竞技体育战略因素（通用3篇）
竞技体育战略因素 篇1
一般来说, 战略管理过程可以简单的分为战略制定和战略实施 (包括战略控制) 这两个阶段。长期以来, 学者们将更多的精力投入到了战略制定方面的相关理论、方法的研究, 并将之发展成为竞争战略的理论丛林, 而对于如何将战略转化为具体的战略措施, 如何将这些战略措施落实下去的研究却比较少。很多研究在评价战略对企业绩效的影响时常常将战略实施加以简化或省略, 其前置假定是只要对企业输入正确的战略就自然会产出预期的结果。很显然, 这种前提假定是值得怀疑的, 因为战略制定后并不意味着它能够自动地被实施, 即使付诸实施, 也会遇到相当大的困难, 事实上, 战略实施通常比战略制定需要更长的时间和更多的精力。
战略管理过程具体可以分为这样几个阶段:战略制定—战略宣贯—战略制度化—资源配置—战略控制。一旦对企业战略达成一致, 并确定了长期目标, 战略管理过程就进入了实施阶段, 这个关键的新阶段不仅受到其本身各阶段因素的影响, 而且受到战略制定阶段的诸因素影响, 因为战略制定和战略实施总是相互依赖、相互影响的。依战略管理过程的角度, 笔者认为可从战略制定、战略宣贯、领导力、体系支持、资源支持和环境方面来探索影响战略实施的各种因素。
一、战略制定因素
一个企业必须首先明确它的使命愿景, 基于内外部环境的分析, 建立长期目标和整体战略。在这个战略制定的过程中, 企业各级人员的有计划的参与不仅可以提高战略决策的有效性 (因为不同的人员可以为决策提供多样化的信息和战略选择方案) , 而且有利于战略的实施。有学者认为, 各级人员的参与, 可以增加对战略的了解和认同, 进而减少实施中的阻力。另外, 战略制定的结果必须以一种清晰、明确的方式呈现出来, 它勾画出企业未来的发展方向和总体路线, 确定企业决策的优先次序。
二、战略宣贯因素
许多企业忽视了战略宣贯阶段, 使得战略实施的相关责任人缺乏对企业战略的深刻理解和认同, 因而战略的实施缺乏自觉性和创造性, 这是导致战略实施不力的重要原因之一。企业不仅要针对内部人员阐释和沟通战略, 进行相关培训和动员, 还要向与战略实施相关的重要外部人员或组织宣讲企业战略, 进而获得他们的支持。
三、领导力因素
以企业C E O和高层管理人员为代表的领导能力, 是战略实施的至关重要的驱动力量之一。更多情况下, 战略实施是做从前没有做过的事 (因为战略目标通常具有挑战性) , 领导者的主要任务就是鼓舞企业员工, 使他们能够朝着共同的使命, 满腔热忱地投入战略实施过程, 主动克服困难去实现企业的战略目标。更重要的是, 领导者要能够为实施提供切实的、持续的支持。
四、体系支持因素
实施战略的关键就是要将战略作为规章制度来对待, 即战略必须制度化, 它必须渗透到整个公司, 也只有这样, 实施人员的日常决策行为才能与长期战略保持一致。战略渗透始于目标计划体系, 即将长期目标分解成短期目标和行动计划, 将企业战略转化为职能策略并建立关键业务流程以创造竞争优势。
除了领导力之外, 战略实施还有这样三个基本的“杠杆”:组织结构、薪酬和文化。钱德勒指出, 战略与结构关系的基本原则是结构追随战略。组织结构设计的目的是为了有效地利用资源和能力去实现企业的战略意图。企业不仅要使各个岗位的职责和权力清晰明确, 还要能有效进行横向和纵向协调与整合。薪酬制度是联系个对任何一个人都没有切身利益, 战略实施就将失败。建立与战略相适应的企业文化, 消除旧文化中的阻碍因素, 是推动战略实施的重要方法。另外, 建立全方位的沟通体系以使关于实施状况或与组织活动相关的信息顺畅流动, 也是保障战略有效实施的必要因素。
五、资源支持因素
战略如果没有相应的资源跟随, 是不可能有结果的。资源不仅是企业各项活动开展的保证, 而且也是促使人做事的激励诱因, 因此战略实施如果缺乏资源或资源配置不当, 将从两方面损害战略目标的实现。由于除了人力资源之外的有形资源均可用价值形态来衡量, 因此战略实施中的资源一般关注人员和资金的分配。其中人员方面, 要在关键岗位配置优秀人才, 提高企业人员的整体水平, 并且建立人才储备, 不断为战略实施输送有效人才;资金方面, 要拥有充足的资金, 预算尤其要支持关键性战略活动。
六、环境因素
战略制定阶段对环境的变化进行了充分的预测, 但随着战略实施的进行, 实际的环境可能出现意想不到的状况, 为了保障战略实施的成功, 企业必须及时发现和应对这些变化。具体来说, 环境因素包括竞争者、顾客、供应商、分销渠道、技术等, 在中国, 尤其应当关注政府的行为, 并与政府保持良好的关系。对这些因素的监测和评价, 应当贯穿战略实施的整个过程, 因此, 企业应当建立一个全面的监控体系, 保障战略得到有效的实施。
参考文献
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[4]、张东生, 李艳双.企业战略管理[M].第1版.北京:机械工业出版社, 2005;228-276
企业战略协同的影响因素 篇2
一、企业实施战略协同的目标
企业战略决定着企业的生存与发展, 它应该具有整体性、长期性、指导性等特征。整体性意味着企业战略管理必须从全局的角度去研究企业的发展, 综合考虑企业内外部的资源条件, 协调内外部各经济主体行为, 以保证企业战略目标的实现。长期性要求企业战略要设定未来相当长一段时间的总体发展目标并对其经营行为进行部署。指导性要求战略必须为企业的经营管理活动提供具有价值的发展方向和主要实现途径, 并能起到激发和调动员工积极性的作用。
企业战略的上述特性对构建战略协同系统产生了内在要求, 如果缺乏企业内外经济主体的协同行为、缺乏对企业内外部资源的整体配置、缺乏对企业长短期发展规划的协调, 企业战略的制订与执行就会举步唯艰, 只有充分利用协同效应才能有效地实现战略的整体性、长期性和指导性的要求。
企业战略协同是指企业在战略制订与执行过程中保持协同合作的状态。其目的是通过协同行为以提高企业竞争优势, 为合理配置企业资源提供战略方向, 使企业的有限资源在实现战略的进程中发挥最大的效用。协同将最大程度上消除阻碍企业内外部各部分组合的障碍, 在整个企业价值链各个创造价值的环节上消除无价值增值的活动, 使整个价值链上价值最大化, 在协作系统内实现优势互补、资源共享, 提高资源利用率, 从而相对于竞争对手获得难以模仿的竞争优势。
二、企业战略协同行为的实施
协同行为产生的经济基础在于企业取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与企业能力之间的紧密关系。基于利益的存在及其实现的可能性考虑, 企业战略协同系统是一个以企业战略为核心, 涉及到多个行为主体, 综合考虑空间、时间因素, 对企业的资金、技术、市场等资源进行合理配置;对企业的采购、生产、销售等经营行为进行相互协调的复杂系统。从企业生存与发展涉及到的行为主体角度, 可将战略协同行为划分为企业内部协同行为、企业外部协同行为。
1. 企业内部协同行为。
企业内部协同行为是基于设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享, 通过整合业务流程, 降低各业务单位的成本, 产生协同效益。雀巢公司通过把在某一类产品或某一个市场所取得的经验向分布在世界各地的下属企业进行推广, 使公司不断利用在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润。
企业内部协同要增长获得内部各行为主体对企业战略目标的认可。从战略目标制定到传达、执行的各个管理环节, 都应有各利益关系方的参与。在战略目标的指引下, 各行为主体将依托一定的组织结构以共享技能、资源的方式, 开展降低成本、增强竞争力的增值行为。各行为主体上下层级、同级之间行为协同的关键在于战略目标的分解与绩效的考核, 任务的分解、绩效的考核既要以个体为设置标准, 亦要以协同产生的功效为标准, 这样才能取得战略协同的可行性。
2. 企业外部协同行为。
企业外部协同通过企业间的合作模式实现。随着经济的发展, 战略联盟已逐渐成为企业间合作的重要方式, 根据企业战略目标的不同可以选择不同的战略联盟类型。如:美国波音公司与富士、三菱、川崎重工等企业结成战略联盟, 共同投资联合开发波音777喷气飞机。日本丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合作使丰田公司提前3至5年在美国建立了汽车生产基地, 同时也顺利地进入了美国汽车市场。
市场机会的识别是确立战略联盟目标的前提, 风险分担与利益共享是其协作基础。战略联盟内成员企业的协作动力及协作需求伴随着任务的完成、目标的实现会逐步消退, 战略联盟将会最终解散, 进一步的协作需要根据企业发展战略、市场机会进行确定。目前, 产业价值链形成的利益共同关系将导向企业更多的采取合作而非竞争的经济行为, 互惠的方式使产业价值链上企业间的交易关系得以长期维持, 企业间的信任程度得以不断加深, 价值链上多赢的局面有效的保证了长期而有效的协同状态。
三、企业实施战略协同的影响因素分析
企业在制订及实施战略过程中, 要认真分析不同经济主体之间存在的协同可能性, 对协同要素的现有状况有准确的认识, 剖析协同的效益与成本, 调整组织结构, 有效配置资源, 建设合作向上的企业文化, 促使战略协同行为的实现。
1. 企业战略。
西方公司在实施多元化战略, 进行跨国业务扩张时, 它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域, 取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折, 因为要取得协同, 就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部, 由此产生大量协调费用、信息费用, 并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应, 导致关联性多元化失败。
因此, 战略与协同之间存在着相互作用的关系, 在制订战略时要考虑协同的可行性;战略实施时, 相应地要求协同行为进行配合, 使其对企业目标的实现产生保障作用。公司可以实行前向整合或后向整合的战略, 通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济, 通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应。
2. 协同效益与成本。
全球最大的商务管理软件制造商SAP, 1999年在SAP亚太区开始了一项新的尝试:在公司内部推行共享服务, 并把它定义为一种协同战略, 即将现有的部分业务职能部门合并为一个新的、半自治业务部门, 旨在提高效率、创造价值、节约成本并提高对总公司内部客户的服务水平。至2004年, 通过内部协同措施, SAP亚太区已经降低了40%的管理成本, 节约了42%的人员数量。
但是协同是一柄双刃剑。协同有效, 意味着“1+1﹥2”, 会产生促进企业生产效率提高、规模扩大、创新发展等积极作用;协同不当, 会出现1+1﹤2的负作用。在构建企业战略协同系统时, 首要考虑因素就是进行战略协同的预期收益与成本的分析, 要注意的是并不是所有的资源共享、技能共享都能产生收益, 都能取得协同收益大于协同成本的效果。
企业协同效应的实现应该从其价值系统中共享要素、共享技能之间的相互作用开始的。企业经营管理中的采购、生产、销售等行为的共享, 以及技术、研发等技能的共享都在一定的经营环境下发挥效能, 因此在协同过程中企业应根据自身实际, 充分考虑特定经营环境下协同成本和协同收益的关系, 合理衡量成本与收益, 采取适当的协同模式, 避免协同失败。企业与外部行为主体之间的战略协同关系以共赢为合作的基础, 必须使协同对行为主体各方都是有益的, 否则合作一方势必退出, 使合作关系不能继续。因此, 只有选择适宜的合作伙伴, 制定合理的合作利益分配机制, 以互利、公正的方式协调合作关系, 才能提高战略协同的效能, 实现多方共赢。
3. 企业组织结构。
企业要调整组织结构, 满足战略实施的要求。企业在对协同要素进行合理分析与配置时, 不能忽视组织管理对其的影响。如果企业管理层级过多, 内部控制链过长, 部门条块分割, 内部横向合作、沟通不畅, 这样的组织结构会导致运作效率低下, 管理费用增加, 是无法配合企业的发展要求的。
企业要根据战略发展要求及自身资源条件, 建立一个便于各经营部门之间协调、联系, 能够使不同经营部门拥有各自的自主权和控制权, 有利于部门间实现技能要素有效转移的组织形式。通过这样的组织结构, 克服各个部门的管理者因不同的专业经验、岗位职责而造成的工作冲突, 帮助企业消除经营部门之间因利益冲突、管理差异、文化差异等因素造成的争夺资源的现象, 提高管理效率, 降低管理成本, 保障战略的有效实施。
4. 企业自身资源。
企业资源是实现协同的技术保障。这里探讨的资源包括企业拥有的实体资源、生产与技术水平、管理能力、品牌商誉等有形与无形资源。企业在进行协同设计时, 要获得关于现有资源及实现战略协同所需的计划资源的相关数据, 能对企业自身资源与能力进行测评, 充分发挥企业所拥有资源和技能的优势, 挖掘资源潜力, 有力地支持战略实施。
制定与执行企业战略离不开对企业现状的分析和未来的预测, 这些工作都建立在信息的收集与处理的基础上。网络与现代信息技术的快速发展, 使信息管理工作在变得更为简单的同时, 也因为信息量的加大、信息的快速变化而变得更为复杂。有效的协同关系是建立在信息传递与共享的基础之上的, 协调的优劣也取决于信息共享程度, 为此企业应重视加强信息技术与管理工作。
5. 企业文化。
战略协同的过程将产生组织结构的变动、人员岗位的调整、业务过程的重组、利益关系的变化等, 每一项变革的推出都必须慎重、合理, 要能起到发挥员工的潜能、实现协同效应的作用。
竞技体育战略因素 篇3
1 研究对象与方法
该文以英国2020年体育发展战略为研究对象,运用文献资料法和逻辑分析法等研究方法,对收集的资料进行整理、总结和分析,提出对我国体育强国发展战略的相关策略。
2 英国体育发展战略的特征
2.1 国家干预和市场经济相结合
英国体育管理组织体系是开放体系,强调政府与社会的广泛合作,把社会力量统一纳入国家体育运动发展战略之中。为了实现政府特定时期的某一目标,由政府加大投入力度,专门设置相关机构,通过制定实施战略计划和政策引导,进行有针对性的、广泛的社会动员,完成预期目标。
2.2 政府投资巨大,关注特殊群体
英国政府对体育方面的财政支出在2002—2005这4年间达到了20亿英镑以上,并在尽可能地情况下提供人力资本上的投资。21世纪初期的英国体育发展战略强调给予特殊群体更多的关注,尤其是儿童和青少年。儿童和青少年问题是其他一切问题的基础,其直接关系到社会的未来,当前政府对儿童的投入会为未来的社会带来益处。
2.3 民主化和实用化
英国是最早的体育现代化国家,相关体育战略计划的制定,也逐渐从中世纪的君主独裁方式转变为当前的现代民主决策方式。对政府决策方面进行改革,他们认为在政府进行一项重要的决策时,权衡不同群体的利益,考虑各方面的意见,从而逐渐将政府引上了民主决策的道路。场馆设施的建设随着政策方向的改变也逐渐向灵活型转变,变得更加经济和实用。
2.4 维护国家与民族声望
英国有着悠久的竞技体育运动传统,是曾经享誉全球的“日不落帝国”。英国体育发展战略在大力发展社区体育的同时,也在积极培养优秀的体育后备人才,努力发展竞技体育,力争在国际大赛中取得优异成绩,以更好地提升国家与民族声望。
3 对我国体育强国发展战略的启示
3.1 更加重视体育“强身健体、促进教育发展、降低犯罪率和扩大社会包容度”等方面的社会价值
英国政府之所以大力投资体育运动,是因为体育不但可以强身健体,而且可以提升教学质量,降低犯罪率,增大社会包容度。体育对一个国家的发展起着举足轻重的作用,这更应该引起我国对体育的高度重视,为我国制定体育强国战略做好铺垫。
3.2 重视青少年后备力量的培养,为公民创造更多的体育参与机会
英国政府重视对青少年儿童的培养,提倡不直接给公民提供福利服务,运用到体育发展上也就是由国家为公民尽可能地创造更多的体育机会。当前我国政府相关部门应切实抓好青少年儿童的体育工作,及早发现和培训优秀体育后备人才;完善组织管理体系,合理有效利用资金,大力发展和推广体育俱乐部体系,为公民创造更多体育参与机会,提高群众体育参与率。
3.3 大众体育和竞技体育双轨制发展
英国当前发展体育的核心目标就是不断地提高大众体育参与率,制定了一个长期运动员发展计划(LTAD)来进行人才的识别和发展,促进大众体育和竞技体育双轨制发展。这对我国制定实施体育战略是一个很好的借鉴,建议我国相关政府部门在完善举国体制集中力量发展竞技体育的同时,也要积极重视群众体育的发展,在资金投入和体育设施建设上都给予有力的支持,使其能够真正为竞技体育奠定基石。
3.4 “民主与科学”体育发展战略的制定与实施
英国体育政策经由多方参与制定,如,学者、体育实业家、志愿者组织、官员、议员等,最后通过民主的方式决策。以此为鉴,我国体育战略的制定应多采纳更广泛的意见。在实施过程中,政府应该与学校、体育俱乐部以及其他社会组织紧密配合,采取一些切实可行的科学管理措施,创造一个自然的环境,扩大青少年体育参与。
4 结论与建议
4.1 结论
21世纪初期前20年的英国体育发展战略的主要措施有以下内容:第一,发展体育文化,增加参与人数,关注特殊群体。多部门密切合作,增强学校体育设施的可用性。第二,增强国际竞争力。第三,改进举办大型体育活动的方法和主要设施;第四,完善组织管理体系。中央政府需重视体育活动,建立框架清晰的资金资助计划,加强与自愿者组织以及其他私营部门的合作,共同推进体育现代化。
4.2 建议
更加重视体育强身健体、促进教育发展、降低犯罪率和扩大社会包容度等社会价值,大力发展体育运动;体育发展战略的战略思想和方针应该更加重视青少年后备力量的培养,为公民提供更多的体育参与机会;体育发展战略目标应该向大众体育和竞技体育双轨制发展方向进行;体育发展战略的制定和实施要更加民主和科学。
摘要：北京奥运会后我国提出了从体育大国向体育强国迈进战略,这是新的历史时期党中央、国务院对我国体育发展提出的新要求。该文运用文献资料法和逻辑分析法等研究方法,阐明了英国2020体育发展战略的基本特征,通过归纳总结,提出对我国体育强国战略的启示。
关键词：英国体育,体育发展战略,大众体育,竞技体育
参考文献
[1]《体育大国向体育强国迈进的理论与实践研究》课题组编.体育强国战略研究[M].北京:人民体育出版社,2010.
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