考核改进论文

考核改进论文（共11篇）

考核改进论文 篇1

考核是为了提升企业整体绩效, 助人、成人, 凝人心、聚才力。晋升、奖惩和利益分配从来就不是、也不应该成为主要目的, 更不是为了“治人”。

科学合理地进行绩效考核, 是企业管理走向成功的关键。许多企业虽然已认识到绩效考核的重要性, 并且在考核中投入了较大的精力, 但是在绩效考核工作中仍然存在一些问题。防止和有效解决这些问题的措施是在实施绩效考核管理之前, 从企业的管理者到员工要统一认识, 明确各自的职责和角色, 通过开诚布公的沟通和对目标的切实执行, 推进绩效考核工作顺利进行。

主要问题分析

1.把确定薪酬或奖惩作为绩效考核的根本目的

许多企业都将考核作为薪酬或奖金分配的依据, 这在给员工带来一定激励的同时, 也使得考核在员工心目中更多是一种负面的意味, 从而产生心理上的反感和抵触, 这也是为什么有些企业实施绩效考核不成功或事倍功半的原因之一。

2.考核指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中重要的、也是较难于解决的一个问题。如何建立科学的绩效考核指标体系, 使考核指标具有可操作性, 许多企业对此重视不够。有些企业制定的绩效考核指标, 在任务绩效方面仅从工业生产总值、产品销售收入、产品销售总量等经营性指标加以衡量, 而一些反映企业经济运行质量的指标, 如应收账款、现金流量、资金周转率等未包括进去。还有一些非经营性指标, 如环境治理资金投入、生产安全隐患整改率、员工来信上访人次 (批次) 、劳动争议处理结案率等很重要且能够量化的关键工作指标, 未列入考核体系。

3.把绩效考核与绩效管理割裂开来

有些企业对绩效管理的认识较片面, 往往把绩效考核、绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来。如单纯地为了评估员工的表现而实行绩效考核, 或把绩效考核等同于绩效管理, 当考核完成、奖励确定、提拔公布后就认为“万事大吉”了, 忽略了考核的根本目的在于不断提升组织的绩效。久而久之, 绩效考核代替了绩效管理, 流于形式。

实现向绩效管理的转变

1.由单一的绩效考核向整体绩效管理转变

(1) 树立以人为本的现代管理理念。企业应将考核作为完整的绩效管理的一个环节来看待, 对绩效考核进行正确的定位。尤其应转变管理观念, 把单一的绩效考核转变为企业整体的绩效管理, 从增强企业核心竞争力、实现发展战略的高度认识绩效考核, 从以人为本的人性化管理的角度定位绩效考核, 从人力资源管理和人力资本特点的内在要求出发, 实施绩效考核。同时, 还应认真研究员工的心理需求, 站在员工的立场制定考核方法, 尊重员工的价值, 充分调动员工的积极性、创新性。

(2) 认识考核的目的是为了提升整体绩效。绩效考核的首要目的是对管理过程进行有效的掌控, 其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效、组织的绩效, 并通过考核结果的反馈, 提升员工和企业的整体绩效。把考核结果用于确定员工晋升、奖惩和各种利益的分配, 是次要目的。

(3) 达到凝人心、聚才力的考核目的。考核、管理不是为了治人, 而是助人、成人, 凝人心、聚才力。应通过考核, 做好人力资源管理工作, 实现“人岗匹配”;分析绩效问题, 采取针对性措施提高各层级专业技术人员和管理人员的工作效率;激励生产操作人员提升技能水平和产品质量;发现、选拔优秀员工和骨干员工, 聚集能够认同企业文化、促进企业做强做大的精英人才。

2.根据经营目标和管理实际确定考核指标

制定行之有效的绩效考核指标是考核工作取得成功的重要因素, 是建立绩效考核体系的中心环节, 同时也是员工最关注的问题。在制定绩效考核指标时要注意以下问题:

(1) 设计绩效考核内容的战略导向。绩效考核不是一项孤立的工作, 而是与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理等密切相关。所以, 实行绩效考核应坚持企业发展战略导向, 与经营计划、战略重点相一致, 以使考核指标经过自上而下逐层分解后, 确保方向的一致性, 确保对提高企业的整体绩效产生实际作用。

(2) 分析、确定考核的重点。企业从每个部门到每个中层、每位员工, 担负的工作和任务不同, 有的是重点工作, 有的是常规性工作。如果对所有人员、所有工作都进行面面俱到的考核, 势必会形成“眉毛胡子一把抓”的现象, 把握不住工作的重点和关键。企业应在众多绩效考核指标中提取居于核心或中心地位、具有重要性和关键性的指标———KPI (关键绩效指标) 。笔者结合多年的实际工作, 提出制造业企业的KPI (见下表) :

(3) 结合实际, 量化考核内容标准。业绩考核指标应是“有形的”、可度量的, 要“看得见、摸得着”, 如果含混不清、抽象深奥, 则无法使用, 形同虚设。设计指标标准的可行度要高, 做到“蹦一蹦够得着, 跳一跳摸得到”, 这样才能保障标准在预期时间内能够完成。如果指标标准定得太高, 那么实现率就低, 考核不仅失去了意义, 而且也挫伤了员工的积极性。如果指标标准定得太低, 那么全部完成后, 会掩盖问题, 不利于企业发展。确定指标标准, 一方面要落实国家政策法规和上级的要求;另一方面, 要以同行业先进企业为标杆, 不断提高绩效、缩小差距。

3.考核方法与考核内容有机结合并进行动态调整

确定绩效考核的具体内容、采取符合企业实际情况的考核办法, 是绩效考核成功的关键。考核指标内容和考核方法既是静态的, 也是动态的。确定考核内容或考核指标后, 考核办法也应随之出台。随着市场环境变化、企业发展和绩效管理机制不断完善, 对考核指标内容势必要进行适当的调整, 相应的对绩效考核的内容也要进行相应的修订, 以使考核内容、考核方法具有相关性。此外, 在确定考核方法时还应认真考虑管理成本。

4.加强全过程沟通和全员培训

以绩效考核为主的绩效管理, 是对员工达到何种目标、为什么要达到此目标而达成的共识和承诺, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和提高员工的能力。企业绩效管理要达到良好的效果, 必须取得员工在思想上的认同、管理中的理解和支持, 因此务必抓好三个环节:

(1) 做好全程沟通。沟通贯穿于绩效管理的全过程, 是在上级领导与下级员工之间进行的。沟通的主要内容包括:绩效考核对员工既定的工作职责、员工的工作对企业实现目标的影响;员工与上级之间应如何共同努力以提高工作绩效;如何排除影响绩效的障碍;企业对工作绩效如何衡量、考核、激励, 有哪些明确的要求和规定;绩效存在的问题及其原因等。通过沟通, 上下层级之间对绩效考核的结果、绩效评估评价的结论、绩效改进措施等达成共识。同时, 在沟通中上级管理者要对员工及时地进行指导、帮助、督促, 在改进工作、提高绩效上求得思想上的一致和行动上的协同。

(2) 做好全员培训。绩效目标是由企业全体员工一起努力, 并且是从管理者到一般员工以共同合作方式来完成的, 所以绩效考核和管理也是上级管理者对员工进行培训, 以及共同学习交流和改善提高的过程。通过培训要让员工了解:企业实施绩效考核的理念和目的;绩效考核的内容;各个阶段的操作步骤和要求;每个员工在绩效考核中的角色, 应承担怎样的责任。培训不仅可使员工对绩效考核予以认同、理解, 而且还可使员工在绩效管理中更深入地了解企业价值观和企业文化。

(3) 做好全面改进。绩效考核是一种防止绩效不佳、共同提高绩效的管理措施。从组织管理层面来说, 绩效考核更要注重发现问题、解决问题。所以, 企业应认真做好绩效改进的第一步工作———绩效面谈, 不仅真实地向被考核者反馈考核结果, 而且更重要的是指出被考核者工作绩效中的不足和差距, 帮助他们从思想、行为、能力、态度等方面查找原因。同时, 企业依据考评结果, 查找、分析在资源、组织、文化、人力资源管理等方面存在的问题及其产生的根源, 采取有针对性的解决措施, 以提高企业整体绩效, 并为实施下一次绩效考核提供依据, 做好充分准备。

考核改进论文 篇2

二、员工个人绩效考核改进设想 1如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。（3）绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。（5）要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。2.员工个人绩效考核的指标及权重设计（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际

要求、工作日记记录完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（11）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

考核改进论文 篇3

[关键词]化工专业生产实习考核方式建议

对化学工程与工艺专业来说，实习教学是培养学生工程能力的重要环节。生产实习在提高学生理论联系实际、独立思考及分析问题和解决问题的能力方面，特别在树立工程意识、提高综合实践能力方面具有不可替代的作用。化工专业生产实习是学生学习了化工原理及相关专业基础课程后的一次实习，是培养工程实践能力、创新能力和创新精神的重要环节。通过实习，使学生全面认识化工生产过程、管理措施与经营状况，巩固和加深理解化工单元操作过程的原理，为后续专业课程的学习、毕业设计、就业等打下坚实的基础。实习考核是教学效果评估的重要组成部分，可以为教师教学和学生学习反馈信息，有效促进教与学的效果。由于实习工厂产品、生产工艺、设备及布置各不相同，实习考核很难像理论课那样建立标准化考试体系，使实习考核成为实习教学的薄弱环节，不能完全反映实习效果。因此，通过完善化工专业生产实习考核方式，提高生产实习质量，培养社会需要的合格人才就显得非常重要，已成为化工专业教学改革的热点之一。

1西北师范大学化工专业生产实习考核现状及存在的问题

目前西北师范大学化学工程与工艺专业的实习成绩考核基本上以实习报告、实习期各种表现作为依据，考核方式较为单一，无法激发学生的学习热情，存在着这样的问题。(1)学生的实习目标不明确导致实习流于形式、走马观花、无法深入；(2)一个班内容雷同的实习报告的数量偏多；(3)实习成绩不能客观地反映学生对实习内容的掌握情况。因此这种较为单一的考核方式已对生产实习产生了消极影响，不利于学生积极性的调动，客观上限制了学生的主观能动性的充分发挥，甚至会使一部分学生敷衍了事、不认真对待实习。而对认真实习的学生来说，如果实习成绩与不认真实习的学生相差不大，则会严重挫伤他们的学习积极性，公平、公正、合理的原则就无从体现。有鉴于此，探索适应新形势的化工专业生产实习考核方式，使之全面准确反映学生的实习效果，使生产实习真正成为培养学生工程能力和创新能力的教学环节，以为学生今后的学习及工作打下坚实的基础。

2实习计划的调整

根据西北师范大学的具体情况，将生产实习分为以下三阶段：

第一阶段为在校专题调研：要求学生在进厂实习前，结合所实习企业的具体情况，查阅文献资料，了解相关生产工艺的国内外现状、发展动态及主要产品的供需情况，撰写一篇综述作为预实习报告。采取这种方式，使学生查阅文献并进行概括总结及表达的能力得到了训练，也有助于学生拓宽知识面、了解学科发展前沿，同时为随后的进厂实习进行必要的准备。

第二阶段为进厂实习：首先由生产企业经验丰富的技术人员集中讲授相关工艺过程及最新发展动向、企业生产过程的成本构成和财务管理、安全教育等。然后将学生分成若干小组进行定岗实习(固定岗位、固定师傅)，要求学生以看、想、问、听、抄写等方法对所在生产车间的生产过程进行详细的了解，熟悉相关生产工艺流程、主要设备结构原理、工艺操作参数及工厂布置等。在该阶段学生应抓住重点，以点带面，深入研究和探讨，不必面面俱到，也不必盲目贪多。

第三阶段为实习答辩：实习结束后，学生根据在企业收集的资料并结合有关文献撰写符合要求的实习报告，然后组织学生进行公开答辩。答辩中不仅教师提问，也要求学生提问，以调动学生的积极性和创造性。

3多样化考核方式的建立

将整个实习过程与实习成绩进行有机结合，采取多样化考核方式全面衡量学生在生产实习三个阶段的各种表现。考核内容如表1所示。

3.1预实习报告

预实习报告是学生在校期间通过收集查阅相关文献资料完成的一项任务，其内容应包括所实习企业的基本情况、主要产品的生产原理、工艺流程、相关生产工艺的国内外发展动态。预实习报告由学生独立完成，格式应规范，内容要充实。经过这个环节后，学生的实习任务进一步明确化，实习的质量也能得到一定程度的保证。

3.2实习笔记

实习期间，指导教师应指导学生将整个实习任务分解细化，使学生带着问题下现场，并详细记录学习内容。指导老师每天要对实习笔记进行检查，从中掌握学生每天的实习情况，引导学生及时进行总结，以培养学生观察问题及现场收集资料并进行整理、归纳的能力。采取这样的方式，学生每天有明确的实习任务，在进入车间后就会心中有数，有的放矢地学习，从而获得较好的实习效果。

3.3实习纪律

实习期间要求学生严格遵守公司各项规章制度，无特殊情况不许请假，必须听从公司领导、车间领导、带班师傅和学校指导教师的安排和管理，按时上下班，不能擅自脱岗、串岗，不能擅自操作设备，不能擅自外出，不能违法乱纪，不做有损学校声誉的事情，一切行动要听指挥。

3.4现场提问

实习期间指导教师应经常与学生交流、探讨，并不定期现场提问，让学生回答，从而在一定程度上了解每个学生在实习期间对相关专业知识的掌握状况。通过提问，还可以引导学生运用所学的专业知识来分析实际问题，逐渐扩大学生的视野与思维空间，不断提高学生分析问题、解决问题的能力。

3.5实习报告

学生实习结束后，应按时完成符合要求的实习报告。实习报告是衡量学生实习成绩好坏的主要依据。实习报告应包括实习企业概况，主要产品及质量标准，主要产品的生产原理及工艺流程，实习所在车间带控制点工艺流程图及设备布置图，实习所在岗位的任务、管辖范围、原理、工艺条件、设备参数及作用、常见事故及处理，实习总结等内容。实习报告由学生独立完成，要条理清晰，要体现出内容的完整性、数据的准确性、绘图的规范性，一定要从专业的角度总结实习的收获与体会，要对生产流程、操作控制、技术管理等的先进性、合理性以及存在的问题提出自己的见解，力求认识水平再上台阶，_T程能力得到切实提高，为今后走上工作岗位进行技术创新和研究奠定良好的基础。

3.6实习答辩

实习结束后，学生返校完成实习报告，由指导老师组织全体实习学生逐一进行公开答辩。答辩委员会由实习企业相关技术人员、本校实习指导老师及本专业其他相关老师组成。答辩分组进行，整个过程要严肃认真。答辩时，先由学生进行简单陈述，然后老师进行提问，提问要有针对性，并采用连续追问的方式以培养和评价学生的应变能力，以此考查学生实习报告的真实性、合理性、准确性及学生在实习中的收获。采用这种方式，进一步加强了校企合作关系，学生的口头表达能力得到了锻炼；才华得到了展示。

通过以上考核方式，可以调动学生的主观能动性。激发学生的学习热情，对待实习的态度会比以往认真，学生实习“不作为”的现象会得到扭转，也能够较为准确地反映每个学生在实习期间的各种表现并进行正确的评价，较好体现了客观、透明、公平、公开、公正和合理的原则。同时促使教师不断更新和拓宽知识领域，深入学习和研究，不断提高业务素质，及时对实习进行全面总结，准确分析，提出建设性意见，推动实习教学的改革，使实习教学质量不断得以提升。

4结语

生产实习使学生将所学理论知识与实践相结合。缩短了理论知识与生产实际的距离，有利于学生未来的从业。客观的反映实际的考核方式不仅能促进教学相长，还能激发学生的学习热情，提高学生的工程能力，促使生产实习教学质量得到提升，进而培养出素质全面的适应社会发展需要的人才。

参考文献：

[1]刘会君，项斌，计伟荣.改革生产实习模式提高生产实习质量[J].实验室研究与探索，2008，27(11)：130-132.

企业绩效考核管理改进策略 篇4

关键词：绩效考核,改进,管理

一、企业绩效考核管理现状分析

绩效顾名思义就是成绩、效果的意思, 引入企业管理理论中则主要是指企业对员工在一定时间段内完成规定范围内工作所取得的工作结果。现如今, 绩效考核已经成为现代企业组织管理的中心。具体来说, 当前企业绩效考核管理现状主要表现为以下几个方面:

1. 绩效考核管理任务

企业在进行绩效考核管理之时, 需要针对自身管理体系进行相应的划分以实现量化考核。例如许多企业会针对不同岗位进行区域划分 (划分为高层管理者、基层管理者、技术人员、销售人员、行政人员等) , 按照不同岗位人员的工作职责、工作量、工作效率以及对企业的利润贡献率等进行综合考核, 从而为企业的人力资源管理及人才激励提供数据性依据, 以实现企业绩效管理目标。

2. 绩效考核的指导性作用

第一, 决定劳动报酬的依据。当前企业在进行薪酬管理及薪酬分配过程中, 需要以市场形势为导向, 遵循公平、效率的原则, 对员工的成果进行综合评定和计量, 这就要求了企业对员工的管理需要一些量化标准。绩效考核实现了企业对员工的量化考核, 故此也成为了确定劳动报酬的依据;第二, 员工培训的指导方向。许多企业通过绩效考核可以充分了解到不同岗位、不同员工的优缺点, 这些为员工接受何方面的教育培训提供了科学依据, 从而使培训开发做到有的放矢;第三, 决定员工的职位调配。想要判断员工的工作能力和长短之处, 进而分析其适合何种职位, 必须经过绩效管理和考核分析, 对员工知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行360度的客观评价, 并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。

3. 多样化的考核技术

现阶段, 人才在进行职位选择的时候, 不仅仅只是考虑薪酬的高低, 对福利要求也较为多样, 例如奖金、提成、节假日福利、晋升空间等。因此, 企业必须要完善自身薪酬福利体系, 以提高企业对人才的管理能力。尤其对于当前一些中小型私营企业而言, 其在信誉程度、竞争力、员工稳定性等方面明显有所欠缺, 因此要通过提高对人才的管理来增加人员稳定性。如今, 企业在人才管理过程中要注重绩效管理执行力的考核, 且在考核过程中要利用精确的考核技术, 例如360考评、平衡积分卡、目标管理法等都有其独到之处。除此之外, 在绩效管理执行力考核之时还应坚持公开性、客观性原则、开放沟通、差别性等原则, 增加企业经营发展的附加值, 使其步入科学可持续发展的轨道。

4. 存在的问题较多

虽然当前我国许多企业绩效考核已经提上日程, 但是在考核过程中也极容易出现以下错误:第一, 选择性错误。当前绩效考核技术虽然多, 但是并不是每个都与自身企业相适用。对于企业而言, 需要看其经营管理特点, 以选择使用什么样的考核方案, 但是很多企业往往是奔着使用最新、最先进的考核技术来做, 这样往往并不能获得想要的考核效果;第二, 人岗错位。企业在绩效考核的时候多数会按照岗位进行考核设计, 然而同岗人员所定薪资也存在差异性, 在这就增加了综合考评的难度;第三, 责任错位。许多企业往往将绩效考核的工作规给公司人事部门, 每个部门的经理 (占整体分值较大) 往往存在考核不负责任、随意打分的情况, 使得考核结果并不理想。

二、企业绩效考核管理改进策略

针对当前多数企业绩效考核现状及存在的问题, 笔者认为有必要建立一个完善的绩效考核体系。具体来说:

1. 设定体系建设目标

企业应加强工作计划性, 将未来工作目标进行分解量化, 并融入到绩效考核指标当中, 通过传递组织目标和压力来引导员工提高绩效, 达到提升员工能力、培养员工的目的。与此同时, 绩效管理人员也要及时根据反馈的绩效考核情况及表现, 不断完善考核制度, 并强化各级管理者的管理责任, 促进其指导、帮助、约束与激励下属。

2. 构建考核团队

整体来看, 企业的考核团队构建应设计四大项:第一, 人事专员考核部门绩效完成情况。根据企业设定的工作目标落实到部门, 人事专员要根据实际每个部门的完成情况以及绩效指标进行对应考评, 并以部门为单位给出考评结果;第二, 直接主管人员考核下属员工。主管人员对其下属员工的工作情况较为熟悉, 在考核过程要秉持公正、平等、公开的原则, 且考核结果要与人事考核结果进行对应, 如存在较大差异则要进行相应的归责;第三, 同事互评及自我评价。一般员工总是会在主管人员面前尽量的避免暴露自己的缺点, 由同事之间进行相互评价往往也比较真实。但是需注意评价内容中要设置详细的评价栏, 避免个人喜好主义。但是也要设计自我评价部分, 尊重员工对自己工作的评定, 并让其了解到自己的工作弱点及未来工作方向;第四, 下级评价。此项评价要采取匿名方式, 要针对自身领导的指导协调能力、领导能力等进行综合评估。

3. 完善考核内容

企业要根据不同岗位设定相应的考核指标, 但是在考核内容上要紧密围绕以下几个方面:第一, 工作成绩。企业应明确不同岗位的任务目标且成绩考核要有相应的参照 (可以由上级管理层与被考核对象共同制定任务完成计划) 。在每个考核周期结束后对应进行考核;第二, 能力考核。具体包括基础能力、素质能力以及业务能力等三个方面。其中前两个要纳入到能力考核范畴, 后者要通过适应性考察来评定。基础能力可以通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面进行了解;第三, 工作态度。员工的工作积极性、自我开发能力、责任感以及工作热情等也应加入到考核范畴中, 这些需要考核人加强平时的观察和引导。

三、结论

总而言之, 企业应选择适合自身公司发展前景的考核技术, 根据不同岗位设定严格的考核指标及考核要求, 并组建考核团队, 以公平、公正、公开的态度对待考核工作。与此同时, 笔者认为企业还应尊重员工的申诉权, 给予员工公平的考核、被考核机会。

参考文献

[1]郝志成.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核管理应用研究[D].山东大学, 2015.

临床能力考核分析及改进 篇5

为配合护理部2014年护理人员分层级临床能力考核，科室同步开展对工作3~10年的护士和工作10年以上护士的培训与考核工作，临床能力由护士长和考核组长在床边进行，注重考核护士的临床护理思维、病情观察评估能力、专业知识点掌握、规范的动手能力、表达沟通能力、应变处理能力、人文关怀及素养等是否胜任临床工作需要，促进护士专科护理能力提升。通过临床不定期对护士临床能力考核，将发现问题进行汇总（详见临床能力考核问题汇总），共性问题进行分析，进一步落实改进措施。原因分析：

1、护士个人行为认识，工作机械，认为临床能力是考核就不注重对患者细节关注；

2、低年资护士缺乏临床检查经验、与患者交流不自然；

3、低年资护士与患者沟通宣教方式机械，不能选择合适的时机；

4、护士在护理过程中缺乏条理、判断、总结、归纳；

5、护士收集资料时没有顺序，资料收集结束未向患者核实，以确认总结患者存在问题；

6、护士体检时无针对性体检，趋于流程；

7、体格检查时无顺序，从污染到清洁，从下往上；

8、护士汇报病史时对患者阳性体征关注不够，不了解如何正确汇报，让检查人员清楚了解患者情况；

9、护士对护理诊断概念不清楚，易混淆合作性问题和潜在并发症；

10、护士不能正确下护理诊断，不能正确处理首优次优顺序；

11、护士归纳护理措施缺乏针对性、个性化，护理措施不全面；

12、护士对护理措施缺乏动态效果评价，前后对比；

13、护理措施与护理记录不一致或者不同步；

14、护士缺乏预见性护理、风险评估能力，特别是仪器风险、操作并发症的掌握；

15、专科问题、健康教育回答不全；

16、知其然却不知其所以然；

17、部分护士因为紧张忽略核心制度，如手卫生、无菌原则。措施：

1、指导护士正确认识临床能力考核的性质：护士主导参与，护士长对优势加以鼓励，对弱势加以指导，引导护士正确的临床思维，重在提高护士临床能力，而不是以考核为目的。

2、科室开展人文素养培训，提高护士专科能力同时加强综合素质的培养，提高护士的情商、沟通技巧。

3、组织高年资护士进行经验分享，指导下级护士工作，床边护理实施实时评估有条理，护理措施统筹落实有侧重点，与患者有适时交流，对患者的问题要有反馈，汇报病史条理清晰，全面掌握患者护理重点，汇报病史要前后呼应，措施落实也要前后对应护理诊断。通过临床能力考核让护士学会一种工作方法，完善临床护理查房流程，然后再科内进行分享。

4、完善科室培训体系，拓展专科工作三年以上护士评估、观察、分析、概括、判断、决策的能力，提升专科能力，提升评判性思维、预见性护理能力。

5、加强风险评估体系的完善，完善科室相关流程指引，如第一次饮水、进食、活动指引、医用弹力袜穿着指引等，达到同质化护理，将评估落实在前，落实规避风险的措施。

6、强化患者的个性化护理而不是流程化护理，针对科室患者情况完善科室个性化拔除尿管、个性化肠道准备指引流程等，切实指导临床工作，提高护理质量。

7、护士长和责任组长日常护理工作质量检查时，不定期检查核心制度、无菌原则、手卫生的落实，不是在考试或者检查时才落实，与个人当月工作质量、绩效挂钩。

考核改进论文 篇6

【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略

绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以A电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。

一、绩效考核基本方法概况

在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得·德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]

绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

（一）BSC（Balanced Scorecard，简称BSC）

BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。

（二）KPI（Key Performance Indicator，简称“KPI”）

KPI是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过KPI可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

（三）360度考核

360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。

在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照KPI的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的KPI方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。

使用以上方法时需注意，KPI根本出发点是企业战略，且KPI指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用KPI考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对KPI考核进行验证就可以使KPI有效发挥作用。

另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。

制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，KPI、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析A公司绩效考核状况以及存在的问题。

二、A电信分公司绩效考核现状及存在问题

（一）绩效考核的现状

中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用KPI关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过KPI，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以KPI形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在KPI考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。

2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的KPI指标上。

（二）存在问题

我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、KPI匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。

1.核心指标所占权重小，针对性不强

作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A电信分公司的KPI为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。

2.销售模式发生剧变，KPI匹配度不足

在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以A公司为例，最近几年在移动用户发展KPI考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，代理商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。

考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现代理商大量作假，以发展量套取发展佣金后，A公司对移动发展KPI进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，代理商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！

3.考核主体不完备或者存在偏差

绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以A公司为例，省公司对A公司绩效考核的范围主要是A公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于A公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与A公司的实际情况紧密结合，与A公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。

4.考核易流于形式化和沟通反馈不足

以A公司为例，因绩效考核结果仅应用于A公司领导班子的绩效薪酬，A公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。

A公司虽然也参照省公司下达的KPI考核体系分解为A公司前后端部门及各县分公司的KPI，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。

三、提升A电信分公司绩效考核的改进措施

（一）提高核心指标的权重，并加强针对性

管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以A公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核A公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的KPI以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各代理商一味追求利益而造假的隐患。

（二）分解细化KPI指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用

电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以KPI为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]

首先是从A电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好KPI，确保在分解中不走样。KPI绩效目标的设定要遵循SMARTER原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成——可接受的（Attainable-Agreed）、现实——相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（Time-based）、令人受激励的（Exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。

还是聚焦在A公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，A公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FTTH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的KPI指标明确清晰的界定了当期A公司的重点工作，导向性得到有效提升。

（三）做好绩效辅导和培训

为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。

为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。

（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通

日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用IT技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]

（五）开展WHG目标管理，将目标细化为具体行动

W是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，WHG就是将KPI细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展WHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保KPI的最终实现。

（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变

A电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]

综上所述，A电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。

参考文献

[1]胡君辰，宋源.绩效管理[M].四川：四川人民出版社，2008：11-103.

[2]彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实[M].北京：机械工业出版社，2011.

[3]同济大学经济与管理学院MBA中心.同济大学MBA案例精选[M].上海：同济大学出版社，2012：31.

[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告——财务竞争力与可持续发展[M].北京：经济管理出版社，2011：276.

[5]吴艳玲.XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究[M].北京：北京邮电大学，2008：45.

探析事业单位绩效考核指标改进 篇7

一、建立绩效考核指标体系的作用与意义

绩效考核指标体系是体现政府办事效率的重要衡量指标, 也是反映政府机构先进水平的关键。在目前政府机构转型的背景下, 建立符合自身实际情况的绩效考核指标体系有着积极的意义。

第一, 建立绩效考核指标体系是落实政府职能与提倡科学发展观的需要。在人民生活水平不断提高的背景下, 人民对事业单位所提供服务的要求层次也逐渐上升。由于我国事业单位在设立之处存在着一些历史遗留因素, 因此, 事业单位在向社会人民提供服务的问题上表现出能力不足、水平较低、态度较差的现象, 这对政府形象造成了严重的影响。对此, 建立绩效考核指标体系一方面是体现政府职能的需要, 另一方面也是弘扬科学发展观重要精神的诉求。

第二, 建立绩效考核指标体系有利于约束事业单位的资金使用, 倡导勤俭从政的风气。事业单位的资金来源于财政拨款, 其资金使用需要对人民负责, 对国家负责。近年来, 事业单位资金使用规模不断上升, 三公消费现象非常明显, 这受到了人民与社会媒体的批判。究其原因, 是因为事业单位内部缺乏对资金使用的绩效评估, 导致财政资金浪费现象非常严重, 财政资金所带来的社会效益与经济效益不断下滑。因此, 建立绩效考核指标体系可以约束各机构的财政资金使用, 实现勤俭从政的目标。

第三, 建立绩效考核指标体系有助于落实政府监管举措, 构建和谐社会。在目前事业单位行政审批权限还未下放市场的背景下, 事业单位拥有者较强的行政审批权, 权力的拥有也滋生了腐败现象。在这种情况下, 建立绩效考核指标体系有助于从源头上控制腐败现象的发生, 落实政府监管的重要举措。

二、目前事业单位绩效考核指标体系存在的问题与缺陷

在中央的要求与约束下, 各地方事业单位逐渐意识到了绩效考核的重要性, 循序渐进推进了绩效考核指标体系的建设。但相比较国外非营利性组织, 结合事业单位绩效考核的初衷, 当前事业单位绩效考核指标体系还是存在着一些问题与缺陷。

第一, 绩效考核评估指标无法有效量化。事业单位绩效考核指标的初衷是客观与公正, 鉴于这一原则, 绩效考核指标应该以定量指标为主、定性指标为辅。而当前, 事业单位绩效考核指标体系中, 更多是以定性指标为主, 定量指标非常少, 这不利于客观公正评估事业单位绩效。

第二, 绩效考核指标的设计缺乏对民意的调查与考量。事业单位是为人民提供公共服务的, 那么其工作的出发点与落脚点就是为人民服务、让人民满意。因此, 事业单位绩效考核指标的设计就应该考虑到民众的意见, 若缺乏了民意, 那么再合理客观的绩效考核评估指标也是徒然。

第三, 绩效考核评估指标重结果导向, 轻过程导向。目前, 国内大部分事业单位是挂靠在政府机关下面, 缺乏应有的独立性。因此, 事业单位的绩效考核评估过度依靠上级主管部门, 使得其在考核指标的设计过程中受到过多的牵制, 缺乏前瞻性的长远目标, 指标重结果, 轻过程, 这与科学发展观思想明显相背离。

三、解决对策与建议

针对上述提到的这些问题, 在今后事业单位绩效考核指标体系建立过程中, 一方面要秉承着“经济效益、社会效益和生态效益相协调”、“结构导向、过程导向和结果导向相结合”、“共性指标和个性指标相统一”以及“当期指标与递延性指标相兼顾”等四大原则。

另一方面, 事业单位绩效考核指标体系的改进要从经济效益、社会效益以及生态效益等三方面入手。第一, 经济效益方面, 注重财务指标、内部管理流程以及学习发展这三方面的考核。财务指标方面选择成本耗费、运作能力以及创收能力等三个方面;内部管理流程方面, 主要评价办事流程的效率, 即等待时间、逗留时间等;学习发展方面以平均受教育年限数、人力资源文化结构等指标为主。第二, 社会效益方面, 社会效益是体现事业单位绩效的重要考核方面。社会效益考核指标的设计主要从两方面入手, 即公共服务目标的完成程度和除完成公共服务目标外的其他合理期望的程度。第三, 生态效益方面。事业单位虽然不是环保部门, 与生态没有直接的联系, 但是维护生态平衡, 人人有责, 作为事业单位更是责无旁贷。对此, 在绩效考核指标体系的设计中要注重对民政局生态环境保护所做出贡献的考量。

参考文献

[1]吴华长, 谢水明.事业单位绩效评估指标体系研究[J].内蒙古农业大学学报, 2009 (4)

[2]仲伟周, 曹永利.我国非营利组织的绩效考核指标体系设计研究[J].科研管理, 2006 (5)

考核改进论文 篇8

一、实现绩效考核与战略规划相对接

高校战略是以高校未来为出发点, 旨在为高校寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略, 是绩效计划的依据。为了实现更好的绩效考核, 高校的定位要合理, 应从高校战略出发, 按照高校战略、高校目标、部门目标 (二级学院目标、专业发展目标) 、个人目标的逻辑顺序, 进行瀑布式分解, 将战略目标准确、清晰、明确地传达给每个员工, 从而使他们明确各自在高校发展中的定位。这样就形成了一个绩效目标从上到下层层分解, 各个层面横向联结的明确的绩效目标体系。

多数高校现行的绩效考核体系虽也注意到了自身作为办学定位, 体系设计总的方向围绕教学科研工作展开, 然而体系在目标分解上不够明确清晰, 缺少严谨的逻辑顺序, 主要体现在:一方面, 学校各二级学院、二级职能部门制定的工作目标随意性、主观性大, 没有严格按照学校总体目标战略确定, 从而出现各自为政的局面, 以致学校战略规划很难准确地贯彻落实, 各部门员工的工作绩效也仅仅是为所在部门服务, 而不能为学校整体绩效作出贡献。另一方面, 学校的战略规划重点也不能通过绩效考核体系帮助体现, 考核标准往往对各学科专业的员工一概而论, 如教学工作量考核上基本上各学院教师适用相同的标准, 一般学科与优势特色学科的教师获得教学科研项目和奖励的所兑现的绩效也没有区别, 这样的考核体系不可能引导员工绩效向学校整体绩效靠拢。

因此, 高校绩效考核体系不仅要在宏观视角与学校战略规划相对接, 更要注重微观层面的对接, 注重绩效目标的层层分解, 围绕学校发展战略, 重点在考核内容、标准、指标等方面增加优势特色学科专业的员工绩效权重。

二、做好绩效考核对象的科学分类

理想的绩效考核体系应具备的特征有很多, 可靠性是其中之一, 即绩效衡量指标是没有偏差的。组织由承担不同工作性质的员工组成, 对这些员工进行绩效考核必须区别对待。如果对所有的员工都执行相同的标准, 必将会造成组织运行的混乱。如对高校管理人员也执行教学科研工作量标准, 则会出现两个结果:要么忙于本职工作而导致考核不合格, 要么致力于教学科研达标却荒芜了本职工作。因此必须对员工进行科学分类, 执行不同的考核标准。

目前, 多数高校考核的对象笼统地分为专业技术人员、管理人员、工勤人员三大类。笔者认为, 这一分类受计划管理思想影响, 已不能符合现代高校管理规律。当前全员聘任制是高校人事制度改革的核心之一, 其基本原则是按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、合约管理、按劳取酬、优劳优酬, 传统的考核对象分类是计划时代的产物, 不适应全员聘任制的要求。因此, 对高校绩效考核对象的分类应该按照全员聘任制的要求, 以岗位聘任为依据, 按照“同岗同绩效”的原则, 结合学校的具体工作性质, 分为专职学术研究人员、专任教师、党政管理服务人员、学生管理服务人员、教学科研实验服务人员和校办企业人员等六大类。由于高校承担着教学、科研和社会服务三大功能, 这三大功能必然要通过高校的工作职能体现出来, 这样的岗位分类也恰好体现了这一点, 符合现代组织人力资源管理规律。

三、设定科学的绩效考核指标

首先, 在专职学术研究人员、专任教师、党政管理服务人员、学生管理服务人员、教学科研实验服务人员和校办企业人员等六类考核对象中, 应对学术研究人员、专任教师和校办企业人员岗位设定关键绩效指标。作为一种目标式量化管理指标, 适应于与组织战略目标联系紧密的岗位。关键指标体系的设计要体现组织发展的导向, 并要抓住主要内容和核心问题。学术研究岗侧重于完成科研建设任务的数量和质量, 专任教师岗侧重于教学、专业、课程建设任务的数量和质量, 以及在教学改革方面的贡献和培养青年教师的情况等, 校办企业侧重于经济效益等。因此, 关键指标就要以“学校绩效”和“员工绩效生涯发展”为中心, 对关键成功要素进行设计。这一过程要注意对学校和院 (系、部门) 的关键绩效进行层层分解, 并根据工作分析确立个人关键绩效指标, 即要确定个人岗位绩效必须先将学校的战略规划分解为各院 (系、部门) 的职责和要素目标, 然后分析各院 (系、部门) 的绩效驱动因素, 进一步细化为个人工作目标, 最后根据个人工作目标确立个人关键绩效指标。设计好关键绩效指标后宜采用目标管理法由上下级共同协商制定出相对应的考核标准。

其次, 对党政管理服务人员、学生管理服务人员、教学科研实验服务人员岗位应该采用岗位绩效指标体系。岗位绩效指标体系是针对与组织生存发展联系不紧密、无法直接用目标量化的常规性岗位设计的, 它侧重于对工作过程的考核, 通过将个人的行为和结果与岗位绩效标准进行对比来获得绩效考核结果。设计该指标时应在明确岗位职责的基础上进行, 考核标准的制定则应充分考虑工作的质量、数量、时限等方面。需要注意的是, 由于各工作岗位职责对绩效的贡献大小不一, 必须在该职责对该岗位的重要程度基础上设定出不同的绩效权重。另外, 对党政管理服务人员的考核指标设定, 应该充分考虑“去行政化”的因素。日前, 临沂师范学院实施去行政化改革, 推行项目主管制, 取消处长、科长等行政级别, 明确岗位、明确责任、契约管理。设有175个项目主管, 是学校175项主要工作的第一负责人, 项目主管与学校签订责任合同书, 详细规定了其岗位责任、主要工作、责任指标及发展思路和措施等内容。在此基础上设定的党政管理服务人员绩效指标必将更加符合现代企业管理理论, 必将更加科学合理地考核员工的岗位绩效, 为学校绩效做出更加积极的贡献。此外, 为突出教学的中心地位, 还应增加党政管理服务人员为教学科研服务意识的指标。

当然, 设计考核指标一定要对员工作细致的工作分析。国外高校从校长到最底层员工, 几乎每一个岗位都有十分明确、详尽的职责和权力描述, 按照这份岗位说明, 几乎所有岗位上的人都知道遇到某事该怎么做, 如果不这么做会有什么样的后果, 有关考核机构根据其岗位说明就能检查出其工作完成情况, 决定留用、弃用、加薪或减薪。设计考核指标还要根据学校发展的战略目标进行, 确定出一级指标、二级指标、三级指标, 尽量做到量化、细化和差异化, 要贴近工作岗位, 针对性和专用性强, 并且每年都要进行相应调整。如, 专任教师的考核指标的设立可以根据工作特点和实际情况, 从素质指标 (包括职业道德素质、专业知识素质和专业能力素质) 、成果指标 (主要对教师的科研成果进行考核) 和教学指标 (主要从教师的教学过程入手, 对教学目标、教学内容、教学方法、教学环节及师生关系) 三个方面来进行, 将考核项目中的关键指标如学术理论水平、本职业务工作能力、创新能力、工作数量、工作质量进一步细化, 使之具体化, 增强可操作性。特别强调的是, 要改进多数高校过度依赖教学工作量的做法, 在指标权重上更加注重教学质量、教学效果、师德品质, 并坚决将考核结果与岗位津贴发放挂钩。此外, 还应该借鉴国外高校的经验, 将社会公益服务纳入员工考核指标中来。

必须强调的是, 指标的设计还应充分体现出高校的特色、战略和教师自身的发展要求, 不能一刀切。具体指标的设置以及各项指标的标准分值和加权计算必须根据各高校的类型和发展层次来确定。不同的学校对教师工作的重点要求不同, 如教学型高校要求教师有较强的教学能力和实践能力;研究型大学则对教师的科研能力有特别要求。同时, 在同一个学校内各项指标的具体权重也应根据不同学院、专业的学术目标和研究领域、研究特色做相应的调整, 对不同层次的教师, 如学科带头人、骨干型教师、一般教师, 其权重和量化标准也应有所差别。另外, 党政管理服务人员的绩效考核指标与专任教师的指标不同, 不同的行政岗位考核指标和权重也要体现出岗位和具体工作内容的差别。

四、定期考核与随机考核相结合, 采用灵活的绩效考核方法

高校员工考核不应单单组织年度考核, 而应将日常考核、专项考核与年终考核有机结合起来, 使定期考核与随机考核逐步经常化、规范化。对教师进行客观的平时考核, 以便搜集到第一手资料, 及时反馈到被考核对象, 促使其改进工作中的不足, 为今后的教学、科研和服务水平的提高提供详实的资料。对每个员工本职工作进展情况、出勤情况采取定期和不定期检查、考核、登记等形式进行跟踪管理, 期中、期末由主管领导填写意见并存档, 作为年度考核的重要依据。有效地实施对员工的平时了解和考核, 可为年度考核奠定良好的基础。另外, 要根据科研工作周期性长的特点, 对学术研究人员、专任教师的科研指标以多年度为单位进行考核。

为保证考核制度化和公平性, 发挥更大的激励作用, 并加强在实际中的操作性, 一套完善的绩效考核方法应该根据不同的岗位、不同的指标、不同的标准采用模糊数学综合考核法、比例控制法、360度考核方法。其中, 科学运用比例控制法, 拉开被考核者之间的等级差距, 便于相对比较, 又可以有效控制各等级的人数分布, 保持合理分配。

五、注重考核结果的反馈和应用

考核后的结果反馈、运用是十分重要的环节, 也是考核能否取得预期效果的关键环节。然而, 目前多数高校在与员工之间的对话和沟通上做得不够, 往往是考核结果一公示了事, 充其量各院 (系、部门) 对所属考核结果不佳的员工进行单方面的批评教育, 双方的对话和沟通在相当一部分高校中鲜有实施;多数高校在考核结果的应用上也不尽如人意, 考核结果对员工工资、职务、职称评定、上课时数影响甚微。现行的绩效考核体系中, 只是教学和科研工作量绩效与薪酬挂钩, 其他如教学效果、教学态度等考核结果仅用作教学档案材料, 没有真正起到激励的作用, 而对管理人员考核结果的应用更加缺乏。这样导致的结果是, 员工对考核的积极性受到打击, 考核容易流于形式, 考核目的难以实现。因此, 必须健全考核结果的反馈和应用机制, 推进绩效考核的有效落实。

一方面, 利用好“绩效面谈”这条绩效考核结果反馈最有效的渠道。通过面谈更好地促进学校与员工之间的沟通, 使员工清楚学校的发展目标及其对自己的期望, 学校也可借此了解员工的想法和要求, 便于学校激励员工更快地提高绩效并相应地调整人事政策, 也给员工一个展示自我、提出建议的好机会。考核结果公示后, 考核者应寻找合适的机会, 与被考核者进行双向沟通, 传递表扬或建设性批评的信息, 既要强调被考核者工作表现中的积极方面, 又要与其讨论如何做好绩效改进工作, 帮助对方找出问题, 改进工作, 制订出一个有针对性的切实可行的绩效改进计划。

另一方面, 考核的结果应作为岗位聘任的重要依据, 强调岗位, 突出绩效, 对业务突出, 教学科研工作量大、教学效果好, 科研成果优秀的员工应在岗位晋升中得到充分体现, 反之予以降职、解聘, 真正把员工岗位与绩效紧密联系起来。此外, 还应有计划地将绩效考核结果与人力资源管理的其他环节如教师的进修培训、薪酬管理、职业生涯管理挂钩, 制定激励政策, 并切实做到及时兑现, 做到赏罚分明, 达到预期效果。

六、确保考核过程的公平和有效

目前, 大多数高校存在“对教师考核过分量化, 对管理人员考核过于形式化”的问题, 这在很大程度上对高校发展产生负面的影响。由于管理岗位考核形同虚设, 工作疏于监督, 造成了人浮于事、效率低下, 也是当下出现高校教师“学而优则仕”现象的原因之一。长此以往, 这样的绩效考核体系不仅没有发挥促进学校战略目标实现的积极意义, 反而起到了负面作用, 造成了人力资源的浪费, 误导员工工作目标出现偏差, 背离了学校战略规划的方向。

因此, 在绩效考核的各个环节上必须杜绝暗箱操作, 确保考核过程的透明、公正、公开。其中, 借助网络信息化平台, 尽量减少考核中人为因素的影响, 是保证考核公正的有效手段。实现网上填表、审核和评分, 可量化的指标由程序计分, 定性指标采取匿名打分制, 既可提高工作效率, 又可增加考核的公正性。为解决硬件短缺和网络拥挤的问题, 规模较大的学校可提早进行考核, 并分院系、分时段进行考核。

参考文献

[1].赫尔曼.阿基斯著;刘昕译.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社

我院持续改进临床绩效考核的效果 篇9

1 明确临床绩效考核的重要性

绩效考核是确定劳动报酬的依据,完善的绩效考核制度有利于实现多劳多得、优劳优得[1]。 从服务角度来说,医院是一个特殊的服务机构,科室之间也存在着服务与被服务的关系。 首先,临床一线服务于患者,即终端服务对象;第二,医技科室为临床提供辅助性的医疗服务,间接服务于患者;第三,医院的其他部门可以统称为公共卫生服务部门,它们也是服务于临床的,目的是为医疗运行提供多方面的保障。 另外,从成本会计角度看, 临床一线科室是医院创造利润的中心,而医技科室经济效益的创造必须依赖于临床医疗服务基础之上,不具备临床科室的主动性、独立性。 其他公共卫生服务部门是纯粹的成本中心,不产生任何的经济效益。 临床科室是医院发展的战略环节,工作量大、风险高、专业技术性强,凝聚着医院的核心竞争力。 总之,将绩效考核重心向临床倾斜,开创出一套更科学、合理的绩效考核管理体系,充分调动医务人员的积极性、创造性、发挥他们的潜能,是实现医院战略目标的手段。 随着我国医疗卫生体制改革的不断深化,越来越多的医院管理者意识到,实现医院可持续发展,必须改变以往的管理模式[2]。 临床绩效考核成功与否是绩效管理成功与否的重要保证。 对医院来说,绩效管理是让所有员工向医院的战略目标努力,也能让每个员工认识自己的发展方向[3]。

2 以往临床绩效考核存在的问题

2.1 管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通

职能科室管理层参考医管局的相关文件制订绩效考核目标,逐层分解,忽视职工的思想动态,执行过程中遇到问题未得到及时修改,给绩效目标的实现带来阻力[4]。 考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题未展开实质性对话,很难得到较高的认同度。 科室管理者没能将科室及个人考核结果及时反馈给每名职工,致使职工对优势缺乏肯定和鼓励,对劣势缺乏警醒。 缺乏双向沟通和反馈就不利于好的结果的产生。

2.2 临床绩效考核指标体系存在缺陷

绩效考核内容主要涉及医务人员的服务项目,考核指标的设置关注经济效益,而忽略社会效益,导致“过度医疗”现象屡见不鲜。 考核视角应该从医务人员转向患者,以患者满意度为考核基础[5]。 考核标准不细化,没有根据科室工作岗位、性质、贡献大小等制订不同的考核机制,严重影响职工积极性。 公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系[6]。 而绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段。 过多强调考核的重要性,会使医院更多地强调量化指标,忽略了绩效管理的战略作用,无法达到管理的良性互动[7]。

2.3 绩效分配缺乏激励机制

1汇总各科每月量化指标完成情况,计算绩效提奖,即科室奖励=提奖系数×提奖项目工作量×1.54(1.0系数的奖金值)+万元支出结余奖惩。 个人绩效奖励=个人职称系数×科室1.0 系数绩效奖。 测算及分配方法简便易行,但是,不符合优绩优效的原则,干多干少、干好干坏对个人影响不大,绩效奖励的实质是按量取酬、平均分配。2绩效奖励设置单一,忽略科室创新和个人成长的奖励, 未能激发职工学习新技术、开展新业务的动力,更不利于个人、科室及医院的长远发展。 3绩效奖励只是和个人经济利益挂钩,而忽略了职工的荣誉、职业发展等,由此降低激励作用。4由于医院在绩效考核指标设置上比较注重经济指标,忽视社会效益指标,因此造成以“利润”为导向的分配制度[8],不利于服务意识、医疗质量的提高。

3 持续改进临床绩效考核的方法

3.1 加强医院内部沟通

1绩效办及时将临床科室的考核结果向主管院长汇报,让院领导了解职工的状态和想法,制订可行性工作计划和绩效目标。2临床科室对职能科室的考核结果有疑议时,绩效办负责沟通协调,指出双方问题所在,必要时重新考核,并指明考核标准和依据。3绩效办实行走动式服务,到临床科室听取反馈意见,查找不足,动态调整绩效考核的目标值、重点考核项目等,避免目标值的确立过高或过低。 解读绩效奖励的测算方法,听取反馈,不断完善测算及分配方法。4科室领导利用晨会时间定期与医护人员沟通,通报本科室整体考核情况,指出存在的问题,分析需要改进的地方。 并将院方的绩效指示精神传达给大家,发挥上传下达的桥梁作用。

及时沟通、听取反馈,有助于减小绩效管理运行阻力、提高科室和职工绩效[9]。

3.2 重建临床绩效考核指标体系

在新的考核方案中,将服务、技术、成长等指标纳入考核体系,这就使得对科室的评价更为客观,弱化了效益和工作量的影响,在一定程度上促进了科室的全面发展[10]。首先,要明确患者的需要就是考核的主要内容,关键指标的制订以回归公益性为原则,最终达到患者满意,然后是员工满意、医院满意。考核内容包括岗位责任制和工作目标,将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩,进而将职工个人利益与医院经济利益相结合[11]。在考核过程中,医疗质量、医疗安全是构建绩效考核评价体系的主线。根据平衡积分卡明确4个考核方面,即患者满意度、服务质量即效率、财务指标、科室创新及个人成长。对每项指标进行调整,例如取消原有的科室业务收入定额,避免造成趋利的错误导向。调整提奖项目系数,系数高低与技术含量、风险度等呈正比,增加新项目提奖。考核内容根据其权重高低排序,正面引导医务人员的价值观。

3.2.1患者的满意度占35%。

患者的满意度是平衡的杠杆,可以有效防止科室片面追求经济利益和工作量,而忽视服务品质。因此,将患者满意度放在最重要的层面,它的权重由15%提高到20%,以此来提高管理效能,对临床起到正面导向作用,倡导医务人员树立“以患者为中心”优质服务的理念。同时,起到规范医疗活动的作用。

3.2.2服务质量及效率占30%。

医疗质量是一个医院的核心,没有质量就没有生存。在临床绩效考核指标设置上既有质量指标又有效率指标。但是,必须以质量为主效率为辅的原则,在各环节的质量监控考核过程中,要求医务人员力争做到做到正确诊断、正确治疗及检查、注重疗效、处处维护患者的权益。

3.2.3财务指标占25%。

医院经济效益的高低是经济运行的结果,是医院管理能力的体现,只单纯强调弱化经济效益,医院就不可能持续发展,也失去了其应有的竞争能力。为避免趋利意识,降低财务指标权重,控制药品收入在业务收入中的比重,促使药品加成逐渐推出历史舞台,让经济效益统一于社会效益。财务指标既要考虑到科室的收入,也要考虑科室的成本,引用全成本核算,将水费、电费、电话费、洗涤费、公车使用等可控成本全部纳入绩效奖励核算,超出万元支出额部分从绩效奖金中扣除。从而促使医护人员自觉控制支出成本。调整可控成本和非可控成本的支出额度,提高医疗耗材的支出限额,防止医护人员为降低成本而挫伤医疗服务的积极性。

3.2.4科室创新与个人成长占10%。

一个科室有创新才能有发展,才能有鲜活的生命力,不断创新才能提高服务能力、服务效率。随着社会的进步,医学发展日新月异,医务人员从医一生就要学习一生,不论是学术理论还是操作技能的掌握上。为此,与上一年度比提高科室创新与个人成长的考核权重。在全院形成重学习、重科研、重创新的良好学术氛围[12]。

3.3 完善绩效考核分配制度

缺乏相应的激励机制和完善的分配制度,容易导致部分医院技术骨干工作不安心、积极性不高、服务效率低、患者满意度下降等问题[13]。 为保障绩效奖励的公平、公正,各临床科室成立绩效奖励分配小组,成员4~5 名,要求成员掌握医院的绩效考核体系和分配制度。 在以工作量为基础的前提下,根据有关标准,结合定岗定编试行绩效分配[14]。

3.3.1 每月绩效奖发放到各科后,科室实行岗位管理,依据职工岗位系数,结合其工作数量、质量、患者满意度予以分配。

3.3.2 增加季度、 年度绩效奖励。 绩效办对各科每季度、每年度绩效考核完成情况进行综合评价、分析,并依据考核结果发放季度奖、年度奖,平衡各科由于外在因素对每月绩效考核成绩的干扰。 监督并要求科室上报科室二次分配方案,防止不合理的分配方案损害职工积极性[15]。 首先,经科室绩效小组讨论后写出书面的绩效奖分配方案。 第二,此方案要通报每名职工。第三,方案中要围绕绩效分配原则,同时,兼顾公平,适当拉开差距。 例如同等级别的医生或护士之间的绩效奖励差距不能超过1.5 倍。

3.3.3 增加科室及个人单项奖。 科室在完成既定考核指标之上时给予奖励。 以病床使用率为例,在<80%时按床位收入的10%扣绩效奖; 床位使用率≥80%而<85%时,按床位收入的25%给予奖励;床位使用率≥85%时按床位收入的30%奖励。 科室单项奖按月发放到各科。 为鼓励医疗、科研、教学共同进步,对撰写论文、申请专项课题及积极参与临床教学的医务人员给予年度单项奖励。 个人单项奖的获得还与晋升职称、外出进修、院内职务竞聘等挂钩,激励员工在职业生涯中不断成长进步。

4 结果

观察一系列定量指标,对比临床绩效考核改进前后医院的整体运营变化。

4.1 患者满意度

为推进公立医院改革, 坚持公立医院的公益性,市医管局委托第三方评价机构对市属21 家医院进行患者满意度调查, 北京小汤山医院排名:2013 年第15 名,2014 年第13 名。

4.2 服务质量及效率

4.2.1住院患者好转率。

2013年为88%,2014年为92%,增加4.6%。

4.2.2平均住院天数。

2013年38.52天、2014年34.18天,降低11.3%;床位使用率:2013年89.14%、2014年107.92%,增加21.1%;门诊就诊人次:2013年51 078人次、2014年61 437人次,增加20.3%。

4.3 财务收益

4.3.1医院业务收入。

2013年8779万元,药品收入2405万元,占27.4%;2014年业务收入8788万元,药品收入1986万元,占22.6%。2014年业务收入增加0.1%,药品收入下降17.5%。

4.3.2临床员工年度绩效奖励。

门诊部人均奖励22 560元,较2013年增长10.6%;综内人均奖励26 568元,较2013年增长24%;康复科人均奖励36 360元,较2013年增长8.25%。

4.4 科室创新及个人成长

2013 年科室开展创新技术服务6 项、 晋级副高以上职称4 人、发表统计源核心期刊及以上论文8 篇;2014 年科室创新服务14 项、晋级副高以上职称6 人、发表统计源核心期刊及以上论文12 篇。 科室创新服务获得的绩效奖励较2013 年增加123 100 元。

5 小结

5.1 从患者满意度层面分析

新医改首先要求把人的健康放在第一位,回归公益性,弱化经济效益;医药分家,取消医院药品加成,降低患者经济负担;鼓励社会资本兴办医院,增加医疗服务的总量及服务能力, 缓解群众看病难的现状。面对医改,公立医院面临着严峻的挑战。 以往的体制养成了医务人员“坐等患者”的被动服务模式,新的绩效考核体系增加了患者满意度的权重,在新的绩效指标的约束与导向下, 医院满足了患者要求提供安全、高效、快捷、价廉的医疗服务夙求,患者满意度测评结果是倡导“公益”优先、以“患者为中心”的最好验证。

5.2 从服务质量及效率层面分析

优质的服务质量指诊断的准确性、 治疗的有效性、及时性、安全性,疗程短,让患者花最少的钱获得最大的疗效。 医疗机构必须以工作质量为核心,在医疗安全的前提下提高效率、增强服务能力。 这些都在住院患者好转率、平均住院天数的缩短、床位使用率的提高、门诊就诊人次的增加中得到充分地体现。

5.3 从财务收益层面分析

公立医院的事业单位属性决定了其使命和社会责任,必须始终以社会效益优先,坚持公益性的价值取向[16]。 临床绩效考核改进后,医院业务收入较去年仅增加了0.1%,药占比却下降17.5%,即业务收入结构发生了明显的变化。 从侧面说明医院的诊疗水平在提高, 科室的学科建设和人才引进都在发挥作用,更说明在绩效考核的推动下医院对药品收入的依赖在有效降低。 个人绩效奖励的提高势必会激励医务人员发挥潜能,更好地服务于患者,推动医院整体业务收入的提高。

5.4 从科室创新及个人成长层面分析

公立医院运用良好的绩效考核体系,实施有效的激励和绩效考核机制, 不仅能够调动员工工作热情,提高医院的医疗质量和工作效率,而且能为医院长期发展培养人才梯队[17]。 改进后的临床绩效考核与分配向临床倾斜,在绩效奖励上对科室创新、个人成长给予相应的政策鼓励,绩效不仅与科室、个人经济收入挂钩,也使个人和医院的发展紧密联系在一起。 激发医护人员的创新意识、 拓展服务范畴, 促进个人、科室、医院的共同进步。 使员工个人的发展与医院的战略目标趋于一致,更好地促进医院绩效管理的作用[18]。

医院临床科室的绩效考核对医院的发展至关重要,临床绩效考核对医护人员的导向应以“患者为中心”、追求患者、医务人员、医院的三方共赢。 对医院绩效考核指标的设计不能一劳永逸,应是一项需要不断完善、永恒改进的工作[19]。 我院改进临床绩效考核方法后,取得了一定的成绩,可以为医疗、行政、后勤等部门绩效考核的改进提供很好的参考依据,但其自身还存在缺陷,需要不断借鉴其他医院临床绩效考核的成功经验。 绩效考核体现医院以发展为导向,以效率为基点,以效益为终点,通过考核重心的调整,最终达到医院收支结构的合理改善,为区域群众提供更好的医疗服务,实现社会效益与经济效益的双收共赢[20]。

摘要：在医改新形势下,为进一步完善绩效考核,体现以“病人为中心”的公益性、提高医院运行效率,北京小汤山医院对试运行3年的临床绩效考核进行总结分析,查找问题,最终,通过改进临床绩效考核方法,提升了患者满意度、提高了医疗服务能力和质量,最终实现社会效益、经济效益的统一,医院保持良好的运行状态。

试论医院人员绩效考核制度的改进 篇10

一、医院人员绩效考核制度中的不足

(一) 现有的医院绩效考核方式与标准设计不够科学

当前时期, 医院对全部员工均应用相同的绩效考核模式, 很大程度影响了员工绩效考核结果的精准性和代表性。且医院在实行员工绩效考核的过程中, 通常以经济指标为核心, 轻视了社会效益, 不重视医院可持续发展的设计标准, 比如医院人员的科学研究成果标准。

医院在实行人员考核指标设计的过程中, 对部分考核指标应用模糊的评价方式, 导致考核成果的弹性严重, 人为因素导致误差。医院设计人员绩效考核标准的时候, 未随社会与医院自身的改变而改变, 导致人员绩效考核指标无法跟上社会与医院自身的发展要求。

(二) 医院中有多个部门且各个结构的工作性质也存在差异

医院具备多个科室和多个管理机构。可医院在实行人员绩效考核的过程中, 不论是那类部门, 均应用同一个人员绩效考核方式进行。此类绩效考核模式一方面不能确保人员绩效考核结果的准确性, 另一方面还会应用工作人员的工作积极性, 导致人员工作过程中开始敷衍, 很大程度影响了医院工作的正常开展。

(三) 医院缺少固定的人员考核评价部门

在我国现有的医院考核制度中, 并没有设置专门的考核评估机构, 大部分情况下均是上级对下级实行绩效考核, 往往出现越位、缺位以及职权模糊的问题, 导致绩效成果质量差, 缺少对医院人员绩效考核的客观性。且当前的医院实行人员绩效考核评价的时候, 通常应用惩戒评估与奖励评估, 却不重视跟踪评价与日常工作评价, 此类绩效考核结果缺少客观性和准确性, 无法满足人员绩效考核的标准要求。

(四) 医院人员绩效考核的出发点错误

医院人员绩效考核主要是为对人员的工作水平实现评估, 了解员工的整体素质, 并把结果当成今后其升职的凭据。可当前大部分医院实现人员绩效考核的时候, 并未以该出发点为核心, 却以工作人员的经济利益分配为出发点, 针对工作人员实现奖赏, 进而保证人才不会流失。可此类奖励方式只会使工作人员把更多的精力放在取得更多奖励上, 却不重视对自身工作绩效的改进, 使工作人员更少的实现科学研究, 很大程度影响了医院的总体健康稳定发展。

二、医院人员绩效考核制度的改进方式

(一) 重视人员绩效考核制度的主要环节

在实行人员绩效考核工作前, 需针对工作人员的职位实现具体的研究分析, 研究各个职位工作量的多少与难度, 明确为员工设定的任务完成程度和完成的品质。此举则能够基于各个职位自身的性质对各个职位的工作人员实行对应的考核。实行人员绩效考核的时候, 需认真考虑绩效的考核的主要环节, 比如设计合理的人员绩效考核标准、确立考核指标。明确人员绩效考核结果, 明确对工作人员实行奖励与处罚的凭据, 需正确对待工作人员对绩效考核结果的回馈问题, 回馈的问题需尽快答复。

(二) 制定合理的人员绩效考核标准

制定人员绩效考核标准最主要的是找到与选取需进行考核的指标, 之后实行量化。

该环节能够自职位分析与特殊任务分析两方面开展:第一, 借助问卷调查和访谈的方式进行考核, 针对医院各个职位自身的特性、任务、职能、工作环境和员工参与该职位工作时需具有的资质实行系统性的分析, 并作为凭据设立职位说明资料。在制定职位说明资料的时候, 需对医院人员参与某个职位阶段需具有的条件、专业素质和在这个职位中需参与工作实行具体的研究, 之后把研究结果进行量化, 成为能够进行考核的标准。对其进行量化之后, 绩效考核指标的总分为一百分, 绩效考核指标能够分成任职资质、任务量、服务品质和创新水平等。比如, 针对任务量的考核工作, 不仅要考核员工的工作强度, 还可以基于手术难度具体分成多个等级, 对各个等级的手术工作实行评价之后进行分值量化, 之后转化成绩效考核的分值;第二, 对医院在个阶段的特殊工作, 也能够基于任务量和工作成效进行分级, 分级量化之后转化成绩效考核指标。

(三) 强化人员绩效管理的培训工作

设立了人员绩效考核制度后, 则需对工作人员实行绩效考核的培训工作。最初实行人员绩效考核的过程中, 能够导进如下方面的培训:医院人员绩效考核目标、设立人员绩效考核制度的关键性以及人员绩效和薪资的关联。以上几点是绩效培训的主体内容, 重点说明人员绩效考核结果和薪资的联系性以及怎样对绩效工资进行计算。绩效考核的核心联系即是被哪个部门进行考核, 考核表格即是说明主要考核哪类内容, 这些考核有何种要求。人员绩效考核制度即是绩效考核的流程和模式。人员绩效考核制度实行早期的培训工作结束之后, 则能够实行试考核。在这个阶段, 能够聘请外界知名专家学者以讲座方式对工作人员实行心理指导, 使工作人员认同绩效考核和医院的基本规定。人员绩效考核属于一类持续上升的循环过程, 每个月的考核结束之后, 上级均需和下级实行绩效考核结果的面谈, 肯定考核优秀的部分, 提出较差的部分, 进而使员工在下个阶段的考核成绩获得提升。

医院建立高效合理的人员绩效考核制度, 以保证人员绩效考核结果的客观性, 是当前时期我国医疗卫生改革急需进行的工作。保证该项工作的正常开展, 可以切实提升员工的工作积极性和患者的满意度。进而提升医院的社会效益, 最终为我国医疗卫生行业的发展提供助力。

摘要：医院是当前社会不可缺少的事业单位。当前, 医院人员的绩效考核制度依然有很多不足, 很大程度影响了医院工作的正常进行。比如医院人员的工作积极性低, 医务人员的专业素质下降, 高水平人才也出现了流失, 病人对医院提供的服务越来越不满意。当下大力革新和完善医院人员绩效考核制度, 提升医院员工的工作热情, 保证医院的稳定健康发展, 进而提高患者对服务质量的满意度势在必行。现简要分析医院人员绩效考核制度的改进, 力求为今后的相关工作提供可靠的参照。

关键词：医院人员,绩效考核制度,改进

参考文献

[1]吴烨, 张勤, 周典等.医院管理人员的绩效考核探讨[J].中国医院管理, 2010, 30 (11) :79-80.

考核改进论文 篇11

关键词：国有企业,内部经营业绩考核体系,改进研究

企业经营业绩考核是一项对企业进行监督管理的制度, 这种制度在经济发达国家已有一定的实践, 但在我国尚处于起步阶段。2003年11月, 国务院国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 标志着我国在国有企业经营业绩评价实践上取得了很大的进步。但是随着世界经济的发展, 企业外部经济环境发生了重大变化, 原有内部体系已经逐渐不适应未来经营发展需求, 作为国有企业的管理人员必须要充分认识到现阶段内部经营业绩考核体系方面存在的问题, 然后结合企业的实际情况不断地对现有体系进行完善和改进, 从而有效降低单位生产成本、提高经济效益、提高整体管理水平。因此, 国有企业内部经营业绩考核体系的改进对于国有企业未来的发展有着至关重要的作用, 它直接决定了国有企业的发展进程和发展速度。

一、我国国有企业经营业绩考核产生的背景

在以往计划经济体制的影响下, 大部分国有企业普遍将安全和生产作为首要经营目标, 而忽视了企业内部管理。在改革开放初期, 企业成本控制意识淡薄;随着改革开放的深入, 行业内与行业间的竞争都开始加剧, 部分行业开始出现巨额亏损;此外, 国际市场放开, 国有企业同时还面临与国外企业的激烈竞争。国有企业如何走出负盈利的泥潭, 转变增长方式, 实现进一步的发展成为经营者面临的首要难题, 因此, 寻求一条用管理的手段推进效益和效率同比提高的道路势在必行。在危机的压力下, 开创经营管理新局面的要求被提出, 作为企业战略管理手段之一的经营业绩考核管理, 开始被推行。

二、我国国有企业内部经营业绩考核体系的现状

(一) 无法满足管理创新对信息的需求

随着近年来我国国有企业资产和负债金额的大幅度增加, 各个企业所面临的发展问题越来越突出, 企业的信息能否满足管理创新直接决定了该企业的发展进程。到目前为止, 我国大部分国有企业的管理人员对企业的所有信息并没有一个准确的了解, 同时他们对企业信息的了解仍然是主要集中在财务管理方面, 而对其他方面的信息没有过多的了解, 这是导致我国企业内部经营业绩考核体系始终得不到完善的主要原因之一。众所周知, 企业管理人员对企业信息的掌握程度直接决定了一个企业能否制定出一个行之有效的政策, 因此, 企业管理人员必须要放宽自己的眼界, 从企业的各个部门收集信息, 然后认真整理所有信息, 最后根据企业的实际情况对企业内部经营业绩考核体系进行改革和完善。

(二) 只关注财务指标, 不能全面真实反映企业经营业绩

一直以来, 我国大部分国有企业都是只关注财务指标, 而忽略了对其他部分的关注。传统的财务管理都是以财会管理为基础, 许多管理人员只了解与会计有关的信息, 而对其他部门的信息没有太多的了解, 这就使得大部门国有企业管理人员在制定企业经营业绩考核制度时不能结合企业发展的整体情况, 错误地认为财会管理就是企业管理的全部, 这也是我国大部分企业不能快速发展的另一个主要原因。财务指标尽管有其易取得、易计算等优越性, 但是其缺陷也是很明显的。作为计算财务指标基础的财务数据在权责发生制基础下较容易受到人为影响。特别是在目前国有企业负责人的经营业绩考核结果与其薪酬挂钩的情况下, 有可能出现企业负责人为了应对考核, 人为操纵企业利润的情况。另外, 财务指标是一个比较滞后的指标, 只能说明企业过去的行动取得了哪些结果, 至于驱动企业向前发展的一些关键因素却没有得到体现。此外, 对于市场占有率、质量与服务、生产管理、顾客满意度等这些在当前竞争环境中能够反映企业经营状况的非可计价因素, 亦不在企业负责人经营业绩考核的范围内, 因而没有能够科学合理、真实地反映企业负责人经营业绩和企业的长期竞争力。尽管传统的管理方式可以使得企业管理人员对企业目前的发展状况有所了解, 但是它并不利于企业长远的发展。作为一个国有企业的管理人员必须要放宽眼界, 从长远来考虑企业利益, 在制定企业体系时必须要结合企业所有的信息, 建立一套切实可行的长效管理机制, 促进企业全面协调可持续发展。

(三) 缺乏对无形资产的评估

众所周知, 无形资产指的是以知识, 文化以及其他非物质文化为主的资产。随着我国经济的迅猛发展, 人们生活水平得到进一步的提升, 不再满足于物质方面的享受, 现代社会是一个以知识为主的社会。为了避免企业在知识竞争剧烈的当代社会被淘汰, 企业的管理人员必须要重视对无形资产的定量评估, 在制定企业经营业绩考核体系的过程中不仅仅要结合企业有形资产的特点, 还要结合企业无形资产的现状, 从而制定出行之有效的管理模式, 另外, 企业的管理人员首先必须要改变自己传统的观念, 紧跟时代发展的需求。然后, 企业可以定期举办一些与企业无形资产有关的活动, 鼓励企业的所有工作人员积极参与活动, 从而提高他们对于企业无形资产的掌握程度。

(四) 传统评价为事后评价模式

到目前为止, 我国大部分国有企业的评价方式仍然是事后评价模式, 事后评价模式指的是在事情发生以后进行评估。一个企业的评价模式对于企业未来的发展有着至关重要的作用, 它可以帮助企业管理人员明确企业未来的发展方向。而由于事后评价模式是对已经发生的事情进行评估, 它并不能预测企业未来的发展趋势, 因此, 企业管理人员必须要改进企业的评价模式, 紧跟时代发展的步伐。

(五) 缺乏与行业内相关公司的横向对比

由于国有企业负责人经营业绩考核把预先确定的业绩考核目标值作为业绩考核的标准, 有可能导致国企负责人经营管理目的只是完成既定的目标, 缺乏与国内同行业优秀企业甚至是大型跨国企业进行竞争的动力, 从而丧失了企业快速发展的机遇。目前绝大多数的国有企业资产经营质量和效率虽有所提高, 但远达不到市场经济的要求, 通过与行业相关公司进行横向比较, 才能真实充分地反映企业在动态发展环境下的企业资本盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况等内容。在当前市场经济日益成熟的条件下, 只有通过日益激烈的市场竞争才能够推动国有企业提高生产效率, 壮大国有企业的规模。与行业内相关公司的横向比较, 有利于企业负责人了解国内外行业发展状况, 并通过全面系统地剖析影响企业生产经营和发展中存在的问题, 全方位地判断企业经营和发展的真实状况, 改进企业经营管理中的薄弱环节。

(六) 国有企业所承担的社会责任没有充分体现

由于国有企业的出资人是国家, 决定了国有企业不仅仅要完成一定的经营业绩, 也要承担一定社会责任。这里的社会责任并不是指国有企业在改革前所承担的一部分社会功能, 而是在对诸如服务社会、惠及民生、环境保护等方面所承担的责任。如果国有企业所做出的贡献不能够通过当前的经营业绩考核体现出来, 就有可能导致国有企业负责人为了应付经营业绩考核而忽视企业应该承担的社会责任。

三、改进企业经营业绩考核体系的措施

(一) 实现财务指标与非财务指标的结合

财务指标与非财务指标的结合对于企业未来的发展有很大的促进作用。而到目前为止, 我国大部分企业都是以财务指标为主, 而忽略了对非财务指标的了解。我们知道财务指标指的是对企业内部因素进行了解, 只是关注企业自身的发展状况, 而非财务指标指的是对外部因素进行了解。当代社会是一个竞争极其剧烈的社会, 要想使得企业不被社会所淘汰, 企业就必须要将财务指标和非财务指标结合起来, 在了解企业内部发展情况的同时, 还应该了解各种外界因素, 例如, 企业产品在市场上的占有率、产品的创新性等。

(二) 重视企业创新业绩的评价

当代社会是一个竞争日益剧烈的社会, 为了加快企业的发展步伐, 企业必须要重视创新业绩的评价。例如, 企业可以定期举办一些创新大赛, 鼓励所有工作人员积极参与活动, 对于获胜者应该给予一定的奖励, 从而进一步增强他们的创新意识, 同时也能够激发企业其他工作人员的创新意识。

(三) 将无形资产纳入企业评价指标

在当代社会, 知识与智力资产已经成为了经营业绩考核体系的一个重要组成部分, 它是企业资产评价指标的核心组成部分, 因此, 企业管理人员必须对企业现有的知识与智力资产进行整理和评估, 然后将这些资产纳入企业评价指标中, 同时企业应该将这些举措纳入企业的规章制度中, 从而可以更好的督促企业职工。另外, 在将无形资产纳入企业评价指标的过程中, 必须要同等对待有形资产与无形资产。

(四) 业绩评价的重心从事后评价转变为战略管理

事后评价模式可以帮助企业管理人员制定一个较好的管理模式, 但是这种管理模式是短期的, 并不利于企业长远的发展。因此, 企业管理人员必须要改变现有的业绩评价方式, 将原有的评价方式转变为战略管理, 寻求适合企业发展的业绩评价方式, 使得该业绩评价方式可以真正的应用到企业的各个管理环节中去, 从而促进企业更好的发展和进步。

(五) 增加衡量相关行业状况的横向比较指标

选取国内同行业、产品结构类似的优秀企业作为目标, 选择能够反映企业盈利状况、资产运营状况和长期发展能力状况的重要财务数据进行横向比对, 对国有企业的出资人和负责人确定本企业在当前经济环境中的发展状况十分重要。通过和优秀企业的比较更有利于国有企业负责人明确本企业在经营管理中所存在的问题, 找出低效率运营的症结所在, 确立经营管理的“目标”。由于对比指标体系侧重反映企业的盈利能力、运营能力和发展能力, 在收集了国内同行业、产品结构类似的企业或者部门的数据后 (国内没有相类似的企业可以采用国外企业的数据) , 根据相关数据计算出行业平均水平和行业领先者的水平, 然后将国有企业的相关指标与之对比, 明确国有企业在动态环境下的位置, 找到国有企业和国内外优秀企业的差距所在, 为国有企业负责人提高经营业绩提供方向。

(六) 增加企业承担社会责任指标

由于国有企业所承担的社会责任指标属于定性指标, 较复杂且易受人为因素影响, 故难以定量衡量, 解决这个问题的根本途径在于增强其可操作性, 降低主观随意性。因而对国有企业所承担的社会责任做出的贡献, 应该将各项考评结果定量化, 形成一个适合于企业的指标体系。

四、结语

为了加快企业的发展步伐, 国有企业管理人员必须要认识到企业目前在内部经营业绩考核体系方面存在的问题, 然后针对不同问题提出相对应的解决措施, 不断创新和改革企业的管理模式, 关注影响企业发展的内部和外部环境。建立一套财务指标与非财务指标相结合、静态评价与动态评价相结合、有形业绩评价与无形业绩评价相结合、经济责任与社会责任相结合的业绩考核体系, 以期对企业经营业绩进行多方位的、全面的评价。

参考文献

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