资金管理模式（共12篇）
资金管理模式 篇1
一、资金集中管理的优劣势分析
(一) 资金集中管理的优势分析
企业实行资金的集中管理有种种的优势, 第一, 从资金流动的速度分析, 企业资金集中管理减少在途资金和被银行占用的资金, 加快资金的周转, 由于部门的资金进行了调剂, 也加快了这部分资金的周转速度。这种快速周转速度也相当于降低了整个集团的资金使用成本。第二, 从资金的数量分析, 企业资金进行集中管理实现了企业内部资金的余缺调剂, 充分使用内部的资金, 降低了企业的外部融资需求, 也有利于企业集团提升和银行的议价能力, 提升企业的资信情况, 从而降低企业的外部融资水平, 从而降低企业的财务风险。第三, 从资金的管理分析, 资金集中管理有利于提升企业的资金使用方向和数量的控制, 有利于提升企业的预算管理水平。企业实现资金的集中管理需要有一系列的配套建设, 例如预算和审批等。企业集团和总部就能够更有效地监控企业资金的使用方向和数量。
(二) 资金集中管理的劣势分析
企业实行资金的集中管理也有种种的劣势, 第一, 投入和费用较多, 可能会得不偿失。企业和集团实行了资金的集中管理, 很有可能会导致投入和费用较多, 这就有可能导致企业的初期投入和费用较多, 容易得不偿失。第二, 内部可能导致资金借贷无监控, 利息结算无法实行, 从而影响了资金的结转。企业由于各个部门和子公司的利益不均衡, 资金分配无法合理化, 另外在利息的结算上也可能存在回收困难等问题, 这些都会影响到企业的资金周转, 从而没有达到预定的目标。第三, 内部控制薄弱的公司容易导致新的问题。企业由于内部决策机制可能不规范, 评估和审核机制较为薄弱, 高层管理者的干涉较多。这些问题都会导致企业的内部贷款并不合理, 高层的不合理的投资也将占用大部分的内部资金。
二、资金集中管理的平台建设
任何企业在进行资金集中管理的时候均要考虑自身的实际需要, 建立合理、快捷、规范的资金集中管理才能够有效地提升资金的使用效率和效益。
(一) 合理设置账户体系, 构建完善的账户收支体系
企业进行资金集中管理平台的建设首先要合理设置和构建完善的账户收支体系, 这个收支体系可以从总部到子公司建立多级账户体系。企业要先在了解公司资金集中管理背景的时候, 要了解公司目前的账户管理方式和管理手段、结算方式, 并从中了解到公司资金管理上存在的账户问题所在。例如, 公司银行账户多会带来资金管理分散、效率低等问题, 同时会导致企业无法及时了解子公司和部门的资金流动等, 造成资金沉淀和运营效率差等问题, 公司的资金操作流程也会比较复杂、传递时间长、工作量大、信息滞后、信息缺失。企业要首先了解自身的问题所在, 从账户设置开始逐步完善资金集中管理平台。
在设置账户体系的过程中, 企业总部作为第一层的机构可以在银行中设立一个公司的主账户, 用于对下属公司进行集中管理, 另外这个账户上的闲置资金也可以用来做公司的理财计划和投资计划等。另外, 企业二级机构和部门需要在邻近的银行网点开立资金的收入和结算账号, 作为总账户下的分立账户。在保证自身资金需求的前提下, 这个账户的资金将归集至总账户, 以实现企业总部对下属机构和部门的资金管理。
(二) 选择资金归集模式, 提高资金管理的效率
企业的资金归集是为了实现资金的集中管控, 是实现提升集团总部对下属机构和部门的资金调控能力的重要方式。一般企业进行资金管理归集的模式主要是实时归集、日终归集、多级归集等多种模式。企业在进行资金的集中管理一般会选择实时归集, 这样可以及时进行资金的归集, 保证集团和总部的调控和监督。
实时归集是集团和总部通过银行的核心系统实现对子账户的现金向现金池账户的实时归集, 其具体的流程主要是企业子公司账户中划分为当前余额和可用余额, 划入子公司的现金将被转入企业的现金池账户, 而子公司的当前余额账户保持为0, 其实际存款金额在子公司的可用余额中体现出来。一般在成员单位发生对外业务, 需要对外付款时, 如果在其银行结算账户中可用余额范围内, 可以直接进行支付。合作银行将会自动从集团的现金池账户中划出所需支付的资金, 并使用成员单位的银行结算账户向其他收款人进行支付。而当下属单位的银行结算账户可用余额不足支付时, 可以向集团和总部提出申请, 由集团和总部提高成员单位银行结算账户的可用余额, 满足下属单位的对外支付需求。
(三) 完善相关制度, 利用银行的信息化平台实现资金的集中管理
企业要实现资金的归集需要建立并完善自身的信息化系统。在信息化建设中, 企业要积极利用银行的信息化网络。例如, 银行的电子银行就是实现资金归集的主要途径;同时企业可以运用银企直联。企业的信息化平台可以通过企业的财务系统或者ERP系统与银行系统实现连接, 利用信息系统的在线管理功能, 使财务系统或者ERP系统实现对公司集团内账户资金存量和具体的使用情况, 建立资金的日报制度, 完善资金的预算制度。同时利用企业银企互联中的资金归集和下拨、综合收付款、账户资金信息报告的业务功能, 逐步满足和完善企业的资金集中管理和预算体系的要求。
在完善企业的资金集中管理的平台建设后, 企业要逐步完善集团内部的统一授信体系, 明确内部的授信额度和授信条件, 并将企业授信利率市场化, 完善内部的控制体系, 减少不必要的授信, 集团对授信的调配和管理要有正规的制度规范。另外, 企业资金集中管理还需要面临着闲置资金的保值和增值。在实际操作中主要是集团和总部的投资发展部门等, 因此, 企业也需要规范类似部门对闲置资金的使用, 保证资金的合理运用和投资。
本文以资金的集中管理为切入点, 具体探讨了资金集中管理的优劣势和实施方案, 希望能够对相关的行业和企业有所帮助。
摘要：现金是企业的重要资产, 是企业顺利经营的关键。为了更好地发挥企业的协同效应, 企业可以进行资金的集中管理, 本文立足于资金的集中管理, 探讨相关的问题, 希望能够对相关的行业有所帮助。
关键词：资金,集中管理,影响,措施
参考文献
[1]、刘宜云, 刘丽, 杨丽璇.集中资金管理是现代资金管理的趋势[J]中国总会计师.2006.02.58-59.
[2]、刘欣.关于企业集团实施资金集中管理的探讨[J]公共事业财会.2008.3.49.
资金管理模式 篇2
医院财务管理是对医院财务收支活动进行的控制和调节，是医院管理的重要组成部分，是发展医院事业的重要保证。加强和完善医院财务管理，不断提高资金使用的经济效益和社会效益，对于保证医疗、科研、预防等各项任务的完成具有重要的意义。笔者认为，在医院财务管理工作中，应重点做好以下几方面工作。实行全面预算
加强医院预算管理有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作。因此在编制预算时，要灵活运用各种预算编制方法，编制出科学、合理的预算。首先，编制收入预算时要参考以前预算执行情况，根据预算收入的增减因素测算、编制收入预算。论文格式应特别注意的是，不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。其次，编制支出预算时要周全，重点保证三类支出，即人员费用、基本公用费用如水、电、燃料、药品、材料等的费用、医院发展费用如设备购置费用、修缮费用等，这是医院支出的重点。在编制预算时要保证重点，兼顾一般，合理安排。再次，建立定期分析检查制度，在费用预算执行过程中，定期对预算执行情况进行检查，对实际发生额与预算差异进行分析，找出原因，以便调整及进行重点控制，保证医院预算与实际执行结果的一致。同时，将预算检查结果与奖惩制度挂钩。强化资金收入、支出管理，提高资金使用效率
以财务科为资金管理单位，建立健全管理制度，确保资金运行安全。（1）积极合理组织收入，统筹安排资金，为有效投放、合理消耗打下基础。医院的收入包括医疗业务收入、防治防疫收入、药品检验收入等。医院要严格按规定的标准收取各项医疗服务费用，用以补偿医疗服务消耗。（2）严格按照批准的预算和计划所规定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，讲求资金使用效果。严格执行国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围。各项资金的使用要划清资金渠道，分别列支。购置大型、贵重医疗仪器设备和大型修缮，要事先进行可行性论证和专家评议，避免盲目购置，造成资金浪费。设备购置和医院修缮时，由总务科和设备科按进度提出用款计划，财务科审核其是否纳入年初预算计划，未列入预算计划的开支必须经医院领导研究，在财务允许的情况下，重新追加预算支出指标，才能办理支出。加强财产物资管理
首先，药品材料是进行医疗业务工作必要的物质条件，药品管理的效果会直接影响医院的正常工作和经济效益。各医院都应建立药事管理组织，确保用药安全有效。采购、药库管理人员负责全院的药品采购供应工作，根据每月由计算机输出各类药品消耗动态，按时编制药品分期采购计划，经有关领导研究批准后方可采购。特别注意解决药品紧缺与积压两方面矛盾，在保证业务活动的前提下，努力降低库存占用，节约消耗，加速药品资金的周转。其次，固定资产是医院赖以生存和发展的基础，是医院资产的重要组成部分。医院应保护固定资产的安全完整，提高设备使用效率，做好固定资产的维修工作，使固定资产经常处于正常使用状态。最后，要定期对财产物资进行全面清查盘点，及时发现和堵塞管理中的漏洞，妥
善处理和解决出现的各种问题，做到账实相符。健全内部控制制度和内部审计制度，保证医院经营活动合理合法
内部控制制度是医院经营管理体系中不可缺少的一部分，目前，医院普遍对内部控制制度重视不够，对防范财务风险预警监控机制的认识不足，使一些控制制度流于形式。因此，医院应从会计工作的实际情况出发，健全内部控制制度，使医院各部门、各岗位相互监督、制约和联系。加强监督及内部审计制度，健全各项经费开支制度，加大约束力，强化资金管理，使有限的资金用在刀刃上，为医院的发展生存，为医院更好地参与社会竞争奠定坚实的基础。医院财务管理网络化的建设
随着科学技术的发展，电子计算机已被广泛应用于医院会计核算和财务管理的各个方面，发挥着越来越大的作用。医院财务管理网络系统一般由药品管理系统、收费管理系统、后勤供应及计划财务管理系统等组成。各系统既独立完成各自的工作，又互相监督牵制，构成医院完整的财务管理网络化体系。通过医院财务管理网络化建设，加强医院管理的规范化、标准化，提高工作效率，降低运行成本，使信息资源共享，为医院领导层决策提供科学、准确的财务指标，真正实现医院经济核算的现代化管理。加强财务人员的职业道德教育，提高财务人员的素质
不断提高财务人员的综合素质及财务管理水平，对于将财务管理工作推向规范化、科学化的运行轨道具有十分重要的意义。要加强财务人员财经法规和财务管理知识的学习，促使其掌握并灵活运用现代财务管理的方法。论文不断提高政治素质，做到廉洁奉公、依法办事、敢于同一切违反财经纪律的行为作斗争。医疗单位的在职财务人员应自觉参加继续教育培训，努力把自己培养成为适应社会需要的复合型管理人才。
资金管理模式 篇3
一、基于渠道理论的营运资金管理研究综述
营运资金管理作为企业日常财务管理的重要组成部分，其管理的好坏不仅会对企业的流动性和收益性产生影响，而且会直接影响企业的生死存亡。目前国内对营运资金管理的研究大部分停留在单纯因素周转率或周转期，以周转期或周转速度来评价企业营运资金的管理是否得当。例如，单一地去研究应收账款、存货周转率，或者根据风险和报酬去研究营运资金的融资持有政策等。近年来随着供应链管理、渠道管理和客户关系管理的广泛应用，人们意识到以前对营运资金的研究过于片面、孤立，指标与业务流程相脱节，因此构建一个新的营运资金管理模式成为一种需求。有些学者提出一种新的营运资金管理模式，即从渠道管理出发，将供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理等现代管理的理念与方法融入到营运资金的管理研究当中去。这种理论更好地指导资金管理实务操作，又拓宽了营运资金管理理论研究的新视野。
营运资金一词是1993年我国实行与国际惯例接轨的会计制度以后，作为一个财务概念引入我国的。从1993年~2000年主要是研究营运资金管理的基本原理、含义及指标，“零营运资金”的提出和运用等。主要是从风险性和盈利性来考虑流动资产、流动负债的投融资，并对其进行风险和盈利的权衡，对营运资金周转率指标存在的缺陷进行研究等。毛付根（1995）指出应从流动资产与流动负债之间相互联系着手，将流动资金的存量配置与其相应资金来源联系起来，从总体上进行观察和研究如何据此制定合理的营运资金政策。杨雄胜（2000）结合中国现实，分析了现行应收账款周转率、存货周转率指标在理论与方法上存在的不足，指出周转额应是某一形态的垫支资金不断回到其原有状态的数额，建议将应收账款周转率改为应收账款平均账龄指标，并采用应收账款逾期率作辅助指标；将存货周转率改为存货平均占用期，并按其内容进行材料平均储存期、在产品平均生产期以及产成品平均库存期等指标细化，以揭示存货在不同环节的营运效率。
从2001年以来，营运资金管理理论有了新的突破。王竹泉（2001）提出从营销渠道规划和中间商选择两个方面探讨了跨地区经营企业营运资金管理创新的途径，强调以企业为中心形成的上下游之间的相互协作关系对企业营运资金管理的重要性，并在2005年提出“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上”的新理念，倡导将营运资金管理研究与供应商管理，渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。之后，王竹泉等人（2007）发布“中国上市公司营运资金管理调查”，为我国企业营运资金管理的研究和评价提供数据支持。同年底，其还对1997年～2006年十年间上市公司营运资金管理绩效变化趋势和2006年度中国上市公司营运资金管理绩效状况进行了调查分析，调查结果表明：各个行业在经历过1997年～1999年的经济波动后，近十年的营运资金周转期从总体上来看均处于下降的趋势，说明上市公司营运资金管理的绩效在不断提升。同时，营运资金管理绩效水平在行业之间存在较大的差异，且行业之间存在相互作用，因此，改善供应链管理和渠道关系管理是提升营运资金管理绩效的一个重要途径。王竹泉、刘文静等（2009）分行业考察了2007年～2008年中国上市公司营运资金管理的状况和变化趋势，并用“经营活动营运资金周转期（按要素）”和“经营活动营运资金周转期（按渠道）”指标对上市公司营运资金管理绩效进行了排行。通过对比发现：在金融危机背景下，2/3行业的上市公司营运资金管理绩效在2008年度显著降低；2/3行业在至少两个渠道上的营运资金管理绩效同时降低。相比2001年～2006年调查和2007年～2008年调查，前者采用的是传统的按要素分析经营活动营运资金周转期，而后者基于渠道角度来分析营运资金周转期。
财务公司基于渠道理论的营运资金管理与业务流程相结合，从购货到销售整个流程去研究营运资金，分为采购、生产、销售三个环节，相对应的评价指标体系包括采购渠道周转期、生产渠道周转期、销售渠道周转期、理财活动营运资金周转期，其中前面三者构成企业的经营活动营运资金周转期，而经营活动营运资金周转期和理财活动营运资金周转期则能形成反映整体营运资金运营情况的营运资金周转期。营运资金周转期越短，则说明资金管理越有效率，也可相应减少企业的资金需求压力。
二、传统营运资金管理（按要素）和基于渠道理论的营运资金管理比较
在日趋复杂的经济环境下，尤其是在国际金融危机的背景下，各企业都在积极探索并运用一些业务创新模式来促进销售、加速货款回收、提高运营效率，从而改善营运资金管理，尤其是资金需求量大、周转期长为特点的房地产行业。本文以金地集团（一家房地产公司）为例，以渠道理论营运资金管理模式和传统的按要素的营运资金管理模式来分析在金融危机背景下该公司营运资金管理状况。
金地（集团）股份有限公司（以下简称金地）成立于1996年，是专业化房地产公司，从事房地产开发经营、自有物业管理、兴办各类实体，经营进出口业务等。2008年，公司完成营业收入共计人民币97.62 亿元，较2007年增长30.38%，2008年实现权益净利润人民币8.41 亿元，较2007年下降12.86%；基本每股收益0.50元，较2007年下降23.08%。再进一步比较2009年前三季度的业绩，基本每股收益降至0.35，全面摊薄净资产收益率也由2008年的9.04%降至5.49%。说明公司盈利能力下降，资金获利能力不高。从金地集团2009年的经营计划来看，集团的经营策略是争取更多的资源谋求发展，计划在2009年主要开发项目26个，计划开工面积135万平方米，计划竣工面积170万平方米，由此可以看出在未来年限公司对资金的需求将大幅增加。如果没有后续资金的进入，将会使房地产在建工程无法进行，因此管理好营运资金是企业的重点，必须采取相应措施，加大融资力度，改进营运资金管理。
从表1可以看出，行业应收账款周转期2008年较2007年有所改善但存货周转期、应付账款周转期不断恶化，导致整体经营活动营运资金恶化。应收账款周转期降低，但应付账款周转期却增加很可能是企业支付能力受到限制，或者企业主观上故意延长支付账款的期限所致。金地2008年较2007年，应收账款周转期不变，而存货周转期和应付账款项目周转期都增加且均高于行业水平，说明企业在存货和应付账款管理方面存在一些问题。表1按要素进行分析未从整体上考虑企业的经营活动，一个指标的降低可能是以另外一个指标的恶化为代价的。
由表2可知，比较总体营运资金周转期增长率，金地集团恶化速度慢于行业平均水平，但从绝对额来看金地集团营运资金周转期明显高于行业水平，说明金地集团所占用的营运资金高于行业平均水平，相应资金获利能力较低，这也说明金地集团营运资金管理存在一些问题。具体可以进一步从三个环节分析：第一，采购营运资金周转期低于行业水平，说明金地集团周转速度较快。2008年营运资金周转期出现负数主要是由于房地产应付账款数量明显大于企业材料存货与预付账款相当的缘故，使得企业在该环节并未占用太多资金，而是利用商业信用，使应付账款延期付款。第二，销售渠道资金周转期均低于行业水平，且向行业水平趋近，说明金地在销售渠道的营运资金管理在房地产行业前列，周转速度较快。出现负数主要是由于房地产开发产品在销售过程中一般采用预售模式，提前收款，大大缩短了销售活动的营运资金周转期。第三，与2007年相比，行业、金地生产环节资金周转期都在增长，行业由371天到483天，可能是由于房地产市场的低迷，各房地产商放缓了项目的进展速度。从增长率可知，金地比行业增长程度慢，但是从绝对额来看，金地营运资金周转期明显高于行业水平，且该渠道中，未完工产品占86.02%。面临金融危机，如果存货中大部分房地产项目都处于可销售状态，市场销售状况好，就能比较快收回现金，那么存货数量偏大就不会影响到企业回笼资金，对上市公司短期资金链安全性的影响也较小。但金地的存货数量大，且大量存货是未完工产品，要达到销售且收回资金，还需一段时间和大量的资金投入，会给企业带来资金压力。
通过上述分析可知，金地集团采购环节和销售环节的营运资金周转期都很短，甚至出现负值，而生产环节营运资金周转期最长，且远大于行业水平，由此可以看出，房地产行业是以卖方市场为主，采购和营销环节处于有利地位，房地产行业应将营运资金管理的难点和重心放在生产渠道。另一方面，具体到金地集团，营运资金管理比较薄弱，需要强化生产渠道环节，尤其是在建工程的管理，来改善营运资金管理绩效。因此，通过对分渠道测算营运资金，可以明确企业营运资金管理的优势和薄弱环节，从而保持优势，重点改善薄弱环节，使整个环节得到良好运转。
营运资金运营的好坏直接取决于业务流程的管理，即在供应链、客户关系、营销等的管理。随着供应链、渠道、客户关系理论和实践的不断完善，尝试以供应链渠道为基础的产业融合已成为一种趋势。通过产业融合，大大提高增加值、扩大销售、降低风险等目的，同时加紧上下游产业链条的衔接，实现从原料到市场的一体化管理，有利于企业更加灵活、迅速地应对市场变化，进而加快资金周转，提高营运资金管理效率。由于房地产行业有别于其他行业，其本身具有资金需求量大，受地域性、政策性影响大，周转期长的特点，因此，房地产企业应保持较多的资金在流动资产上，保证营运资金链流动顺畅，促进经营利润的增长，但要衡量资金运作盈利性与安全性问题。对于房地产行业大部分资产处在疲软状态即土地投资、未完工程、滞销房产等，一旦流动资金出现问题，无法偿还到期债务将会严重影响公司的经营。因此应强化生产环节的管理，保持存货中完工产品与在开发产品的适当比例以及加速完工产品的销售，才能有利于企业保证充足的流动资金，维持正常的营运资金链。其次，要完善供应链体系和客户关系管理，这将有助于选择合适的战略合作伙伴，构建以本企业为核心的，包括供应商、承建商、营销代理商及最终客户之间长期的战略伙伴关系，从而降低生产成本，提高企业面对市场的应变能力。进行营运资金管理的最终目标是希望持有一定的营运资金来保证企业的经营，这也就关系到企业的现金流。即营运资金与现金流之间存在一定的关系，资金营运好，占用流动资产就少，将剩余资金投资于较高收益的非流动资产，提高企业的盈利能力，也就能够提高企业的现金流，反之资金运营较差将会降低现金流。
参考文献：
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强化资金管理加速资金周转 篇4
一、加速资金周转的意义
资金周转是指当某个企业从其他渠道进行商品购进时, 将所预支出去的资金从原本的货币形态变成商品形态, 更通俗地讲就是将货币换成商品;当企业将其所生产的商品投入市场时, 之前购进时所预支的资金能及时收回, 从而使得企业的资产又从商品的形态回到原来的货币形态, 随着商品在不同企业之间的不断流转以及货币形态的回归和转换而形成的这种延续不断、周而复始的循环过程就叫做资金周转。
1. 维持企业的生产规模
企业的生产规模不变, 资金周转的越快, 所要预付的资金量就越小;反之, 如果企业的资金周转的越慢, 它所要预付的资金量就越多。由此可见, 如果企业的资金周转速度减慢, 企业就需要投入更多的资金, 从而使原来的生产规模得以持续, 否则, 如果企业不追加资金, 则势必带来企业规模缩小的结果。
2. 提高企业的资金利润率
假设两个企业同时投放等量的资金, 周转两次的利润率就比周转一次的利润率多一倍。打个比方, A公司与B公司同时用等量的资金购买了同样一件商品, A公司以较快的资金周转率将商品再次转换为了货币, 用时一个月;B公司的资金周转率相对较慢, 用了两个月的时间才将该商品再次转换为了货币。假设在这一个月中, 该商品的销售价格没有上涨也没有下降, 那么, 带来的结果就是A公司比B公司多出一个月的时间用这笔资金进行第二次的投资, 这样一来, A公司的资金利润率便高于了B公司。与此同时, 在某些领域中用同等量的资金还可以吸引很多就业人口, 从而使更多人能够获得就业的机会。
3. 促进企业的可持续发展
通过提高资金周转率, 使得企业的经营和管理得到改善。对于一个企业来说, 流动和运动靠的是资金, 而资金则是整个企业正常运行的关键, 它反应在企业生产经营中的各个环节。所以说, 企业的立足之本就是要管理好资金的周转, 使企业能够可持续发展。
4. 增强企业的竞争力
从目前的形势来看, 加强资金的周转, 减少已获得利息的支出, 降低产品的成本, 无疑可以增强企业在国际间的竞争能力。而在这其中, 加速企业的资金周转是最直接、最有效的方法, 也是最能够从根本上解决问题的。在当前这个经济全球化的社会中, 大多数企业由于资金周转慢, 从而导致经济效益下滑。所以说, 这正是研究加速资金周转的意义所在。
二、加速资金周转的具体措施
1. 加强资金调控管理, 提高资金使用效率
企业通过合理地筹集资金, 确保资金占用率处于最低的状态。要充分调度和利用企业的闲置资金, 转化为生产经营所需要的资金。与此同时, 值得注意的是, 要考虑银行贷款利率的变动趋势, 安排好短期借款与长期借款的比例。合理使用资金, 加强资金使用过程的控制。公司资金管理最好的办法是实行资金集中管理, 这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象, 而且可以利用闲散资金进行技术开发、对外投资等工作, 发挥资金的时间价值。
2. 强化生产组织职能, 加快资金周转
在流动资产中存货的数量一般较大, 原材料是货币转化为资产的开始, 既要保证生产的需求, 又不能形成货物的大量积压, 坚持选择质优价廉的供货厂家, 坚持货比三家, 根据生产的需要以及价格的变动决定进货时间和进货的数量, 坚持以销定产, 多渠道销售, 减少中间冗余的环节。
3. 加强存货资金管理, 减少资金占用
企业需要建立一套完整的存货管理内部控制体系, 在材料的采购、使用、销售及库存产品管理上建立规范制度, 坚持从企业内部堵住漏洞, 定期检查盘点, 对于已经过时的但却仍然在库存中的货品, 尽可能压缩其存放时间, 这样才能够避免资金的闲置。由于每个行业的特殊性, 对待不同的行业应该了解行业所处经济周期、什么时候是销售旺季、什么时候是淡季等, 坚持用科学发展的眼光, 用科学发展的方法计算出货品存放的最佳结构和存放时间。
4. 与税务部门积极协调, 做好出口退税的申报工作
首先, 企业有关部门和财务部门应该积极配合起来, 提高配单的成功率及有效率, 加快出口退税的申报速度, 同时要保证申报时的准确性, 只有这样, 才能提高出口退税申报的通过率。其次, 财务部门需要及时了解当地税务部门的政策变动, 提高工作效率, 争取将以前年度退税款中有疑点的退税部分尽快退下来, 从而将应收出口退税款坏账发生的可能性降到最低。
5. 加强应收账款管理, 做好资金回笼
应收账款的回收是企业流动资产周转的最后一个环节, 同时, 也是最重要的一个环节, 这个阶段工作的顺利完成, 对于企业盈利有着至关重要的意义, 只有这个环节工作做好了, 才能把优势转化为真实的利润。为了控制应收账款的不正常增加, 及时回笼资金, 要严格履行与客户达成的销售折扣和折让的协议;财务部门及其他各个相关部门要加强对销售人员的监督和管理, 让每个销售人员承担一定的责任, 对每一项支出及收入做好监管, 同时建立激励机制, 更好地督促货款的及时收回。
对于未能够及时到账的资金, 企业应建立详细的应收账款档案。把应收账款形成的原因、时间、对方拖欠的原因, 以及拖欠者的基本情况详细整理并建立档案、为企业今后进一步的催收工作做好准备。除此之外, 企业还可根据应收账款的账龄长短和催收的难易程度, 从物质上、精神上充分调动催讨人员的积极性, 这是提高应收账款催收有效性的重要手段。企业应采用多种手段和方式, 加大“陈欠款”的清收力度。经过多次催讨都不奏效的, 企业应及时诉诸法律, 或采取以物易物的方式、冲减应收账款, 减少企业经济损失。对已发生的债务可以实施债务重组, 可通过诸如部分减免、延长还款期限、变更债务债权关系等方法来重新安排。
资金管理模式 篇5
近年来，随着国家经济的快速发展，通过财政转移支付手段来扶持农业经济的力度逐年加大，资金总量迅速增加，规范资金管理，提高支农资金的绩效已成为各级政府和财政管理部门的重要工作。2004年至2008年，中央连续5个一号文件都在强调农业和农村问题。2006年中央一号文件明确提出“推进社会主义新农村建设”，再次强调在政策和资金上要向农业倾斜。农业财政政策的扶持和支农专项资金的投入，是缓解“三农”问题的重要举措。自治州人民政府按照统筹城乡发展的要求，采取了一系列支农惠农的重大政策，促进了农业的全面发展，使农村经济和农民的生活质量得到明显提高。在当前条件下，如何加强资金管理，提高财政支农资金使用效益，是我们面临的重要课题。为此，就如何加强支农资金管理，提高使用效益，我们进行了一些探讨。
一、我州财政支农资金的管理使用情况
近年来，巴州积极贯彻党中央、国务院扶持农业经济发展的精神，在上级财政等部门的支持帮助下，实施农村税费改革，全面减轻了农民负担。加大农业投入，强化了支农资金的管理，使农业综合生产能力不断加强；农业结构调整取得了新的进展；农业产业化经营规模不断扩大，培育了一批龙头企业和名牌产品；农业基础设施、生态环境和农民生产条件不断得到改善；农民就业和增收渠道不断拓宽；农民的生活水平不断提高。2006年至2008年3年来，我州财政支农资金（上级追加专项）累计支出37694.5万元，财政支农资金主要用于：森林生态效益补偿、退耕还林、退牧还草、农业科技推广、农牧民培训、农业产业化、动物疫病防疫体系建设和品种改良、小型农田水利建设和防汛抗旱、基础设施建设、良种补贴、灾害救助等方面。农业科支农专项资金支出情况是：2006年合计支出8522.6万元，主要是森林生态效益补偿基金4601.9万元，林业发展专项资金1151.2万元，畜牧业专项374.8万元，农业生产专项1288.7万元，水利专项956万元，自然灾害救助资金150万元。2007年合计支出13422.6万元，主要是森林生态效益补偿基金5434.5万元，林业发展专项资金1090.8万元，畜牧业专项296万元，农业生产专项3828.3万元，水利专项2648万元，自然灾害救助资金125万元。2008年合计支出15749.3万元，其中森林生态效益补偿基金8645.5万元，林业发展专项资金733万元，畜牧业专项769.6万元，农业生产专项2296.8万元，水利专项2287.4万元，自然灾害救助资金1017万元。
从以上所列数据可以看出，2007年比2006年财政支农支出增长57.49%。2008年比2007年财政支农支出增长17.33%。从增长内容看，支持林业、畜牧、农业生产和改善水利设施和自然灾害救助的资金逐年加大，尤其是各种农业补贴资金，近两年增和幅度较大。通过支农资金的有效投入，使公共财政的阳光逐渐覆盖到农村，一系列的支农、惠农政策得到了落实，农村经济得到快速发展，农民享受到了切实的实惠。总体来讲，财政支农资金在以下领域发挥了重要的作用。
1.加强基础设施建设，改善了农民生产和生活条件
水利基础设施居农业基础产业地位，水利建设具有长期性、连续性和发展的超前性。为缓解我州水利设施和农田基础设施建设投入不足，农业抗灾能力较弱的矛盾，3年来我州不断加强农田水利建设，集中“以工代赈、节水灌溉、防汛岁修、桥涵建设”等水利项目资金5891万元，支持了小型农田水利基本建设和节水等农田水利工程设施，提高农业抵御自然灾害的能力。
2、落实了各项补贴政策，鼓励种粮农民积极性
积极配合各级农业部门，落实农作物良种和农机购置补贴政策，鼓励种粮农民积极性和实施棉花良种推广，及时拨付补贴资金，确保惠农政策的顺利实施。2006-2008年，我州共落实粮食补贴资金9650.4万元，累计补贴小麦面积130.75万亩；落实棉花良种补贴2549.7万元，累计补贴面积169.98万亩，使广大农民群众真正得到了实惠。
3、稳步推进特色林果业基地建设，加快林果产业发展
按照自治州提出“百万亩香梨、20万亩葡萄、20万亩红枣、20万亩杏”的建设目标，近五年来全州林果业以年均10万亩的速度快速发展。大力实施了森林生态效益、天然林保护工程。2007年林果总产值超过7.62亿元，预计2008年农民人均来自干鲜果品的收入超过744.8元，比上年增加155.8元左右。
4、加快了畜牧业各项资金投入，克服了动物疫病、自然灾害等困难，畜牧业得到稳步发展
2006－2008年共落实畜牧业专项投资1440.4 万元，取得了明显成效。全州畜牧业生产进展较为顺利，到2007年底，牲畜存栏309.03万头，年出栏牲畜322万头，肉类总产量9.7万吨，奶类总产量7.1万吨，禽蛋总产量1.2万吨，畜牧业产值20.5亿元，畜牧业在农牧民人均增收中的贡献份额100元以上。
5、以农机购置补贴政策为契机，加大农业机械化新技术、新机具的推广力度，大力推广农业机械化工作
2006－2008年全州共落实农机购置补贴资金3100万元，对25匹马力以上的拖拉机和配套农机具进行了补贴，补贴拖拉机1698台，配套农机具3592台，使农业机械化的速度明显加快。到2007年底，全州拥有各类拖拉机41802台，配套农机具75834台架，全州农业生产耕种收综合机械化程度达到了70％的疆内较高水平。
二、目前财政支农资金管理使用中存在的主要问题
目前，财政支农资金管理使用情况总体是好的，但也存在着一些不可忽视的问题，主要表现在以下几方面。
1、“重分配、轻管理”和资金管理不科学的问题长久存在
各县市、单位争取项目和资金的积极性很高，但资金到位后重视支出轻视管理。不重视支农资金的使用效益的现象较普遍存在，尤其是随着资金量的快速增加，财政各项监督检查力度不够、查处不严，个别单位财务管理不规范，给财政后期管理和检查验收带来了困难。财政内部和资金使用单位缺乏项目资金的绩效评价体系，资金监管中的越位和缺位现象同时存在。在资金管理上，项目资金迟迟不到位，配套资金未作安排或安排不足，资金使用“撒胡椒面”和截留、滞留、占压，拨付不及时的问题依然存在。
2、项目申报程序不够科学
主要表现在以下几个方面：项目申报时间过长，部分支农项目因此贻误了最佳实施时机；财政资金再分配透明度不高。在申报支农项目时，往往是部门说了算，财政部门难以进行有效监督。在项目管理上，事前立项不严格，论证不充分，项目申报计划和实施方案缺乏可行性。在实施中擅自变更、调整项目计划，项目竣工验收不及时，致使项目建设质量不高。
3、管理制度不健全
目前有少数财政支农项目资金没有专门的资金管理制度，农口部门在安排使用时弹性大，资金使用效益不高，如林果业发展资金、地方苗圃建设资金、农机服务体系建设资金等。还有一些支农资金的管理制度已经过时，不符合客观实际。
4、监督管理不到位
随着社会发展，财政性项目资金规模越来越大，项目个数越来越多，但是监督力量未随着财政性项目数量和投资数额实行同步增长。目前，我州对财政支农资金中的违规违纪处罚偏轻。对部分违反法律、法规、财经纪律的人和事，未严格依照相关法律、法规和规章制度进行处罚，从某些方面方便了个别单位和个人心存侥幸，违反法律、法规、财经纪律的现象屡有发生。
5、资金配套政策过多，基层难以落实
由于各农口主管部门纷纷出台配套资金政策，很多项目资金文件都附带配套资金的要求，而我州大多县财政困难，没有多少财力支持农业发展，农业投入资金往往依赖于上级财政“输血”方式的无偿支持，根本无法满足上级要求的大量配套资金。但为了争取上级项目，造成了“虚假配套”和“烂尾”工程，既降低了财政支农资金使用效率和效益，又助长了弄虚作假的不良风气。
6、有财政多个部门管理支农资金的问题
财政内部存在着多个部门安排同一个项目和同一个项目由多个部门管理的现象，部分项目和投资交叉重复。在项目管理上部门之间出现了越位和缺位。有的项目资金重复安排而被挪作他用，降低了支农资金的使用效益。
以上问题的存在，严重影响了支农资金的使用效益。要想管好用好财政支农资金，更好地服务于“三农”，必须把提高财政支农资金使用效益放到重要的议事日程。
三、加强和规范财政支农资金管理的几点建议
要管好用好财政支农资金，应当以规范管理为目标，以健全制度为手段，力求将项目管理与资金管理和谐统一，充分发挥财政支农资金使用效益，促进农民增产增收。
1、深化财政改革，努力打造阳光财政
在农村基层单位深入推进政府收支分类改革，部门预算改革、国库集中支付改革、乡财县管改革。通过各项财政改革，公开财政资金的管理，使公共财政的阳光普照农村牧区。
2、转变财政投入方式，实现支农资金的整合 农业投资项目要归口安排，明确各级主管部门的职能，划清各主管部门所负责规划和管理的农业投资项目的范围、内容，确保各部门申报的项目不交叉、不重复。财政部门安排的支农资金，由财政部门牵头、协调和管理，要扩大财政投入规模，创新管理模式。
按照“存量优化，增量调节，预算内外统筹，跨部门整合”的原则，归并支农项目，对支农专项资金实行跨部门、跨级次整合，集中财力、形成合力、捆绑使用，解决一批农民群众关心、社会关注的重大问题。资金整合要由财政部门负责对各主管部门提出的投资项目进行审查，及时综合，划分归口，对交叉、重复的项目予以调整；其次，财政支农资金的投入方式要科学合理。要很好地采用财政贴息、财政补贴、以奖代补等方式，最大限度地发挥财政资金的杠杆作用，要根据不同的情况采取不同的投入方式，如农业基础设施、生态环境建设等方面的投入，政府财政要采取无偿直接投入的方式；其他领域的投入，财政可采取有偿补贴、贴息或税收优惠等方式，引导社会资金投入，以拓宽支农资金来源渠道，提高支农资金使用效益。在项目规划过程中，必须组织相关部门和项目实施乡镇、村各级干部深入村社广泛宣传，征求规划建议和意见，开展民主讨论集思广益，提高项目规划过程的民主决策水平，保证规划的科学性和可行性。
2007年，我州焉耆县紧紧围绕优势资源发展主导产业，支持农业产业化龙头企业及重点农产品加工项目，着力培育一批具有明显特色和比较优势的支柱产业，大力发展奶牛养殖业，重点支持发展以葡萄为主的红色产业，对涉及农业产业化的项目资金进行优化整合，加强农业基础设施建设，提高农业综合生产能力，实现了整合支农资金8624.8万元，用于重点项目、主导产业和社会主义新农村建设，取得了良好的经济和社会效益。
3、建立项目库，突出支农资金投入重点
建立健全财政支农资金项目库，进一步完善支农项目的论证和专家评审制度，要区分轻重缓急，把投入重点放在农民最关心最需要的公共项目上和提高农业综合生产能力上；放在具有“造血”功能的项目和维护农村社会大局稳定上。在农口主管部门和财政部门分别建立分类项目库，经过评审协商后，比较好的项目选入项目库。对上级要求上报的项目，从项目库中择优筛选上报，确保上报项目质量。在建立项目库时，必须根据农村经济发展的总体规划，在一定区域范围内，将基础设施建设项目(水利、交通等)、特色产业建设项目、社会化服务体系建设项目(教育、卫生、农民专业合作组织、信息服务)、生态建设项目和人居环境建设项目有机地结合起来，进行整体申报，使项目与项目之间相互配套，并集中投向重点支柱产业、重点基础设施建设、改善民生民本等方面，充分发挥所有财政性项目资金应有的效益。
4、坚持多元化投入，完善支农资金投入机制
当前，对农业的投入，仅仅依靠财政，难以适应市场经济发展的需要，也不能更好地满足农村经济发展的要求。必须通过招商引资、股份合作、资本运营、资源补偿等市场和经济手段，坚持政府扶持与市场调节相结合，政策扶持与资金投入相结合；建立“农民投入为主体，政府支持为辅助；地方投入为主体，上级补助为辅助”的多元投入新机制，逐步形成以政府投入为导向、为重要来源的多元化的稳定增长的投入机制。积极创新财政政策措施，采取以奖代补，民办公助，财政贴息、以物抵贷等方式引导和鼓励农民自愿投资投劳，积极建设社会主义新农村。以较少的财政投入，引导出更多的社会资金进入农业。通过提高农民对新农村建设的参与度，激发农民自主创业的积极性，形成政府引导、社会参与、农民为主的新农村建设格局。
5、支农资金要及时足额到位
为解决预算确定的时间与农时的矛盾，保证冬春季节开展农田水利建设的需要，在当年财政预算未经人代会批准前，应于上年末以前加大预拨农田水利建设资金力度，保证与春耕生产有关的支农资金及时到位。财政预算批准后，要按法定时限批复部门预算，提前部门预算编制时间，做好项目实施的前期工作，搞好项目储备，细化项目预算，以便预算批复后及时下达项目资金，加快支农支出进度。实行国库集中支付的地区，支农资金要实行集中支付，防止资金的挤占或挪用。
6、规范支农资金管理，确保支农资金安全有效运行
财政支农资金项目管理主要通过发布项目指南，指导项目申报，规范评审、立项、投资以及绩效评价程序和办法，使项目资金安排做到科学化、民主化、规范化；要进一步改进资金分配办法，提高支农资金分配的透明性、公正性和公平性。要下放项目审批权限，严格资金管理，进一步建立健全管理办法，加强和规范专项资金管理，要按照“先规范、后运作”的原则，完善管理制度，逐步全面推开支农资金县级报账制度，变事后监督为事前控制。积极推行专家评审、张榜公示、招标投标、委托中介审计等方式，把各项支农政策不折不扣地落实到农村、落实给农民，真正做到各项政策不走样、各项资金不流失，确保专款专用，使支农资金发挥更大的效益。
7、加强监督检查，实行绩效评价
资金管理模式 篇6
【内容摘要】防洪资金；强化管理；专款专用；提高效益
2013年，射阳县通过各代征部门的共同努力，超额完成了防洪保安资金的征集任务。全年下达指导性的征收任务1900万元，实际征收2049万元，较上年实绩（1725万元）增加324万元，增长18.8%。2014年，全县预算征收防洪保安资金2000万元，安排防洪、防汛支出资金1905万元。该县将严格按照防洪保安资金使用管理规定进行预算和列支，确保当年收支平衡。
一、落实责任，从严要求，明确防洪保安资金征收方案
一是征收任务一同下达。每年年初，财政与地税部门及时召开税收预算协调会，在分解落实地方税收的同时，将防洪保安资金的征收任务与税收任务一同下达，签定征收责任状，把防洪保安资金征收管理工作纳入年度工作目标责任制考核范围，加强日常督办，层层落实征收任务和征缴目标，充分调动干部职工的征收积极性和主动性。二是征收责任一齐落实。代征部门层层分解征收指标，横向分解到季度和月，逐季、逐月监控；纵向分解到分局、科室、责任人，做到任务到人、责任到位，根据征收进度，及时召开形势分析会、工作推进会，坚持抓大不放小，协调解决征管工作中的具体问题，形成齐抓共管的合力，杜绝跑冒滴漏现象，确保做到应收尽收，收齐征足。三是征收政策一律执行。严格执行《省政府关于调整防洪保安资金征收和使用有关政策的通知》、《关于做好全省防洪保安资金征收工作的通知》等文件精神。印发了防洪保安资金征收宣传资料，宣传防洪保安资金的征收管理规定、征收的目的、意义、用途，使在我县境内从事生产、经营活动的各类企业了解规定，掌握政策，增强依法缴费的观念，提高征收工作的透明度。四是征收监管一并实施。制定防洪保安资金征收考核办法，将防洪保安资金的征收管理纳入税收风险管理体系。对无申报或者申报金额与会计报表金额不一致的情况，进行实地察看，踏查论证，足额征收；加大对拖欠或拒不缴纳单位的处罚力度，杜绝欠缴现象。对在规定期限内未及时缴纳或未足额缴纳防洪保安资金的单位，责令其限期缴纳；加强对征收入库的监督检查，严格管理，征收的防洪保安资金及时全额上缴国库，严禁截留、坐支、挪用等违规现象发生，使入库率达到100%。
二、强化管理，健全制度，提高防洪保安资金使用效益
一是实行预算管理制度。射阳县于2009年就将防洪保安资金纳入预算内核算，预算科目为“地方水利建设基金”，帐户管理、专帐核算都与预算内资金一样进行核算管理，不再设立专账、专户，资金采取下达指标或直接拨款的方式到项目实施单位，确保做到“封闭管理，专款专用”。严格按照省文件规定的支出用途编制预算，对不符合项目支出范围的一律不予编制预算，未列入预算项目的一律不予安排资金。二是实行双评审管理制度。在项目实施过程中，为强化项目管理，我们坚持项目预算财政评审和审计评审“双评审”原则，严格执行项目决算审计制度，真正做到“预算有评审，决算有审计”。2013年防汛急办工程项目支出预算240万元，通过项目评审，减少了部分项目的投资，剔除了不应在防洪保安资金渠道列支的项目，项目完成后，通过决算审计，实际结算资金143万元，节约防洪保安资金97万元。三是实行预决算管理制度。我县防洪保安资金纳入预算内核算后，仍然明确农发办是防洪安保安资金管理的主要责任科室，年初编制预算，通过政府审定后，严格按照预算的项目和财政资金管理要求，履行评审和报批程序，在次年政府审定当年预算的同时，报告上年度防洪保安资金决算情况，以便确定下年度防洪保安资金征收水平和支出安排办法。
三、设施老化，矛盾突出，正视防洪保安资金存在问题
一是防汛设施老化。该县境内兴建了大批防洪、防汛设施，修筑了三条标准海堤，起到了较好的防洪、防汛作用。虽然“三大港”的出海河闸的大修资金由上级安排，但“三大港”沿岸的防洪、防汛设施以及数量较多的内陆防洪、防汛设施维护基本都由我县独自承担，许多圩堤和防汛闸，都是一修再修，勉强使用，加之当年的投资额度不大、建设标准不高，在大汛到来的时候，这些设施能发挥多大的作用。当年征收的防洪保安资金，难以缓解防洪、防汛的压力。二是收支矛盾突出。尽管该县防洪保安资金做到了应收尽收，但由于房该县地处于里下河下游地区，地势偏低，水网密布，河道纵横交错，汛期客水量大，防洪已不再是简单的“疏”，而是更为复杂的“围”（圩），城市和农村防洪面临的压力越来越大，账面上看，全年收支略有结余，但实际情况是有部分项目没有完全峻工，或者已峻工项目尚在决算审计之中。三是完全征收较难。防洪保安资金作为地方水利建设基金，在实际征收管理过程中，缺少相应的法律、法规支撑。在实际征收过程中，有的企业申报了应税情况，却不申报应缴纳防洪保安资金等地方基金、或者申报了应缴纳防洪保安资金等地方基金，却因资金压力无法缴款的应税主体，税务部门缺少相应的法律手段处罚应稅主体，出现少数应税主体不能足额缴纳和少数企业不缴的情况，完全征收难度较大。
四、设立专项，加大定补，管用防洪保安资金对策建议
一是设立防洪专项资金。上级财政部门要加大对沿海地势低洼地区、里下河下游地区的专项转移支付力度，从一般预算中切块设立防洪专项资金，切实缓解这些地区的防洪保安资金压力。二是提高资金征收定额。上级财政部门要适当提高防洪保安资金的征收定额，缓解防洪保安资金征收与使用矛盾。三是加大定向补助力度。上级财政部门要加大里下河下游地区中型、大型防洪设施、圩区改造或者新建防洪圩堤、河闸的定向补助、项目倾斜力度，要全省统筹使用防洪保安资金。在调研测算的基础上，省统筹一部分经济发展较快、防洪压力不大的地区防洪保安资金，专项用于农业为主、低势低洼地区的防洪设施修建或者补助，减少困难地区财政资金配套压力。
加强资金管理,提高资金使用效率 篇7
1. 在生产经营环节，节约使用资金，降低资金成本，提高资金使用效率
(1)加强采购管理，降低采购成本，从源头上节约资金。 (1) 成立由物资供应部、信息部、总裁办、财务部、仓储部、工程部等有关部门组成的“价格管理委员会”，建立重要物资供应商价格信息库，实现信息共享，强制推行招标和询价采购制度，以降低采购成本。企业可根据自身的实际情况和管理要求，制定切实可行的操作办法，手续要简单易行，运作要简洁高效，注重实际效果，加强控制。对于大宗材料采购、中型以上设备的购置必须经审批后，实行招标和询价采购。通过招标和询价，一是供应商会作出让步，企业可采购到质优价廉、售后服务好、付款方式简便的物资;二是增强采购的透明度，堵住采购环节的漏洞，防止暗箱操作，从而降低采购成本。 (2) 对于重要的和技术性较强的采购业务，应组织专家进行论证，实行集体决策和审批制度，防止出现决策失误而造成严重损失。比如：有些企业购置固定资产未经过充分论证，购置后从未使用或很少使用，造成资源闲置、资金浪费。 (3) 采购物资应选择合适的运输方式和运输路线，以减少运费支出，降低存货的成本。
(2)加强库存管理，减少储备资金占用。 (1) 加快存货周转速度，降低储存成本。一是要加强对原材料存货数量的控制，科学预测合理的采购数量和批次;二是产成品要保持合理的库存量，在防止产品积压的同时，还要防止因产品短缺而丧失销售机会。 (2) 利用供货单位的买方市场地位，实行零库存管理。对在市场上能够随时购进的商品，如劳保用品、办公用品、低值易耗品等，应适量购进，以减少管理费用、降低储存成本。 (3) 若预测原材料价格将要大幅度上升，或某些设备的零部件不易在短期内采购到，可加大库存量，以减少以后可能出现的停工损失。
(3)加强生产过程控制，减少生产资金占用。 (1) 加强各工序的控制，向管理要效益。对生产要实行量化考核，下一道工序要监督上一道工序，若下一道工序发现上一道工序出现失误，就扣除上一道工序的分数，以增强员工的责任心，降低原材料消耗。 (2) 实行全员考核制度，提高劳动生产率，进而节约成本。企业应把目标成本分解、落实到班组和个人，把全体员工纳入考核体系，并与他们的工资挂钩，在实现公平的基础上要奖惩分明，调动全体员工的积极性，提高劳动生产率，进而节约成本。 (3) 采用新技术、新工艺，重组工作流程。要鼓励员工创新，对创新给予奖励。改进工艺、采用新技术能使成本大幅度下降，有时比节约原材料更有效。
(4)加强可控费用管理，减少支出，节约资金。近几年，许多企业的非生产性支出呈现逐年上升的趋势，特别是销售费用的增加，耗用了大量资金。要把这些费用开支降下来，应做到以下几点： (1) 实行预算控制。一是加强零基预算控制，在年初制定开支计划，按费用开支项目逐一核定指标并严格执行，费用开支不能突破计划;二是按照销售收入的一定比例，控制费用开支，采取“双控”措施进行总量控制。 (2) 严格执行费用审批和报销制度。对差旅费，如出差乘车的档次、住宿宾馆的档次、电话费和误餐费的补助标准，应制定审批和报销制度;对业务招待费，应实行事前报告和事后审批制度。 (3) 对其他各项零星费用，应实行总额控制，按其性质、管理部门，核定计划，并落实到责任部门和人员，超支不补，节余留用。 (4) 对特殊性开支和较大金额开支，应实行集体决策制度，严禁个人说了算，防止决策的盲目性。
(5)加强税收筹划，减少或减缓纳税，节约资金成本。 (1) 加强税收筹划，利用税收优惠政策，减少企业的税收负担。灵活运用税收政策，减少企业纳税，加速资金周转，节约资金成本。如在企业内部产生的研发费用，税法规定：研究阶段和开发阶段发生的不符合资本化条件的研发费用，可以按当年研发费用实际发生额的150%直接抵减应纳税所得额;开发阶段符合资本化条件形成的无形资产，在以后年度按当年摊销额的150%抵扣。企业在制定研发费计划和核算时应考虑到这一点，尽量享受国家的税收优惠政策，减少纳税支出。 (2) 加强税收筹划，延缓纳税时间，提高资金使用效率。如会计准则规定：固定资产折旧年限在报批(经税务部门同意)的基础上企业可以自行决定。根据这一规定，企业可采用最短的折旧年限，加速折旧计提，延缓纳税时间。如国家规定房屋的折旧年限是20～40年，同样采用直线法计提折旧，企业以20年还是40年为限，结果差别很大。年限短的计提折旧多，应纳税所得额就小，可减少前期的税收支出，节约资金。
(6)加强财务规划和监督，降低筹集资金成本。 (1) 加强信贷规划，降低筹集资金成本。许多企业由于既缺乏自有资金，又难于筹集到股权性质的资金，因此被迫负债经营，每年需支付大量的利息，加大了企业的财务风险和财务负担。对此企业要控制借款额度，提高资金使用效率;还要研究国家的相关金融政策，及时调整贷款结构和规模，利用利率变化的时间差和类别差，减少财务费用支出。 (2) 充分利用信用政策，增大可支配现金量。企业要加强应收款管理，提高回款率和回款速度，减少呆坏账损失;要利用商业信用，延长应付款时间，使资金在本企业滞留时间长一些，就相当于获得了一笔无息贷款。如充分利用现金“浮游量”、采用银行承兑汇票结算;若收到其他企业的汇票，应尽量把它背书转让出去，不要贴现，以减少贴现利息支出，降低资金成本。
2. 周密计划，科学运作，提高现金使用效益
(1)寻找合适的合作伙伴，节约资金，减少风险。若企业虽掌握着先进技术，但缺乏资金，那么就要引进战略合作者，共同经营，这样既可免去利息费用支出，还可减少新创建项目失败的风险。若企业的资金较宽裕，就应寻找具有发展潜力的优质企业进行合作，为其投资，拓宽自身收入来源渠道。如华邦制药公司就投资一亿元用于当地的旅游开发。
(2)利用银行推出的不同期限存款运作资金。银行为了吸收企业存款，推出了不同期限存款理财产品，如7天通知存款、14天存款、28天存款、56天存款、3个月存款、6个月存款、一年期存款等，虽然利率不一样，但是收益率都高于同期活期存款许多。因此，企业如果有富余现金，可根据生产经营需要，选择不同期限的存款方式进行理财，效益可观。企业在具体操作时，可选择不同的存款理财产品进行组合，这样在几乎无风险的情况下，可实现资金收益最大化。
(3)购买债券。企业进行短期债券投资的目的，主要是为了合理利用暂时闲置的资金，调节现金余额并获得收益;企业进行长期投资的目的，主要是为了获得稳定的收益。债券投资决策主要是对投资的时机、期限及拟购入的债券等作出选择的过程，在决策过程中应考虑约束条件的限制，包括可支配的资金数额约束、投资收益率约束和投资风险偏好等。债券投资决策的结果应是在符合约束条件要求的情况下，尽可能实现投资目标。比如，国债不仅风险小，而且可享受免利息所得税待遇，国债票面利率高于银行同期存款利率，购买国债比定期存款更划算，因此国债有“金边债券”之称。
(4)依托证券一级市场运作资金。企业把短期资金投入证券市场并非一定购买高风险的证券，可在一级市场申购新股。在一级市场发行新股时，可利用银行的银证划款系统划转资金，申购新股。按目前的新股申购办法，资金至多占用期限为五天，企业损失的是活期存款利息，而获得的是低风险收益。近年来，虽然新股申购中签率较低，但是年平均收益仍高于同期银行定期存款利率。采取这种资金运作方式要注意的问题是： (1) 申购新股要有一定技巧，选择申购的时间和品种要适当。 (2) 并非所有的新股申购都能获利，申购增发和配售的股票要慎重。企业应组织专业人员进行新股定价的研究和分析，或接受专业机构的建议。 (3) 中签的新股上市后，要制定盈利目标和出售时间。 (4) 要建立严格的资金管理制度，确保资金安全，不要把资金投入股市二级市场购买高风险证券。
强化资金管理提高资金使用效率 篇8
一、发挥资金调度作用, 加强资金平衡工作
合肥公司按照各业务部门呈报的月用款计划, 系统考虑马钢财务公司的资金平衡, 实行财务统一管理, 资金统一安排, 严格用款计划。根据项目的轻重缓急、工程的进度情况, 着重重点项目、生产急需的资金落实工作, 把有限资金合理分配、使用, 确保资金的有效运用。
二、加强购进原材料、设备的价格管理
合肥公司的资金使用大部分用于购进原燃料与设备上, 因此, 原材料、设备的采购价格直接影响到公司成本的高低。公司每月购进的原燃料品种繁杂、购进量多、价值大, 因此合理利用采购资金, 降低采购费用是提高企业经济效益的关键。首先, 采购部门要在保证其质量的前提下, 进行充分的市场调查、网上调查和信息收集等, 确实做到货比三家, 对采购的物资向供应商询价、压价, 列表比较, 筛选后选择供应商, 并把确定的供应商及其报价填在申请表上, 证明询价工作已经完毕, 等待公司价格委员会的审批。公司的价格委员会全面负责企业的价格管理工作, 将比价工作落到实处, 如果是大宗货物、批量货物要采用竞价招标方式进行, 这种采购方式往往能通过供应商之间的激烈竞争, 最终得到其底线的供应价格, 大大降低了企业采购成本。在购进货物的运输上, 合同签订时原则上尽量采用铁路运输方式降低采购成本, 2012年自主采购降本5400万元, 节约了大量资金, 为企业增加了经济效益。
三、加强货款回笼, 减少资金占用
2012年, 钢材市场销售价格呈持续下降趋势, 计财部密切关注市场, 实时编制更新银行承兑贴息台账。为加快资金周转, 合肥公司采取灵活机动的销售政策, 将收取现款与承兑比率各占50%当月配比改为三个月内配比有效, 大大激发了客户的购货积极性, 加速货款回笼, 增加了公司的现金流。为应对持续恶化的经营环境, 防范由于客户或供应商资金链问题可能导致企业潜在危机的爆发, 给公司造成坏账损失的风险, 根据马钢股份公司的通知精神, 合肥公司采取各项措施对应收账款及预付账款情况进行了清理。要求各业务部门重视往来资金清理工作, 建立台账, 加强日常管理, 定期组织有关部门对各项应收账款、预付账款等进行清理和风险评估。对一般欠款客户通过电话、函证等方式进行对账, 催要发票;对重点客户列出账目清单, 集中清欠, 如清欠工作遇到困难立即上报领导, 采取相应整治措施, 严禁资金流失。为避免或减少坏账的发生, 必要时可通过诉讼程序来挽回损失。这些措施使预付账款恢复其流动性, 减少贷款利息, 截至2012年12月末, 各类应收、预付款项共计3030万元, 较上年同期降低13204万元, 所有应收账款、预付账款均处于可控状态。合肥公司成立至今未发生坏账。
四、盘活存量资产, 加快资金流动性
合肥公司是从原合钢公司改制接收过来的, 部分材料、备件多年闲置不用, 仓储存货资金存在闲置现象, 价值逐年减值, 公司一方面借着银行贷款, 一方面又存在着多年不用的材料与机器设备, 资金运用存在不良的问题, 如何能把这部分呆滞资金灵活运用起来是公司需要解决的问题。计财部针对物资设备各部门的储备资金占用过大, 积压物资较为严重的问题, 每年进行摸底, 列出积压清单和账外资产, 按照财务制度明确处理物资的手续, 办理报废或变卖成为货币资金。计财部对仓储下达库存资金定额, 对各生产厂二级库的设备备件盘查核实, 设备检修中堆放在生产现场的不常用事故备件, 易造成损坏、锈蚀及丢失, 不利于备件保管, 近期该批备件重新办理入库价值746.7万元。
五、加强生产资金、产成品资金管理
计财部通过了解生产工艺和生产过程, 与生产部门一起制订合理的生产经营计划, 并作为经济责任制考核的一项内容, 与生产、制造部门一起研究生产炉料结构的合理性, 加强采购与生产衔接, 比价择优采购, 使炉料配比结构更经济合理。由计财部牵头组织市场信息跟踪小组根据市场信息, 预测原燃料价格变动趋势, 测算出最优经济炉料配比结构, 满足了生产, 做到经济库存。截止2012年末公司原燃料库存19.11万吨, 较上年同期降低4.76万吨, 减少了资金占用。用“以销定产”的原则严格控制资金的占用, 计财部按制造成本测算产成品吨材平均单位毛利, 生产部门按吨材平均单位毛利大或亏损低的产品组产;同时, 加强质量成本管理, 减少废品损失, 减少或避免资金的积压和浪费。对产成品资金加强管理, 对产成品库存量制定统一标准, 一旦超过标准, 及时分析原因, 对产品质量问题立即采取应对措施。
六、调整资本结构, 加强融资管理
目前, 大型工业企业普遍存在较多的长期借款与短期借款, 资产负债率较高, 约占70%。如何合理利用国家金融政策, 减轻企业的负担, 改善企业生产条件及资金结构, 根据标准财务比率以自有资本占50%—60%, 负债占40%—50%是比较合理的。通过积极采取措施, 2012年资产负债率为40.6%。随着生产规模的不断扩大, 资金紧张矛盾突出, 减少负债是比较困难的, 在现有负债总量前提下, 向社会发行中期票据募集资金, 以求增加现金流保证公司持续经营, 但长期贷款与短期贷款每年利息费用支出很多, 计财部积极采取国家降低贷款利率时的“银行倒贷”措施, 贷款借新还旧, 减少财务费用支出, 使资金真正盘活。
七、积极利用国家优惠政策, 加快资金周转
政府给企业安全、环保项目设备提供减免税收优惠政策, 也给予搬迁企业一定的税收返还。补贴、退税是企业一项纯利, 公司既要保证生产正常运行, 又要满足薄板深加工项目资金需求, 保证工程进度, 还要做好庐江环保搬迁项目开工准备工作。财务人员通过积极主动地与财政税务部门联系, 精心筹划, 及时办理, 既增加经济收入又提高资金的流动性。2012年, 合肥市将合肥公司列为困难企业, 享受降低社保缴费比率等优惠政策, 节约资金约400万元, 缓交社保费约1400万元, 提高了资金的时间价值。
企业要牢固树立财务管理的理念, 健全各项财务制度。领导者重视财务管理, 重视资金的时间价值, 让每位职工都认识到财务管理的重要性, 真正把资金视为维护企业的生命线, 讲求资金的使用效果。把有限的资金合理地用到生产中去, 实现企业资金运转的良性循环, 使企业健康有序地发展, 提高经济效益。
防范资金风险与资金管理研究 篇9
企业管理主要针对人、财、物, 其中物资资源管理多从价值形态进行, 人力资源管理和资金管理是企业管理的重中之重。在管理实务中, 企业资金管理重在对资金安全、资金配置、资金使用效率实施管理措施。
(一) 资金安全
企业资金管理其他任何方面的正常运行均建立于资金安全基础之上, 资金安全保障机制是促使资金管理有效运转的重要保证。构建企业资金安全保障机制, 树立安全防范意识是首要条件, 对资金使用全过程进行严格控制, 以完善的审批授权制度、授信制度、复核制度、结算制度、盘点制度等密切监管企业资金进出、调动、内部周转等情况, 以合理性资金保障制度保证企业资金安全使用。
(二) 资金配置
资源合理配置才能最大程度上发挥其效率, 对企业而言, 如何合理、最优地配置资金资源是筹资、投资的关键所在。首先, 在会计报表中分项列明流动资金和固定资金的分配比例;其次, 以比较法评价资金占用合理性;最后, 正确分析评价企业资金配置状况, 尤其要抓住关键环节, 将资金配置和企业目标、增值链、发展薄弱环节相结合, 以资金使用效率和效益为导向, 把有限的资金置于最能提高企业经济效益的项目上。
(三) 资金使用效率
提高资金使用效率是企业资金管理的真正目的, 其要求企业降低资金用量、强化资金流动性管理、提高资金获利能力。
二、企业资金管理现状及风险分析
(一) 资金分配失衡
现代资金管理意识的薄弱, 导致一些企业经营管理者缺少对资金时间价值的认知, 在对资金进行筹集、运用、分配时缺乏科学性、合理性和计划性。比如有些企业一味地追求产量和产值, 对高成本的产量风险投入过多甚至不惜负债经营, 使资金分配比例失衡, 长期项目投资过多给企业资金运转带来困难, 财务风险增加。
(二) 资金调度不合理
不少企业只根据国家规定对资金实行制度化管理, 对资金效益性管理的缺失致使资金调度不合理, 资金流向过于分散, 使用效率低下。企业多头开户现象较为常见, 每个帐户上都有资金, 沉淀的资金往往得不到充分的利用, 无法发挥其应有的作用。
(三) 预算管理缺失
现金流量是企业筹资、投资的关键。有些企业缺少对现金流量的认识, 不讲资金预算管理, 盲目采购、超定额储备、不考虑市场因素随意生产, 使企业库存物资不断积压、资金长时间得不到周转, 一些项目投产后因缺乏流动资金而无法启动生产。预算管理的缺失, 直接导致企业贷款利息和管理费用支出的增加, 最终影响资金使用效率和企业经济效益。
(四) 内部监管不力
当前, 企业之间经济纠纷不断, 货款相互拖欠有增无减, 其主要原因就在于企业内部缺乏有效的监管机制, 导致资金管理严重失控, 资金流量不明, 流动资金不足, 生产产品因不合市场需求而大量积压。久而久之, 企业只能利用银行贷款或拖欠货款的方式维持日常经营运作。企业资金内部控制的无效状态, 加剧了资金管理的混乱和资金紧缺局面。
(五) 管理手段落后
世界经济全球一体化的发展及现代市场经济环境的形成, 使企业面临日益复杂的生产经营活动, 跨国化经营、规模化大生产要求企业具备高度集中的资金管理模式。此种模式须以大量准确的基础数据和信息作支撑, 在对这些复杂的资金流集成管理时, 现代化管理手段是必不可少的条件。手工统计、核算、传递生产经营过程中各种资金信息的传统方式已显得十分落后, 其速度慢、效率低, 难以跨越地域分布、交通通讯等诸多限制, 为企业资金全面管理带来极大不便。
(六) 资金信息失真
现代企业制度重视信息管理, 及时掌握真实、准确的资金信息对企业资金管理尤为重要。但在资金管理上, 相当多的企业存在资金信息不透明、不集成、不对称的问题, 这使企业管理者无法获取完整、准确的财务信息。尤其是会计核算不准确、会计报表不实等失真信息直接影响了企业经营者做出科学决策, 甚至使政府进行宏观管理时产生偏差。
三、企业资金实现科学管理的有效途径
防范资金风险、加强资金管理是非常复杂的系统工程, 它要求企业不仅对外部环境具备良好的认知和控制, 更要有较大的内控力, 最大程度上应付可能出现的各种财务风险和经营风险。
(一) 强化资金集中管理
从现代经济发展对企业运营的要求来看, 财务资金统一集中管理是一种必然。企业资金集中管理模式主要有现金集合库模式、集中监控模式和预算驱动拨款模式, 不同的管理模式适用于不同的行业。在管理实践中, 无论采取哪种模式, 企业均应做到资金有效平衡和资本结构优化、资金占用目标和过程管理、资金信息化管理和业务流程的相互结合, 其具体包括:
1. 资金管理信息化。
通过统一计算机平台、统一信息编码实现资金的统一管理和监督, 以及财务系统和销售、生产等其他系统的信息集成和数据共享, 并且以资金管理为中心, 建立企业内部信息管理系统, 推进计算机网络技术在企业中的应用以及企业财务与业务的一体化发展。
2. 建立资金结算中心。
建立资金结算中心, 完善结算中心制度, 将企业出入的资金置于严密监管之下, 保证资金管理的集中统一, 积极规避企业遭遇不必要的财务风险和经营困境。
3. 统一资金过程控制。
对企业资金运行全过程实行统一控制, 以有效提高资金使用效益。在资金目标设置上, 必须将年度资金占用预算指标和经济责任制考核指标相连;在资金流转过程中, 对资金预算跟踪考核, 从物资采购、存货盘点、产成品销售等各个环节入手, 对资金进行过程控制和管理;引进外资时, 重视外资风险防范和管理, 积极采取各种形式化解外债风险。
(二) 推行全面预算管理
全面预算即所有以货币及其他数量形式反映出的关于企业未来一段时期内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明, 推行全面预算管理具体应做好三个方面:
1. 融资活动资金预算。
融资预算指的是企业选定最优投资方案后, 除去自有资金额, 选取较低融资方案融通资金的预算。融资政策的有效性表现为其要求企业从负债资本的内部期限结构角度入手, 强化企业资金的管理水平。融资预算管理强调形成流动资产和流动负债、长期资产和长期负债间的结构对应性与相关性的融资策略。
2. 投资活动资金预算。
企业进行长期投资时, 须首先以净现值等因素判断投资项目的可行性, 并按照企业年度自有资金量和较低的融资成本, 计算出年度投资资金支出预算。短期投资牵涉到长期规模既定状态下的短期资产存量收益问题, 即在未选定有效的长期投资计划情况下, 企业选取风险低、收益高的投资方案, 盘活存量资金, 获取较好收益。
3. 经营活动资金预算。
经营活动资金预算主要是对经营收入和经营支出做出的预算。经营收入常见为企业进行产品、劳务交易及出租资产时取得的资金流入。经营支出是指企业经营活动过程中所有的资金支出, 它和经营收入间的差额反映出企业选择投资项目时所能提供的自有资金规模, 月度经营支出与月度经营收入间的差额则便于企业制定、调整投融资计划, 以提高资金运营效益、降低成本费用支出。
(三) 加强资金内部控制
防范资金风险, 强化资金管理, 必须建立健全企业内部控制制度, 从组织形式、制度安排上保证资金内控的有效性和资金经营效率, 同时实施动态管理, 提高会计信息准确性, 使资金信息更加有效地服务于资金管理体系。
1. 重视现金管理。
控制现金流量是实施资金内控的重要手段。为避免资金体外循环, 企业应加强现金管理, 采取相应措施统一调配、管理现有资金, 比如严格预算管理, 收支两条线, 对各部门实行备用金制等。
2. 注重产存量管理。
产存量管理目的在于加速资金周转, 包括对企业存货、银行存款、应收账款、固定资产等实行的管理。存货管理主要是确定材料储备, 以合理的存货计价方法解决产品和产成品资金存量问题, 尽量减少存货资金占用量;银行存款管理重在处理现金余额与银行存款的分配, 既要保证资金投放安全, 又要防止银行存款长期闲置, 最大限度地发挥流动资金与银行存款的作用;应收账款管理须及时催收应收账款, 加快现金回流, 减少和控制坏账比例, 合理计提应收账款的坏账准备金;固定资产管理首先要确定固定资产需要量, 对其合理配置, 并以最佳的折旧方法及时处理多余固定资产。
3. 实施利润分配管理。
资金内部控制还须对企业利润进行合理性分配。根据国家相关法律法规, 企业利润分配应依法执行, 利润分配应兼顾各方利益。在分配净利润时, 企业应统筹兼顾, 确保投资者、职工及企业自身等全面的合法权益, 坚持分配与积累并重、投资与收益对等的原则。
4. 完善内控制度体系。
一套完善的内控制度体系应包括对资金的事前防范、事中控制和事后监督。事前防范即应建立健全科学的财务控制体系和相应的规章制度, 尤其要做到资金统一核算、财务人员集中管理、财务分析评价体系科学完善。事中控制是为了确保企业资金的安全性、合法性、完整性和效益性, 在具体操作过程中, 通过账实盘点控制、库存限额控制、实物隔离控制、岗位分离控制等方式, 实现现金、银行存款、其他货币资金、应收及应付票据等企业资金的安全;事后监督主要是企业内部审计监督部门, 在每个会计期间或每项重大经济活动完成后, 对涉及到的经济业务活动进行审计, 以及时发现内控漏洞并予以调整, 更好地实施资金管理措施。
四、结语
在市场经济环境下, 资金是企业从事各项经济活动的基本要素, 更是企业谋求长远发展的必要条件, 其运转状况直接反映出企业资源配置的数量和质量, 以及企业自身的资本构成和产权关系。这决定了企业在经营活动全过程中, 从最初的筹资投资, 到日常生产经营, 再到利润分配, 始终以资金为纽带, 资金流量指标也随之成为衡量企业信誉、价值和发展潜力的重要砝码。基于此, 企业经营管理者应致力于构建科学、有效的资金管理秩序, 增强现金流量意识, 合理进行筹资和投资活动, 善于利用先进的计算机信息技术, 为企业防范资金风险、强化资金管理提供有力保障, 最大程度上提升企业竞争力。
参考文献
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资金管理模式 篇10
一、资金预算是资金管理的基础, 是加强企业管理的首要环节
资金是企业的命脉, 要管好用好资金, 提高使用效果, 实现其运动的良好循环, 必须起好步开好局, 资金预算主要指对短期内企业资金盈余和短缺的预测, 预算的基础是对企业未来现金流入和流出的预测。从资金预算开始, 对企业生产经营活动全部收支作预期安排, 纳入预算管理, 并贯穿与生产经营的全过程, 确保资金的合理使用。
1. 建立资金预算管理机构, 完善资金预算管理体制。
成立由财务、计划、生产、劳资等部门和企业领导组成的资金预算委员会, 负责组织编制资金预算草案, 对预算的收支总量、生产经营目标、资金投向、固定资产投资以及大修理资金、生产经营费用等安排进行审定, 对下达给各基层单位的年度费用指标、企业预备资金、职工福利基金的使用安排进行研究审定, 并研究制定实现预算目标的措施, 定期进行经济活动分析, 检查预算执行情况, 督促预算目标的实现。
2. 预算管理委员会负责对预算执行情况进行考核, 考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。
考核采取记分制, 基础分为1 0 0分。在预算完成情况考核中, 预算的实际完成数每超过或低于预算数一定的百分比则给予一定分数的处罚或奖励。最终根据实际取得的分数划分不同的档次, 分档次确定给予多少奖金或扣减多少经营风险抵押金。预算编制准确性与及时性考核的方法与预算完成情况考核相类似, 最终也是按实际分数所在的档次来确定奖惩。
3. 预算管理的效果是与它在业绩评价中的作用息息相关的。
传统的业绩评价, 多采用与上年同期进行比较的办法, 而这种办法往往忽略了许多不可比因素, 因此评价结果不够公平, 致使人们不在预算管理上下功夫, 于是再好的预算管理模式也难达到预期的管理效果。以预算的各项指标作为考评业绩的依据, 就可以避免传统作法的弊端, 从而提高了人们对预算的重视程度, 进而使预算管理产生好的效果。
二、加强资金回笼、减少资金占用、加快资金周转, 提高资金使用效率
1. 结算资金管理是影响企业流动资金正常周转的关键, 如果收入不能如期实现, 就会阻碍企业的正常生产经营活动。
在企业的实际工作中, 资金结算比例最高, 以后依次是应收账款管理、存货管理、采购付款管理等, 现金管理、税收管理、金融风险管理和保险管理这几项所占比例很低, 均低于5%。资金结算是资金管理中的一项重要内容。成立结算中心、实行收支两条线、进行定额管理、有偿使用资金和资金集中管理。
2. 物资采购及仓储在企业资金中占用相当比重, 要减少资金占用、加快资金周转, 必须加强物资供应的。
一是实行专业化管理, 合理采购分工, 明确管理职责。坚持“货比三家、价比三家”, 就近、就地采购等原则, 大宗物资统一采购, 严格规定基层单位自购范围;二是合理确定经济批量, 组织原材料供应, 减少储备资金占用量;三是缩短原材料卸货、验收入库时间, 做到少环节、快流通、高效益;四是加强仓储管理, 建立健全各项管理制度, 确保各项原材料安全、无损;五是努力压缩库存。
三、加强固定资产管理, 盘活资金存量
企业的一部分资金体现为固定资产, 有的企业固定资产所占比例还相当大。要加强企业的资金管理, 同样必须加强固定资产的管理。
明晰产权关系, 谁使用谁负责, 做好固定资产的日常维护保养和管理工作, 防止丢失、损坏, 保证资产的完整、完好, 努力延长资产的使用寿命。
推行基层单位负责人离任审计制度, 在其调动工作、离职、退职前, 办理资产交接手续, 划清责任界限, 防止低价出售、无偿转让等蚕食或侵吞企业资产的现象发生。
四、加强货币资金集中管理, 提高企业经济效益
加强货币资金集中管理的好处。主要表现在以下几方面:一是强化了内部结算, 变货币资金结算为内部转帐结算, 简化了结算手续, 加快了结算速度;二是保证了生产资金不被挪用, 实行计划投资, 资金预算制度, 变无偿投资为有偿投资;三是保证了资金预算的顺利实施。通过资金结算中心对基层单位花销的有效监控, 可以减少或杜绝预算外开支、超计划投资;四是能更好地及时掌握企业资金调整, 特别是在实行会计电算化和计算机连网的今天, 企业领导随时都可以通过计算机了解整个企业的资金运营情况, 为企业领导决策提供了可靠依据。
综上所述, 加强以资金管理为中心的财务管理是加强企业管理的中心环节, 企业要紧紧抓住资金管理这个中心, 制定出切实可行的有力措施, 寻求加强企业资金管理的有效途径, 才能不断地改善企业管理状况, 促进企业经济效益的提高。
参考文献
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[2]韩国芹:浅谈企业资金管理.会计之友 (上) , 2006 (05)
像管理资金一样管理时间 篇11
与资金管理形成鲜明对比的是，很少有公司能有效地管理时间。尽管高管们每天的时间都被电话、电子邮件、即时消息、现场会议和电话会议所占据，但公司却没有什么规则来控制这些沟通手段。几乎没有公司能说清楚高管和员工如何分配和使用集体共有时间。因此很容易理解，为什么多数公司的时间都浪费在冗长频繁的往来电子邮件和即时消息、多余的电话会议以及无数低效现场会议上。浪费时间造成的损失很大：内部会议占用了本应与顾客沟通的时间，公司变得骄傲自满、充斥官僚主义、效率低下，成本提高，最终影响收益；另外，员工和亲朋好友相处时间越来越少，这么做还不能得到什么价值。
我们并不缺少时间管理方面的建议，但它们大都针对个人行为。时间管理导师告诉我们，要重新夺回控制电子邮件的权力，精心选择参加哪些会议等等。这类建议有用，但高管们很快会发现，他们进行时间管理的美好意愿总要让位于公司的要求和做法。电子邮件、即时消息和会议通知照来不误，如果你忽略其中一大部分，就有疏远同事或老板的危险。如果你公司的沟通方式一贯冗长繁琐，那你除了入乡随俗别无选择：虽然不情愿，你也只能勉力而为。
时至今日，一些有前瞻思维的公司采用截然不同的时间管理模式，希望高管们能够将时间作为稀缺资源对待，谨慎小心地利用和分配时间。这些公司管理时间预算和管理资金预算的规章制度一样细致而严格。此类公司不仅能降低日常开支，还能让高管和员工避免工作效率低下，将节约下的时间用于创新、促进利润增长等方面。
用数字揭示浪费时间现状
英特尔前C E O安迪·葛洛夫（A n d y Grove）曾写道：“正如你不允许让员工偷窃一件办公用品，你也不应让公司里的任何人偷走同事的时间。”当然，不知不觉中，“时间遭窃”常会发生。没有明确计划或优先事项的会议悄然爬上日程表。更不必说那些需要管理人员拿出额外时间处理的横生枝节。
如今的公司有了前所未见的时间管理工具：微软Outlook、谷歌日历、苹果iCal日程表及其他日程管理和信息应用。这些工具能跟踪管理者和员工使用公司集体时间的纪录，合理分配利用公司资源。这类日程管理应用能以周、月、年为单位，显示会议数量、会议类别等数据，还能按公司不同级别和职能，显示与会人数。这些应用甚至还可跟踪记录某些组织行为，比如会前、会中和会后出现的多任务处理和会议安排冲突。当然，应用此类数据的公司需要小心保护员工隐私，没有人愿意感到背后有双眼睛监视自己的一举一动，但这些信息能准确具体地反映出公司的时间预算。
贝恩公司的员工极富创意，他们使用VoloMetrix（克里斯·布拉姆是该公司董事会成员）提供的分析工具，最近研究了17家大公司的时间分配情况，所得如下：
多采用电子沟通方式。随着技术的发展，一对一到一对多的边际交流成本明显降低，使得人们相互沟通的次数急剧增加。很多高管每天收到约200封电子邮件，每年就是3万多封。此外，即时消息和众包应用使问题更加复杂化。如果对这一趋势不加控制，高管们很快会发现，每周至少需要拿出一整天工作时间来处理所有的电子类沟通信息。
会议用时飞速增加。高管们参加的会议越来越多，部分是由于组织会议的成本降低了，部分是因为开会比过去更容易，利用电话、视频、屏幕共享等方式都可以参会。高管们平均每周花费两天时间参加3人及以上规模的会议，而组织15%的公共时间用于开会。从2008年开始，这一比例每年都在增加，说明此类会议还在激增中。
真正的协作受到限制。尽管一对一和一对多的交流次数在过去20年间急速增长，但在我们研究中，80%的此类交流都发生在部门内部，而非在不同业务之间、不同职能之间、或公司总部和分公司之间。而在那些超出独立单元的交流中，根据对其内容的分析我们发现，很多交流的参与者并非合适人选，或者交流目的并不明确。换言之，他们为了共享信息而共享信息，而非出于收集有价值意见或集思广益之目的。总之，越来越多时间花在了交流上，却未能在公司各个独立单元之间促成更有效协作。
会议上不守规矩行为增多。我们研究的很多公司里，与会者习惯性在开会时发送电子邮件。在一家公司开会时。22%与会者平均每半小时就会发2到3封电子邮件。此外，高管们在同一时间预约的会议“撞车”更是家常便饭，他们不得不选择参加哪个会。这些不守规矩行为造成恶性循环，多任务处理和预约冲突使会议用时效率变低，公司不得不安排更多会议完成工作。更多会议催生更多不规范行为，如此循环往复。
控制会议的正式规章很少。多数公司中，占用同事时间不需要付出太多成本。如果你想要开个会，你的助理发个会议通知或在团体日历上预留出一段时间即可。如果你发现需要解决的问题，直接发起解决小组研究该问题，甚至很可能直接发起行动着手解决该问题。这种占用公司时间的要求通常不经过任何审核，也不需要正式批准。
惩罚机制缺失。在贝恩最近的调查中，高管们将半数以上会议评为“低效”或“非常低效”。但很少有公司建立评估独立部门的会议效率，更不用说针对会议效率高低，制定明确惩罚机制了。
到底能挽回多少浪费的时间很难被具体量化，但我们的数据显示，大多数公司通过制定更严格的时间管理规章，至少有机会节约20%集体共有时间。
时间管理8种方法
尽管数量不多，但依旧有公司想出了应对浪费时间的有效办法，制定出严格时间预算分配规章，像管理稀缺资源一样管理时间。它们对高管们的时间分配作出明确要求，也督促员工提高会议和其他各种形式的合作效率。我们发现了8项时间管理举措收效显著：
nlc202309031658
1、制定清晰简明的议事日程。
优秀管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白，团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。我们建议，团队也应该就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。
说起公司时间管理上的佼佼者，可能无人能比得上史蒂夫·乔布斯。专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司最重要的10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前3件。”它以明确姿态告诉在场每个人，公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分配其高层时间，避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐，使其成为今天全球市值最高的公司。
2、用零基预算法管理时间。
增加全体员工总生产率需要谨慎管理每一笔公司资产。因此，很多公司每年都将运营和资本预算归零，而不是将前一年的剩余预算作为起点。最明智的公司在管理时间上也是这样，这种“从零开始”的心态可以这么理解：我们不会在会议上投入公司任何额外时间，如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。
以福特汽车公司为例。当艾伦·穆拉利（Alan Mulally）2006年成为福特CEO时，他发现这家公司多数高管花在开会上的时间太长。为首的35名高管每月都被召集在一起，度过他们称为“会议周”的时光，他们花费整整5天时间讨论汽车项目和总结公司业绩。这些会议的直接和间接成本十分可观，已经远远超出了当时公司所能承受的范围。
2006年年末，穆拉利要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短，福特员工不得不尽最大可能利用每一分钟会议时间。此外团队对召开新会议的要求筛选更加严格。尽管福特并未硬性要求每名管理者开完一场会才能安排下一场，但高管们都是在默认公司总时间固定不变前提下才会作出安排。
福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾（BPR）”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司最高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定战略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。此外，公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。
3、对每项倡议都要进行商业论证。
公司经常会陷入“倡议蔓延症”（Initiative Creep）陷阱，大量看似合理项目不断积累和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。当盖瑞·古登堡（Gary Goldberg）在2013年3月成为纽蒙特矿业公司CEO时，该公司有87项倡议尚在进行之中，每项都占用纽蒙特执行领导团队（ELT）中一名或多名高管的时间和精力。尽管很多倡议颇有价值，包括改善采矿安全或提高运营效率等等，但对纽蒙特投资回报率而言，其他一些倡议的价值则有待商榷。
是时候着手处理这些被一拖再拖的倡议了，古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。每个项目的商业论证必须详细说明该项目到底能产生多少经济效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管们时间。每项倡议必须有一名高管作为担保人，由其负责进行全程管理，保证该倡议不会超支。
古登堡提出的这些要求取得了理想效果，自他接管公司以来，很多没有商业论证支持的项目被终止了，其他一些则没有通过批准。不到3个月，纽蒙特将手头倡议数目缩减了1/3，公司公共时间得到重新分配，把重点放在改善安全和运营效率上。
4、精简机构。
CEO和一线员工之间的层级越多，信息流动和决策速度就越慢。很多管理者即使清楚这点，也没能拿出相应对策。
他们通常意识不到，每增加一名管理者所需成本远超过雇佣工资。管理者需要安排会议，因此需要有其他人拟定会议内容，另一些人则需要审议会议内容，所以一次会议通常会衍生出多个会议。
我们发现，一家公司若增添一名管理者，平均会衍生出相当于1. 5名全职员工所负担的新工作量，也就是说除了管理者本人自己负担的工作外，还要占用另一名员工50%的工作；每增添一名副总裁则衍生出2.6名全职员工的工作量。雇用新的管理者或高级管理着，可能还需要接着雇用助理或办公室主任，带来一连串资源消耗，会进一步增加工作量和成本。随着工作越积越多，时间也会变得更加短缺。
鉴于多数管理者造成的直接和间接成本，改善公司效率的方法之一，就是从高层开始精简机构。2010年加州大学伯克利分校面临着巨大财政压力：由于不断增加的赤字，州议会削减了加州大学伯克利分校1.5亿美元预算。为了维护学校在教学、研究和录取上的卓越声誉，必须保障相应资金不受影响，校管理方决定寻找办法，精简结构节约开支。
同年夏天，时任该校校长的罗伯特·柏吉诺（Robert Birgeneau）发起“卓越运营”（Operational Excellence）项目。该项目目的是大幅提高学校所属14所学院和100多个系在人力资源、财政、IT以及行政管理等方面的效率。通过职能标准化和精简工作，以及在这些单位之间分担管理工作，该项目撤掉了数百个管理闲职，为学校节约大量时间。重组和精简机构每年给学校节省1.2亿美元，现在学校运用更少资源，完成更多工作。
5、时间投入需要授权。
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就组织会议人员资格问题，很多公司设限颇多。但关于会议时间、与会人员、哪些人必须出席等具体细节，往往留给较低职位员工决定，结果是：在不经严格审查情况下，开支高昂的会议被安排下来。
例如，最近一家大型制造业企业高管发现，中层管理者定期安排90分钟例会，每年开销超过1500万美元。当被问及：“谁负责批准该会议”时，管理者们面面相觑：“没人负责”。“汤姆的助理定下了时间，然后团队就来开会了”。也就是说，一位初级副总裁的行政助理没经上级批准就通过了一项年开支1500万美元的活动。如此问题不可能发生在资金预算管理部门。
相比之下，我们合作的另一家制造业企业管理层仅运用简单两步，就有效控制住低效会议时间。首先，他们将会议规定时间从1小时减到半小时。其次，管理层规定，将与会人数降低至7人及以下。任何超过90分钟会议或与会人数超过7人会议，都要经过会议发起人的上级的上级（两级以上领导）批准。这一举措大幅节省公司公共时间预算，相当于200名全职员工在6个月内的工作时间。
6、统一决策过程中的各个标准。
很多公司决策权和决策过程十分模糊，所以公司不得不花更多时间处理边边角角的外部事物，而不能直接聚焦在决策和执行上。如此情况，以公司整体为基础建立决策机制，能够极大提高效率，并节约用于其他方面的时间。
澳大利亚最大独立油气公司伍德赛德（Woodside）就是例证。该公司多年来一直采用矩阵式结构经营，目的是促进各部门间更好合作，但决策权和问责制度模糊不清。因此，花在协调各职能和业务单元之间的时间急剧增多，成本随之增加。2012年，伍德赛德管理层制定一系列运营规则，清晰地说明业务单元、职能和企业中心各项职责、权利和问责制度。为确保公司高层充分理解新规则及其对他们部门的影响，公司还启动一个涵盖范围甚广的培训项目，培养一小批带头人，帮助公司上下清楚决策过程中的障碍，加快决策速度。
这一系列变革带来深远影响。伍德赛德明确重大决策责任人，精简决策流程，从而节省大量时间。其中大部分时间用于改善执行和发现新增长机会。
7、公司上下制定用时规范。
公司取消所有会议并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。通过制定几条简单规定，许多公司就能大幅度提高会议质量。
议程目标明确。英特尔召开的所有会议都目的明确，比如通知A事项，讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要，与会者专注于完成具体目标
提前准备。在福特，所有周商业计划回顾都必须提前发出，让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少BRP会上分享信息时间。
按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始，就会浪费8%的会议时间。但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。
尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当苹果公司一次会议效率开始下降，或与会者准备不充分时，乔布斯马上“紧急叫停”。有人这样做唐突无礼，但当会议不太可能得出理想结果时，该做法有效制止了时间和金钱浪费。
8、通过反馈管理公司“负担”。
人们都知道，如果没有衡量标准，管理也就无从谈起。但很少有公司能按时跟踪那些影响员工生产率的关键变数，比如会议时间、会议缺席情况、电子邮箱容量等等。如果对这些变数不加监督，就很难对其进行管理，甚至很难弄清公司生产率存在问题的严重程度。如果没有衡量生产率的参考基准，就不可能制定改善目标。
很多高管已经开始审视他们花在不同方面和不同问题上的时间。希捷、波音等公司正在尝试给予高管反馈，衡量他们在会议、电子邮件、即时消息等方面给公司造成的“负担”。希捷一些高层参与了类似项目，他们定期收到量化其个人造成负担的报告，以及其他与他们同级同职能高管平均造成的负担。这些对比信息，加上来自上级的指导，鼓励他们改善自己言行。
时间是公司最稀缺资源，但多数时间并没有得到高效合理利用。再多的钱都买不到25小时的一天，也换不回因低效会议而浪费的1小时。若想让你的员工达到最高工作效率，必须珍视他们时间，制定规章合理分配时间爱，并投入精力尽可能为公司创造最大价值。
资金管理模式 篇12
(一) 完善财务核算处理平台。
企业集团信息化建设是成立资金结算中心的重要步骤, 搭建信息管理的平台, 实现生产经营的信息流、物流、资金流的集成和数据共享, 达到集团内财务数据的集中, 为资金结算中心的建立和实施提供平台和保障。
(二) 建立资金结算平台。
选择先进适用的财务结算支付系统, 与现存的财务核算平台、资金预算平台、投融资管理平台对接, 实现内外结算系统衔接。资金结算中心可通过财务结算支付系统的批量操作, 实现资金的快速划转, 节省了大量的操作环节, 保证了资金的安全。同时, 通过授权, 集团公司可实时监控下属成员单位的资金去向, 形成以集团公司为中心的完整的资金结算系统。
(三) 建立资金预算平台, 实施预算控制, 完善资金预算制度。
资金预算控制作为一种控制机制和制度化的程序, 必须要制定资金使用计划, 严格控制事前、事中资金支出程序。各下属成员单位严格执行预算制度, 通过资金预算制度的完善来保证资金的有序流动。通过资金预算测算集团整体资金需求, 根据资金余缺状况统筹规划投融活动, 平衡各成员企业的资金, 满足集团经营活动对资金的需求。将企业的资金预算整合到资金结算系统中, 达到通过预算控制结算的目的。
(四) 建立投融资管理平台。
投融资合同负责人在投融资管理平台中进行申请审核、合同订立、收放款通知单提交和审核等操作, 资金结算业务人员据此进行具体操作;投融资管理平台处理的合同利率调整、逾期处理及提前还款业务处理业务信息, 可以实时在资金结算平台中得到反映。
二、资金结算中心资金结算管理
资金结算主要是处理成员单位之间或成员单位与外部企业之间由于商品交易、劳务供应及资金划拨等业务所引起的货币收款、付款、转款业务。企业集团根据资金管理集中程度的需要并结合下属成员单位的实际业务情况, 采用授权审批模式和收支两条线管理模式, 将集团下属成员单位的资金纳入企业集团资金结算中心监控和结算管理。
(一) 设立账户管理体系, 统一账户管理。
1. 银行账户管理。根据集团经营需要, 为集团公司和下属成员单位分别开立同一家银行结算账户, 并有计划地撤销原来其他银行开设的账户, 便于集团公司和下属成员单位之间的资金调度, 并为公司各个下属成员单位在银行独立开设的资金账户实行维护、变更和销户管理, 对该类资金账户进行管理和监控, 实行开户申请、销户备案、季度审验的账户管理制度。
2. 以资金预算为基础, 实行“收支两条线”管理制度。银行收入账户资金来源于销售回款、财政补贴资金等各类拨款、预收款项、借贷款项 (包括公司拨款与银行贷款) 及其他收入款项, 银行支出账户资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来, 严禁现金坐支。其支出包括采购、工资、税金等所有支出项。资金结算中心根据下属成员单位的实际情况, 对其收入账户在确定一定的存款定额基础上进行资金结算, 保持企业持续经营所必需的最佳现金余额。
3. 把资金从收入户向支出户划拨的方式有:总公司统一划拨, 便于集中控制;下属成员单位就地划拨, 便于灵活控制。划拨方式必须结合企业的实际情况而定。
4. 内部结算账户管理。下属成员单位还应在集团结算中心开设虚拟内部结算账户, 用于内部往来结算及内部计息, 实行资金有偿使用并与资金来源、资金周转效率、资金使用效果挂钩。在有大量内部现金流的企业集团, 内部结算可用于定期抵冲成员单位之间的应收和应付款项, 使每个下属成员单位对外支付净额最小化。集团内部的双边或多边结算还可与第三方的应收和应付款项结合在一起, 如邀请与集团大多数成员单位有交易关系的供应商参与集团内部结算循环。
(二) 资金结算的内用。主要包括对外收款、资金上划、资金下拨、对外付款等业务。
1. 在对外收款业务上, 各类收入、拨入款项直接可以进入下属成员单位的银行收入账户。
2. 资金上划业务的核心内容是实行定额外资金上划, 即下属成员单位银行收入账户内的可用资金超出计划定额的部分, 在当期营业终了后, 由主办银行根据协议自动上划到结算中心账户上。
3. 资金下拨业务指结算中心根据下属成员单位的资金预算和生产经营需要, 定期下拨资金, 额度不超过下属成员单位在内部结算中心的存款额, 超出部分, 应办理内部贷款手续。资金结算中心对下属成员单位提出的付款申请根据管理需要采取不同的管理方式:其一逐项审批制, 即对各项支出必须列明用途、数额、时间, 经批准后方可拨付;其二超权限审批制, 即超过下属成员单位经理审批权限的部分, 必须经过集团总部的批准。具体调拨可根据公司资金收支预算和经审批的付款申请, 资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能, 获知各单位资金余额后, 结合各单位资金运行情况, 在计划额度内, 由资金管理组按其权限定期予以给付资金;对超权限业务可向相应权限领导提出报告, 经审批后完成该笔资金拨付手续。
4. 对外付款业务一般由下属成员单位从银行支出账户中支出, 不通过结算中心, 必要时也可以委托结算中心对外付款。资金结算必须按照有偿使用的原则, 对每一笔资金占用都必须计算相应的资金成本, 按期进行清算。
(三) 健全内控制度, 完善会计核算和操作规程。
资金结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定, 规范有序地运作资金, 能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性而给企业带来经营风险。
1. 建立以规范化的会计记录、财务核对、监督制约、安全谨慎为原则的会计控制制度, 采取严密的网银业务管理措施, 严格按照国家相关财务、会计制度、会计准则进行操作。
2. 在业务处理过程中建立双人交叉核对制度, 实现岗位、工序间相互制约, 定期进行内部监督检查, 保证过程控制规范的落实, 保证各项措施的顺利实施。
三、资金结算中心预算管理
结算中心的集中结算动态反映了资金的预算执行情况, 为资金预算的动态跟踪建立了基础, 实现资金结算与资金预算的完美结合。预算管理包括预算上报的审批、预算执行的控制和在预算执行中所形成的预算分析。
(一) 预算上报审批控制。
资金结算中心结合集团的全面财务预算管理制度要求各下属成员单位编制年度、季度、月度、旬、周、日资金预算, 对资金预算统一平衡后报集团公司总经理审批。各下属成员单位对集团公司下达的资金预算进行分解, 组织实施、监督、考核, 并定期将分解方案报集团公司。
(二) 审批后的预算录入预算监管系统, 预算监管系统根据实际运行需要采用对账户不同的控制方式。
控制方式有三种:不控制、总额控制、明细控制。不控制是指在资金结算中不需经过与预算系统的比较, 只要该企业账户上有足够的资金余额就可对外支付。总额控制是指预算只控制到各预算项目的总额, 不再控制到更明细的资金支出, 明细控制是指预算项目可以控制到更细化的项目以及具体的往来单位。
(三) 严格的付款审批制度。
集团公司财务部、财务结算中心负责定期或不定期监管, 各下属成员单位须在集团公司财务部审批的资金额度内安排资金支付。对于超预算、超限额的支付, 必须向结算中心提出申请, 并经过公司主管领导批准后方可支付。
(四) 集团总部与下属成员单位可分级查询预算表、预算执行表等统计分析, 完善预算分析评价, 并建立预算偏差通报及考核制度, 以保证预算执行。
下属成员单位在预算编制过程中, 要对所申请预算费用的准确性负责, 尽量减少预算的调整与补报追加, 使预算的编制过程同资金流的控制过程有效的结合起来。
四、资金结算中心投融资管理
结算中心全面负责管理集团及下属成员单位对外投资、项目投资和对外融资中的资金管理的业务操作。在可能的资金来源范围内决定长期与短期投资项目的取舍, 以投资项目的重要性来安排投资项目的先后;在资金筹措与投放的动态过程中实现令人满意的财务结构;在时空上有效地把短期资金和长期资金结合起来。
(一) 在分权的基础上集权, 拓展融资渠道, 提升资信水平。
依据发展战略及经营需要制定融资计划, 审批、指导、安排下属成员单位融资活动, 未经结算中心批准, 下属成员单位不得对外借款和还款。
(二) 根据集团发展战略, 制定具体的投资计划和实施方案。
审批后交与资金结算中心实施, 由资金结算中心具体安排投资计划。
(三) 加强贷款担保管理。
认真贯彻执行财政部关于担保的有关规定, 加强对贷款业务的担保管理, 规范担保行为, 完善担保手续, 防范担保风险。
由此可见, 企业集团在财务信息化系统的基础上建立企业集团资金结算中心, 以控制现金流量为前提, 发挥集团资源的整合优势, 通过结算管理、预算管理、投融资管理来强化集团企业的资金管理, 提高资金周转率及资金使用规模效益。通过实时反映集团成员单位的预算执行情况、资金流入流出水平等信息, 做到对资金的事前预测、事中监督、事后核算, 为管理和控制整个集团的经营活动提供了强有力的决策依据, 真正实现资金管理的合规性、安全性、效益性。通过提高资金存量的质量和优化配置, 来提高资金的使用效益, 进而实现企业的发展目标。
摘要：本文思考的是集团下多公司资金集中管理的探索, 通过信息平台与理财手段, 运用资金收支和节余的统一结算管理, 与财务核算管理、预算管理、投融资管理相结合, 在集团公司内部建立以现金流量监控为核心的资金结算中心, 发挥财务资源的整合优势, 达到合理控制资金和提高企业资金整体使用效率的效果。
关键词：企业集团,资金结算中心,资金管理
参考文献
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