资金集约管理（共9篇）
资金集约管理 篇1
在市场竞争日益激烈的大环境中,电力企业为了实现更好的社会价值和经济效益,需要做好自身的内部管理工作,使用较为新颖的管理理念。集约管理作为一种全新的管理理念,已经逐渐成为当前企业进行管理的重要指导理念,对于全面提高企业管理的水平和效率具有十分重要的作用和意义。电力企业对资金进行集约管理,是适应企业发展的需要,是当前电力企业在“三集五大”运行体制下的重要管理模式,实践证明,这种模式能够有效提高电力企业自身的管理质量和管理效益。
一、电力企业资金集约管理的现实情况
电力企业在进行资金集约管理的过程中,能够对企业进行统一有效的管理,从而将企业的闲散资金进行充分的利用,有效促进企业投融资及日常的生产经营活动,但是很多电力企业在管理中仍然遭遇了瓶颈,不利于企业的良性运行。当前电力企业资金集约管理出现的一些问题主要表现在以下几个方面:第一,业务单据不够规范。管理者对于业务单据的使用情况不够重视,针对资金一级集约管理的框架和方案部署工作设置不够合理,使得业务单据工作进行的不够规范。第二,运行系统和支付流程较多,缺乏统一的单据模板。电力企业在收退电费的过程中,设置了较为复杂的支付流程,增加了用户办理业务的时间,同时不利于工作效率的提升。没有统一的单据模板,导致资金管理工作进行的效果不够良好。电力企业的单据模板在支付单据的权限、金额和路径控制方面不够优化[1]。第三,企业缺乏专业的财务管理技术人员。企业进行资金集约管理,主要是对企业的集团资源进行充分有效的分配管理,这就需要一些具有专业技能的人员参与到其中,但是就目前电力企业进行资金集约管理的情况来看,很多企业缺乏一些具有专业知识和能力的人员,这对于顺利进行资金集约管理工作具有一定的阻碍。第四,企业内部的信息反馈机制较为滞后。资金集约管理会涉及到电力企业多个方面的工作,包括财务管理、业务管理以及与企业外部银行等等,在进行资金集约管理的过程中,虽然财务部门是主要的执行者,但是业务部门却是资金流动的重要源泉,是资金管理的协同部门。当前电力企业运行过程中的信息反馈机制较为滞后,导致企业内部各个部门之间的信息无法进行及时有效的交流,从而给企业及时进行相应的管理活动造成困扰。第五,企业的全面预算程度不够高。电力企业集团内部的全面预算程度不高,资金集约管理的监管工作存在漏洞,这就给顺利进行资金集约管理工作带来较大困难。财务预算管理工作和业务预算工作存在着脱节的现象,导致预算工作不能及时发挥相应的监管和控制工作[2]。
二、电力企业提高资金集约管理水平的措施
电力企业在进行资金集约管理的时候,需要针对自身管理中存在的问题,及时采取有效措施进行改进和弥补,增强集约管理的水平,为促进资金管理工作的顺利进行做好充分准备。
(一)保证资金管理的基础工作能够顺利进行
电力企业需要做好资金管理的基础工作,才能够为后续进行相应的集约管理工作提供良好的前提条件。资金管理的基础工作,主要是需要在电力企业管理层中形成较为统一的管理共识,为保证资金集约管理工作的顺利进行提供思想准备[3]。电力企业进行资金管理基础工作,主要从以下几个方面进行:第一,建立统一的内部会计制度。内部会计制度,能够为企业进行日常的资金集约管理工作树立良好的财务规范和指导,保证企业内部的财务语言能够得以统一,这对于财务信息的良好交流具有十分重要的意义。第二,对企业的多账户情况进行有效改善。电力企业内部存在着多个账户,将会影响到企业资金集约管理工作,因而针对这种多账户的情况进行有效的管理和控制,对企业财务账户进行统一,从而实现对企业资金的统一管理。第三,结合公司的实际情况,制定财务集约化单位业务报销(资金使用)审批流程及审批权限。电力企业需要针对自身使用的各项资金进行审批,建立良好的审批制度,能够减少资金的浪费,从而保证每项资金的支出都在正常的范围之内[4]。资金集中管理,明确资金支出范围、资金支付方式、依据、以及各项资金支付审签程序和审签权限,提高资金使用效率,有效防范资金使用风险。
(二)强化资金预算管控
通过从预算的编制、审批、执行、考核、监督等环节实施全过程管理,促进电力企业资金集约管理后的资源优化配置,从而提高经营效益及防范经营风险。
(三)健全电力企业内部资金集约管理的组织体系
电力企业需要健全自身内部的资金集约管理组织体系,主要针对财务信息管理系统、信息核算系统、财务资金管理系统、财务管理系统以及银行现金管理系统等多个方面进行健全。企业进行资金集约管理,需要使用良好ERP管理系统,积极引用多种先进现代科学技术,主要借助于互联网技术和计算机技术,将企业的资金资源进行高效的整合,从而对企业的业务信息、财务信息、管理信息、票据信息、资金流信息以及考核信息和银行信息等全面管理。使用ERP管理系统,能够促进资金集约管理组织体系的良好建立,为电力企业实现对资金的全面管理提供良好的前提基础[5]。
三、结语
资金集约管理模式,适应了当前市场经济的发展状况,是当今电力企业常用的管理方式,对于促进企业的良好发展具有十分重要的意义。电力企业在进行资金集约管理的过程中,往往面临着财务管理人员专业技能缺乏、组织管理体系不够完善、财务管理账户过多以及内部认识不够充分的问题,针对这些问题需要及时采用有效的措施进行应对,如此才能够有效促进企业资金集约管理工作的顺利进行,为企业进行其他各项的经济管理活动提供良好的保障。
摘要：电力企业在日常的经营发展中,需要积极采用有效措施进行资金财务管理,由此才能够有效保证企业进行各项经营活动时有充分的资金作为支持。资金集约管理模式为电力企业顺利进行相应的资金管理工作提供了良好的条件。但是当前电力企业在进行资金集约管理的过程中,容易出现一些问题,影响到企业管理工作的正常进行,需要采取有效措施进行控制。对电力企业资金集约管理的相关情况进行分析和研究具有良好的现实意义。本文主要从电力企业资金集约管理的现实情况入手,针对其中出现的一些问题,提出一些电力企业提高资金集约管理水平的措施。
关键词：电力企业,资金集约管理,现状,控制
参考文献
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[3]白珊珊.电力企业资金集中管理的优化研究[J].财经界(学术版),2014(18):43-44.
[4]李天海.浅析电力企业资金集中管理与控制[J].全国商情(理论研究),2012(5):50-51.
[5]付强,陈思桦.电力企业集团资金管理模式现状及未来发展趋势[J].行政事业资产与财务,2012(22):130-131.
资金集约管理 篇2
集约化行车日志管理标准
为正确引导集约化车辆的运行管理工作，加强对集约化车辆行车日志的日常管理，分公司结合集团公司《集约化经营管理标准》，根据分公司集约化车辆实际运营情况，制定本标准。
一、行车日志的作用
行车日志是车辆出场运行的有效凭证，是驾驶人员工资核算和车辆运营成本测算的重要依据。车辆出厂区不管是否参加运营，必须随车填写行车日志。
二、行车日志的签发与领用
行车日志由计财处签发，每月26日前在上交上月行车日志的同时，由车队值班调度到计财处统一领取。车队发放时应按行车日志编号顺序发放，不得跳号、逆号发放，由值班调度在行车日志封面上签字并填写日期、车号、行驶线路后发放，对无调度人员签字的行车日志计财处视为无效日志。
三、行车日志的填写
1、行车日志中燃料、车日行程、车辆技术状况、故障现象栏由驾驶员填写；技术员诊断结论、竣工检验栏由值班技术人员填写；其他栏目由乘务员填写（配备专业乘务员时），收入栏中：报单收入指车站微机报单、手工报单及货单（报单内容准确、有效）；现金收入指途中客、货现金收入。
2、正班线路车辆停、缺班，应填写车辆停班表，注明停、缺班原因，由班长、调度、队长、分管经理签字后，次日10：30分前交计财处。
3、行车日志中所列栏目必须由当日车组（责任人）按规定如实填写，空格填“无”，并在认真核对后签名，不得代签。
4、行车日志填写必须字迹清晰，一经填写，不得涂改，确属填写或计算错误，可在错误处划一横线并更正，责任人要在更正处签字，调度签字注明。
5、若有特殊情况，客运报单和现金当日无法交回需另行补单时，当班责任人必须在当日行车日志营运信息栏予以注明：缺xx站报单x张、人数、金额及责任人姓名。其欠缴的报单应最迟不得超过2个工作日内缴回，缴回时必须在行车日志空白处注明：缴回x月x日x车的所缺报单及责任人姓名。缴回时如有车号、日期变更的情况，必须在报单背面注明：这张报单是x月x日x车的所缺报单及责任人姓名，以方便统计人员的查找（改错的客运报单也要遵守此规定）。计财处统计人员建立欠交报单台帐，对每张欠交报单予以登记，如有超过规定日期仍未交回报单的，应立即签发欠交报单通知单，由所属车队负责人予以落实，并于当日将落实情况反馈计财处（此项规定适用于公交参与线路加班和包车情况）。
6、班车、包车或加班车辆的行车日志应单独填写，加班车辆在返回时拉包车应在当日行车日志上分开填写；加班车辆客运报单上所填车号与实际不符的，应在报单上注明实际车号；包车
行车日志按规定填写,包车业务确需挂帐的必须有分管经理签字，如遇有特殊情况需免费提供的（比如支援政府和义务支援活动，必须请示公司主要负责人签字批复并附在行车日志一起上交财务）
7、因路况、天气等特殊情况绕路的车辆如需增加里程应由值班调度在里程栏单独签字予以证明，对未签字的增加里程视为无效里程，如确需长时间增加里程，由分管领导签字书面通知计财处。
8、对出车里程和收车里程的填写里程表好用的，必须按实际里程表数填写，对固定线路分公司核定里程的也应如实填写，但不影响运营里程数。（目前固定里程线路的有：10路公交、管委、试验、英才、开发区、方圆班车等）
9、行车日志在调度和计财处分别审核签完字之后，按
（一）、（二）联裁剪处撕开，值班调度进行里程、维修，加油情况进行汇总统计后，分别交计财处和机务处。
10、集约化车辆行车日志正规填写参考样本见附件1。
四、行车日志及报销单据的审核
在加班后，行车日志
（一）由乘务员于当日收车进院后15分钟内到所属车队值班调度处审核，值班调度应按照本规定（第三项）的所有内容进行审核，检查行车日志是否是有效日志，是否按本规定如实、准确填写，有无错添、漏添现象，并核对客运报单、货单张数。
当班调度对运行车辆当日发生的各种费用单据应严格审核其合理性（如：过路费金额是否正常）报销单据应注明车号、线路、报销人姓名，对整班车辆转路所增加的费用应注明原因。
五、行车日志的收交
行车日志
（一）及当日费用由值班调度审核完毕签字后，交到计财处；
行车日志
（二）由驾驶员在车辆维护保养完毕，值班技术员签字后当日或次日发班前连同保养、修理结算单交到所属车队（保养修理结算单的交付使用待机务正式宣布实施后执行）。
当日行车日志必须当日交报（住宿车辆于第二日收车后交报）。如有特殊情况不能按时交报的于次日收车后补交，值班调度应在营运信息栏注明原因。
六、责任追究
1、计财处违规签发运行日志或审核错误，每次给予责任人50元罚款。
2、无行车日志驾车出厂区，每次对驾乘人员及相关责任人给予50元的罚款。私自安排运营的，给予应收费额5倍的罚款。
3、不按规定时限上交运行日志的，每次给予责任人50元罚款。
4、漏填、错填或涂抹不清的每次给予责任人50元罚款。
5、行车日志丢失的，每次给予责任人50元罚款，并补交所丢报单金额。
6、弄虚作假，由他人代填或为他人填写者，每次给予双方责任人100元罚款。
7、车站填写的客运报单发生“车属单位”填写错误，乘务员未审核出、未更正或报单丢失，造成无法结算，乘务员除赔偿全部损失外，每次给予100元罚款。（适用于加班车辆）
8、报单中班次、日期、票价、人数填写错误，乘务员未审核出，每次给予50元罚款。
9、调度不认真审核签字后有误的，每次给予50元罚款。
10、经查无故不上缴报单，造成无法结算，乘务员除赔偿全部损失外，每次给予500元罚款。对明知缺少报单但不报告、不积极追缴的责任人，除经济处罚外，分公司将予以辞退。
本标准自公布之日起实施。
资金集约管理 篇3
【关键词】集约化模式；电网企业；资金安全管理；管理应用；管理模式
电网企业的发展直接关系到当前社会经济稳定，也直接影响到我国社会经济的整体发展质量。当前，电网企业的资金安全管理问题，特别是体现出的资金的范围更广、资金流量更大、资金管理环节更多、管理难度更大等特点，备受各界关注。电网企业在改革发展中如何解决存在的风险形式，优化资金安全管理方式，是决定电网企业发展健康和稳定的重要基础。
一、电网企业当前的集约化管理模式发展
当前我国电网企业中依据集中管理权限的管理模式的探索发展，加强了省级电网公司管理，建立了相应的平台化管理模式。各省、市、县三级机构的收支状况和资金“全范围”掌控，都是以电网公司自身的管理为基础，归为省公司管理，由上级单位按照现有的资金运作状况为参考，进行层次核拨，控制各级公司的收支管理，完善较为严格的集约化资金池管理。特别是针对现金的控制，是将基层单位的电费账户余额直接纳入上级管理，减少资金的沉淀，增强整体资金的效益。
二、电网企业发展集约化资金管理的有效措施
当前，电网企业普遍存在着一定的资金安全管理上的问题，其主要包括电网企业基层的收入归集往往相对滞后，整体上来说企业的资本管理很粗放，资本管理成本较高。同时，缺乏资金信息数据的及时统一管理。需要有效地集中解决上述问题，就应当科学地采取适宜电网企业发展集约化资金管理的有效措施，从而改进电网企业自身的资金运作效率，提高电网企业的集约化模式发展的水平。
1.集中建设电网企业的集约化财务预算控制体系
全面落实电网企业的预算管理控制措施，以营业收入、成本费用、现金流量为重点进行生产经营的各环节预算编制分析和考核，以现金流量预算为依据，明确分级支付项目和限额，对规定范围内的资金进行分级审批与集中付款，实现“统一预算、分级支付”的支出管理模式。加强财务控制能力和效果，通过全面预算管理，汇总分析年度的企业资金预算，进行科学的分析，产生合理的调度，建立全过程的标准成本控制系统，按照科学、统一、分类化、分计划、动态化的原则，实行整体性的标准成本体系建设，推行具备运营标准的资产、资金管理措施。
2.严格落实企业资金运行状况的分析和监控
集约化资金管理是通过严格的资金运行控制措施来完成的，因此需要加强企业的资金运行状况分析和监控，纠正资金管理上的偏差。一定程度上需要通过集中的管理和管控措施来完成企业资金管理的决策。电网企业必须通过公开透明的财务管理，有效的资金运行状况分析，并且配合相应的科学管理监控措施，发挥出预防资金风险的现实作用。完善网络系统和结算平台，依托商业银行搭建集团账户体系，为公司各单位提供资金归集和监控等服务，实施资金集中和统一结算。建立各级单位中的资金分析机制，来分析资金运作的整体效率，确定电网企业当前的资金状况。同时通过和商业银行的合作，进行由财务公司牵头的互联互通管理，增进财务信息的处理能力，增进财务的分析效率，从全局上监控各级子公司、分公司的资金运行情况，加强资金安全的管理、辅助资金流动、增进资金运作效益。在整个集约化资金管理的运作过程中，需要加大资金运行评估能力，加大资金监管力度，实现资金的集约化管理，需要有效地开展电网企业全范围的监测报告机制，及时了解基层的市场信息和企业运营状况，及时分析总结当前资金流向和投入效果，评估整体效益，便于制定电力企业的整体发展计划。
3.构建集约化的财务管理体系
通过集约化管理模式在企业内部的全面推广来实现企业管理效率的提高，从而能够带动改善企业资金集约化管理的效果。首先，企业管理层需要对集约化管理形成全面具体的认识，将集约化管理充分地重视起来，并且切实应用于企业管理工作中。企业管理角度上来看，集约化管理是当前电网企业增进生产效率、提高生产效益的基本取向，其“集中”就在于集合电网企业的人力、物力、财力、管理效力等生产要素，实现资源的优化配置，“集约”又侧重于约束、规范生产环节上各个生产要素的管理，通过高效利用企业资金进行生产运作，从而实现生产成本的降低，提高生产效率，增强企业利用资金的价值转换能力，是电网企业实现可持续竞争的重要发展途径。集约化模式管理从管理层看，就是要集中管理权进行有针对性的高效管理。其次，企业各部门间需要密切配合，在管理结构上需要实现扁平化的优化，减少管理环节，提高管理资金和生产资金的利用效率。通过各部门的密切、高效的配合，也提高了生产效率。最后，是企业员工在集约化模式管理下，应当规范企业资金的管理落实情况，从我做起来维护电网企业自上而下的集约化模式管理成效。
综上所述，集约化模式在电网企业资金安全管理中的应用，需要进一步完成资金管理发展的相关建设，健全集约化财务控制体系建设。需要着重加强电网企业的资金运行分析，全面了解和掌握企业资金运行状况，并实现对其有效监控。同时，构建集约化的财务管理体系，调动企业全员进行参与，充分带动企业资金集约化管理的推广，切实发挥好集约化管理效果。
参考文献：
[1]何惠兰. 集约化模式在电网企业资金安全管理中的应用分析[J].时代金融，2013，35：355-356.
企业集团资金集约管理问题浅析 篇4
资金集约管理对企业集团具有重要的作用:
首先, 资金集约管理可以促进业务流程改革, 实现流程的集约化。根据资金流向, 综合分析各业务环节的合理性, 删除、整合或压缩不必要的业务环节, 从而降低成本支出, 取得更好的效果。
其次, 资金集约管理能够强化企业对网络信息技术的运用, 为企业集约化管理带来新的理念。信息管理平台的应用可以缩小资金管理的时间和空间范围, 增强资金管理的时效性, 提高企业对财务风险的应变能力, 也为企业集团集约化管理创造了新的工作方式与经营规则。
最后, 资金集约管理可以引导资源优化配置, 提高企业经营绩效。资金的集约管理过程中也伴随着经营的集约化管理, 在遵循公平、公正和公开原则的基础上, 制定统一的经营要素配置标准, 从而在一定授权范围内实现资源的优化配置, 最终增加企业整体效益。
二、企业集团资金集约管理现存的问题
1. 企业集团预算管理制度不健全
不少企业集团缺乏函盖成本费用、现金收支、生产与销售预算在内的总预算, 未能从整体上把握集团预算功能。一些集团只考虑了利润预算而忽视了亏损预算;另一些集团只是有针对性地对现金支出或成本费用进行预算控制, 缺乏全面性。不少集团仅注重短期预算, 需要时才会用, 而且各阶段预算编制衔接性较差, 使得短期预算指标与集团长期发展不匹配。此外, 集团预算编制往往容易忽视集团内部预算主体之间的勾稽关系, 严重影响了集团预算功能的发挥。
2. 集团预算指标的设计不够合理
预算指标是编制下一年度预算的主要依据, 预算指标设计的合理性很大程度上影响了企业集团资金管理的效果。目前, 一些集团预算目标定位不准确, 短期行为突出, 导致集团资金预算准确性不高, 缺乏弹性和指导性。另外, 预算指标覆盖内容不全面, 选用指标的方法简单化, 未能从自身实际出发, 而是照抄照搬, 使得预算与实际严重脱离, 导致资金预算偏差较大, 对集团资源配置产生负面影响。
3. 企业集团对资金集约管理监管不力
企业集团对资金流监控不力的现象普遍存在, 主要表现为事前控制不到位, 事后审计流于形式, 会计信息失真问题严重。一些成员企业在投资、对外担保、开支等经济活动中不能严格按照制度执行, 对资金管理不善, 使得集团的经营发展得不到资金保证。尽管企业集团制定了相关监督制度, 同时设置了相应监督岗位, 但监督者本身未能全面掌握集团资金情况, 而且缺乏必要的监督手段, 因此难以发挥有效的监督作用。
4. 企业集团资金使用效率不高
一是集团成员单位资金分散, 多头开户现象明显, 使得资金大量沉淀, 资金使用效率低下。对于效益好且资金周转快的成员单位, 往往存在不少资金存放在银行而得不到有效利用的现象;相反, 另一些成员单位因资金匮乏而向银行大量借贷, 财务费用居高不下。二是集团内部各成员单位之间贷款拖欠问题严重, 它们对资金使用缺乏统一规划与管理, 导致资金运用散乱无序。各单位大都以自身经营目标出发, 忽视了集团发展战略需要, 投资失败时有发生, 投资回报率较低。
三、企业集团资金集约管理现存问题的成因分析
1. 企业集团未形成有效的资金集约管理模式
我国企业集团发展经历了不同的阶段, 但资金管理模式的选择上却很模糊, 没有明确的区分定位。从集团管理层级结构上看, 管理层次过多。母子公司之间对集权和分权的认识不够清晰, 未能形成高度集约的资金管理系统, 而过去偏向于分权管理的模式已不能适应现代企业集团扁平化集约管理的要求。从集权与分权上看, 母子公司对其认识尚不统一。对集团公司而言, 集权有利于资金的统筹管理, 有利于降低资金成本, 规避财务风险等;而从子公司角度考虑, 集权是对自身权利的一种剥夺, 容易产生抵触情绪。从资金调配上看, 未能形成规范的制度。大多集团仍是先对各成员单位筹资计划进行审批, 而后再由各成员单位向指定对象筹资, 因而无法实现集团统一筹资带来的节约资金成本的好处。
2. 企业集团资金管理手段和技术相对落后
一方面, 企业集团在资金管理上认识不足, 资金管理手段较为落后。各成员单位对资金需求比较随意, 在用到时才临时向集团申请, 而对本单位的收入却偏好于自由支配。同时, 集团对成员单位的还款要求不够严格, 对于未能及时还款的单位也没有相应的处罚措施, 借易还难的问题普遍存在。另一方面, 集团缺乏资金管理的技术保障。现行资金集约管理模式中, 在电子信息系统的建设上仍不够完善, 尤其是技术条件、软件平台管理等方面尚存在不少问题。集团资金集约管理模式中, 缺乏支撑财务运行所需要的设备、场所、管理技术经验等软、硬件条件。同时, 缺乏安全、稳定、高效的软件平台, 也无法获得资金流量的动态信息与预测信息。
3. 企业集团资金集约管理相关机制仍不完善
由于集团各成员单位在筹集资金时很难做到提前规划、统一筹集, 因而资金使用缺乏合理的调配, 使得资金使用效率低下。多数企业集团对信贷资金管理权限的划分及资金管理方式的选择仍不够合理, 未形成相应机制。此外, 集团缺乏能够快速反应的财务预警机制。在预警系统构建过程中, 企业未能根据各成员单位实际情况制定相应的预警指标及预防措施, 也未能有效运用现代管理方法和工具, 如ERP系统等来完善财务预警, 以提高集团应对突发性财务风险的能力。
四、加强企业集团资金集约管理的对策建议
1. 企业集团应积极推行全面预算管理制度
企业集团应大力推进全面预算制度, 制定合理的资金收支计划, 通过有序的资金调配来确保资金的高效使用。首先, 要建立并完善的全面预算框架体系。企业集团应关注未来资金流向, 在区分预算周期的基础上, 建立涵盖规划期内现金流量预测及各周期资金收支计划的全面资金预算框架体系。其次, 完善资金使用监管考评体系。这既需要明确规划期内的战略目标, 又需要明确各项流动资产和流动负债考核指标, 同时结合专业预算, 才能逐级分解考核指标并下达到部门, 进而在考核评价的基础上予以奖惩。最后, 要建立相应的监控体系, 以此规范资金收支行为。集团管理层要高度重视经营活动现金流入, 实时监控资金回收情况, 对于支付资金程序审批不合规的, 要坚决予以驳回, 以确保资金的安全性。
2. 加强统一管理, 完善集团内部结算中心
企业集团应加强统一管理, 对闲置资金充分利用, 统筹考虑资本市场的形势变动, 设计科学合理的融资结构、方式和渠道。在资金集约管理的同时, 也应遵循经营管理的集约化, 发挥整体优势, 拓宽资金运作渠道, 提升资金规模运作效益。在收支问题上, 坚持收支两条线及零余额管理模式, 运用计算机系统来实现资金管理的自动化, 为资金保值增值创造条件。此外, 企业集团要完善内部结算中心, 将集团管理层的经营意图贯彻于各成员单位, 并为其正常运营提供资金保障。一方面, 结算中心在资金结算上应遵循:谁的钱入谁的账, 由谁支配, 结算中心不得随意截留或挪用;同时, 结算中心对成员单位的存、贷款应实行有偿使用原则。另一方面, 结算中心应规范成员单位资金结算账户的开立及管理, 对外支付统一采用银行转账而不再使用现金结算。集团公司则须对于成员单位的资金账户行使监控权, 避免出现结算账户透支的问题。
3. 强化对成员单位财务的监控
企业应强化集团内部审计, 适时推行会计委派制。资金的分配与使用都是集约管理关注的重点, 其科学性、合理性都可以通过内部审计进行校验。集团内部审计的加强可以从三方面着手:一是要设置合理的内部审计机构, 有效实现其功能;二是要事前、事中和事后审计紧密结合, 提高其审计时效性;三是要配备并培养高素质的内部审计人员, 以此提升内部审计质量。集团可以实行对成员单位财务负责人的委派制度, 由集团总公司财务部向各成员单位直接委派财务负责人, 并定期向总公司汇报各单位的经营状况和财务状况。对于存在较大风险的成员单位, 可以增加驻派财务人员, 尤其是在关键岗位上, 以加强对成员单位的监督和管理。
4. 稳步推进网络信息技术在资金集约化管理中的应用
目前, 企业集团在网络信息技术上的应用多限于资金结算, 功能相对单一, 与国外企业集团存在很大差距。为此, 集团公司应强化科技创新意识, 加大科技力量投入, 注重科技人才培养, 将网络信息技术与集团资金集约管理紧密结合。具体而言, 要从基础业务入手, 逐步开发符合自身情况的综合资金管理平台, 实现网络信息服务质量和效率的齐飞跃。另外, 集团应建立并完善内部信息管理系统。通过成立资金内部信息管理中心, 由集团财会负责人直接领导, 实现资金的安全、高效管理, 该管理中心既要满足集团资金统一管理的要求, 又要充分考虑集团成员单位的特殊情况, 适度满足其独立经营活动的要求, 确保各成员单位与集团同步、健康发展。
参考文献
[1]宁瑞平.我国企业集团资金集约管理问题[J].现代经济信息.2012, 18.
[2]石红莲, 王克西.企业集团资金集中管理模式初探[J].财会研究.2008, 6.
[3]徐德刚, 董小涛.集团资金集中管理面临的问题及对策分析[J].财经界.2007.
[4]刘秀春.企业集团资金集约管理的战略选择与创新[J].经济导刊.2007, 9.
论企业集团的资金集约化管理方式 篇5
一、资金集约化管理的涵义
对于企业集团而言, 资金集约化管理是指把整个企业集团的资金归集到集团总部, 通过总部对资金的统一调度、管理和运用来实现资金的有效利用。从功能方面来看, 通过有效的资金集约化管理, 企业集团能够在实现整个集团内资金资源宏观调配和有效整合的前提下降低金融风险, 从而提高资金利用效率。
二、企业集团实施资金集约化管理的主要策略
1. 建立合理的规章制度
企业集团建立的规章制度体系一般包括管理制度、岗位制度以及岗位分工制度这三个层次。
第一, 管理制度层面。管理制度主要涵盖企业集团行政管理制度、财务管理制度和会计制度三个方面的内容。其中, 会计制度又细分为基本规定、会计事务处理说明及会计分录 (含会计报表编制说明) 三部分。如果有些已经实施了ERP, 就应该编制相应的《ERP会计制度》, 并以此作为财务人员开展会计事务处理工作的重要依据。其他管理制度还可以包括原始凭证审核制度、电算化管理制度、资金收支管理制度、财务会计报告编制制度等相关规定。
第二, 岗位制度层面。岗位制度层面可以看做是企业根据内部诸如制定总账、成本核算或费用报销等各个岗位的实际工作内容和要求制定出的岗位操作手册, 并通过建立相应的记录来明确各个岗位的职责、权限和工作程序。
第三, 岗位分工制度。岗位分工制度的重点在于每一位财务人员的工作内容和工作要求做出明确规定, 同时还要建议相应的记录, 主要目的是为了避免由于存在一人多岗或一岗多人的现象而导致岗位制度出现不可操作性。
2. 建立实时监控体系
第一, 对于物资采购环节可做好如下思想工作, 其一, 财务部门要参与供货商信息调查工作, 同时积极参与合格供货商的资格认定;其二, 财务部门要通过详细深入的市场调查工作来实时监控资源的供应渠道、资源分布状况以及资源的采购价格;其三, 财务部门要制定符合市场需求的原材料采购标准价格以及原材料采购价格差异指标;其四, 财务部门要对大宗原料和燃料的招议标工作进行积极参与和密切监控。
第二, 对于生产环节可做好如下两项工作, 其一, 财务部门要对中间产品和产成品等的标准成本进行积极组织制定, 并及时反馈资源消耗的相关信息, 以此为生产工艺的调整提供依据;其二, 财务部门可以对超预算的费用严格实行“跳闸控制”, 从而有效避免费用的超额。
第三, 对于销售环节可做好如下三项工作, 其一, 财务部门为了预判客户资信等级, 就要对客户的财务状况等基本情况随时了解;其二, 针对本行业产品的市场整体价格变动情况, 财务部门要积极要做出市场调查, 并实时监控销售部在价格执行和调整方面是否与市场价格变化保持一致;其三, 财务部门要对驻外经营部的核算工作要进行定期检查和监控, 从而判断对驻外经营部定价的合理性, 。
第四, 对于资金管理环节, 财务部门应充分利用网络技术, 由此在企业财务部和开户银行之间建立信息接口, 从而保证各项资金支出的安全性和合理性, 从而便于对各银行账户余额及收付明细账能够实时查询和监控。
3. 搭建网络信息平台
如何有效实现信息充分共享是企业集团财务集约化管理的另一项基础性工作。具体来说, 为了使会计核算过程以及其他管理手段能够实现网络化运行, 企业集团要充分利用现代信息技术来搭建完善的集约化财务管理网络信息平台。第一步要做好内部局域网络的搭建工作, 企业要积极引进和大力开展ERP, 并建立Oracle数据库 (或其它类型的数据库) 来建立企业内部局域网络, 从而在局域网内实现实现物资流、资金流和信息流的信息共享。第二步是实现企业集团对外互联, 企业可以通过网络协议, 使企业内部局域网络与外部连接, 从而使信息共享能够延伸到企业集团外部。
4. 搭建现金池
现金池” (Cash Pooling) 被认为是目前世界上最有效率, 技术水平最高的一种现金管理方式, 由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户以及定义在这一组账户上的资金收、付、转和相应记账规则组成, 目前很多跨国集团公司也纷纷采取这一方式对资金进行管理。
企业集团在现金池模式下的账户可分为外部账户和内部账户两类。其一, 外部账户包括两部分, 一是企业集团在银行中开设的银行总账户, 二是集团成员单位在当地所在地银行开设的分账户。企业集团的资金在开立的总、分两级结算账户之间, 由协作商业银行根据结算中心的需要或约定进行上收和下拨运作。还需注意的是, 总账户和分账户的开户银行应该尽可能选择相同的银行。其二, 内部账户体系的功能较为复杂, 一是实现企业集团为记录、清算总账户和子公司分账户, 二是激励和清算集团子公司分账户之间的债权债务关系。各子公司在银行开设的账户的方式很多, 既可收支合一, 又可收支分开的形式。
集团现金池不仅是企业集团资金集中管理的高级形式, 同时也是商业银行帮助集团公司实现系统内资金共享的一项服务。总体来看, 集团现金池可使集团实现以下三个主要目标:一是以分公司能自主、方便地进行额度设置为前提, 实现自动化额度控制处理。二是通过资金额度控制的个性化和多样化来适应不同地区、不同分公司的额度控制要求。三是能够提高分公司额度控制的准确性和资金使用效率, 并降低风险。可见, 企业集团搭建现金池不仅能统筹配置资金, 而且还有利于降低集团外部融资成本和集团内部交易成本, 从而更好地体现了企业集团资金集约化管理程度。
参考文献
[1]中国人民银行会计财务司.企事业单位财务管理文件汇编[M].中国金融出版社.2008年10月
资金集约管理 篇6
关键词：大型集团公司,资金集约化管理,收支平衡
积极探索财务公司与结算中心的内在规律, 结合企业的实际情况建立合适的管理体制, 是企业集团资金组织设计者的当务之急。大型集团企业由于点多面广, 资金集中管理有其必要性和现实的可行性。按照国际上通行的做法, 大多数集团企业根据本企业实际, 选择不同的管理模式。
一、大型集团公司进行资金集约化管理的必要性
当前, 大型集团公司在管理方面面临一系列挑战。其中, 财务管理是核心与焦点。资金在企业经营活动中起着非常重要作用, 合理利用资金提高资金使用效率是企业经营者面临的重要课题。目前大型企业尤其是国有大型企业在资金管理方面常面临很多困难:比如, 管理松散、信息迟缓、集约力度差等。有十家分公司的公司如何进行资金集约化管理, 很可能是集团下属10个公司分别与银行发生业务关系, 造成总体上集团财务费用与资金成本大幅度增加。而且, 由于集团下属10个企业在银行开户多且分布广泛, 对一家银行来说难以形成支柱而难以获得金融部门有利支持。即使有闲余资金也容易造成使用不当。另外, 集团10个下属企业利用经营自主权也可以方便不受制约与控制, 挪用拆借本单位的闲置资金可能造成资金管理失控, 使费用开支难以控制。集团财务分散, 还容易造成企业内部资金整合不够。效益好资金周转快的下属企业往往有大量的经常性存款, 而资金投入量大效益差的其他企业却资金匮乏, 不得不大量举贷。目前大型企业普遍存在点多、面宽、乱铺摊子的缺点, 导致资金管理无法实施整体作战的优势, 导致资金整体优势无法发挥。
二、大型集团公司实施集团化资金运作的重要意义与价值
对子企业管控力越强、横向和纵向一体化程度越高的企业集团, 越容易统一集团的意志和行动, 形成发展的合力, 增强综合实力。从推进产融结合的实践看, 通过优化重组和整合金融资源, 建立母公司层面统一的金融运作平台, 使其盈利能力大幅提升。最大限度发挥协同效应, 增强企业的可持续发展能力。大型集团公司如何进行资金集约化管理, 有必要需要统一配置财务和金融资源。针对高额存款与高额贷款并存、资金利用效率不高, 银行账户过多、难以有效监控等突出问题, 开展“三清理一规范” (清理“小金库”、银行账户、各类公司、规范招投标管理) , 通过内部资金融通和统一对外融资, 减少财务费用, 优化重组金融资源, 构建统一金融运作平台。
三、大型企业资金集约化管理措施
1. 企业实施收支两条线管理促进财务规范
集团企业通过严格管理收入与支出, 可以有效组织资金力量, 达到资金使用的效率最大化的目标。事实上, 集团企业收支两条线不是简单的收支叠加, 而是通过规范10个下属企业的资金流向、流量和具体资金流程达到资金管理目标的一种综合资金管理制度。10个下属企业所有收回的款项必须交集团财务资金结算中心, 10个下属企业所有支出须从企业资金结算中心结算支付, 10个下属企业一切收入与支出都必须分开核算管理, 不允许收支合并使用。集团企业的收支两条线制度要求10个下属企业必须与集团财务目标达成一致, 随时调取所有资金, 也随时调取相关收入作为投资基础, 真正形成一个整体。集团公司10个下属企业一方面要在企业资金结算中心设立银行收入账户, 接受10个下属企业所有单位产品、劳务收入及其他收入资金, 撤销所有10个下属企业在外部银行的账户, 集团财务资金管理处担负起企业内部资金调拔任务, 不作日常资金支出;另一方面集团在企业资金结算中心设立支出账户专用于预算费用支出和经批准借款支出, 账户资金来源是10个下属企业资金结算中心根据资金和费用预算、定期预拨费用资金。实行制度化管理后可杜绝小金库和账外账;杜绝认为失误与浪费, 保证集团企业内部资金集中高效使用, 提高集团运营效益。
2. 成立财务公司实施专业化管理
财务公司是大型企业集团投资成立, 为本集团提供金融服务的非银行金融机构, 是产业资本和金融资本相结合的产物, 在企业集团发展过程中, 通过金融手段支持企业发展。财务公司经营的金融业务, 大体上可以分为为融资、投资和中介这三大块。通过建立企业集团财务公司可以使企业集团的资金得到最有效的利用和升值。企业集团财务公司的资金主要来源于企业集团内成员单位的临时闲置资金。对于零星的成员单位来说, 这些资金数额较小, 很难有效的进行使用, 但是企业集团财务公司就能很好地将这些资金集中起来, 形成较大数额的闲置资金, 而且这些资金往往期限较长, 因此财务公司就可以将这笔资金进行投资以期获得较高的收益。建立财务公司的优势不仅仅体现在上述几点中, 符合条件的财务公司, 可以向中国银行业监督管理委员会申请发行财务公司债券, 进行股票融资、债券融资。大型集团公司进行资金集约化管理, 可以基于良好的母公司的信用, 一般都能以较低的成本, 较易的获得融资。企业集团财务公司还有助于企业进行整体的资金管理、有效配置。
3. 强化企业内部资金结算实现资金集中管理
企业集团资金结算中心主要作用是通过集中核算整个集团的货币资金, 统筹按排计划、同时统一办理存贷款手续。而且所属单位存款按规定计息, 集团内部所有单位和企业都实行相关资金的有偿使用。集团企业对资金流向合理性与合法性进行严格控制与监督, 杜绝人为失误与决策随意性, 严格控制相关不合理支出, 从而促进企业有效使用资金。许多企业集团将实施资金集中管理作为解决有关管理难题的一个重要手段, 期望通过资金集中管理来实现对集团整体资金的有效管理和控制, 从而充分利用和发挥集团整体资源优势。实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种模式, 这些模式从其功能上来说, 都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用, 是内部资本市场发挥作用的组织载体。在这种组织形式下, 财务由企业总部集中核算、统一管理, 下属机构仅作为报账单位定期将业务数据报到总部财务部门, 财务的决策全部由总部决定。2002年经中国人民银行批准, 海尔集团财务公司正式成立, 定位是海尔集团流程整合的资金集约化管理中心;海尔财务公司利用金融手段对海尔集团企业资金进行统一配置和集约服务。通过调剂集团内部企业资金余缺, 优化配置集团资金资源, 激活了集团内部的闲置和沉淀资金, 降低了集团外部融资规模, 节约了大量资金成本, 最终实现集团对外流动资金的“零”贷款。
四、大型企业资金集中管理的优势
集团企业对所有分公司进行财务集中管理后, 即以集团公司名义进行信贷活动, 而集团内10个子公司不再直接与银行发生任何信贷关系, 可以减少不必要的风险。集团公司整体经济实力明显强于各个分公司, 按照银行的信用评级, 可以有效保证其偿还能力, 扩大集团对外信用, 可比较容易地从银行快速得到大规模融资, 为整个集团公司的发展和竞争力的提升提供有力支持。财务集中管理用统一的核算方法优化业务处理更规范, 保证会计信息完整性、真实性、及时性和统一性, 大大提高了会计信息质量。控制资金流向, 有利于资金统筹安排与合理调节, 利于企业集团集中资金力量, 减少内部资金浪费, 利于减少资金体外循环, 加快周转;同时也可以减少信息处理环节, 提高信息传递速度, 实现数据共享。这样, 集团企业财务工作的重心就会由会计核算转向管理分析和决策, 财务管理职能更突出和有效。集团企业统一开设银行账户和记账为集团合并申报纳税创造了条件, 其中允许各成员企业的盈亏相互抵补后缴纳所得税, 实际上是税收优惠, 这样在集团框架内可在成员企业产生亏损的情况下减少应纳税额。财务公司是大型企业集团投资成立, 为本集团提供金融服务的非银行金融机构。
五、结语
综上所述, 通过资金集中管理来实现对大型企业资金的有效管理和控制, 充分利用和发挥集团整体资源优势还有待于完善与优化。大型集团公司如何进行资金集约化管理, 随着市场经济逐步完善, 在企业面临的市场竞争日益激烈的形势下, 大型集团企业必须建立起与现代企业制度相适应的企业内部资金集约化管理体系, 以良好的监督机制与管理机制实现良好的资金监督控制, 通过一系列举措全面合理地整合资金与财务资源, 提高资金使用效率。
参考文献
[1]曲小刚, 知识经济冲击财务管理方法[J], 河北财会, 2006 (2) .
资金集约管理 篇7
所谓集约化管理, 即是指现代企业中提倡以节俭、约束、高效为价值取向, 通过对人、物、财、管理等生产要素的统一配置, 达到降低成本、高效管理的目的。同时, 集约化管理还为企业赢得可持续竞争力的优势。然而, 企业以赢利为核心, 企业在实施集约化管理的同时, 通常都以财务集约化管理为核心。财务集约化管理是国内外大中型企业普遍采用的一种资金集中管理模式。其含义是指集团公司将所属分公司、分机构及全资子公司、控股子公司在生产经营过程中停留于货币形态的资金, 包括现金、银行存款、其他货币资金及潜在的资金, 完全或大部分集中到集团总部, 由集团总部统一管理、统一调度和统一运作。资金集约化管理的主要内容大致包括了以下几个方面:资金集中、资金运作、融资管理等。
二、财务集约化管理对资金运行效率的具体影响
资金是企业得以生存、发展的外在表现形式, 是企业不断发展的直接源动力。任何一个企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作, 科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证, 对企业集团来讲尤其如此。在此, 我们就财务集约化管理对资金运行效率的具体影响进行探讨。
1、理清企业财务集约化管理思路, 有效提高资金运行效率
要让企业实行有效的财务集约化管理, 首先应理清管理思路, 建立资金集约化管理模式。将资金配置和管理调度中心设置在总公司财务部, 建立“资金库”, 对企业内的资金进行全面统一、集中支付、融资管理, 从而形成资金集约化管理模式。资金集约化管理模式的关键是, 既要将最基层的资金以最高效、便捷的方式集中到“资金库”中, 又要让基层单位使用资金时可从“资金库”中及时下拨资金、实时支付, 按照收支两条线的管理要求, 有效实现资金的收、付自如。这样既有利于有效提高资金的运行效率, 又增强了资金资源的调配和管控能力, 既确保了资金的安全, 也加速了资金的流动, 同时, 还节约了资金成本, 方便、安全、高效, 迸一步实现了资金的高度集中和统一运营, 有效的提高了资金的运行效率。
2、广泛运用先进的财务管理信息系统, 确保资金运行效率的提高
要在企业中实行有效的财务集约化管理, 必然要运用先进的财务管理信息系统, 以确保资金运行效率的提高。众所周知, 传统的会计核算方法已经很难解决复杂的成本预算编制, 以及对成本预算执行过程中的控制。虽然目前很多公司的会计核算工作已经使用了计算机, 并进行联网运行, 但是对于计算机强大的数据处理功能, 很多公司并未完全开发和利用起来。目前, 大多数公司的计算机财务运用仍然停留在最简单的输入凭证、输出报表的核算阶段, 数据仍不能共享, 这就直接影响了公司的成本预算和公司整体管理水平。为了在企业中实行有效的财务集约化管理, 除了配备计算机硬件系统, 还应配置相应的管理软件作为支持, 确保资金运行效率的提高。财务管理信息系统将支持全面预算管理体系, 其中包括预算组织、编制、控制、业绩评估和分析, 可以做到一点录入、多点使用和数据共享, 使预算的编制、分析、控制、下达、考核全面实现一体化、系统化、规范化。财务管理信息系统的使用将大幅度提高财务信息资源的有效利用, 有效确保资金运行效率的提高。
3、建立健全预算管理体系, 优化资金运行效率
预算管理是一个系统的管理工程, 因此, 建立健全预算管理体系, 优化资金运行效率, 是企业实行财务集约化管理的必要措施之一。预算管理体系的建立, 要求各个部门之间、上下层级之间, 必须齐心协力、密切配合, 以建立责任中心为重点, 协调多个部门、多个环节、多个层次共同完成。所谓责任中心, 即是指具有一定管理权限并能承担相应责任的企业内部单位。责任中心分为成本中心和费用中心两类。例如, 根据物业管理公司的活动特点以及各责任实体的权限, 成本中心即是指仅对所发生成本负责的责任中心。在物业管理公司内, 凡直接参与提供物业管理服务的部门, 均可设置为成本中心。而这些成本中心一般只发生成本费用, 不会直接形成收入。而另一个责任中心则是费用中心, 所谓费用中心, 即是指仅对费用发生额担负责任的中心。如在物业公司内, 凡是不直接参与物业管理服务的部门, 通常都可以设置为费用中心。费用中心是以控制经营费用为主的责任中心。同时, 在企业内部通过对两个责任中心的业绩考评, 由各成本 (费用) 中心应对责任成本 (费用) 负责, 这样, 就明确了各自的职责, 有利于企业实行财务集约化管理, 优化资金运行效率。
4、重视成本费用的日常管理, 规范提高资金运行效率
企业实行财务集约化管理还应包括企业成本费用的日常管理。众所周知, 成本费用的日常管理是企业成本费用控制的重要组成部分。重视企业成本费用的日常管理, 有利于落实企业成本费用的预算和各项控制措施。如严格执行预算控制, 建立健全费用开支审计制度:建立健全费用报销审批制度, 并对这些制度进行不断的完善和加强, 对企业内存在的问题进行不断的分析和研究, 提高企业的成本预算管理水平, 只有这样, 才能有效实施企业财务集约化管理, 规范提高企业资金运行效率, 从而促进公司整体水平的提高。
随着现代信息技术的发展以及企业业务的不断拓展, 在企业内部实行财务集约化管理是各个企业的必然选择, 其能够有效提高资金的运行效率, 有利于对子公司和相关分支机构进行有效监控, 确保整个企业的经营活动能够得到有效的监控。
参考文献
[1]傅元咯.公司财务战略[M].中信出版社, 2009;2
[2]林铭玲.建立集团财务集约化管理模式[J].发展研究, 2008;12
资金集约管理 篇8
近年来, 国网巴中公司受宏观调控和产业升级影响, 经济增长动力不足, 售电量整体增速较前两年明显放缓, 既要保障电网投入规模, 又要符合省公司增量效益要求, 面临的成本压降压力较大。同时, 巴中公司电网基础薄弱, 自然灾害等频发, 技改和投资项目不确定性大和用户缴费习惯、自然环境与地方政策等因素影响, 普遍存在预算精确难, 电费及时回收难、资金支付管控难“三难”问题。基于财力集约化视角下, 围绕财务资金管理, 把好资金管理“三关”, 切实解决“三难”问题, 是地市级供电企业财务管理重点工作。
一、财务管理及财力集约化管理内涵
1. 财务管理是对资金筹集、运用、收回及分配的管理与控制
财务管理是伴随人类社会分工产生的, 是对资金的筹集、运用、收回及分配等财务活动及其所体现的财务关系实施管理与控制, 是供电企业价值增值关键支撑活动之一, 它以收入、成本、现金流、资产、费用等为内容, 以预算、稽核等为方式, 以确认、计量、记录、报表与报告为过程, 以直观的数据管理供电企业增值活动及其它支撑活动的价值变化。财务管理大致经过了资金筹集与财务核算、内部财务控制、投资财务管理和现代财务管理等四个阶段, 现代财务管理的重点是“大财务”观念下的企业生产经营全过程管控, 是以筹资、投资、营运资金和利润分配管理等为内容, 以节俭、约束、高效为原则, 以单位产出最大化为目标, 通过资源的统一投入、配置、运营, 整合生产要素, 提高企业生产经营的效率和效益。供电企业财务管理的重点是提高主营业务收入和控制成本性支出、资本性投入之间的平衡, 其核心是管理与控制资金的筹集、运用和回收, 即资金链的全过程管理。
2.“五集中”是财力集约化的核心
国家电网公司实施的财力集约化是以增强公司财务管控能力、提升运营效率和效益为目的, 以财务资源的集团化、集约化运作为中心, 以建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标, 以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础, 以优化调整财务职责权限及组织结构为组织保障, 以公司一体化企业级细心系统为技术支撑, 全面推行财务管理“六统一” (统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系) 、“五集中” (会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控) 、“三加强” (加强电价管理、加强工程财务管理、加强税收管理) , 图1。
二、集约化下资金管理目标、内容
1. 两大管理目标
基于财务管理和财力集约化内涵要求, 结合公司发展阶段、财务管理现状, 明确提升资金保障能力和资金执行能力两大资金管理目标。
——提升资金保障能力:基于公司年度综合计划及预算的资金及时、足量供给。
——提升资金管控能力:防范资金管理风险, 实现资金配置、使用的可控、能控、在控。
2. 资金管理“三关”重点内容
资金预算关——一是把好资金收入预算。收入预算要做好市场调研, 为鼓励开拓市场和度电必争, 收入预算要适当定高一点。二是把好资金支付预算。支出预算即项目安排预算, 既考虑投资效益, 又考虑电网实际情况, 按轻重缓急安排项目;同时, 每个项目的成本必须精打细算, 最大限度地降低成本。实施全面预算管理, 实行预算执行逗硬考核, 保障资金预算精确、精细、精益。
资金流入关——一是把好电费流入。开拓和创新收费渠道;管好银行账户, 做好资金归集等。分析预算执行偏差异动, 及时采取措施纠偏, 确保目标实现。二是把好其他应收款的收回, 开展往来款项精益管理。
资金流出关——一是确保支付流程合规;二是创新支付方式, 方便先进 (电子支付、集中支付、网银支付等) ;三是通过财务现场稽核, 在线稽核, 风控系统等规避、防范支付风险。
三、财力集约化下资金“三关”管理举措
1. 精准、精细、精益, 把好资金预算关
建立从“预算目标预测-预算目标分解-预算分析与控制-预算执行考核”全面预算闭环管理流程, 实现资金链的、源头控制。预算目标预测以定性与定量分析相结合, 掌握各单位/部室预算标准;预算目标分解以“两下两上”为流程, 以三轮循环为方式, 确定各单位/部室预算标准;预算分析与控制采用业务和财务部门共同参与的方式, 确保完成预算进度和目标;预算执行考核以建立常态化的运行机制为核心, 确保预算执行刚性。
(1) 精准预测预算目标
每年12月~下年1月, 由财务预算管理专责牵头, 财务资产部负责人和各单位/部室预算专员参与, 以定性与定量相结合为方式, 以细化省公司下达年度预算指标为基础, 以开展生产需求专题调研为参考, 以分析5年历史数据为关键, 算术平均精准预测资本性支出、成本性支出等预算目标, 掌握预算标准。
——细化省公司下发的标准:依据省公司下达的年度预算目标, 结合自身经营发展需求和当地经济实际情况, 按月细化售电量等营业收入, 同时进一步细化变压器、大修技改、农网改造等资本性支出项目科目和标准额度和差旅费、办公费、车辆维护费等成本性支出事项和标准额度, 特别是重点管控单项费用支出, 如三公经费, 确定预算目标基础值。
——生产需求专题调研:由财务资产部牵头, 对发展策划部、检修部、营销部等各单位/部室负责人和专责就业务发展计划、资金需求计划等内容开展调研访谈, 并由财务预算管理专责形成调研报告, 大致掌握整个公司经营目标及各单位/部室预算目标, 确定预算目标参考值。
——5年历史数据分析:由财务资产部牵头, 收集与整理5年历史数据, 对变压器、大修技改、农网改造等资本性支出和差旅费、办公费、车辆维护费等成本性支出等关键指标进行同比、环比趋势分析, 并由财务预算管理专责形成分析报告, 并以此为关键, 建立成本标准库。
(2) 精细分解预算目标
按照“两下两上”预算分解流程, 通过三轮循环方式, 精细分解下达各单位/部室预算目标。由财务资产部牵头, 在预算分解的“两上”过程中, 开展三轮办公会议, 第一轮结合省公司下达的年度任务和自身的综合计划, 依据各单位/部门上报的预算, 采用专家意见法, 对项目的重要程度进行评价, 初步明确预算项目或事项范围;第二轮针对初步确定的资本性支出和成本性支出等预算项目或事项, 按照“保安全、促销售、刚性需求为主”原则, 逐个评审项目或事项可行性, 最终确定预算项目或事项范围;第三轮以预测的预算目标值为依据, 按照5%~10%下浮标准, 讨论明确各单位/部门的各项项目或事项预算标准。
(3) 精益控制预算执行过程
以“有预算不超支, 无预算不开支”为原则, 财务部门和业务部门双管齐下, 共同控制预算执行过程, 具体如下:
财务资产部以周通报、月跟踪、季分析、年报告为方式, 加强预算执行分析, 为预算控制提供依据。每周一采用“周例会”形式, 通报各业务部门可控成本、资本金投入等预算执行情况, 做到预算执行精益控制;每月末分项跟踪各单位/部室月度收入情况、现金流预算执行情况并将预算执行率、预算偏差率等情况编制成预算跟踪表并传送到财务管控系统中;季度对电力技术经济指标、利润完成情况、成本费用、资本性支出等预算执行情况进行统计分析, 形成统计报告, 并传送到财务管控系统中;每年1月份将当年财务总体情况、自有资金项目执行情况、其他经营活动预算执行情况等内容进行统计分析, 形成年度报告, 提交给公司领导班子。
针对重点管控资金预算, 每月由财务资产部牵头, 定期组织业务部门相关负责人和预算管理专责开展预算执行对接会, 通报月度预算项目或费用执行情况, 对双方存在异议的地方进行及时沟通, 就预算项目或费用如何完成实施进度、控制预算目标等内容达成一致意见。
为确保预算执行刚性, 建立以业务预算执行情况、业务预算分析报告报送质量和及时性、月度现金流量预算执行情况等相关费用使用情况为内容, 以月度考核、季度兑现为方式, 以财务资产部、人力资源部、监察审计部 (纪委办公室) 为考核机构的常态化预算执行考核机制。确保资金预算关精确、精细、精益管理。
2. 营财协同融合, 把好资金流入关
(1) 营财协同, 全面核查营财数据
由财务资产部牵头, 营销部配合, 针对不同用户特点, 每季度定期全面核查应收电费数据、实收电费数据、营业收费数据、银行账户、发票等营财数据, 确保营销明细账与财务总账的一致。
(2) 营财协作, 拓展多元化收费渠道
财务资产部参与营销部电费回收渠道建设, 负责实现各种电费收取方式的账务处理科目设置、流程等, 与营销部共同拓展第三方代收机构、金融机构代收电费、公共事业机构代收电费、自助缴费机、移动充值缴费POS、居民小区固定安装移动POS缴费机、支付宝、网上银行、微信支付等多元化缴费渠道, 打造10分钟购电圈, 为客户提供更方便、更稳定、更可靠的购电、充值等服务, 提高营销服务水平和客户满意度。
(3) 营财融合, 构建其他应收款回收工作机制
财务资产部与营销部深度融合, 形成其他应收款的分类管理、及时催收、落实责任、监督督促回收工作机制。一是分类管理。对往年其他应收款项的情况进行核实、梳理, 确定回收对象。通过会计资料查阅、调查访谈等形式对备用金及其他应收款款项的形成原因、形成时间、欠款对象现状、资料是否完备等情况进行逐笔核实确定, 并依据单位、二级会计科目、是否可收回、账龄 (改制前与改制后) 、欠款对象存在情况、资料完备等情况进行分类, 将具备可收回性、欠款对象存在且资料完备的205笔款项作为回收对象。二是及时催收。基于款项现实情况, 编制款项清理表, 要求各单位落实款项催收负责人、经办人、欠款部门、欠款项目、欠款原因、欠款金额、催收时间、方式等, 并下发至相关单位进行填制。为确保款项催收的效果, 通过电话催收、上门催收、发放催款通知书、借款催收信、签订还款协议、收集催收信息反馈表等多渠道多手段催收欠款, 加快欠款回收。三是落实责任。各单位欠款催收负责人及经办人逐一与欠款对象联系并协商还款事宜。四是监督督促。为确保款项清理工作按时完成, 通过现场走访, 督促各公司财务部负责人及往来专责落实款项核对及清理工作安排, 确保每笔款项的催收工作得以落实。
3. 多管齐下, 把好资金流出关
(1) 营财互动, 实现资金规范支付
通过宣传发票知识和指导操作信息系统等手段, 实现财务部门和业务部门共同规范资金支付, 防止资金支付风险。
一是财务资产部定期在各业务部门内部开展“发票知识培训”讲座, 讲解发票管理基本知识、发票相关法律法规管理规定、发票真伪鉴别方法等内容, 并现场解答相关问题;二是利用公司内部网站、邮箱搭建“交流天地”, 在网站临时增设“发票知识宣传专栏”, 及时分布相关信息, 方便员工查询;三是指定专人利用微信平台实时发布发票小知识, 并与业务部门员工进行实时互动, 方便员工随时随地掌握信息;四是利用早会“十分钟”时间, 宣讲重要发票知识, 使部门负责人掌握重要发票知识, 并进一步传达给各部门员工。
四是由财务资产部信息化专责, 就员工报销系统和财务管控系统中资金支付申请如何发起、填写标准等内容, 通过专题研讨会、现场培训、仿真环境的讲解和实际操作、腾讯通、员工微信群、制定操作手册与费用对接表等多种方式, 指导业务部门员工熟练掌握信息系统操作, 规范资金支付线上管理。
(2) 细化环节, 强化资金支付管控
强化了从资金支付申请-审核-复核-签批-办理等关键环节, 确保资金出口可控、能控、在控。
支付申请环节:在填写《资金支付申请表》时, 必须注明收款人、收款账号、开户银行、款项的用途、金额、支付方式等内容, 并附事先取得的发票、合同、项目验收报告、预付款收据等原始凭证。
支付审核环节:根据合同、月度资金计划, 重点审核申请付款项目的真实性、付款方式、金额等是否与合同规定的支付条款一致;根据合同、月度资金计划, 重点审核申请付款项目是否已纳入月度资金预算;依据于月度现金流预算, 审核申请付款项目是否在预算范围内, 当月付款累计金额是否已超过月度现金流量预算, 若发现问题及时县级公司财务资产部负责人汇报, 并告知支付申请人和各单位/部室负责人;通过短信发送发票编号、登录税务机关官网等方式, 对发票的名称、连续编号、购货或付款单位名称 (包括商品或产品的名称、规格、型号、数量、单价等) 、开票日期、税务机关监制章等内容的真实性、符合性进行核查。
支付复核环节:复核资金支付申请是否在公司审定下达的月度现金收支预算范围内, 复核批准范围、权限、流程是否正确, 手续及相关;单证是否齐备合法, 金额是否准确, 支付方式、收款单位是否符合合同规定等。
支付签批环节:无论资金支付金额大小, 按照轻、重、缓、急原则, 对资金支付申请项目、金额是否合法、真实、准确、完整进行签批, 对有异议的地方, 由县级公司财务资产部组织各单位/部室负责人向总经理说明问题和原因;
支付办理环节:就收款单位名称、申请支付金额、收款单位开户行、银行账号等内容进行再次复核, 采用电子支付方式办理资金支付。
4. 转观念, 建队伍, 保障资金“三关”管理
(1) 梳理服务观念, 提供“三心”服务
在财务管理过程中渗透服务, 最大限度发挥财务职能价值和效用, 提升财务管理水平, 持续增强财务工作效率。
一是细心为决策服务, 确保经营决策不失误。财务部通过精心测算、分解可控成本, 节约“三公开支”, 并大力开展会计基础工作创优和风险内控建设工作等对标找差, 定期和专题向上级领导汇报, 为公司领导决策层提供坚实可靠依据。
二是诚心为业务部门服务, 确保沟通协作不短路。以运营监控中心为平台, 建立部门之间预算联动、服务和预警机制。通过信息化手段将业务部门和财务连接成一个有机的整体, 避免各自为阵, 和信息孤岛。定期举办知识培训、讲座等活动, 现场电话答疑, 并不定期上门服务, 帮助解决业务部门财务管控等方面的操作难题。
三是耐心为基层员工服务, 确保业务发起不错误。以平和的语气来解化矛盾, 用真诚、热情的方式来处理好问题;通过电话、邮箱等倾听公司员工对财务工作的意见和建议, 最终确保业务发起端不犯错误, 形成基层员工与财务部密切配合的良好氛围。
(2) 完善培训体系, 提升素质技能
以提升财务人员个人能力素质为目标, 以完善培训体系为手段, 对财务人员新入职、在职阶段开展有针对性的培训, 促进财务人员观念的转变和技能提升。
参考文献
[1]朱华建.中国企业财务管理能力体系构建与认证研究[D].东北财经大学, 2013.
[2]朱蔚兰.电网企业资金管理体系创新设计[D].首都经济与贸易大学, 2008.
[3]宫述花.万科集团资金管理模式研究[D].山东大学, 2013.
[4]权惠.沈阳供电公司全面预算管理中全过程管理的改进对策研究[D].吉林大学, 2013.
[5]柳翔锐.湖南省电力公司全面预算管理研究[D].湖南大学, 2012.
资金集约管理 篇9
1.1 内外部经营环境分析
当前我国经济增长“三期叠加”,供给侧改革是今后经济社会改革的一个重要任务。2015年12月中央经济工作会议提出,2016年经济社会发展主要是抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。
2016年7月,习近平总书记在中国国有企业改革座谈会上强调,国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量,必须理直气壮做强做优做大,不断增强活力、影响力、抗风险能力,实现国有资产保值增值。以此为背景,电网企业亟需转变公司发展方式,进一步改革创新完善现代企业制度,促进能源可持续供给。
1.1.1 外部经营环境
甘肃省工业结构以重冶炼化工为主,高耗能企业不具备竞争优势,国家实施去产能政策以来,省内高耗能企业大面积停产、减产,省内用电市场持续低迷,电量下滑影响甘肃公司利润同比减少。直属水电厂发电量近年来受来水偏枯影响快速回落,预计2016年全年发电量为近十年来最低,影响利润同比减少。效益提升难度明显加大,在大量刚性投资影响下财务状况逐步恶化,经营调控日渐困难[1]。
1.1.2 内部经营环境
作为央企在甘单位,甘肃公司恪守国网公司“四个服务”企业发展宗旨,全面履行企业社会责任,全力落实国家促投资、稳增长的部署和要求。而一段时期以来高速投资增长给企业经营发展带来的巨大困难已成为不容回避的事实[2]。
一方面“,十二五”以来,甘肃电网建设进入高峰期,大规模投资使得贷款余额较“十一五”末大幅增长,带动甘肃公司融资和折旧费用持续走高,给公司经营发展带来了沉重的财务负担。按照国网公司投资能力分析模型测算,甘肃公司已基本不具备投资能力[3]。
另一方面,甘肃电网运维范围广,自然环境复杂,各种灾害频发,费用投入需求较高“。十二五”期间,在资产大规模增长的情况下,甘肃公司持续压降可控费用,期间若无国网“东西帮扶”资金支持,成本安排将更加困难。目前甘肃公司每万元电网资产运行维护成本较“十一五”末低13元/万元,比省网公司平均水平低147元/万元。持续较低的成本投入水平与不断增长的费用需求之间的矛盾日益突出,也影响到输配电价改革中准许成本的核定,难以进一步压缩成本以求增加利润[4]。
1.2 资金管理现状分析
作为资金密集型企业,省级电网企业年度资金活动规模巨大,有巨额的营运资金以及电网投资资金流入和流出。2010年以来,甘肃公司按照国网公司统一部署,建成了“一中心、六统一、五集中、三加强、三保障”[5]的财务集约化管理体系框架。资金管理方面,通过落实账户管控标准,加快集团账户体系建设,优化资金归集路径,实行统一结算,推行集中支付,拓宽融资渠道,加强资金安全管理,实现了资金的全面集中、实时查询、统一管控,资金集中管理取得显著成效。
面对外部环境整体不可控的局面,针对贷款余额增长、融资和折旧费用走高、财务负担沉重的现状,为维持电网发展需求决定的较高的投融资规模,甘肃公司需要立足内部挖潜增效,继续着眼于优化资金管理方式方法,压降资金存量、优化融资方案及资金支付时序,尽可能降低企业资金成本,以保证企业持续稳健经营,完成效益增长目标[6]。
2 省级电网企业资金管理优化策略
2016年,甘肃公司的效益空间受电量增速下滑、发展投入加大“两头挤压”,提高经营效益存在较大困难,加之公司的借款急剧增加,财务费用持续增长,资金筹集和融资安排面临较大压力。公司上下必须紧密围绕资金集约化管理这条主线,主动作为,立足内部挖潜增效,通过实行银行存款日均存量考核、采取长短期贷款置换、充分发挥票据的融资特性,采取自开银行承兑汇票的方式减少对公司营运资金的占用和需求等措施,为公司盘活资金赢得时间,以进一步降低资金成本,提高经营效益。
2.1 实行银行存款日均存量考核
一是对纳入公司银行存款日均存量考核的单位,通过严格管控所属各单位银行存款日均存量,进一步提高资金使用效率,减少资金沉淀。其中,银行账户日均存量是指各单位基本账户的日均余额,即该账户的银行实际余额。
二是不再考评原月末货币资金存量指标,改为将各单位银行存款日均存量纳入公司财务集约化考评。且要求各单位尽量压降月末资金存量,银行存款月末余额至少应控制在日均存量考核限额之内。严格按照各单位银行账户实际日均余额进行考核,不再考虑各单位的特殊事项。
三是对各单位月度资金申请不再进行限制,由各单位在月度现金流量预算限额内根据实际需要申请资金,并统筹考虑日均存量的控制。同时严禁各单位将资金在本单位各银行账户之间进行调剂。
通过实行日均存量考核,公司资金存量得到进一步压降。预计2016年公司资金日均存量较2015年可同比降低44.18%,减少财务费用支出0.22亿元。
2.2 采取长短期贷款置换等融资措施
一是与各家金融机构积极沟通,合理安排资金收支时序,通过提前归还贷款、长短期贷款置换、项目贷款置换等措施进一步优化公司的融资结构,压降资金成本。
二是利用货币政策趋向宽松的有利时机,与各家银行积极沟通并及时变更银团贷款等长期贷款的利率调整方式,将按原合同约定一年定期调整利率的方式改为贷款利率实行当日随调,即自中国人民银行贷款基准利率调整之日起调整。
三是积极争取法人账户透支及循环贷款业务,努力争取将法人账户透支及循环贷款的利率较国家基准贷款利率下浮,以增强公司的资金保障能力,防范资金短缺的风险。
通过采取长短期贷款置换等融资措施,公司资金成本得到进一步压降。预计通过以上措施可以减少财务费用支出超过0.3亿元。
2.3 发挥票据的融资特性
充分发挥票据的融资特性,采取自开银行承兑汇票的方式减少对公司营运资金的占用和需求,以进一步降低资金成本。努力拓宽承兑汇票消纳渠道,银行承兑汇票的消纳途径由三种主要方式(向发电厂支付购电费、向物资供应商支付集中采购物资款、向电网工程施工方支付工程进度款)拓展至六种方式,增加的方式包括承兑汇票到期兑付、基层单位自行消纳、票据贴现,多管齐下及时消纳公司收取的银行承兑汇票。
通过自开银行承兑汇票,同时拓宽汇票消纳途径,预计2016年公司可节约资金成本超过0.6亿元。
2.4 应用资金可视化监控平台
一是通过对现有的资金管理业务流程和内容的梳理,分析目前资金管理业务系统实际应用中存在的问题,对资金管理可视化分析系统建设内容作完整规划,为企业量身定做面向公司决策管理层的资金综合分析平台。
二是加强账户动态管控,将银行账户管控标准和账户动态管理理念植入资金监控分析平台,通过系统监控账户管理的合规性,动态分析账户的使用效率,形成“按需开立、密切监控、低效撤销、确保合规”的动态账户管理模式,实现账户开立、监控、变更、注销全过程的动态管理。
三是通过资金管理驾驶舱、账户管理分析、资金监控分析、现金预算分析及资金分析报告等主题,对企业资金数据进行多维度、多模式的查询、分析、挖掘、监控和预测,实现企业资金的可视化精确管理,帮助管理者及时掌握公司账户开立情况、资金运行状况、现金预算执行情况,从而实现快速决策,提高管理效率。
3 关于省级电网企业优化资金集中管理的思考
通过实施压低货币资金存量、长短期贷款置换压降筹资费用、发挥票据融资特性等一系列降低资金成本的措施,甘肃公司资金集中管理水平得到进一步提升,管理成效显著。另外,通过内部挖潜增效,压降财务费用为企业持续健康发展提供了有力的正向效益支撑。
可以预见的是,随着国家以“三去一降一补”为代表的供给侧改革不断深化“,稳增长、调结构”的宏观经济态势将在一段时期内持续下去。省级电网企业也将在这期间内更多地承担起支撑经济社会发展的社会责任。资金的集中管理,必将是财务人员创新管理、构建现代企业财务体系进程中始终面临的课题。
参考文献
[1]张剑雄.浅谈如何加强电网企业资金管理[J].现代商业,2013(7).
[2]刘琳.电网企业集团资金集约化管理模式研究[D].华北电力大学,2013.
[3]张年松.论当前电网企业资金管理存在的问题和改进措施[J].中外企业家,2014(18).
[4]张忠凯.浅析以信息化手段加强电网企业资金管理[J].财经界:学术版,2015(21).
[5]国家电网公司编.国家电网公司“三集五大”管理变革探索与实践[M].北京:中国电力出版社,2015.