代建管理模式（精选11篇）
代建管理模式 篇1
知识管理目前已经成为在知识经济背景下组织谋求提升核心竞争力的有力途径。然而, 在知识管理实践过程中, 国内外不少公司的知识管理 ( KM) 项目最终都以失败告终。比如, BOOZ - Allen公司的一项调查表明, KM项目失败比例至少达到1 /3;英国电信PLC的KM项目负责人Daniel Morehead则称, KM项目失败率甚至接近70% ; 而国内的许多KM项目尚处于 “炒概念” 状态, 实施效果更加不理想[1]。出现KM项目高失败率的一个重要原因是企业过多的迷恋知识管理的理论功效, 甚至有的企业只是把知识管理作为企业宣传的一种噱头, 大都缺乏对知识管理实施过程和结果进行有效的绩效评估, 并在此基础上及时进行反馈与改进。因此, 知识管理绩效评价是对企业实施知识管理效果的检验途径和改进基础, 企业要想真正实现知识管理的作用, 就必须重视知识管理绩效评价工作。
作为非经营性政府投资建设项目全寿命周期管理的主体, 代建单位亟待通过有效的知识管理来提高和改善代建管理水平, 而代建单位实施知识管理同样需要通过知识管理绩效评价对知识管理成效进行考核, 根据知识管理绩效评价结果, 来调整知识管理的工作方式和手段, 逐步完善知识管理体系, 不断提高知识管理工作水平, 更好为代建工作服务。
1 知识管理绩效评价的研究现状
针对当前知识管理的现状, 近年来国内学者已进行了不少知识管理绩效评价方面的研究, 主要集中在评价指标和评价方法的研究上。其中, 有关知识管理绩效评价指标的研究情况如表1 中所示。从表1 可以看出, 研究人员对于知识管理绩效评价指标体系的划分和设置差别较大, 且比较分散。常见的知识管理绩效评价方法有层次分析法 ( AHP) 、模糊综合评价、数据包络 ( DEA) 法、BP神经网络法以及可拓学方法等, 其中, 由于方便操作, 层次分析法与模糊综合评价相结合的方法应用较为广泛。
目前, 许多研究并没有区分组织的类别和知识管理工作特点来构建知识管理绩效的评价指标体系, 若评价工作针对性不强, 则会影响评价结果的客观性和合理性。因此, 为了提高评价的精度, 本文认为, 需要有针对性的构建起代建单位的知识管理绩效评价体系, 主要内容包括: 首先, 合理确定出代建单位知识管理绩效的评价指标; 然后, 构建出代建单位知识管理绩效评价模型; 最后, 明确知识管理绩效评价的组织实施方式和程序。
2 代建单位知识管理绩效评价指标体系设计
2. 1 代建单位知识管理工作特点
( 1) 项目的一次性决定了每一个代建项目都会碰到新的情况和问题, 没有可以完全照搬的先例, 代建单位需要不断进行知识创新和管理创新来解决管理过程中出现的新问题。
( 2) 代建项目越来越复杂, 具有结构复杂、涉及学科多、技术要求高、协调单位多、管理难度大等特点, 对代建单位的知识含量和经验储备提出了挑战, 需要更大限度的获取各类知识财富和管理经验, 并加以充分的利用。
( 3) 随着科学技术的进步与发展, 建筑领域的新型材料、设备、工艺不断涌现, 同时, 配套的法律法规、管理制度、技术标准也在不断更新和变化, 代建单位需要及时的掌握和运用这些新知识、新技术, 这对代建单位的知识吸收与转化能力提出了更高的要求。
( 4) 代建管理组织尤其是派驻现场的代建项目部, 是基于任务需要而组建的, 具有动态性、临时性特征, 组织结构和人员不稳定, 因此, 组织的动态性和临时性容易造成知识尤其是管理经验的流失, 需要及时对知识进行积累和储存。
( 5) 代建单位一般会同时由多个代建项目部开展多个项目的代建管理工作, 常采用矩阵式管理组织进行管理。因此, 代建单位需要重点做好在多项目环境下内部组织之间 ( 如代建项目部内部、职能部门内部、代建项目部·代建项目部、代建项目部·职能部门、职能部门·职能部门) 的知识共享工作, 提高知识共享效率, 增强组织的项目管理能力。
2. 2 评价指标体系设计原则
( 1) 科学性原则。设计代建单位知识管理绩效评价指标体系时, 应采用科学的方法从不同维度对评价指标类型进行科学合理的分层设计和划分, 要确保各类指标独立、可靠, 具有代表性, 并便于统计。
( 2) 系统性原则。代建单位知识管理工作是一个系统性工程, 涉及涵盖多个方面, 因此, 知识管理绩效评价指标需要涵盖各个方面, 并且能够从管理行为和管理结果两个角度系统衡量代建单位的知识管理效果。
( 3) 客观性原则。知识管理绩效评价指标应当能够正确反映代建单位知识管理工作的客观实际情况, 对各项评价指标的定义应简洁明了, 界限清晰, 便于量化, 尽量减少主观性较强的评价指标数量。
( 4) 通用性原则。指标体系的设计必须充分考虑到不同代建单位的差异, 选取的指标必须能够衡量代建单位共有的知识管理效果特征, 统计口径和范围应尽可能保持一致, 以保证评价指标体系具有普适性和通用性。
2. 3 评价指标体系设计步骤
( 1) 确定评价指标维度。根据当前的知识管理理论和代建单位知识管理工作特点, 本文从代建单位的知识管理活动系统、知识管理组织系统、知识管理信息系统以及知识管理综合成效4 个维度来衡量代建单位的知识管理绩效。
( 2) 初步选择评价指标。在借鉴现有研究文献中各类知识管理绩效评价指标体系设置结果的基础上, 根据代建单位知识管理的内容和特点, 初步罗列出代建单位的知识管理绩效评价指标体系。
( 3) 对指标体系进行筛选和优化。在获取初选评价指标体系后, 通过与部分代建单位高层管理人员和工程管理专家进行深度访谈, 对各类指标的层次划分结果和指标描述进行充分讨论和交流, 剔除个别次要评价指标, 并对各层次指标进行调整和优化, 进而得到最终的评价指标体系。
2. 4 评价指标体系设计结果
通过上述工作过程, 本文得出的代建单位知识管理绩效评价指标体系及指标含义 ( 见表2) 。该评价指标体系共包括4 个一级指标和22 个二级指标。
3 代建单位知识管理绩效评价模型构建
考虑到代建单位知识管理绩效评价指标体系中许多指标在评价时难以准确地定量描述, 存在模糊性特征, 因此, 本文采用模糊综合评判法来构建代建单位知识管理绩效评价模型。
模糊综合评判方法以隶属度来界定模糊界限, 根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价, 即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体评价。其基本原理是: 首先确定被评判对象的因素集和评价集; 再分别确定各个因素的权重及其隶属度向量, 获得模糊评判矩阵; 最后把模糊评判矩阵与因素的权向量进行模糊运算并进行归一化, 得到模糊评价综合结果[10]。代建单位知识管理绩效模糊综合评判模型的构建过程如下:
3. 1 建立因素集
因素集即为代建单位知识管理绩效评价指标构成的集合, 指标体系中共有4 个一级指标和22 个二级指标, 本文将因素集记为U, 将一级评价指标记为Ui ( i = 1, 2, …m) , 将二级评价指标记为Uij ( j= 1, 2, …n) , 则U = { U1, U2, …Um} ( 本文m= 4) , 则Ui= { Ui1, Ui2, …Um} ( n为第i个一级指标中二级指标的个数) 。
3. 2 建立权重集
权重是指各指标对于评估目的相对重要程度, 权重集与评估因素集相对应。在模糊综合评价中, 评价指标的权重设置非常重要, 它直接影响最终的评价结果。指标权重常采用层次分析法由专家打分进行确定, 主要工作包括: 构造递阶层次结构模型, 通过对专家进行问卷调查建立判断矩阵, 计算权向量, 并进行一致性检验。设一级指标Ui的权重为Wi ( i = 1, 2, …m) , 则一级指标权重集;设二级指标Uij的权重为wij ( i = 1, 2, …m, j = 1, 2, …n) , 则二级指标权重集。
3. 3 建立评语集
评语是对评价对象优劣程度的定性描述, 本文记作V, V = { V1, V2, …Vp} , 其中Vk ( k = 1, 2, …, p) 为评语集中第个可能的结果。本文将评语分为 “优秀、良好、中等、较差、很差”5 个级别, 则评语集为V = { 优秀、良好、中等、较差、很差} , 分别用100、80、60、40、20 来表达。
3. 4 一级模糊综合评价
一级模糊综合评价就是综合评价二级指标对其所属一级指标的影响, 得出一级指标的综合评价结果。一级模糊评价过程如下:
假定对一级指标中第个指标评价, 设评价对象属于评语集中第个元素的隶属度为rijk ( i = 1, 2, …m; j = 1, 2, …n; k = 1, 2, …p) , 指标Uij的每个因素Uijk对评语集V的隶属度即为单因素评判矩阵, 记作Ri, Ri也就是一级模糊综合评判矩阵, 则
那么, 对指标Ui进行评价, 就可以得到一级评判向量Bi为:
式中, Wi为指标Ui所属的各指标因素的权重;“”为合成运算符号, 视实际情况和运算效果可采用不同的模糊算子。则第i个因素Ui的模糊综合评价值为: Pi= BiVT。
3. 5 二级模糊综合评价
要想实现对U的评价, 还需要对一级指标Ui层面进行二级综合评价, 二级模糊综合评价矩阵R是由一级评价的结果Bi构成的, 其计算公式为:
则二级模糊综合评判向量为:
可以采用最大隶属度原则得出最终的评价结论, 若bi= max ( b1, b2, b3, b4) , 则选择评价集中的第i个评价等级Vi即为最终的综合评价结果。通过以上分析可以得出整体模糊综合评价值为: P = BVT。
4 代建单位知识管理绩效评价的组织实施
4. 1 知识管理绩效评价主体
从上述代建单位知识管理绩效评价指标体系可以看出, 对代建单位知识管理绩效进行有效评价的一个前提就是, 评价主体要全面了解和掌握代建工作开展情况、代建单位知识管理活动系统、组织系统、信息系统以及综合效果的具体情况, 因此, 评价主体应当为代建单位知识管理组织成员, 主要包括: 代建单位负责人、代建单位知识主管、代建项目经理、各职能部门负责人及知识管理小组长、代建项目部各部门负责人以及知识管理小组长、知识管理系统管理员等, 且评价对象应涉及到代建单位的各个职能部门和代建项目部。而对于调研工具的开发、数据的处理以及评价结果的分析工作可以请专业的评价机构或咨询公司负责实施, 来确保评价工作的科学性和客观性。
4. 2知识管理绩效评价过程
代建单位知识管理绩效评价工作应当定期组织实施, 通过比较不同阶段的评价结果来考察知识管理工作的实施效果, 发现存在的问题和薄弱环节, 以便今后完善和改进, 因此, 应当重视知识管理绩效的评价工作, 并按照一定的步骤和程序有序开展。代建单位知识管理绩效评价过程一般应包括如下5个步骤:
( 1) 成立知识管理绩效评估实施小组。由代建单位知识主管联合专业的评估机构, 组建知识管理绩效评估实施小组, 明确责任和分工, 制定评价工作计划。
( 2) 确定知识管理绩效评价指标和评价方法。初次评价时需要慎重选取评价指标体系和评价方法, 在后续评价过程中可以根据之前的评价工作成效来修改和完善评价指标和方法, 另外, 评价指标的权重应合理确定, 以保证评价更加的准确和有效。
( 3) 编制并发放和回收调研问卷。调研问卷的编制和发放、回收工作由专业评估机构负责, 集中发放和回收。由上述评价主体对问卷当中的各评价指标进行打分。
( 4) 调研数据的统计处理。由专业评估机构负责统计和处理采集到的调研数据, 并得出最终的评价结果。
( 5) 形成评价报告。根据绩效评价过程和结果撰写此次知识管理绩效评价报告, 重点对评价结果进行分析, 并与上次的评价结果进行对比, 找出知识管理工作中存在的问题, 并提出解决的思路和具体措施。
5 结论
随着 “代建制”在国内的深入推广, 越来越多的企业开始从事代建业务, 而许多代建单位管理水平不高的现状与代建业务高标准的管理需求之间的矛盾日益明显, 不利于 “代建制”的健康发展。由于代建工作属于智力型团队工作, 代建人员需要掌握和运用管理、技术、经济、法律、计算机、英语、心理学、社会学、组织行为学等各专业和学科的知识, 因此, 有效的知识管理对提高代建工作效率能够起到事半功倍的效果。目前, 许多代建单位在知识管理方面还存在许多问题, 管理绩效有待于进一步提高和改善。鉴于此, 本文提出了代建单位知识管理绩效评价指标体系, 构建了代建单位知识管理绩效评价模型, 并讨论了代建单位知识管理绩效评价的组织实施要点, 可以为广大代建单位通过知识管理绩效评价不断提高和改善知识管理水平提供借鉴。
摘要：在分析知识管理绩效评价研究现状的基础上, 针对代建单位知识管理工作特点, 设计出包括4个一级指标和22个二级指标的代建单位知识管理绩效评价指标体系, 利用模糊综合评判法构建代建单位知识管理绩效评价模型, 并从评价实施主体和实施过程两个方面讨论代建单位知识管理绩效评价的组织实施问题。
关键词：知识管理,绩效评价,模糊综合评价法,代建单位
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代建管理模式 篇2
项目管理的推行是由国家建设行政主管部门具体提出，目的是推动工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序，加快我国工程管理与国际工程管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势，从市场化和社会专业化分工角度强调由项目管理单位向建设项目业主提供社会化专业化服务。而政府投资项目代建制的框架是由计划投资主管部门提出，更侧重于从政府投资者角度加强投资项目管理，规范政府投资项目的建设标准，严格控制项目投资、质量和工期，提高政府项目投资效益，消除工程建设中的腐败现象，强调落实项目建设的责任，突出了权力制约。建设工程代建制和项目管理制度
一、建设工程代建制
1，代建制定义：是指投资方通过规定的程序，选择专业化的项目管理单位(以下简称代建单位)，代理投资人组织和管理项目的建设。2，代建制的优点：
管理团队专业化，促进了项目管理水平和工作效率提高；提高了决策的准确性，同时也有了责任追究对象；同时有效遏制了腐败现象的产生。
3、代建单位的工作内容： 1）、前期报批管理（可行性研究报告、初步设计、项目投资计划编制及报批、规划、施工、土地、环保等许可证和消防、人防、市政等）2）、设计优化管理（组织施工图设计，协调设计中的有关问题、负责设计变更的报批）3）、招标合约管理（会同使用单位组织项目勘察、设计、施工、监理和主要材料设备采购等招标和签订合同）4）、投资资金管理（设计变更、现场洽商项目造价的审核、工程索赔管理、审核工程款支付、工程结算管理、概算调整报批和编制竣工财务决算报告）5）、施工现场管理（严格按项目投资、安全、质量和进度的要求组织施工，协助监理单位组织中间验收，组织竣工验收）6）、文档信息管理（负责将项目竣工及有关档案资料整理汇编移交，向使用单位办理资产移交手续）7）、与相关政府部门保持良好的联系和沟通。与业主、承包人及政府监督机构和有关单位协调沟通有关问题。4，代建单位服务费的计取： 代建取费至今尚没有统一标准，按照财建2004年300号文第四项(项目代建管理费标的由同级财政部门比照基建财务制度规定的建设单位管理费标准编制)，建设单位管理费一般取投资额的2%，由于此取费较低，现在一般采取代建费加结余奖励的收费模式。5，项目使用单位应当履行下列职责： 1）、会同发展改革委确定项目建议书和工程可行性研究报告的编制单位 2）、负责项目建议书报批 3）、协助代建单位办理可研、规划、土地、环保、节能、消防、人防、投资计划、施工、园林、绿化及市政接用等审批手续提出项目建设标准和使用功能并选定设计方案，参与施工、监理招标的监督工作
监督代建项目的工程质量和施工进度，参与工程验收 4）、监督代建单位对政府资金使用情况 5）、负责自筹建设资金的筹措，负责代建项目的接收、移交、使用和保管 6，近几年公司代建项目 1）、天宾商务中心 11万平米 2）、经贸学院 9万平米 3）、大港海都园 6万平米 4）、和平区和畅园 7万平米
二、建设工程项目管理：
代建管理模式 篇3
【关键词】代建工程；施工；工程造价；控制；措施
代建项目作为建筑工程施工领域内的一个重要组成部分，与普通建设工程的施工相同，其在施工过程中的工程造价管理工作同样关系着代建企业的经济效益，同样在工程项目的整个建设过程中占据额着重要的位置。代建项目施工阶段的工程造价管理，实施效果好，企业的资源使用率变高，企业最终所获得的经济效益便高；反之则然。为此，在代建工程项目的施工建设阶段，仍然有必要做好工程造价的管理和控制。
1.工程代建的由来
项目代建制是由建设经理制发展而来的，最早起源于美国。所谓的建设经理制是指业主托一个被称为建设经理的人，来全权负责整个工程项目的管理，这其中包括项目的可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但承包工程费用是除外的。建设经理作为业主的代理人进行工作，在业主委托的业务范围内以业主名义有效开展，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。采用建设经理制进行项目管理，最关键在于如何选择建设经理这一人选，一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
2.代建项目工程的独特性
代建项目工程和一般的项目工程对比，除了共同点之个，它还有自己的独之处，是一般工程无法比拟的。第一，代建项目工程参与的主体是不一样，代建项目工程的主本是代建人，并非承包商业主本人。第二，管理的环境不一样，与一般传统的项目工程业主管理活动相比较，代建人所面临的更是一个复杂的项目内外环境，受到委托单位，政府管理部门，监督机构的约束。第三，参与的动机不一样，一般传统的项目工程业主的管理活动主要是任务驱动，但代建人管理是在合同的条件束缚下一种经济利益的驱动。第四，决策范围不一样，一般传统的项目工程业主在管理活动中能够自主独立的决定管理活动中和各项事宜，但是代建人就没有这样的权利，他无法对项目管理中一些重要的事情独立做主。第五，激励机制不一样，一般传统的项目工程业主管理的好坏实质上的差别不大，而代建人项目管理的好坏，它的成效直接与单位和经营者的业绩挂钩的，严重的话会直接影响单位收益和个人的声誉。
3.如何做好代建工程项目的工程造价管理
3.1科学决策，提高造价估算的准确性
工程造价的决策阶段，项目在建设过程中所需要花费的一切费用都要提前做好预算和评估，最终决策出工程造价。在造价的决策阶段，影响工程造价和决定决策结果的主要因素有：估算技术、建设项目的施工地点、施工工艺的选择、施工设备的选型以及工程的建设标准等等，工程造价都是根据这些影响因素来进行判断和预算的。设备、材料、工艺越先进，施工技术越高超，工程造价便越高；反之，则越低。由此来看，决策阶段是工程造价第一环节的工作内容，在工程造价中起着奠基作用。决策结果的准确性将直接影响后续造价工作的开展。鉴于此，在工程造价决策阶段，代建企业就应该投入大量的精力来对决策阶段的工程造价进行研究，以保障决策结果的科学性和准确性。
3.2做好设计阶段的工程造价控制
建筑项目设计阶段仍然贯穿着工程造价。事实上，建筑项目设计阶段的造价对项目整个建设过程造价的影响率高达75%，也就是说，做好项目设计阶段的造价控制，便做好了工程造价控制工作的一大半。因此本文认为，代建企业在建筑设计阶段，可将工作重点倾向于项目工程造价，在保证了高水平施工技术、高性能施工材料以及高质量施工质量的基础上，加大对工程造价的控制，重视工程建设的经济型，保障建筑项目在设计阶段的工程造价，合理化建筑设计，以保障工程造价的有效性，减少投资资源浪费。
3.3做好项目施工阶段的工程造价控制
代建项目施工阶段是项目建设中的一个关键阶段，施工阶段的工程造价比较具体，管理和控制工资哦也更为详细、复杂，因此相关技术研究人员在研究代建工程施工阶段的工程造价时，要高度重视每一分项施工工程的造价控制，争取做到面面俱到。下面针对代建工程施工阶段的工程造价管理提出几点可行建议：
3.3.1做好施工人员综合素质的控制
在代建项目工程的施工阶段，为了做好代建项目的工程造价，代建企业在施工过程中就必须严格控制好现场施工人员的综合素质。以提高施工人员综合素质以及专业技能水平为主要手段，适时辅以组织能力、协调能力以及管理应变能力的培训，以期打造出一支高素质、高能力的现场施工队伍。要求现场施工人员能够正确处理和应对现场所发生的一切突发事件，各个分项施工专业人员之间的关系保持良好，以保证工程项目施工的顺利进行。
3.3.2代建方要严格把好控制工程建设标准关
代建方作为代建项目独立的一方，应该根据立项批复的可行性研究报告等文件，严格控制工程建设标准，确保不突破国家批准投资额，要严格做到不对工程进行随意更改：比如不随意增大材料，更改设备的采购品牌和型号。如果真的需要更变，必须在不影响使用功能，外表装饰的效果下，先进行市场询价，汇报相关人员，更改同等档次和价位的材料与设备。
3.3.3代建方要严格控制工程结算
代建方要编制各种标段工程完整的结算控制依据，以便比照审核承包人的交工支付报表，做到公正、合理、准确。严格审核各个合同段工程费用、计日工费用、奖罚金额、索赔费用、保险费用、材料款等，要完成交工结算支付审查报告。特别是像未按照合同办事，新增的项目的费用，代建方一定要这对些问题进行核实评估，说明问题产生的原因和责任分析等，做出解决方案和费用的估算。
4.结束语
当前，国内建筑行业中的代建项目受到了国人的广泛关注和重视，再加上国家政府对代建工程项目的大力支持，在未来的某段时间里，工程代建市场的发展必将会变得越来越好，代建市场的竞争也必将会变得更加激烈。因此，为了提高自身企业的施工能力和建设水平，巩固代建企业的资金支柱，以积极的心态去迎接未来代建市场的激烈竞争，在当前，代建企业就必须提高代建项目的管理水平，严格控制好代建项目施工阶段的工程造价，从而赢取代建市场的核心竞争力，在众多的代建企业中脱颖而出，实现代建企业的可持续发展。 [科]
【参考文献】
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浅谈中国项目管理代建制度 篇4
关键词：建设项目,项目管理,代建制
国家对社会公益性建设项目投资逐年大幅度增加, 政府投资项目在国民经济中依然有着重要战略意义。随着社会主义市场经济体制的不断完善, 公共项目投资和项目管理体制、机制上的弊端直接影响了公共项目的绩效, 表现为:存在相当比例的工程质量问题, 投资失控, 市场主体行为不规范等现象, 严重扰乱了建设市场的秩序, 也阻碍了政府部门职能转化, 阻碍了我国市场经济体制的完善[2], 最终使得公共项目投资效益受损, 公众利益受损。基于此, 中国开始着手推行政府投资项目管理方式改革。改革是以实际问题为导向, 并借鉴发达国家的经验, 以公共项目业主市场化、专业化代理为取向。其中推行政府投资项目“代建制”是市场化改革的重要举措。
1 国外关于公共项目管理制度的研究特点
1) 政府部门是公共项目的业主[3], 西方发达国家把公共项目作为政府采购制度的一部分, 针对政府采购中运行效率、腐败等问题, 布坎南 (1988年) 和他的公共选择学派提出必须制定周密而严格的采购程序, 如规定尽可能实行公开招标, 实行公平竞争的招标程序和严谨的支付办法, 从制度上最大限度地防止政府采购中的贪污腐败现象的发生, 还要求公众对它实施有效的监督。非盈利机构或政府采购职能就成为一个受管制的然而却透明的过程, 受到无数法规和条例、司法或行政决定以及政策和程序的限定和控制。
2) 研究从项目管理技术研究到项目理论研究的转变。传统的项目管理将项目看作是在时间、成本、质量约束下的一次性任务, 但是在将组织理论引入项目以后, 现代项目管理发生了革命性变化, 项目作为临时性契约组织就会有参与项目组织的各利益相关主体对投入项目资源的配置和利用。
2 中国项目代建制的由来和发展
“代建制”产生于中国国内政府投资项目管理方式改革的实践。国内的政府投资项目代建制起源于福建厦门市。2001年下发了《厦门市重点工程建设项目代建管理暂行办法》文件, 由此确定了代建制度的定义以及代建制度的适用范围。随着改革的深入, 全国各地许多城市在政府投资项目管理方式改革实践中不断对这种方法加以完善, 逐渐形成了在名称上具有中国特色的政府投资项目“代建制”管理模式。尽管各地做法不尽相同, 但是改革目标主要都是针对改善政府投资项目中“建、管、用”一体化的委托代理关系和非专业化管理带来的种种弊端, 改革目标模式是借鉴国外发达国家经验, 以政府投资项目业主市场化、专业化为取向, 鼓励竞争、强调激励的市场为基础的管理模式, 挑战以往公共行政领域中政府兼提供与生产于一身的传统角色。2004年, 国家发展改革委员会在其《投融资体制改革方案》中正式提出了政府投资项目代建制的概念。
3 中国几种典型的项目代建制模式
目前全国有20多个省市开始了政府投资项目“代建制”的试行和推广工作, 根据委托方和代建方的不同性质, 将全国代建制分为以下几种典型模式[4]:
1) 宁波模式。具体做法是:经企业主管部门或行业协会推荐, 由政府投资项目代建资格审查委员会对所有代建单位的代建资格进行审查;原则上通过招标方式选择代建单位;由建设单位 (即项目的受益单位或称最终使用单位) 与代建单位签订项目委托代建合同, 市本级政府投资在1 000万元以上的项目, 合同须经政府审批 (出资) 部门签证, 其他的报政府部门备案;建设资金由建设单位负责管理, 根据代建单位意见拨付给有关单位;代建单位根据批准的项目建议书或批准的初步设计要求, 负责该阶段以下的项目建设管理直至竣工验收。2) 深圳模式。我国实践中比较早的“代建制”应该算类似于香港模式的深圳 (珠海) 模式。即政府出资人将项目委托专门成立的政府事业部门管理的模式。具体做法是:项目立项后, 由政府部门内部指派专业技术人员作为项目牵头人与政府部门下属的工务局 (建管中心) 签订项目管理责任书, 负责内容包括:组织项目建议书编报、可行性研究报告编制、设计与标底编制, 以及招标、现场管理, 直至竣工验收、结算等全过程工作;建管中心其他部门配合进行技术方案把关、总投资控制, 招标并签订合同, 及拨付进度款等监控、协助、服务工作。3) 上海模式。上海模式与深圳模式相比较, 更加注重“政府间接”管理的原则, 由政府培育市场, 依据市场价格机制和竞争机制来进行投资管理和运作。政府投资公司和工程管理公司均通过市场公开招标竞争, 由市场择优确定。政府通过市场培育若干个工程管理公司, 形成了开放与竞争的格局。4) 北京模式。在项目建议书批复后, 北京市政府项目审批部门 (北京市发改委) 通过公开招标等方式 (也可分前期和实施两个阶段) 与代建单位和项目使用单位签订一个三方的委托代建合同。在合同中主要就委托人和代建人的权利、义务进行描述, 及约定有关赔偿相关事宜等。该模式最大的特点是政府项目决策人作为投资主体参与市场。这样做的优点是委托主体明确, 出资人意图得到完全执行。最大的障碍可能来自政府作为投资主体的法律身份需要认定, 政府作为平等的民事主体存在, 将混淆政府在市场经济中的裁判角色和运动员角色, 与目前的改革目标冲突。在这个模式中, 代建人不同于深圳模式中的政府事业单位的工务局, 是纯社会性的中介组织, 并采用了PMC模式代建, 代建人是项目建设期法人, 承担的是实际意义上业主职能。但在实际操作中代建人获得原建设单位 (即项目使用人) 和政府投资人代表 (发改委) 的支持非常重要, 这就需要代建人有极强的信息、文档和沟通管理能力。这种模式中, 项目治理机制中的信息披露和沟通机制将十分重要。
4 项目代建制发展中的几点建议
1) 优化委托代理关系, 明确代建项目中各方治理角色[5]。政府投资项目实施代建制的意图之一就是实现“建设、管理、使用”三位一体的分离。因此代建制中, 政府投资人、项目使用人和项目代建人就被赋予了不同的权利和义务, 项目所有权和控制权出现了分离。此时, 政府投资人拥有项目资产所有权, 进行项目批复决策。代建人拥有项目管理的控制权, 执行项目决策, 是项目建设期的项目法人。项目使用人为最终使用人, 提出项目功能要求, 并参与项目竣工验收工作, 监督代建人的行为, 协助办理各项报建手续。但在代建制管理的实施过程中, 由于使用单位 (即建设单位) 是项目建设完工后的项目法人, 代建人在办理项目的建设手续时, 这些手续必须首先加盖使用单位的章, 否则审批部门不予办理。2) 明确代建费的内容, 建立对代建人的激励机制。合理的代建费用是代理工作能否高质量完成的物质保证。目前工程建设项目的管理费用按财政部的规定列入“建设单位管理费”科目, 代建管理费没有专门科目, 大部分做法是在“建设单位管理费”中提取。但是代建管理费和建设单位管理费的构成是不一样的。因此国家应按照市场经济的原则来确定代建费, 使代建人的收入与其所承担的责任及付出对应, 因此对代建人的履约保证金需要重新设计。代建工作是一种社会化的项目管理服务, 不宜按工程承包类的做法设置高额的履约保证金, 而应按照国际咨询服务行业的惯例, 依靠咨询企业社会声誉、政府建立市场准入清出机制、工程代建担保、工程保险等来建立代建项目外部治理机制。建立代建企业声誉机制、项目工程担保和工程保险制度, 完善外部治理机制, 代建制实质上是在为政府投资项目进行工程项目管理服务采购, 由代建人利用专业化的项目管理技术和手段为政府业主提供服务, 实现政府投资项目的预期目标。
参考文献
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[5]严玲.公共项目治理理论与代建制绩效改善研究[D].天津:天津大学博士学位论文, 2005.
代建管理模式 篇5
（1）编制实施性安全措施方案，并做好安全台帐，建立奖罚制度并保证兑现，
（2）建立各种岗位操作安全合格证制度，有关人员必须持证上岗。
（3）协助承建商从立法和组织上加强安全生产的科学管理规章和安全操作规程，实行专业管理和群众管理相结合的监督检查管理制度；
（4）针对施工中的不安全因素，研究并采取有效的安全技术措施，改善劳动条件，消除不安全因素，预防工伤事故的发生，做好安全控制监督检查工作，及时参与组织安全事故的调查分析的处理；
（5）在安全控制中应重点控制“人的不安全行为”和“物的不安全状态”而又应以人为安全控制的核心。进入现场的所有人员必须戴安全帽，施工现场设置安全警告牌。
（1）现场施工用电严格遵照《施工现场临时用电安全技术规范》的有关规定及要求进行布置架设，并定期对闸刀开关、插座及漏电保护器的灵敏度进行常规的使用安全检查，
（2）加强对施工人员的防火安全教育及现场消防的管理，消防器材配备齐全，安放位置符合消防要求，并定期检查，更换灭火器的药品，保持消防器材完好的备用状态。
（3）监督检查施工单位施工现场的消防工作，冬季防寒、夏季防暑、文明施工等项工作。
（4）检查现场安全标志布置总平面图，并应清晰明了。并应随工程动态不断修正，图和现场必须对应相符。
（5）检查落实施工现场主要进出口处，必须设置的“五牌二图”，并应做到规格统一、位置合理、字迹端正、线条清晰、表示明确。
（1）施工过程中，要求监理工程师应对每道工序的施工安全技术要求进行监控。
（2） 检查监督承包商，按照建筑施工安全技术标准和规范要求，落实分部分项工程或各工序、关键部位的安全防护措施。
（3）不定期组织施工现场有关人员进行安全综合检查，对存在的问题提出处理意见，并限期整改。
（4）组织有关人员对脚手架搭设、龙门架与井架搭设、塔吊、人货两用电梯安装进行验收，未经验收或验收不合格，决不能使用，否则可令其停工整改。
代建管理模式 篇6
佳兆业集团控股有限公司（佳兆业，1638.HK）进驻“长安8号”的方式有些特别。《楼市》记者从佳兆业相关负责人处了解到，佳兆业将以“代建代管”方式进驻该项目，但会主导包括项目定位、工程管理、营销推广和运营管理在内的全套开发工作。
在公开表示采用“代建代管”方式前，业内盛传“佳兆业斥资60亿元，从王府世纪和金丰利集团手中购得‘长安8号’100%的股权”。不过，这种说法始终没得到佳兆业的证实。
现在“60亿元收购”的说法不攻自破，熟识“长安8号”的某业内人士对《楼市》记者表示：“60亿元收购全部股权，折合楼板价为每平方米3万元，而早在2010年项目二次预售时，售价就达到每平方米8万元，未来售价很可能还要高。该项目现任股东是王府世纪和金丰利集团，王府世纪在过往十年间，始终不肯放弃‘长安8号’的控制权，金丰利本身就是一家金融公司，他们都是资本运作的高手，不可能以这样的低价将项目转手，他们会吃尽这个项目的最后一根骨头。”
其实，早在2011年，长安8号项目主体便已封顶，这两年基本处于停滞状态，距离竣工只差一步之遥，阻碍项目长安8号竣工的不是项目本身，而是我国房地产市场跌宕起伏的调控政策，以及项目背后错综复杂的股东关系。
数次易主后，2012年王府世纪董事长王志才旗下另一公司鸿达投资出资3.52亿港元，重获世纪协润47.31%的股权。2012年4月，金丰利金融集团有限公司（下简称“金丰利集团”）出资14.8亿元获得耀辉置业51%的股权。至此，“长安8号”项目51%的股权属于金利丰集团，剩余股权重落老股东世纪王府的手中。
九年间王志才两度出手，又两度收回“长安8号”的开发权，这既说明王府世纪资金实力相对薄弱，又能表明“长安8号”项目在王志才眼中的分量。而就是由于过于看重，才导致其与诸多合作者难以协调。曾任该项目顾问的RET睿意德执行董事张家鹏表示：“有大股东掌握比较大的主动权，始终不太容易协调，这也直接导致其频繁易主。”业内看来，张家鹏口中的大股东，指的就是王志才掌控的王府世纪。
而“长安8号”另一主人金丰利集团，本身是一家金融公司，主要从事金融服务，如果非要与地产业扯上关系，就是在香港和澳门涉及过酒店的投资建设。自2012年收购“长安8号”股权后，其始终将项目搁置，坐等地价升值。
两位股东一位是能力有限而意志强硬，另一位并没有房地产开发经验。“长安8号”的烂尾程度令人咋舌，而这样的烂尾楼仿佛就是为佳兆业量身定做。
业内佳兆业素有“烂尾楼专家”之称，公司首次涉足地产就是接手深圳一处烂尾别墅，将其改造成住宅出售。2003年，佳兆业改造深圳第一烂尾楼“子悦台”，将其盘活后高价销售一空。在深圳立稳脚跟后，佳兆业将“共同开发”的模式在珠三角多处复制。
不过，有业内人士对记者解释，以“代建代管”的方式进驻项目，佳兆业只能收到管理费，至于项目的大部分利润，最终还将落到控股股东的手里。
主导全部工作，却不收购项目，佳兆业为何甘做一名“打工者”？一位熟悉佳兆业的人士对《楼市》记者分析：“佳兆业属于中型企业，今年上半年又斥资120亿元拿地，现在资金链比较紧张。采用这种方式既能避开‘长安8号’背后复杂的股权纠纷，又不用投入巨额资金，符合公司当前的状况。”
“北京是佳兆业始终想布局的一线城市，但在珠三角地区以外，公司的品牌优势并不强。此次进驻‘长安8号’，尽管不能为公司带来很大利润，但在提高公司的知名度方面有很大帮助，能为其将来正式进驻北京打下基础。”上述人士对《楼市》记者表示。
一线城市=一线房企？
马太效应下，我国房地产企业分化严重，强者越强、弱者越弱的趋势愈加明显。
2012年，我国房企销售前10名的销售总额为8222亿元，几乎占百强房企销售总额的一半。佳兆业当年实现销售额173亿元，在房企中排第29位，可以说正卡在从二线房企进入一线房企的关口。
佳兆业主席兼执行董事郭英成曾公开表示，佳兆业将来的业务主要以一二线城市为主，未来其在一、二线城市的比重可能会占七成。
2006年，佳兆业启动全国化战略。到2012年底，已经进入全国五个区域，包括珠三角、长三角、环渤海地区、西部地区及华中地区在内的30个核心城市。
在4个一线城市中，佳兆业现在已进驻深圳、上海和广州。而对于北京，尽管在2008年佳兆业就表示要“积极筹备在北京拿地”，然而至今仍然一无所获。
进驻“长安8号”后，佳兆业相关负责人对《楼市》记者称：“我们一直在北京找项目，也接触过很多项目和土地，但始终没有找到符合要求的。‘长安8号’地段优势突出、体量适中，合作方也有足够的诚意，我们也有成功的合作开发经验，因此佳兆业选择与王府世纪合作该项目。”
的确，佳兆业位于一线城市项目的销售情况相当良好。今年上半年，在佳兆业位于珠三角、长三角等地区的40个项目中，位于一线城市深圳的项目只有4个，却实现36.1亿元的合约销售额，占合约销售总额的33%。
近年来，佳兆业始终发力拓展一、二线城市，今年拓展速度尤其迅猛。根据其公司半年报显示，今年上半年佳兆业所购土地中91%位于一线及二线城市，主要集中在上海、广州、杭州、武汉、成都、青岛等城市。佳兆业表示，2013年上半年的土地收购，将为2014年及其后扩大企业经营规模奠定基础。截止到今年6月，佳兆业土地储备约为24.8万平方米，按照建筑面积计算，位于一、二线城市的土地储备约占27.5%，离郭英成要求的七成相距甚远。
为支付巨额的土地费用，今年佳兆业两次发行优先票据，融资52亿元人民币，短期负债由年初的294.39亿元攀升至392.45亿元，同比增长33.31%，公司净负债率也从70%上升至82%，“企业进入一个地区，最核心的因素还是获得利润。”有业内人士对《楼市》记者表示，“佳兆业进驻北京的短板在于难以支付北京高昂的土地费用，其选择这种方式进驻北京，尽管能提高公司的知名度，但如果后期依然无法承受北京地价之重，那即便完成‘长安8号’的开发，也不具有太具体的意义。”
并且，上述人士认为，“即便都是一线城市，也不能同等对待。在北京，佳兆业与政府关系并不紧密，拓展初期难免会遇到各种各样的困难。而在广州、深圳方面，佳兆业已经打下坚实的基础，因此公司在拓展一线方面应偏重于广州、深圳这些比较熟悉的地区。”
安信国际表达了相同的观点，其在研报中表示，旧城改造是佳兆业的重要竞争优势，也是未来佳兆业的重要增长动力。公司的旧城改造项目已进入产出阶段，未来几年有望贡献超三成的销售收入。
对于佳兆业积极拓展一线城市，辉立证券分析师陈耕认为，现在太多资源集中在一线城市，需求比较旺盛，波动性比较弱，开发风险较低，但开发成本相对较高。而在三四线城市，则存在较大的差异化，但其中也蕴藏着巨大的机会，假如能成功利用产业导入、城镇化转移等基点，需求还是存在的，个别地区还是会有强劲的增长。
“在三四线城市拿地，运作的好，机会也很多，但需要有一个甄别的过程，主要考验的是开发商的眼力。”陈耕最后说。
工程代建业务财务管理工作的体会 篇7
由广州市发展和改革委员会、广州市建设委员会、广州市财政局和广州市监察局联合发文、于2005年7月1日正式实施的《广州市政府投资建设项目代建制管理试行办法》中明确：代建制是指市政府决定使用市财政性资金建设某个公益性建设项目后，由市政府授权的主管部门或投资主管部门牵头会同项目业主，通过招标或直接委托方式选择专业化的项目建设管理单位，由其负责政府投资项目建设全过程管理的建设管理方式。项目建设管理单位即是代建单位。代建单位负责项目的投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付业主使用。实施“代建制”，有利于政府进一步转变职能，基本实现了政府组织建设与管理建设职能的剥离，使政府摆脱了既当“裁判”又当“运动员”的双重性。
二、总承包集团从事代建业务的业绩突出
笔者所在工作单位广州工程总承包集团有限公司从2003年开始从事广州市代建业务，成功取得广州市政府第一次公开招投标选择代建单位的公益项目——广州市第二少年宫的代建管理权。之后，不断取得众多代建项目的代建管理权，包括：南沙黄阁镇农民安置区、复绿工程和中小学、广州市妇女儿童医疗保健中心、广州市疾病预防控制中心、广州新图书馆、广州市第一人民医院内科楼、广东省国家税务局综合业务办公用房、广交会琶洲展馆二期工程和配套设施建设等项目。目前，从事的代建项目总投资概算额约为88亿元，奠定了总承包集团在广州市代建制业务市场上领先一步的地位。
三、代建业务财务管理的内容
代建业务的工作内容包括：前期工作管理、招投标管理、设计工作管理、工程进度管理、工程质量管理、工程投资管理、工程安全管理、文明施工管理、合同、档案和信息管理、财务管理、其他协调管理和工程竣工验收及移交工作等等。
笔者通过这几年从事所在单位十几个代建项目的财务管理工作，总结出由财政投资建设的代建业务财务管理的内容应该包括以下几个方面：
1、合理编制项目资金的年度资金计划与预算，并及时上报有关主管和财政部门，统筹安排、节约使用各项资金，保障项目正常运转的资金需要。
代建单位可负责代为编制年度投资计划和年度基建支出预算，提交业主单位审定后，按规定程序上报项目主管部门(如：发改委)和财政部门。经批准后，主管部门将年度投资计划下达业主单位，并抄送代建单位;财政部门审核后，将年度基建支出预算编入项目的支出预算，注明项目实行代建制，同时将年度基建支出预算函告代建单位。年度追加安排的基建支出，由财政部门将基建支出预算下达业主单位，同时抄送代建单位。
2、拨付和管理建设资金。
代建制的特点是所有建设资金的使用由财政国库中心直接向承建商支付，而不是经过代建单位再向承建商支付，但是请款程序是由代建单位负责启动的。具体的审批程序是：承建商提交用款申请→监理公司审核确认→代建单位内部审批→代建单位报业主审批→代建单位报业主主管单位审批→代建单位报财政国库支付中心审批→财政国库中心拨款→承建商收款→财政国库中心将付款回单交回代建单位。承建商在付款申请提交财政国库支付中心前提供合法发票。
3、建立会计帐册、定期编制财务报告，如实反映项目资金使用情况, 进行财务活动分析, 并对财务活动进行控制和监督。
代建单位根据基建会计制度的规定，核算各项成本开支，对发生的各项合法合理经济事务编制记帐凭证，按基建拨款、建筑安装工程投资、设备投资、其他投资、待摊投资等分类归集核算。定期编制基建财务报告，并报送业主单位和财政部门核查。代建单位对各类投资支出通过概预算进行投资控制，方法是通过编制实际投资支出与合同、概预算对比分析台帐进行控制管理。
对于在代建单位介入项目之前，业主单位已发生的项目前期费用会计核算帐目，业主单位应及时整理形成书面报告材料，经财政部门审核后，移交代建单位统一核算管理。
4、做好项目竣工决算和资产交付管理工作。
项目竣工后，由代建单位按基建财务制度编报项目竣工财务决算，内容包括业主单位发生的前期费用。财政部门委托投资评审机构对项目竣工财务决算审核后，向代建单位批复项目竣工财务决算，同时抄送业主单位。财政部门批复项目竣工财务决算后，代建单位将项目所有工程、财务资料按规定归档并移交业主单位，并按财政部门的批复意见，协助业主单位和产权管理部门办理资产交付和产权登记工作。
5、代建单位的财务管理工作必须接受业主单位和财政部门等有关单位的检查和监督。
有关单位是通过资金申请和使用、会计核算和财务报表等方面进行审查的，以加强对代建单位资金管理使用的监督，提高投资效益。
四、代建业务会计核算的方法
代建业务会计核算时可以按照财政部统一制定的《国有建设单位会计制度》及有关补充规定，正确设置和使用会计科目。代建单位应设置的专用会计科目，主要包括以下几类：
1、“基建拨款”和“上级拨入资金”等科目，用来反映各种无偿性基本建设资金来源的取得情况。
2、“建筑安装工程投资”、“设备投资”、“待摊投资”、“其他投资”和“交付使用资产”等科目，用来反映基建投资支出和成果的形成情况。
3、“预付备料款”和“预付工程款”等科目，用来反映基建结算过程中发生的资金占用情况。
摘要：在国家政府的大力推动下, 工程代建制业务这几年在全国范围发展相当迅速, 今后仍有不断扩大的趋势。代建制是政府体制改革的一项重大举措, 有利于建设廉政工程, 提高国家财政投资效益。
代建管理模式 篇8
关键词：项目代建公司,财务管理,成本管理
一.前言
随着我国市场经济体制的逐步完善,项目建设体制改革的不断深入,几年前工程项目管理代建制度在政府投资领域开放实施,经过几年的实践取得了很大成效。项目代建公司的合作对象及业务范畴主要包括:为政府机构代建各类安置房、为项目合作伙伴提供代建及管理服务、为其他机构提供房地产项目的全过程管理服务。委托方在工程项目确定后,以合约形式委托项目代建公司进行项目前期管理、规划设计、工程营造、成本控制、营销、交付等环节的开发管理工作,同时项目也可使用项目代建公司的品牌。为了进一步理顺财务关系,规范内部财务管理,更好地为委托书提供优质服务,不断提高投入资金的使用效益,加强项目代建公司财务管理就显得尤为重要。
二.项目代建公司财务管理体制的构建
项目代建公司应实行资本权属清晰、财务关系明确、符合法人治理结构要求的财务管理体制:(1)推行项目财务主管委派制。(2)建立资金统一调度制度。代建公司对项目部资金按项目合同的规定统一管理,根据项目部资金收支和存量情况统筹使用。(3)严格根据合同规定按照工程进度支付工程款。支付项目各项工程款时,必须手续完备、资料齐全,如超验超付行为,要从严追究责任,并赔偿相应的经济损失。(4)建立有偿使用制度,公司与项目部的资金往来实行有偿使用,不得随意挪用、挤占。(5)建立会签和报告制度。项目部要建立经理、财务负责人及相关领导、部门负责人会签制度,对超过计划的资金使用要上报公司总经理、总会计师审批。
三.如何加强项目代建公司财务管理
(1)加强项目代建公司资金管理
第一,代建项目应单独开设银行账户,代建项目开立银行账户以及后续变更等要经委托方审核同意后方可办理。第二,委托方按照建设资金预算并根据年度投资计划和工程进度,及时请领、筹集建设资金,确保建设资金按时、足额到位;代建方按照工程实际需要,及时向委托方请领建设资金,请领的额度既要能保证工程建设的需要,又要避免形成建设资金沉淀。第三,代建方要严格按照代建项目的设计概算、投资计划、合同协议、经审核的验工计价资料和有效票据办理资金结算,严禁无合理依据随意拨付建设资金,严禁以任何形式挪用、调剂、挤占工程项目建设资金。第四,代建方要加强对代建项目建设资金的监管,强化对建设资金支付的监控,及时发现管理中存在的问题并督促整改,确保建设资金安全完整。委托方应通过对账户管理、资金申请、资金使用和月度快报、财务报表等的审查,加强对代建方资金管理使用的监督。同时,代建项目应做到工完账清,工程竣工决决算后的结余资金,代建方应及时按规定交委托方处理。
(2)健全项目代建公司内部控制制度体系,规范内部管理行为
建立科学、合理的公司内部财务控制是实施规范、有效财务管理的前提和基础,因为它对促进企业财务管理目标的实现和确保企业财产的安全完整有着重要的、直接的影响。俗话说“没有规矩不成方圆”,只有严格按照规矩办事才能办对事、办好事。就公司管理来讲,就是员工在工作中若能严格按照单位的管理制度办事,就能把公司制定的一系列规范、合理的制度认真的贯彻落实下来,就能保障公司管理的规范化。各项制度的真正落实,主要体现在上、下级之间的相互制约、相关部门之间的互相制约。财务内部控制要是抓好了人、管好了重要物件、控制好了关键岗位等环节,就能压缩、控制住管理成本、费用,减少不必要的开支,起到节约成本、减少费用等财务控制效果,提高企业经济效益。同时有效贯彻落实内控制度对及时发现单位管理中存在的问题、防范和化解财务风险具有重要作用。
(3)加强建设成本管理
代建方对每一个代建项目都要根据要求单独建账,实行独立核算,通过设置明细账或辅助账,详细记录和真实反映代建项目的建设成本。代建方要按代建项目支出的性质,分别按“建筑安装工程投资”、“设备投资”、“待摊投资”和“其他投资”,对建设成本进行明细分类核算,依据合同协议、验工计价和有效票据等计列建设成本,禁止超批复概算随意扩大开支范围随意列支建设成本,杜绝虚列建设成本的行为。代建方应会同监理单位按照工程实际完成情况,认真审核验工计价资料,禁止高估冒验、预验和虚验。委托方对代建项目的建设成本按照《委托代建合同》和项目批复、概算以及分年度投资计划实施总额控制。委托方发生的涉及应由代建项目分摊的费用,委托方应对费用的真实性、合规性负责,按代建合同额占整个项目投资批复金额的比例分摊,以保证代建项目建设成本的完整性,并不得突破代建项目对应的概算。代建项目管理费由代建方按照《委托代建合同》和批复的概算实行总额控制、预算管理,据实列支。因代建方原因发生超支的,超支部分由代建方负担。委托方除委托前发生应由代建项目建管费负担的必要费用可以列支外,不得再列支委托项目的建设单位管理费。项目发生的全部建设单位管理费不得超过批复的对应概算。代建项目的材料采购,应纳入《委托代建合同》,由代建方按照相关规定组织采购,按合同办理货款、费用支付和结算,按规定列入相应的建设成本。
(4)加强竣工验收阶段财务管理
代建项目办理初验前,代建方按规定组织填写验收交接记录和“竣工资产移交表”,交由委托方核实确认;初验合格后委托方应在1个月内签章确认后传递给代建方。代建方据此办理资产交付,委托方据此列账。代建方在编制“竣工资产移交表”时,应按规定分摊“待摊投资”,及时转列“建筑安装工程投资”、“设备投资”和“其他投资”,保证交付资产的完整、准确。代建项目初验合格后3个月内,代建方完成竣工财务决算的编制工作,确保做到编制及时,数字准确,内容完整。代建项目竣工财务决算完成后,由代建方报委托方,作为整个建设项目竣工财务决算的组成部分。待财政投资评审部门批复后或特殊情况经委托方同意后,代建方将代建项目的工程资料、会计资料和竣工财务决算移交委托方。
(5)强化责任意识,落实责任管理
落实领导责任,将财务内控安全与完整作为单位领导一项重要任期目标,纳入工作考核和任期审计;未经公司领导同意,会计人员及项目经理无权自行在项目之间调剂资金。促进财务与资产管理相结合,会计人员要改变“坐等报账”工作方式,充分发挥监督职能,确保单位内部控制制度得到有效执行,财务管理工作有效开展,单位规范运作。
(6)健全项目代建公司财务管理机构
设置独立的财务管理机构,健全项目代建公司财务管理制度,配置财务管理人员,要认真选拔和培养财务管理人员,选择人品正、事业心强、遵纪守法、善管理的人员,并不断加强培训和教育工作,不断提高他们的业务素质和职业道德水平,让他们积极参与项目管理工作,严格执行单位内部管理制度,强化内部财务管理,确保会计信息真实、完整。
(7)项目代建公司应当建立和完善对外投资管理制度
第一,项目代建公司对外投资,要进行可行性研究,按照程序严格审查,结合公司业务发展规模与范围,充分考虑单位承担投资风险的的能力,要确保投资安全。第二,项目代建公司对外投资应当签订书面合同,加强投资有关权益证书的管理,依据合同支付投资款项,按照公司内部审批制度执行,加强财务监管。在不影响公司资金周转的情况下,购买国家发行的,随时能变现的债券,以获取收益。
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代建管理模式 篇9
传统的政府投资项目管理体制下, 各政府部门以组织者、管理者、经营者的三重身份介入投资、建设、管理领域, 随着我国改革的不断深化与发展, 这种模式已无法适应时代的要求, 高投入、低效率等问题明显暴露出来, 例如:
(1) 机构庞大, 管理成本高。各个部门自行组建基建班子, 由于缺乏专业人员和相关经验, 极易导致超支, 项目预算超概算、决算超预算的现象频频发生。
(2) 管理机构不集中, 不利于经验积累。建设单位往往缺乏必需的工程技术人员, 基建班子缺乏专业性, 存在大量安全、质量问题。且该班子在了解项目建设的过程控制后却因为项目完工而解散, 不利于建设经验的积累。
(3) 项目建设过程中分散管理, 难以有效监督, 易滋生腐败。
这种情况下, 2004年9月, 国家发改委要求全国范围逐步推广“代建制”。代建制指项目出资人把项目委托给具有相应资质的项目代建人, 进行可行研究、勘察、设计、施工、监理等全程管理, 改“建用合一”为“建用分开”。经过多地几年来的试行, 总体而言, 代建制有其多方面明显的优越性, 特别是在人力资源方面, 专业代建克服了业主单位项目管理人员专业技术差、机构人员膨胀等问题, 节约了人力资源成本, 提高了专业管理水平。
二、代建制在政府投资项目人力资源管理的成效
1. 项目管理人员更专业, 决策更科学
自建制下, 项目管理人员都是单位中临时抽调人员, 专业知识必然欠缺。项目前期虽然一般也进行可行性调研, 但往往盲目攀比、跟风上项目, 在决策时易主观忽略风险和不利因素。还有一些政府部门为求速度, 可行性研究深度远远不够, 给项目埋下隐患。实行代建制, 项目前期工作由专业咨询机构完成, 而非使用单位自己决策, 可行性调研的重要性和科学性得到加强。
2. 提高项目的管理水平和工作效率
自建制下, 项目管理人员中缺少专业行家, 对于项目必然是低水平的管理, 极大地影响工作效率。同时, 由于人力物力分流, 对使用单位日常工作必然也产生影响。代建单位作为专业从事项目管理的机构, 专业人员有丰富的项目建设管理知识和经验, 熟悉项目建设整个流程, 制订全程项目实施计划、风险预案, 合理协调参建单位工作关系, 极大地提升项目的管理水平和工作效率。
3. 充分竞争, 优化项目
代建设单位通过招标产生, 竞争充分, 参与单位会组织其最具专业实力的代建管理团队, 拿出最优的技术方案和服务和产品, 有利于降低项目总成本和优化项目。
4. 有利于遏制腐败
代建制打破以往政府投资体制中“投资、建设、管理、使用”一体的模式, 项目建设各方之间成为互相监督工作的关系, 代建项目管理人员在透明的环境下进行招标, 有利于遏制政府投资项目建设过程中的腐败舞弊和规范投资管理行为。
5. 缩减政府各部门项目建设人员, 节省行政支出
代建制下, 所有政府投资工程项目由代建单位负责操办, 很大程度上缩减了政府各部门项目建设人员, 尤其在一些地方试行企业性质的代建单位参与政府投资项目代建, 极大地节省了行政支出。
三、项目代建制在人力资源方面仍存在的问题
1. 代建单位缺乏有效的激励机制
某些地方的代建单位属于事业单位, 对于政府投资项目没有产权及利益关系, 只有行政权威的激励与约束, 缺少对投资控制的内在约束, 并且由于事业单位的非营利性, 对职员缺乏激励效应。主要体现在两方面: (1) 工资待遇问题:与政府其他部门相比, 代建机构不属于公务员编制, 与其劳动强度来看工资偏低。 (2) 职称问题:由于受职称聘用指标数额的限制, 许多职工在获得高级职称或中级职称后, 并不会立刻有与职称相应的待遇。
2. 代建单位人员不足, 工作压力大
代建制尚属于试行阶段, 代建机构普遍存在组织结构不健全的情况, 从业人员多是从设计、咨询、监理等行业转入, 企业型代建单位与事业型或机关型代建机构相比, 代建项目少, 缺少成长机会;相比企业型代建单位, 事业型代建单位需要管理更多的政府投资项目, 作为长期性政府投资项目管理组织, 每天所面对的不仅仅是几个大型项目, 而是不断发生和进行的项目, 在资金、时间、人力资源等一些共用资源上的经常出现争夺现象, 而由于事业编制数量限制, 人力资源往往不足, 很多重要的专业人员只能聘用或借用, 给项目前期工作和建设实施阶段的管理带来很大困难。
3. 从业人员总体专业资历不足
由于代建制开展时间短, 各地一般都是结合自己的实际, 试行本地风格的代建办法, 总体上业内缺乏一个统一的人员资历评价和审定标准, 没有一个系统的和科学的考核评价体系, 从业人员的继续教育和培训成长不足。一个代建单位往往难以形成一个具有相同的认知基础的管理团队, 很多工作都是凭经验进行, 极大地限制了项目的优化, 不能发挥出代建制应有的管理效率。
4. 不易选择适宜的项目经理
代建机构处于项目管理的顶层, 项目经理的素质决定了项目运转效率, 在对项目的解读能力、内外协调沟通能力, 尤其是项目风险控制能力上要求更高, 将直接影响代建项目的成功与否。现行的代建制在全国各地尚属试行, 并无统一规范的参照模式, 对代建项目经理没有统一的专项资质管理和考核评定办法, 也缺少在招标中对代建项目经理的详细评审办法, 制约了投资方选择适宜的代建机构、代建项目经理, 不适宜的项目经理往往对项目带来极大的风险。
四、集中代建对人力资源管理的优化方向和建议
1. 调整人员结构向技术性、专业化倾斜, 扩大必要的人员规模
从发达国家和地区在政府投资项目实行集中统一管理模式中, 最突出的共同点就是代建机构的规模都比较大, 人员充足, 人员结构大部分为工程技术人员, 包括注册建筑师、工程师、测量师等认可人士。建议今后各地代建单位适当调整人员结构, 向技术性、专业化倾斜, 合理扩大从业人员规模。在财政支持保证的前提下, 可以考虑事业单位经费的核定上适当加大投入, 让事业型代建单位在用人方面有更多的自主权, 聘用非编制内专业项目管理人员, 以补充必要的人力资源。
2. 完善人员聘用、培训、激励、考核等激励机制, 提高人员专业素养、业务知识
代建单位所提供的成果是在管理人员的智慧、经验、专业知识里产生的, 因此, 不仅要有完善的人员激励机制, 还要求成员有优秀的专业素养、业务知识, 并且需要熟悉相关的法律法规, 掌握社会学、心理学以及项目管理相关的学科知识, 这样方能更专业、更有效、更科学地管理政府投资项目。因此, 各代建单位应致力于设立一套科学的人力资源管理、资质整合考评体系, 建立一套成熟的代建工作质量保障体系, 包括人员培训、信息沟通协调, 为代建制项目管理积累一批复合性专业管理人才。
3. 加强项目经理选择的科学性和公正性
代建项目经理是代建项目的核心资源, 选择好可以保证项目总体顺利进行。选择项目经理重点考察专业素养与协调沟通能力、资源管理整合能力等综合素质。对于全过程代建的项目经理要求更高, 应具有规划策划和执行能力, 各项资源调配能力。
4. 落实项目管理者的权、利、责
落实项目管理单位及人员的权、利、责, 促使管理者从规避项目风险、维护自身利益出发, 防止公共工程招标中的腐败行为, 实现对工程建设施工和项目投资资金的专业化管理, 保证工程质量和投资计划的执行。
五、结束语
代建制要进一步发挥其优势, 必须靠与项目相匹配的代建团队来实现。因此, 各地一方面要结合自己的实际, 进一步完善相关代建办法和法规, 另一方面, 要重视代建人力资源的管理和培养, 制订适宜的标准和合理的目标, 才能更好地发挥出集中代建在优化政府投资项目管理的作用。
参考文献
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[2]王继明, 侯磊.项目代建存在问题浅析.中国科技信息, 2009, 第15期.
代建管理模式 篇10
关键词：代建项目,工程造价,管理,控制
20世纪90年代以前,我国政府投资工程项目通常由业主组建一次性工程建设项目管理机构或使用单位组建的临时项目班子进行管理。这种“一次性项目业主”由于缺乏必要的建设项目技术、经济、合同等管理知识和管理经验,造成投资失控,出现“三超一拖”(超投资、超规模、超标准、拖工期)现象。此外由于管理上的分散,很难实施有效监督,极易滋生腐败,而所有风险最终要由政府埋单。2004年7月16日,国务院《关于投资体制改革的决定》中明确提出“加强政府投资项目管理,改进建设实施方式。即通过招标方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施。对非经营性政府投资项目加快推行代建制”。自此,代建制作为投资体制改革产物,在全国各地推广开来。其中政府主管部门将项目投资控制在造价主管部门核定的项目概算造价列为代建项目的主要管理与控制目标之一。因此,如何做好代建项目实施阶段的造价管理与控制,将代建项目投资控制在政府审定的概算内,并获得较多的节余分成,成为代建单位必须首先思考并解决的问题。
1 代建项目造价管理与控制中存在的主要问题
1.1 前期工作代建对造价管理的影响
当项目可行性研究及初步设计审定后,工程项目所涉及的工程规模、使用功能、技术标准等已经基本确定,国内外工程实践及造价资料分析表明,在初步设计阶段,影响项目投资的可能性为75%～95%;在技术设计阶段,影响项目投资的可能性为35%～75%;在施工图设计阶段,影响项目投资的可能性为5%～35%。由于前期工作准备不充足、可行性研究不深入、方案不合理、初步设计粗糙等原因,将导致建设项目在施工图设计及施工阶段建设项目的使用功能,设计方案甚至建设规模等的重大变更,而这种变更对工程造价的影响是代建人无法控制的,将严重地影响代建项目实施阶段造价管理。
1.2 在项目实施阶段对造价管理的影响
招标方式的选择、合同管理不严格、投标人的不平衡报价、工程管理中的不可预见性因素、计量支付规则不明确及不及时办理阶段性结算都有可能给工程造价管理与控制产生重大影响。
1.3 市场风险对造价管理的影响
虽然合同中都有规定不准调差,但因国际国内环境的影响,甚至地材的供应都有可能造成材料价格的剧烈上涨,有时考虑到当地的环保因素,地方政府关闭周边的市场,致使料源供应紧张,导致市场价格上涨。在这些情况下,承包商面临出现的严重亏损,必然会向代建单位进行涨价索赔,在一些代建项目中,合同中有些材料是甲供,遇到材料上涨时,该风险很可能也由代建单位承担。另外有的项目处于特殊地理位置,相对于代建单位来说就有大量的协调工作要做,不仅是对各个政府部门,还有对当地的老百姓,由此产生的征地拆迁、补偿问题及社会影响等,都将会严重影响工程进度。另外复杂地质条件等的影响,也会使工期延后。
2 做好代建项目的造价管理与控制
2.1 招标与合同管理阶段
2.1.1 选择合理的评标方法,确保选择到质优价廉的施工单位
现阶段常用有“经评审的最低价评标法”和“综合评估法”定标。在投标之前,有些项目代建人还应去各投标单位进行实地考察,对诚信、实力等各方面有个总体的印象,有利于做出正确的选择。同时代建人应根据项目的特点合理选择评标方法,这样有利于代建人选到最合适的投标人。
2.1.2 编制的招标文件应降低造价控制风险
代建人在编制招标文件中应注明可在保持投标总价不变的基础上对投标人的严重不平衡报价进行调整的权利,这样可以通过对比标底价对发现的不平衡报价重新组价,以消除不平衡报价对工程造价的影响。为规避材料价格风险,代建人在招标文件中应规定投标人按招标文件给定的工程量清单填报单价和总价,单价始终不变,工程量按实际完成的工程量结算,在计量规则中明确相关的计量和支付条款与原则,避免结算时产生纠纷。
2.1.3 应突出对合同分析的作用,制定严格规范的合同条款
合同分析在项目实施过程中非常重要,作为代建项目管理单位特别需要注重对合同进行分析,将造价目标和项目要求落实到合同条款上。在这里主要说一下要明确工程变更的各项规定(如变更程序、补偿范围、特殊规定等),工程变更通常须由发包人通过监理单位下达书面指令,出具书面文件,承包人执行变更,同时提出费用补偿。这里要特别注意工程变更的实施、价格谈判和发包人批准价格补偿两者之间在时间上的矛盾性,这就要求发包人在价格补偿上提前向市场询价,做好充分准备。
2.2 施工阶段的造价控制
2.2.1 施工前期的造价控制与管理
1)加强合同预控管理。在监理合同中强调监理人员对造价控制的审核作用;在施工总承包合同中严格界定工作范围、总包单位应尽的义务和对专业分包单位的配合等,做好反索赔准备工作;在专业分包合同中强调总价包干的意图,避免繁多的设计变更。2)突出监理单位对造价控制管理的作用。监理单位是代建项目管理中配合代建管理的主要监督实施单位,肩负着“三控制、两管理、一协调”的职能,而造价控制恰恰应该极大地发挥监理单位的管控作用,对监理合同的设计上就应很好的突出这一点,使得造价控制与管理能更有效地实施,避免相互推诿扯皮情况的发生。3)理顺设计变更签证程序。设计变更签证往往是施工阶段造价失控的主要原因,所以在施工前期应该理顺设计变更签证处置程序。
2.2.2 施工过程的造价控制与管理
1)实行施工单位各阶段资金使用计划和工作量报表的分级审查制度。施工单位按工程实际进度编制资金使用计划和工作量报表,由监理单位审核确认后,上报项目管理部;再由项目管理部进行审查确认;最后上报委托单位、使用单位及市发改委和市财政局审批后执行。通过层层监控、层层把关,控制项目的投资使用计划。2)严格设计变更签证的审批程序,重点加强设计变更的预防工作。对需要增加投资成本的变更签证,根据合同要求和现场实际情况,先组织各方专业工程师从成本、功能要求、质量和工期等方面进行综合审查、比较和经济分析后,再进行签认。3)加强预控措施,做好基础资料管理工作。制定具体防范对策,尽量避免索赔事件的发生。同时要求项目管理部专业工程师和监理单位工程师在日常管理中,认真做好记录,掌握第一手现场资料,做好索赔和反索赔准备工作。4)严格进行付款控制。每月对承包商报送月工程量、月工程进度付款申请进行严格审核,对虚报、假报的工程量予以核减,对不符合合同规定的价格予以调整。
3 竣工结算阶段的造价管理与控制
竣工结算阶段是项目建设的最后阶段,是各方最关心的一个阶段。工程造价管理与控制的工作重点是竣工结算的办理。代建方应在这一阶段积极配合办理竣工结算,协调处理竣工结算各项目工作事宜,提供必要的、翔实的工程资料,做好监督、审查工作,避免工程量的重复计算,审核工程量的计价依据,做到每一笔工程费用有据可查,确保竣工结算报告的可信、可靠。
综上所述,工程造价管理与控制是一个动态过程,代建项目的工程造价的管理与控制贯穿于项目建设的全过程,在工程建设的各个阶段,代建方应把握工程造价管理的重点,采取切实有效的控制措施,使工程造价控制在国家批准的投资限额内。由于我国政府投资项目推行代建制是2004年以后逐步实行起来的,工程造价管理与控制还有诸多问题需要解决。当务之急是要尽快完善法规建设,实行以合同管理为核心的工程项目管理,加快同国际接轨的步伐,并不断总结和研究项目造价管理与控制工作,以做好政府投资项目代建管理,提高政府投资的效益与效率。
参考文献
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[2]柯洪.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2006.
代建管理模式 篇11
一、代建制简介
(一) 概念
代建制主要指政府出资的工程项目经过有关规定程序的执行, 并委托具有资质水平的工程管理公司或者具有相应能力的其他企业, 将其作为政府投资兴建的工程项目的建设期间法人代表, 其可以代表投资人或者项目使用者对整个项目拥有全权负责的义务和权利, 真多工程建设过程中的事物拥有全面组织管理的权利, 等到工程项目结束之后, 将工程交付给有关的使用单位。可见代建制的核心在于通过项目的管理代理来完成。
(二) 管理模式
就代建制的管理模式看来, 其包含两种模式, 主要根据代建人加入到整个工程的时间点进行准确的划分。 代建制模式分成全过程代建和两阶段的代建模式, 全过程代建是指整个工程的建议书和进行初步设计之后, 代建人加入之后的模式确认为全过程代建模式; 其中可根据代建的时间分成前期代建和后期代建两个阶段, 由此将该种代建模式称之为两阶段的待见模式。 伴随当前建筑形式的不断发展, 价值工程项目投资主体的变化, 当前工程的代建制愈加趋向于全过程的项目管理模式。
二、决策阶段工程造价的管理和控制
工程建设的决策阶段进行造价控制是整个工程进行造价控制的前期阶段, 是整个工程造价的基础, 当前工程建设初期阶段的造价管理需要根据整个项目的特点、市场的情况和工程的整体发展状况进行评估, 并根据以上内容确定工程整体规模的确定, 在此基础上做好工程建设方案的对比和选择, 做好工程的可行性报告和有关审核, 争取工程项目早日确立实施。
(一) 做好项目决策之前的准备工作
通过调研工作, 代建方需要了解整个工程建设的总体意向和建设过程中涉及的有关标准, 真多其中出现的问题和漏洞及时沟通、解决。 同时工程建设的初期, 代建方需要收集资料, 并根据工程建设的有关规范来确定整个建设项目的规模、方案和价值参数、投资估算等内容, 其中包含工程的建筑面积、电气设备选择的型号和使用设备的数量。
(二) 科学真实编制投资估算
代建方在进行投资估算的过程中, 需要首先考虑到整个工程建设过程中出现的诸多问题会影响到工程的造价控制, 其中包含工程的材料费、设备费和人工费等因素, 并将价格浮动的系数和预留的费用合理确定, 争取科学、详细全面的做好整个工程的估算编制工作。其中会涉及到的问题有:建设费用的估算、收集完整省市规费的文件, 并做好规费的估算内容汇总工作、做好规费估算过程中有关部门的协调工作, 保证工程的投资估算能够对整个项目的投资起到控制作用。
三、设计阶段的工程造价管理和控制
工程设计会影响到整个工程的造价, 该阶段对于工程造价的控制起到十分关键的作用, 据不完全统计, 工程设计对于其整体造价的影响占到75.00%以上, 其中工程设计的优劣质量会直接影响到整个建设的费用和工期。
(一) 实行招标并限额
基于限额设计原则的指导, 工程进行设计招标的过程中能够促进建筑单位提升整体设计水平, 设计方案需要基于工程的建筑功能和建筑结构的要求上来完成, 设计过程中不可避免的会涉及到整个工程的造价问题, 因此代建方需要采用设计招标的形式来对有关单位的工程设计进行筛选, 并规定设计需要考虑的造价问题, 由此来规范设计的同时, 做好工程建设的造价控制工作。
(二) 认真拟定设计合同
工程的合同条款拟定是否全面、合理, 会对整个工程的设计起到影响, 甚至影响到工程的施工, 最终对造价造成影响。 因此建设工程的拟定需要建立在双方权利的基础之上, 保证双方利益, 且不能够影响工程的质量。 经总结, 得出以下几点合同拟定过程需要注意的问题: 强调工程设计的跟踪服务条款;强调限额设计中的约束条款。
四、施工阶段的造价管理和控制
(一) 做好现场管理人员的选择
建设工程的完成离不开现场管理人员的参与, 工程的完成涉及到技术、经济和管理问题, 且施工过程中常会发生很多的意外情况, 因此工程现场管理员不仅需要专业技能水平高, 同时还需要具备十分优良的组织能力和协调能力, 能够对突发事件合理解决, 保障整个工程的顺利完成, 避免意外损失。
(二) 做好工程签证有关工作
由于建设工程的设计问题和施工现场出现的问题等原因, 建设工程进行现场签证是一个无法避免的问题, 过去江西省便出现了一例由于现场签证不合理造成的问题, 导致工程未按照规定时间竣工, 造成很大经济损失。 因此建设工程的现场管理者需要根据程序进行签证的执行, 遵守有关程序和标准, 做好签证的随签工作, 避免不必要的损失。
(三) 做好控制工程的建设标准
代建方需要根据可行性研究报告做好工程建设标准的控制, 争取整个工程的建设不突破国家批准下来的投资金额范围。需要保证整个工程不拖延时间、 不增加工作量、不变更有关设备的品牌和价格。一旦出现必须要更改的内容, 则需要坚持不影响工程的基础上选择适当的产品。
(四) 做好工程资料的整理
工程资料的收集主要指整个工程结束之后的一些琐碎工作, 资料收集的目的在于保证工程最后竣工决算做好有关的准备工作, 为竣工过程提供完整的资料, 保障竣工的及时性和准时性。建设工程在施工的过程中, 需要经纪人员时刻关注现场动态, 并及时记录工程的施工顺序和有关资料, 收集工程进行中涉及到的重要资料, 准确掌握整个工程最准确的的造价资料。
五、竣工阶段的工程造价管理和控制
工程竣工过程中, 同样需要做好工程造价的控制工作, 作为各个建设单位十分关注的问题, 工程竣工关系到整个工程有关费用的结算。因此工程的代建方需要在工程的竣工阶段全力配合有关部门, 根据需要提供相关资料, 做好竣工过程的监督工作, 保证每一项工程造价的准确性和真实性。
六、结语
由此可见, 工程建设过程的造价管理和控制是一个动态运行的过程, 与整个工程运行的全过程把控息息相关, 代建方需要把握工程前期、中期和后期阶段, 注重整个工程造价控制的重点, 全面的实施造价控制和管理措施, 保证工程的造价在国家投资额之内。有关研究文献仅是在工程的其中一个阶段探讨造价控制措施, 文章的创新之处在于从工程的整体过程全方面分析工程造价的控制和管理措施, 说服力更强, 能够为有关建设单位实施有效造价控制和管理措施提供有效的参考, 提升国有资金的投资效益。
摘要：代建项目中, 工程的整体造价管理和控制过程已经贯穿在整个建筑工程的每一个过程, 且该项在工程建设的各个阶段均是不可缺少的内容, 代建方应当将工程的造价管理和控制作为工程建设的重点进行研究, 在此基础上分析工程建设过程中如何做好工程造价的管理和控制工作, 真正将建筑工程的整体造价控制在国家的有关标准内。文章主要立足于工程造价管理和控制的过程当中, 在代建制模式下, 以江西省内赣州市的XX工程建设为例, 分析代建方对工程造价的管理与控制。
关键词：代建制模式,工程造价,管理,控制
参考文献
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