企业动态能力理论

企业动态能力理论（共10篇）

企业动态能力理论 篇1

一、引言

战略管理的一个理论前提就是:在市场经济下处处存在着竞争,获得好业绩的企业一定具有某种竞争优势,企业是否具有竞争优势并且保持这种竞争优势关系到企业的生死存亡。学术界亟需探讨的就是如何将这种优势转变为业绩,因此企业竞争优势理论一直是战略管理学领域中的宠儿。最早的企业竞争优势理论解释了“为什么有些企业在业绩方面能够从众多的企业中脱颖而出这个问题”,即产生各企业间不同业绩局面的原因。(1)在面对各种不确定性的全球化时代,Prahalad和Hamel教授在20世纪90年代提出的核心能力理论已经难以使企业建立和保持长期的竞争优势。而且,理论本身就有刚性缺陷。在众多内外因素的共同影响下,主张通过加快整合资源的速度来获得竞争优势观点的学者们形成了能力学派的动态能力理论分支(2)。

二、动态能力的内涵

20世纪90年代市场氛围发生了很大的变化,消费者需求呈现多样化的发展趋势、产品和技术更新的速度越来越快、全球化进程也在不断加快,在这种环境下动态能力理论就产生了。因此,企业要想保持原有的竞争力或者重塑自身的竞争力就必须通过创新这一路径。R.D’Aveni提出企业要持续创新,紧跟外部环境变化的步伐来调整企业的发展战略。他在1994年出版的《超越竞争》一书向我们全方面地传达了其关于动态能力理论的一个整体框架。Collis在《战略管理杂志》上发表的论文中指出动态能力简单说就是“能力之上的能力”,这种能力是在适应外部环境变化的过程中形成的并管理着其他各种能力。(3)1997年,Teece、Pisano和Shuen提出了“动态能力理论”。他们的观点是“动态能力是指企业通过整合、建立、重构企业内外部能力来适应外部快速变化的环境的能力。”(4)在接触到Teece提出的动态能力之后,动态能力理论逐渐成为研究的热点,国外很多学者都从不同的角度对这一理论进行了丰富和扩展。如表1所示。

三、动态能力的维度

目前,理论界人士们对动态能力的维度划分还不够成熟,尚未形成一个一致的观点。这里首先介绍一下对于动态能力维度划分做出贡献的学者们的观点。1990年,Teece和Pisano最早提出把动态能力划分为适应能力、整合能力、重构能力这三个维度。(6)7年之后他们又在发表的《动态能力和策略管理》一文中明确表明动态能力包括整合能力、建立能力、重构能力,将适应能力改成了建立能力。到现在为止国外动态能力维度划分主要有以下两种划分方法:一是从根源出发,把动态能力的维度划分从行为层次扩展到组织认知层次;二是从结论出发,认为动态能力是企业在完成某项具体的战略和组织过程中所呈现的能力。(7)(表2所示)

倾向一:在快速变化的市场环境下,企业获取和维持自身的竞争优势依赖于组织自身的认知程度,但是如果企业想在事前早作打算,那么就必须要抓准时机、瞄住机会,不要错过,这样才能成功。所以,在机会面前动态能力表现为恰当的感知并捕捉机会。2007年,Teece通过《战略管理杂志》向理论学界表明了他对动态能力的看法和观点。他不仅考虑到了企业的机会,而且也考虑到了企业可能面临的威胁这一因素,所以在维度的划分上加入了识别机会和威胁的能力以及增强、整合、保护、重构企业资产的能力。这里的资产包括显性资产和隐性资产两部分。(8)

资料来源:根据本文参考文献(5)整理。

倾向二:一些学者认为动态能力体现在企业具体推行和实施某项策略计划的进程中。Eisenhardt和Martin分别从组织和实证上对动态能力进行了详细的研究,得出动态能力的构成要素相应的表现为企业组织并完成具体战略计划的能力的结论。以往对动态能力的研究停留在空洞、抽象的层面,而这项研究使其回归到具体的企业行为层次上。(9)

四、动态能力与企业绩效

1. 文献回顾

企业绩效简单理解就是企业在某一经营阶段内所取得的经营成绩和效果。随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业的发展同样重要。因为平衡计分卡可以为企业战略管理提供强有力的支持,所以平衡计分卡法在衡量企业绩效时很受欢迎。平衡记分卡法分别从财务、客户、内部管理、学习与成长这四个维度来考核企业绩效。它为企业战略管理提供了有力的支持。Newbert的实证研究结果表明资源的稀缺性和有价值性不仅能对企业绩效产生积极作用而且还决定着企业绩效。(10)Wiklund和Shepherd同样通过实证的方法得出“知识资源”对企业获得良好组织绩效起到了支撑作用。(11)Zotte在分析动态能力和企业绩效二者之间的联系时利用了计算机仿真的方法。研究结果表明即使是在同一行业内公司之间的绩效也会因为动态能力的不同而不同。(12)Menguc和Barker发现对于销售绩效来说动态能力可以起到正向促进作用。Arthurs和Busenitz研究结果表明动态能力能够改善公司股票市场收益率。(13)再来看看国内,王核成通过对江浙沪地区的制造业企业进行实地调研,从侧面研究了构成动态能力的能力、得出动态能力与企业绩效之间具有正相关关系的结论。(14)

2. 企业动态能力与企业绩效关系研究框架

动态能力在一定程度上受到经济结构变动的影响,在动态能力结构中,不同的具体能力对于绩效的贡献度是不相同的。在中国经济转型期,市场对企业拥有并保持竞争优势的作用不可小觑。通过阅读大量文献,本文将企业的动态能力划分为创新能力、吸收能力、学习能力这三个维度。(如图1)

资料来源:根据相关资料整理

(1)关于创新能力的假设。创新能力是一个宽泛的概念,可以将其具体化到某一行为或领域上。因此我们可以具体化到知识、决策和技术等领域的创新上。学者们对技术创新的研究相对较多,技术创新可以帮助企业带来全新的产品或者现有产品在性能方面大幅度的提升;其实从根源上来说,知识创新是主要决定要素;决策创新会使企业把握住发展的机会,为企业提供新的发展路径。因此,本文提出如下假设1:创新能力对企业绩效发挥正向促进作用。

(2)关于吸收能力的假设。吸收能力最初关注的是企业如何从外部获取信息、并且处理所获得的知识和信息。Zahraand George认为吸收能力具体体现在对知识进行获取、同化、转化并利用的四个过程中。(15)同时加强知识的学习能力,保持企业对外部技术创新资源的开放性和不间断的消化吸收。企业的吸收能力一方面使企业相对持续地占有独特的资源,另一方面也能提高企业绩效。因此,提出如下假设2:吸收能力和企业绩效之间呈正向关系。(16)

(3)关于整合能力的假设。整合能力是企业系统、整合、协调配置以及重新构建内外部资源以积极面对外部变化着的市场的能力。整合能力是一个多维度的概念,是企业识别机会、整合资源以及协调和匹配企业各种能力的能力。因此,提出如下假设3:整合能力与企业绩效正相关。(17)

一直以来,国内外很多学者都对动态能力和企业绩效进行了分析和研究,但是动态能力往往并不能直接作用于绩效,其中有一个隐含的假设:动态能力各个维度的能力首先影响企业高管的战略决策,进而改变企业的绩效。企业的发展战略始终体现着企业的愿景和核心价值,但是,企业的发展战略并不是一成不变的。外部环境的复杂性和动态性、企业内在的成长需求和文化等因素要求企业必须适时对发展战略进行调整、改变。

综合以上分析,为了准确理解动态能力和企业绩效之间的关系,提出如图2所示的模型。

在所提出的模型中,自变量是动态能力的三个维度,因变量是企业绩效基于平衡计分卡法的四个维度。企业的发展战略则在动态能力和企业绩效之间起到了中介作用。

五、总结及展望

本文通过总结和梳理文献,将动态能力具体划分为吸收能力、整合能力、创新能力这三个维度,提出了这三个二级能力和企业绩效之间的关系假设,建立了动态能力和企业绩效之间的一个理论模型,为未来的研究提供了方向。但是存在着局限性,即没有结合具体情况进行实证研究。所以,理论模型的正确性还有待通过实证研究来检验,从而进一步完善该理论模型。

动态能力理论产生的时间并不长,目前对动态能力的作用机制及其实现路径的研究仍然处于模糊状态中,还存在许多需要改进和有待进一步研究的地方。比如目前阶段的研究大多集中于理论层面,并且几乎大多数学者都认为动态能力是为了在变化的环境中维持竞争优势而整合其他能力的更高阶能力,而对动态能力的具体形成过程、作用机理的研究尚不够深入。

企业动态能力理论 篇2

中国企业“品牌塑造”之路充满荆棘。20世纪90年代中期，“品牌”这个词曾经红极一时，但随之而来的是“太阳神”、“巨人”、“爱多”等神话的破灭。学术界对这种现象曾经反省过、深思过,学者们从打造品牌识别系统、提升品牌质量等多个角度展开研究。但是，随着市场环境变化速度的加快，消费者的偏好愈来愈难以把握，从静态角度展开的研究已经不足以保证企业在品牌竞争中的持续优势。“动态能力理论”告诉我们：及时汲取信息，有效地处理信息，在信息的分析过程中形成有效的知识系统，同时灵活运用这些知识对与品牌经营相关的企业各方面进行调整、重构，以适应市场和消费者的要求，才能使品牌保持住持久的竞争优势。

动态能力理论的应用分析

“竞争优势”是指企业作为一个整体，能够在各种环境中适时地采取相应的创造高市场价值的战略，而它现有的和潜在的竞争者都缺乏进行模仿或“复制”该战略的信心和能力，更无法成功地实施时，就可认为该企业具有竞争优势。随着形势和市场的发展变化，竞争优势会从这个企业转移到另一个企业，只有坚持“动态能力”理论才能使企业持续地保持竞争优势。“动态能力”由美国学者蒂斯等人提出，是继资源理论、能力理论后，对持续竞争优势形成机理的进一步探讨。他们认为，企业必须永远处于建立动态能力的状态下，适应不断变化的环境，对各种技能不断更新，采取适当行动，对内外部组织技能、资源和职能管理技能进行改进、整合和重构。不具备动态能力的企业无法培养出持续的竞争优势，最终会被其它企业所取代。故而，对于战略型资产——品牌，要想使其具有持续竞争优势，迫切需要解决的问题是：把握不断变化的品牌所处的环境，采取措施对经营品牌的各方面进行改进、整合和重构。

蒂斯·皮萨罗和舒恩以下面三个要素作为动态能力理论的框架：①组织过程。学者们认为，组织过程有三个重要作用。第一个作用是学习作用。一般而言，组织过程是一个通过重复和试验从而更好更快地完成任务的过程,这本身就是学习。对企业而言，包括个人技能和组织技能的学习。动态能力强调学习的重要性，认为要通过“做”和“用”来获得知识，提高企业发展所需要的能力，“干中学”、“用中学”、“学中学”成为保持企业持续生命力的重要方式。第二个作用是整合作用。管理者在企业内组织生产方式正确与否是导致企业在各个领域中产生能力差异的根本原因。因此，组织过程就是把不同的能力嵌入在独特的协调和整合方式之中，形成独特的合力。在这种情况下，能力复制很困难。第三个作用是重构和转变。在迅速变化的环境中，已经存在的技术和资源由于其滞后性阻碍企业的进化，企业必须不断根据外部环境的变化对企业进行必要的重构和转换。②位置。一个企业的能力不仅取决于其组织过程，而且取决于其特定的资产，包括有形的和无形的；技术资产、品牌资产、结构资产、制度资产、市场资产等，这些资产在很大程度上都是企业内生的，是企业在经营过程中积累起来的，它决定了企业在本行业中、在市场竞争中的位置。③发展路径。企业能力的发展具有路径依赖性，实质是承认历史的重要性和继承性。企业能够向哪里发展取决于它目前所处的位置，而现在的位置正在塑造它前方的路径。

从以上阐述中可以看出： 发挥“组织过程”的三个作用离不开信息的指引。以学习过程为例，要提高个人技能和组织技能，就必须学习有关品牌各方面的知识。而知识的来源途径是信息的获取。企业必须掌握有关品牌各方面的较完备的信息，经过筛选、加工和处理才会形成知识。在新知识形成的同时，必须考虑到路径依赖性，即企业在经营品牌资产的过程中，要对品牌发展的环境、战略、策略、方案及实行效果进行全面记录，并加以分析，使员工迅速了解品牌运作中的成功与挫折，起到“温故而知新”和“前车之鉴，后事之师”的作用。对以上两种来源的知识进行综合考虑并恰当应用，才能对品牌经营的各方面进行及时、有效的改进、整合与重构，不断创新。

基于动态能力理论构建品牌知识系统

按照动态能力理论指导品牌保持持久的竞争优势，必须构建品牌知识系统。笔者将品牌知识系统分为两大模块：信息收集模块和知识储备模块。

信息收集模块主要负责收集企业在经营品牌的过程中所要面对的三个主要信息源，即环境、消费者和竞争者，相对地应建立环境数据库、消费者数据库、竞争者数据库。环境数据库主要包括宏观环境指标体系、市场影响指标体系、渠道及终端监测指标体系、社会舆论监测指标体系，每个指标体系下存在多项明细；消费者数据库包括品牌忠诚监测指标体系、消费需求变动监测指标体系，同样在各体系下存有明细项目；竞争者数据库主要包括对竞争者动态、竞争者与本企业的差异化、以及竞争性品牌实力的相关数据的收集。

信息收集好以后，将信息合理分配并进行充分交流，才能转入知识储备模块。知识储备模块必须对企业在每一阶段的品牌经营活动进行分析和记录，建立品牌经营档案，对企业财务支出与市场回报的过程进行充分的纪录，成为企业品牌经营的动态财富，同时也使品牌智力资本得到积蓄和升华。企业的知识储备模块担当企业广开言路的重任，任何一位成员的创新思想都可以通过一定渠道上传到知识储备模块，供高层和其余员工浏览。品牌是一个蕴含大量人类思维情感的商业元素，任何人的感受都可能成为一个创新点，如果加以商业操作就可能成为绝佳的卖点。这也是企业提升创新能力的途径之一。

企业动态能力理论 篇3

中国经济经过改革开放后30余年的高速发展, 在十二五末期正逐步进入一种新的发展状态, 或称为经济新常态。这种经济新常态已经明显影响到经济生活的方方面面, 尤其是企业经营和管理方面。

经济新常态的特征可归纳为三个方面。一是从生产端看, 传统生产能力过剩, 新兴生产组织方式兴起 (互联网+) , 推动生产的要素逐步从有利因素转为制约因素 (劳动力、环境、资源) ;二是从需求端看, 模仿型排浪式消费阶段基本结束, 个性化、多样化消费渐成主流, 投资和出口需求强度明显减弱;三是从经济运行方式上看, 市场化的竞争和资源配置模式更加清晰。

新常态理论自2014年提出, 已获得学界和党中央的一致认同。如何在经济新常态下更有效的实施企业战略管理, 是摆在众多企业管理者面前的一个重要问题。

一、经济新常态加大企业战略失控风险

可以清晰地看到, 新常态背景下的外部环境特征与基于波特为代表的经典竞争优势理论产生了一定的冲突。竞争优势理论重在分析企业外部市场结构, 行业结构特点, 认为尽量选择有利于构建竞争壁垒的行业, 有助于形成企业的战略竞争优势。而经济新常态下, 基于竞争优势的分析变得不可靠起来。例如新兴生产方式的变革使得竞争的边界正在逐步模糊, 而新的需求偏好使得竞争往往来自不易被察觉的领域, 消费者转向新产品新服务, 并在一夜之间抛弃传统企业的情况经常发生。如果企业依然沿用传统的竞争优势思维, 那么很有可能在竞争还没有开始的时候就注定要失败。

总结近年来一些知名企业衰落的经验, 可以发现在新常态的战略环境下, 企业可能面临更多的战略失控。导致战略失控的原因有很多:产业和需求饱和使经验主义和简单决策的弊端显露无疑;更短的战略周期使企业的试错成本上升;挑战更多的来自行业外部, 或称颠覆性创新。造成企业战略失控的根本原因, 是互联网信息技术的深入发展加速了信息流动, 决策频率提高, 决策点变得纷繁复杂, 或者说, 社会经济生活变得节奏更快, 变量更多, 更难与把握。

诺基亚的衰落就是一个非常典型的例子。诺基亚在20余年间通过构建一个竞争力极强的封闭的技术和生产供应体系, 通过全产品线布局的方式, 在高中低端手机市场都具有极强的竞争力。在智能手机时代, 诺基亚试图利用自身的塞班智能操作系统的优势, 进一步巩固自身的竞争壁垒。但是事与愿违, 尽管诺基亚的战略举措非常符合波特五力模型中强调的对上下游市场参与者和同业竞争者维持强势, 却忽略了消费者的真实感受。诺基亚将更多资源被投放于维持固有的竞争优势中, 但苹果手机开创性的智能手机启蒙运动和谷歌安卓开源系统的则使得诺基亚固有的竞争优势成为累赘。最终诺基亚被其未能预料的市场因素所颠覆。

二、动态能力理论符合新常态下企业战略管理的需要

与竞争优势理论强调外部市场结构因素不同, 资源基础观 (RBV) 是战略管理领域的另一学派。这一观点认为, 稀缺资源是企业形成竞争优势的基础, 竞争优势来源于企业内部。然而, 稀缺资源也不能形成持续的竞争优势, 企业需要有独特的能力去运用这些资源。在经济新常态背景下, 静态的看待企业的稀缺资源无法适应高度动态的技术和市场环境, 动态能力理论 (dynamic capability) 很好的补充了资源基础观, 提出需要利用动态能力理论, 避免在一个动态变化的环境中, 企业原有的核心能力有可能成为企业发展的阻力。这一研究前沿给新常态下的企业战略管理实践提供了重要的理论基础。

Teece等学者认为, 动态能力是企业为应对外部环境快速变化而构建、整合或重构内外部胜任力的能力。尽管动态能力的提出已经有十余年的时间, 但是由于对动态能力的定义仍然相对宽泛和抽象, 所以实践中运用动态能力理论进行企业战略管理仍然具有一定的难度。到目前为止, 动态能力战略理论缺乏有效地分析工具, 没有明确的策略建议和指导方针。对于中国企业来说, 如何基于动态能力理论, 通过自我探索形成一整套符合企业自身特点的战略管理方法, 显得尤为重要。基于动态能力理论, 中国某民营能源企业集团所建立起来的市场战略绩效管理体系, 非常值得借鉴。

三、企业实践表明动态能力理论具备内化条件

该企业是中国知名民营能源企业集团 (下文简称X集团) , 主营业务包括天然气、煤炭与化工、新能源、能源工程等领域, 经营项目遍布全国100多个城市。X集团自2006年组建集团战略部门以来, 分步骤引进了平衡计分卡 (2006年) 、市场洞察 (Market intelligence, 2009年) 、商业领导力模型 (BLM, 2012年) 等管理工具, 形成了“战略研究-战略规划-战略执行监控与回顾“一整套战略管理循环的流程框架。

战略研究环节是X集团年度战略管理循环的起点, 它的发起源自对上一战略管理循环的偏差分析。偏差分析包括对绩效差距 (performance gap) 和机会差距 (opportunity gap) 的分析。通过综合偏差分析, 外部环境分析, 形成对既有战略路径的修正, 以及新战略方向的提出。战略研究是一个非常庞大的工程, 整个环节持续近半年的时间, 参与者包括X集团的最高决策层、战略研究员、业务单位决策者及基层执行者。整个研究过程充分调动了组织中的各类智力资源, 发挥了高层和基层在战略研究中各自的优势, 推动对战略问题的充分沟通。结合大量学者的研究成果, 祝志明等人认为, 智力资本是动态能力形成的前因。动员各层级人员的智慧进行战略研究分析, 非常好的反映了调动智力资源推动动态能力形成的过程。

战略规划环节是X集团年度战略管理循环的最重要环节。该环节的主要目的是将战略选择进行定量研究, 结合市场客户需求和企业能力状况, 形成可量化, 可评价的业务目标, 并针对这些具体的目标进行资源配置。可供配置的资源包括资金, 组织, 人力, 信息和技术等方面。事实上X集团的资源配置概念最早来源于平衡积分卡。平衡积分卡的第四层面”学习与成长”主要强调如何通过提升组织、人力资源、信息化等方面的能力, 来支撑内部运营目标的达成。在吸收了IBM的商业领导力模型 (BLM) 理论后, 逐步演化为资源配置的概念。这种资源随业务目标进行配置, 而业务目标由客户需求和企业能力决定的资源配置理念, 是动态能力的重要体现。

战略执行监控与回顾是X集团保障战略规划落地的重要手段。执行监控的目的是确保在变化的环境下, 对市场、资源配置策略进行动态调整。为此X集团设计了一套“监控-回顾-反馈-修正”的业务流程, 按月度-季度循环执行, 对战略落地进行动态监控。这套战略执行监控方式, 可以避免战略执行与市场偏差的持续累积, 最终形成不可逆转的后果。

动态能力的核心就是强调根据环境变化调整资源配置的能力, 王祎构建的动态能力模型认为, 市场响应、组织学习、协调能力和整合能力是构成动态能力这一二阶能力的一阶能力。而X集团实施的基于动态能力理论的战略管理循环非常好的契合了这一理论。而在执行一整套战略管理循环的背后, 还包括“动态能力”企业文化的培养。将动态能力上升为企业文化, 也是X集团在企业战略管理领域的尝试。刘莹认为, 企业文化与员工心理资本共同作用, 形成契合, 进而影响组织能力, 组织绩效和工作满意度。给企业文化赋予动态能力的内涵, 提升了企业中高层管理人员的心理资本, 降低了战略管理中的沟通成本, 显著提升了组织绩效。

四、结论

当前中国经济进入新常态, 外部市场环境变化更加剧烈, 传统的战略管理观点在面对快速变化的市场时容易导致企业的战略失控。X集团通过进入外部战略管理工具, 结合企业自身特点, 逐步形成一整套基于动态能力理论的战略管理方法论和流程, 弥补了动态能力理论在企业管理操作层面工具方法的空缺。在引入动态能力理论的同时, X集团探索性的将其上升为企业文化, 保证了管理指令传导的流畅度。在中国经济放缓的大背景下, X集团在过去三年仍然取得了30%以上的利润增长, 并培育出多个具有较强竞争力的产业, 实现了产业接续。这充分证明了动态能力理论在新时期下对企业战略升级的推动作用。

参考文献

[1]林康康等.基于动态能力的战略管理过程模型.北京邮电大学学报 (社科版) , O ct, 2010, Vol12, N o5.

[2]汪新波.诺基亚的教训“封闭产业链”的失败[J].中国新时代, 2012, (07) .

[3]孟晓斌等.企业动态能力理论模型研究综述.外国经济与管理, 2007, (10) Vol29, N o10.

企业动态能力理论 篇4

关键词：动态能力；环境动态性；商业模式创新

一、引言

实业界中，现有很多企业因其独特之处而使企业在动荡的环境中获得高速成长，如独特的价值主张、独特的盈利模式、独特的价值创造、独特的合作者关系等，即企业通过商业模式创新获得快速发展。而随着信息技术的飞速发展、竞争者的竞相模仿和消费者需求的变化，企业由商业模式创新所获取的竞争优势不断萎缩，这表明，商业模式创新的成果并不能为企业带来永恒的价值，企业只有在动荡的环境中不断进行商业模式创新，企业才能立于不败之地。现有关于商业模式创新驱动力的研究大多比较零散，并没有系统研究企业能力对商业模式创新的影响。

现有关于商业模式的研究众多，学者们大多从适合自身理论的角度对商业模式做出解释，因此学术界关于动态能力的定义和构成要素等都没有达成统一，但学者们普遍认同商业模式由顾客价值主张、关键资源、盈利模式和关键流程构成，而商业模式创新正是以上四个关键要素有机整合的结果。商业模式创新涉及企业价值主张的变化、客户、供应商、资源和能力的总体重构，描述了企业从如何进行价值创造，到将价值如何传递给企业的利益相关者，最终到企业如何从这些活动中获取价值的全过程的创新。因此，商业模式创新包括价值主张的创新、合作伙伴的创新、产品和服务的创新、盈利模式的创新等。Teece（1997）指出，动态能力是企业整合、建立和重构内外部资源以适应外部环境变化的能力[1]。现有关于动态能力的研究大多认同动态能力与企业绩效、技术创新有着密切的关系，而商业模式创新也被认为是企业绩效、技术创新的来源，因此，企业动态能力与商业模式创新之间应存在密切的关系。

二、动态能力与商业模式创新关系的分析

Wang和Ahmed（2007）将动态能力划分为适应能力、学习能力和创新能力[2]。罗珉和刘永俊（2009）认为，动态能力由市场导向的感知能力、组织学习能力、社会网络的关系能力和整合能力构成[3]。本文通过阅读大量文献，将动态能力划分为四个维度：市场感知能力、创新变革能力、学习能力和协调整合能力，分别是指对企业外部环境变化的识别能力、企业内部进行创新的能力、组织中知识生产的能力、企业对内外部资源的协调能力。

市场感知能力是指企业对外部环境机会的捕捉以及规避威胁的能力。企业能够感知市场中顾客需求的频繁变化，能够迅速识别市场，根据竞争者的变化、需求的变化以及政府政策的變化及时作出反应。在高度动荡的环境中，市场机会稍纵即逝，市场感知能力能够帮助企业时时监测外部环境，较竞争者更快发现市场的存在的机会，进行价值主张创新的商业模式创新。

创新变革能力是指企业破除旧事务，不断进行创新并提升自身能力的能力。创新变革能力较强的企业鼓励企业员工继续创新，对有创新的员工有奖励机制，对创新所带来的失败容忍度较高，有着较好的创新氛围。快速变化的环境是企业现有的资源和能力价值萎缩，而企业进行创新和变革是为了适应外部环境的变化，使企业保持危机意识，并且创新带来的成就感会鼓舞企业进行下一轮的创新，因此，创新变革能力较强的企业，越有可能继续商业模式创新。

学习能力是指通过获取、吸收转化和利用现有的知识资源来创造新知识的能力。而商业模式创新的本质是知识创新，学习能力较强的企业能从外部市场中获得有用的信息，能从和竞争者、供应商、合作伙伴等的交往中获得有益的知识，能有效模仿企业外部信息，并有效将外部信息应用于组织内部，提升组织的知识存量，企业在动荡环境中会遇到新问题、新情况，而要解决这些问题，企业现有的流程和惯例束手无策，因此需要学习去寻找解决这些问题的方案，不断提升组织适应外部环境的变化的能力。因此，学习能力越强，企业的知识储备越足，企业越有可能进行商业模式的创新。

协调整合能力是指企业对内外部资源的协调能力，使企业内部资源与外部环境的变化匹配的能力。董保宝（2011）认为协调整合能力强调了企业对外部环境的反映能力[4]。商业模式的创新包括商业模式创意的阶段和商业模式创新的实现阶段，企业在提出商业模式创意的基础上，必须调整组织资源和能力以确保创意能够得以实现，因此企业的协调整合能力越强，在组织外部环境发生变化时，企业能迅速做出资源的协调整合，较竞争者更快进行商业模式创新。并且，许多企业在进行商业模式创新时，并没有考虑到自身资源和能力的限制，盲目进行创新，最终为企业带来灭顶之灾。

综上所述，动态能力影响商业模式创新的关键路径是：企业通过市场感知能力，发现市场中存在的机会并规避市场中的威胁，更快地发现消费者的需求，从而更快进行价值主张创新；创新变革能力使企业通过向市场引入一种新的生产技术、控制一个新的要素供应来源、用多样化的方式与利益关系着合作等；协调整合能力能够帮助企业对消费者偏好的变化、竞争者的变化做出快速反应，协调企业内外部资源和能力，更快进行商业模式创新；学习能力提升组织的人力资本和知识资本，创造竞争者难以模仿的知识库，给企业带来商业模式创新的资本。

三、结论

本文通过理论分析，得出的主要结论有：市场感知能力、创新变革能力、协调整合能力和学习能力对企业商业模式创新存在积极的影响。商业模式创新并不是一次性的，商业模式创新的成果也不是永恒的，因此，企业为了在动荡的环境中保持竞争优势，企业只有不断进行商业模式。这表明，企业应注重动态能力的培育，企业可以通过时时监测市场的环境，了解对企业所处行业发展运行的规律、预测行业技术变化趋势、积极了解与企业关系紧密的政策、观测顾客偏好的变化、和同行、顾客、供应商等利益相关者交流提升组织的市场感知能力。企业可以通过对有创新能力的员工给予激励、鼓励员工提出有创意的设想、提高对创新失败的容忍度、简化组织的等级等提升组织的学习能力。企业可以通过提高组织战略柔性，尽快协调组织的资源提升组织的协调整合能力。企业可以通过更新组织过时的知识、从顾客、供应商和竞争者学习知识、融合企业新旧知识等提升组织的学习能力。从根本上提高组织的动态能力，能够帮助企业在动态环境中不断进行商业模式创新，保持组织的竞争优势。（作者单位：中南大学商学院）

参考文献：

[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.

[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.

[3]罗珉，刘永俊，企业动态能力理论架构与构成要素[J].中国工业经济，2009，1：75-86.

企业动态能力理论 篇5

制造业作为工业化的发动机和国民经济的支柱, 在我国整个国民经济中发挥着重要作用。随着社会化分工的不断加深和生产性服务的持续发展, 生产性服务不断促进制造业的增长, 制造业和服务业逐渐相互融合、相互依赖, 两者之间的边界越来越模糊。服务型制造是面向服务的制造和基于制造的服务, 是通过产品和服务的融合、客户全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产, 实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同的一种制造模式[1]。服务型制造对制造业的发展具有重要作用, 本文借助动态能力理论研究服务型制造的竞争优势。

1 基于动态能力理论的服务型制造竞争优势分析

动态能力是由多个能力子系统整合而成的自组织系统, “动态”指的是能力子系统适应外界环境变化而持续地协同互动和共同演进;“能力”是战略管理为了完成特定任务整合、重构内外部以满足环境变化的要求。动态能力理论比竞争优势理论、资源基础理论和核心能力理论更具系统性和全面性[2], 因而用动态能力理论来解释服务型制造的竞争优势更有说服力。

1.1 市场导向的感知能力

市场导向的感知能力是企业感觉环境的变化、了解顾客需要的市场响应能力, 这是动态能力的首要构成维度, 通过扫瞄、寻找、探索与适应方式以响应市场变动的机会与威胁。制造企业只有感知到市场发展的趋势才会调整发展战略。一方面, 伴随着世界范围内服务经济的兴起, 客户对产品的需求上升到对产品功能的需求, 而产品功能的获取可以依托厂商提供的服务来完成, 此外, 客户的个性化服务需求以及对产品全生命周期的使用意识不断加强, 使客户对产品系统的服务功能要求越来越高;另一方面, 由于社会经济环境的变迁, 制造企业在产品提供过程中需要同时兼顾经济、社会和生态效益, 通过提供更多基于产品的非物质化服务来满足客户需求, 实现一种低炭化的产品服务系统供应。因此, 制造与服务需要不断融合, 从而驱使传统的产品概念向具有丰富服务内涵的产品服务系统演变, 制造企业只有正确辨识市场发展的机会, 调整发展战略, 并对企业资源进行重新配置以适应市场发展的需要, 才能取得竞争优势。因此, 对市场导向演变趋势的感知能力是获取服务型制造竞争优势的基础。

1.2 组织学习的吸收能力

组织是保持学习、调整、适应与提升其知识能力竟争优势和成功竞争的关键。组织学习的吸收能力体现在对知识和信息的获得、内化、转换与利用上。服务型制造提供的产品服务系统建立在知识集成的基础上, 系统必须含有知识性, 并和知识密集型服务结合起来, 才能创造更多的价值。服务型制造竞争优势的取得依赖于动态环境下对知识的学习、吸收、创造和利用。服务型制造企业更关注产品服务系统核心部件的研发和对客户的服务能力, 许多非核心部件则是通过外包来实现, 因而将重点放在技术知识和顾客知识的获取、内化、转换及利用上。这种组织学习的吸收能力是取得服务型制造竞争优势的关键。

1.3 社会网络的关系能力

服务型制造主要以向下游提供依附在产品上的服务组合为主要盈利模式, 由于网络节点的功能和层次多样性, 打破了原有的静态供应链, 形成一种动态的服务型制造拓扑网络结构[3], 服务内容的多元化涉及到包括客户、供应商、配套合作商、外包商和科研院所等多方社会关系, 服务型制造竞争优势的取得不仅依赖于企业对内部资源的管理能力, 而且依赖于社会关系网络的资源状况、行为以及相互之间的关系与合作的紧密程度。社会关系“网络资源”的积累、获取和运用是服务型制造持久竞争优势的保障。

1.4 协调沟通的整合能力

制造企业为了实现向客户提供“产品服务系统”或“整体解决方案”的目标, 必须实现产品和服务的融合, 提升整个供应链的制造能力, 这一过程涉及到对企业内部多种资源的整合, 由于服务型制造需要满足客户的个性化产品服务, 因而在企业内部必须保持战略弹性以便调整并适应不同客户的需求;在外部, 企业之间关系与互动的有效利用, 跨越知识边界的沟通协调的整合能力使企业获取了外部知识和技术。实现社会网络的动态性创新合作以建立企业竞争优势, 由于服务型制造的开展依赖于建立广泛的社会关系网络, 企业对各外部组织的资源整合是提升整个服务型制造网络的创新设计能力, 因而协调沟通的整合能力是取得服务型制造竞争优势的重要支撑。

参考文献

[1]孙林岩, 李刚, 何哲.21世纪的先进制造模式-服务型制造[J].中国机械工程, 2007, 18 (19) :2307-2312.

[2]郑胜华, 芮明杰.动态能力的研究述评及其启示[J].自然辩证法通讯, 2009 (5) :56-64.

企业动态能力理论 篇6

一、动态能力理论内涵

动态能力理论是在传统企业能力理论基础上提出的新概念, 经过20年的研究、发展, 形成了很多理论学派。动态能力理论避免了传统企业能力理论的“刚性”问题, 较好的解释了企业竞争优势降低及如何重构竞争优势。如Teece等人从战略管理视角将企业动态能力定义为一种特殊的能力, 即“企业对内部和外部的竞争能力进行整合、建立以及重构以便适应快速变化的环境的能力”, 认为动态能力包括“组织的和管理的过程、位势和发展路径”三方面内容。Zahra等人研究动态能力的内在机理的流程和惯例问题, 认为动态能力是获取、整合、重置和释放资源的流程, 应对或者创造市场变革。Zott等人认为动态能力是一系列指导公司资源建构发展的常规程序, 并且是溶入在指导企业资源重构演进和运营常规中的日常组织程序。根据动态能力理论内涵, 连锁经营为了响应市场变化可以通过整合企业资源、重视基础管理、选择合适的发展路径等, 重构连锁企业竞争优势。

二、我国连锁经营现状

在我国, 连锁经营在零售业、餐饮业发展最快, 运用最广泛, 如连锁超市、连锁咖啡店等。本文以零售业、餐饮业为例分析当前我国特许连锁经营的发展现状、困境。

1. 经营理念落后, 企业文化凝聚力弱

科学的经营理念和良好的企业文化对经济组织特别是达到一定规模的经济组织发展意义重大, 它明确了企业发展愿景, 激励了员工积极性, 形成凝聚力, 并且进一步激发企业创造力, 降低运营成本, 提高连锁企业形象。而我国很多连锁企业经营理念落后, 没有激励员工积极性的发展愿景, 在进行决策过程中, 重视短期经济利益的获取, 轻视企业文化的建设, 凝聚力弱, 连锁企业整体协调性较差和对市场反应能力迟缓, 这使得很多连锁经营企业即使经济规模较大, 但是利润率很低, 知名度不高, 竞争力减弱, 发展后劲不足。

2. 规模较小, 连锁经营优势难以实现

连锁零售业竞争非常激烈, 行业平均利润率较低。在连锁经营过程中, 达到一定规模的企业, 商品采购价格较低、单位门店分摊的培训费用、广告促销费用较少, 可以获得连锁经营的竞争优势。相反, 连锁经营达不到一定规模, 企业总部采购商品达不到一定数量, 在商品采购中很难得到最低优惠, 单位门店分摊的管理费用、广告促销费用较高。当前, 我国的连锁经营规模较小, 连锁经营的规模经济优势难以实现。

3. 提供的服务难以满足消费者需求

首先, 商品种类不足、组合不合理, 难以满足消费者多样化的需求;其次, 购物环境设计不合理, 如灯光、音乐、颜色三者设计不协调、商品摆放拥挤、洗手间周围不整洁等;最后, 一些连锁企业为了节约成本, 降低了对人员招聘的要求, 减少了培训时间, 服务人员提供的服务与消费者期望相差较大。

4. 轻视对企业品牌和形象的塑造

良好的形象和品牌塑造能够为企业带来持续的客流, 增加忠诚客户的数量, 减少经营风险, 提高竞争能力。一些连锁企业在进行企业发展规划时, 着眼于短期的经济利益, 轻视对企业品牌和形象的长期塑造, 导致忠诚客户数量减少, 企业收入下降, 企业竞争优势减弱。

5. 组织结构不合理, 管理效率低下

连锁经营模式有三种类型:直营连锁、特许连锁和自愿连锁, 其中特许连锁是发展最快最受欢迎的一种模式。总部 (盟主) 在进行拓店时, 热衷于连锁门店数量的扩张, 规模的扩大, 而忽略组织结构的科学设置, 导致管理效率低下, 竞争力减弱。如个别门店设有采购部门, 配置很多人员和设备, 单独采购, 总部集体采购的优势就很难体现;有的门店之间距离很近, 处在同一个商圈, 竞争激烈, 甚至压价销售, 而总部却疏于管理, 最终损害连锁体系品牌形象。

三、连锁经营持续发展分析

以上分析了我国零售业、餐饮业特许连锁经营的现状, 那么可以通过哪些方式提高连锁经营竞争优势呢?根据动态能力理论, 连锁经营企业在分析内外环境变化的基础上, 通过对能力的整合、建立和重构, 选择适合自身情况的发展路径, 从而获得持续竞争优势。具体从以下几个方面分析:

1. 以连锁经营合同为抓手, 完善连锁经营体系制度建设

特许连锁经营体系特征要求有一套完善、可行的企业制度, 这样才能保证加盟店和总部关系协调发展。连锁经营合同是这套制度的主要组成部分, 主要内容包括授权商标、标志的内容, 提供经营技术, 店址选择, 装潢设计, 质量管理, 加盟金内容, 合同的期限、更新与解除的内容, 违约处理等条款。要严格监督连锁经营合同的实施, 同时完善相关企业制度, 规范加盟店和总部的权利和责任, 让整个连锁经营体系在制度下运行, 从而增强整个连锁经营体系抵御风险的能力。

2. 以塑造品牌形象为目标, 构建连锁经营体系战略管理体系

良好的口碑和品牌形象能够为企业带来持续稳定的客流, 因此, 在进行战略决策管理过程中, 连锁经营企业要把握住正确方向, 立足长远, 从未来发展的全局角度进行战略决策管理。如未来5年连锁经营体系门店发展规划、覆盖的区域、直营连锁和特许连锁两种模式门店的数量、不同区域门店业态形式、集中统一采购方式、定价和促销策略、商品定位和组合如何优化等。构建了科学的战略管理体系, 保证了战略决策的科学性、可行性, 这为塑造良好的品牌形象奠定了基础。

3. 以提高顾客满意度为目的, 加强连锁经营体系基础工作管理

顾客满意度是衡量连锁经营是否成功的一个关键指标。较好的顾客满意度提高了忠诚顾客数量, 增强了连锁经营形象, 增加了新的客流, 从而提升了连锁经营业绩。相反, 较低的顾客满意度将导致忠诚顾客数量减少, 形象受损, 新客流降低, 经营业绩下滑。为提高顾客满意度, 连锁经营体系要加强基础工作管理。实践也证明了基础管理工作做到位, 顾客满意度就高。而连锁经营体系的门店日常运营中所涉及的管理几乎都是基础工作管理, 这包括门店商品盘点、货架商品补货、新员工培训、员工职责分工与管理、每日营业统计分析、新产品上架、淘汰产品下架、售后服务、应急事件处理上报等。基础工作直接影响服务顾客的质量, 影响顾客满意度, 因此, 连锁经营要重视日常基础工作管理。

4. 以现代信息技术为手段, 提升连锁经营创造力和竞争力

当今世界进入了信息技术时代, 任何一个经济组织只有借助现代信息技术, 才能获得快速高效的发展, 这一点在连锁经营体系中得到了充分体现。连锁经营体系特征有:门店数量众多、分布区域广, 有的分布在世界不同国家和地区, 如沃尔玛、每天服务消费者人数庞大、销售商品数量和种类繁多、与不同行业的供应商有经济联系等。为了获得市场消费者的需求情况, 需要借助信息技术进行市场调研、整理、分析, 统计分析不同种类商品不同时期销售变化, 在此基础上优化商品组合, 提高连锁经营竞争力;为了降低进货成本, 需要借助信息技术, 分析不同区域、不同路径、不同商品种类与数量的供应商, 选择最佳的采购、配送方案, 降低了进货成本;日常的盘点、数据分析、门店与总部的沟通等也需要借助现代信息技术才能高效完成。所以, 连锁经营要借助现代信息技术来提高创造力和竞争力。

参考文献

[1]赵永杰.基于企业家精神的动态能力生成机理研究[J].东北财经大学, 2011年.

企业动态能力理论 篇7

识别企业作为优势源泉的特殊能力,一直是理论界研究的热点。Teece等学者提出了“动态能力”理论来强调开发那些企业现有的和能够应付不断变化环境的特殊能力,并将动态能力定义为“企业整合、建立和再配置组织内部与外部能力以适应快速变化环境的能力[1]。”动态能力理论较之传统能力理论的进步在于将企业置于复杂多变的环境中,并考虑到企业应培育与环境相适应的能力。企业面临的问题会随企业不同发展阶段而不断变化。在企业生命周期理论框架下,动态能力问题应考虑的是企业在其生命周期不同阶段表现出动态能力的差异性,即要求企业动态能力与企业生命周期相匹配,走出其生命周期的窠臼,实现持续成长。企业动态能力在不同发展阶段有哪些特征?如何对生命周期不同阶段下的企业动态能力演变方向进行选择?本文将沿此思路进行分析与研究。

1 企业生命周期中的动态能力

1.1 企业生命周期与动态能力

自20世纪60年代以来,企业生命周期理论逐步发展成一种管理理论。企业生命周期理论由美国哈佛大学教授葛瑞纳(Larry E·Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出,并把企业生命周期分为5个阶段。之后,国外许多学者对企业生命周期进行了考察和研究,不同观点存在较大差异,划分的阶段数、划分依据以及所用术语都有所不同。其中影响最大的是美国管理学家Ichak·Adizes(1989)从企业文化角度将企业生命周期分为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”等三个阶段[2],分别为:由孕育期、婴儿期、学步期构成的成长阶段;由青春期、盛年期和稳定期构成的再生与成熟阶段;由贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期组成的老化阶段。提斯等人1997年发表论文提出动态能力概念后,艾森哈特(K·M·Eisenhardt)和马丁(J·A·Martin)从组织惯例和流程的角度给动态能力下了一个更加规范化的定义,他们认为“动态能力是企业利用资源的流程———尤其是获取、整合、重置和释放资源的流程———应对或者创造市场变革。”[4]加鲁尼克(D·C·Galunic)和艾森哈特将现代企业看成一个“动态团体”,认为企业的一项关键动态能力就是依据目标市场的变化而动态地调整内部业务单元,以获取市场和组织资源之间的匹配性[5]。

国内对生命周期阶段的企业动态能力研究尚处于起步阶段。对于企业生命周期研究较有代表性的是陈佳贵提出的“蜕变理论”[3],他按规模来划分企业生命周期,认为企业生命周期是企业诞生、成长、壮大、衰退直至死亡的过程,并将之划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等。

结合上述定义,本文认为:企业动态能力并不存在一种“普遍适应”的构成维度,动态能力构成维度受企业发展阶段和所处客观环境的影响,在不同阶段具备显著性差异,动态能力来源于企业能力维度与生命周期的匹配度。

1.2 企业动态能力的构成维度边界跨越能力、组织与过程重构能力、路径选择能力及学习与创新能力

企业动态能力具有动态性和能动性,是随着市场涌现、碰撞、分裂、演化和消亡的企业用以获取新的资源配置的组织惯例。组织性或战略性惯例随着组织生命周期的演变而变化,动态能力构成维度也会随之而发生变化。但处于动态环境中的企业能力至少应包含以下四方面的内容:

(1)边界跨越能力。边界跨越能力是企业将组织与外部环境中的关键资源结合并协调的能力,是搜寻外部信息和获取资源的能力,也是企业传播信息和让渡资源的能力。主要包括捕捉机会能力、搜寻用于过程转换的知识与资源能力、向外部传播信息和产品能力,主要发挥企业的边界跨越作用。

(2)组织与过程重构能力。组织与过程重构能力是企业内部活动的开展方式、行为模式和学习机制等组成的常规性惯例和创造性程序,主要体现在:整合资源的动态能力(如产品开发与过程组织等常规惯例)、动态地调整或重构内部业务单元的动态能力(如被管理者用来复制、转变和重新组合资源)[6]。

(3)路径选择能力。将企业从不同的突破口入手实现企业成长的方式称为企业成长路径。实际上,不同的成长阶段可能会有几种成长路径,企业应慎重考虑选择一种最恰当的成长路径。当然,企业选择成长路径必须与企业的知识、技能及企业拥有或拟开发的能力一致,应能有效地实现组织学习、知识获取和知识转移;所选择的成长路径放在创新的开拓性动力上,克服既有能力惯性,创造一种“低路径依赖”的成长模式。

(4)学习与创新能力。“学习能力”是指企业在学习中求创新的强度,是为了改进经济结果而获得、使用和创造知识过程的能力。它不仅在于个体如何提升创造新知识的能力,更重要的是将个人知识创新汇聚并加以支持、应用及升华,从而形成整个组织创造知识的能力。因此,组织学习可被看作是一个组织在环境中获得、编码、复制、传播、积累知识或促进知识创新并使之内化为成整个组织隐形知识的过程[7]。而企业创新体现在文化维度创新、组织过程创新、技术维度创新、路径选择创新等[8]。

2 动态能力在生命周期中的演变方向分析

前文分析了动态能力构成维度,为便于模型构建,本文对Adizes的生命周期模型作出一些修正,将企业发展阶段划分为创业、成长、成熟和变革四个时期。下文将从这一思路研究企业动态能力在生命周期的四个阶段中的特征表现及动态能力维度变革方向。

2.1 创业期

在创业期,企业的重点是生产产品和在市场中求得生存,企业将所有的精力都投入到生产技术活动和营销当中。但技术、工艺不成熟,产品质量不稳定,销售渠道不完善,与供应商合作关系不稳定,经营风险较高,抗风险能力较弱。因此,企业能力的动态性主要表现在增强信息搜寻能力和组织过程能力,提高企业家关系能力,增强复制与创新能力以增强企业的生存能力[5]。此外,社会资本对创业期企业的影响举足轻重,要素的获取和产品的适销对路是企业存在的基本前提[9],企业只有在顺利渡过创业期才能进入成长阶段。

2.2 成长期

企业顺利度过创业期后,有了一定的积累,学习能力不断增强,企业员工普遍具有创新精神。此时企业重心是放在外部的,更多关注顾客的需求,加强对营销网络信息搜集的边界跨越能力。企业迅速成长,销售额和边际利润不断增加,活动量迅速增加带来知识的不断复制、使用、创造、传播和积累,企业学习能力得到锻炼与提高。但是,企业过度关注外部而忽视或无暇顾及内部管理,企业的组织结构较为松散,缺乏控制力。因此,企业要逐渐开始建立和完善自身的组织结构,加快流程创新。通过流程创新,对内部活动的开展方式进行整合,逐渐抛弃旧的、不好的运行方式,放弃不适宜的原则和程序,建立一个柔性流程及其相应的组织结构和运行机制,提高业务活动展开的规范性。

2.3 成熟期

经历了成长期的高速发展以后,企业进入一段相对平稳的成熟期,在资金、研发、营销等方面都具备了一定的实力。企业组织制度和组织结构比较完善,企业的灵活性与自控力达到了平衡后灵活性逐渐降低。尽管企业既关注内部员工的需要又关注外部顾客的需求和市场的变化,但企业发展速度却在减慢,特别是盈利能力明显减弱。在这一时期企业也孳生出使其向衰退期转变的弱点,如创新精神减退,思想日趋保守等。如何让企业延长成熟期或步入新一轮成长期,是这一时期企业的战略重点。因此,针对成熟期企业的特征,其能力变革的重点是增强企业甄别市场关联需求能力,不断优化要素供应渠道和营销网络,发挥网络的范围经济性;增强所搜索的显性知识和企业隐性知识的传播与使用,强化企业协同创新能力,如制度创新、技术创新、业务创新、组织创新、管理创新,聚增企业发展的原动力[9]。同时,企业应对内部活动开展方式进行整合,从根本上抛弃旧的、不好的运行方式,放弃不适宜的原则和程序,优化业务活动流程,提高企业灵活性,促进企业持续发展。

2.4 变革期

当企业处于老化阶段时,在成长期与成熟期积累起来的市场声誉并不会立即消失;在成长期和成熟期的发展中积累的巨大资本,为企业重新崛起提供了巨大契机。但企业有大量的制度和规章,管理机构膨胀,过分依赖传统的能力,企业过度关注内部的控制;企业灵活性和创新性丧失,无法做出适应性调整;企业内部弥漫着官僚式的组织文化。企业要持续发展,进行变革是当务之急。因此,企业必须首先对管理理念进行变革,摒弃旧理念,鼓励创新。战略重点是压缩业务范围,实施归核化以求蜕变[10];同时培养较强的市场演变预见性能力,重构企业业务流程和业务范围,降低路径依赖性对企业的负面影响,实现企业第二次创业。

在不同生命周期阶段,企业动态能力维度演变归纳如表1。

3 结束语

企业生命周期是分析企业一段时间内动态发展过程的一种参照模式。在该理论框架下,企业动态能力问题应考虑的是企业在其生命周期不同阶段差异性,要求企业动态能力维度应随企业生命周期阶段呈动态发展,即要求企业将自身发展阶段的不同表现与动态能力维度的异质性特征进行合理性匹配。作为初步探索基于生命周期企业动态能力演变问题,本文并未对生命周期的所有阶段进行分析,而只是选择了具有代表性的创业期、成长期、成熟期和蜕变期四个阶段,并分析了企业不同生命周期相应的能力演变方向,为企业实践提供一定的理论支持。

摘要：分析了不同生命周期下企业动态能力构成维度,指出企业生命周期的不同阶段对企业动态能力维度要求不同。探讨了在企业不同生命周期阶段企业动态能力演变方向。

关键词：企业生命周期,动态能力,能力匹配与演变

参考文献

[1]Teece David J,Gary Pisano and Amy Shuen.Dynamic Capabilities and Strategic Management.Strategic Management Journal,1997,18(7):509-533。

[2]lehack Adizes.Corporate Lifeeyeles:How and why corporations grow and die an d what to do about it[M],N.J:Prentice Hal1.1989:10-25。

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[4]Eisenhardt K M and Martin J A.Dynamic capabilities:What are they?in Strategic Management Journal,2000,21(10/11):l105。

[5]吴晓波、徐松屹、苗文斌:《西方动态能力理论述评》[J];《国外社会科学》2006(2):18-25。

[6]陈又星:《企业生命周期不同发展阶段变革特征比较研究》[J];《经济与管理》2004(2):51-53。

[7]贺小刚、李新春、方海鹰:《动态能力的测量与功效:基于中国经验的实证研究》[J];《管理世界》2006(3):94-103。

[8]黎群、李海燕:《基于企业生命周期的企业文化变革方向研究》[J];《中国行政管理》2007(7):32-34。

[9]孙习祥、聂鸣:《基于企业生命周期的经营模式跃迁路径研究》[J];《科技进步与对策》2007(9):158-160。

企业动态能力理论 篇8

企业国际化经营与国内经营的一个显著差异在于企业国际化经营所面临的文化环境更加复杂和多元。通常企业应对国际化经营所面临的多元文化差异的知识和能力储备远远低于其对母国文化的认知和管理能力。相比货物进出口贸易而言,企业海外并购整个过程中所面临的多层次、多方位的文化风险具有长期性、广泛性和复杂性的特点[1]。

我国企业开始成规模的国际化经营是从2000年开始,这一年,我国政府正式提出将“走出去”作为一项国家战略加以鼓励和推动。十几年来,我国企业在海外并购过程中所遭遇的文化风险呈现出以下两个显著特点:

1. 文化体系的总体显著差异性使得我国企业海外并购的风险结构更加复杂

中华文明是四大古文明中唯一传承下来的文明,在长期历史进化过程中形成了其独特的文化内涵与特点,具有独特的民族文化体系,同时其文化的形成具有一定的封闭性特点。这种相对独立的文化体系与世界其他文化体系之间具有比较大的差异性。民族文化方面,我国在民族文化的五个维度方面与西方主要国家都具有比较大的差异性。商业文化方面,农业文明是我国传统文化的基础,商业活动在我国传统文化中的地位比较低,在商业活动中更强调人情、关系,而对契约和规则的重视度不高;西方商业文化则建立在契约和法律基础之上,更注重规则和法律。企业文化方面,我国现代企业的发展历史比较短,企业文化建设整体上尚处于发展阶段,企业文化体系具有体系不够完整、企业文化影响力低、企业文化延续性和稳定性差等特点。在国际市场竞争中,这种相对弱势的企业文化使我国企业在海外并购的文化整合中处于被动位置。由于我国企业在国际化经营中面临着企业文化、商业文化、民族文化三个层次的巨大差异,且三大差异相互交织、相互强化,使得企业国际化经营的文化风险结构比较复杂[2]。

2. 长期以来西方社会的冷战思维和偏见增加了企业海外并购的文化整合风险

由于冷战的影响,我国在相当长的一段时间内被西方国家妖魔化,在意识形态领域对我国形成了比较强的偏见、误解和敌对情绪。这种社会制度、意识形态领域的差异在经济领域很容易转化成对我国企业海外并购行为的偏见和敌对情绪。我国企业在海外并购活动中屡屡遭受的指责和阻挠有力证明了这一点。从市场竞争的角度来看,在过去的几十年中,西方跨国公司垄断了全球市场的话语权,对于来自中国的挑战者,出于市场利益的考量,打压和排斥是一种天然的反应。无论是思想意识上的歧视和敌对,还是出于经济利益的压制,都将对我国企业国际化经营的文化生态形成消极的影响,从而加大我国企业海外并购的文化风险。换言之,我国企业在海外并购中注定要遭受比其他国家企业更多的文化风险。

二、我国企业海外并购文化整合的认识误区

从我国企业在海外并购文化整合的理论和实践来看,主要存在以下几个方面的问题:

第一,在海外并购中缺乏正确的心态。一方面,受中国传统文化以成败论英雄思维的影响,部分企业在文化整合中采取强者心态。从目前我国企业海外并购的案例来看,能够实施海外并购的企业往往是本行业内的领先企业。在国内市场上,这些企业已经取得了比较好的成绩,形成了一定的心理优势,在进行海外并购时更容易延续这种心理优势,从而在文化整合中希望更多地被并购企业接受本企业或本民族的文化,这种主观性容易使企业在文化整合过程中失去客观判断和科学分析。另一方面,还有部分企业对自身的竞争力缺乏足够的自信,缺乏国际化经营的经验和能力,在国际化经营中形成比较自卑的心态,从而在跨国并购中缺乏应有的主动性。此外,还有部分企业对文化整合的风险没有足够的重视,在海外并购中漠视文化风险的存在。无论是自傲、自卑还是漠视的心态,都会使企业在并购的文化整合方面偏离客观的判断,从而加大文化整合的风险[3]。

第二,将文化整合看成一个一次性项目,而非一个长期的过程。不同于企业并购中的有形资源整合,文化整合因文化自身的内隐性和文化粘性而使得其整合的过程注定不能一蹴而就。文化整合的过程实际上包括文化接触、文化冲突、文化对立、文化融合、文化创新等阶段,而在文化整合过程中因文化结构自身的复杂性,文化整合的过程和结果都充满了变数。因此,文化整合应该是一个长期的过程,而不可能在一个事先指定的时间节点之前完成[4]。

第三,将文化差异等同于文化风险,片面认为文化差异就是消极的东西,一定要加以防范和修正,使文化实现一定程度的统一。跨国经营是企业国际化经营的一个阶段,在企业国际化经营到达一定程度时,企业的战略必将转向全球化经营。文化差异性是企业国际化经营必须面对的一个客观事实,企业需要容忍内部多元文化的存在。根据文化资源观的理论,如同生态系统中生物多样性一样,文化的多元性也是一种资源。文化多样性在企业的市场开拓、公共关系管理、研究开发等方面都可以发挥积极的作用。自身具有多元文化背景的企业能更加正确地在多元文化的市场环境中采取恰当的本土化策略,进而提升企业的竞争力。如果对多元文化的影响有辨证的思考,在海外并购中就不会一味追求文化价值的机械统一。

第四,对文化整合缺乏足够的重视和系统的方法。海外并购中的财务风险、市场风险、法律风险等都是影响并购成败及并购效益的重要风险因素,但文化风险对海外并购的影响所获得的重视程度远远低于其它风险。为了完成海外并购,企业会聘请律师事务所、会计师事务所进行相关的专业尽职调查和风险评估,但是对文化风险却缺乏相应的机构和中介机构来实施风险评估,也鲜有企业成立专门的文化整合管理团队,这些都说明文化整合风险还没有得到企业管理者的充分重视。文化风险管理没有得到管理层的重视的另外一个原因在于文化风险管理自身的复杂性。文化风险不同于其它并购风险,它具有抽象性、可测度性差、可控性低等特点,使得企业对于文化风险管理的实践易走向两个极端,要不对文化风险管理敬而远之,不想做认真地投入,要不就是将文化风险管理简单化,期望通过几场讲座或者文化培训就能达到文化风险管理的效果,而缺乏对文化风险的系统化思维和体系化方案[5]。

三、海外并购文化风险的要素分析

相对于传统的出口贸易型国际化经营,海外并购所面临的文化风险更加复杂和深入。风险、人和时间是企业进行海外并购文化风险管理必须同时考虑的三个维度(如图1)。在风险管理体系中,人是主体,是风险的产生源、载体和管理者,风险是客体,而时间则是风险存在和管理的必要条件。根据经典的文化分层理论,文化风险在结构上具有层次性,每个层次的文化风险的作用机制不同,因此必须采取系统的方法才能对文化风险进行深入全面的分析并进行针对性的防范。在海外并购的整个过程中,文化风险始终存在,只是存在的形式和表现的方式不同,作用和影响也不一样,因此在海外并购的整个过程中都需要进行文化风险的评估、防范和应对。此外,并购活动会对企业全体人员产生影响。随着并购的进行,并购所涉及的人员会日益增多,并购完成后,在双方企业的融合过程中,人员交流和交往的广度和深度将不断增加,文化风险的概率和程度亦将大幅增加。鉴于海外并购中文化风险的结构复杂性、影响的全过程性和影响范围的全员性特点,需要采用全面风险管理的方法才能发挥比较好的效果。

在并购前期,主要的工作是并购调查、并购谈判和并购协议的拟订。此阶段,并购企业不仅要与目标企业接触,还要接触目标企业所在国家的中介机构,包括律师事务所、会计师事务所、当地政府、非政府组织、目标企业的上下游企业等。由于并购双方初次接触,因此民族文化和商业文化的风险在此阶段相对比较显著,但出于双方初始交往的克制和尊重,文化风险并不剧烈,而企业文化的风险在此阶段并没有显著的体现。在此阶段,主要对并购活动进行调研和框架性战略的制定,企业并购的参与人员范围较小,主要为企业战略决策人员。

在并购中期,主要的活动包括并购协议的签署、并购方案的实施。具体而言,包括组织机构的整合、人员的调配、资产的划拨等工作。在并购中期,并购双方的接触进入了更深层次,此时民族文化、商业文化的冲突依然存在,并且走向深入,而企业文化的冲突逐步显现。在此阶段,并购的实施主要由企业管理人员组织执行,因此文化风险更多在该层次发生。

在并购后期,完成并购的双方企业开始了全方位的接触和融合,文化风险渗透到企业日常管理的各个层面,涉及到企业全体员工。在此阶段,随着双方接触的增加和理解的加深,民族文化风险会逐步减少,而商业文化风险会凸现,企业文化风险将更加突出表现出来。

四、全面文化风险管理动态循环模型

全面风险管理CREM(Comprehensive Enterprises Risk Management)是西方对企业风险管理的一种系统理论,该理论起源于Kent D.Miller(1992)提出的整合风险管理(Integrated Risk Management)的概念。从20世纪90年代到本世纪初,各个领域的专家都提出了类似于整体风险管理的概念。心理学、社会学、经济学的跨学科研究者提出了完全风险管理(Total risk management)的理论,金融机构的专家学者提出了综合风险管理(Global risk management)的理论。进入21世纪后,上述理论不断走向融合,从而形成了内涵上不断统一的整体风险管理体系和理论。根据国有资产管理监督委员会发布的《中央企业全面风险管理指引》,全面风险管理是指“企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法”。

企业海外并购的文化风险贯穿并购前、并购中和并购后三个阶段,而文化的整合也不是一蹴而就的过程,应该是一个不断摸索、试错、校正的过程,用机械、静止和线性的方法和态度来实施文化整合将很难达到理想的效果。文化整合一方面要进行人为的介入和引导,另一方面则需要遵循文化演变自身的规律性。文化尽职调查是海外并购文化整合的开端和基础,其质量将在很大程度上决定文化整合的成败。与财务尽职调查一样,文化尽职调查也需要缜密的方案和专业的知识技能。在文化尽职调查的基础上,需要制定系统的文化整合方案。对于商业文化和民族文化来说,整合的过程更多是认知、理解和接受的过程,而企业文化的整合则往往需要根据双方文化的对比和企业业务需要选择合适的整合模式,而不同的整合模式意味着完全不同的整合方案。整合方案的实施是文化整合的核心阶段,整合的实施在并购的不同阶段,在不同的管理层次上都应该有具体的实施措施[6]。在文化整合的过程中,两种文化体系在相互作用过程中形成了融合与创新,这种融合与创新是否符合企业的战略和业务,需要进行评估,以确定下一轮文化整合的方向和目标(如图2)。

文化整合的实施需要建立相关的支撑系统。其中,文化风险信息系统为文化整合提供基础数据和信息的支撑,它包括文化数据库、文化风险动态检测数据;文化风险管理组织体系为文化整合提供组织保障、文化风险的评估系统保证文化整合处于正确的轨道;文化风险控制系统对文化整合中出现的各种文化风险能够迅速有效处理和控制。

1. 文化尽职调查

尽职调查是并购过程中掌握目标企业现状的有效措施,是预防并购风险的重要环节。传统的并购调查主要针对目标企业的财务信息,一方面是因为财务信息自身的重要性,另外一方面是基于财务信息的可量化性与可获得性。传统的并购理论主要针对一国之内所发生的并购活动,由于该并购活动处于同一民族文化或国家文化范围之内,文化的冲突相对温和,文化方面的尽职调查很少为企业所重视。海外并购不仅仅涉及到不同的企业文化,更涉及到具有显著差异性的民族文化和商业文化,这种文化差异形成的风险有可能对并购造成巨大的影响,因此通过文化尽职调查了解并购双方的企业文化以及这些企业文化所根植的民族文化和商业文化,并通过文化的对比了解两种文化之间融合的成本、风险及文化融合的可能性方向是非常必要的。

文化尽职调查除了依托自身的并购团队之外,还需要利用外部的第三方专业中介机构,通过专业机构在文化尽职调查方面的丰富资源和经验保证文化尽职调查的质量。文化尽职调查一方面需要了解并购双方文化体系的可能冲突风险,另外还要从文化资源观的角度出发分析目标企业的文化体系对并购企业文化体系的积极和正向作用[7]。

2. 文化整合方案的制定

文化整合方案是在尽职调查基础上制定的文化整合的系统性文件,它应充分体现可操作性、系统性。系统性主要体现在文化整合的对象应该包含企业文化、商业文化和民族文化三个维度,同时还应该包括文化的核心层、中间层和表层。从整合方案的内容来看,对整合的目标、方法、路径、评估等都需要全面细致的部署,其内容需要充分完备。可操作性要求整合方案在实施细则上具有很强的可行性。首先,能够通过定性和定量的手段来了解和测定并购中的文化风险;其次,能够对各种可能风险提出具体的应对方法和手段,同时这些方案和措施能够达到最后的预期目标,使整合后的企业文化能促进更好的企业业绩的出现;最后,这些方案还必须能够被并购双方的大部分员工所接受。在方案制定的团队构成方面,文化整合涉及到并购双方,因此整合方案的制定需要包含并购双方的代表,而不仅仅只是文化整合专业人员。

3. 文化整合实施

文化整合实施是一个系统工程,在企业的不同层面上都应该有具体的措施和方法。因文化整合本身是一个全新的课题,且需要动用企业的各种资源,因此其实施首先要得到企业管理层的大力支持,需要企业员工改变心理定势;其次,需要严格遵守整合方案的规定,并完善整合的具体操作计划,在实施过程中严格按照计划有序进行;第三,需要组成专门的协调组织团队,成立由双方员工、管理层、专业第三方咨询机构组成的文化整合团队,在组织上为文化整合的实施提供保障;第四,要遵守人性化的原则,在整合过程中充分尊重双方的差异,给予双方足够的时间和空间进行适应和调整。

4. 文化融合与创新

文化的融合与创新是指并购企业与目标企业的企业文化通过整合实现了相互交融,并在企业中形成了新的文化元素或文化结构的现象。并购企业和目标企业的文化强弱通常处于非均衡地位,因此并购后的企业文化整合通常展现为不同的模式,如融合、隔离、移植、渗透、自主等模式,不同模式下新的企业文化或多或少带有原有企业文化的因素,即使是在移植或隔离这两种文化整合模式中,新的企业文化也已经与原有的文化具有了一定的差异性,形成了新的文化元素或文化特质,构成了文化的创新。但这种文化的创新是否对企业经营发展具有积极意义还需要进行评估。企业文化的整合如此,民族文化和商业文化的整合也存在类似的创新情形,即在文化的接触与碰撞过程中,往往会形成新的文化因素和特征。这种文化融合和创新是文化整合的外力引导下的结果,包含了两种文化体系自然相互作用的因素。

5. 文化整合评估

文化整合评估是文化整合完成后对文化整合效果进行的评估。文化评估主要是回答这样几个问题:首先,文化整合是否达到了与企业战略的高度契合,也就是说,在文化整合完成后,企业的经营指标是否能够稳定甚至优化,这需要在一个相对比较长的时间段内进行考察,也需要通过一些量化的指标来测量。这些指标既包括市场和财务指标,如销售额、市场占有率、股价、利润率等,还包括生产类和人力资源类指标,如员工离职率、产品报废率。其次,在精神层面上,文化整合后,企业员工的精神面貌是否得到稳定或提升,包括工作态度、工作积极性、合作精神、企业归属感、工作幸福感等。第三,文化整合之后,新的企业文化是一个什么样的文化,它具备什么样的特征,该文化与企业未来发展的长期战略目标是否契合。

文化整合效果的评估需要建立一套合理的评估指标体系,并辅之以定性和定量相结合的评估方法,同时还要结合评估指标确定合适的评估周期,以及时了解文化整合的动态信息。在文化评估过程中还需要注意甄别各个评估指标与文化整合的相关性,以提高评估的准确性。

上述企业海外并购的文化整合模式具有动态性和循环性的特点。首先,它充分考虑到了企业并购过程中的文化变化,将文化作为一个变化过程来对待,而不是以静止和机械的观点来处理并购中的文化整合;其次,在上述模式中,文化的整合不再是一个一次性的行为,而更多是一个长期和连续的过程,在这个过程中文化经过“整合———创新———评估———再整合”的循环过程不断得到引导,最终不断提高文化与企业战略的匹配度,提高企业的战略竞争力,实现企业业务和战略目标的达成。

五、结语

企业动态能力理论 篇9

摘要：随着经济全球化的发展，企业跨国经营成为世界经济的一个主要趋势。文章从动态能力理论角度研究跨国公司，采用案例研究方法，通过归纳海尔动态能力构建论证了跨国公司的动态能力影响机制：能力拥有、能力配置和能力提升，探讨动态能力的影响机理，从而扩展了理论文献的研究，为企业实证研究建立理论框架。同时，文章还为企业如何在进行国际化扩张，提升企业的竞争优势提供了一定的借鉴意义。

关键词：国际化；动态能力；案例研究

随着经济全球化的深入，企业拓展海外市场，从事国际化经营已成为世界经济的一个主要趋势，也是一个热门话题，国家或地区的疆界已不再成为经营上的限制，企业可从世界各地获取资源和投入，同时也将产品卖至全世界。再者。企业经济规模要发展壮大，立于不败之地，国际化是一条必经之路。因此。进行国际化的企业也越来越多。随着中国国际化进程的日益加速，国际化理论越来越多的被更多的中国理论界和企业界所重视。

目前越来越多的中国企业实施走出去的国际化的战略，但是相当一部分企业在不同程度上遭遇了各种障碍和挫折甚至陷入了经营困境。已有的研究在宏观层面加深了人们对企业国际化的认识，但是缺乏从更深层次上研究企业如何动态适应国际市场环境，没有将具体影响企业国际化的机制和路径揭示出来。跨国经营是企业国际化配置资源的一种战略选择，企业需要重构适合不同市场环境的能力体系。

本文在现有研究的基础之上，从动态能力构建的角度。采用案例分析的方法。以海尔的国际化道路研究影响企业国际化的因素，并试图回答两个问题：如何在不同区域里保持企业的动态能力?企业动态能力如何提高国际化的成功?这是企业在国际化的过程中要解决的重要问题，也是理论界亟需解决的问题。本文希望对企业国际化的理论和实证研究提供一定的借鉴意义。

一、国际化理论

跨国公司是适应生产高度国际化的企业运作方式和组织形式。是一个国际化生产体系。对外直接投资是企业资源和生产要素跨国界的整体转移，

企业国际化理论的研究是以企业的跨国界经营行为为研究对象，从20世纪50年代开始逐步发展起来的。在对跨国公司演进的分析上，传统理论一直将企业特定优势的性质及其跨国界的内部转移视为对外直接投资的核心。在垄断优势理论、内部化理论、区位理论等研究成果的基础上，1977年英国研究跨国公司的学者邓宁(John Dun-ning)进行了新的综合，提出了国际生产折衷理论(所有权一内部化一区位理论模式，OIL模型)，对企业的国际化行为进行了系统化的总结，从而使跨国经营理论对有关现象和问题的解释更为全面，认为在国际化活动中存在着三种优势：

所有权优势是跨国公司从事国际生产，能够在东道国与当地企业竞争时所必须具备的最基本的优势，是指企业技术品牌管理能力和拥有规模经济所产生的优势。

内部化优势是指由于市场交易存在不完全竞争、垄断、信息不对称，以及资源配置外部市场不完全等原因。通过内部化转移可以降低成本，增加收益，可确保企业的优势。

区位优势是指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如优良的地理环境、丰富的自然资源、巨大的市场以及东道国的历史文化、经济制度、政策法规和投资环境等。区位优势是影响跨国公司对外直接投资的选址和整个国际化生产体系布局的重要因素。

然而，在日益变化的动态环境中。尽管国际生产折衷理论在企业国际化研究领域十分流行。但仍然有不少学者指出这一理论对某些关键问题的论述含糊不清，几乎不能解释企业从事跨国经营时具体战略行为的差异，而且在微观层次的适用性明显劣于中观层次和宏观层次。这主要表现为国际生产折衷理论无法解释以下现实问题：为什么有些企业能够在快速变化、不可预测的国际环境中继续保持竞争优势，而有些原本成功的企业却元可奈何地衰落了?另一方面，虽然国际生产折衷理论虽然也提到了企业的利用优势问题，但却没有进行深入分析，即没有回答以下关键问题：企业如何培育有价值的资源?企业能力的根源在哪里?

二、动态能力

企业所面临的经营环境变化要求企业重新审视可持续竞争优势的来源。动态能力理论就是在这样的背景下产生的，并被用来探索企业在动荡变化的环境中实现不断成长的途径。

Teece在战略框架中引入了企业动态能力的概念，将动态能力定义为企业整合、建立以及重构企业内、外能力以便适应快速变化的环境的能力。Eisenhardt定义动态能力指企业应用资源的流程，尤其是整合、重组、获取和让渡资源的流程。来匹配甚至创造市场变化。Zollo从组织学习的视角认为动态能力是组织活动的可学习的规则模式，体现为企业知识存量和新知识的开发。Teeee描述了动态能力的三大特征维度：明确的流程、资产、路径。Luo认为企业的核心资源与能力并非是一成不变的，而是随着时间和环境进行动态地调整与演化。提出动态能力可以看作是“高阶”能力，将动态能力细化成三个方面：能力拥有(Ca，oability Possession)、能力配置(Capability Deployment)和能力提升(Capability Upgrading)。Zott(2003)提出动态能力具有资源配置时机、成本和学习三种特征属性。时机指现有资源重组的速度和获取新资源的速度，成本指交易成本和传导成本、模仿成本等。

综观所有这些定义，环境的动态特征是动态能力概念的出发点，应对环境变化的适应性调整是这些定义的共同特征。动态能力强调“动态”和“能力”两个方面：“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业不断更新竞争力的能力：“能力”是指则强调了企业在正确处理、整合和重构企业内外部组织知识、资源和技能以适应环境变化方面具有关键的作用。

跨国公司的生产经营跨出国境，所遇到的问题较之单纯国内经营的公司更为复杂，评价跨国公司的绩效更为困难。地域上的分散性给跨国公司的国际经营管理和内部的人财物等交流调控增添了困难，同时国内外环境的差异也给企业的经营活动带来了不同的影响和风险。面对与国内市场环境迥然不同的国际竞争环境，企业需要要适应环境的变化，运用现有的资源。对自身原有能力进行相应的革新与升级，开展业务活动，实现预定的目标。某一种或几种能力并不能有说服力地解释企业在国际市场上获得的持续竞争优势，企业的竞争优势存在于整个能力体系当中。而且，在动态复杂的国际市场环境中，建立在原有能力体系基础之上的竞争优势经常会受到削弱，这就要求企业在国际化过程中企业不能只将能力简单地延伸到外国市场，而是需要企业在一体化的全球范围内对能力进行战略性配置，对其能力体系进行动态管理，建立新的能力体系，将各种能力与当地的经济条件相结合，形成差异化的而且相

互协调的各种活动，从而在更大的范围内构筑起企业的全球价值链，实现竞争优势与比较优势的统一，从而获得持续动态的而非静态的竞争优势。

跨国经营是企业国际化配置资源的一种战略选择，动态能力可以帮助企业整合、构建和重组组织内外部资源和能力来适应快速变化的环境。维持和提升企业的竞争优势。动态能力与国际生产折衷理论相比较而言，从企业微观运营层面使企业在国际化的市场环境中通过能力拥有、配置和提升而创造价值，帮助企业重构适合不同市场环境的能力体系。

三、海尔案例研究

1984年12月，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂正式成立，经过18年的发展。海尔集团已从当年员工不足800名。销售收入仅380万元。亏损却高达147万元的集体小厂，一跃成为一家集科研、生产、贸易与金融于一体的大型国际化企业集团，并朝着“世界500强”的目标不断奋进。海尔产品也从原来单一的冰箱扩展到白色家电、黑色家电和米色家电等领域，产品包括86大门类，一万三千多个规格品种，海尔在全球三十多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

案例研究的目的，一方面在于检验动态能力理论对于解释国际化竞争力在发展中国家的实际中是否适用：另一方面在于总结企业在国际化扩张过程中的经验与教训，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，是中国最早实施国际化战略的企业之一，是国际化绩效较好的有代表意义的中国企业。海尔的国际化道路，值得总结和研究。笔者根据Luo等学者提出的动态能力分析框架，以海尔公司为案例，分析了中国企业在向跨国企业战略转变的过程中，如何构建、配置、并更新自身的资源、能力组合，详细论述在国际化过程中如何构建和保持企业的竞争优势以满足全球化竞争的要求。真正成长为一家有品牌有实力的跨国公司的全过程，

1，能力拥有(Capability Possession)。能力拥有是指企业在跨国经营中建立的不同，难以模仿的资源，既包括企业的财务、技术等实物资产，也包括品牌、声誉、组织结构等无形资源，这些能力一般很难模仿、但可以产生经济回报和竞争优势。从资源依赖理论的角度看。企业的能力如果具备有价值、稀缺、不可复制和不可替代等四个特点就能够为企业创造价值，带来可持续的竞争优势。能力拥有是企业发展的一个重要因素，决定了企业是否具有核心竞争能力的潜力，是企业国际化成功的重要基础。

2007年，海尔品牌价值高达786亿元。自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首，海尔在国际化的道路上一直强调无内不稳，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。企业国际化一定要首先立足国内，为开拓国外市场打好坚实的基础，即“无内不稳”。

1984年-1991年，海尔用了7年的时间，实施名牌战略，专心致志地做好一个冰箱产品。通过做冰箱积累了一套经验，总结出一套可移植管理模式，锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。1992年～1998年，多元化战略阶段从整体上增强企业核心竞争能力，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群。增强了企业的整体实力。1999年3月，海尔集团投资3 000万美元在美国南卡罗来纳州的坎姆顿建立了第一个海外海尔工业园——美国海尔工业园，在美国初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本地化经营模式。以此为标志。海尔的海外直接投资彻底摆脱了为出口服务的目的。真正进入到国际化阶段，也就是说海尔用了11年的时间苦练内功之后才开始的国际化道路。

品牌竞争力是企业国际竞争力的重要组成部分，企业只有拥有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。为此，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化。海尔集团进入美国市场的发展路线采用先出口再直接投资的方式，具体发展路径是：出口——联合设计——建立贸易公司——当地生产，1990年海尔冰箱首次出口德国和美国市场，海尔集团初步打开了国际市场，为海尔产品争得了一席之地，这为海尔随后开展海外直接投资，实现当地生产、当地销售创造了条件。海尔在发展的第一个阶段，就为国际化奠定基础，在国内企业国际化进程中生产体系参与模式多数采用分包、OEM等形式，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，很多企业出口的时候以出口创汇为导向，而海尔却以出口创牌为导向，跨国经营中，海尔集团则坚决贯彻“创牌而不单纯创汇”的原则，无论是产品出口还是海外直接投资。海尔集团均坚持采用自有品牌，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认识”的目的，这也给海尔企业的国际化的成功奠定了基础。

总之，能力拥有是企业国际化的重要基础，中国企业要走向国际化首先必须拥有当今企业国际的竞争对手很难模仿的能力。因此，为了国际化的远期目标，中国企业可以借鉴海尔模式，应当积极进行管理体制创新和技术创新，建立企业自己的国际化品牌，为国际化奠定坚实的基础。

2，能力配置(Capability Deployment)。动态能力理论更强调企业的竞争优势不但来自于企业独特的不可模仿的资源，资源的配置方式也有重要的影响。当资源被以外部和内部动态相结合的适当形式运用到竞争环境中去时，资源就会带来强大的竞争优势。Teeee指出在动态的环境下获取竞争优势的关键是及时配置资源。企业的竞争优势在于利用动态能力更好的配置组织内外部资源。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间的关系从竞争向多边竞合发展。张瑞敏认为要与对手共生共赢，与对手应对话而不应对抗，不仅要竞争而且还要竞合，要想办法寻求双赢。成功的企业擅长通过整合优秀企业资源为己所用，其目的就是以人之长补己之短，充分利用合作方的优势资源，弥补自己的劣势。海尔整合资源的理念是“不求为我所有，但求为我所用”。

2002年1月8日与日本三洋公司建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展，达成战略联盟关系。海尔用三洋的日本网络销售海尔产品，三洋用海尔的中国网络销售三洋产品，海尔成功地进入日本市场。2002年2月20日与台湾声宝集团建立竞合关系，实现采购成本和制造规模优势互补、双赢发展，为国际化提供有力支持。与意大利梅洛尼公司合作，使海尔集团在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势，

总之，企业在国际扩张中的能力配置是一种管理活

动，企业要改变观念，积极接收来自于企业内外部各方面的资源，把可获得的资源进行合理的动态配置。对现有的资源进行充分的利用，充分发挥企业资源在国际化的作用。将企业的内外资源进行合理的配置是企业动态能力的重要一环，双方将利用自己在技术、营销、网络、市场等方面的资源进行优势互补，从而实现强强联合，最终达到双赢的目的。海尔与三洋的合作、与台湾声宝的合作为海尔节省了时间，提升了对国际化环境的适应力，提高了竞争力，以保持自身的竞争优势。

3，能力提升(Caoability Upgrading)。环境动荡是提出动态能力理论的重要背景，而如果将组织看作是一个知识系统，能力提升是解释国际化成功的重要思路。跨国公司的成功不仅取决于其拥有和部署能力的能力。而且也取决于其获得应用新知识的能力，也就是能力提升。

海尔的海外建厂并不仅仅为了实现规模生产，提高营业额，更主要是通过品牌的本土化克服来自陌生国家市场的信息、语言、文化、教育、商务实践和法律的障碍，更快更准确的了解当地消费者的个性化需求，否则，由于经验和信息的缺乏形成的不确定性足以阻碍国际化的发展。逐步将品牌扎根于当地的消费者。真正实现与用户“零距离”。这就是海尔海外建厂的根本目的。例如海尔集团根据美国独身者和学生的消费特点，在美国市场上推出了60升到160升的各种类型的小型冰箱。2001年。海尔推出的小型冰箱在美国180升以下小冰箱市场上的占有率已超过30％。再如，海尔集团在美国市场上推出的“迈克冷柜”将冷柜的下部设计成抽屉式，充分考虑人机工学。使身材矮小及不方便使劲弯腰的人，能轻易地存取深层的食物。该产品一问世就深受消费者欢迎。海尔产品更加贴近目标市场。更好地满足目标市场的需求，极大地提升了海尔产品的国际竞争力，因此。中国企业在国际化的过程中必须从顾客和供应商等多种渠道提升能力，针对性的进行产品研发、销售，为企业的长期发展打下基础。

总之，能力提升是企业接收来自于企业内外部各方面的知识和资源等，又要对企业原有的资源进行充分的利用。充分发挥企业的作用，在此基础上所进行的创新。跨国公司需要持续地建立和提升它们的能力，促进知识的转移，在不确定的国际市场环境中找到新机会。在国际化过程中进行有效的组织学习并实现国际化相关知识的获取和积累，不断进行能力提升是企业成功实施国际化战略的关键。

四、小结和启示

跨国公司是适应生产高度国际化的企业运作方式和组织形式，跨国公司在当今动荡的国际环境中要求得生存和取得成功，在很大程度上依赖于它在国际扩张中的动态能力，从而达到维持企业的竞争优势的目的。与以往从国际生产折衷理论优势的角度分析企业国际化扩张不同，本文采用案例研究的方法论证了跨国公司的动态能力影响机制。扩展了理论文献的研究，为企业实证研究建立理论框架。同时，本文为企业的国际化扩张提供了一定的启示。

本文拓展了国际生产折衷理论优势的观点，单纯的所有权优势与区位优势的组合已经无法成为跨国公司的持续竞争优势，认为具有能力拥有、能力配置、能力提升的能力的企业才能在国际化扩张过程中。克服异域性劣势、将自身独特的资源能力优势拓展到外国市场并建立持续性竞争优势。研究结论表明：企业之间的国际竞争不仅仅表现为一个企业拥有的独特资源。更重要的表现在企业的能力配置，通过能力提升，不断创造新的能力，对公司资源、能力的匹配提出了更高的要求，只有这样才能使其在国际竞争中具有可持续的竞争优势。

企业动态能力研究的回顾与展望 篇10

一、动态能力的概念研究

自Teece等提出动态能力之后, 国内外学者们各自从不同的角度对动态能力理论进行了逐步深入的研究, 涌现出许多不同的动态能力概念。Eisenhardt和Martin提出动态能力是组织和战略的惯例, 伴随着市场的兴起、碰撞、分裂、演进和消亡, 企业通过这种惯例实现新的资源配置。Makadok提出动态能力是资源依赖理论的延伸, 其焦点是通过作为企业发展基础的资源来开拓创新, 将动态能力理解为企业改变和配置资源与能力基础, 通过不断地学习和资源贡献, 来应对外部市场的变化 (董保宝) 。Helfat等指出动态能力是组织有目的地创造、延伸或调整其资源基础的能力, 是管理或改变其它能力的能力, 是一种高阶的能力 (焦豪等) 。国内外学者对动态能力的概念界定可概括为以下几种观点:能力观、惯例观、知识观、资源观。

二、动态能力结构维度和测量的研究

由于对动态能力概念的界定不同, 学者们赋予了动态能力不同的内涵, 从不同的维度对动态能力进行研究和量化。贺小刚等在理论分析的基础上初步界定了动态能力的六个维度, 随后结合我国企业进行探测性检验, 最终确定了动态能力的5个维度:市场潜力、组织柔性、战略隔绝、组织学习和组织变革。Teece将动态能力可以分解成这几种能力:意识到并分辨出机会和威胁的能力, 抓住机会的能力, 通过提高、合作和投保保持竞争力的能力, 必要时重新配置企业的有形和无形资产。王炜在定性分析的基础上确定了动态能力的二阶多维模型, 将动态能力划分为市场响应能力、组织学习能力、协调能力和整合能力, 并通过中国企业调查问卷的数据证明了该模型的信度和效度。

基于以上文献梳理可以看出, 无论学者们如何界定动态能力的测量维度, 都不会脱离两个方面:一个是市场导向;一个是资源结构的调整。市场导向是实现动态能力的前提, 资源结构调整是实现动态能力的关键举措。只有当组织识别了市场上的机会和威胁, 做出市场导向的决策时, 重新配置资源的倾向才能起到重大作用;市场定位精确地抓住了市场趋势, 再辅之以重新配置资源的能力, 市场定位就转化为动态能力。

三、动态能力获取和培养途径的研究

1. 组织学习观。

组织学习是组织为适应环境变化的刺激而产生的学习过程。组织通过学习获得相关的信息、知识和技能, 将它们转化和融合后, 调整和改变组织的现有流程, 从而推动动态能力的进化。Zollo和Winter认为动态能力来源于组织学习, 推动动态能力发展的组织学习包括两个过程, 一是相对被动的经验积累过程 (干中学) , 相对自主的认知学习过程;二是反映于集体知识的明晰化和编码两个活动中。代虹亦指出组织学习是动态能力模型的核心要素, 是企业创新和创造动态能力的根本。Lee等对比研究了在市场管理结构和层级管理结构中动态学习机制对动态能力应用的促进作用, 研究结果显示学习意图和嵌入式学习是动态能力应用的主要驱动因素。Reychav Iris等认为通过在线学习实现公司内部和公司之间的知识共享, 可使企业获得重要的动态能力。

2. 知识演进观。

运作能力的本质是知识的集合, 是静态的知识存量, 动态能力作为改变运作能力的能力, 就应该是知识集合的改变过程, 而知识基础也应当具有动态的性质或者说反映知识 (集合) 演进的过程。Eisenhardt等认同这一观点, 认为动态能力是企业为了适应市场环境而对各种知识、能力不断更新的过程。董俊武等认为企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程, 改变能力的结果就是建立起一套新的知识结构。王国顺等提出, 当隐藏在运作能力背后的知识集合不再适合企业的生存发展时, 就需要通过一系列的知识演进过程来实现知识的更新, 从而改变企业的运作能力, 动态能力就蕴藏于这种知识演进的过程中, 他们构建了以知识演进为基础的动态能力演进模型, 围绕着知识变异、知识共享、知识复制、知识整合和知识运用5个阶段不断循环进行。

3. 资源整合观。

资源是能力的基础, 有价值的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的资源是企业竞争优势的来源。动态能力就是不断地整合各种优势资源, 在企业静态的核心能力中加入环境变化、时代需求、企业不同发展阶段等动态的需求因素。Wu研究了资源的多寡与动态能力的关系, 并认为企业的资源越多, 越能吸引外部合作者与之合作, 企业便能够利用外部的资源来提升企业的动态能力, 进而提升企业的绩效。董保宝等通过对高科技新创企业进行实证分析得出, 资源整合过程中的资源获取、资源配置以及资源利用过程对动态能力的构建与拓展有重要作用;资源整合过程与动态能力的关系也不是固定不变的, 当外部环境变化时, 企业应该不断地获取外部资源, 整合内部资源来提升动态能力以回应外部的变化。

4. 系统演化观。

系统演化观把企业作为创新的微观系统, 企业能力的发展从根本上来说是组织对变异的不断选择性积累和创新的过程, 既包括对外生变异的适应性选择和创新, 也包括对内部变异的主动选择和创新。创造环境是系统演化的逻辑起点, 其目标是实现企业与环境的动态平衡。郭立新在分析动态能力理论局限的基础上, 构建了动态能力系统动力学仿真模型, 经过分析得出, 系统中的组织学习投入率、学习效率和价值匹配程度能促进动态能力系统的演化, 而组织思维和行为惯性则会限制动态能力系统的发展。

四、动态能力效用的研究

动态能力理论的深入研究, 是为了更好地将其应用到企业管理当中去, 近年来已有很多学者对动态能力的功能和效用进行了研究。动态能力功能和效用的研究核心问题是动态能力对组织绩效的作用。目前, 大多数学者认为动态能力会对组织绩效产生影响, 但在动态能力如何影响企业绩效上还未达成一致。

有些学者认为动态能力会直接影响组织绩效。Macher和Mowery通过对半导体企业的调查研究, 发现动态能力是半导体企业竞争能力的重要来源, 并对半导体企业的绩效提升具有明显作用。我国学者代虹和刘井健也分别经过实证研究表明, 动态能力对企业绩效有直接显著的正向影响。

还有一些学者认为动态能力与组织绩效间没有必然联系, 或是只有间接的联系。Zott认为动态能力与企业绩效没有直接联系, 可能会通过修改公司的资源来影响业绩。Richard等以台湾高科技产业为例, 研究结果显示, 尽管组织学习文化对绩效有显著的影响, 但是它的作用是通过动态能力的中介作用实现的。此外, 此研究也证明了这一假设:路径分析既可以直接影响绩效, 也可通过动态能力的中介作用影响绩效。石春生等以我国268家企业为调查样本进行实证研究, 证实知识资本不仅会对组织绩效产生直接的正影响, 还会通过动态能力的中介作用间接影响组织绩效。

五、关于企业动态能力研究的建议

1. 动态能力的概念和内涵等基本问题的研究。

自“动态能力”一词被提出至今, 涌现出很多不同的动态能力的概念, 极大地丰富了动态能力理论。但是, 动态能力的概念和内涵尚存在分歧, 说明动态能力理论研究的根基尚显薄弱, 动态能力理论的研究缺乏一个根本的对话平台。此外, 由于学术界对动态能力内涵界定各不相同, 使得企业也无所适从, 制约了动态能力理论的实用性。这就要求今后的研究应回归到动态能力的概念和本质内涵等基本问题上来, 夯实动态能力理论的基础。

2. 动态能力的量化和测量。

再好的理论只有具有实用性才是有价值的。动态能力具有不可操作性和难以量化性, 动态能力测量维度的界定和动态能力测量指标的界定都有待于确定。如何在理论框架的基础上对动态能力进行量化, 使相关的概念和机制更加具有可操作性, 并最终实现对理论假设的检验, 是社会科学研究的一项主要工作。

3. 动态能力的适用性研究。