乳业合作社

乳业合作社（精选9篇）

乳业合作社 篇1

近期“三鹿奶粉”事件, 牵动了全国人民的心, 给婴幼儿生命健康带来巨大危害, 给我国奶业以至食品行业声誉带来了极大的影响。此次事件问题奶粉生产厂家之多、影响范围之广, 令人震惊。党中央、国务院高度重视, 采取了紧急措施, 使这一食品安全事件得以有效控制。

痛定思痛, 人们不仅要问, 是什么人对原奶做了手脚?据了解, 三鹿问题奶粉污染主要途径有两条, 一是来源于散户奶农送交的原料奶;二是“奶霸”或称奶贩子强行收购的原料奶。不法分子人为地在原料奶中做了手脚, 才造成了今天的重大食品安全事件。这些人为什么要这样做?牵强的理由:一是饲料大幅上涨而鲜奶价格不涨, 奶农赔钱;二是“奶霸”强行垄断一些市场, 恶意地控制奶价, 使奶农蒙受损失;三是乳品企业拥有绝对的话语权, 使小规模的散养户处于弱势地位。有数据显示, 有的企业竟然十多年鲜奶价格保持一角钱的浮动范围。奶农为了生存、奶霸为了高额利润, 置法律于不顾, 铤而走险。

然而如何保护奶源不受污染, 解决奶源安全问题?现行办法中最有效的一个就是企业建立自己的奶场, 直接控制奶源。但是, 在目前以散养户为主要奶源的格局一时难以改变的情况下, 自办奶场不应成为唯一出路。也不能说, 只要有散养户存在, 奶源安全问题便无法解决, 办法还是有的。不少地方通过办农民专业合作社, 把奶农组织起来, 实行标准化生产, 便可有力保证奶源达标。山东沂水县申泰奶牛专业合作社是三鹿集团的奶源地之一, 仅中心牧场就拥有上千头奶牛, 每天几十吨鲜奶供应三鹿集团设在潍坊的加工厂。如此大规模的供奶量是否会有安全问题?“三鹿奶粉”事故发生后, 2008年9月16日, 临沂市质监局检查了合作社的牧场和养殖场, 结论是奶源没有任何问题。另据报道, 供应北京奥运会检验完全合格的乳制品奶源也来自于由奶牛合作社组成的“奶联社”。对于如何解决奶源安全问题, 一些人把希望放在加强监管、检测的力度上。的确, 我们不可否认这一点的重要性, 然而, 如果仅就检测技术层面而言, 就好比“道高一尺, 魔高一丈”, 新技术、新原料层出不穷、防不胜防。要从根本上、源头上解决奶源安全问题, 还在于原奶生产方式的转变, 即将原来高度分散的奶牛养殖户组织起来, 建立合作社, 进行集约化、标准化生产, 这是一条可供选择的正确道路, 也是国际上乳制品业发达国家已经运用成熟、通行的办法。

建立合作社一是能降低奶农的饲养成本和饲养风险, 还能确保优质的奶源。这是因为合作社把奶农组织起来, 依靠合作的力量为社员提供技术咨询、资金协调、科普宣传、疫病防治等服务, 引导社员科学管理和规模饲养, 同时负责统一收奶、统一验质、统一发售, 过程透明, 杜绝了原料奶采集环节中可能掺假行为。二是合作社的力量得到了壮大, 有了洽谈权, 可以和企业坐下来谈判, 维护了奶农的利益。三是对乳制品企业来讲, 通过合作社可以获得稳定的奶源基地, 与奶农形成固定的原料供应关系。签约合同收奶, 定期记账付款, 彻底清除收购环节掺杂作假获利的可能性。四是合作社有利于培养奶农的民主意识, 提高奶农的综合素质, 推进民主化进程。这一点在乳业发展的现代化进程中是非常重要的因素。五是合作社的发展壮大, 有了较强的经济实力, 可有效地解决“赔钱时大量宰杀奶牛”这一制约奶牛业发展的瓶颈问题, 稳定了奶牛的存栏数, 保证了奶业的健康发展。

“三鹿奶粉事件”使我国的乳制品行业遭受重创, 这是一个深刻的教训。改变原料奶的生产方式, 加快合作社建设已经刻不容缓。记得杜青林部长说过, 政府是现代畜牧业的组织者和推动者。而合作社恰是现代畜牧业的重要表现形式, 没有政府的引导和资金、政策等方面的支持, 奶牛合作社很难发展壮大起来。愿我省的奶牛合作社在政府的英明领导下, 像“四川洪雅奶牛协会”“新疆伊犁奶牛合作社”一样迅速发展起来, 从而带动地方经济快速发展。

乳业合作社 篇2

评论：

食品安全事件，总在刷新着我们对企业的看法。比如今天要说的企业，光明。此前曾经因为抱怨抽检太多的光明，最近屡屡爆出食品安全问题。从月初的配送牛奶的酸败事件到近日又被曝光“小小光明宝宝奶酪”添加含有乳矿物盐的食品添加剂。如此种种，连质监局都呼吁这光明集团应承担起保障食品安全的社会责任，光明品牌必须对得起“光明”二字。而很是讽刺的是，在遭到上海市质监局“点名批评”之前，曾发布声明坚称奶酪符合国标的光明乳业，还在“喊冤”，称产品合格，此事纯属误解，但到昨日下午5点半左右，光明乳业最终在官方网站上挂出新声明，称在上海市质监对此事件调查后作出了处理决定，公司完全接受，并向消费者致歉。

难道说，如果没有质监局直接指名道姓的点名批评认为“企业存在不诚信行为”，这光明就可以一直假装自己很“光明”？就可以对所有的食品安全事件当作不存在？把所有消费者的权益抛诸身后，眼里只有盈利就够了？

当然，最讽刺的事情还在于，“国家对乳制品的抽查已经到了无以复加的程度”，就连光明都曾经很是矫情地抱怨过的大力度的抽检，缘何为何检测力度加强了，问题却依旧频发？多位专家纷纷表示，“除了企业自身的管理，我国乳业标准缺失、安全体系不健全也是很大的原因。”

有评论认为，消费者完全可以在这个时候用脚投票。然而，很悲催的是，即使不选择这个不“光明”的光明，消费者却无奈地发现，这似乎已经是天下乌鸦一般黑的世界，你看光明不“光明”，蒙牛总是在“蒙”人，咱们还能喝到放心奶？那个号称质量最好时期的奶业，却频频以各种“门”事件，来让我们心惊胆战。我们有用脚投票的选择？有没有？很显然，没有！

这厢消费者很是无奈，而那厢的企业，却依然一副死鸭子不怕开水烫的样子。就说现在这个事件，爆发了，通报了，点名批评了，企业说要整改了，这又能如何？这对企业来说，代价太小了。像光明也就在股市上连续四个交易日下跌罢了。当上海主管部门指光明是擅改配方，将依法给予处罚的时候，这最终的“处罚”是什么？罚点钱？企业最不怕了，就权当这钱就“公关”去了，最好埋单的还不是消费者。

乳业合作社 篇3

自2007年起, 达能对光明发起一系列发难性行为:首先, 在未与光明解除关系之时, 与其竞争对手在相同产品领域合作;其次, 达能突然将由光明乳业推向市场, 并培育成熟的明星酸奶产品交由竞争对手经营, 对光明产生了实质性的威胁;最后, 达能宣布将持有的光明乳业20%股权全部撤资, 二者之间的“联姻”宣布结束。如何转危为机避免“分手”给光明带来的负面影响, 成为光明的当务之急。

危机分析

光明乳业当时面临的现状为:2004年开始痛失乳业老大的地位;2005年发生郑州的扩张管理危机;作为上市公司连续几年业绩低迷, 增长不到2%;公司刚刚进行董事长、总裁分置, 内部处于调整期。因此, 光明公共事务部对整个事态进行了危机预警和管理的评估和分析, 找到并确定危机源头, 制定了《“自助创新, 畅通天下”可能性隐患应对方案》。

危机应对管理

●议程设置引导舆论, 树立诚信合作形象

针对达能的第一个动作, 鉴于当时达能还是光明的第三大股东, 光明采取“积极应对”的传播战略和策略行动, 与投资者、消费者、合作伙伴、员工等各类目标公众积极沟通, 掌握话语权主动讲实情, 摆明道理, 以情感人, 以产品和事实说服人。

息事宁人。为避免达能与光明的关系僵化, 光明尊重大股东达能的要求, 不主动给媒体发布信息, 并用双方商榷的统一口径回复有采访意愿的媒体。

澄清事实。选择意见领袖, 就光明与达能的事实情况做一对一沟通。并说明光明虽然备受为难, 但还是尊重对大股东意见, 展示出光明作为合作者的诚信姿态和品牌企业的基本素质。

●离开碧悠超越达能, 光明乳业破蛹蝶变

针对达能将光明培育成熟的产品交给光明的对手经营, 导致光明酸奶市场份额的下降的事实, 光明以“离开碧悠超越达能, 光明乳业破蛹蝶变”为主题, 采取“亮剑反击”的策略和行动。

亮剑反击。积极主动出击;提高企业创新研发的核心竞争力;创造生产足以和达能竞争媲美的酸奶产品。

●传播关键信息

A、身为酸奶霸主, 光明仰之弥高钻之弥坚, 自主品牌切入高端市场, 直接与酸奶高端产品竞争;

B、基于领先研发实力和高端品牌运作经验, 光明新帅对畅优酸奶的竞争发展战略, 充满信心沉着应对;

C、合作--学习--超越的自主创新, 是光明乳业参与国际竞争、跻身世界乳业十强的必由之路。

●鱼龙混杂跟风炒作埋患, 乳业自主创新呼唤理性

针对达能20%外资股权撤资, 光明“主动出击”。依据事实说清楚:达能离开光明全部撤资的真实原因在于, 十五年来长期规划控股光明、做大达能品牌, 需求没能满足后的失望和无望。

掌握话语权。变被动为主动, 对各类媒体讲述, 打造高科技光明核心竞争力的动人故事。

创建新的传播逻辑。时值国家大力倡导企业自主创新大背景, 借势做“高科技光明有足够的能力成为中国自主创新企业”的大文章。

效果评估

历时三年多, 光明在管理与外资合作破裂的危机中, 体验了转危为安、化危为机的跌宕震荡全过程。

1、公司运营层面转危为安:根据第三方提供的媒体传播监测信息显示, 在“与达能分手”危机管理的媒体报道中, 大量采用光明乳业主动提供素材的媒体多达198家以上;见报正面报道多达236篇以上。自发转载正面新闻报道的网站多达575家以上。

2、产品市场层面化危为机:危机使光明畅优新品适时问世, 通过创意营销获得成功, 成为光明产品的主力军。

上海光明乳业 篇4

公司简介

光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。

作为国家级农业产业化重点龙头企业，光明乳业长期以来秉承“创新生活、共享健康”的企业使命，始终以领先变革的首创精神，锐意进取、不断创新，在打造中国新鲜品第一品牌的事业中取得了一定的成绩。2000年，“光明”系列产品获第27届中国奥运代表团唯一指定乳制品称号；2001年，入围“中国最受尊敬企业50强”； 2002年至今，历年入选“上海100强企业”，排名逐年上升；连续入围由中国企业联合会、中国企业家协会组织评选的“中国500强企业”。2004年，在著名媒体《财富中国》发布的《2004年中国证券市场领导力报告》中，光明乳业入选“2004年全国最具领导力的20家上市公司”；2005年，被商务部国际贸易经济合作研究院评定为全国诚信等级AAA1企业；2006年，在中国社会科学院和中国经营报组织的竞争力年会上获得“卓越自主创新新产品”称号；2007年1月，被国家商务部评为06中国最具市场竞争力品牌。同年9月，被卫生部、农业部、公安部、国家工商总局、国家食品药品监督管理局等联合授予“中国食品安全十强企业”称号，是中国液态奶企业中唯一获得此称号的企业。2007年10月通过上海市质量金奖评审组的复评，再次荣获“上海市质量金奖”。光明品牌已经走过了她50多年的发展历程。为消费者提供安全、新鲜、营养、健康的乳制品是全体光明人的责任和追求。目前，光明新鲜牛奶、新鲜酸奶、新鲜奶酪的市场份额均位居全国首位。

联系方式:

光明乳业总部地址:上海市吴中路578号

光明乳业总部联系电话：021-54584520

光明服务传真：021-64654538

产品系列：

鲜奶系列：基础牛奶、功能牛奶、儿童牛奶

常温奶系列：基础牛奶、酸牛奶、风味奶、儿童产品

酸奶系列：

奶酪系列：奶酪、奶油

奶粉系列：婴儿奶粉、成人奶粉、工业奶粉

乳业合作社 篇5

9月20日-24日,被视为全球乳业发展风向标的IDF世界乳业峰会在立陶宛首都维尔纽斯召开。此次峰会以“让可持续发展的乳业弥补营养的鸿沟”为主题,聚集了来自世界各国的乳品企业、学术界人士及政府官员。蒙牛乳业总裁孙伊萍作为中国乳业唯一在世界乳业领袖论坛发言的嘉宾参加了会议。

国际乳品联合会(IDF)是权威的非赢利性国际乳业组织。一年一度的IDF世界乳业峰会是全球最高规格的乳业专业性会议,受到全球乳企及各国政府的高度关注。在经济发展的拉动下,中国已经成为全球增长最快的乳品市场。晋升“全球乳业11强”的蒙牛此次出席IDF世界乳业峰会,一方面展示了中国乳业的综合实力,另一方面也通过与世界乳业的深度对话,探索如何在新的时代背景下,共同改善乳品的营养安全。

21日下午,“2015世界乳业领袖论坛”拉开帷幕,孙伊萍在论坛中发表了“创新是发展的引擎”的主题演讲。孙伊萍说,“蒙牛的愿景是成为‘以消费者为中心,创新引领的营养健康食品公司’,这既符合中国消费升级的需求,也是中国乳业融入世界竞争的需求。创新是实现乳业营养安全可持续发展的动力来源,蒙牛依靠‘国际化’和‘数字化’两大战略不断创新”

“创新引领”一直是蒙牛战略布局的重头戏,为此,蒙牛加速开启了从“中国牛”到“世界牛”的谋篇布局。去年底,蒙牛与新西兰鹏欣、Miraka携手展开海外牧场、工厂的直接合作;今年,蒙牛旗下雅士利在新西兰的奶粉工厂也将正式投产;近期,蒙牛与世界农业第一名校UC Davis签署了共同建立并运营“营养健康创新研究院”的框架协议。为与国际接轨,加强管理、提高品质,蒙牛与法国Danone、丹麦ArlaFoods、美国WhiteWave等建立了深入的战略合作伙伴关系,从技术资源到智力资源、人才资源,蒙牛以整合创新的思路,搭建起乳品营养安全的共赢生态圈。

蒙牛在数字化管理和数字化产品的创新上也取得了一些成绩。蒙牛与IBM共同推进SAP系统提高运营效率、建立全产业链的食品安全信息大数据等方面的合作。应用数字化技术做产品,蒙牛向市场推出二维码可追溯牛奶、智能塑型牛奶M-PLUS等数字化牛奶新品,今年7月,蒙牛联合纷美包装等合作伙伴启动了“可追溯+”项目,致力于实现“一包一码”的可追溯。

在互动提问环节中,中国成为被提问最多的对象。孙伊萍详细解答了各方对于中国及蒙牛有关食品安全和可持续发展等关注问题。“立足营养安全,蒙牛希望通过不断创新,为消费者提供更多样化的、健康营养的优质乳品,成为一家‘最具中国活力的’国际化公司”,孙伊萍最后表示。以蒙牛为代表的中国乳业正在加速战略转型,增强国际竞争力,以深邃的国际视野炼造乳品的“中国品牌”

引入国际牧场最严食品安全标准

9月30日,蒙牛牧场国际食品安全标准交付暨牧场认证在现代牧业蚌埠牧场启动。该项目是中国和新西兰两国政府间的合作项目在企业的落地,也是蒙牛通过新西兰AsureQuality(AQ)和普华永道中国的技术支持和专家经验,首次引进牧场国际食品安全质量保障体系

这套标准是借鉴AQ在国际食品安全领域的操作经验,并结合中国牧场通用标准操作规程(SOP)制作的,是目前行业中最严标准。包含从牧场原料、动物健康、饲养的管理,原奶的采集、挤奶设备清洗、运输管理,及牧场环境保护等各个环节。据悉,该标准依托蒙牛牧场实施及完善后,有望成为建立中国版牧场标准的基础。

蒙牛生态圈合作伙伴,现代牧业副总裁陈红波、圣牧高科副总裁高凌凤在谈及对这套标准的亲身感受时讲到:“这套体系,可以让牧场系统的了解到自己的改进与提升空间。这种第三方的认证,更可以体现出系统化、细节管理的牧场牛奶品质的优势。另一方面,这种模式,也协同了牧场和乳品生产与国际接轨。”

据悉,标准交付后,项目前期将在蒙牛生态圈内战略合作伙伴现代牧业、富源牧业、圣牧高科等率先推广认证。2015年计划推广2-4个牧场,计划2016年,蒙牛集团战略合作供奶方都要通过该标准认证。

此外,为建立共赢生态圈,协同源头伙伴共同提升牧场管理水平,蒙牛邀请了新西兰专家,通过理论与实践结合,培训牧场食品安全保障标准流程和牧场现场模拟认证,为今后培养出蒙牛自身的牧场专家和专业审核团队提供有力保障。

近年来,蒙牛围绕产业链的质量安全与国际一流公司展开了资源的充分互补和融合。尤其在奶源建设上,蒙牛进一步推行Arla Gaarden牧场管理体系,并与SGS等国际机构建立战略合作,为其品质背书。目前,蒙牛规模化、集约化奶源比例已接近100%。此次借助中新两国政府支持下的农牧业质量安全和技术合作平台,将进一步推动其品质管控的国际水平,增强消费者信心,打造国际认可的中国乳品品牌。

蒙牛生态圈引领中国奶业

10月14日,蒙牛奶源2020可持续发展生态圈行动—一牧场主大学新学期启动仪式暨第二届蒙牛“牛人”大赛决赛活动在内蒙古举行。来自全国的一线奶源技术人员携“以牛为本、服务牧场”的技术创新课题齐聚蒙牛和林基地角逐金牛奖。国家奶牛产业技术体系首席科学家李胜利、中美奶业研究中心办公室主任杨敦启等专家领导参与评选。这是蒙牛通过整合全球资源,借助全球技术创新平台,带动奶业生态圈伙伴共同提升的又一次实践。

今年4月,蒙牛在北京启动“蒙牛奶源2020可持续发展生态圈项目”。蒙牛总裁孙伊萍也在多个场合强调创新于企业可持续发展的重要性。在今年9月作为唯一受邀乳业嘉宾出席中美农业创新战略对话时,蒙牛总裁孙伊萍曾表示“通过快速整合全球各个环节的优势资源,服务广大的消费者。”而牧场主大学正是这一理念在前端奶源的呈现。

以蒙牛牧场主大学、牛人大赛等为代表的蒙牛奶源2020生态圈行动,从乳业产业链最前端环节入手,构建影响全行业的“奶源可持续发展的生态圈”,以多样化的培养方式,促进行业技术服务水平的整体提升,给消费者提供更好品质的产品。宁夏银川鑫福源牧场主感言:“现在才感觉到自己之前那根本就不叫养牛,只是简单的喂牛。科学养牛提高了牛奶品质,给自己带来了经济效益,让我们养牛人更加有信心”。

据悉,截至2015年,蒙牛奶源生态圈行动累计投入资金超过10亿元,培训牧场主超1300人,帮扶123家牧场饲喂管理等21个维度平均提升20%。在聚焦科学喂养提升牛奶品质的同时,推动牧场环保指数、奶牛福利得到巨大改善。

“我参加了两届牛人大赛,200多个技术创新课题都是我们在对牧场主的技术服务实践中总结出来的,不断的技术创新,不仅使我们自身提高,最重要的是牧场主对科学养牛意识的提升”。参赛选手焦作事业部奶源技术服务员工葛旭东谈及感受时讲道。牛人大赛充分展现了蒙牛奶源一线员工对“育好牛,产高品质牛奶”的深层认知与重视。

生态圈合作伙伴北京中地种畜有限公司总裁张开展表示“蒙牛站在供方角度上帮助供方,为供应商服务,开创了反向服务的先河”。国家奶牛产业技术体系首席科学家李胜利感言:“为产业、为政府、为学术界,蒙牛都走在了前列”。

近年来,蒙牛持续利用自身优势,整合行业资源,以“国际化”和“数字化”两大驱动,不遗余力地探索“共赢生态圈,创新引领奶业可持续发展”的中国奶业强战略。目前,蒙牛规模化、集约化奶源比例已接近100%,从奶源建设到产品创新,蒙牛与众多生态圈伙伴引领中国奶业可持续发展。

蒙牛获第六届中国企业环保奖

10月15日,由每日经济新闻主办的2015第六届中国企业绿色发展论坛在北大博雅举行,本届论坛以“绿资本、新势力”为主题,同时揭晓2015第六届环保清馨奖评选结果,蒙牛在此次评选中脱颖而出,斩获“第六届中国企业环保清馨奖”。

此次环保清馨奖评选指标包括环境—排放标准、经济—环保价值、节能减排情况、节能投入、技术创新等。活动以线下调查问卷与专家网友评选两种方式进行,经过网友提名,微信问卷调查,和专家记者走访优秀企业三个阶段,为期两个月的考察和评审,最终决出年度清馨环保企业。

记者了解到,作为中国乳业的“碳”路先锋,蒙牛时刻以绿色发展为己任,践行并推广低碳理念。2009年率先成立全国首个致力于草原建设和保护的“蒙牛生态草原基金”,先期注资启动首批草原生态保护项目。2010年开始率先使用“可再生林”产品的无菌环保包材均通过了FSC或SFI森林体系认证,保护森林资源的可持续发展。2013年蒙牛新增污水在线监测系统,成为国内首个企业内部实现所有生产厂联网的实时监控。此外,蒙牛出资500万元,与中华环境保护基金会设立“蓝天绿地”专项基金,通过与社会力量共同发起“壹块扫霾”、以及生物多样性调查、扫霾夏令营等活动,提高消费者环境保护意识、促进每个人环境保护行为习惯,通过点滴努力保护环境的公益活动。

评审专家表示:蒙牛用实际行动证明绿色项目在企业可持续发展中的重要作用,一个企业对环保价值的投入往往能投射出其在国际化发展远略和技术创新思路等诸多方面的平衡和完善。

乳业合作社 篇6

以上是记者在佳木斯市畜牧兽医局采访时偶然了解到的情况。在局领导的推荐下，记者来到新纪元集团旗下的另一家子公司———新纪元大酒店，对这家企业的项目负责人朱广君进行了采访。从采访中记者进一步得知：佳木斯市新纪元乳业有限公司成立六年来，大体经历了三个发展阶段：

一、2003年—2005年为打基础、边建设边生产阶段

集团公司于2003年9月份在佳木斯市郊区沿江乡政府西南侧，新建新纪元优质奶牛养殖示范园区，占地面积24万平方米，建筑面积2万平方米，累计投资4 520万元，新建牛舍20栋2万平方米、榨奶间2栋1 200平方米、办公生活设施2 000平方米及围墙、运动场、园区绿化等基础设施工程。2004年底从澳大利亚进口500头澳系纯种荷斯坦育成奶牛。聘用2位高级畜牧师和3位繁育、营养专业技术人员，并在养殖工人上岗前进行了全面系统的养殖专业技术知识培训。项目累计完成投资2 700万元。2005年底进口奶牛陆续产犊产奶，年产奶达到5.5吨/头。公司被评为佳木斯市重点民营企业。

二、2006年—2007年为集约化发展、产业化经营阶段

新建青贮窖3万立方米(7个)、灭菌室30平方米、车库200平方米，进行了路面改造;购置大型联合收割机(新疆牧神1 000型)1台、小型挤奶机(利拉伐)10台、粉碎(揉碎)机2台(套)和运输车辆3台。同时，按订单农业统一种子、统一肥料、统一收贮、统一结算的“四统一”经营模式，与110家农户签订了种植收购合同，建立1 200亩青贮玉米及胡萝卜、苜蓿草优质饲料种植基地。到2007年，本着以“民办、民有、民受益”的原则，以园区周边饲料种植户和奶牛养殖户为基础，以养殖园区为依托，正式成立了佳木斯市郊区新纪元奶业专业合作社，会员发展到130人。园区奶牛陆续进入“2～3产奶期”，平均单产达到6吨/年，园区日产奶量达6吨/天左右。由于生奶脂肪、蛋白率含量等主要监测指标高于国家标准，目前价格为3.52元/千克，居黑龙江省最高水平。

公司先后被评为黑龙江省民营科技企业、佳木斯市农业产业化重点龙头企业。

三、2008年至今为生产标准化、养殖上规模、管理上水平阶段

实施农业部《奶牛标准化规模养殖生产技术规范》，按照“奶牛养殖标准化、良种繁育工厂化、粪污处理无害化”的经营思路，加快园区标准化规模养殖建设步伐。先后与东北农业大学动物科技学院、省畜牧站、市畜牧站、XY种畜(天津)公司等科研院(所)进行了技术合作，在澳牛训养、发展绿色鲜奶、提高乳脂率、应用性控冻精、快繁优育等方面取得了初步成果。购置鱼骨式挤奶机2套，可同时对18头奶牛挤奶，提高了牛奶的质量标准。先后购置了大型联合收割机、意大利TMR全混合日粮搅拌车等一批先进的机械设备，同时安装了电脑监控系统，对各功能区实行全方位监控管理。园区员工70人，农民专业合作社发展到220人，其中种植户130人养殖户60人，运输户30人。按“四统一”的经营方式，签订种植收购合同，建立无公害青贮玉米、紫花苜蓿、胡萝卜等优质饲料种植基地和玉米秸秆收购基地4 650余亩。

近几年，在国家和省、市、区各级领导及相关部门的关怀和支持下，经过六年来的艰苦创业，新纪元标准化大型奶牛养殖示范园区已初具规模，正在步入饲养科学化、管理标准化、作业规范化、防疫程序化、奶牛良种化、生产集约化、环境园林化的良性发展轨道。项目达产后，奶牛产奶量达7 800吨/年，将成为乳品加工厂的高产奶源基地，销售收入2 520万元/年(其中：鲜奶销售2 340万元/年、犊牛增值180万元/年)，利润1 008万元。按“公司+基地+农户”的农业产业化经营方式运作，可直接带动1 000多个奶牛专业户，并直接安排120余名农村剩余劳动力或下岗职工再就业，同时带动饲料、运输、服务等相关行业的发展。

俗话说得好：火车跑的快，全靠车头带。作为一家民营企业集团，新纪元的发展愿景间接体现为企业家的职业素养，而新纪元能走多远，也必然与决策者密切关联。

新纪元集团是集商贸、餐饮、畜牧于一体的大型民营企业，总资产达1.1亿元。董事长付飞是从本乡本土走出来的农民企业家。1963年1月份生于黑龙江省佳木斯市沿江乡黑通村，大学专科文化程度，工程师职称。

1999年组建佳木斯市新纪元实业有限公司，成立新纪元商城，兼任黑龙江省家具协会副会长;2001年成立新纪元大酒店;2003年8月份组建佳木斯市新纪元乳业有限公司，正式组建了佳木斯市新纪元集团，自任董事长，兼任黑龙江省奶业协会理事、佳木斯市奶业协会副会长。

饮水思源、知恩图报是中华民族的传统美德，这一点在付飞的身上体现得尤其明显。正所谓吃水不忘挖井人，致富不忘众乡亲。为了回报家乡，多年来，通过发挥园区龙头带动作用，通过“赊犊喂养，以奶还款”等方式，建立收奶站，扩大养殖规模，解决农民“买牛难”、“卖奶难”两大困扰奶牛养殖业的难题。在订单农业经营方式启发下，他发现合作社是有效的新模式，开始组建成立合作社，发挥桥梁和纽带作用。紧紧依托园区，建立合作社、园区、农户和谐发展的模式，大力推广良种繁育，统一商品标识创名牌。

多年来由于饲养方式落后，奶牛养殖几经“大起大落”，特别是受2006年“杀牛倒奶”不利环境的影响，公司所在的沿江乡一度造成奶农仅有60余户，平均散养2～10头/户，单产4吨/年左右，比全省平均水平低20个百分点。主要问题是饲养分散、管理粗放、信息不灵、技术落后，其原因：一是技术投入不足，良种化水平低;二是营养不合理，奶牛当黄牛养，没有青贮，往往是到产奶期再加精料;三是防疫、技术力量薄弱，延续传统的养殖方式;四是鲜奶市场不稳，奶价偏低，长期处在“品种劣-产量低-效益差”的粗放型经营管理之中。新纪元养殖园区与蒙牛尚志分公司等签定了《原奶购销协议书》，稳定了鲜奶销售渠道。在此背景下，新纪元奶业专业合作社按“生产联合，资源共享，全程服务、利润均沾”的原则，建立“园区+合作社+养殖户、种植户”的经营模式，引进先进技术，组织农民发展规模养殖，提高奶牛生产的经济效益，促进奶牛业的快速发展，带动农民脱贫增收致富。此举可谓是一石数鸟、善莫大焉。

在建的新纪元乳品加工厂位于佳木斯市郊区沿江乡政府西侧，哈同公路北侧，东南距养殖园区1 000米处。总占地9万平方米，建筑面积1.57万平方米，计划总投资10 986万元，一期工程包括：主体车间、库房、动力车间、车库、综合办公服务楼等，购置成套设备与设施60余台/套。目前已完成工程建筑面积10 165平方米，其中厂房4 354平方米，综合办公服务楼5 812平方米，累计投资1 300万元。项目一期将形成60～200吨/日的加工生产能力，开发干奶粉、奶酪等高科技含量的乳制品。

为了保护环境，发展循环经济，本着“资源化、无害化、减量化和综合利用“的原则，近期在奶牛养殖示范园区建设一座日产沼气2 200立方米、年发电109万千瓦时的大型沼气工程。本工程以生物质能转化技术为核心，将粪污资源转化为沼气(发电)再生资源，其同步产品沼渣、沼液转化为有机肥，回收用于种植业。

国产乳业当自强 篇7

无疑, 全面放开二孩后, 将有望迎来一波人口红利, 让婴幼儿配方奶粉市场大幅扩容。专家预计, “全面二孩”实施后可能在2017年出现生育高峰, 预计每年将带来新增人口300万~800万之间, 估计中值为500万。按照目前的消费量, 其所带来约35%的新生儿增量, 可以让配方奶粉市场扩容240亿元左右, 显然, 这将是一个巨大的市场商机。

但业界人士对此表示谨慎乐观。专家指出, 目前许多企业已经开始调整经营战略, 筹备产能扩张。一些大型乳企, 或许会为了保持公司战略的稳定性, 不会对产能计划作出过多的调整, 但由于中小型乳企发展缺乏长期战略规划, 他们往往更看重的是短期利益, 大多会选择扩张产能, 偏偏在中国乳业最不缺乏的就是中小企业。倘若产能扩张的规模大于新增市场需求, 市场供需矛盾将会进一步扩大。因此, 这对于产能本已过剩的国内奶粉行业来说, 未来依然存在较大变数。

近年来, 国际国内乳价大幅下跌, 国内乳企业绩普遍下滑, 乳农更是举步维艰;虽然全面放开二孩政策有望带来200多亿的市场增量, 但由于跨境电商、海淘代购的不断发展, 进口奶粉规模持续扩张, 已对国内乳业带来严重冲击。加之, 国内80后、90后消费者网购已成习惯, 又对国产品牌信任缺失, 这使得跨境电商、海外代购规模不断放大, 客观上为进口奶粉大举进军中国市场提供了有利条件。因此, 随着市场竞争日趋激烈, 纵然这新增市场全部被吸收, 也未必能够惠及所有企业, 并不意味着今后国产乳企的日子就好过了。

长期以来, 我国婴幼儿奶粉市场庞大, 品牌繁多, 截止目前持有婴幼儿配方乳粉生产许可证的企业有103家、2 000多个品牌。由于很多小品牌的存在, 使生产体系、安全体系、技术体系等难以保障;同时品牌的多元化本身也造成消费者信心不足, 忠诚度难以提升, 一直影响着产业的做大做强。而由二孩政策带来的新增市场, 注定要更多的流向品牌形象好、渠道资源丰富的大型乳企。而与外资品牌相比, 国产品牌在这些方面并不具备明显优势。目前除了伊利、贝因美等口碑较好的品牌之外, 大部分国产品牌能分到的新增市场都相当有限。而在跨境电商快速发展的影响下, 随着海外乳品代购数量的增加, 消费者在国内的购买量必然减少, 加之, 进口奶粉关税下调和零关税政策的实施, 国产奶粉的低价优势已被打破, 进口奶粉将会凭借其品牌、奶源、质量方面的优势抢食新增市场, 对国内乳企形成进一步挤压。因此, 未来行业内的竞争以及中外品牌之间的竞争将会更加激烈, 行业洗牌必然加速。

事实上, 为了改变国产乳业长期存在的产业集中度低, 产品结构和质量散、乱、差的局面, 避免挤压式竞争造成内耗, 近年来国家的乳业政策导向一直是集中再集中。从已经施行的新版《食品安全法》及即将实施的配套法规来看, 政策也一直在向着加强监管, 提高准入门槛的方向发展。在最近举行的国家奶粉新政与行业对策高峰论坛上, 国家食药监总局司长马纯良表示, 推进婴幼儿奶粉配方注册, 一方面有利于保证产品安全, 另一方面督促企业加强对产品的研发, 最终目的是要为婴幼儿提供最好的产品。

最近公布的《食品安全法实施条例》修订草案 (征求意见稿) 和《婴幼儿配方乳粉配方注册管理办法》 (征求意见稿) 中, 更有“每个企业不得超过3个 (或5个) 系列 (品牌) 9种 (15种) 产品配方”的内容。无疑, 随着最严奶粉新政的落地, 国内将有上千个婴幼儿奶粉品牌淘汰出局, 乳业上下游也将会陷入突变式结构调整的阵痛中。不过, 届时行业的集中度将会得到提高, 监管也将更为细致, 市场乱象将得以规范, 从长远看, 将有利于行业的健康发展。

中国乳业之战略 篇8

从注重战术向关注战略方向转变

从中国乳业几十年的发展历史来看, 众多具有国有性质的企业都没有获得真正的市场优势, 我们现在看到的众多的区域型乳品企业, 大部分都是国有性质或者是从国有性质转变为私营性质, 在国退民进的盛宴中, 由原来的管理层通过MBO的形式获得了企业的所有权, 但由于多年国有企业的经营思想, 并没有为企业的快速发展获得更多的空间。

近年来, 我们看到了以蒙牛为代表的私有性质的企业获得了快速的发展, 在他们攻城略地的时候, 更多区域型企业喟叹生不逢时。为什么在同样的市场环境下, 同样的政策指导下, 自己的发展却屡屡受挫呢?

不可否认的是以蒙牛为代表的企业在快速发展的过程中, 由于对产业链的建设不够, 造成了市场的恶性竞争, 但市场经济的核心就是自由经济, 为什么要把责任推向这些企业呢?其真实的原因是更多的区域型企业在战略规划上目标不清晰, 没有合适的执行人, 没有看清楚市场发展的大势, 更没有能力去把握这种大势, 更不会去制造这种大势。反而在营销的战术上关注过多, 很多人觉得蒙牛的成功是营销的成功, 是公关推广的成功, 但这些实际并不是最为核心的, 最为核心的是蒙牛的经营战略, 做全国市场的经营思维, 对于像《超级女声》、赞助航天员等大型公关活动, 其它企业也有这样的机会, 但在具体的运营上并不能够保证执行的彻底。

很多企业都在战术上进行你死我活争斗的时候, 这些企业却在战略的规划上进行了深度的研究, 比如圣元。当圣元进入中国奶粉行业的时候, 国内的奶粉行业已经有很多个前位企业、名牌企业, 但为什么圣元能够后来居上?很多企业看到的可能是战术的成功, 比如营销的精细化、执行力等, 不可否认, 这是一个企业成功的基础, 但这还不是本质, 本质依然是企业的核心领导层对于企业战略的把握。圣元在市场初期, 建立根据地, 摸索市场营销的模式, 建立模式, 进行市场复制, 不知道有多少企业做过这样的工作。

也许很多企业不服气, 为什么说我们没有战略?我们也有目标, 要走出区域, 面向全国。但有一个关键因素是:你要如何走出区域, 如何走向全国, 有没有步骤, 有没有具体的时间表, 企业有没有这样的资源?比如人才、管理、价值链分配等等, 当这些都不具备的时候, 你如何去达成你的目标?

如果你还在纠缠于战术的成败, 而没有明确的企业发展战略, 相信你未来的发展会更加困难。中国的企业不缺乏战术的胜利, 缺乏的是对战略的理解和正确战略的设计。

从价格战向价值战转移

价格战是企业间竞争过程中最为直接、效果最为明显的一个方法, 在过去的多年中, 价格战每年都会上演, 最终的结果是企业由于参与价格战而盈利能力下降。有人会说:“我的市场份额在扩大”, 可事实上并不如此。你的市场份额是建立在损失自己利益的基础上的。当你没有利益可以让渡给消费者的时候, 就意味着你最后的一张王牌已经没有了, 你还能给消费者什么呢?除了低价之外还能提供什么呢?

中国乳业发展的过程中, 价格战所起到的摧毁性的市场攻击, 不仅仅给消费者带去了灾难, 也给企业带去了灾难。有人说, 价格战的受益者是消费者, 用更低的价格去购买更高价值的产品, 这不正是消费者所需要的吗?的确如此, 但可能正是这种一时之利, 造就了“三聚氰胺”事件。价格战看上去是消费者在受益, 但从更长远的角度考虑, 最终依然会损害到消费者的利益。

企业从价格战向价值战方向转移, 是提高企业竞争力的最为有力的措施。价值战作为一种更高级别的竞争形式, 从整个产业链来说, 将是一个最有前途的发展路径。中国的乳品企业已经开始了这方面的尝试, 比如上海光明, 通过建立自己的优质牧场, 生产高品质的有机巴氏奶, 由于物以稀为贵, 价格是普通牛奶的两倍以上, 但依然供不应求。这种现象说明为消费者提供更好的产品, 就能够获得更高的商品价值, 更高的商品价格意味着企业有更好的盈利, 更好的盈利意味着企业可以投入更多进行产品研发和整个产业链的建设, 有了这样的基础, 消费者就可以得到自己完全满意的产品。从这个意义上看, 从价格战过渡到价值战, 是企业未来生存发展的必由之路。

从渠道争夺到消费者争夺

得渠道者得天下, 相信这句话在很多企业领导那里都听过, 但果真如此吗?并不尽然。如果你的产品不符合消费者的消费需求, 占有更多的渠道也没有用。当前的渠道成本由于厂商的不断投入而使费用水涨船高, 比如商超, 所投入的各种费用对于中小企业来说, 已经是极不符合投入产出的, 比如特渠酒店, 随着费用的不断增加, 曾经是这个渠道的全国老大的妙士也逐渐淡出了市场, 这些都说明通过渠道的争夺并不能真正获得市场。要想获得市场, 企业就必须通过真正决定市场规模的消费者来建立竞争力, 而建立消费者的信任将成为未来市场竞争战略中非常重要的一个内容。

企业无论通过什么样的渠道进行产品的销售, 最终的目的就是为了达到消费者的满意。渠道不过是企业的一个工具, 而消费者才是企业最终的目标。渠道的存在是为方便消费者购买到产品, 而对渠道的成本的增加, 无疑会加重消费者购买的成本, 如果渠道的高成本不能转嫁到消费者的身上, 企业就要为这部分成本买单, 这样就会增加企业的的经营成本, 随着经营成本的增加, 企业对消费者的服务就可能降低标准, 结果就是消费者不能够获得满意的服务 (服务包括很多方面, 比如产品质量、包装、产品的价值等, 这些因素构成了消费者对产品的满意) , 不满意就注定消费者进行消费转移, 结果就是企业的销售逐渐降低, 最后企业微利, 没有更多的利润, 没有发展的支撑, 造成恶性循环。

当前大部分企业对渠道的争夺是从自身的利益着手, 是一种本我的考虑方式, 是一种直线式的经验主义, 总感觉如果占有更多的渠道就可以获得更多的销售, 但事实并不如此;而从消费者方面考虑的话, 是一种无我的考虑方式, 是一种曲线的达成目标的方式。既然企业对渠道的争夺目的是为了争夺消费者, 何不直接争夺消费者, 直接从消费者的需要着手?满足了消费者的需要, 就达到了企业经营的目的, 无论是通过何种渠道模式。这样的好处是从源头抓起, 而不是从自身的角度考虑, 是从消费者的角度考虑。

从产品宣传到营养教育

中国当前的人均饮奶量远低于发达国家, 这与中国的饮食传统有很大的关系。多年来, 国内的乳品企业大部分都是从产品宣传着手, 通过产品概念的炒作、产品口味的创新等进行传播, 而实际上中国广大的二三级市场的消费者对于牛奶的营养价值并没有完全认识到。

2008年的三聚氰胺事件后, 消费者对于乳品的消费信心更是受到了影响。对于城市市场理性的消费者来说, 该怎么消费还怎么消费;但对于绝大部分三四线市场感性的消费者来说, 他们要么远离牛奶, 要么去寻找牛奶替代品, 特别是受三聚氰胺事件直接影响的数万消费者, 他们会直接影响到周围的人的购买决策。

产品概念能够直观地让消费者认识到产品, 但当前更需要的是对消费者的营养教育和消除对牛奶的不信任。从更长远的角度考虑, 要继续扩大市场的份额, 中国的乳品企业要不断地通过营养教育的方法来促使更多的消费者去认识牛奶、认可牛奶。

营养教育主要通过广告、各类宣传单页等方式进行, 而最好的方法就是能够和消费者面对面的沟通, 这样消费者容易理解, 更能接纳企业的观点。

从争夺市场到价值链建设

企业的盈利来自于市场的占有率, 这在多年来影响着企业对生存的基本看法, 但事实上, 企业能否盈利关键是在价值链上的价值分配是否合理, 从而在整个价值链上获得利润。争夺市场是企业间竞争的表面形式, 企业只有通过占领更多的市场份额来达到销售最大化, 但销售最大化并不能保证企业的良性发展, 当所有的企业都为市场份额而奋斗的时候, 相信很多企业都在为每年的盈利状况担忧。

市场竞争到白热化的程度, 企业就会加大投入, 随之而来就是降低利润, 以获取市场份额, 结果就是各类参与竞争的企业都达到了盈利的最低水平。多年来, 中国的企业都是通过这样的方式发展的, 在发展的过程中, 不考虑企业自身优劣势, 结果就是整个行业的利润水平低, 市场虽然需求很大, 并且快速成长, 但更多的企业并没有成长, 特别是80%以上的区域型企业, 通过价格战, 已经进一步把自己的生存区域缩小, 盈利能力降低, 如此恶性循环, 发展肯定受到影响。

而通过价值链的建设, 企业能够获得价值链各个环节的利润, 同时通过价值链的建设, 企业可以获取竞争优势, 结果就是有优质的产品为消费者提供, 有优质的服务让消费者满意。目前的中国乳品市场环境, 国家已经在三聚氰胺事件后启动了整个乳品价值链建设的投入, 相信企业也能够量力而行, 通过奶源建设、生产控制、物流优化、营销创新等方法而建设价值链, 从而获取市场竞争中的优势。对外争夺市场肯定是需要的, 但对内能否建立合理的价值链分配体系则是未来乳品企业生存和发展的必由之路。

从大众营销到体验营销

消费者的多样化特征是当前乳品企业要面对的现实, 如何在多样化的环境中建立企业的竞争优势呢?最简单的方法就是让消费者能够认识到企业的产品。

我们知道, 乳品具有冲动性消费的特点, 产品的包装、广告、价格、陈列、导购都可能会影响到消费者的购买决策, 但这些基本的要素如果没有达到统一的组合, 消费者就会不断地转换购买品牌, 消费者的忠诚度是与企业的品牌和产品的价值有关系的, 如果消费者感到某个品牌的产品对其更实惠, 消费转换就成为可能。

大众营销的特点就是让更多的消费者购买企业的产品, 但随着当前消费环境的变化 (如经济危机、三聚氰胺事件等) , 消费者购买产品会变得更加谨慎, 作为乳品企业, 必须更加注重与消费者的沟通和交流才有可能解决潜在的问题。

而体验营销的特征具有以下几个特点:注重顾客的体验;考虑消费者的基本状况;消费者是理性和感性的情感复合体。正是基于这样的特点, 企业才可以通过多角度的方法去满足消费者的需要。由于体验营销有让消费者参与的特点, 这就意味着消费者通过对产品的深层次的认识而获得好感。我们要深刻地认识到不仅仅是让消费者体验到产品的口感、功能和服务, 更重要的是让他们体验到产品所倡导的健康、时尚的生活方式。唯有如此才能够进入消费者的内心, 影响消费者的购买行为, 达到营销的竞争战略的差异化。

从大众营销到体验营销的转变, 是企业快速发展、建立竞争优势的新型方法, 唯有通过和消费者进行更多的直面交流, 才能让消费者对企业有更深层次的认识, 而这种认识会直接影响到消费者的购买决策。

新西兰乳业概况 篇9

新西兰政策方法:主要驱动因素

为了了解新西兰乳业的结构和功能, 有必要更广泛了解新西兰政府农业政策的制定方法。新西兰农业政策高度依赖市场运作, 尽量减少政府干预。在这方面, 新西兰值得重视的因素包括:

●从20年前开始, 国内政策明显转为以市场为导向;

●新西兰作为农产品出口国的长期经验;

●希望减少国际贸易扭曲, 避免导致资源的错误分配。

新西兰经济改革 (始于1984年) 的重要特征是通过取消补贴, 创建了一个平等的游戏场 (包括农业和整个经济界) ——进而使市场成为决定资源配置的基本决定因素。这个方法导致一个更为简单的农业政策框架的出现。例如, 新西兰不实行下列措施:

●生产配额 (供应量几乎完全取决于市场运作) ;

●干预采购或公共储备;

●出口退税;

●对农民的直接补助 (一些情况除外, 如严重气候灾难, 动植物疾病爆发或提供研究和开发资金) 。

尽管新西兰的改革给农民带来真正的挑战, 但转为以市场为导向的政策受到大多数农民的支持, 他们看到这种变化带来的好处。如今, 农民仍然坚决支持这些改革。结果清晰表明, 新西兰农业和整个经济都受益于自上世纪80年代开始的经济和农业政策的重大改革。

新西兰乳品行业:结构概况

新西兰约有11 600个奶牛场, 平均场占地约131 hm2。每个奶牛场平均有366头奶牛, 每年生产120 000 kg乳固体 (平均每个生产季节生产140万L原奶) 。

随着生产规模扩大和技术进步导致的合并, 新西兰奶牛场的总数不断减少, 但奶牛场和牛群的规模在不断扩大。奶牛场管理结构也变得更加多样化, 尽管大多数奶牛场仍是所有者自己经营。收益分成放牧是一种较普遍的生产模式。近年来, 随着牧场、牛群规模和资本需求的增长, 公司所有制开始流行起来。

由于新西兰乳业主要基于放牧, 牛奶生产呈季节性模式, 每年7月到下一年5月初是挤奶季节, 牧场主和加工者受不利气候条件的影响极大。基于放牧的乳业是一种低成本生产系统, 但比基于精饲料饲养的系统更易遭受气候风险。

由于土地使用取决于相对经济回报和土地的适宜性, 新西兰乳业还要与其他初级产业及城市扩展竞争土地。近年来, 乳业的回报一直较高, 导致一些土地从养羊和肉牛转变为奶牛场。在这种情况下, 新西兰全国乳品产量在最近9年里, 平均每年增长3%。这种增长受一系列因素的驱动, 包括基因改良、技术进步和通过土地转换而进入这个行业的新牧场主。2008/09生产季新西兰牛奶产量达到约160亿L的高峰。

奶牛牧场主通过一个行业利益组织——“新西兰乳农协会” (Dairy NZ) , 投资于牧场研究。这项由Dairy NZ进行的研究, 靠乳固体征收3.6分/kg的强制性缴费提供资金。生产者每6年投票表决一次, 决定是否继续实行这项缴费。

如前所述, 新西兰生产的牛奶93%作为奶制成品或成分产品出口。尽管新西兰是国际主要乳制品出口国, 但全球用于国际贸易的奶制品仅占总产量的6%, 新西兰产品约占其中1/3。这意味着, 实际上新西兰牛奶产量仅占全球的2%。

行业结构

传统上, 新西兰乳品加工行业以牧场主拥有的合作企业为主体。这种合作模式不断进化并保留在新西兰农业中, 以应对农业生产者共同面临的各种挑战。

合作模式在传统上是支撑新西兰乳品加工业的基础结构, 牧场主一般都喜欢合作模式, 因为它可以有力地保证牧场生产的牛奶得到及时的收集、加工, 并由合作加工公司以合理的价格支付报酬。牧场主在合作企业管理结构中的角色 (由于拥有加工设施的所有权) , 也为牧场主提供了供应链中的强大地位。

随着运输网络和技术的改进, 牛奶收集和加工的规模经济开始形成, 并逐渐刺激行业合并。例如, 1935年新西兰有大约500个奶牛牧场主合作企业, 到1985年这个数字降至约100个, 到2000年仅有4个。

目前, 新西兰有三家乳品加工企业在运营:Fonterra恒天然合作集团公司、Westland合作乳品公司和Tatua合作乳品有限公司。这三个合作企业占新西兰牧场牛奶收集量的96% (2008/09生产季) 。Fonterra是最大的合作企业, 2008/09收集量占92%。新西兰牛奶产量的其余4%由一些投资人拥有的公司收集。这些公司 (其中最大的是Open Country Dairy、Synlait和NZ Dairies Ltd) 从2001年开始进入乳品加工业。在过去2～3个生产季中, 这些投资人拥有的公司迅速扩张。至少在未来几个生产季, 非合作企业收集的牛奶份额预计仍将继续增长。

然而, 合作模式也有一些缺点。百分之百合作所有制结构经常会遭遇融资困难, 这会限制它们实现增长的能力。合作企业还会面临所谓的“赎回风险”, 因此没有“永久”资本;而作为正当权利, 交易股东可随时停止供应牛奶并撤回全部资金。一些合作企业通过支付现有股东长达十年之久来处理这种风险。但新西兰最大的合作企业则由法律责成其在现有牧场主退出时支付。这是为鼓励竞争而迫使Fonterra采取的开放性进入和退出政策。Fonterra的工作仍是解决合作模式的缺点, Fonterra目前启动的资本重组程序的目的是:确保进一步稳定资产负债表, 引进新资本, 同时保持Fonterra鼓励竞争的措施和激励机制。

牛奶生产者与乳品行业的合同关系

由于新西兰乳品行业的市场导向, 新西兰对牛奶供应合同的监管很少。但即使如此, 对Fonterra而言, 仍存在着这种监管。这使得加工者和牧场主可以确定最适合各自需要的牛奶供应条款和条件。

新西兰普遍存在的这种合作结构塑造了大多数牛奶生产者与乳品加工行业的合同关系。作为供应合同的一部分, 新西兰三大乳品合作企业要求牧场主购买合作企业的股份。合作企业保持股份价格标准, 牧场主必须持有一定数量的股份, 与牛奶供应量挂钩。在这种合作结构之下, 牧场主增加牛奶供应量的唯一办法是更多地购买合作企业的股份--其成本包括收集、加工和销售这些增供牛奶所需要的设备和其他资产成本, 并为该公司提供流动资本。

对比之下, 新西兰投资人拥有的公司倾向于向牧场主提出为期3～6个生产季的长期合同。这些公司不要求作为供应者的牧场主购买公司股份。

作为新西兰乳品行业的重要参与者, Fonterra与牧场主之间的合同关系的一些要素是根据《新西兰乳品行业重组法2001》 (DIRA) 强制执行的。根据DIRA, Fonterra在每个生产季必须接受奶牛牧场主 (包括新牧场主和增加产量的现有牧场主) 的所有供应, 并允许现有牧场主退出 (包括离开该合作企业或减少产量) 。Fonterra的股东-供应者还有权将他们每周牛奶产量的最多20%供应给独立加工者。此外, Fonterra还必须在任何时间以相同价格发行和赎回合作企业股份。这项价格等值要求直接导致建立“公平价值” (而不是票面价值) 股份估值程序的需要。

这些规定, 包括“公平价值”股份价格, 确保牧场主能够在“无可争议”的基础上自由进入和退出, 而Fonterra则必须在30个工作日内以现金形式向供应者支付赎回股份的价值。Fonterra管理委员会在每个生产季开始之前, 根据独立的估值设定股份价格。这对Fonterra有效设定原奶价格有强大的激励作用, 否则它的供应者会离开。这些规定可避免实行牛奶价格管制的必要, 确保Fonterra与其牛奶供应者之间合同关系的平衡。

与Fonterra相比, 新西兰其他合作乳品公司有票面价值股份, 可能造成新股东得到意外之财而现有股东损失资本, 除非相关合作企业的价值体现在奶牛场的价格中。

牛奶生产

新西兰的奶牛场是私人拥有和经营的企业, 牧场主独立负责确定生产多少牛奶以及将这些牛奶卖给谁。牧场主根据面临的自然和经济因素作出生产决定。在其他条件相同的情况下, 新西兰奶牛牧场主的生产水平直接受短期牛奶价格以及他们对未来牛奶价格的预期的影响。

对新西兰牧场主而言, 变化的经济因素和气候因素给企业带来了充分的挑战, 而增加政府干预因素可能会使情况变得更加复杂。新西兰牧场主明确表示他们喜欢尽量减少政府干预的、基于市场的经营环境。

由于新西兰奶牛业基于放牧形式, 牛奶生产具有高度季节性, 且高度依赖于气候条件。为了减轻不利气候条件的影响和调节市场, 牧场主采用灵活的牧场管理系统, 通过减少或增加牧场投入来影响生产水平。合理掌握辅助饲料和/或肥料的使用量是管理生产水平以应对市场变化或气候因素的关键。

例如, 原奶价格高时, 新西兰牧场主会增加肥料和辅助饲料的投入。此外, 如果预期原奶的价格 (相对于其他产品的回报) 将保持高位, 那么会有新牧场主进入这个行业或者现有牧场主会通过购买更多土地和/或奶牛来扩大生产能力。例如, 在乳制品价格高涨期间, 由绵羊和肉牛放牧转为奶牛场或用于支持奶牛养殖, 如干草储备或生产青贮饲料等的土地转化率显著上升。

相反, 原奶价格低落时, 牧场主会降低成本投入, 进而降低生产水平。同样, 在预期回报较低期间, 奶牛场的扩张会明显减弱。

原奶价格

由于很少有行政干预影响乳业市场, 新西兰原奶价格几乎完全取决于国际商品价格 (国际供需平衡) 和新西兰的汇率波动。由于Fonterra从牧场主收集的牛奶占总产量的92%, 因此Fonterra支付的原奶价格被新西兰其他乳品公司, 特别是非合作公司当作基准价格。Fonterra的牛奶价格 (表示为新西兰元/kg乳固体) 由牛奶价格成分和价值回报 (持股分红型报酬) 构成。牛奶产季的最终报酬只能由Fonterra管理委员会在该季结束时确定, 从而平衡季节性波动 (这种波动在以季节性和放牧方式为特征的新西兰奶牛行业中始终很明显) 。

DIRA鼓励竞争的规则确保Fonterra在良好的商业激励机制下有效设定原奶价格。其中最重要的是上述的开放性进入和退出制度。这项制度允许牧场主按照协议的条款和条件, 在“无可争议”的情况下转而向其他加工者供应牛奶, 进而使Fonterra面临一个可竞争的市场。如上所述, 如果Fonterra提出过低的牛奶价格 (这意味着过高的股份价格) , 那么牧场主可能选择离开Fonterra而向其他加工者出售牛奶。

另一方面, 如果Fonterra提出过高的原奶价格 (这意味着过低的股份价格) , 那么它会收到不合算的牛奶, 为此还不得不增加生产能力进行加工。此外, 由于卖给新来者的新股份过于便宜, 损害了现有股东的利益。这将导致Fonterra财务业绩下降。

Fonterra的原奶价格是基于该季乳制品销售的商业回报减去生产、分销和营销成本。Fonterra的定价方法正在变得更有活力和透明, 特别是推出了“全球乳品贸易”系统 (globalDairy Trade (g DT) ) 。这个系统可展示基于市场的产品价格, 进而为原奶价格的“向后推导”提供了一个良好的起点。Fonterra的原奶价格预测贯穿整个生产季, 并在该季结束时最终确定。

最近, Fonterra股东表决同意Fonterra发行新的“干”股。这种股份基本上是投资股, 因为它们不带投票权, 而且无需供应牛奶。这样, Fonterra现在有了更多的激励以提供有效而透明的红利和原奶价格。

如何应对剧烈价格波动

如前所述, 新西兰牛奶产量占全世界牛奶供应量的2%。我们的产品大部分用于出口, 并在国际市场上进行交易。新西兰乳品出口量占世界乳品贸易量的6%。

新西兰乳品行业对国际市场的依赖意味着它们特别容易受市场波动的影响。

由于国际乳品贸易大多采用美元计价, 而新西兰牧场主得到的报酬是新西兰元, 因此美元/新元交叉汇率的变化增加了新西兰牧场主的价格和收入波动性。新元是小币种, 新元市场可能持续波动, 从而加剧国际乳品市场价格变化的影响。

尽管如此, 新西兰政府并没有提供市场价格支持或其他行政干预以支持或稳定奶牛场收入。因此, 牧场主不得不依靠自己采取措施来管理价格和收入波动。

新西兰政府的理念是, 农业是像其他任何行业一样的商业, 商业风险应当尽可能由受影响的企业来管理。因此, 政府的方法是确保适当的政策框架到位, 以鼓励新西兰乳品行业的竞争和创新, 同时确保信息透明。新西兰相信, 这个政策框架, 尽管相对比较简单, 能够使行业利用自己开发的工具有效管理持续的价格波动 (即使在波动剧烈的情况下) 。因此, 新西兰政府的支持政策仍将集中于研究与开发, 以及消除严重灾害 (如牛结核病) 等方面。牧场主用于管理价格和收入波动的一些方法包括:

在牧场层面

●改变牛奶生产水平;

●改变牧场投入水平以控制成本或改变生产;

●利用企业资产负债表改变牧场资产水平, 以求得收入的平稳增长;

●生产肉类作为收人的补充来源, 帮助稳定牧场收入;

●饲养肉牛幼畜和母牛犊, 作为收入的另一补充来源;

●牧场家庭成员离场就业, 提供相对稳定的补充收入来源;

●在牧场资产状况允许的条件下争取银行贷款

在加工和营销合作企业层面

●通过年度价格联营解决短期价格波动;

●产品组合多样化;

●根据相关价格改变产品组合;

●利用远期汇率管理汇率风险;

●改变企业资产平衡水平, 平顺价格和牧场主收入

●远期合同销售;

●从长远看, 乳品行业正在进行开发衍生市场的工作, 这将增加用于风险管理的工具;这些工具也可供富有经验的大型牧场企业用于风险管理。

作为最后手段, 牧场主像新西兰其他公民一样可以利用社会保障网。新西兰政府提供的福利系统包括广泛的保障措施, 如养老金、疾病福利、残疾补助、育儿津贴等, 还有专门为受大中规模不利事件 (如洪水) 影响的牧场主设立的“农业援助金”。这个款项与新西兰失业救济金相同, 但根据农业情况作了调整, 目的是确保牧场主能够在因遭灾而没有收入的情况下购买基本生活资料, 如食品、电力、电话和交通等。这个款项的最长期限为12个月, 而且不能用于支持经营没有经济可行性的牧场的家庭。

新西兰主要乳品公司概况

●Fonterra合作有限公司-Fonterra创建于2001年, 由新西兰两个最大的乳品合作企业合并而成。这次合并是《乳品行业重组法2001》促成的。Fonterra有大约10 500个持股的牧场主供应者, 牛奶收集量占新西兰总产量的92%。Fonterra完全属于持有该合作企业公平价值股份的牧场主供应者所有, 持股比例与乳固体供应量相关。Fonterra是著名的国际乳品公司, 活跃在全世界190多个市场。

●Westland奶制品有限公司-成立于1937年, Westland目前有大约380个持股牧场主供应者, 牛奶收集量占新西兰总产量的3%。Westland完全属于持有该合作企业票面价值股份的牧场主供应者所有, 持股比例与乳固体供应量相关。Westland的产品包括奶粉、黄油、蛋白质和AMF。Westland在南岛西海岸有自己的加工厂, 在坎特伯雷有一个烘干设施。2008年, Westland出口产品占其总产量的77.5%。

●Tatua乳品合作公司 (Tatua) 成立于1914年。Tatua目前112个持股牧场主供应者, 牛奶收集量占新西兰总产量的1%。Tatua是个封闭合作企业 (不接受新牧场主) 。Tatua完全属于持有该合作企业票面价值股份的牧场主供应者所有, 持股比例与乳固体供应量相关。Tatua有自己的品牌, 生产多种消费品、食品和成分产品, 以及用于营养补充剂的特殊食品成分和蛋白质。Tatua的产品90%以上供出口。

新西兰非合作乳品公司

●Open Country Dairy (OCD) 目前有4个加工厂运行在新西兰的3个地方, 总加工能力约8亿L。OCD在2004年它的第一个生产季生产了约6 000 t奶酪。从那时起, 产量逐渐增加到接近每年20 000 t的工厂产能。它还有一个乳清粉厂和两个奶粉厂。2008/09年, OCD收集的乳固体占全国总产量的2.4%。

●Synlait于2008年8月在坎特伯雷收购了一家奶粉厂。2008/09生产季收集了全国1%的乳固体。日本公司Mitsui&Co拥有该公司22.5%的股份, 并提供供应链管理专业知识。

●NZ Dairies有限公司于2007年9月在其位于南坎特伯雷的工厂开始生产。NZ Dairies完全属于俄罗斯营养品公司Nutritek。在2008/09生产季, NZ Dairies收集的乳固体占全国总产量的0.7%。

新西兰法律框架

2001年, 新西兰乳品行业开始了改革进程, 导致《乳品行业改革法2001》 (DIRA) 的诞生。DIRA通过下列措施为 (过去严密监管的) 乳品行业带来了规则和结构上的改革:

●促进新西兰两个最大的乳品合作企业 (New Zealand Dairy Group和Kiwi Co-operative Dairies) 合并为一个合作公司——Fonterra;

●取消新西兰唯一的官方出口商 (新西兰乳品局) , 解除乳制品出口限制 (通过一个直到2010年的分级逐步解除的程序) ;

●成立牲畜改良公司并建立全国乳畜群改良数据库。

DIRA鼓励竞争的规定

DIRA包含一些与Fonterra相关的鼓励竞争规定, 以确保新西兰乳品市场的竞争性和有效运行。这些规定包括开放奶牛牧场主进入和退出与Fonterra签订的牛奶供应合同。同时允许Fonterra牧场主将其生产的最多20%牛奶供应给独立的乳品加工者。Fonterra还必须确保, 在任何时候接收半径为160 km之内任何地点生产的, 属于下列情况之一的乳固体的1/3以上: (1) 根据与独立加工者签订的合同供应的;或者 (2) 根据与Fonterra签订的合同但到当前生产季结束时期满的合同供应的。