杜邦安全管理模式

杜邦安全管理模式（精选8篇）

杜邦安全管理模式 篇1

国家能源局煤炭司数据显示, 2008年我国煤炭产量占全世界煤炭总产量的37%, 但事故死亡人数却占全世界煤矿死亡总人数的70%。资料显示:美国2005年煤矿百万吨死亡率仅为0.022, 俄罗斯2002年煤矿百万吨死亡率也只为0.34, 波兰1999年以来煤矿百万吨死亡率一直都在0.4以下。我国煤矿百万吨死亡率是美俄等国的30-50倍。2007年我国煤矿事故死亡人数是3786人。1907年美国煤矿事故死亡人数是3242人。单从死亡人数一项指标来看, 我国煤矿安全大约只相当于美国一百年前的水平。近年来经过努力, 我国煤矿矿难发生起数和死亡人数逐年都在大幅下降, 但和美俄等国相比, 差距是显而易见的。笔者所在的毕节地区, 2005-2007年, 平均2.79天发生一起事故, 平均3.15天发生一起一般事故, 平均27.38天发生一起较大事故, 平均273.75天发生一起重大事故。我国矿难频生的的原因是什么?中国矿业大学傅贵教授认为:在采矿技术上, 中国和外国之间并没有特别大的差距, 最关键的问题是在安全工程知识, 安全管理的技巧、技能、方法上面, 中国和外国差距很大。这些就涉及到安全文化和煤矿安全管理的范畴了。

当今社会, “文化”已经成为一个极为普遍的词汇, 无论在口头上还是在书面上, 到处都可以听到和看到“文化”这个词, 但“文化”概念的内涵和外延已经是相当的不确定了。

美国文化人类学家A.L克罗伯和K.科拉克洪在1952年发表的《文化:一个概念定义的考评》中给文化下了一个综合定义:“文化存在于各种内隐的和外显的模式之中, 借助符号的运用得以学习与传播, 并构成人类群体的特殊成就, 这些成就包括他们制造物品的各种具体式样, 文化的基本要素是传统 (通过历史衍生和由选择得到的) 思想观念和价值, 其中尤以价值观最为重要。”

追溯文化的起源, 可以发现人类的祖先为了生存、繁衍, 不断地寻求和创造避难的安全生存环境, 总结和发现安全活动方式, 学会安全生活的方法, 以集体的智慧和力量, 获得人类最原始、最基本的身心安全需求, 丰富并创造了悠久的人类文化, 因此, 一开始文化就包含着安全因素。伴随着文化的创造诞生了安全文化。安全文化是文化的重要组成部分。

总体上讲, 安全文化的概念是在切尔诺贝利灾难之后形成的。然而, 在组织的行为、决策和过程中表现出来的该组织的信念和态度影响组织的安全行为, 这个观点不是现在才有的。20世纪30年代海因里希提出的多米诺骨牌理论就是基于这个前提:有利于事故发生的社会环境被排在导致一个事故序列的五个骨牌中的第一位, 然后才是人的失误、不安全行为等。在此之后, 人们在这个领域做了许多研究, 最终发展成了“安全文化”。

我国大部分专家认为:“安全文化是保护人的身心健康、尊重人的生命、实现人的价值的文化。”

按照事故致因综合模型, 事故是社会因素、管理因素和生产中的危险因素被偶然事件触发所造成的结果。事故的基本原因或主要原因, 主要包括经济、文化、学校教育、民族习惯、社会历史、相关法律等因素。事故的产生过程是由“社会因素”产生“管理因素”进一步产生“生产中的危险因素”, 通过偶然事件触发而发生伤人和损失。

可以看出, 无论是海因里希因果连锁理论还是事故致因综合模型都强调了安全与文化、安全与管理之间的关系。

管理离不开文化, 也可以说不同的文化背景就有不同的管理理论和方法, 而管理的进步实际上是一种文化现象, 管理也应该属于文化的范畴。

煤矿安全管理就是煤矿安全文化的一种表现形式。煤矿安全文化的氛围和背景或特定的安全文化人文环境也会形成或造就煤矿特殊的安全管理模式。煤矿企业的决策者、管理者、执行层者自己的安全的意识、态度、认知、信念、价值观, 以及他们所具有的安全物质环境及各自具有的安全知识和操作技能都是煤矿安全管理的基础。煤矿安全文化不仅在安全科技的物质领域, 还在于人对安全的生理、心理、社会、道德、习俗、修养等无形的上层建筑的精神领域。

找到了安全文化与安全管理内在的逻辑关系, 作为煤矿安全技术培训中心, 应该怎样实施安全培训来实现培训目标, 达到提升煤矿安全管理人员的安全素质, 建设安全文化来支持煤矿企业实现安全生产的目的呢?

在对煤矿主要负责人和管理人员的调查中, 发现他们都比较重视“装备”对安全生产的支持作用, 而对从安全文化建设上抓安全生产, 则不以为然。文化需要交流, 文化建设需要借鉴。按照“对生产经营单位主要负责人”和“对安全生产管理人员”进行“国内外先进的安全生产管理经验”培训的要求, 我们借鉴杜邦安全文化对一些煤矿主要负责人和管理人员实施了《安全文化与煤矿企业安全管理》的培训, 指导学员学习安全文化与安全管理的有关知识, 使学员认识到安全生产的保证不仅仅是安全投入的增多和安全设施的完善, 同时也是安全制度的进一步健全, 是安全管理的进一步落实, 是安全文化进一步建设和发展的结果。参训学员纷纷对安全文化、安全管理、杜邦安全文化和建设安全文化促进安全生产表现出了浓厚的兴趣。

1802年从法国移民到美国的E.I.杜邦开始建造火药厂。杜邦在第一个100年里, 主要是一家火药制造商。特殊的行业造就了杜邦对安全的高度重视。杜邦是世界上最早制定出安全制度的公司。1812年它就明确规定:进入工场区的马匹不得钉铁掌, 马蹄都用棉布包裹, 以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸;任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前, 其他员工不得进行操作等等。杜邦公司经过200多年的发展, 现在已经成为全球最大的化工产品供应商之一。同时也形成了严谨的安全文化———杜邦安全文化。

杜邦的安全宗旨是:“从科学出发, 一切事故均可以避免。”

杜邦的安全理念是:“安全具有显而易见的安全价值, 而不仅仅是一个项目、制度或者培训课程;安全与企业的绩效息息相关;安全是习惯化、制度化的行为, 影响到企业的组织变革、感召力和员工。”

杜邦的安全目标是:“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的。我们对以上各项的目标是零。我们将促进员工工作外安全。”事实上, 杜邦的安全目标已经成为今天美国安全生产的通用标准。

杜邦的“安全业绩”是“两个10倍”:杜邦的安全记录要优于其他企业的10倍;杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。例如, 1991年杜邦深圳独资工厂无工伤事故连续获得总部安全奖表彰;1993年, 杜邦—上海农化有限公司创下160万工时无意外, 成为全球最佳安全记录之一;1996年, 东莞—杜邦电子材料有限公司荣获美国总部的董事会安全奖;美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中, 有50%以上的公司就接受过杜邦安全咨询服务。

考察杜邦安全文化经历了4个发展阶段:

一是自然本能反应阶段:处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应, 员工对安全是一种被动的服从, 安全缺少高级管理层的参与。

二是严格监督阶段:处在该阶段的安全行为特征是各级管理层对安全责任做出承诺。员工被动地执行安全规章制度, 管理人员严格监管员工的工作, 保证生产安全。

三是独立自主管理阶段:此阶段企业已具有良好的安全管理体系, 安全意识深入人心, 把安全视为个人成就。

四是团队互助管理阶段:此阶段员工不但自己遵守各项规章制度, 而且帮助别人遵守, 不但观察自己岗位上的不安全行为和条件, 而且留心观察其它岗位上的员工。把自己掌握的安全知识和经验分享给其他同事。关心其他员工, 提醒安全操作。员工将安全作为一项集体荣誉。

杜邦把安全、健康和环境作为企业的核心价值, 具体体现在三个方面:一是善待员工, 二是要求员工遵守职业道德, 三是把安全和环境作为核心价值取向。在这种价值观的引导下, 杜邦建立了完整的安全管理体系, 要求每一位员工都要严格遵守安全管理的十大基本原则———

1.一切事故都可以防治;

2.各管理层对各自的安全直接负责;

3.所有安全操作隐患都可以控制;

4.安全地工作是员工被雇佣的一个条件;

5.所有员工都必须经过严格的安全培训;

6.各级主管必须进行安全检查;

7.发现的安全隐患必须马上纠正;

8.工作之外的安全和工作安全同样重要;

9.良好的安全创造良好的业务;

10.员工的直接参与是安全工作的关键。

杜邦以安全文化为核心, 制定了十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。正是这些苛刻的措施, 令杜邦的员工感到十分安全, 有效地保证了企业的安全生产。

杜邦安全管理的十大基本原则对我们所谓高危行业的煤矿企业实现安全生产有着具体的、现实的指导作用:

“一切事故都可以防治”, “所有安全操作隐患都可以控制”, 纠正和打消了许多人特别是私营煤矿投资人认为煤矿事故可遇不可防的错误观点和顾虑, 坚定了煤矿从业人员做好煤矿安全工作的信心和决心。

“所有员工都必须经过严格的安全培训”, “安全地工作是员工被雇佣的一个条件”, 使煤矿管理人员更加意识到煤矿作为高危行业对“三类人员”实行安全培训和准入的意义, 只有通过有效的学习和培训, 才能使各类从业人员 (重点是管理人员) 掌握必须的安全知识和技能, 只有人人具备参与危险识别和控制危险的能力, 才能做好安全工作。

“工作之外的安全和工作安全同样重要”, 在建设安全文化的过程中, 要树立安全业绩与工作业绩同等重要的信念, 把安全视为工作的一个有机组成部分, 并切实关注生产过程乃至生活过程, 进而有效地防范事故的发生。

“员工的直接参与是安全工作的关键”, “各管理层对各自的安全直接负责”, 抓安全生产不仅仅是投资人、安全负责人、安全员和安全机构的责任, 更是全体从业人员共同的责任, 要形成相同的安全价值观, 提高全员的安全风险意识, 在生产实践中, 建立“对照标准、规范运作、自我约束、互助提高”的安全工作模式。只要人人对他人负责, 一级对一级负责, 克服工作的随意性, 严反“三违”等, 就能把安全生产措施落到实处。

“各级主管必须进行安全检查”, “发现的安全隐患必须马上纠正”, 抓安全工作管理者必须率先垂范, 身体力行。领导者不仅要说会说, 更要能做会做;领导者既要组织开展风险评估, 识别安全风险, 制定严密的控制措施, 还要亲自深入到生产的各个环节, 加强现场监控, 经常开展风险和危害识别活动, 找出身边存在的危险源, 并迅即整改, 随时随地带头消除各种安全隐患。

安全文化深刻而广泛地影响着人们的思想, 左右着人们的行为。有什么样的安全文化, 就会有什么样的安全状态。安全管理是一个庞大的系统工程, 必须全方位、多角度、全过程加以落实。据美国劳工部发表的各行业事故率统计, 美国的采矿业已经成为比林木采伐、钢铁冶炼、运输和建筑业更安全的行业。我们有理由相信, 学习和借鉴国内外先进经验, 加强煤矿企业安全文化建设, 形成浓厚的安全文化氛围, 必定会推动我国煤矿企业的安全生产。

参考文献

[1].《煤矿安全生产管理人员安全资格培训教材》中国矿业大学出版社2008年5月第一版

[2].《安全生产管理知识》中国大百科全书出版社2008年版

[3].《杜邦公司的安全管理和安全理念》杜邦中国公司安全管理顾问戴维明 (2004.5.14.)

[4].《毕节地区生产安全事故案例及统计分析》

杜邦安全管理模式 篇2

1、领导与承诺

2、HSE政策和原则

3、综合高效的安全管理组织、4、直线组织的安全责任

5、挑战性的安全目标和指标

6、支持性的安全专业人员

7、安全高标准

8、持续的安全培训及发展

9、有效的双向沟通

10、积极有效的激励

11、行为和系统审核

12、全面的伤害和事故调查与报告

13、人员变更管理

14、承包商安全管理

15、质量保证

16、启动前安全检查

17、设备完好性

18、设备的微小变更管理

19、工艺安全信息

20、技术变更管理

21、工艺危害分析

22、紧急响应和应变计划有感领导与安全文化 安全文化的要件

1、安全管理理念与原则

2、安全管理制度（HSE体系）

3、群体的行为习惯

4、物质基础（工艺技术与设备状况）

了解杜邦感悟安全 篇3

杜邦的那些年

说到先进安全文化, 不能不提杜邦公司。杜邦, 这个名称常常会与“安全”联系起来, 甚至有人认为其是“安全”的同义词。但杜邦公司也非含玉而生, 相信很多企业都可从杜邦公司早期发展史中发现一些自己的影子。

“1818大爆炸”

杜邦一位负责人曾向笔者介绍, 杜邦家族于1802年在美国东部科洛瓦多州白兰地河畔建立起了黑火药生产企业, 其时工人还未从冗长、节奏缓慢和有季节性的农业劳动习惯, 向快速、机器节奏和按时上班的工厂要求方式转变, 在遵守安全生产程序方面表现得漫不经心是非常普遍的。于是, 灾难接连发生, 最大的事故是1818年发生的大爆炸, 事故造成了40人死亡, 包括E.I.杜邦 (杜邦公司创始人) 的几位亲人也在内, 幸存的工人都逃离了工厂, 企业面临倒闭。

体会安全

刻骨铭心的事故让E.I.杜邦体会到, 设备和厂房的安全并不能完全杜绝事故的发生, 真正的安全, 还必须要有完善的制度, 和执行这些制度的具体行动。基于此, 杜邦管理层在灾难发生后下定决心, 并坚持不懈的努力, 终于建立起了卓越的安全管理体系与安全文化, 成就了今日的杜邦。

以行代言成就“有感领导”

一封通报邮件

在与杜邦公司合作期间, 有一天杜邦某区域安全经理向笔者提到了杜邦巴西一公司一名员工因事故于前一天在医院去世的事件。笔者惊讶于他怎能如此迅速地了解在遥远国家发生的一起安全事故, 他回答说杜邦集团公司CEO刚发来了电邮通报。

马上回家

那天, 杜邦公司CEO正在美国佛罗里达州奥兰多参加“世界工作场所安全管理峰会” (杜邦是该大会的主要赞助商) , 得知该巴西公司员工去世的消息后, 他立即将其在当天的大会发言交给一位副总裁代为宣读, 自己则马上返回杜邦公司总部, 了解事故情况, 并在当天向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行通报。作为一位在全球70多个国家开展业务、在全球500强中排名前列的大型跨国公司的CEO, 中止参加如此重要的会议, 亲自关注远在万里之外的一起安全事故, 并且亲自 (而不是由安全部门) 在第一时间向全球的员工发出电子邮件进行通报, 充分显现了杜邦管理层对安全管理工作的重视程度。

该杜邦区域安全经理说, 这种做法体现的就是杜邦安全管理理念中的“有感领导”。有感领导是指企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为, 通过给予安全工作的人力、物力保障, 使员工真正感知到安全生产的重要性, 感受到领导做好安全的示范性, 感知到自身做好安全的必要性。

车间旁的家

“有感领导”的诞生, 可以追溯到E.I.杜邦把自己的家建在车间附近的山坡上, 让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是1818年大爆炸事故后, 杜邦公司规定:在杜邦的家族成员亲自操作之前, 任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂, 并进一步强化高层管理者对安全的负责制。该制度逐步演变为如今杜邦管理层的“有感领导”。

管理层发布的政策、制度、程序以及在各个场合的言论固然重要, 但更重要的是管理层的“行为”。管理层的沉默、默许或奖励都会给下属一个信息, 即什么最重要。所以, 管理层必须以行代言, 成就“有感领导”。

不受处罚的安全管理人员

巴西事件是杜邦罕见的事故, 当笔者问该杜邦区域安全经理, 巴西管安全的同事会受什么样的处罚时, 他回答说事件虽未定论, 但可以肯定的是安全管理人员是不会受处罚的, 因为杜邦安全管理是采用直线责任制。

直线责任制

国内现在常提的“管生产必须管安全”和“直线责任”比较类似, 但杜邦的直线责任更加彻底。对杜邦管理层而言, 谁是管生产、管工作的“一把手”, 谁就要对安全负全责, 决不是过问一下就行了。该杜邦区域安全经理介绍说杜邦在中国拥有3个区域分公司、30多家独资及合资企业, 杜邦中国集团有限公司的董事长、总经理、厂长对各自所辖的区域、公司、工厂的安全业绩负责, 各工厂的每一个业务部门, 如生产部或办公室的主管必须确保他们管辖区域内 (生产车间或办公室) 所有人员的安全, 包括本部门的工作人员、外来的承包商或者参观者。

安全“顾问”

杜邦不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。杜邦的安全管理人员是公司内部安全管理方面的“顾问”, 负责宏观安全管理的组织、策划、评估和技术支持等工作。其就引入新的安全管理方法、标准和安全管理在宏观方面提出建议, 但这些方法的实施和建议的采纳是通过直线管理者来执行的。

直线责任对于岗位员工而言就是“谁执行、谁工作, 谁负责”, 笔者认为这也是责任制的基础, 是各管理层敢于负责的信心之所在, 当然, 也是“有感领导”的结果, 是“全员参与”的体现之一。

让一般员工参与进来

置身于杜邦的企业, 各种安全警示标志随处可见, 现场管理清洁有序, 员工自觉遵守安全规则, 充分体现出“员工的直接参与是关键”的安全理念, 展现了杜邦全员参与的安全文化魅力。

充分的发言权

在杜邦的工厂里, 每个安全管理分委员会都有一般员工参加, 这使得一线的操作工人在安全管理方面有充分的发言权。与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上, 并有操作工人参与;对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励, 哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。

全员参与的定期安全检查

笔者在杜邦某工厂看到一份全年的安全检查计划表, 上面规定了不同职位的人员进行安全检查的频率以及检查小组成员的组成, 在经理检查时, 都会安排一般员工一起检查。该厂安全经理介绍说, 这样做的目的有两个:一是员工与经理一起进行安全检查可以让员工感觉到管理层在安全管理方面的“有感领导”;二是在检查过程中双方可以互补——经理对大局了解多, 而操作工人对现场熟悉。与经理一起进行安全检查的操作工人不是固定的, 这样可以让更多的操作工人与经理一起从事安全管理活动。他说在杜邦的所有工厂都有全员参与的定期安全检查。

完善的培训系统

在合作期间, 杜邦给笔者所在单位做了系统的培训, 杜邦培训系统及课件之成熟, 让笔者非常惊讶, 每天的培训大家都是在兴奋中度过的。培训中最多的就是安全方面, 培训人员说他们对自己员工培训最多的项目也是安全方面的。他们的安全培训队伍遍布世界各地, 把杜邦的安全理念、安全系统、安全管理, 形成安全产品——全套Du Pont TM工厂安全系统, 在各地推广。保证每一个员工都知道杜邦的安全理念, 知道所应遵守的安全管理规定, 所有参加安全培训的员工在培训结束后都有考核/考试记录, 该记录是人事部门考察员工业绩和提升的重要依据之一。

图为某企业安全文化培训现场

安全是被雇佣的条件

每一个杜邦员工在入职时, 都必须承诺信守杜邦“安全是被雇佣的条件”的安全理念, 不能遵守安全管理规定的员工, 哪怕别的方面工作能力再强, 也不能在杜邦公司工作下去。杜邦某厂区总经理给我们讲了一个销售经理的故事。该经理加入杜邦后取得了非常优异的销售业绩, 可是他负责的部门在安全管理方面的记录比较差, 厂区总经理和他谈话后, 又让他参加了安全培训, 可是经过考察, 他的安全管理业绩仍未提高, 最后, 这位业务方面非常优秀的经理也不得不离开杜邦。该厂区总经理告诉笔者, 杜邦对这种员工的离开不会惋惜, 因为杜邦有一句名言:安全方面的事情是不能讨价还价的。

过程与结果哪个重要

那个业务优秀的销售经理, 没发生安全事故, 却被辞了, 相信这会让我们很多人感到难以理解。然而还有一个更加难以理解的事情。

据那位厂区总经理介绍, 杜邦公司有一家工厂17年无事故, 但在第18年发生了一个小事故, 一个化验工捏碎了一个玻璃瓶, 打破了一直保持的零事故记录。但是随后这个工厂的厂长却没有受到责罚, 反而被提拔为南方区的经理, 杜邦的管理层只说了一句“他这17年容易吗?”

这一点与国内很多企业所强调的安全结果“一票否决”的理念大不相同, 体现了杜邦对过程的重视。随后笔者得知, 杜邦的安全评价中, 过程性指标占80%, 结果性指标占20%。关于过程与结果哪个重要, 这是个博弈论的问题, 笔者无意讨论。但是, 有过程不一定有结果, 不重视过程则一定没有结果, 因此, 不仅是现场安全管理人员, 就是高层领导, 若对安全考评只注重结果, 无疑是失之偏颇的。

安全投入不是额外成本

我们知道, 很多国内企业的负责人认为在安全方面的投入是额外的成本。那么在投入和产出方面, 杜邦有没有感到矛盾的时候呢?

“没有!”那位杜邦厂区总经理回答得没有任何犹疑。安全是杜邦公司的四大企业核心价值之一, 杜邦从不认为安全投入是额外的成本, 而是将其看做利润之源。

杜邦确信“安全产生效益”, 安全会大大提升企业的竞争力和社会地位。把资金投入到安全上, 从长远考虑成本没有增加。因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上, 既挽救了生命, 又给公司带来良好的声誉, 反而带来效益的大幅增长。例如, 杜邦在中国新合资的工厂, 经过安全管理的提升之后, 公司的成本反而下降, 同时产品的质量得到提升。关于杜邦这一理念, 在笔者的工作中也不断得到印证。

在AP1000核电管理过程中, 由于AP1000核电技术的一个主要特点就是模块化建设, 但施工企业模块施工经验不足, 笔者要求他们在模块立片组对前先把顶部作业平台、通道、生命线、防坠器等安全设施设置齐全, 施工企业和工人有很大的抵触情绪, 认为多此一举, 而且增加成本, 耽误工期。笔者只得使用停工令等手段强令他们把安全设施设置齐全。

如是两次后, 一次施工企业总经理开会见到笔者说“你那些模块的安全要求可把我们害惨啦, 搞得我们的工人现在都变胆小了, 原来登高都跟猴子爬树似的利索, 现在要不先给他设置好安全设施他们死活都不上去干活了, 不过话说回来, 设施齐全后, 人员安全工作方便了, 工作面就展开了, 效率高时间省, 花小费用省大钱了⋯⋯”一番话引得在场人员大笑起来。

该杜邦厂区总经理告诉笔者, 他非常倚重他的HSE经理, 他说他的提升在很大程度上取决于他的HSE经理的工作, 同时他也强调, 在提拔人的时候, HSE经理的提升机会与别的关键部门的经理一样多, 或者更多。

对我国企业安全管理的启示

少些借口多些行动

在笔者之前参与或主导的企业安全文化理念变更中, 最大的阻力, 是很多人虽然赞同所引入安全文化的先进性, 在具体执行上, 却会很有耐心地给你讲“国情”不同、说行业“特色”、分析企业现状⋯⋯, 总之找各种各样的阻挠借口。

其实, 先进安全管理模式与国内安全管理模式不存在明显的文化差异, 也不存在文化或国情障碍。比如杜邦公司在全球70多个国家的所有企业, 都遵循统一的安全理念, 应用相同的安全管理模式, 建立同一模式的安全文化。杜邦在中国的30多家企业也分散在各地, 甚至是县城, 其安全水平有的甚至比在美国的企业还好。至于行业, 杜邦早已将业务重心由火药转向了材料、能源、农业、营养、电子、通讯、建筑、交通和服装等众多领域。

引进先进安全文化理念和管理模式确实应充分结合自身实际和特点, 不能盲目照搬, 但更要防止以“国情”不同、行业“特色”等作借口而拒绝改变。也许我们不能马上取得杜邦公司那样的安全业绩, 但我们必须要下定决心并身体力行。

让安全充满爱

在笔者所在单位某次严格管理行动开展后不久, 笔者发现, 每当安全管理人员走到现场时, 工人们就相互提醒停下工作, 直至安全管理人员离开。显然, 工人有了抵触情绪。虽然笔者在尽力避免这种情况, 比如罚款, 只处罚违章者所在单位, 并禁止单位转罚个人, 但是其单位还是把压力传递到了个人, 于是安全管理人员成了不受欢迎的人。

后来笔者找各单位领导谈话, 提出不再罚款, 二是按前边罚款的额度提前把钱扣下来, 然后用这笔钱和以前的罚款全部奖励给优秀员工, 各单位欣然接受。

于是, 我们用这钱采购了很多印有企业LOGO的T恤、水杯、MP3播放器等作为奖品, 安全管理人员去现场发现安全做得好的工人就给他一张感谢卡, 感谢卡可换领奖品。这一举措在员工中引起轰动, 大家争相展现自己安全的工作状态, 并积极与安全人员交流, 提出安全建议。对安全管理不力, 状况较差的单位, 则不发奖给其员工, 并告知原因, 这在该单位员工中引起轩然大波, 在上下共同的压力下, 该单位管理层不得不做出改变。一段时间后, 虽然安全奖品不再持续发放, 但安全, 已基本成为员工的习惯。

安全是科学、安全是艺术、安全更是爱。安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重, 即人性化管理, 体现以人为本。文化主导行为, 行为主导态度, 态度决定结果, 结果反映文明。我们的安全文化就是要让员工在科学文明的安全文化主导下, 创造安全的环境, 通过安全理念的渗透来改变员工的行为, 使之成为自觉的规范行动。

只要我们各级管理人员时刻充满对员工的关爱, 像对待自己的亲人一样, 并长期坚持不懈, 就一定能感染员工、教育员工, 让员工从内心接受各项规则并自觉执行, 也就能够形成文化, 避免事故。

提炼安全理念

安全文化的推进, 应遵循安全管理的客观规律, 从企业安全管理的实际情况出发, 实事求是地稳妥推进。当然, 一些技术措施上的保障也是必不可少的。

安全文化内涵宽广, 为便于在企业内普及推广, 使人人都能准确了解并接受, 笔者认为企业应首先确定自己的安全文化内容, 并将其核心提炼成简单易记的几条理念, 推广就从这几句话开始, 然后再循序渐进。

说到安全理念的确立, 有一条是笔者个人非常推崇的, 那就是“所有安全事故都是可以预防的”。笔者认为, 这是一个非常科学的安全管理理念, 有助于加强领导层的安全责任感, 有助于提高员工的安全主观能动性, 其对安全信心的树立, 对安全管理工作的推动落实, 都能起到了非常重要的作用。据杜邦公司一位负责人介绍, 在提出该理念之前, 杜邦公司的各管理层在思想上对安全也不是很重视, 而且安全事故还时有发生。1940年提出这一理念后, 其很快成为杜邦安全文化的一个信条, 杜邦旗下许多公司的厂长、经理办公室内都有悬挂或张贴, 各企业在制定发展计划时也会对照有没有违背此信条, 这对安全生产起到了相当大的促进作用。如今, 这一理念已经被全世界众多知名企业广泛推崇, 足见理念确立的重要性。

学习杜邦安全管理理念的启示 篇4

塔西南公司职工医院（844804）作者：张自修

近日学习杜邦安全管理理念中的“审核与观察”、“工作安全分析”、“安全会议”，受益颇深。适逢“安全生产月”活动，在思考的基础上，得到一点启示，以飨读者。

一、管理层对安全负责。管理层既要对决策层的安全决策负责，还要对

所管理区域的安全生产直接负责。

1、在决策层下达开工之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的生产区域，也就是说，只有安全，才能开工。其目的就是提高我们所有层面对安全生产的基本认识。

2、通过上述举措，就是让我的下属和我的员工感受到我对安全的重视，并且落实在了工作实践中。要让我的下属和我的员工知道“所有事故都是可以防止的”。因为所有事故都是发生在生产生活的每一个过程中，只要我们重视安全生产，这些事故一定是可以防止的。杜邦公司在50年代推出工作外安全方案，是因为杜邦的领导们觉得8小时以外对员工的安全行为进行教育的必要性和紧迫性。他们意识到，员工在8小时以外受伤对公司本身的影响，实际上和员工在8小时以内受伤是没有太大区别的。因此，他们对员工的安全教育变成了24小时的要求。杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心价值的体现。杜邦将“安全”与“家庭观念”相结合，使“安全”不只是一个名词或一句口号，它不仅与我们的工作相联，同时与我们的日常生活相近，“决不能有一丝的侥幸、大意。”把对安全的重视从工作场所拓展到家居环境，比如上下楼梯必须扶扶手，就是杜邦的基本安全管理，让员工感受到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。

3、各级管理层对各自所辖区域的安全直接负责。为什么要直接负责？因为安全是一个公司的各个层面，每个角落，每个员工，点点滴滴的事。只有主要领导对他所管辖范围的安全负责；下属又对他管辖范围的安全负责；科室主任对他管辖的科室又直接负责；只有所有的这些人对各自的安全负责，那这个单位才是真正的安全有人负责。安全部门的人员总是有限的，不可能深入到每个层面去负责安全，所以安全必须是从高级管理层到科室主任和每位员工自身的责任，而安全部门的管理人员必须在技术方面提供强有力的支持。

二、安全是被雇佣的一个条件。员工与单位的合同中有这样一条：“只要我违反安全规定的话，随时可以受到解雇。”这使员工进入单位的第一天就意识到，这个单位是讲安全的，如果我违反安全规定，那我就会被解雇。这是将我们的安全和人事管理结合起来。员工必须接受严格的安全培训，单位要想尽一切办法对员工所进行的各种安全操作进行有效的安全分析。这就要求安全部门和生产部门共同合作，要知道我这个部门必须进行什么样的培训，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的，是鼓励性的，是以收集数据、了解信息，然后再发现问题、解决问题为主。例如，当一个员工发生不安全行为，不是去批评他，而是去看他工作好的方面，与之沟通、交谈，了解他为什么这么做，就会知道真正的原因在哪里。是员工不按操作规程做？员工的安全意识不强？还是上级管理层对他的重视不够？这样一个过程，拉近了管理层与员工的距离，让员工把他们的安全想法通过这样一个途径反馈到我们的高层管理层，只有知道了下面的不安全行为、不安全因素、不安全条件，我们才可以对整个安全管理提出规划，提出整改，同时对发现的安全隐患加以整理、加以分类，明确哪些是需要投入资金的，哪些是需要人员管理的，达到有的放矢。

三、由于杜邦坚定不移地坚持安全、职业道德、对人的尊重和环境保护的核心价值观，从科学的角度解释安全管理的推动因素，并建立一整套完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态，才有今天的杜邦安全文化。

让我们从现在做起、从身边的每一件小事做起，积极进行“审核与观察”、“工作安全分析”，及时召开“安全会议”，安全隐患就能得到控制和管理。也就做到了任何事故都可以避免。

杜邦安全管理模式 篇5

关键词：企业安全文化,核心竞争力,以人为本,事故预防

1杜邦安全文化的发展

杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业。在当时情况下在早期发生了许多事故, 这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了, 最大的事故是在1818年发生的, 当时杜邦只有100多名员工, 40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害, 企业几乎面临破产, 不可能生产。但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的, 正好美国当时开发西部, 需要大量炸药。所以政府给他贷款, 要他把企业做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全, 杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下, 他做出了三个决策:在接受了美国政府贷款支持情况下, 第一是建立了管理层对安全的负责制, 即安全生产必须由生产管理直接人负责, 从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责, 而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度, 从员工工资中拿出一部分, 企业拿一部分, 建立公积金, 万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心。公司决定, 凡是在事故中受到伤害的员工的家属, 公司会抚养起来, 小孩抚养到工作为止, 如果他们愿意到杜邦工作, 杜邦将优先考虑。这样建立考虑、关心员工的理想, 到最后成为杜邦核心价值之一。到1912年, 杜邦建立了安全数据统计制度, 安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念, 因为在这之前的100年发展中, 很多人认为事故总是要发生的, 我们是推迟它的发生, 避免它的发生。杜邦认为这样的思想是不可以有的, 一定要树立所有的事故都是可以防止的理念, 因为事故是在生产中发生的, 而随着技术的进步、管理的提高、人的重视, 这些事故一定是有办法防止的, 所以要树立事故可以防止的思想。到了20世纪50年代, 推出了工作外安全方案。随着安全管理的不断深入, 公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育, 不足以满足对员工安全意识的需要, 所以推出工作外安全方案。这就是杜邦从1802年以来安全文化的发展过程。从而形成了今天的杜邦公司核心价值, 有的说是三个, 有的说是四个:第一是善待员工, 这是从事故中总结出来的;第二是要求员工遵守职业道德;第三是把安全和环境作为核心价值。如果把环境与安全分开, 就是四个。这就是为什么杜邦公司可以生存200年, 他认为核心价值保证了企业发展, 使得杜邦成为当前世界企业300强之一, 因为有两百年以上的历史的已经不多了, 杜邦是其中世界强大工业企业之一。杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一。

2构建中国特色的企业安全文化

近几年来安全生产形势十分严峻, 国家虽然逐步完善各项法律法规, 并加大了对高危企业的整治力度, 但是重特大事故仍然屡禁不止, 特别是一旦发生事故, 不仅会给企业造成重大的经济损失, 而且打乱了企业正常的生产工作秩序, 迟滞了企业发展的步伐。如何改变这种状况是我们必须迫切解决的问题, 借鉴国外先进企业的经验构建企业安全文化, 是我们解决这一问题的途径之一。企业安全文化作为企业文化的重要组成部分, 是企业安全生产的灵魂, 体现企业的核心竞争力。人类的一切生活及生产都是在一定的文化背景下进行的, 都离不开文化的作用和影响。安全文化作为文化概念的分支, 是指安全价值观和安全行为准则的总合, 体现为每一个人、每一个单位、每一个群体对安全的态度、思维程度及采取的行动方式。造成浓厚的安全氛围, 提高员工安全自主管理能力, 使企业能集中精力抓生产, 聚精会神搞建设。只有这样, 企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

从杜邦公司安全文化和安全理念给我们带来许多启示。构建企业安全文化应注重以下要点:

(1) 建立企业安全文化就是要让员工在安全的环境下工作, 来改变员工的态度, 改变行为, 行为改变就是安全, 公司就在安全下运行。安全文化要做什么?如果要改变员工行为, 首先要改变安全文化。所以要了解企业文化中哪些主导了员工行为, 而这些行为是不希望出现的。要知道加入哪些因素, 才能使得员工成功。就是说要了解哪些因素是要的, 哪些因素是不要的。还要了解哪些因素是缺的, 要加入到企业中来的。这样就完善了企业文化建设的要素, 并且要巩固和发展。 (2) 安全文化建设应从最高层领导开始。安全文化建设体系分为决策层、管理层和执行层三个层次。企业中人的行为总是受到最高层领导的支配, 安全文化建设应从最高层领导开始, 层层传递, 直至最基层。因此, 领导对安全文化建设的认识是构建企业安全文化的关键。要将“事故猛于虎、安全大于天, 责任重于泰山”的理念根值于各级领导的头脑中, 使各级领导成为企业安全文化的倡导者和培育者, 成为企业安全文化的设计者和执行者。由于安全工作涉及企业的方方面面, 领导不可能全面顾及, 因此, 安全生产责任制成为安全生产管理工作最基本的制度。安全文化的作用就是要将安全生产责任制在人们的意识中固化、在企业的制度中深化、在员工的行为中强化。要加强安全生产工作的领导, 建立健全各级安全管理和监督组织体系, 强化安全生产责任主体, 坚持谁主管、谁负责的原则, 逐级落实各级领导者的安全生产责任制。形成各单位正职负全面责任、分管安全副职负主要责任、其他副职负分管责任、安全总监负监督责任、操作人员负执行责任的安全生产责任体系。同时严格执行安全生产目标责任制, 对安全目标进行层层分解, 将安全生产指标纳入经营业绩考核, 使安全责任层层分解, 压力层层传递, 形成一级抓一级、一级对一级负责、分层次管理、层层抓落实的安全生产工作格局, 做到人人有专责, 事事有人管, 共同承担起安全生产责任, 构建起全员全过程的安全生产责任网络体系。 (3) 安全文化建设要注重培育执行力文化。企业执行力文化, 是保障企业有效执行的员工的价值观念、群体意识和行为规范的总和。《财富》杂志认为:“70%企业的失败的原因不是缺乏好的战略, 而是缺乏有效的执行。”执行力文化反映企业的品质, 体现企业的价值观, 决定企业的成败。安全生产最大的黑洞是没有执行力。安全文化培育执行力, 就是培育安全生产的权威。恩格斯在《论权威》一文中讲到大工业生产的权威问题时提出:进门者请放弃一切自治!在现代化工业链生产过程中, 必须服从企业的纪律、规章和制度, 不能自治, 这是工业化大生产对每一员工的要求。将执行力融入企业文化中, 就是要培育一大批执行型的各级管理者, 培养全员的执行理念。安全的执行力文化必须从严抓起, 要做到严密实施, 严厉检查, 严肃奖惩, 严格落实, 离开了“严”字, 再好的机制也是一纸空文。要加大违章的处罚力度, 使其不敢违章, 不敢违规, 安全生产宁听骂声, 不听哭声。要用铁的手腕、铁的纪律、铁的面孔来抓安全生产, 做到规范管理、标准作业、遵章守纪、奖惩分明, 防止执行力层层递减, 形成“教育使其不为, 制度使其不能, 奖励使其不怠, 严惩使其不敢”的安全文化氛围。 (4) 安全文化建设要树立一切事故都是可以预防的观念。要高效、高质量地实现企业的安全生产, 必须走预防为主之路, 必须采用超前管理、预防管理的方法。首先, 预防型管理要强调员工安全意识的培养。安全中出现的许多问题, 往往不是因为缺少安全知识, 而是因为缺乏安全意识或缺少责任感造成的。因此, 加强员工安全意识培养, 是预防型管理的首要任务。其次, 预防型管理要注重安全投入, 从物的方面根本上消除事故发生的隐患。现代工业生产系统是人造系统, 是人可以改造的系统, 是可以通过“打补丁”不断完善的系统, 这在客观上给预防事故提供了基本的前提。

所以说, 任何事故从理论和客观上讲, 都是可预防的。要消除增加安全投入是增大企业负担的错误观点, 树立“安全就是效益”的思想。安全经济学研究成果表明, 发达国家的安全投资占GNP3.3%, 我国现阶段占1.2%;合理条件下的安全投入产出比是1:6;安全生产的贡献率占GNP的1.5~6%;预防性投入效果与事后整改效果的关系是1:5的关系。可以看出, 安全不仅能“减损”而且能“增值”, 安全的投入不仅能给企业带来间接的回报, 而且能产生直接的经济效益和社会效益。

杜邦安全管理模式 篇6

关键词：杜邦公司,安全文化,安全管理

为适应中国经济高速发展和用电需求的提高, 我国电力基础设施建设突飞猛进, 1978年的装机容量为5712万千瓦, 2007年已经跃升至7.13亿千瓦, 近三年, 每年的装机容量均突破1亿千瓦, 投产速度突飞猛进, 火电厂业主投资方多元化, 由原来的电力系统行业管理转变为管理多元化, 施工企业为了企业生存, 业主方为了早日见到效益, 更多的占有市场份额, 也在不同程度的压缩工期, 安全生产成为中国政府和各级管理者共同关注的重点, 无论从三鹿毒奶粉事件还是杭州地铁的塌陷事故, 都给政府和企业的管理者敲响了安全警钟。在这种形式下, 作为电力行业中施工企业, 火电施工企业如何能确保安全生产, 也成为企业主要领导的头等大事。通过近两年我公司引进杜邦安全管理理念的探索, 杜邦安全文化可以为我们提供一些启迪。

1802年, 杜邦公司成立, 它是一家火药制造商, 特殊的行业造就了杜邦的创始人对安全的重视和思考, 他将工厂建在远离居民区的河边。1812年它就明确规定:进入工场区的马匹不得钉铁掌, 马蹄都用棉布包裹着, 以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸;任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前, 其他员工不得进行操作, 等等, 杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司。杜邦公司经过200多年的发展, 已经形成了自己的企业安全文化, 并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。他们对安全的理解是:安全具有显而易见的价值, 而不仅仅是一个项目、制度或培训课程。安全与企业的绩效息息相关。

杜邦安全文化的形成经历了4个发展阶段, 第一阶段:自然本能反应。处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应, 员工对安全是一种被动的服从;安全缺少高级管理层的参与。第二阶段:依赖严格的监督。处在该阶段的安全行为特征是:各级管理层对安全责任做出承诺;员工执行安全规章制度是被动的。第三阶段:独立自主管理。此阶段企业已具有良好的安全管理及体系, 安全意识深入人心, 把安全视为个人成就。第四阶段:团队互助管理。此阶段员工不但自己遵守各项规章制度, 而且帮助别人遵守;不但观察自己岗位上的不安全行为和条件, 而且留心观察他人岗位上的;员工将安全作为一项集体荣誉。现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。

从杜邦的做法看, 杜邦建立了一整套安全管理体系。杜邦要求每一位员工都要严守十大安全信念:一切事故都可以防治;管理层要抓安全工作, 同时对安全负有责任;所有危害因素都可以控制;安全地工作是雇佣的一个条件;所有员工都必须经过安全培训;管理层“必须”进行安全检查;所有不良因素都必须马上纠正;工作之外的安全也很重要;良好的安全创造良好的业务;员工是安全工作的关键。杜邦坚持安全管理以人为主的信念, 并制定了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是这些苛刻的措施, 令杜邦的员工感到十分安全。

杜邦一直在将安全是投资而不是成本, 投资是有回报的。杜邦认为安全的效果与安全的投入之间的联系并不是一简单的关系。今天所付出的努力可能在若干年之后才产出结果, 而且很可能这个结果并不能被人们意识到是由于数年前所付出的努力产出的。通过避免发生事故所造成的人身伤害、工厂关闭、设备伤害事件从而降低成本的计算数据实际上是一个推测值, 而且还有人一直用怀疑的眼光来看待这一切。

杜邦公司认为确实不能明确地给出在某个时期内投入X, 会使企业效益Y产生多大的提高这样的计算公式。实际上不但X和Y之间的关系不能明确地建立, 而且就X和Y他们自身来说也很难界定清楚。这是一个宏观上的事情。但这并不意味着对安全投入所产生的回报是没有可信服的证据和缺乏严密性的。

“安全是有价值和有意义的”。杜邦认为注重安全不但能提高生命安全与健康的效果, 而且也同时改进了企业的其它方面。这种观念, 随着杜邦安全管理局的客户们通过在工作中移植杜邦的安全文化并从中受益后, 正不断地被更多的人认识到。某研究机构在与杜邦进行为期不足一年的合作之后, 其所长讲:“我过去确实不信安全会值得花费更多的时间和精力, 但是今天, 安全对我已是一种乐趣了。

通过杜邦安全理念的的引入和实践得知, 杜邦能够将安全工作作好, 并且目前将安全当作产品去推销, 他的成功之处就是从基础着手, 从大家共同关注的安全生产问题作为杜邦公司已经取得了成功, 他的企业、管理者、员工都得到了益处, 因此也得到了各企业的认可和推广。

作为中国的施工企业, 通过对杜邦的了解, 我认为应该从以下几个方面提高企业的安全管理:

首先, 展示明确的安全管理愿景, 企业的领导者、管理者、员工将自己的、集体的、企业的对安全管理的愿景都明确的表达出来, 展示在他人面前, 使得对安全的展示跟明确, 他人更清楚, 使得自己得到约束, 他人能够监督, 也就使得我们的企业从严格监督阶段到独立自主管理阶段创造了条件。我门的企业都有严格的安全管理目标, 安全管理目标是企业为之奋斗的目标, 受各方面条件的制约和约束, 安全管理远景是对安全管理的展示, 主要是自己的努力和约束就能够实现。

其次, 落实自身责任, 提高安全素质。学习杜邦, 就应该掌握他的实质, 把握他的精髓, 应该认识到杜邦理念与我们的国情, 党中央、国务院所强调安全责任是一致的, 只是我们还没有在实际工作真正的向杜邦一样切实的将安全责任真正的落实到位, 也就是在我们的企业中应该真正的将各级的安全责任落实, 真正的发挥到具体的实际工作中去。

第三, 就是在我们的安全管理工作中将杜邦的安全管理方法进行应用, 在企业中很抓行为控制。根据杜邦的统计, 危害发生的原因有员工的行为和设施两种, 从统计结果来看, 96%的危害是由不安全行为产生, 因此也表明在我们企业中, 也应该将行为控制当作重点, 提高全员的行为规范。

第四, 正确把握安全保证体系和监督体系的作用。在杜邦中, 他强调的是直线领导的作用, 在中国的法律中也就是安全保证体系的作用, 在中国的国情和企业的实际情况中, 我们一直在强调保证体系和监督体系的共同作用, 但是往往一些行为却经常发生, 分析发现, 保证体系往往忽视自身职责, 监督体系抓小放大, 因此在企业中运用审核体系, 判断两个体系是否发挥作用, 是否满足需要。

第五, 抓好未遂事件的闭环管理。诸多原因导致企业将更多的时间和精力放在控制人身伤亡、重大机械设备事故、重大交通事故、重大火灾事故、重大环境污染和破坏事故上, 毋庸置疑, 控制这些是企业所需, 但控制未遂事故却是安全管理之本。杜邦统计表明, 30000个不安全行为和员工造成的不安全状态将发生3000未遂事件或急救事件, 发生300个可记录事件, 发生30人 (次) 重伤, 可导致1人死亡, 这是一个概率事件, 但确实是杜帮统计分析的结果。

杜邦安全管理模式 篇7

杜邦安全管理的模式是以创造公平和谐的工作氛围, 切实有力地加强企业生产安全的安全管理效果。目前我国石油石化企业安全管理的水平和员工的安全意识相对于国际同行来说都是较低的。究其原因最根本的是缺乏一个公平的激励机制, 调动不了员工学习安全知识, 落实安全制度的积极性。我国的石油石化企业尽管已改制为股份公司, 但仍沿袭一些限制企业发展的老体制, 用工制度较为落后。因此, 石油化工企业改变这种落后的管理模式迫在眉睫, 只有真正实行同岗同薪, 按劳分配的制度, 才能有效地调动员工安全工作的积极性, 才能留住人才, 才能有效控制事故发生率保证生产安全, 使企业步入良性发展轨道, 为国家和社会创造更多的财富。

实现改制杜邦安全管理模式应做到以下几点。

(1) 所有的生产安全事故都是可以预防的。

(2) 从业员工的直接参与是关键因素。

(3) 生产安全是被雇佣的条件。

(4) 所有的安全生产操作隐患是可以得到有效控制的。

(5) 各级安全主管部门必须进行定期地安全检查工作。

(6) 从业员工在上岗前必须接受严格的安全教育培训。

(7) 良好的安全生产保证就是一门好的生意。

(8) 工作环境内、外的安全同样重要。

(9) 发现安全隐患必须及时消除。

2 杜邦管理在石油化工企业装置检修过程中的应用

石油化工生产装置多由于在长周期运行中, 受到外部负荷、内部应力、磨损、腐蚀、疲劳以及自然侵蚀等因素影响, 使个别部件或整件改变原有尺寸, 形状机械性能下降, 强度降低, 造成隐患和缺陷, 威胁着安全生产。石油化工生产装置的检修如消除装置、设备的缺陷和隐患、提高设备效率、降低能耗、保护产品质量等, 是为了能够实现保证安全生产的目的。而杜邦管理在石油化工企业装置检修过程中得以应用也是为了使得安全生产进一步得到保障。

按照杜邦安全管理总结的经验, 绝大多数的安全事故均是由生产作业过程中的不安全行为 (包括管理行为) , 而不是环境和设备直接导致。杜邦安全管理模式针对石油化工工厂的安全审核 (检查) 分三个层面。一是每年四个季度制定的安全计划实施 (一季度内部审核, 隐患排查与事故调查;二季度操作程序正确性的现场监督审核;三季度培训审核承包商安全性;四季度按审核表对照审核分析工艺操作信息, 以上这些工作都是厂内部进行) 。二是由杜邦内部其他工厂来进行第二方审核。一般派六名审核员用一周时间, 对现场发现的问题、趋势及可能性进行描述、分析, 预警可能出现的事故;两周后出一个安全审核报告草案;四周出具正式报告。三是两至三年请第三方或政府权威机构进行安全状况评估, 预警不安全事态进行改进。

石油化工企业装置的检修施工中, 根据杜邦安全管理的理念来看, 石化生产装置大修的实施与管理最为复杂也最重要, 而且质量和安全等各方面要求很高。年度大检修不仅涉及厂内水、电、汽、原料等供应部门, 同时涉及厂外供电、供水、供汽、供原料的单位, 影响本厂与外厂各工艺车间之间的生产衔接和厂内外产、销计划的完成。因此应严格控制全厂停车检修时间, 平衡厂内外供电、供水、供汽、供原料, 保证产品持续供应不脱节, 合理使用投入的资源, 节约检修费用。年度生产装置大检修的施工管理应以施工调度为中心, 对施工进行全面管理, 主要抓好三个环节:检修施工前的准备工作、加强施工现场的管理和搞好检修后的验收交工及总结的工作。

2.1 年度大检修施工的准备工作

生产装置的检修施工应做到“三分检修、七分准备”。施工准备工作要有组织准备、技术准备和后勤资源准备三方面内容, 基本可概括为“三定”、“八落实”, 即:定项目, 定时间, 定人员;施工项目落实, 施工图纸落实, 安全技术措施落实, 劳动力落实, 备品配件落实, 各种材料落实, 施工机具落实, 施工、停、开车方案落实。

2.2 检修施工的现场管理

石化装置检修施工的现场管理是围绕整个施工管理的核心, 为保证检修质量和安全施工, 并且能够按时或提前完成检修任务, 检修施工指挥部必须运用图表和数据来指导检修, 实行作业岗位责任制, 搞好施工调度, 严格控制检修质量, 落实施工的安全措施, 实行科学文明检修。凡在运行中的、带有压力或卸料后未经安全处理的石油化工设备, 都不能随便检修。在专业的操作工解除其危险因素并将设备恢复常态后才能检修施工。检修施工现场的监督检查也是现场安全管理的重点管控措施, 必需给予充分的重视。各级安全员要分片包干、责任到人, 在各自所辖范围内进行巡回检查和监督, 每次检查还应有所侧重, 重点监查现场的规章制度、安全措施、组织纪律及违章情况等。检修施工还要实行全面的质量管理制度, 认真执行《设备维护检修规程》。对一些主要设备的检修, 还必须执行专门的检修规程。压力容器的检修还必须执行压力容器安全技术管理的有关规定。对某些关键部位进行技术检查, 做好记录。在检修进入紧张施工阶段, 往往会产生只抓进度而忽视质量的现象。尤其是返工较困难的检修项目, 中间进行质量检查可大大减少大修的扫尾工作。另外, 检修中要特别注意保护好设备及管道的防腐层保温层。对检修施工中发现的不符合标准要求的设备、备件、紧固件、各种阀门、材料等, 以及没有审批手续的变更, 检修施工人员有权拒绝使用。

2.3 生产装置检修施工的总结

检修施工竣工完毕后要特别对在检修施工中工作努力、杰出的工作员工给予经济奖励或待遇晋升, 进一步体现杜邦管理在施工中的激励体制。在对检修施工的计划实施情况进行全面检查和综合分析, 通过总结经验不断加强和提高设备管理与维修的水平。同时, 必要地对检修过程发现的问题提出改进办法, 为下一次检修施工做准备。

3 结语

石化企业装置检修施工管理借鉴杜邦安全管理模式, 是以严格的管理工作体制创造一个能够保障施工生产安全的环境。同时, 加以激励体制更进一步实现安全生产的效果。鉴于杜邦公司在这一方面的成功典例, 相信在我国石化企业中的应用也会取得成功。

摘要：杜邦企业是全球安全管理方面做得最好的企业之一, 其自身实践总结的安全管理理念和方法十分值得在我国石油化工企业中借鉴和应用。本文将主要就杜邦管理在石油化工企业的装置检修过程中的应用作以下分析。

关键词：杜邦管理,石油化工企业,装置检修

参考文献

[1]张国辉, 张鸿斌.石油化工企业装置检修改造安全管理措施;中国石油和化工标准与质量, 2011 (8) .

[2]董昌生.浅谈石油化工企业装置检修改造安全管理措施[J].城市建设理论研究, 2011 (19) .

杜邦安全管理模式 篇8

2015年7月8日，中国安全生产科学研究院部分领导和工作人员与杜邦公司全球个人防护部市场总监David Dominish一行7人，在北京就中国劳动防护用品的企业发展和管理进行了交流座谈。中国安科院特种劳动防护用品安全标准管理中心(以下简称安标中心)主任介绍了近年来我国劳动防护用品生产企业安全标志管理的相关工作及现阶段国家政策的变化对安全标志管理工作的新要求、新思路，并对杜邦公司将先进的安全理念引入中国给予了充分肯定。杜邦公司一行认为，中国实行的安全标志管理对于规范特种劳动防护用品生产、提升产品安全性能发挥了重要的作用，是帮助企业开拓市场、提高市场竞争力的有利助手。随后，他们表达了在新的形势下申办特种劳动防护用品安全标志的意愿，也希望安标中心能根据市场需求，扩展安全标志管理的产品种类范围，通过加大管理力度，促进中国劳动防护用品生产、使用的规范化、标准化。