销售与控制论文

销售与控制论文（精选12篇）

销售与控制论文 篇1

一、企业信用销售风险的界定

信用销售有广义与狭义之分。广义的信用销售是一切合法的授信形式,信用销售一般是在商业银行和其他金融机构的支持下进行的。狭义的信用销售是指企业赊销,包括对企业和对消费者进行的赊销,是一种企业对企业、商场对消费者、生产厂家对消费者提供的先提货后付款的销售方式。信用风险指的是因交易一方不能履行或不能全部履行交收责任而造成的风险。信用风险可分为本金风险和重置风险。当一方不足额交收时,另一方有可能收不到或不能全部收到应得账款或权益,造成损失,这就是本金风险;违约方违约造成交易不能实现,未违约方为购得股票或变现需再次交易,因此可能遭受因市场价格变化而带来的损失,这就是重置风险。

二、企业信用销售风险产生的原因

不同的企业,信用风险的主导因素也不完全相同,但是整体上可以将产生企业信用销售风险的原因概括为三个基本方面,即:市场环境风险、客户自身风险和企业自身管理风险。在此我们着重探讨后面两种风险。

(一)企业信用销售产生风险来自于客户的外部原因

一般而言,在信用销售过程中永远存在着一定程度的风险。因为在交易的过程中存在着销售商品的信息不对称和信用信息的不对称,客户比授信方占有更多的信息,客户利用自己占有货物的优势和信用信息的优势,在信用销售完成前后分别通过“逆向选择”和“道德风险”为自己谋求利益。对授信企业来说,按照客户信用风险产生的原因,可将授信企业的信用销售风险分为道德性信用风险和非道德性信用风险。

在信用销售实践中,来自于客户自身的信用销售风险是企业信用销售风险产生的外部原因,常见的表现形式主要有:贸易纠纷、客户拖欠的风险、客户赖账的风险、客户破产的风险、客户诈骗的风险等等。

1. 贸易纠纷。

在信用销售过程中,由于对合同中的某些条款,如货物质量、数量等方面的分歧产生纠纷,导致货款迟付或拒付。贸易纠纷可大致分为货物买卖纠纷(品质纠纷、货物数量纠纷)、货物运输纠纷、保险纠纷、代理纠纷、售后服务纠纷。

2. 客户无力偿还。企业经营不善,无力偿还,是产生信用销售风险的主要原因。

3. 有意占用对方资金。

部分企业有一种错误观念认为拖欠、占用其他企业的资金不是严重的事情,甚至“拖欠账款是本事,按时还款是傻瓜”已经成为一些人的信条。有些被拖欠的企业为了保证本企业的资金周转,也采用同样的手段拖欠对方或其他企业的货款,从而使债务关系变得极其复杂。

(二)企业信用销售产生风险来自于企业自身的内部原因

不同企业产生信用销售风险的内部原因各不相同,主要有:客户信息不全、不真实,没有准确判断客户的信用状况和信用的变化情况;财务部门和销售部门缺少有效的沟通,企业内部业务人员与客户勾结;没有正确地选择结算方式和结算条件;企业内部资金和项目审批不严格,对应收账款监控不严,对拖欠账款缺少有效的追讨手段,企业缺少科学的信用管理制度。

1. 企业对信用销售目标认识的偏差。

企业销售部门为了应付公司的业绩考核,不顾企业长远利益,急功近利,或迫于市场竞争压力,在买方市场和赊销方式下,通过赊销刺激销售的快速增长,但其背后的财务状况逐步恶化,应收账款急速上升,销售费用不断增加,呆账、坏账上升,企业利润下降。最终却偏离了企业盈利和合理的净现金流量这些最主要的财务目标。

2. 企业信用销售风险管理重点滞后和手段落后。

信用销售风险管理方法单一,不能按客户进行目标细分管理。销售部或财务部很少对客户的信用风险建立在事实基础上的科学评估和预测,交易中仅凭主观判断作决策,对授信条件缺乏科学的决策依据。大多数企业对信用销售的管理工作主要是集中在销售以后形成的应收账款的管理上,且对应收账款的管理重点放在“追账”上面,忽视对交易之前和交易过程中的客户信用过程管理和控制。

三、企业信用销售风险防范与控制的对策与措施

企业如果仅仅依赖于原有的管理方式,往往很难对发生的信用销售风险进行有效地控制。事实证明,企业信用销售风险存在于信用销售的前后各个环节。因此,企业对其风险的防范与控制不仅局限于销售,而是对从客户资信评估、授信、应收账款监控、拖欠追收等交易全过程的管理和控制。

(一)构建企业信用销售风险管理的总体思路

针对企业信用销售风险产生的原因及未来企业管理现代化的要求,我们提出构建企业信用销售风险管理的总体思路是:从企业的经营管理体制入手解决信用销售风险问题,设立独立于销售部、财务部的信用风险管理职能部门,让信用部门承担和协调整个企业的信用风险管理工作;依照过程控制和系统分析的原理,建立一套全面的信用管理制度,保证企业信用销售风险管理体系的正常运作。

(二)设计企业信用销售风险管理体系的组织框架

在构建信用销售风险管理体系时,如下几个方面是必须加以考虑的核心问题:理顺信用风险管理和风险控制的授权关系;业务部门在信用风险管理上的合理分工;实行内外结合的信用风险控制方式;改进信用风险管理的绩效考核。

首先,在企业组织上建立一个由财务总监或相关副总经理直接领导下的独立的信用管理机构。该机构主要职能是负责建立企业全程信用管理和评估体系,充分协调企业销售与财务目标,在企业内部形成一个科学的风险制约机制,防止任何部门管理人员片面追求本部门利益最大化而损害企业利益的决策机制。

其次,以独立信用管理机构为核心,建立“客户资信管理”、“赊销风险管理”和“货款回收管理”等子部门,负责与销售部、财务部等各部门有关的信用管理工作。

(三)建立信用销售风险预警———客户资信调查和评估

为避免信用销售给企业带来的风险,应强调事前防范、而不是事后处理,建立信用销售风险预警,即建立企业信用销售风险防范与控制的制度保证。企业经营过程中会接触许多不同的客户,必须对新老客户的资信状况了解清楚,然后评估是否可以授信。建立企业资信调查和评估机制,才能准确把握商机和信用销售风险的区别。一般来说,主要工作是调查客户信用状况和对客户进行信用评级。

1. 调查客户的信用情况。

对客户的信用情况进行调查,为本企业的信用销售决策提供依据。在具体进行信用调查、搜集客户的信用资料时,可采用以下方法来进行。(1)直接调查法:是指企业调查人员与被调查客户接触,通过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信用资料的一种方法。这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。(2)间接调查法:是指通过对被调查客户或其他有关单位的相关原始记录和核算资料,进行加工整理以获取信用资料的一种方法。

2. 客户信用评级。

在评估等级方面,目前有两种:第一种是采用三类九级制,即把评估对象的信用情况分为AAA、AA、A;BBB、BB、B;CCC、CC、C九等。第二种是采用三级制,即分为AAA、AA、A。专门的信用评估结构,由于其评估方法先进,调查细致,程序合理,可信度较高,因而其评估结论值得有关企业信赖并采纳。

(四)加强中期信用销售风险防范与控制──赊销业务管理

企业在交易过程中产生的信用风险主要来自于对客户的赊销额度和期限的控制环节。因此,必须实行严格的内部授信制度。

1. 建立信用销售的审批制度。

企业可根据自身特点和管理要求建立信用销售审批制度,赋予不同级别的人员不同金额的审批权限,超过审批权限的必须向上一级领导报告。

2. 灵活运用信用政策。

企业应根据情况的变化,随时修改和调整信用政策,尽量协调三个相互矛盾的目标:把销售量提高到最大;把应收账款投资的机会成本降到最低;把坏账损失降到最小。

3. 建立信用额度:

企业应根据客户的信用等级及有关资料,为每一客户设定一个信用额度。信用额度虽然不一定能提高客户付款的概率,但它可以限制不付款引起的坏账损失。

(五)加强后期信用销售风险防范与控制──应收账款的监控

目前大部分企业在应收账款管理制度方面存在的主要问题:一是应收账款监控制度不完整,没有涵盖与应收账款有关的全部内容,缺乏系统性;二是应收账款的监控与赊销政策之间的灵活互动性差,收账策略缺乏科学性。面对“拖欠账款是本事,按时还款是傻瓜”已经成为一些人的信条的现状,企业真正的风险才刚刚来临。企业应该经常对持有的应收账款进行分析,对大额应收账款和核心客户进行跟踪分析,包括对客户产品接收情况和满意程度的查询,并在货款到期日前提醒客户付款等,达到对所持有的应收账款进行自始至终的日常监督。

1. 完善销售人员的业绩考核制度。

在对销售人员按月进行业绩考核时,应以实际完成的回收款和销售额两者相结合作为依据,而不是以含应收账款的销售额为依据,并将考核结果与奖惩挂钩。

2. 建立对应收账款的风险分类管理制度。

要求信用部门、销售部门和财务部门定期或不定期对应收账款进行对账。由财务部门对应收账款的账龄进行调查、分析。信用部门根据分析结果对应收账款产生的风险分类管理。

3. 建立风险分析报告制度。

企业信用管理员根据财务人员的调查分析定向销售人员报送与其业务相关的应收账款余额、账龄、风险分析等资料。同时,每天向信用部门经理汇报特殊信用情况,同时每月向信用部门、财务和销售经理汇报应收账款管理中存在的问题,并提供风险分析报告。企业每月召开信用管理、销售、财务、法律等部门负责人会议,相互配合协商解决方案,商讨超期应收账款的回收措施。

4. 追收拖欠账款。

逾期应收账款的产生,既有外部原因,又有企业内部管理原因,对其应当区别对待。对于善意拖欠可以通过双方的及时沟通、协调,彼此谅解,最后达成一致的解决方法。面对恶意拖欠,在弄清楚拖欠的真实原因和收回的可能性后,就需要决策采用什么样的手段进行追讨。追收钱款的手段分为五种:企业自行追讨、委托代理机构追讨、仲裁追讨、诉讼追讨、申请破产追讨。到底选用何种方式进行追讨,这是个比较困难的问题,从理论上讲,这五种方式在不同的情况下都有可能成为最佳的追账方法,但在实际操作中,应该考虑具体的条件,这些条件包括:拖欠的时间、追讨的效率、追讨的成本、是否需要维护与欠债方的关系等等。

四、结语

防范与控制信用销售风险的方式、方法很多。企业应针对本企业实际情况采取切实可行的措施,不可盲目照抄照搬。另外,国家应采取宏观措施,在信用体系建设中建立失信约束惩罚机制,增大失信成本,从立法到执法上,使失信成本提高到无利可图,使那些失信企业付出惨重的代价,建立健康有序的信用市场体系。

参考文献

[1]Emery,G.A Pure Financial Explanation for Trade Credit[J].Financial And Quantitative Analysis,1984,(19):271-285.

[2]Petersen,M.,Rajan,R.,Trade Credit:Theory and Evidence[J].Review of Financial Studies,1997,(10):661-691.

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[6]贾楠,吕永波,夏云兰.基于信用成本的供应链合作问题博弈分析[J].物流技术,2007,(7).

[7]王桂强.赊购企业商业信用成本优化选择:机会成本分析的一个实际应用[J].商业研究,2005,(18).

[8]谢旭.企业赊销与信用管理[M].北京:中国经济出版社,2000.

[9]韩家平.企业信用管理典范[M].北京:中国对外经济贸易出版社,2001.

[10]陈建中,席萍.浅析供应链采购阶段的中小企业融资[J].时代金融,2007,(5).

[11]姚建凤.拓展仓单质押业务——实现企业物流业务的延伸与创新[J].全国商情:经济理论研究,2006,(11).

销售与控制论文 篇2

销售与收款内部控制制度

第一章 目的

第一条 为加强XX有限公司（以下简称“公司”）销售与收款业务的内部控制，预防销售与收款过程中的各种弊端，提高销售与收款业务的质量，规范公司销售相关业务的处理程序，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范－基本规范(试行)》等法律法规，制定本制度。

第二条

建立公司销售与收款管理制度应达到以下基本目标：

1、建立健全相关的内部控制组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保经营管理目标的实现；

2、建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保各项业务活动的健康运行；

3、堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护财产的安全完整；

4、确保国家有关法律法规和公司内部规章制度的贯彻执行。

第二章 职责权限

第三条 销售部的职责权限：

1、负责编制销售收入计划、处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。

2、负责审核销售发货单据是否齐全，办理发货的具体事宜。

3、负责客户资信状况和档案管理工作。

4、负责应收账款收回工作。

5、负责销售合同副本分册归档，编制详细的销售台账。

第四条 财务部的职责权限：

1、负责合同审核、监督销售收入计划的执行情况。

2、负责保管及开具发票，销售款项的结算与记录。

3、督促销售部门回收货款。

4、及时反馈客户应收账款欠款情况。

5、负责销售合同信息、开票信息、收款信息等情况进行综合分析汇报。

第三章 控制与监督

第五条 岗位分工控制

1、建立公司销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责和权限，确保办理销售与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

2、将办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立，明确各自的职责和权限，应将信用管理岗位与销售业务岗位分设。

3、不得由同一个人办理销售与收款业务的全过程。第六条 授权批准控制

1、明确审批人员对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人不得越权审批。

2、明确经办人员的职责范围和工作要求。

3、金额较大或情况特殊的销售业务和特殊信用条件，实行集体决策。

4、未经授权的机构和人员不得经办销售和收款业务。第七条 销售与发货控制

1、建立公司销售预算管理制度，制定销售目标，确立销售管理责任制。

2、建立公司销售业务的定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策并严格执行。

3、建立赊销管理权限，销售部门应当按照信用政策决定赊销，超出销售政策和信用政策的赊销业务，实行集体决策审批。

4、明确规定销售谈判、合同订立、合同审批、销售、发货等环节的岗位责任、职责权限及管理措施，并严格执行。

5、建立销售退回管理制度，销售退回需经销售主管审批。

6、建立完善的销售登记制度，加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等的核对工作。销售部门应当设置销售台账。第八条 收款控制

1、销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。销售与收款职能应当分开，销售人员应当避免接触现款。

2、建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。

3、按客户设置应收账款台账。

4、加强应收账款的管理，及时足额收回款项。对可能形成坏账的应收账款应当报告有关决策机构，以确定是否确认为坏账。发生坏账应查明原因，明确责任。

5、对已注销的坏账进行备查登记，做到账销案存。收回已注销的坏账应及时入账。

6、加强对应收票据的管理，其取得和贴现必须定期与客户核对往来款项，如有不符，应查明原因及时处理。

7、加强对销售异常业务作业程序，包括退货、折让、调货、贴现、扣款等的处理。第九条 监督检查

1、定期检查销售与收款业务相关岗位及人员的设置情况。

2、定期检查销售与收款业务授权批准制度的执行情况。

3、定期检查销售的管理情况。

4、定期检查收款的管理情况。

5、定期检查销售退回的管理情况。

第四章 附则

第十条

销售与控制论文 篇3

关键词：销售与收款；内部控制；制造企业

一、对于内部控制的分析

（一）内控制度所发挥的作用

内控制度是当前企业大的管理制度下的一个关键环节，也是内部管理形式的总称。企业要想生存和永久发展下去就必须发挥自己的价值从而再获得价值，所以就必须有一个强有力的内控制度作为保证，来保证企业的获得能正常进行，自我调整和规范或减少不必要的经济损失，来保证企业能维持自己的发展。目前，在企业经济管理中有以下几个作用：

1、提高会计信息的精确性，企业要想在市场中抓住机会发展就得要保证会计信息的准确性，才能在战略决策中先人一步抓住机遇。

2、保证企业活动正常进行。内部控制制度通过规范公司管理制度层面和业务层面、业务流程的手段，可以有效地控制本单位生产和经营活动顺利进行，继而保证公司的效益能稳步增长。

3、为监察审计工作做好良好的基础。审计工作可以发现企业在一段时间内所存在的问题进而如何去改进，而审计工作需要有完整真实可靠的信息为依据才可以，所以只有具备了完善的内部控制制度，才能保证会计信息的准确性和完整性，才能为审计工作打下良好的基础。

（二）销售与收款业务的内部控制作用

销售是企业经营的关键环节，货款收入是企业创造利润的重要来源，也是企业的其他社会投资项目的重要资金支持，是企业生存和发展的关键环节。如果企业在销售与收款业务的内部控制上面出了问题，则会导致企业的资金链断裂甚至发生破产。销售与收款业务作为内部控制分析的一个重要组成部分，除了要符合企业总体制度，还得要细化，通过职责分工，严控各种手续，流程等确保实现销售收入的真实性，以及货款回收的及时性等，保证了企业可以长久、持续、健康地发展下去。

企业的销售与收款业务包括了很多复杂的环节，如果企业没有一个良好且规范化的内部控制制度，则很容易出现在实施这些环节的时候发生混乱的状况从而导致企业的管理方法失效，甚至会出现付出更高的成本却得不到很好的收益。另一方面，良好的内部控制制度可以保证企业员工的工作积极性，挖掘员工的潜力，能使其发挥最大的主观能动性从而为实现企业的价值打下良好的基础。

客户是企业生存之本，是企业销售收入的主要来源，如果企业销售与收款业务的内部控制制度不够完善，导致客户信息缺失或是对客户的信用记录掌握不够准确没有准确的催款目标，那么就会使得企业的收益大打折扣。

二、当前内部控制主要存在的问题

（一）销售与收款业务内部控制所存在的问题

1、组织结构不合理

有些企业没有按照《公司法》的要求设立专门的委员会和下属的审计委员会，监理会和总经理等职位，没有合理规划企业的运营模式，导致产权不清，权责不明，易产生管理不到位的情况。

2、所有权与经营权未完全分离

对于现代企业的要求本应该是执行所有权和经营权相分离的制度，这种制度可以使企业的拥有者可以在经营者的决策中起到一定的监督作用，但是由于企业的规模较小，有些企业并没有实行这种模式，而且很多企业是私营企业，董事会人员直接参与经营管理活动，这就导致了内部结构制度会发生混乱，所有权与经营权分离的优势不能发挥出来。

3、合同管理制度的不成熟

企业未明确销售合同谈判管理办法、合同台账管理制度、合同纠纷管理制度、合同用印管理办法、合同考核与责任追究制度。易产生合同资料丢失、经济损失及司法纠纷等潜在风险。

4、账务处理不规范

制造企业特点就是与客户来往较频繁，单据琐碎。这就要求企业对来往的用户和应收的账款要记录在册，定期进行检查核对，防止账目出错对企业造成巨大损失。但是在实际工作中很多企业的内部控制制度不够完善就导致不重视账目的校对，导致出现了很多的差错，甚至是死账，而对已经冲销的坏账没有进行备查登记，缺乏后续跟踪和催款，给企业造成无可挽回的损失。

（二）员工的职业道德和价值观问题

有些员工在特定的环境下没有经受住金钱的诱惑，做出了错误的决定，使得员工为了一己私利做出了舞弊，不道德甚至违法的行为。大多生产企业客户情况均由销售人员管理，并未建立统一的客户文档管理制度，容易导致销售人员离职后，接手人员无法及时了解客户信息，导致客户流失。其实以上这些问题主要还是由于企业过于注重业绩而使得员工在短期内压力太大为达到自身目的不择手段，所以企业高管人员忽视了对员工职业素养的培养。

三、完善企业销售与收款业务的内部控制的措施

（一）保证销售行为为企业提供利润最大化、客户最高的满意度，并且保证在签约，授权，发货，收款的过程中全程严格按照制度流程，严防舞弊行为发生，保证销售业务的真实有效。

（二）对企业各员工加强职业道德素养的学习教育，增强风险意识。通过增强风险意识，明确销售与收款环节内部控制主体的风险点，对企业可能产生的风险进行识别和衡量，分析并采取有效的方法进行组织和调整控制，用最经济的方法来处理风险，并有效地解除风险，化解给企业带来的危害。

（三）建立客户信用等级制度。对每一位签约客户都开始建立信用等级档案，并且编辑数据库，如果需要调整用户信用等级，则要根据相关记录提出调整方案，并且企业要根据客户的信用情况建立赊账条件，对于已经赊账且信用等级不高的用户，需要完成本次账目的还款之后再决定能否继续给其供货。

四、结语

事实上，一个企业良好的内部管理制度可以使企业的发展保持一个良好的状态，并且能有效地防止各种资源的浪费，提高员工工作效率和企业的收益，降低企业生产成本，为企业长期，稳健的发展提供有效的后盾。

参考文献：

[1]陆利红.民营企业销售与收款的内部控制问题思考[J].中国证券期货，2011（05）.

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[3]郭利魁.SUBOR公司销售与收款环节内部控制的设计与实施[D].长春：吉林大学，2007（5）.

企业销售费用的控制与管理探讨 篇4

从概念上讲, 企业的销售费用指企业在销售商品或者提供劳务活动的过程中产生的各类费用和专设销售机构的经费, 现在一般都包括包装费、运输费、装卸费、保险费、广告费等, 另外还有企业为提高自己产品销量而专门设置的销售机构产生的费用。销售费用的存在并不是毫无意义, 它可以保障企业销售体系的正常运转以及确保企业产品销售渠道的畅通。由于现代广告传媒技术的飞速发展, 给企业的营销宣传制造了非常有利的技术条件, 所以在企业营销中的广告费用是很有必要的, 因为可以利用广告传媒向大众介绍企业产品的优点, 让人们更加了解企业的产品, 进而扩大企业的影响力, 有利于企业市场的开拓。除此之外企业要想了解市场上的销售情况就一定会产生相关的销售费用, 这是无法避免的, 市场调查对于企业的发展有着非常重要的意义, 所以为了企业未来发展战略的走向, 销售费用必须存在。

二、现阶段的销售费用问题

1. 费用包干问题。

目前有的企业对于产生的销售费用采用包干的解决方法, 这种方法的优点就是企业在统计员工的酬劳时将销售费用也考虑在内, 一次性将资金发放到位, 企业员工不得申请额外费用。这样极大简化了销售费用的处理过程, 减少了财务人员的资金处理工作, 有效改善了企业内部费用报销的不公平问题。但这种方法的在优点背后依然存在较多的问题, 最显著的就是区域的差异性, 由于销售区域的不同相应的产生的销售费用就不同, 企业只是单纯的按照原有比例进行销售费用的报销, 这显然是不合理的, 而且在费用包干的处理方式下容易发生比例制定的情绪化倾向 (如制定比例的人员自身的社交问题) , 这会严重影响员工的工作积极性。

2. 无限制费用报销问题。

无限制费用的报销方式共有两类, 分别是逐项列举报销和荣誉值报销, 这两种方法各有千秋。首先是逐项列举报销, 这种方法是说销售人员在给公司上报自己的销售费用时必须对每一项费用附带详细的说明, 经部门主管审核通过后, 再去财务部门报销费用, 如果员工的报销费用合理属实, 公司将不会限制其申报费用的数额。总的来说这种方法还是不错的, 这在很大程度上加强了销售人员的工作灵活性, 因为销售人员可以根据自己的实际需要合理申报, 但是这样产生的问题就是公司中那些信用交差的员工可能会趁机报销自己的私人账务, 助长企业内部的浪费风气。荣誉制报销方法也有它的独到之处, 比如企业在销售人员申报费用时不会要求销售人员附带说明费用的具体项目和用途, 销售人员只需定期在销售报告上标明所需费用总额即可, 这样极大简化了费用的申报程序, 也增强了员工的工作积极性, 但同时公司就可能承担巨大的风险, 因为每个销售人员的信誉都不同, 我们不排除存在哪些假公济私的行为, 所以这种费用的报销方式还有待提高。

三、解决方案

1. 重视销售费用预算。

对于企业的发展而言, 对销售费用进行有效的预算是其顺利运营的重要方式。而且销售费用预算的实施既是代表着高级领导部门对该预算所承担的责任, 也是对企业的一种承诺。只有遇到极为特殊的情况需要修改或者是重新审定或者销售预算的环境发生改变而需要对销售费用预算进行变化, 否则是不会有变更情况的发生。由此可见, 为了对企业销售费用进行有效的控制, 就要使企业的管理人员在日常的工作中非常重视企业的成本, 比如在原材料的采购上, 产品的生产环节中以及产品的储存等各个方面。因此, 为了避免销售费用问题的出现, 企业需要不断提高员工对销售费用的重视, 加大对销售费用预算管理的力度, 这有这样才能使企业最大程度上提高利润, 面对当今激烈的市场竞争。

2. 制定合理的费用预算目标。

制定一个正确、合理的销售费用预算目标对企业的执行、调整以及日后的考核等方面都发挥着非常重要的作用。企业的销售费用预算目标贯穿于企业发展的始终, 并且在制定过程中, 都需要坚持自上而下以及自下而上两种方式相结合的方法进行的。即由高层领导者提出目标和方法, 再以由上而下的原则逐层向下一级传递, 然后制定属于其自身的预算目标, 最后再将其上报给高层管理者, 这样多次反复进行, 最终确定一套适用于企业销售费用控制和管理的预算方案和目标。

3. 提高费用预算的控制力。

销售费用预算是围绕企业的目标来实现的, 因此需要逐步落实经营策略, 不断强化企业销售的管理方面。所以要不断落实管理制度, 以增强销售费用预算的管理和控制力度。该预算一旦确定就会具有一定的法律效益, 企业中的每一位员工都需要严格遵守和执行, 同时监督费用预算的执行情况, 以较好的实现全体员工、全方位的销售预算管理。

实际上, 提高销售费用预算的监控力度, 主要目的是为了消除存在的不良隐患和风险, 以更好的促进企业的发展。在销售监控中要抓住重点环节, 即销售的收入、成本的支出等, 从而实现资金流的有效控制, 节省不必要的开支。同时企业要将所有账务明细并定期公布出来, 让企业的所有员工都能详细了解企业的财务状况, 增强企业员工的凝聚力, 让员工感受到自己是企业的一份子, 这样企业才能走上健康的发展之路。这是企业销售费用得以控制的关键所在。

四、结语

企业的经济发展在我国现代化的建设中占据这较为重要的地位, 而企业的销售费用又对企业自身的发展起着关键作用, 这就要求企业的相关人员必须要以专业的素养和眼光去应对企业的销售费用问题, 提早探索出更加完善的销售费用处理方法。为了企业的发展, 为了国家的现代化建设, 望广大企业工作人员努力工作, 为美好的明天奋斗。

参考文献

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销售与控制论文 篇5

批 与 修 改 的 制 定、售 成 本 的 确 认 售 收 入、若有，从“财务费用”明细账借方“判断抽样”抽取___份凭证，审阅是否有领导签 字文件，计算是否正确，对应的应收账款或银行存款明细账金额是否正确 “判断抽样”抽取___份应收账款，审阅催收信件、邮件等的存在性，是否有领导签 字 询问业务员催收应收账款的频度、与财务核对欠款信息的频度、获取工资管理方面 的规定及工资计算表（审阅是否含应收账款回收性）若有，审阅是否有领导签字 从“坏账准备”明细账借方“判断抽样”抽取___份凭证，审阅坏账准备计提是否正 确；贷方“判断抽样”抽取___份凭证，审阅坏账核销是否正确 获取相关应收票据，审阅是否按规定执行 若有，审阅内容是否完整，是否有领导签字 若有，审阅与客户的沟通记录，判断退货的合理性；审阅是否有领导签字 抽取“应收账款”明细账中销售退回的凭证，审阅销售退回申请单、入库单与凭证 内容是否一致 若有，审阅是否的确执行 若有，审阅分析报告内容完整性，是否有领导签字 审阅售后服务政策内容完整性，是否有领导签字；询问客服人员是否对售后服务政 策有所了解 若有，审阅内容是否完整，是否有领导签字 关注客户档案维护的时效性规定，检查是否按在规定时间内维护 审阅变更档案是否有领导签字 观察客户档案管理系统的登录权限；获取查阅人员名单，比对是否包含在授权查阅 档案的人员名单中

销售与控制论文 篇6

[关键词] 控制制度 销售收入 应收账款 EVA

销售与收款是指商品销售和劳务供应及其收款行为，具体包括销售计划、接受客户订单、核准客户信用、确定价格、签订合同、发运商品、开具销售发票、登记应收账款、收取款项、处理销售退回与折扣折让业务。本文针对上述流程内容设计具体控制制度以实现控制目标，促使EVA趋向最大化。

一、销售与收款循环有效控制的组织保障

1.合理的组织结构为横向控制提供环境保证。(1)在传统的控制中，基本采用两层次内部控制，即经营者监督控制管理者、管理者监督控制员工，这种内部管理制度不能约束最高管理当局本身。为了保证股东投入企业资产的安全和增值，股东以企业内部控制主体的身份进入企业，构建以股东、营销经营者、营销管理者及销售部门员工为主体的四层次科层制内部控制结构代替传统控制结构。(2)在组织结构中设信息中心，保证信息交流顺畅。信息中心可安排在营销部门内但不一定隶属于营销部门，加速营销部门获取外部市场信息，并向管理当局汇报，为经营决策提供依据。(3)组织中纳入内审部门，该部门不参与经营活动的执行与决策，可客观地对本部门进行稽核、审计、评价。

2.在完善组织结构的过程中着重控制以下方面：(1)关键控制内容。职责划分明确；不相容岗位分离；授权审批权限；会计系统控制；资产接触与记录使用；独立稽核。(2)组织结构控制。企业根据经济活动需要分设不同部门和机构，其组织机构的设置与部门职责分工体现相互控制的要求；将销售各分公司分设为不同的人为利润中心，将销售与收款循环业务的各关键点设为责任中心，分别进行考核，实行目标管理。

3.提高员工意识及素质。人才的取得上，除外聘销售精英外，可从本企业生产一线或其他部门对产品熟知又热衷于销售的人员中通过考试选拔录用，对以上人员再通过专业培训提高其能力、意识，增强其对公司的归属感。

二、销售与收款循环关键控制点的控制制度

1.产品品种及结构控制。企业只有生产出适销对路的产品、满足顾客对产品功能、质量、审美的要求，销售收入才能实现。

2.定价控制。销售价格是影响销售收入的主要因素，在综合考虑供求关系、市场竞争等。关键因素的基础上，通过“本量利”模型确定价格。

息税前营业利润＝销售数量（单位售价－单位变动成本）－固定成本

边际贡献毛益＝销售数量（单位售价－单位变动成本）

3.接受客户订单。(1)分别针对客户的信誉、支付能力、履约能力制定信用标准、信用期、信用额度和现金折扣。信誉好的客户信用标准可偏松，信誉相对差的客户可制定偏紧的控制条件，若企业融资能力强、资金周转快，可适当放宽信用政策。(2)对常年往来、交易额大、信誉好的客户给予一定商业折扣；在信用期内提前付款依据企业折扣标准给予销售折扣；预付款要求的折扣较高及赊销要由有批准权限的主管批准；超出销售政策和信用政策规定的赊销，应当实行集体决策审批。

4.签订销售合同。企业与客户之间销售合同一经签订就成为具有法律效力的契约。合同上需明确规定供货单位、收货单位名称，收货地址，法定代理人签章，加盖销售合同章；商品名称、规格、数量、质量、交货日期、交货方式、销售价格、结算方式等内容。销售合同要连续编号，销售订单由销售部门下达给生产计划科安排生产，销售部门要与生产计划科、生产车间保持信息畅通，随时掌握合同的执行情况。

5.发运商品控制。通过订单跟踪获知货物已生产完毕，对于验收入库的货物需由销售主管批示是否发货。销售部门根据销售主管批准发货的批件，以已核准的销售单为依据编制连续编号的发运通知单，交发运部门办理发运手续，发运部安排发运，仓库人员凭发运单发出货物，同时仓库保管发货清单；货物出厂时要开具离厂出门证，保证货物离开企业均被记录。

6.开具销售发票。(1)现销开票可凭缴款收据，赊销根据有经办人签字的结算清单开具，金额大或低于正常折扣标准及结账金额与会计记录不相符的，由企业负责人签字批准;(2)财务科财务人员根据公司价目表和转来的销售单、发运凭证核对相符后开具连续编号的销售发票。

7.登記应收账款。及时将收到的现金或应收账款登记入账，避免销售人员直接接触现金。

8.销售退回及折扣折让控制。销售主管要严格执行退货及折扣折让申请的审批，由售后服务部门具体执行。质检部门验收客户退回货物的品种和数量后，填制一式多联的红字发票，红字发票必须经过财务主管核准。销货退回、折扣折让业务分录所附单据（退货订单、红字发票、入库单）均须销售部门主管根据质检部门编制的验收报告进行审批。会计人员依据经审批的入库单、退货订单、红字发票等有关单据修正营业收入和应收账款余额。同时加强销售退回、折扣折让有关书面凭证的管理。

9.建立应收账款催收、计提坏账准备、坏账注销及对账制度。(1)销售部门负责应收账款的催收，财务部门应当督促销售部门加紧催收，对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序解决。应收账款的催收具体落实到销售人员，销售人员必须对其销售业务从签订合同到回收资金全程负责。把销售货款回笼率作为考核相关部门和业务人员的主要依据之一，并与其收入挂钩。(2)建立应收账款坏账准备制度，对应收账款进行账龄分析，预先估计坏账损失的可能性，用备抵法计提坏账准备。(3)获取坏账确实无法收回的确凿证据后，由会计部门主管和企业总经理在授权范围内审批，批准后再由财务部及时注销坏账。已核销的应收账款仍需催讨，转入专门的清欠办负责催收，最大限度降低损失。注销的坏账应记录于备查簿，做到账销案存；已销坏账又收回应及时入账，防止形成账外账。(4)会计部门每月向应收账款客户寄送对账单，核查双方账面记录是否有差异，分析差异原因并及时处理。

三、销售收入的全面预算控制

制定预算目标时要考虑企业利益最大化。全面预算以财务效益为导向，以经济增加值（EVA）为预算起点更好地体现了企业财务管理的目标，据此建立企业销售预算，制定年度销售计划和长期弹性销售预算。通过制定企业未来的EVA值，估计销售状况，定出明确的量化目标，这些目标将成为评价部门业绩的尺度，并对预算执行情况进行控制，在预算期将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，在事前规划销售目标，事中检查、分析执行差异并及时纠正。

四、应收账款成本控制

销售与收款控制制度要符合成本效益原则，只有当实施控制减少的损失大于控制成本时，控制措施才可行。相关成本主要包括机会成本（逾期利息），管理成本如收账费用、调查客户信用、搜集信息、账簿记录和其他费用，坏账损失等。

相关成本＝机会成本＋管理成本＋坏账成本

机会成本＝年赊销额÷360天×平均收账期×变动成本率×机会成本率

EVA＝销售收入－销售成本－所得税－资本成本

由以上模型可以看出降低机会成本就相应减少了资本成本，从而使EVA增加。

五、财务危机预警控制法

由下述模型可见销售量越大财务风险、经营风险、总风险越小,企业可以通过扩大销售量、增加销售额来降低以上风险。

财务风险＝边际贡献/（边际贡献－固定成本）

经营风险＝息税前营业利润/(息税前营业利润－借款利息－优先股股息/所得税率)

总风险＝财务风险×经营风险

选取应收账款周转率、总资产周转率、销售毛利率、销售净利率等指标建立单变量预警模型（见下表）：

销售与收款财务预警分析指标及计算

依据单变量模型、财务人员的专业知识和职业判断进行定量、定性分析，对销售与收款的危机给予及时准确预警；应收账款预警机制也可设置两项简便易行的预警指标：（1）最高赊销额。对主要客户分别设定最高赊销额，超过最高额度不发货，即使发货也要坚持每月收款额大于供货额，逐步降到安全赊销额以下；（2）最长赊销期。若在规定限期内未收回则立刻停止供货，大力组织催款。

参考文献：

[1]徐虹林钟高:基于科层理论的企业内部控制系统构建.财会通讯.2007,2

[2]任文跃:ERP系统下的销售与收款业务内部控制.市场周刊·商务营销.2004,6

[3]魏刚:中国上市公司应收账款的实证研究.财经研究.1999,3

[4]韦德洪:财务控制理论与实务.立信会计出版社.2006,2

浅议国企销售渠道的整合与控制 篇7

举世瞩目的经济改革, 历经体制转轨、结构调整和增长方式转变等重要阶段, 中国经济步入持续稳定发展新常态。企业实力是构成国家实力的重要部分, 经济发展实质是企业发展, 企业发展很大程度上依赖于生产出适销对路产品, 继而完成由商品到货币的“惊险跳跃”。从世界经验看, 市场发育程度高、市场机制较为完善和经济发展水平较高地区, 国有经济规模相对较小。尽管国有资本已向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中, 但在一般性竞争领域仍占有一定比重, 国企依然肩负重要历史使命。国企营销渠道正处于从传统的分销模式向现代分销模式转变的过程中, 一些国企销售渠道较混乱, 冲突严重, 沿袭传统粗放式经验管理, 有漏洞, 待整控。

一、国企销售渠道的蚕食与冲突

有些一般性竞争领域的国企在市场开拓、销售渠道建设、促销、广告宣传等方面资金投入不足, 面对激烈竞争, 销售业绩难有突破。有学者将营销渠道混乱与冲突归因于目标矛盾、定位不协调、沟通失败等。笔者认为:国企销售渠道混乱与冲突的深层原因是营销环节中的“内部人控制”。“内部人控制”由日本经济学家青木昌彦提出, 指国有企业的经理或员工在公司化的过程中获得相当一部分控制权的现象。“内部人控制现象”非但不能实现国有资产保值、增值, 还使得国有资产流失。这在国企营销中体现在销售渠道混乱及主营业务现金流的体外循环。

国企营销有时可能会出现如下过程:起先公司销售人员通过各种方式进行市场调研, 积极寻找用户, 艰难开拓市场。经过几年运作, 资信状况不好的客户被渐次筛选, 信誉较好客户对公司忠诚度提高, 客户群稳定, 销售业绩稳步上升, 经营运作进入良性循环轨道。继之, 本来手头没有客户的“皮包公司”如雨后春笋般冒出来, 通过各种方式和手段进行“寻租”。有的属于“空降兵”, 通过上层找关系;有的通过朋友介绍与国企领导拉近关系;有的原本属于国企的第三方物流, 由于被国企拖欠运费转而用公司产品抵债, 使得他们手头也囤积了货物, 为寻觅变现渠道, 他们四处扰乱公司成熟运作市场;更有甚者, 极个别车间少报产量, 与门卫勾结将货偷运出去。当市场行情看好时, 此类活动愈加猖獗。公司经理层开始压低给这些“中间商”的价格, 同时提高业务人员对外报价, 有时客户信息无端泄露, 以蚕食国企业务人员多年开拓经营的稳定客户群。“中间商”们将一部分利润回流至企业经理们的个人腰包。当业务人员为保住客户向企业经理申请为自己负责的某一销售片区降低价格时, 往往得不到应允。为此, 客户对与自己合作多年的国企业务人员渐渐心生不满, 质问为何从厂家直接进货却比从中间商提货价格高。久而久之, 客户与国企销售人员关系疏远, 而中间商业务量却大幅增长, 昔日的“皮包商”成了名符其实的中间商, 有的甚至逐渐操控了某些销售片区。当新一轮投资驱动引发扩产时, 国企销售人员会再次充当市场开路先锋, 无可奈何地为“销售寄生虫”寻求新的食物。新的客户再次运作成熟后, 复制续集。诚然, 上述现象或许并不具普遍性, 但未彻底根除。这是销售领域对国有资产的蚕食, 是掩盖在销售业绩稳步上升下的潜流。现金流是企业的新鲜血液, 主营业务是输送新鲜血液的主动脉, 营销中的“内部人控制”是国企的痼疾。主动脉“血栓”、新鲜血液体外循环, 会造成国企后天性贫血, 使国企长期处于营养不良状态。

由此, 国企销售渠道冲突升级, 基于利益的渠道冲突体现在价格冲突、窜货和渠道控制三方面:

1. 价格冲突:在一些产品同质化较高的市场, 经销商素质及信誉度较低, 易发生恶性价格竞争;

2. 窜货:

分销商受短期利益驱使, 或迫于销量压力、价格歧视或大力度促销等诱因, 将货物低价抛售到不属于自己的销售区域, 形成所谓通过非授权渠道销售授权商品的“灰色营销”。“灰色营销”会造成客户心理误区, 动摇其国企品牌忠诚度, 并对本公司定价权威、整合渠道等能力产生怀疑。个别不法经销商在不能得到国企充足货源时会采取伪造、换包装等手法, 窜换假冒原公司产品, 由“灰色营销”演变至“黑色营销”;

3. 渠道控制:

厂商往往希望通过一些较大市场使其产品快速切入目标市场。而“中间商”们凭借所拥有的渠道优势向厂商讨价还价, 如带头杀价、冲货、拖欠货款、越级要政策等。

二、销售渠道混乱与冲突产生的危害与隐忧

销售渠道的混乱与冲突不利于企业与市场最新动态“零距离”接触, 有碍厂家与客户直接沟通, 久而久之会打击一线销售人员积极性, 滋生“炒单”现象。国企往往为此蒙受巨大损失, 危害甚大:其一, 影响公司良好外部形象, 企业产品有价, 公司商誉无价, 上述情形的发生严重损害了公司决策层、股东、公司员工、用户等各利益相关方。其二, 动摇了多年具有良好信誉的下游用户对国企的忠诚度。其三, 分销商间的无序价格竞争, 增加了国企诸分销渠道的共同成本, 使其利润不正常, 制约品牌成长和良好市场秩序的建立。其四, 在市场行情有所下滑时, 中间商往往由于无利可图, 与国企原下游直供客户失去联系, 为竞争对手介入提供可趁之机。其五, “灰色营销”与“黑色营销”危害甚大, 易引起市场价格混乱和销售恐慌, 降低渠道环节利润空间和市场销售价格, 影响中间商的销售兴趣和市场信心。市场价格和中间利润空间是市场的生命线, 一旦做低, 很难再恢复。由此成为很多企业衰败的导因。其六, 由于厂商在渠道控制中对不同分销商采取政策各异而招致冲突。许多下游渠道成员缺乏商业保障与信用, 使厂商无法及时获得回款, 导致厂商与渠道成员相互间信任程度以及渠道成员对厂家忠诚度的下降。

三、对国企销售渠道的整合与控制

对国企销售渠道的整合与控制势在必行, 可从以下方面入手:

首先明确针对国企销售渠道整合与控制的初步构想, 推进销售渠道“扁平化”策略。“渠道扁平化”降低了销售成本, 缩短了供应链, 帮助企业在激烈市场竞争中获得已不再丰厚的利润;构筑关系与网络型营销模式, 关系营销将渠道成员交易关系向伙伴关系发展, 其实质是将客户作为长期合作伙伴。而网络营销相较传统营销模式, 费用低、环节少, 销售方式灵活多样, 具有其市场的全天候与广延性;杜绝人情关系, 铲除“寄生型”经销商, 慎重选择渠道伙伴。将经营理念放在选择标准首位, 所谓“道不同, 不相为谋”, 经营理念分歧是双方商业观念的根本性不一致且难以调和, 将阻碍双方长期交流与合作。此外, 经销商的区位优势、资金实力、销售经验、管理、服务和开拓市场等综合能力, 亦属渠道伙伴选择的重要考查指标;国企为有效化解销售渠道运作过程中的各种利益冲突, 应建立完整有效并具有适时改进空间的激励制度, 通过对渠道激励力度和手段的不断收放调整, 解决渠道运营中的各种利益纠纷问题。

对销售渠道日常运营实施监控, 无论销售策略与渠道构想如何完美, 国企销售某些环节执行难、监督难一直是痼疾。著名经济学家、战略管理专家弗雷德·戴维在其著作中阐明, 在全球化经济的今天, 企业设立首席信息官, 分析并监控企业内外部竞争态势已成当务之急。

1. 建议国企由一位不负责销售的副总牵头以矩阵式组织结构建立监督部门, 从总经理到一线工人乃至所有企业的员工都可成为情报人员, 充分调动广大员工的积极性, 提高全员对国企这一大家的生存命脉的关注度和参与意识, 发挥各职能部门协同监控能力。客户资源是企业成员共有而非哪位业务员或经理专有, 应从财务、生产、研发、营销、运输、物管、审计及车间一线工人中抽调骨干组建国企销售督察机构, 共同维护企业利益。

2. 制定并实施一整套市场监控制度, 对大经销商实行注册登记制, 由市场督查部派人定期回访, 建立严格的绩效评估制度, 对业绩不佳的经销商实行淘汰制, 防止大经销商操盘, 厂家沦为生产车间被其牵着鼻子走的状况发生。

3. 重新整合建立各产品营销网点, 为尽量杜绝“寄生型”经销商转手倒卖, 除公司授权的经销点, 原则上在各产品运输半径所及处不设立经销点, 也无须借助经销商。公司在周边地区影响力的深度和广度往往较大, 直供用户不会因为这些经销商的撤并而不从原供货企业提货。

4. 设立监督投诉电话, 允许终端用户直接向公司市场督察部门投诉, 这样有利于拉近企业与客户及市场的距离, 贯彻“渠道扁平化”策略, 对于打击“炒单”“灰色营销”甚或假冒伪劣商品将起到一定作用。

5. 对享受公司正常薪金和明确负责某经销商的销售人员则应严格监督。公司新开发客户要严格备案, 对于公司运力所及的直供厂家在运输半径内直接供货, 密切跟踪物管部门发货、财务部门往来账及物流部门运输情况, 对两个月不提货的厂家必须查明是否已从本企业经销商处提货, 与企业争利。设立举报电话, 保护检举人, 对查明确有不规范操作行为的业务员予以开除;对长期与某些经销商联系的区域业务员实行轮岗, 为防止利益机制形成的惯性, 可在时间、人员、岗位上将市场监督部人员与销售业务员随机轮换。

四、对国企销售渠道深度掌控的展望

随着国家“一带一路”整体战略推进, 越来越多的国企将加强对外经济联系, 强调整体渠道概念具现实意义。国企销售渠道的整合与监控除了须关注对渠道细节的执行力度及有效监控, 从长远看还需要有高瞻远瞩的胸怀与气魄以及基于对销售渠道整体把握下制定的一揽子系统配套的渠道掌控手段, 包括远景、品牌、服务、终端和利益方面的长期动态掌控。远景掌控要求企业一方面用市场实绩证明自己, 另一方面不断描述美好前景给经销商;企业在消费者层面上建立了自己的良好品牌形象, 就可对渠道施加影响。并通过品牌为经销商降低销售成本, 提高销售效率, 以此掌控渠道;服务掌控要求企业为经销商提供培训、售后等多种服务, 建立起类似师生关系, 从思想层面使经销商对企业形成依赖感, 与市场推广方面的成本相比, 此种投入小, 维持时间长;“渠道制胜, 终端为王”是当今营销新理念, 让零售店或客户首先认同产品和品牌、认同厂家而非经销商, 就有把握在经销商出现问题的时候, 切换到新渠道而不影响销量;给经销商足够的利益, 杜绝“皮包型”经销商, 对真正可帮助拓展企业某一力所不能及市场的经销商, 给经销商的利润要大于经销商的纯利。这才会让经销商在和企业“分手”的时候感到“肉疼”。

企业销售与收款循环的内部控制 篇8

内部控制制度已成为现代企业制度的重要组成部分, 有效的内部控制可提高资源利用效率。商业企业中处于核心地位的销售与收款环节, 其内部控制制度主要是以规范销售与收款行为, 以防范销售与收款过程中的差错与舞弊为宗旨。销售与收款循环是企业通过与消费者交换产品、劳务或现金收入等相关业务工作所构成的一个系统的循环整体。在赊销方式下, 销售与收款环节业务工作主要有以下几点:即制定销售计划、批准赊销费用、处理客户订单、发送货物、应收账款管理、开具发票、定期对账和收回账款、审批销售退回和折让等。每个环节的开展都会对整个销售与收款环节产生影响, 如果销售与收款环节产生问题, 最终将会对企业的财务产生不良影响。

1 销售与销售环节的弊端

1) 不相容职务没有分离。大部分企业并没有明确地将企业销售、发货、收款三个部门做明确的职责界定, 存在一个部门包揽一切事物的现象。一人或一个部门身兼多职。销售业务员代收货款后存入公司账户或直接交于出纳人员, 存在延迟汇款、个人挪用货款的风险。

2) 销售政策和策略不当。在商业企业中, 销售策略和政策是产品在市场中如何进行销售推广的“指南针”, 但在企业实际运行中通常会存在企业对市场预测不准确, 从而做出不符市场需求的策略, 导致最后企业的销售不畅、库存积压。

3) 应收账款管理不完善。应收账款是公司的支柱和源动力, 公司的经营状况如何通常可以在应收账款情况中有所反映。商业企业的日常运营中存在预付账款、先提货后付款等现象, 从而引发应收账款收款不及时呆账坏账占比较大。过度追求利润最大化而缺失明确的应收账款管理目标, 造成企业资金流动不畅[1]。

4) 发货管理不完善。在企业中发货也是销售环节的重点业务工作之一, 发货环节严格管理会降低企业的产品在发货过程中造成的损耗以致降低生产成本, 同时可以核对发货订单的准确时间及时发货。在企业实际运行中, 发货管理存在月末没有专人对发货计划执行情况进行核查的情况, 可能会导致发货延误、发货过程中产生的问题无法及时纠正的问题。

5) 信息沟通管理问题。企业内虽建立了系统的内部控制体系, 但内部控制制度在公司的实际运营中的运用并不彻底。例如公司财务和营销系统沟通不畅, 如果信息传递一旦发生错误便需耗人耗时地进行纠正, 影响了公司销售与收款内部控制制度执行的效率和效果。

6) 缺乏切实可行的监督机制。企业对销售与收款业务的监督主要依靠公司的内部审计, 缺乏持续的监督机制且缺乏自我监督的方法和工具, 监督机制存在问题, 导致公司内部审计对销售与收款业务的监督功能不完善。

2销售与收款环节内部控制改进方案

1) 员工岗位职责分工。在企业内部应当建立销售与收款业务的岗位责任制, 明确有关职能部门工作人员的岗位职责、权限, 确保办理销售与收款业务的不相容岗位相容分离、制约和监督。企业应避免由单个部门或个人包办销售与收款循环的全部工作, 分别设立办理销售、发货、收款三项业务的相关部门。

2) 制定科学的销售策略。企业可以针对每季度末、每年年末市场营销部门的专门小组根据消费趋势商业企业需求预测下季度、下年度销售需求编制销售计划书, 完成销售计划书递交市场营销中心领导签字审批。生产部门可以根据市场需求量生产产品, 市场营销部门可以根据下发的销售策略对产品进行销售, 适量地生产产品以及正确的销售策略可以使企业的产品销路畅通, 同时降低企业的存货积压。

3) 应收账款内部控制。应收账款的目标包括:应收账款的真实准确性, 应收账款收回的及时性, 控制坏账损失发生概率。为达成以上目标, 第一要注重对应收账款的源头控制, 缩小应收账款的额度降低应收账款的频率, 第二及时与客户沟通明确公司应收账款相关制度规定, 如应收账款的缴款截止期限以及公司的信用政策和结算方式, 有效降低客户拖欠公司货款的可能。第三持续对比分析客户的偿债能力和经营能力, 分析客户是否具备用流动资金偿还债务的能力, 得出客户应收账款的回收期。

4) 发货流程控制。企业内部制定系统完整的发货流程, 要求企业内部相关部门严格遵循规定流程。例如市场营销部门管理人员应提前签订产品所需产品交易合同, 并确定产品发货计划, 通过企业内部的信息平台传达发货通知并联系运输公司。开具销售凭证的人员应仔细核对发货计划, 开具产品销售凭证, 并留存根连存档[2]。

5) 完善信息沟通系统。信息沟通系统是企业管理人员及时准确掌握企业日常经营管理状况的“晴雨表”, 完整系统的企业内部信息沟通系统可以指导企业及时解决经营中存在的各种问题达到企业高效运行的状态。企业设立专职部门有专员管理各部门的经营信息和销售数据, 提高数据的精确程度。

6) 完善监督机制。首先, 明确审计部门在企业内部的重要地位。大部分企业将内审部门置于经理层的管理之下, 其日常审计活动与工作范围均需由经理层审核批准, 审计部门缺乏独立性。建立独立的直属于董事会审计委员会, 将审计部门归到审计委员会统一管理, 指挥领导工作。避免中间层次如经理层的干预, 独立的审计部门得以充分发挥其作用, 对公司内部控制监督得到实质性的效用。

3结语

销售与收款业务一直都是企业的核心环节, 企业某一时期内的经营成果靠销售环节予以体现。因此做好销售环节的内部控制制度更是重中之重。企业的内部控制制度涉及了企业生产经营活动的各个方面, 企业在制定内部控制的各项制度时要把握经济发展情况, 做到企业内部管理与经济发展相协调, 随企业经营目标和理念的发展而不断改善。

参考文献

[1]黄庆祥.企业销售与收款环节内部控制[J].企业研究, 2012 (12) :33-34.

企业销售信用风险与内部控制研究 篇9

1 企业销售信用风险管理存在的问题

在市场竞争日益激烈条件下, 企业为了能在市场竞争中占有一席之地, 就必须增加市场份额, 扩大市场占有率, 提高自身的经济效益。出于扩大销售的竞争需要, 企业除利用产品质量、价格、品牌、售后服务、广告等手段外, 赊销作为扩大产品销售的重要手段而被广泛使用, 造成大量坏账损失的产生。究其原因, 主要存在以下问题:

(1) 销售盲目赊账。近年来, 很多产品由卖方市场变为买方市场, 导致激烈的市场竞争, 目前一些企业在开拓市场方面, 不是从如何提高产品质量、售后服务水平等管理方面下功夫, 而是为了完成生产任务, 扩大销售量, 盲目地通过赊账去扩大市场份额, 只注重账面上的销售, 而不管销售款是否能按时收回, 导致了销售信用风险的膨胀。

(2) 风险意识淡漠。现代企业的重要法则就是自负盈亏, 自担风险, 否则企业就无法生存下去, 而目前很多企业还没有真正树立起现代企业意识, 为了扩大产品的销售量, 盲目地采用赊销政策来挤占市场。普遍存在信用管理不力, 风险防范意识薄弱, 对客户资信状况缺乏科学的分析与评估, 对客户资信状况缺少相应的信用评估资料, 盲目赊销商品, 导致应收账款平均收款期延长, 坏账比率增大, 使企业销售信用风险增大。

(3) 业绩考核片面化。传统业绩考核目标只重视对销售收入、利润的考核, 对企业的现金流量等指标考核力度不够, 对应收账款的回收及坏账损失不够重视, 相关业务部门及人员甚至整个企业为了追求企业利润最大化, 只重视销售收入的增加, 根本不考虑应收账款的资金回笼, 致使销售信用风险大量增加。

(4) 内部控制不健全。目前很多企业的销售信用风险内部控制制度不健全, 措施不力, 一些企业还存在着账务不清责任不明的现象。企业对信用凭证如公章、介绍信、授权书等管理不够重视, 企业内部职能部门对债权管理职责不清, 导致债务管理出现空挡, 从而导致坏账的发生。销售部门为了超额完成销售任务, 领取效益工资, 只关心销售任务的完成和超额完成, 很少关心货款的回收, 会计人员只是充当记账人员, 很少发挥管理和监督作用。这些情况都说明企业没有真正建立起一套规范的内部销售控制制度, 这也是导致销售信用风险长期居高不下的一个主要原因。

(5) 催收责任不明确。清收应收账款是一项非常棘手的工作, 一旦沾上很难脱手, 往往是新官不理旧账, 致使企业的应收账款逐年上升。对已发生应收账款处置不力。新老领导对应收账款互相推诿, 不能及时核对, 应收账款问题不能及时发现。有些企业发生坏账后, 对坏账进行审计监督的力度不够, 或者没有进行审计以明确其责任。发生坏账时, 这些企业往往能积极提出账务上的处理意见, 却很少或很难追究其直接责任人的经济、民事或刑事责任, 销售信用风险中隐含的问题很少曝光。

2 企业销售信用风险产生原因分析

2.1外部原因

(1) 社会信用体系尚未确立。我国市场经济起步较晚, 商业信用处于初始阶段, 全民信用意识淡薄, 社会信用体系不完善、不可靠, 造成商业信用不发达, 许多企业还没有形成诚信经营的价值理念, 在商品交易过程中还存在严重的拖欠资金现象, 甚至不付款的现象。

(2) 市场经济体制不成熟, 相关法律法规不健全, 对违信行为的惩罚力度不够。在市场交易中, 人们履约的动机与实现的程度取决于对利益的计算。当违约成本小于违约收益时, 失信的行为就会发生。市场行为需要法律法规来保证, 市场纠纷需要法律法规来解决。

(3) 信用评估难以进行。我国企业销售信用难以科学评估, 企业收入不完全透明, 财务暗箱操作, 信用信息不共享, 这些都增加了授信人进行信用考察的难度。

(4) 信用中介机构少。国内没有独立于政府的市场交易之外的专业信用中介机构为企业提供资信调查、市场分析、信用担保等信用服务。企业要自行搜集信用信息是不经济的。同时由于没有专业的资信人才和资信技术, 而各企业的经营是动态的, 所以自行搜集的信息也难以保证其及时性、全面性和可靠性。

2 内部原因

我国企业, 尤其是国有企业, 由于历史政治的原因, 缺乏信用管理的人才、观念和技术, 缺乏严格有效的信用考核标准和信用管理制度, 往往凭主观判断和人情关系授予信用。这是造成应收账款长期居高不下的另外一个主要原因。

(1) 企业自身缺乏有效的信用内部控制机制和标准, 企业缺乏信用管理的人才、观念和技术。企业对于什么人、什么企业可以给予信用, 给予多大的信用额度, 往往凭主观判断和个人经验;企业对销售信用允许的最大风险、信用期限的长短、折扣率的高低等也没有科学测算, 这些都是导致信用风险的主要原因。

(2) 企业信息沟通不畅, 或有意识地封锁信息, 给违信者可乘之机。目前有限的信息沟通只有在企业集团内部存在, 尤其对于客户的违信行为, 只在集团内部予以通报。而在整个社会和行业, 很多违信者的信息不公开, 违信者可以在不同的企业间“转战”赊销, 造成整个社会和行业的巨大损失。

(3) 激烈的市场竞争, 以及有些企业产品的不可储存性, 导致企业为了扩大销售, 避免资产的闲置浪费, 形成“有客消费总比无人消费强”的思想, 而且害怕信用考核得罪客户, 所以忽略或放弃了对客户的信用考核。

(4) 权责发生制的记账原则掩盖了企业现金收不抵支的事实, 造成企业虚假的需求和虚假的繁荣, 使企业在生产经营中盲目乐观, 结果产品销售增加, 只是表现为应收账款应收票据的增多。

(5) 国内目前还没有全国性的个人及企业信用体系和信用中介机构, 企业需要对客户进行资信调查时, 只能是自行调查, 一般来说, 自行调查的成本很高, 这使一些重视短期利益的企业、资金实力不雄厚的企业望而却步。

3 企业销售信用风险内部控制

如前所述, 企业销售信用风险产生的原因既有外部原因, 也有内部原因。对于外部原因需要整个社会尽快建立起社会化的信用体系, 完善相关法律法规, 逐步优化外部环境。对于内部原因, 则需要企业自身从多方面加以努力, 特别是要加强内部控制制度建设, 从源头和制度上控制销售信用风险。

(1) 科学制定信用标准, 强化风险控制。信用标准是企业对客户的信用要求所规定的标准。通常是在对客户进行调查了解, 并对客户的信用评估后, 再确定是否给客户提供销售信用, 提供多少销售信用。这个标准定得过高, 即信用条件苛刻, 虽然减少了企业不少风险, 但会将大量信用条件一般的客户拒之门外, 从而影响企业的销售规模和获利能力。特别在竞争对手相继放宽其信用标准要求的情况下, 如企业仍坚持制定过高的信用标准, 那对企业扩大销售是极为不利的, 长期下去会失去市场。但如果企业信用标准定得过低, 则会使大量信用较差的企业享受到企业的信用利益, 从而可能会增加坏帐损失和超期应收账款。所以企业在确定信用标准时要全面综合地考虑问题。企业在确定了信用标准以后, 可以以此作为确定客户的信用等级的依据。根据各种客户的有关情况, 确定不同客户的信用等级, 对于不同信用等级的客户采用不同的信用政策。这样就可以对每一客户设定最大的赊销信用额度。如客户没有达到赊销信用额度, 可以继续发货;达到了赊销信用额度, 立即停止发货, 从而加强对销售信用风险的控制。

(2) 建立销售信用风险责任管理, 强化审批控制。销售信用风险的管理, 需要建立一个严密而完善的销售信用审批控制系统, 除前述制定的信用标准以外, 企业一般应设专人负责审批销售信用额度。当销售信用额度较大, 对企业的前途产生重大影响时, 还应由企业的决策机构集体做出决定, 销售人员不得擅自选择销售客户, 决定销售信用额度。企业领导人直接介入的销售信用, 应当作为经办人, 不得委托他人代为经办, 避免企业领导人营私舞弊, 清账工作不结束, 不得调离工作单位, 不得晋级等。对销售部门要实行销售与收款一体化, 一定要坚持谁销售谁负责收款的原则, 从销售到收款的整个业务必须具体落实到有关部门和人员, 责任明确, 分工具体, 以保证货款按时收回。把销售信用风险管理纳入岗位责任制度。并按回收额计发销售人员和销售主管领导的工资和奖金。

(3) 建立销售信用风险监督机制, 强化回收控制。企业在赊销业务发生以后, 要对应收账款的回收实施全程监督控制, 制定合理的收账程序, 确保应收账款能按时收回。对于已发生的应收账款应及时登记, 并定期编制应收账款余额清单, 详细列明各项应收账款的原因、余额、合同、收款日期等, 并与对方核对。对于已经达到付款期限的客户, 应及时与对方联系, 通知对方及时付款;对于超时限的应收账款, 企业应加大催收力度, 如措词较为严肃的催收信件, 若无效果则还可通过电话催收, 并提供一定的优惠条件等。对于超过一年以上的应收账款, 企业应派有关责任人直接与客户面谈, 以协商解决;若协商无法解决, 可采用法律诉讼等强制性措施来解决。

(4) 培养和引进高级管理人才, 提高管控水平。企业要培养和引进专门的信用管理人才, 利用现代化管理手段, 加强销售信用风险管理。销售信用风险的监督、管理要耗费大量人力、物力, 而将现代化管理手段运用于销售信用风险管理, 就能迅速准确地提供信用分析所需的各种信息, 包括所有超过付款期客户的完整报告, 以便管理人员迅速采取相应的催收措施。利用现代化管理手段还可以帮助企业了解客户的各种信息, 根据记录信息进行分析, 对客户分门别类:可往来户、一般客户、拒绝往来户等。同时加强各部门信息的沟通, 利用电子网络建立高效的信息传递系统, 实现行业内信用记录的整合, 构建行业的“黑名单”, 对违信客户取消其以后在企业信用消费的权利, 使其受到市场的惩罚, 尽量避免不必要的损失发生。

总之, 合理有效地防范与控制销售信用风险应作为企业一项重要的管理工作, 应引起企业的高度重视。企业应加强经营中的信用风险管理, 确保信用风险内部控制制度的有效实施, 使企业销售信用风险降低到最低程度。

参考文献

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[4]陈礼忠.我国企业应收账款风险的成因分析及其防范措施[J].科技广场, 2011 (5) .

浅议企业销售与收款内部控制 篇10

一、企业现行销售与收款内控现状与问题

(一) 销售审批、授权、定价制度缺失

销售部门合同或订单签订、审批等授权制度缺失, 商品赊销、折扣、促销等缺乏统一的制度, 销售政策和定价随意。财务部无法在事前事中监督销售定价和执行价格的行为。

(二) 信用管理岗位未形成职务分离

公司未设立专职信用管理岗位, 而是由销售部门自行对客户进行信用调查。客户信用一旦出现问题, 这种运动员兼任裁判员的模式就无法明确划分责任。

(三) 销售信息反馈延迟、不畅

财务部门被动接受销售、仓储等部门传递的信息, 由于销售合同、单据等传递不及时, 如发生赊销客户不按时交款, 财务部门可能因为连应收款账项都没有建立, 而无从掌握公司实时销售和库存信息。

(四) 收款环节的票据有效性、合法性审核不力

收取的商业票据有时因票据记载信息不完整、不准确、不规范甚至涉及票据造假、欺诈等情况, 使公司面临到期收款延滞、无法提前贴现, 不当得利嫌疑等一系列问题, 从而花费大量的人力和物力来解决因票据审核不力产生的收款问题。

(五) 销售考核制度不健全, 加剧坏账损失

销售考核制度建设不完善, 销售员换岗、调离时不负责任, 应收款交办信息不对称等原因, 使公司对赊销客户失去控制或原本就没有控制, 加大了应收款收账风险和难度。

二、销售与收款内控存在缺陷的原因

公司没有针对销售与收款流程关键控制点设计, 或相应内控制度设计不科学, 加上相关信息沟通不畅, 因此起不到有效地监督和内部牵制作用, 增加了人为主观或客观犯错的可能。

(一) 制度设计存在问题

企业针对不同地域的客户购买力、竞争程度、企业投入的促销费用及运输包装费用等方面的差异采用不同的价格策略, 这很正常, 但必须有章可循。由于公司在销售审批、授权的权限、范围及职责等方面无明晰的制度设计, 致使销售部门及人员的权力得不到合理制约, 报价随意, 甚至有人为操作的可能, 造成价格混乱无序, 引起被高价供货的客户不满, 对公司失去信任, 影响日后的合作。

(二) 未形成部门和岗位间的相互牵制

销售部门为扩大销售业绩或因自身能力所限, 对新老赊销客户信用调查往往形同虚设。且没有严格的审核手续和制度, 无法客观地进行全面深入地了解。往往赊销业务发生前就确定了信用政策, 因而不能提供完整手续和明确划分责任。

(三) 信息沟通存在缺陷

在实际操作中, 销售合同或订单由销售部门自行保管, 收到货款需由销售部门确定后, 财务办理入账。一旦赊销审批单和销售单据传递不及时, 财务部门只是依据销售出库单, 销售发票等相关单据, 核销ERP系统中销售管理中相应出库、发票信息, 生成记账凭证。由于事前无法掌握公司销售及库存实时信息, 往往是通过月末盘点, 发现账实不符, 再追查发现问题。销售信息不对称, 缺乏日常监督检查, 会造成公司资产损失。

(四) 票据审核控制不力

商业承兑汇票是建立在需方的商业信用上, 由供需双方协商约定在未来确定日期延期收款, 对供方而言是缺乏第三方保证的收款票据;银行承兑汇票是除了供需双方之外, 有银行信用作为收款保证的票据。

公司应依据客户信用等级, 权衡票据流动性和风险性等因素, 来确定收取何种商业票据。在收取转让票据时, 应加强对票据真实性、合法性的审核控制, 如发生类似票据日期记载、前序背书单位名称有误, 甚至误用圆珠笔书写等不完整、不准确的情况, 或者存在背书、粘单接缝处印章不够清晰的, 且相关单位不能提供规范的证明文件等情况, 应一律予以拒收, 来降低、减少因审核不力给公司带来的收款风险。

(五) 内部激励机制不健全

现行销售员考核仅注重销售指标完成率, 未将应收款一并纳入销售业绩考核, 对员工辞职、离职等未实行系统化管理, 应收款清欠责任和交办手续等的监督执行和有效管理缺失, 加据了应收款失控程度和坏账损失风险。

三、完善公司销售与收款环节内部控制的措施

根据公司实际情况, 遵循内部控制重要性原则, 找出销售与收款环节中的关键问题, 有针对性地对工作中的薄弱环节进行控制, 以规避业务风险。同时应充分利用企业资源计划ERP系统的功能 (企业资源计划ERP系统, 是集成价值链上下游的供应商、客户、协作商和分销商的纵向信息, 又整合了企业内部各种资源管理的横向信息) , 建立起有效的销售、收款、客户信用等高度信息化管理系统, 并以此为准绳, 对客户授信额度、销售审批、折扣率、资金预警等进行实时控制。

(一) 加强信用管理

负责信用管理的人员或部门选择赊销客户时要充分考虑客户的信誉、财务状况等, 通过查阅客户财务报表或向银行、工商、税务部门及资信调查机构获取相关资料。具体措施是: (1) 就不同的客户明确信用额度、回款期限、折扣标准以及违约情况应对措施; (2) 在程序中设置分级批准赊销信用权限和操作权限, 避免不符合信用条件和超信用额度销售事项发生, 降低坏账风险; (3) 在ERP系统中录入审核过的客户信息, 建立客户信用数据档案库。对已取得企业商业信用的客户, 进行风险评估的经常化和动态化, 做到客户档案的实时性, 为确定内销等销售方式提供依据。

(二) 规范销售审批、授权制度

(1) 以文件形式明确审批人员对销售收款业务的授权批准权限、责任、方式、程序等; (2) 销售与收款业务经办人按照审批人的批准指令在职责范围内办理业务; (3) 超出销售和信用政策范围的特殊业务, 须集体决策并报分管领导审批; (4) 未经授权的机构或人员不得办理销售与收款业务。

(三) 根据业务特点设置岗位管理制度

遵循同一部门、同一个人不能全程办理销售与收款的原则。 (1) 销售部门与信用部门职责分离, 以防止由于销售部门盲目追求销售业绩而忽视赊销带来的坏账损失; (2) 财务部门记录业务收入账和应收款账的人员不得开具发票、经手现金, 以防舞弊; (3) 汇款通知书的收、发职责分离; (4) 仓储与发货部门分离; (5) 批准赊销人员不得负责货款的收取、货物的运输等相关工作。

(四) 加强对销售收款业务环节的审核

(1) 公司销售部应实时将已生效的销售合同或订单送至财务部门, 开具销售通知; (2) 发货和仓储部门应按单据要求组织发货, 确保货物的安全发运; (3) 财务部应加强销售合同或订单、销售通知单、发运凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对, 并借助ERP系统自动核对内、外部数据的发生额及余额是否符合指定的逻辑关系, 如有异常应及时与销售部门、仓储部门等进一步核查, 解决问题; (4) 销售部门应设置销售台账, 实时反映各种商品销售的开单、发货、收款情况, 并由销售部指定人员对销售合同或订单执行情况进行定期跟踪、审阅。销售台账档案应附有销售合同或订单、客户签收回执等相关单据。

(五) 加强商业票据管理

(1) 明确商业票据的受理范围, 定期向销售人员宣讲商业票据的真实性辨别、取得合法性、背书规范等知识, 防止票据造假、欺诈等; (2) 依据客户信用等级, 权衡票据流动性和风险性等因素, 来确定收取何种商业票据, 应优先收取银行承兑汇票 (因其信用等级优于商业承兑汇票, 对资金安全性是有所保障的) , 如客户确实存在支付能力受限的问题, 但自身商业信用良好的, 可酌情收取商业承兑汇票; (3) 收取票据是建立在购销双方有真实的贸易背景下, 首先应确定商业票据的真实性、合法性;然后应关注票据所记载信息是否准确、完整, 前序的流转背书是否规范等要素; (4) 安排专人保管票据, 发生票据取得、转让或贴现行为时, 应将信息输入ERP系统并予以审核勾稽, 完善票据档案管理。

(六) 加强债权管理, 严格业绩考核

应收账款由财务部门和销售部门协同实行跟踪控制, 对于销售员既要分配销售指标, 又要核定应收账款回收率, 执行清欠责任终身制, 以实现销售和收款一体化。具体措施: (1) 建立应收账款回笼责任制, 纳入销售员业绩考核, 明确相关部门、人员的职责; (2) 建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度; (3) 销售部门负责应收款项的催收并妥善保存催收记录; (4) 财会部门负责办理资金结算, 建立应收款账龄分析制度, 发出超期赊销款预警, 定期以对账单形式与客户进行对账, 查找不符原因, 监督款项回收; (5) 销售员应主动配合法务部门向客户进行后续催收, 对超过信用期限的应收款及时移交法务部门进行专项催讨; (6) 法务部应视与客户沟通及客户资信情况, 依据成本效益原则, 通过电话、传真、到访、律师函等方式催收, 直至提起诉讼。

四、结论

文章结合实例, 揭示现行销售与收款存在销售审批、授权、定价制度缺失、信用管理岗位未形成职务分离、销售信息反馈延迟、收款环节的票据有效性、合法性审核的问题, 并从制度设计、岗位牵制、信息沟通、票据审核、内部激励机制等方面对存在缺陷的原因进行分析, 最后从销售与收款制度建立健全、控制流程及关键控制点等角度出发, 提出相应的完善对策。

我们认为内部控制应当在兼顾全面的基础上, 关注重要业务事项和高风险领域, 并采取更为严格的控制措施, 确保不存在重大缺陷。企业要想实现可持续性发展, 必须对销售与收款内控进行有效的控制, 根据企业的自身特点, 与时俱进对销售与收款内部控制制度进行修订、完善, 使其具有一定的前瞻性、适应性, 以解决新情况、新问题。

参考文献

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[4]王庆友.谈销售与收款循环的内部控制措施[J].现代经济信息, 2008, (6) .

销售与控制论文 篇11

关键词：商品流通；连锁经营；流通控制；效益

中图分类号：F710 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）08-0194-01

连锁经营中品类管理要与自身的销售进行有机衔接，基本做到进出平衡略有盈余，企业和单位要做到在满足本地需求的情况下，尽量使品类多样化与重点化，充分满足市场需求，这就要求做好市场调查，充分计算商品数量，然后考虑到商品购买和到货时间，进行流通管理与控制。

一、品类管理中的商品多样化与全面性

1.突出全面性和重点性。

品类管理的直接目的就是面向销售，为了提升自己的最大利益化，所以根据本地市场的实际需求，我们要做到满足当地人的最大需求。品类管理的多样化与全面性需要生产部门、市场部门、销售部门和流通部门通力合作，进行多方面协调运作，达到及时补充和流通的目的。

商家在横向发展的时候，要在全部的商品范围之内找重点，要在重点中找特色，这就是将全面性和重点性有机的结合起来。连锁经营重点突出自我的特色产品，同时要涉及到相关的其他产品，将两者有机的结合起来，做到全方位多角度的共同管理运作。

二、连锁经营品类管理的物资流通

1.获取市场消费量是品类管理的前提。

连锁经营品类管理的物资流通，要做到衔接有度，拼品类多样化与及时性。首先生产部门要知道市场的需求量，将市场需求量作为生产数量的参照性，按照一般的原理，需要需求量多于生产量，及时有序的提供多样化与充分化的产品流通量。其次市场部门要提供多元化的品类样式，做到全面性与重点性的协调发展，将品类管理提升一个需求量与消费量相适应的高度，做到品类管理的不超前不滞后，是商家的资金做到最大限度支出并且略有结余。

三、做到品类管理与物资流通相匹配

1.品类管理要以流通消费为依据。

品类管理要本着一定的原则进行，要囊括到流通和消费的各个方面，除了商品消费与流通的技术管理外，还有组织管理和人员的管理等，这样有助于产品流通的顺利进行，保证物资流通质量，并且能提高消费效率，更重要的一点就是产品进货与消费的总体情况怎么样，做到严格要求与总结，做到细致工作，一丝不苟，统筹安排，进行合理协调，同时不断进行优化，建立起一套质量和技术的管理体系，进行全过程的目标管理，通过决策、设计、消费量与进货量等几个阶段去进行技术的管控和有效的把握，使各个阶段各个环节相互衔接、相互制约，从而提升经营的整体质量水平。

四、品类管理中的采购与验收保存

1.品类采购与储存流通需要合理有序，建立起严格的保障制度。

品类管理需要进行合理有度的采购与验收保存，材料采购人员需要深入到当地市场中，进行材料的选择和比较，选取更加优化合理的商品材料。购常用的一种方式就是招投标，这样既能扩大市场，又能得到更加物美价廉的材料，以更低的成本获取质量更好的材料，而且这种招投标的方式能在短时间之内了解到当地市场的情况，便于作出比较。

商品的目标管理制度、材料的供应和使用制度及奖罚制度。以便组织材料的采购、加工、运输、储备、供应、回收和利废，并进行有效的控制、监督和考核，以保证顺利实现任务和商品材料使用过程的效益，所有商品都由现场收料员验收，并建立台帐，其它材料由保管员验收入库。报支发票时，发票、验收单和各种小票必须签章齐全、手续完备，先由材料员统计确认然后由预算员审核、生产经理签字确认，最后经理和分公司经理签字后财务才进行付款。

2.控制商品使用周期，做到节约和循环利用。

一些大宗购物商品价值高、用量大、使用期长。对周转商品管理的要求是在保证生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。根实际情况，进行有效的周转和回收利用。此外要找出各个关键点，进行综合化的统筹与切入，从而获得成本的控制与利润的获得。同时做到开源节流，从细节出发，在不断保证商品质量的前提下，缩短工时，降低成本控制时间因素，从实践中进行总结。

通过上述分析我们得知，商品的品类管理要有相关的技术管理支持，同时需要有有效的理论原则去作为指导，同时要结合本地的实际销售情况去操作。在技术管理过程中，要兼顾到每个技术面，商品的选择与流通方面，要进行有效组织监督，确保进度和质量。从而获得最大的效益，提升自己的市场竞争力。品类的管理要做到流通及时，销售迅速，衔接流畅，过渡自然，使资金一直处于活力有序的状态，避免过早或过晚的销售，商家同时要统筹考虑销售状况，将本地的需求与商品的合理供应结合起来，达到最佳的销售目的。

参考文献

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[4]北京理工大学.《财务成本压缩》[M].高等教育出版社 2011：22-40。

中小企业销售与收款的内部控制 篇12

(一) 职能部门责权不明

很多中小企业内部控制混乱, 没有建立明确的销售与应收款管理责任部门。销售部门只负责销售, 销售人员为了自己的个人利益, 不惜加大销售与应收款为代价来完成销售任务, 忽视销售货款的回收。财务部门负责应收款, 但和销售部门缺少联系, 缺乏协调合作, 对客户的欠款信息没有及时反馈, 有关人员互相推诿责任, 不能互相核对有关客户信息, 销售和核算脱节, 使销售与应收款数额居高不下, 给企业经营背上了沉重的包袱。

(二) 盲目竞争

企业为了在短期内扩大市场占有率, 增加产品竞争力, 不但要在成本、价格上下功夫, 而且必须大量地运用商业信用促销。而大多中小企业对客户的信用缺乏调查和评估, 客户信息资料不全, 甚至客户的地址、法人代表的姓名都不知道, 盲目地采取赊销策略去争夺市场, 只重视账面的利润, 盲目竞争, 最终形成许多呆账、坏账。

(三) 管理体制不健全

对销售与应收款的内部控制不力。企业销售与应收款管理不善的一个重要原因是没建立科学合理的信用管理制度, 往往每笔销售与应收款的后面缺少完整有效的合同协议, 企业信用管理无章可循, 打起官司拿不出确凿证据。该企业不能对产品订货情况、销售情况、货款的回收和销售获利情况进行有效的监控, 容易使不轨销售人员钻空子, 恶意加大销售与应收款以暗中捞取好处, 不定期对账, 长期往来必然造成销售与应收款账目不清。所以应加大管理力度。

(四) 法律意识薄弱

企业法律保护意识薄弱, 维权意识不强, 会引起很多问题。如该公司的销售人员为了拥有一定的客户资源, 不愿意通过法律手段维护自己的合法权益, 怕得罪了上帝, 失去了客户。公司管理层也害怕诉讼的时间长、成本高, 即使是胜诉了, 法院执行困难, 也使企业坐视自己的销售与应收款款变成呆账、坏账。

(五) 宏观环境的影响

主要是国家信用管理体系不完善, 相关的法律体制不健全滞后, 监管力度较低、法律援助跟不上, 导致企业自己“要帐难”, 诉诸法律又“难执行”的状况, 这种法制环境也纵容了欠款者的拖欠行为, 使有些企业在资金紧缺, 又借贷无门的情况下纷纷效仿, 这样三角债越积越多, 结算资金相互占用逐年上升, 深陷“债务链”难以自拔。客户品德问题, 应付账款被许多客户看作是一种重要的免费资金来源, 有些客户只关心眼前利益, 恶意拖欠销货方的货款。次要是客户自身的经营状况差, 无力支付货款, 造成供货企业的呆帐、坏账。

二、销售与收款业务内部控制的基本要求

(一) 岗位分工控制

企业应当建立销售与收款业务的岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责、权限, 确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。销售与收款业务的不相容职务包括:接受客户订单、签订合同的岗位应与最后付款条件核准岗位分离, 即使由同一部门操作也应由不同人员来承办;对预付款条件 (即信用政策) , 须由销售部门和信用部门同时批准;发货凭证编制人与发运货物、提取货物、包装货物或托运货物的人员不能是同一人, 发运货物人与门卫保安也应分离开具发票与发票审核岗位应当分离, 编制销售发票通知单与开具销售发票分离;应收账款记录与收款岗位应当分离;收货款与结算货款应当分离;退货验收人员与退货记录人员不能是同一人;折扣与折让给予与审批应当分离;不能由同一部门或人员办理销售与收款业务的全过程。

(二) 授权审批控制

企业要建立销售与收款业务授权制度和审核批准制度, 并按照规定的权限和程序办理销售与收款业务。首先, 要明确审批人员对销售与收款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人员应根据销售与收款授权批准制度的规定, 在授权范围内进行审批, 不得超越审批权限。其次, 要规定经办人办理销售与收款业务的职责范围和工作要求。经办人应当在职责范围内, 按照制度规定和审批人的批准意见办理销售与收款业务, 对审批人超越授权范围审批的销售与收款业务, 经办人员有权拒绝办理, 并及时向审批人的上级授权部门报告。对于金额较大或情况特殊的销售业务和特殊信用条件, 企业应当进行集体决策, 经过有审批权限人员的批准后方可执行, 防止决策失误而造成严重损失。

(三) 销售与发货控制

根据销售计划编制销售预算。销售预算是指企业在销售预测的基础上, 根据年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的, 用于规划预算期销售活动的一种业务预算, 是编制全面预算的关键和起点, 企业应根据市场预测和生产能力分别按产品名称、数量、单位、金额等资料编制。

建立销售定价控制制度。企业应按公司价格战略、定价原则、定价方法、加价率等建立销售定价控制制度, 制定价目表、折扣政策、收款政策, 定期审阅并严格执行。

赊销管理。按照与客户交往的时段分成签合约前、发货前、赊销期内、拖欠期内四个时期进行管理。签合同前的重点是收集客户的资料及核实资料, 确定客户的等级及赊销额, 在签订赊销合同后, 发货前还需要对所有新客户进行3-6个月的严密监管。

(四) 收款控制

做好应收账款的日常管理工作。做好基础记录, 设立应收账款台账管理制度及时登记每一客户应收账款余额的增减变动情况, 对长期往来客户应建立完善的客户资料, 及时更新。检查用户是否突破信用额度。资信调查, 制定相应的信用政策。企业应利用“差量分析法”计算不同信用期的税前损益差异, 据以指定客户的信用期, 并根据赊销单位资信情况和历史收款质量, 分析改变现行信用期对收入和成本的影响。收款管理。建立客户档案。对于一个正常经营的企业, 客户档案的范围不仅包括欠款客户也应包括信誉良好的客户。

(五) 监督检查控制

销售与收款控制制度的最后一个重要环节就是制定监督检查制度。没有有效的监督检查, 再完善的制度也必将流于形式, 得不到贯彻执行。我国《内部会计控制规范一销售与收款 (试行) 》规定:“单位应当建立对销售与收款控制的监督检查制度, 明确监督检查机构或人员的职责权限, 定期或不定期地进行检查。”企业监督检查机构或人员要通过实施符合性测试和实质性测试检查销售与收款业务控制制度是否健全了各项规定是否得到有效执行。

三、企业销售和收款业务的内部控制建议及对策

(一) 加强销售队伍的管理

销售业务人员作为敏感岗位职工应当签署员工自律声明。此外企业还应当制定销售人员保证书。该保证书主要针对销售人员特别设计。这里包括:承诺遵守公司内控管理政策, 遵守和客户、销售代理商和经销商的交往原则, 遵守信息发布规矩, 填写销售人员工作日志等。销售人员特别要对违反申明承诺后的公司处罚事先做出接受承诺。以保证企业发现销售人员违反职业道德后能够及时做出有效的处罚。采用工作日志管理法, 首先应当在销售管理程序中具体规定工作日志的基本格式和填写要求。当驻外销售业务人员严格按照日志规定填写其每天的具体工作内容后, 一方面业务人员自己可以及时回顾总结日常工作, 妥善安排每天的工作计划, 规范自己的在外行为, 另一方面其销售主管可以有效检查和验证业务人员在外活动的具体细节。销售主管和财务部主管在审批业务人员的费用报销单据时也多了一个辅助验证的依据。

(二) 严格职能分离法

职能分离法适用于预防企业所有业务环节的舞弊风险, 销售-收款循环也不例外。很多企业中, 销售-收款循环过程一直由销售部独立负责, 这种独家控制销售-收款业务的好处是能够提高工作效率。但是, 同时也增加了潜在的风险。比如销售人员出卖企业信息资料, 侵吞市场推广费, 自己开公司销售本企业和竞争对手的产品, 参与制造仿冒本企业产品, 贪污挪用销售货款以及滥用公关交际费用等等。为了预防这些问题, 企业可将销售-收款业务循环中的业务环节进行拆分。例如, 将前期的市场拓展和销售合同签订、客户信用评估以及售后服务进行分割;销售人员的业务主要集中在市场拓展和销售合同签订;客户服务由质量管理部负责;信用评估则由独立的信用管理部或财务部信用管理人员负责;销售发货则由物流部组织安排;销售人员催款, 而货款回收则由财务部为主负责办理。

(三) 建立客户信用评估和控制机制

在签订销售合同以及办理销售发货的业务环节中, 一个非常重要的控制环节就是客户信用评估。过去由于企业对客户信用评估不重视, 为了占领市场盲目扩大客户源, 为日后销售收款埋下了巨大的隐患。一些销售业务人员更是利用企业信用管理的漏洞, 冒险向不该发货的“特殊客户”大量发货, 导致企业出现巨额的坏账损失。这就是业务人员舞弊活动的后果。为此, 规模到了一定程度的成熟企业纷纷建立了客户信用评估控制程序, 并建立了独立于销售部门的信用管理部。当销售业务人员和客户谈判签订销售合同前, 必须事先经过信用管理部门的调查和风险评估。销售部门提出的赊销额度, 事先也必须获得信用管理部门的审核并经过主管副总或总经理的批准。当销售业务人员向物流部提出发货申请前, 必须经过信用管理部的核查, 确保发货额度控制在已经批准的赊销限额之内。信用管理部门有权根据客户的资信情况和过去的付款情况拒绝或批准销售发货申请。

(四) 制定严格的收款政策

保证销售货款安全、及时足额返回企业是一项重要工作。财务部是销售与应收账款业务的主体。企业应当明确规定禁止销售业务人员收取现金货款, 同时尽可能要求客户直接向公司指定账户汇款支付销售货款。对于一些临时需要支付现金或承兑汇票的客户, 则应当制定程序要求客户或销售业务人员提前向公司财务部主管和其销售主管报告具体的付款时间、付款数额、付款方式以及携带转账的安全措施。预防相关业务人员内外勾结实施贪污、挪用、截留等舞弊行为。企业内控人员、财务主管以及销售业务主管应当定期对销售回款进行监督检查, 抽查核对与客户的往来账务, 预防舞弊行为的发生。

总之, 中小企业销售与收款业务的内部控制的好坏, 成为中小企业生死存亡的关键。企业必须采取措施, 制定合理有效的管理办法, 加强销售与收款中各环节的风险管理, 特别是做好销售与应收款的事先预防、事中监督和事后回收等管理工作, 以保证销售与应收款的合理占用水平和收款安全, 降低财产损失带来的财务风险。

摘要：中小企业在安排就业以及促进国民经济的发展等方面产生重要的影响, 然而在发展的同时, 每年都有许多中小企业因经营不善而破产倒闭, 还有相当部分被大企业兼并重组。究其原因, 主要是中小企业销售与收款业务内部控制出现了问题, 要么是生产了产品销售不出去, 要么是售出的产品账款收不回来, 管理混乱, 内部控制失效。这就使得销售与收款业务内部控制的好坏, 成为中小企业生死存亡的关键。

关键词：销售与收款,内部控制,建议对策

参考文献

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