集约化模式（共12篇）
集约化模式 篇1
企业集团是现代企业的高级组织形式, 由两个或两个以上具有独立法律地位的企业, 以产权为主要纽带关系, 而形成的具有控制关系并以共同的章程为经营基础的企业法人联合体。随着市场经济的发展, 企业集团的经营日趋多元化, 其组织机构倾向于扁平化和网络化, 这些变化客观上要求加强对整个集团的财务监管。资金作为企业生产经营的“血液”, 如何建立科学的资金管理体系, 发挥集团整体资金优势, 提高资金使用效率, 防范资金风险已成为大型企业集团持续盈利和发展壮大的关键。
一、企业集团资金管理存在的问题
企业集团一般具有规模大、业务领域宽、管理链条长、分支机构多等特点, 经济关系复杂, 经营管理难度较大。企业集团的资金总量大、周转快, 传统的资金管理方法和手段, 已无法对其进行有效监管和高效使用, 主要体现在以下三个方面。
(一) 资金分布不均衡, 难以形成规模效益
目前大型企业多采用的是集团总部、子公司、分公司三级核算体制, 点多、线长、面宽, 使巨额资金划整为零, 资金整体优势不能发挥。一方面资金投入量大的下属企业资金匮乏, 需从外部借入大量资金, 导致公司财务费用居高不下;另一方面效益好、资金周转快的下属企业往往有大量的经营性资金闲置, 企业集团资金存贷双高, 难以形成整体的资金规模优势, 造成资金的严重浪费。
(二) 资金分散, 缺乏严格监管
集团公司对下属企业往往实行资金“切块管理”, 一方面各下属企业“划地经营、各自为政”, 各个企业都有若干个银行账户, 资金管理过于松散, 资金沉淀、周转慢、使用效率不高等问题普遍存在, 现金预算管理难以有效开展;另一方面, 由于资金分布区域广, 资金运动不透明, 造成监管难度大, 集团公司难以掌控资金实时动态信息。下属企业利用经营自主权和监管漏洞, 进行挪用拆借闲置资金、私设小金库等违规操作, 造成资金体外循环, 会计信息失真, 影响企业集团战略决策, 给企业带来巨大的经济损失和经营风险。
(三) 集约力度薄弱, 融资和管理成本增加
由于下属企业在银行开户多且分布在多家银行, 虽企业集团资金额度较大, 但对一家银行来说难以形成支柱力量, 也就难以获得金融机构的有利支持, 无法享受资金划转、存款利息、贷款利率等方面优惠政策, 造成财务费用和融资成本的增加。
二、企业集团资金集约化管理的意义
企业集团的资金集约化管理, 是指将整个集团的资金集中到集团总部, 由总部统一调度、管理和运作。主要是借助网络信息技术、银行现金管理平台和财务软件完成, 可以有效改善整个集团资金资源整合情况, 便于宏观调配, 加强对下属企业现金收支活动的实时监控, 提高资金使用效率, 防控金融风险。
(一) 提高资金管理的科学性
资金管理涉及到各方面的利益, 是集团财务控制的中枢。实行资金集约化管理, 从整体上处理好内外部的关系, 特别是对各下属企业实施有效的控制, 提高会计信息的真实性, 减少虚假信息, 从而提高财务管理的科学性。
(二) 加强对下属企业的资金监控, 及时反馈资金运作信息
企业集团通过实行资金集中管理可以对资金的流入、流出进行监控, 了解下属企业的资金存量和流量, 掌握其生产经营情况, 有效防范经营风险, 监督下属企业的支付行为, 确保资金安全。
(三) 企业集团高度融通资金, 发挥集团的资源配置优势
资金集约化管理以集团整体为着眼点, 通过银行账户集中管理, 规范资金支付途径, 消除银行多头开户、多头贷款、资金分散、使用效率低下、占用成本较高的状况, 有利于企业集团对资金统筹管理, 优化资源配置。
(四) 加速资金周转, 提高资金使用效率
通过企业集团资金集约化管理, 盘活集团的资金存量, 对下属单位的资金进行余缺调剂, 有效降低财务费用, 加快资金周转, 提高资金使用效率。
三、企业集团资金集约化管理的创新策略及管理成效
(一) 运用资金池管理模式, 实现资金集约管理
在当前国家紧缩银根、融资难度加大的背景下, 企业集团可充分借助金融机构企业现金管理平台, 构建资金池管理模式, 实现资源整合, 形成资金规模优势, 为公司运营和发展提供资金支持。
1. 资金池原理。
资金集中管理的理论基础是资金池理论。具体来说, 就是将整个集团的资金看成循环流动的水流, 把企业集团总部看成蓄水池, 下属企业使用两根输水管与蓄水池相连, 一根连接在入水孔上, 另一根连接在出水孔上, 就形成了一个集团内部资金循环系统。在资金池内实现资金余缺调节, 减少对外债务, 节约资金成本。
2. 管理模式。
资金池是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应的记账规则组成的。即:集团企业及其成员单位均在同一银行的所属网点开立账户, 集团设立“集团账户”一级账户, 用于办理集团各项结算业务以及归集、运用企业内部资金;子 (分) 公司作为成员单位开立的账户作为二级结算账户, 用于核算、反映本单位资金的存量、流向、使用明细。资金在开立的两级结算账户之间由协作的银行和集团根据需要或约定进行上划和下拨。两级账户通过银行现金管理系统实现挂接, 形成集团统一“资金池”。当二级账户发生收款时, 资金实时归集到一级账户, 二级账户同时记录累计资金余额;当二级账户发生付款时, 系统自动由一级账户向二级账户划拨资金完成支付, 同时扣减二级账户资金余额。集团二级账户实际资金归集在集团一级账户内, 从而达到企业集团对资金进行调剂管理, 提高资金使用效率的目的。
(二) 研发现金预算管理系统, 加强现金预算管理, 提高资金调控能力
为保证资金使用价值的最大化, 确保现金流的持续性、盈余性和安全性, 就必须提前做好预算, 完善现金流量预算管理, 实时掌握公司现金流情况, 尽量压缩不必要的资产投入, 减少低盈利和亏损资产的比重, 增加经营性现金净流入, 保障公司日常生产经营、项目建设及投资所需资金。
1. 建立科学的现金预算管理体系, 掌控资金流向。
现金预算管理是公司资金管理的总纲, 贯穿资金管理的整个过程, 是保证公司资金管理活动有效进行、提高资金使用率的重要手段。企业集团应在建立健全公司的预算管理体系的基础上, 根据相关业务涉及内容与范围, 将现金预算与其他财务预算相分离, 严格规范现金流量预算编制流程, 确定各环节的分工和工作职责, 明确预算调整的范围及审批手续, 提高现金预算的准确性、及时性和可控性。并借助现代信息技术, 实现现金预算编制、管控的自动化、便捷化。在纵向上细化现金预算, 编制每月、每周、每日的现金预算;横向上按照经营经费、项目资金、资本支出、还贷等项目进行分类编制预算。通过及时编制和调整现金预算, 从收付实现制的角度对现金流入流出数据进行计算分析, 建立项目建设、投资等大额资金收支数据库, 为确立合理的资金备付量提供依据, 为企业集团从容应对资金缺口提前做好融资准备、加强资金盈余时期的资金运作提供决策支持。
2. 加强资金动态控制, 强化预算刚性管理。
企业集团应加强对现金预算和现金流量的控制与分析管理。利用现代信息技术定期对现金预算执行情况进行有效分析, 编制现金预算执行情况分析报告, 对下属企业的现金预算的编制和执行情况进行考核, 对预算执行偏差较大的企业, 予以通报并考核, 不断提高现金预算编制和执行的准确性, 增强集团对现金流动的管控能力, 提升公司资金使用效益。
(三) 健全内控制度, 完善理财手段, 为企业提供高效、顺畅的资金结算支持
1. 健全资金管理制度。
资金管理制度在资金集约化管理中起着保障的作用, 影响着公司组织体系的构建, 制约着公司的资金管理模式。财务部门应制定资金结算、现金预算、票据管理、投融资等方面相关制度, 明确部门、岗位职责, 统一管理流程和审批权限, 建立不同岗位相互监督牵制的工作标准, 从制度上保障集团资金的安全运转, 严控经营风险。
2. 加强银行账户管控。
(1) 严格控制银行账户数量。由于企业集团所属单位数量多、分布广, 银行账户设立较多。企业集团应制定账户开设规则, 根据企业经营范围和业务需求, 每年下达《银行账户核准通知书》核定账户数量, 并全部纳入集团资金池管理, 有效归集资金, 缩减银行账户数量。
(2) 加强银行账户实时监控。在搭建资金池的基础上, 全面开通“网上银行”业务, 实时采集所属各单位账户信息, 对资金收支的合规性、安全性实现实时监控;随时查询资金存量情况摸清家底, 为领导决策提供依据。
3. 完善资金结算管理
(1) 建立大额资金支付五级审核机制。对限额以上大额资金支付严格执行审批程序, 由业务经办人、业务部门经理、主管会计、单位负责人和集团公司领导审批的“五级逐步审批”流程, 并由企业集团财务部门统一结算、集中支付, 保证企业业务的真实、合法、有效, 切实增强企业风险防范和控制能力。
(2) 全面推行公务卡结算。为员工办理公务卡, 替代原有现金报销方式, 员工报销实现零现金结算, 有效避免大量现金结算造成的手续繁琐、安全性低等弊端, 提高结算效率。
(四) 管理成效
1.通过资金池管理模式, 集团公司将分散在各地的分 (子) 公司账户上的资金实时归集到总部账户, 进行统一调度、集中管理和运作, 有效调剂集团公司内部资金余缺, 为企业集团的经营发展提供有力的资金支持。
2.利用现金预算管理系统, 做到每项大额支出都有计划, 均需经集团总部预算审批, 有效防止了下属单位支出随意性大、审核不严等弊端。同时, 根据集团总部的管理需要及下属单位的资金收支计划进行统筹安排、动态控制, 提高资金使用和分配的合理性, 并透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和薄弱环节, 有利于集团决策层对各下属单位的有效调控。
3.利用资金池的归集功能, 辅以现金预算管理系统的实时监控职能, 合理配置集团整体现金持有水平, 避免不必要的资金闲置, 将闲置资金化零为整, 用于扩大生产规模, 或者高收益率的投资项目, 提高资金收益率。
4.坚持以集团内部资金动态共享为核心的流动性管理, 综合利用各项创新举措, 有利于集团总部对于集团资金进行整体调控, 对流动的资金开展全方位、全过程、精细化的管理。实时了解集团公司各下属企业银行账户的动态信息, 使集团管理层全过程跟踪下属企业的经营活动、财务信息和预算执行情况, 从而提升企业集团整体经营管理水平。
四、结论
在我国市场经济逐步完善, 与全球经济日益融合, 市场竞争日益激烈的宏观形势下, 资金管理将极大影响大型企业在市场上的竞争、生存与发展。因此, 企业集团必须根据企业发展状况, 循序渐进。对内规范资金管理业务流程, 整合信息资源, 建立完善的资金集约化管理体系;对外采用系统化的管理思想, 借助专业金融机构的现金管理手段, 强化资金集约管控, 才能充分整合企业人、财、物资源, 实现集团公司整体资金价值最大化。
摘要：资金是企业从事生产经营的“血液”, 其运营不仅涉及企业生产经营活动的方方面面, 还与企业的管理水平和经济效益密切相关, 更影响到企业的生存和发展。随着企业集团规模的不断扩大, 管理链条越来越长, 产业结构愈加复杂, 对集团资金集约化管理的要求日益提高。同时, 信息网络技术的快速发展和广泛应用, 传统的资金管理模式也面临着全新的挑战。本文通过剖析传统企业集团资金管理存在的问题, 针对性的提出构建资金池管理模式、加强现金预算管理等新形势下企业集团资金管理的创新措施, 并用某集团公司资金管理的实际效果说明其管理成效, 目的在于帮助集团化企业提高资金使用效率, 防范资金风险, 发挥集团整体资金优势。
关键词：企业集团,资金集约化,资金池,现金预算,内控制度
参考文献
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集约化模式 篇2
在创新人才培养模式的探索中，主要集中在：加强师资队伍建设，提高教师业务能力和综合素质，倡导教师的个性化教学，打造创新型师资团队；改变传统的填鸭式教育模式，推行启迪式现代教育模式；实行导师制，强化专业教师与学生间的联系；推行研究性、设计性实验教学体系；开展大学生科技竞赛，调动学生的专业积极性；采用案例式教学、探究式教学，改革课程评价模式；增加科技创新学分，提高学生的自主创新能力等等。这些探索大多处于起始阶段，很多教改措施更多地集中于一点或一面，缺少整体架构的改善。本专业通过构建产品承载式的创新人才集约化培养模式，改变食品专业教学体系的架构，整体植入新的专业教育基因。通过产品承载式创新人才集约化培养模式的构建，有利于综合调动启迪传授、自主学习以及情景实践等集约化应用，增强教学效果；通过产品承载，增加学生学习实践的成就感，有利于充分发挥学生的主观能动性，调动学生探索问题、思考问题的兴趣，寓学于做，并从中养成良好的自我学习习惯；该模式也有利于将有限的教学资源充分发挥作用，提高教学资源利用率和产出率，从多角度提高学生的综合素质，增强其策划、研发能力，增强其发现问题、解决问题的能力。
集约化模式 篇3
关键词：新型集约化 人力资源 权限配置
当前，信息化建设是各级检察机关最热门的一个课题。譬如，纷纷斥资开发综合信息管理系统，倾力打造“信息检察”、“电子检察。”但随之面临的问题凸显检察人员与信息技术的隔阂。
一方面，观念转变慢。有些检察人员习惯于“一支笔、一张嘴、一本纸”的办案方式，认为新技术、新知识作用不大，对转换新的工作模式有抵触情绪。
另一方面，衔接工作不力。综合信息管理系统最显著的标志，就是无纸化办公办案。当传统工作模式的规定未能根据信息化建设的步伐做出相应改变，便会让工作人员无所适从，甚至导致手工、电子的重复“作业”，影响工作效率。诚如西方谚语所云：“上帝与魔鬼均存在于细节中。”队伍专业化建设和信息化建设作为两翼，需要充分的协作、配合，才能让业务建设主体振翅高飞。
在先后查访了上海、浙江、福建、大连等省市所辖基层检察院以及模范检察院，分析他们开展软件应用试点所积累的经验与教训后，笔者以为，通过实施新型集约化管理策略，促成人力资源与信息技术资源的迅速衔接，实现检察资源的合理配置，当是解决问题的关键。
一、检察集约化的渊源与基本内涵
何谓集约？《辞海》解释其本义为，农业上在同一面积投入较多的生产资料和劳动进行精耕细作，用提高单位面积产量的方法来增加产品总量的经营方式。现代义则引申为：以效益为根本对经营诸要素进行重组，实现最小的成本获取最大的投资回报。如今集约化不但是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，其影响力早渗透到政治、人文、科技、法律等领域。
检察机关从过去一贯以“严打”为主轴到以“强化法律监督，维护公平正义”为主题的执法思路，从“准军事化”到强调专业化的司法资格准入制度，从片面维持行政领导体系到建构“侦查一体化”、“公诉一体化”业务指导机制，在业务质量、人事制度、机构职能等方面无不呈现检察资源的集约化特征。而“科技强检”，大力发展计算机网络工程，更是集约化管理的突出体现。在这项工程里，人是核心，信息技术是灵魂，人力资源与信息技术终于成为新时期检察机关集约化的“主角。”
“集”，就是集中、整合检察机关诸多资源尤其是人力资源，减少管理层级，增强应变能力，合理搭配，优势互补，实现人适其位，位得其人，人尽其才，才尽其用；“约”，则是指在配置管理要素尤其是信息技术要素的过程中，以约束、简便、高效为价值取向，缩小管理时空，信息共享、资源共用，降低成本、高效管理，发挥检察资源的最大效益。因此，新型集约化的理想状态，实际上就是达成人与技术“双赢”，所以也成为解决新形势下检察人员与信息技术衔接问题的最佳方案。这种内涵和功能解读并非偷换经济学概念，其法理依据见诸于《人民检察院组织法》、《检察官法》以及最高人民检察院关于机构体系、人员编制、信息化建设等相关规定。
法律是社会和时代的产物，要使法律适应社会实践的要求，就不能孤立地从法律上研究法律，而要从广义的角度来研究法律。［1］作为一项具有开创性的工作，新型集约化区别于传统集约模式，绝非是一些高配置的电脑设备的购置和使用，也不能满足于局域网、互联网带来的事务性工作效率的提高和宣传功能的发挥。这种模式更着眼于通过科技手段实现人的素质提高，从静态物质资源的更新换代实现动态资源的重新配置，并最终实现质量、结构和工作效益的全面提升。
二、推进专业化人力资源开发，是新型集约化管理的核心内容
模范检察院的业绩为什么那么好？因为，它人才济济。这是很多人不假思索的答案。果真如此吗？笔者特意查阅了2006年被最高人民检察院授予第二届“十佳”模范检察院和200个先进检察院名单，发现相关单位获得同级佳奖的检察官或检察英模并不多。经实地查访后，笔者进一步研判，模范检察院之所以优秀，并非人才济济，而是让平凡的检察官做出了不平凡的业绩。
在专业分工越来越细的当下，单个检察官不可能发挥作用，只有所有检察人员的高度分工协作才能产生能量。模范检察院之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩，关键在于它们做好了专业分工、培训和流程标准化这三项工作。当然，仍然有许多地方偏离了这个“专业化”方向，陷入误区：
一是专业分工的误区。在很多检察院，检察官既要办案又要做书记员工作，甚至兼做行政、档案、统计或信息业务。要同时承担这些职责，确实需要多专多能的精英人才，而且最好是通才，因而许多院都强调培养综合素质高的检察人员。而信息管理系统通常已进行严格的专业分工，这样专业化不仅意味着更高的熟练程度、更高的效率，还意味着只需要专才即可，无需通才式的精英人才。
二是标准化的误区。司法实践中，一直存在标准化将束缚检察创新工作的观点。的确，执法活动难以像生产管理那样标准化。但只要仔细研究，总是可以在某个层面发现共性，而只要是共性的东西，就可以标准化。综合信息管理系统所设定的标准化程序，通常是在对业务深入细致研究的基础上，借鉴优秀检察机关和优秀检察人员的“经验”与“教训”而编制的。它的最大优点就是避免检察人员反复“交学费”，避免由于检察人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给机关造成损失。这与创造性工作理念并不矛盾。
三是培训的误区。业务培训，大多数检察院都在做，但模范院与其他院的目的和做法不一样。很多检察院为了培训而培训，为了“长知识”而培训；模范检察院为了具体工作事项而培训，如执行宽严相济刑事政策，刑检部门就会对批捕、起诉所有环节进行研究，并拿出动作方案，然后有针对性地培训，培训的内容就是操作的内容。综合信息管理系统正是实施这些操作的最佳平台。
基于上述问题，检察机关应及时做出相应调整，并优先解决新形势下“队伍专业化”建设的观念和认识问题，把传统的人事管理调整到整体性的人才(力)资源开发上来，致力专业化的复合型人才培养。
第一，改变“重管理、轻开发。”人事管理不能只侧重于管理，认为只要给适当的人找到适当的事就算完成了任务，人才资源开发工作也不例外。当前，信息化建设步伐的加快，必然带来人才资源的重组和人才资源配置的优化。人事部门要根据人才结构调整的需要，通过不拘一格发现可用之才、按照规划培养人才、大胆使用优秀人才的过程，确立“知识、能力、人格”三位一体的全面素质教育和复合型人才培养模式。同时，建立检察干部信息动态数据库，使各级领导和政工部门可以随时掌握干部的基本情况，包括检察队伍的专业结构、学历结构、年龄结构、部门分布、地区分布等宏观信息，为干部队伍的分类管理与培训、人才选拔与培养、干部交流、建立专家库等提供丰富的信息资源。
第二，改变“重引进、轻规划。”人力资源的引进利用需要科学的规划、长远的配置目标及现实的人员结构需求，三者缺一不可。例如，加大对信息技术人员的培养和引入力度，一方面，可以解决现实面临的人才短缺问题。另一方面，一旦条件成熟，就有可能组建检察系统自己的研发队伍和研发机构，从而解决网络办公办案所带来的一系列技术问题。在人才培养过程中，要灵活应用多媒体、视频会议、电子资料库等途径为检察干部学习培训提供便利；善于运用网络技术开展网上调查、网上谈心、党建论坛等形式多样的政治思想教育，有针对性地开展思想教育工作，进一步调动检察干部的积极性。
第三，改变“重平衡，轻竞争。”现在实行的年度考核，只有质的规定，没有量的界定，较难把握被考核者的整体评价，特别在比较中难以作出科学断定。在考核中，也时常出现考核主体过多地考虑与被考核者的利害关系，而放弃自己对被考核者的意见的现象，热衷于搞平衡，“你好我好大家都好”，谁也不要太突出。同时，也受到考核者心理因素的影响，特别是优先与近因效应比较明显，使得考核流于形式，难以发挥应有的激励作用。因此有必要在实现业务信息的计算机管理以后，量化干部工作任务，通过网络提取业务软件相关信息，利用绩效考核规则分析关键数据，形成一系列结果性考核资料成为新的工作环境下绩效管理的基础。当然，这种情况下，对于检察院而言，建设一套科学、合理、高效的绩效考核软件是箭在弦上、不得不发的事情。可以说，建立起干部绩效考核现代化机制以利于发挥人才竞争优势，这其实也就是专业化队伍建设所追求的理想状态。
三、加强信息化机构权限设置，是新型集约化管理的组织保障
针对现实中存在的检察编制管理盲目性较大、职位和检察职务的管理相脱节，以及综合部门、后勤服务部门臃肿等问题，笔者认为，当务之急是科学设置信息化主导机构和合理安排检察官职位、编制。
一方面，科学整合主导信息化建设的组织机构。从各地基层检察院的操作方式看，各有不同，各具特色。一般有技术部门主导型、办公室主导型、业务部门主导型，以及抽调各部门人员成立临时性机构，这几种模式各有利弊。技术部门主导型利在开发环节专业性强，弊在对业务需求的了解欠缺，组织协调不顺，重开发而轻管理；办公室主导型利在协调方便，开发前对需求、目标的论证评估准确，弊在技术环节外行，容易出现项目设计要求的漏洞；业务部门主导型利在有的放矢，项目的提出实用性强，弊在与设备技术供应方沟通不力，与本单位其他部门的协调不顺。相比较而言，第四种方式较大程度平衡了各部门的作用，规避了前三种方式容易出现的一些弊端，但作为基层检察院，本来技术力量就不足，抽调后就更分散，各部门人员在临时机构内仍会发生相互推诿的情况，或争取部门利益，或回避义务责任。关键是，无论采用那种模式都面临一个问题：研发之后，各种信息化办公办案和管理系统需要进行经常性的维护和管理，各基层院之间以及与上级院之间也需要一个固定的机构沟通和协调。故笔者认为，有必要统一设立信息化建设和管理的常设机构。常设机构集技术开发、组织协调、培训推广、运行管理等职能为一身，可以使基层院信息化建设有明确的执行机构和管理机构，责权利清晰，避免部门之间扯皮；能够在检察系统内部建立畅通的沟通协调渠道，有利于信息化建设的统筹安排和成果的交流共享。常设机构以履行管理和决策参谋职能为主，兼顾技术，弥补了现行机构设置在检察工作现代化进程中的不足，也为检察机关引入信息技术和计算机管理专业人才提供了充分的理由。
另一方面，合理安排检察官职位、编制序列。实践中，尤其是在基层检察院，长期执行法律职称与行政职务“双轨制”造成职级与职责错位、检察官与书记员比例失调导致混岗现象严重、难于实现人员分类管理等问题，一定程度上挫伤了检察官们的工作积极性。
此外，负责管理相关业务信息的检察人员大多集中在综合部门、政治部门或后勤服务部门，不仅不利于办案一线部门的充实、加强，更不利于信息化业务的顺利开展。反之，若借助现代信息网络的集约化优势，细化业务分工，减少决策、执行、监督职权交叉，强化流程标准，增加资源利用，将无形中淡化检察机关长期以来的行政化管理色彩，极大激发检察官的工作积极性和创造潜力。因而除设置信息化常设机构外，还应对管理信息资源的检察人员先定岗、定编，授以充分的信息流转权限，以此作为实现职能与职位、职称相统一的突破口，替代简单的人员数量编制控制和人员的身份管理。相应的，科学整合办公、政治、政策研究等部门的综合信息管理力量，充分发挥他们信息管理龙头的作用。
再者，除了实行人员的适时交流和积极互动外，信息资源为哪个部门所掌握，哪个部门就要进行持续跟踪管理和交换、处置，从而依托网络平台确立起敞开式的“大办公”格局，实现各类信息资源的广度整合与规范管理。同样，要合理调配人员比例，充实办案一线部门。办案一线部门同综合部门、装备保障部门的检察人员比例、不同业务部门中的检察员、助检员、书记员的比例都应进行合理的调配，特别注意在办案一线配备若干名信息管理员、联络员，推行网络“大纵深”策略，确保信息资源的深度挖掘与客观详尽。这与当前市级以上政府网站采取“内容管理 + 搜索引擎”的模式功能相近，可以有效整合纵向与横向机构之间的信息资源，凝聚组织机构，使得执法信息资源的聚拢和整合得以最大化，执法资源的可挖掘能力得到提高。
注释：
中国林业网站群集约化发展模式 篇4
从《全国林业信息化建设纲要》相关要求可发现, 现行国林业局信息化建设强调结合信息化实际情况, 根据林业业务需求, 采取相应的技术手段以实现信息共享、资源优化配置的目标。其中的技术手段便以J2EE技术路线为主。在具体进行网站设计中, 主要考虑引入基于J2EE规范的多层分布应用模式, 这样网站的整体架构将以数据存取、业务逻辑以及应用控制等为主, 扩展性与可靠性极强, 且为用户的访问与管理带来极大便利。具体进行集约化设计的思路主要包括:第一, 静态化设计。其主要指在信息发布与编辑中能够直接生成信息静态化页面, 若发布的信息已存在于首页中, 也会生成静态页面。第二, 用户管理。网站可根据需要进行子站用户的创建, 各子站管理人员也能够在根节点中进行用户的添加。同时, 在系统管理中也包含角色管理内容, 体现在管理员、审核、拟稿以及发布等方面。第三, 功能描述。这一模块在功能上主要表现为网友利用信访功能提出相关的建议, 若建议被审核通过, 可直接在网站栏目信息中显示出来。除此之外, 网站设计中也包含其他许多如资源管理、系统维护、安全审计以及访问控制等内容, 这些都为林业网站建设提供坚实的技术保障[1]。
二、中国林业网站群集约化发展的主要模式
(一) 中国林业网纵向网站群发展模式。
整个纵向网站群中涵盖的内容主要包括:①世界林业站群。其不仅可使林业管理部门对其他国家网站建设风格与特征进行了解, 同时能够在网站中分析当国外林业发展的现状, 可从中汲取利于我国林业发展的经验;②国家林业站群。在集约化建设中, 主要保证各林业单位子站、林业局政府网能够紧密结合, 并以各单位业务特点为依据, 使得国家林业群站能够发挥其信息综合发布平台的功能;③省级林业站群。该站群在集约化建设中主要对国内各省级林业单位子站进行整合, 形成特色鲜明的林业站群体系;④市、县、乡级站群。在林业业务快速发展背景下, 社会公众对林业信息也给予较高的关注程度, 这就要求在集约化建设中满足社会公众的需求, 加快市、县林业局网站建设以及乡镇工作站网站的建设, 以此使林业信息被更多群众享用。
(二) 中国林业网横向网站群发展模式。
在横向网站群建设中, 要求数据管理平台能够发挥其应有的功能, 除统一开发核心功能外, 还可保证所有子站自主完成管理、维护等工作。具体集约化建设中, 涉及的单位主要表现在:湿地公园、森林公园、沙漠公园、国有林场与林区、自然保护区、种苗基地、珍稀动物以及树种与花卉等网站群。通过相应的技术手段, 使这些网站能够进行信息的共享, 并做到分级维护与管理。除此之外, 在网站群集约化发展中, 也可考虑将特色站群体系融入其中, 包括中国林业图片库、林业网络博物馆、数字图书馆以及植树网等, 这样可推动中国林业特色站群体系的构建。
三、中国林业网站群集约化管理的相关建议
林业网站群集约化发展模式是我国林业网站建设的主要方向, 但在实际建设中仍需注意较多相关问题, 如在网站运维管理方面, 应注重在网络安全管理制度方面不断健全, 确保系统网络安全得以提升。同时, 为使网站发展更具活力, 应注意适时开展相应的调研培训工作, 强化网站安全员、信息员以及高级管理者等综合素质。另外, 中国林业网集约化建设中, 应注意打造良好的网络文化氛围, 如开展林业网络故事征文、生态作品展示等比赛, 有利于进一步弘扬生态文化, 同时提高社会群众对林业信息的重视程度。
结论
中国林业网站集约化发展是进一步整合与开发林业网站的必经之路。实际进行集约化发展中, 应注意采取相应的技术手段, 使整个林业网向横向网站群、纵向网站群模式方面发展, 同时在集约化发展模式下还要求做好相应的管理工作, 这样才可推动中国林业网站的建设。
参考文献
财务集约化管理 篇5
1、加强预算管理
健全制度体系，夯实管理基础。修订《预算管理办法》和《现金预算管理办法》，制订《资金审批报销管理规定》、《预算外支出管理办法》等。
深化月度现金流量预算管理。将公司各项支出全部纳入现金预算管理，加强预算与实际收支的差异分析，有效促进项目预算与现金预算的有机结合，提升预算对资金流动的管控能力和资金使用效率。
建立预算会审制度，提升预算的科学性、准确性和可行性。明确预算会审流程；建立配网及成本费用会审标准；以规范性文件将公司预算会审流程、标准及内容等制度化。
2、强化成本管控
探索建立标准成本管理体系，提升成本管控能力。开展管理性费用支出分析、10千伏及以下配网项目的成本分析、35千伏及以上电网项目的成本分析，建立相应的标准成本库。
完善成本管理制度，高效完成成本结算进度。修订《成本管理办法》；制订《财务管理考核办法》；完善生产、营销等各系统成本项目实施、结算管理办法；按照市公司成本管理要求，抓好贯彻落实。
深化标准成本管理，实现规范有序引导需求。实行预算会审制度，确保预算管理的严肃性和准确性，加快业务预算与财务预算的沟通融合，深入一线开展基层单位业务需求调
研，征求基层单位业务需求建议，确保取得祥实、准确的第一手预算支撑材料。
正确处理好工程“管好与管活”的关系，做到动态管理，实现可控在控。围绕“工程造价、各项消耗指标、可控管理费用、非生产性支出明显降低”的目标要求，推行“项目动态储备”与“资金集中安排”相结合的支出安排方式，优化资金投向。
3、提升固定资产精益化管理水平
完善固定资产盘点制度。定期对存量固定资产进行全面清查，完成账、卡、物的清理核对以及核心资产的价值管理细化工作，做到资产卡片与资产实物的对应一致。
健全固定资产保险及报废制度。制订固定资产保险制度和固定资产报废财务制度，完善逾龄资产、报废拆除资产管理要求，建立健全固定资产管理各环节和各责任主体间的协同机制。
探索引入固定资产动态管理技术。严把固定资产购建关口，强化固定资产日常管理，引入条形码、射频等技术，建立设备、资产的动态连接，探索设备、资产实时互联、信息双向流动的方式。
4、提高会计核算业务工作效率
建立营销电费与财务电费核算信息化通道。探索建立营销电费与财务核算的关联业务协同处理，建立营销电费信息到财务账务的实时自动传递，提升信息传递质量和效率。
加大工作协调与督导力度。从2011年预算编制开始，针对各部门在工单填报、固定资产卡片创建、外维服务确认等易出现问题的环节，加大与前端业务部门的协调与督导，确保各项业务满足会计核算要求。
集约化模式 篇6
关键词：财务集约化管理；优化配置；资源效应；价值取向；经济效益
一、解析财务集约化管理的内涵
集约化管理的基本内涵有本义和现代义两种解释。《辞海》解释其本义为：“集约”是指农业上在同一面积投入较多的生产资料和劳动进行精耕细作，用提高单位面积产量的方法来增加产品总量的经营方式；现代意义的“集约化”的内涵，则是从前苏联引进的。1958年，苏联经济学家第一次引用“集约”一词，是指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。也就是说，集约化原是经济领域中的一句术语，本意是指在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。
国家电网公司实行财务集约化管理，系通过对公司系统内部的人力、物力、财力和管理等生产要素进行统一整合和优化配置，以充分发挥集团内部资源，实现最大资源效应，同时，在统一配置生产要素过程中，以节俭、高效为价值取向，达到降低成本和提高经济效益的目的。笔者认为，在推行财务集约化管理新型模式下，只有完全理解财务集约化管理的真正涵义，真正掌握财务集约化管理的深邃思想，并且对影响财务集约化管理效果的关键因素和存在的问题进行综合分析和有效把控，才能取得更佳的管理效果。
二、发挥主观能动性与集权“度”的问题
财务集约化管理是适合大型集团企业经营的一种先进、科学且行之有效的管理模式。近几年，国家电网公司大力推广财务集约化管理，以全面推进“六统一”、“五集中”管理为核心，优化资源配置，实现财务与业务的横向融合与纵向集成，进而建立满足现代企业制度要求的财务集约化管理体系，取得了良好的集约效果，为建设“一强三优”的一流电网企业打下了良好的基础。
但是，无论多么先进、科学的管理模式，都不是万能的，都不能解决所有问题。在企业的经营发展过程中，管理模式固然重要，而人才才是企业经营发展的根本。所以，笔者认为，在推行财务集约化管理过程中，不应当完全依赖于科学的管理模式或集中管理，还要考虑充分调动各级电网企业管理层的主观能动性，尤其是浙江省电力公司完成各县级供电企业资产上划的资本运作后，省、地、县三级供电企业产权得以理顺，财务集约化管理能够更加充分地发挥它的管理效能。然而，随着资产规模的扩大，管理也变得更加复杂，细节处理就显得更为重要，在一定时间内、一定程度上还要依赖各基层管理层的管理能力解决问题和处理问题。因此，充分发挥管理层主观能动性，调动执行者工作积极性，恰当掌握集中管理的“度”，这也是我们应当考虑的问题。
三、形式远远比不上实质重要
“实质重于形式”，这是《企业会计准则—基本准则》中的一条基本原则，是指企业应当按照交易或事项的经济实质进行会计核算，而不应当仅仅按照它们的法律形式作为会计核算的依据。在实际工作中，交易或事项的外在形式或人为形式并不能完全真实地反映其实质内容，反过来说，会计信息拟反映的交易或事项，必须以交易或事项的实质和经济事实为准绳，而非其外在法律形式。
笔者认为，实质重于形式原则同样适用于财务集约化管理模式，辩证地分析，外在形式是实现内在实质的一个渠道，但不是实现了外在形式就一定能够体现内在实质，也不是外在形式就是实现内在实质的唯一途径，所以，实现内在实质才是工作的唯一目标，而外在形式只是实现目标的途径之一。
电网企业实施财务集约化管理，其主要目的就是为了充分体现“集约”管理效果，这才是最重要的。因此，在推行与深入财务集约化管理过程中，应当围绕体现集约效果开展工作。全面实施财务集约化管理方案，非常重要，我们应当加强各项具体工作的验收，保证各项工作落实到位，而在验收工作中，更应当深远地关注、判断与分析各项工作的实际效果如何，同样不能仅限于表面形式。
四、妥善处理集与约的关系
企业经营管理模式与企业资本运作模式存有一定的联系。企业资本运作主要分为以收购兼并为主的扩张型运作和以资产重组为主的收缩型运作两种；企业经营管理模式则主要分为以外延式扩张为特征的粗放型管理和以内涵式增长为特征的集约型管理。无论是扩张型资本运作，还是粗放型经营管理，都是以发展速度和壮大规模为关注点；而收缩型资本运作与集约型管理，注重的是管理效率和经济效益。前者通常适用于企业初期和发展期，尚未形成规模经济；后者则适合企业形成较大的规模时期，尤其是大型集团企业。因而，在企业经营管理与资本运作过程中，选择何种模式应当取决于企业的发展与管理需求。
国家电网公司作为国家特大型集团企业，既要承担经济发展的责任，还要承担社会责任，其发展不仅要考虑经济效益问题，更关乎国计民生。国家电网公司当前推行财务集约化管理是一项英明的决策，是实行集团化运作、保持可持续发展和实现战略目标的重要变革，尤其是浙江省电力公司理顺省、地、县三级供电企业产权后，该新型管理模式将发挥更加有效的作用。然而，在实际工作中，企业往往重点关注“集”（集中管理），却忽略了“约”（节俭高效），而集约化管理的重点是体现管理效率和经济效益，“集”是形式，“约”才是根本。因此，笔者认为，在实施集中管理时，只有充分考虑成本与效率，妥善处理集与约之间的关系，才能保证财务集约化管理的效果。
供电公司财务集约化管理模式分析 篇7
集约化的财务管理模式所强调的是一种通过加强管理达到效益最大化的财务管理方式, 在实施过程中需要借助手段网络化、机构扁平化、业务流程化、财权集中化, 并在很大程度上依赖于现代化的科技技术。下面简单地针对上述主要的借助手段作出阐述。首先, 集约化财务管理中所提及的手段网络化, 是指能够借助现代办公环境中财务管理信息系统、会计业务处理系统和办公自动化系统三大系统来优化办公流。能够充分发挥信息技术在企业财务管理中的优势。而所谓的机构扁平化, 即是指在企业财务管理的实际操作中实行先执行后检查的管理模式, 缩短事前的审批流程, 并强化了事后的检查反馈阶段, 从而能够同时在人力、物力、财力等各方面提高投入产出的效率比。其次, 财权集中化, 即是要求企业整体的资金流能够加强集中性管理, 各类项目的资金需求都能够在统一体系中加以管理, 并且能够同时建立起针对整一套财务资金管理的审查制度。最后, 由于各大企业的业务开展过程往往通过采购、销售、仓储各个环节, 且其中所涉及的资金财务流极为复杂, 所以倘若有一套较为合理与简便的业务流程管理制度, 将不仅能够提高企业业务执行效率, 也将同时合理地对其中所牵涉的财务流进行妥善管理。而实际上集约化的财务管理模式往往也需要借助此类业务管理平台达到高效的财务管理目标。
集约化的财务管理模式总结来说, 我们可以将其核心理念分别概括为:其一, 加强企业财务工作中的核算环节, 通过高度重视核算工作且优化核算手段, 来提高企业财务工作的质量。因为财务工作的基本职能要务就是财务核算, 从而通过保障财务核算的执行效率, 能够极大程度上提高企业的财务管理的工作质量。其二, 以本文将要探讨的电力企业为例, 财务部门作为电力企业内的创效部门, 其所管理的工作空间是非常广阔的, 因而必须同时在财务部门的管理中强调创效的理念, 让财务工作摆脱传统单一的资金流管理, 能够在日常财务管理工作之中融入更多的创效行动, 能够为企业效益贡献一份力量。其三, 集约化的财务管理将同时赋予财务工作服务性质的理念, 要使得财务部门在保证自身工作正常进行的前提之下, 同时服务于公司的其他各部门, 从财务运行的角度保证公司其他单位部门能够正常运行。
2 关于如何构建供电公司的集约化财务管理模式
在供电公司内部构建集约化的财务管理模式是具有一定的必要性的。首先, 我国的供电公司所执行的工作义务, 即是将电能通过输配电装置安全、可靠、连续、合格的销售给广大电力客户, 满足广大客户经济建设和生活用电的需要。而对于这类较为大型的供电公司来讲, 要在其公司或集团内部开展集约化的财务管理模式, 即是要通过各方面财务工作的完全统一, 将公司的物资采购定统一的标准, 并通过统一的采购模式和配送手段完成公司物资采购, 从而在最大程度化节约财力的基础上保证公司物资采购的质量, 提高公司的整体运营生产的质量水平。在财务管理模式比较单一的传统市场环境下, 供电公司内部的物资采购并没有明确的人员分工, 往往一个单一的岗位就能够有权利掌控整个采购过程的, 因此也没有一个较为科学的评判标准来检验采购物资的质量。所以为了从根本上解决供电企业的财务管理问题, 集约化的财务管理手段将是极为有利与高效的手段。
而关于如何在实际中建立较为完善的供电公司财务集约化管理模式, 本文认为可以通过以下几个阶段执行。第一, 供电公司急需完善其内部的管理体系, 主要即是通过搭建完整科学的物资采购与管理体制来达成, 因为物资采购以及管理这两方面的工作是供电公司内部财务工作的主要组成。换而言之, 只有供电公司内部的物资采购与管理体系明确定位, 各岗位人员各司其职且受到合理的管理管控, 才能够保证公司内部的工作业务能够妥善执行, 工作效率才能得以明显提高。具体的, 公司内部必须建立科学、规范、高效的工作机制, 以避免杂乱无章、肆意放任的工作现象出现。健全财务集约化管理制度要求公司内部尽快建立财务计划管理, 招标采购管理、合同管理、监造管理、物资储备定额管理、物资标准化管理、供应商管理、信息管理、支付结算管理, 考核管理等规章制度和配套管理办法, 形成统一的物资管理工作标准和业务流程。第二, 必须同时关注公司的物资管理计划。一般来说, 公司应当制定出年度管理计划, 半年度管理计划以及季度管理计划, 必须科学性的有计划地针对公司内部的物资进行检查与监督, 同时需要及时编制库存书面记录。只有当物资管理明晰化, 可控化达成, 才能够在合理地范围内计划下一次的物资采购, 同时供电公司内部的其他生产运营流程也可以参考内部现有物资库存情况来执行。第三, 在集约化的财务管理流程中较为强调的一点是集中化的招标采购手段, 即要在上述所指出的统一化的采购平台中, 公开透明地执行大额的全公司范围内的采购行为。目前, 很多公司在参加招标的过程中会发挥电子评标系统在实际中的应用, 且这一应用确实能够合理有效地保证公司的物资招标满足公正性、标准性要求, 因为该应用平台往往具有科学化的电子化评判标准。最后, 供电公司要想提高集约化财务管理的水平, 也必须制定严格的预算管理标准, 在公司内部针对不同岗位贯彻不同的岗位标准。对于大规模的供电公司而言, 可以在其公司内部成立预算委员会, 相关的下一层级的部门和单位需将供电公司所发布的文件材料进行通俗化宣传, 能够使得供电公司在正式收集预算材料之前, 各部门对于公司内部的采购活动, 或者是计划生产活动有了初步的概括性了解。
而上述的四项执行阶段可以概括为:搭建完善的物资财务和管理体系、关注公司的物资管理计划、集中化的招标采购手段以及严格制定科学化的评判标准。同时这四个阶段之间相互关联, 缺一不可, 但也只有同时将各执行措施落实到实处, 才能够在供电公司中切实发挥集约化财务管理模式的优势。从另一方面而言, 之所以从以上四方面提出相应建议, 也正是因为目前国内供电公司在物资采购、管理以及内部评价体系等方面都存在一定问题, 致使内部财务管制问题频出, 事前缺乏系统化的规划, 就导致事中的紊乱, 从而事后也一定会出现众多遗留问题有待处理。所以本文所探讨提出的财务集约化管理模式也是从供电公司日常运营的整体进程中着手, 严格规范化每一项目环节中与财务相关的事项执行, 同时又通过财务规范的积极作用正面推动公司其他部门的工作。
3 结语
对于供电公司而言, 实际公司内部财务集约化管理其实是一项长期而重要的决策, 但是为了能够充分发挥该财务管理模式将给公司财务运营带来的正面影响, 必须彻底落实、充分执行相关的财务管理制度, 从而才能从长期的角度为供电公司提供高效率的运营保证。供电公司在社会发展进程中具有极其特别的重要地位, 它不仅能够为社会提供日常供电需求, 保证社会其他企业公司的正常运营。同时也类似于其他盈利性质的企业, 需要通过合理的公司运营管理, 避免亏损和风险, 使公司利润最大化, 从而才能寻求更进一步的发展契机, 能够更好地为社会服务。
摘要：由于财务管理历来是各行各业经营管理中的重点关注对象, 因此, 针对目前国内供电公司中一种较为常见的财务管理模式, 即集约化财务管理模式进行探讨。从财务集约化管理工作的内涵意义出发, 进而就如何在供电公司内部开展财务集约化管理模式提出几点建议。
关键词：财务集约化,电力企业,财务管理
参考文献
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集约化模式 篇8
长期以来,我国能源以煤为主,面临着巨大的减排压力。核电作为优质高效的清洁能源,一个100万千瓦的核电站与同等规模的火电站相比每年可减排二氧化碳600万吨。因此,加快核电建设,是我国调整能源结构、应对气候变化的重要举措。
国家核电大发展不仅带动了国内设备制造业的发展,而且还给核电工程物流市场带来了发展契机。中远物流把握机遇,先后成功中标了中核集团、中广核集团、国家核电集团和中电投集团等7个核电物流合同,成为国内唯一的同时操作世界最先进的核电项目AP1000、EPR1000和CPR1000的工程物流商。
成功中标固然可喜,但核电站的同时建设,带来的最大的问题就是专业人员不足、资源紧缺的格局。早在上世纪90年代,中远在核电物流领域的操作就已经声名显赫,在核电领域当中具有很高的声誉。在核电质保领域、大件运输技术、国际运输等领域拥有了多名顶尖专家。但专家人数毕竟有限,我们七个核电项目的同时操作对技术、质保、商务、操作等人员存在很大的缺口。
如何在人员缺口大的情况下去执行专业性高且复杂的系统工程项目?是继续走每个项目配备齐全的岗位,“一个萝卜一个坑”?还是大胆尝试“集约化”运营“一个萝卜几个坑”的模式?集约化,经济术语,意指在最充分利用一切资源的基础上,更集中合理地运用现代管理与技术,充分发挥人力资源的积极效应,以提高工作效益和效率的一种形式。
经过不断的探索实践和总结完善,“集约化”操作模式通过把中远系统内部技术资源、人力资源等进行有效整合,打造专业化的核电物流运作平台,为中远物流核电项目的物流运作探索新的方向。
2 运作模式
针对核电物流客户不同、需求不同、专业要求高的特点,“集约化”运作的思路可细化为“整合技术资源、强化专业分工;聚集优势资源,突出网络功能;优化运输组织,提高运作水平”。
2.1 整合技术资源,强化专业分工
(1)统一组织、使用技术人员,按各项目的不同特点进行分配。投标阶段,统一抽调技术精英,邀请技术专家委员会专家,集中研讨运输技术方案,合理分工协作,编写最为优秀的技术方案。操作阶段,按项目部的区域分布及临时需求在总部范围内统一进行调节分配。
(2)充分利用现有平台,实现运输专业分工。根据核电物流发货地分散,项目分布广的特点,在各区域网点平台的基础上建立四大操作平台,包括上海操作平台,依托上海公司负责重大件设备运输及华东地区发货的接货操作;北京操作平台,依托北京区域负责租船运输工作;广州操作平台,依托广州区域负责与船公司的订舱操作与联络协调;大连操作平台,依托大连工程物流部负责东北地区的接货操作。
2.2 聚集优势资源,突出网络功能(垂直一体化)
(1)聚集中远集团优势资源,对核电大客户实现一体化服务:作为中远集团的物流操作平台,中远物流可以充分利用中集的全球班轮航线和代理网点、中远航运以及中波公司的散杂货船舶与航线资源、中空的专业资源和全球网点等优势资源,在全球五大洲的400多个网点,实现对客户的统一报价、统一服务。通过利用集团内的全球网络资源,实现对核电大客户的一体化的服务,树立中远的良好形象。
(2)聚集中远物流国内优势资源,对核电物流项目的物流操作进行整合。通过聚集中远物流在国内拥有的八大区域公司,300多个网点的优势资源,建立区域平台操作模式,对所有核电物流的操作进行整合,实现中远物流核电业务的规模效应。
(3)聚集中远物流海外优势资源,向核电项目物流的供应链前端延伸:充分利用中远物流欧洲、香港、日本、美国公司的网络优势,逐步将服务范围由国内延伸至国外,由远洋运输延伸至海外陆运,不断的向核电项目物流的供应链前端延伸。
2.3 优化运输组织,提高运作水平(水平一体化)
(1)充分利用同一客户的特点,科学制订运输计划,最大限度的优化运输工作:在中远物流中标和操作的7个项目中,宁德&阳江核电项目、台山核电项目、防城港核电项目、红沿河核电项目均属于中广核集团;福清、方家山项目都属于中核集团,三门、海阳核电项目都属于国家核电集团。通过对同一客户不同项目的运输优化,可以大大提高运输效率,降低运输成本。
(2)充分利用同一供应商的特点,争取运输批次的合理配载,降低运作成本:在现有的所有核电项目中,东方电气、上海电气、ALSTOM等几大传统的核电设备制造商基本上都在参与供货,利用同一供货商的特点,在各项目的发货上进行集中发货与配载,可以有效的利用运输资源,降低运作成本。
(3)充分利用海外平台的优势,对海外运输批次进行合理优化:随着三代核电技术EPR和AP1000的引进,三代核电设备的供货也延伸至全球各大厂商,这就包括法国AREVA、美国西屋、日本三菱等。为保障海外运输的服务水平,中远物流需要依托海外分公司建立海外操作平台,对海外发货的设备批次进行整合,实现批次、流程的优化。
3 运作成效
3.1 提高运输生产效率
(1)平台专业化分工,有效的提高平台人员的操作熟练程度,多次的操作经验也保障了操作流程的畅通,使平台的生产效率提高。大连、北京、上海、广州等平台各司其职,分工合作,大幅提高中远物流整个国内操作平台的生产效率。将来的海外操作平台,包括欧洲操作平台与香港操作平台,也会发挥专业分工的优势,提高生产效率。
(2)通过同一客户、同一供货商、同一发货港的运输批次的优化整合,充分利用运输资源与人员资源,实现集约化经营模式,将核电物流业务进行了统一管理,使企业管理水平大幅提升。
3.2 增加营收,提高效益
(1)集约化经营模式下,核电物流业务的团队营销能力提升。在公开招投标的过程中,中远物流集中技术人员和操作人员优势,合力出击,大大提高投标成功率,签约金额逐年增加。目前,中标项目总金额超过8亿人民币。
(2)公共平台化的操作模式,减少了各项目的人员在各批次操作中接货的往返差旅成本与管理成本。在平台优化整合各项目的运输批次后,平台的操作与管理成本也会相应的降低,使整个核电物流项目的操作成本有效降低,总体效益明显提高。
3.3 延伸服务范围,拓展高端业务领域
(1)集约化操作模式带来的是客户对中远物流的信任,这也让我们有更多的机会去在整个工程物流供应链中延伸自己的服务。从传统的海运、陆运服务供应商转变成能为客户提供全程物流服务的物流领航专家,从核电设备的设计开始就提供设备全程物流方案,包括识别标签、运输包装、装卸配套方案、运输与跟踪方案、物资仓储管理等。
(2)集约化操作模式下,中远物流充分利用海外公司优势资源,统一营销,积极开发核电物流的海外客户,跟随国际核电物流的发展步伐,拓展像AREVA、WESTHOUSE等这样的海外高端客户,为他们提供高端业务服务,向设备供应链的前端和具有高附加值的高端业务拓展。
4 展望
集约化采购模式助企业降本增效 篇9
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。即通过集中人力、物力、财力、管理等生产要素, 并以节俭、约束、高效为价值取向, 从而达到降低经营成本、获取最大管理效益, 进而使企业获得可持续发展的比较优势。
1、产业的发展需要以集约化管理为方向
国内外一流企业的成功经验告诉我们:在市场经济条件下, 产品的竞争说到底是企业人财物核心资源的竞争, 而核心资源竞争关键取决于企业集约高效管理的能力。因此, 当今企业均以科学管理理念为指导, 以集约高效管理为方向, 积极探索做强做大, 持续、快速的发展新路径。
笔者所服务的集团公司是从计划经济的行政性公司转变而来, 曾在公司制改制中完成了自身实体化改造, 形成了集团公司本部为主体的利润中心和以生产企业为主体的成本中心组织架构, 并在逐步建立和不断完善集约高效为方向的管理体制和经营机制的过程中, 赢得了企业持续、稳定的发展态势。
2、集约化采购是集团型企业物流经营的首选模式
当今企业采购可分为分散化和集约化两大经营模式。一般来说, 分散化采购具有管理难度大、工作效率低的特点, 而集约化采购特点不仅与其相反, 而且因有采购数量上的优势, 迎合了商品经济“在不超出价格弹性范围的情况下, 购买商品的数量与价格成反比”的购销规律, 可有效降低采购成本和提升资金的使用效率。因此, 以数量为优势的集约化采购, 必然成为集团型企业首选的物流经营模式。
笔者所服务的集团公司, 其原辅料的采购成本占到产品总生产成本的50%以上。经过多年对物流采购系统的改造, 完成了从分散到集中、从单一到集成的整合, 实现了采购成本从“1+1=2”向“1+1<2”的转变, 使企业的现金流向趋于合理、采购成本中心得到有效控制, 明显增强了企业的盈利能力。并形成了具有自身特色的集约化物流经营模式。
二、集约化采购必须有良好信息、资源作支撑
集约化采购是以需求集中为前提的经营模式。但要成功运作集约化采购, 还必须有良好的信息、资源作支撑, 以形成完整的物流管理系统。
1、健全原辅料供需信息系统是基础
一般来说, 企业原辅材料需求取决于产品的生产计划, 但产品生产计划会受产品市场需求波动而发生阶段或整体性的变化;又同质原辅材料采购价格也会受市场供需变化和供需方关系的影响而变动。因此, 集约化采购必须建立需求方品种、质量、数量、时间、地点为内容的客观信息系统和建立已合作供应方历年供应批量、同期价格及付款方式等各项相关技术参数为内容和未合作社会供应方诚信ABC划分为内容的客观信息库。以保证采购的有效性、及时性和最佳性。
笔者所服务的集团公司, 在建立需求方客观需求信息系统和供应客观供应信息库的基础上, 通过集约自身需求, 比照判断纵横, 形成了采购的决策依据。
2、建立资金统一调配使用是条件
资金是供需双方实现商品交换的重要条件。集中采购方因需求单位资金分散管理, 而又使用不均情况下, 一是因受采购付款条件影响, 难以做到及时采购;二是要保证及时采购, 将不合理地增加企业财务成本。因此, 集团型企业的采购资金必须是集中管理, 统一调配, 方能做到合理使用。
笔者所服务的集团公司, 通过建立集团层面的内部资金往来结算中心, 实现了对下属企业资金的集约化管理, 由于统一调配使用, 既有效地提高了内部资金的使用效率, 又同时满足了集团集约采购所需资金的统一支付。
3、专业部门协同配合是保障
集约化采购是一个系统工程, 涉及质量、技术、生产、供应、财务、审计、法律等专业领域和相关部门, 如何形成共识, 把握有效采购时机是个关键。
因此, 必须建立一个由企业主要领导或分管领导牵头的采购工作领导小组, 协调落实采购相关工作事宜, 做到具体事宜部门负责, 重大问题集体评审, 最后决策领导拍板, 来保证采购工作的有序推进。
笔者所服务的集团公司, 在分管领导的牵头下, 以生产物流部为主, 各部门分工负责, 协同把关, 有效地保障了集约化采购的科学决策。
三、集约化采购必须有科学的采购方案
如果建立集约化采购物流管理模式, 解决的是采购战略问题, 那么重要的采购战术问题必然是制定和实施具体的采购方案。只有战略和战术相配套, 才能凸现集约化采购的先进性。
近几年来, 笔者所服务的集团公司在集约化采购上面对世界经济动荡, 经济环境变化的影响, 经历了原辅材料采购市场波动挑战, 形成了以下的体会。
1、必须要有市场化的采购思路
集约化采购必须认真分析当前的宏观形势和每一项集约材料的微观信息, 以市场化思维来确定采购的总体思路, 即做到“应变而变”。例如:2007年, 集团公司分析了部分纸箱、塑料袋、纸盒和标贴略有上涨, 但总体市场价格相对稳定的基本状况, 制定了“扩大原辅料供应商范围, 实现公开竞标”的采购思路。通过组织80多家包装材料企业的竞标参与, 成功地降低了采购成本达230万元。
同年, 又对价格周期性波动的如砂糖、棕榈油、味精、葡萄糖制定了“利用集团资金优势, 集中择机采购”的采购思路, 成功地降低了采购成本达110万元。
2008年下半年至2009年, 本集团公司面对受国际市场粮食、能源、原材料价格的上涨影响, 国内生产和服务成本急剧上升, 导致原辅料价格普遍大幅度上涨的不利形势, 制定了“绕开现有的老供应商, 开展外围新供应商招竞标”的采购思路。
为此, 2008年采购资金同比节约量达到643万元, 2009年采购价格仍达到2/3同比保持下降、1/3增长低于市场增幅的业绩。有效地稳定采购成本, 抵御了通涨风险。
2、必须要有科学的采购方式
降低和锁定采购成本必须根据不同时期, 不同产品制定和采取多种形式相结合的采购方式。
例如:2006年, 砂糖走势与往年有很大不同, 国际食糖市场创下25年新高, 中国食糖市场价格也创出历史新高, 2月份冲到80年代以来最高价, 接近5700元/吨, 比2005年最高价还翻了一番。
根据这一形势, 集团公司就砂糖采取了四种方式相结合的采购形式。
(1) 择时购买
根据数据资料, 每年砂糖的新榨季 (12月—4月) 价格相对较低, 因为这时旧砂糖库存还未消化完毕, 新砂糖已经产出, 市场供应量相对大于需求量。然后砂糖价格会因库存下降而逐步走高, 到7、8、9、10月价格相对较高, 高低价格一般相差400元/吨—600元/吨。
根据这一分析判断, 本集团公司利用资金优势, 选择在2、3月份 (择机) 进行了大批量 (批量) 采购, 有效的锁定了砂糖的采购成本。
(2) 多家采购
砂糖的供应商具有一家独大的明显特点。这部分独大供应商目前以其供货的保证和规范的服务, 已赢得了大部分采购商的青睐, 但也因为供应的垄断性增强了供货价格的刚性要求。而与其共存的小供应商虽然在紧销时供货难以保证, 但其货源充沛期的价格灵活性确远远大于独大供应商。
在这种情况下, 本集团公司根据比价采购的原则, 在保持与大供应商采购关系的同时, 在市场货源充沛期积极与小供应商接触谈判, 保证了最佳的采购价格成交。
(3) 产地购买
广东、广西两地是砂糖的产地, 在当时价格走高的情况下与上海市场的差价在200—300元/吨左右, 而从产地到上海的运输价格在150元/吨左右, 这样就有50—150元左右的地区差价。
根据这一情况, 本集团公司果断的从产地购买了一批砂糖, 通过船运, 以低于市场的价格提供给了各品牌公司使用。
(4) 国家竞拍
每年, 国家都会根据砂糖的产销情况, 进行3—5次不等的国家储备糖竞收 (拍) 的举措, 意在调控砂糖的价格, 使之趋稳。
本集团公司根据这一信息, 由于积极前期准备, 顺利参与了竞拍, 并以每吨砂糖集约成本450元左右的低价, 实现了交割。
通过以上多种形式相结合的采购活动, 本集团公司在当年共节约了砂糖采购成本达50.47万元, 有效地抵御了市场采购风险。
3、必须正确把握集约化采购的“惟价格论”
价格水平的高低是影响采购成本和采购效果的一个重要指标, 但并非是集约采购工作的“全部”指标。采购实践证明:没有对供应商成本的客观估算而盲目压价, 会使供应方无法接受而导致采购失败;没有取得供应商对产品质量和售后服务承诺的低价位采购, 还可能成倍地增加了采购成本。
因此, 无论对哪一类入选的供应商都必须通过实地调研来取得该单位技术质量、运行效率、服务水准及财务状况等第一手信息, 并以此作为判断、评估的依据, 从而对符合条件的供应商作出客观的成本估算, 以保证公开市场采购, 达到合理的批量低价效果。
4、必须制定规范的操作流程
集约化采购涉及多个部门, 多个环节, 本集团公司通过三个关键点的管理, 来保证向生产企业原辅料供应的质量、数量和期限的可靠性和有效性。
(1) 编制采购计划
计划的编制是实施集约采购的基础。必须具有需求的客观性、及时性和可操作性。具体编制程序如下:根据生产企业分月分品种的年度生产计划, 编制所需原辅料的采购使用计划书;根据采购市场行情变化, 在对所采购物历史价格轨迹和当今价格趋势的分析基础上和确定采购方式、编制采购预算, 形成详细采购计划;根据集约采购组织管理程序, 采购计划经采购工作领导小组和使用企业审核修改后, 形成具体采购方案。并由集团公司决策层作最后审定批准;根据决策层审定批准书, 资产管理部门根据采购计划统筹资金, 生产物流部组织实施采购。
(2) 供应商的选择
供应商的选择是实施集约采购的条件。合格供应商必须具备诚信、规范、优质、高效等特点。具体选择方法如下:通过网上和有关方面推荐等途径选出第一批供应商名单;要求供应商提供营业执照和应具备能反映其质量保证的“几证”, 第二次筛选后符合我们要求的进入招标范围;投标及应标书的开启后, 对新供应商进行“百分制”评估 (包括企业情况介绍、生产能力、设备情况、质量管理手段等等) , 第三次筛选“入围”单位;实地考察与综合评分结合后, 第四次筛选确定合格供应商。
(3) 监督与检查机制
监督检查是实施集约化采购的保证。成功的采购不仅需求建立在依法签约、履约的基础上, 而且必须建立在供需过程对应, 最大限度满足需求利益之上。因此, 必须由相关部门加强过程监察, 并及时将监察情况反馈决策层和执行层, 以保证采购的高效实施。具体监督检查内容如下:有关原辅材料采购制度的执行情况;原辅材料采购比价择优情况;集约采购和评审小组评定的合格供应商和核定价格的执行情况;集中采购、供应的业务在企业的执行情况。
四、做强集约化采购必须建立两个外延
1、采购战略联盟
本集团公司在集约采购实践中体会到:社会性采购带来的是良好的选择性, 但缺乏相对的稳定性, 特别是缺乏紧缺品采购的保障性。而有效的采购必须有良好的选择性和相对的稳定性为条件。
因此, 本集团公司在社会性采购的基础上, 积极寻求优秀的供应商, 共享资源优势, 共谋发展之道, 建立合作稳定, 末尾淘汰的重点原料采购战略联盟, 有效地满足了集约高效的采购。具体做法如下:以供应方客观信息库为基础, 划分诚信ABC, 其中A类为主、B类为副、C类为候补, 建立采购战略联盟;以需求方所需求物的品类、质量、技术、需求数量和时间及历史采购信息库为基础, 借助当今同质价格走势信息, 与联盟成员单位建立相关信息通道;通过信息通道的沟通, 为双方在相对价格低位时做好必要的战略储备, 共同抵御潜在供需风险奠定基础。
2、集约采购平台的共享
集约采购以量为优势, 做大采购平台, 既可实现资源的共享, 又可提升平台的有效性。具体做法如下:以本集团公司集约采购为主体, 扩展到系统兄弟集团公司共同开展共性项目的集约采购工作, 增强同供应商谈判的砝码;以本集团公司集约采购管理方式为基本运作模式, 利用现有集约平台, 开展“统谈分签”的采购工作, 增强采购的灵活性。
五、本集团公司集约化采购取得的成效
2004年以来, 笔者所服务的集团公司通过集约化采购的探索和尝试, 以采购为主的物流管理水平得到了明显提升, 并取得了一定的成效。
1、采购时间和资金的节约
从2004年至今, 通过集约化采购共节约各类采购资金8000多万元, 不但直接为集团创造了经济效益, 而且保障了供应, 保证了生产。同时, 集约化的管理模式整合和优化了资源的配置, 使流程的设置更加扁平化, 减少了中间环节, 提高了采购管理的效率, 也间接地为集团创造了经济效益。
2、集约采购的品种和方式不断扩大
集约化工作开展以来, 集约化采购的品种和规模不断的扩大, 从最初的7个品种扩大到如今的20多个大类, 目前集约采购资金已经占到整个集团全部采购资金的80%以上, 共性材料的集约已经接近100%。
随着经验的积累, 集约化采购的方式也越来越多种多样, 而且日趋灵活。除了公开招投标的方式外, 还通过国外进口、产地购买、国家竞拍、外围寻价等各种方式相结合, 实现采购效益最大化。
3、集约化采购日趋“规范化、标准化、专业化”
集约化模式 篇10
1 概述
近年, 随着我国经济发展, 人民生活质量提高, 农电用户对供电可靠性、电能质量、优质服务等方面有了更高的要求。农电是整个电网的末端用户, 是电网的重要组成部分, 担负着向广大农民和小型企业提供优质、合格、可靠电能的重任, 要确保农村电网安全、经济、高效运行, 就必须保证农电物资的及时供应。因此, 加强农村电网生产运维、升级改造及新农村电气化建所需的各种物资的选购、运输、储备、供应, 提高物资管理水平, 有着积极的意义。
2 县供电企业物资管理中存在的问题
我省农村地域广阔, 经济基础薄弱, 县供电企业电网电压虽等级较低, 且具有复杂性和特殊性, 物资物料种类丰富、规格型号繁杂, 增加了物资管理难度。存在着标准不统一、流程不规范、信息不共享、物资管控力度弱化等方面的局限性和弊端。目前, 县供电企业物资管理的主要问题和困难表现在: (1) 物资供应时限要求紧。 (2) 资集约化管理深度和广度不够。 (3) 电网管理体制复杂。 (4) 供电所小型物资仓库缺乏统一管理标准。 (5) 缺乏库存管理统一的信息平台。 (6) 从上报计划到物资到货至少需3个月, 供货周期长。 (7) 供电所小型物资仓库物资台帐不健全, 历史数据缺乏。
3 农电物资管理的解决方案与探讨
3.1 物资管理机制建设
按照国家电网公司“两级物资管理、三级物流服务”的物资管理组织架构, 安阳各县供电企业都已经成立物流服务分中心, 建立了组织架构体系;但是组织机构功能、运行机制还需要健全完善。
(1) 健全县级物资管理组织机构功能。
确立县级物流分中心管理职能, 加强地市、县各级物资管理机构的协同运作机制。
(2) 完善运行机制, 确保执行顺畅。
完善与物资集约化管理相适应的运行机制, 健全工作标准体系, 整合优化业务流程, 全面做到职责分明、工作有序、管理高效, 保证物资管理体系协调有序运转。
3.2 提高物资管理标准化建设水平
完善标准化应用体系, 推进标准应用数据化管理。以标准化建设为基础, 实现数据的一致性。对各供电所的基础物料进行编码, 包括材料编码、货位编码、仓库编码等, 统一平台, 统一维护, 健全基础台帐, 保证数据的一致性。统一流程, 实现规范化常态管理。开展物资采购标准的数据化、结构化工作, 实现物资采购标准应用的菜单化、程序化、便捷化, 推进采购标准和通用设计、通用设备的有机衔接, 强化标准在设计环节的应用。
3.3 物资管理信息化建设
(1) 推进物资信息系统协同建设。
在县级供电企业全面实行计划管理, 建立和完善全面集成的物资管理信息系统, 推进ERP物资模块计划、仓储、配送等集约化管控到县级供电企业, 逐步实现物资信息流的横向集成、上下贯通, 实现省市县三级物资管理同步。
(2) 强化数据分析辅助决策功能。
利用多信息平台和科学分析方法, 建立分析模型, 加强物资统计分析, 拓宽统计分析范围、转变统计分析模式, 充分发挥辅助决策功能。
3.4 调整完善采购方式
实行农电物资的年度定期框架招标方式, 综合考虑采购价格和其他因素, 以降低总体成本, 提高采购议价能力, 最大程度地发挥规模效应。集中所有农网物资中标供应商的物资种类、技术标准、运行业绩等信息, 根据农电物资需求建立农网虚拟物资超市。采取月度计划上报, 统一订货、采购、配送的方式, 按照中标名次、运费最小等原则, 按需配送, 以利于统一管理、集中运输与协调控制。辅之供应商协议储备, 以确保农电物资生产、运维、建设、应急之需。
3.5 物资配送管理
纳入统一配送管理体系。结合仓储网络布局, 建设快捷、高效的配送网络, 增强县级物流服务中心的配送能力, 最大限度地及时响应基层物资需求。
实行分类配送管理模式。基建类和生产运维类物资根据物资分类采用一级配送和二级配送相结合的模式;县级仓库纳入二级库统一进行管控, 在部分供电所设立三级库 (日常运行、抢修物资的存放点) 。
(1) 建设快捷、高效的配送网络。
落实国网公司“三集五大”工作目标和生产运维物资管理要求, 在地市公司建设信息化标准二级库的基础上, 按照市公司二级库管理模式与管理标准, 将县级供电企业仓库纳入市公司二级库管理系统统一进行管控, 建设快捷、高效的配送网络。目前, 安阳地区5各县级供电企业标准化仓库建设已基本完成, 以林州为例, 地面库400平米, 的基础上, 新建一座面积达全封闭式仓库840m2, 配有叉车和手动液压车, 纳入二级库统一管理的硬件已具备。因此, 将县级供电企业仓库纳入二级库管理, 实现一级配送, 是可行的。
(2) 优化、构建合理物流配送网络。
农村地域广阔, 只有二级库不够, 满足不了供电服务要求, 以县级供电企业二级库为区域性配送中心物资库存主要地点, 在供电所设小型物资仓库, 做为日常运行、抢修物资的存放点, 构建二级物流配送网络。通过科学合理调整, 根据库存控制理论的平方根法则, 在一个物流系统中, 如果库存点的数量减少n倍, 那么平均的安全库存量就会下降n的平方根倍。对各供电所小型物资仓库进行优化, 逐步减少、压缩、合并各类物资的存放点, 经过科学合理的测算与分析, 考虑就近合并。实现扁平化管理, 提高管理效率, 建立成为三级库。其三级库管理按照二级库标准, 权限等同于二级库。这样, 实现物资管理规范化、集约化、信息化、精益化;同时实现全省物资管理的资源共享、优化配置、经济高效、方便快捷的目的 (图1) 。
3.6 加强信息化建设, 实现库存动态管理
对供电所小型物资仓库实行联网管理, 实时掌控物资的库存容量, 并对小型物资仓库物资进行统一调配;对各个流程环节进行监督, 实现严格的管理效能, 保证任何物资领用都留下记录。实时监控库存信息, 实现库存动态管理, 使物资的使用做到可控、在控和预控, 实现库存“可视化”管控。采用网络、RFID (射频识别) 、TMS (运输管理系统) 等信息技术, 对大宗物资采用车辆定位等物联网新技术, 对配送车辆实时监控、优化路径, 提高物流效率, 实现物流跟踪, 准确掌握物资进出库的信息, 及时掌握区域配送中心 (县级供电企业二级库) 的库存, 保证货物安全性和物流及时性。
3.7 强化考核, 提高农网物资集约化管理水平
加强检查考核力度, 提升管控水平。县级物资管理标准已经建立, 检查考核力度不够, 针对物资管理关键管控节点, 健全物资管理检查考核体系, 制定检查考核标准、管理流程。
长期以来对农电物资管理鞭长莫及, 且忽视物流总成本的管理, 而只注重生产建设的状况, 以物流总成本、库存周转率、闲置物资利用率、物资到货及时率、计划执行准确率、标准化执行率等目标建设考核体系, 分期、分步逐步完善, 体系中的重点权重应随着管理水平的提高而滚动调整。
4 结语
构建农电物资资源配置成熟完善、信息化支撑平台坚强、全过程制度化管理规范的农电物资管理新机制管控模式, 全面实现县供电企业物资标准化管理与省、市公司管理接轨, 说起来容易, 实际操作比较困难。但是, 当我们意识到问题存在的时候, 就必须以高度的责任心和紧迫感去解决, 也许需要时间较长, 花费的精力较多, 但只要正视问题, 落地实施, 终究会有所收效。为此, 我们应当努力对“县供电企业物资集约化管理”的探索和研究, 逐步付诸实施。
摘要：本文首先分析了县供电企业物资管理的现状, 结合网、省公司物资集约化管理的要求, 针对县供电企业存在的主要问题, 在农电物资管理的体制机制建设、标准化建设、信息化建设、采购方式、配送管理、信息化建设、物资集约化考核等方面提出了建议, 探讨了县级仓库纳入二级库统一进行管控和一级、二级配送相结合的模式, 提出了在部分供电所设立三级库的建议。
关键词：物资管理,集约化,二级库,农电,信息,仓储,配送,采购
参考文献
番茄集约化育苗技术规程 篇11
【关键词】番茄；集约化育苗技术；日光温室
随着日光温室种植的不断发展，番茄种植规模正不断扩大。种植茬次也从过去的一年一茬转为一年两茬，极大地提高了番茄的产量。其中，育苗技术属于番茄种植过程中的关键环节，它直接关系到番茄的产量、熟期、品质等，因此，要结合当地的地理条件，引进相关育苗设备与集约化育苗技术，确保番茄秧苗达到优质、高效。
1 规程简介
本规程规定了番茄集约化育苗的设施条件、成苗标准及基质复配、生产管理、病虫害防治等技术，适用于凌源市番茄集约化育苗。苗龄是指番茄从播种到成苗的天数；发芽率是指发芽种子数与催芽种子数的百分比。根据幼苗大小，用分苗工具将其分放到不同苗盘中。育苗场地环境应符合NY5010的规定。
2 成苗标准
3叶1心至4叶1心，具有3～4片平展真叶，子叶完整，叶片深绿、肥厚、无病斑、无虫害；植株生长健壮，株高15～18cm，茎粗4～4.5mm；根坨成型，根系粗壮发达；冬春季育苗苗龄35～40d，夏秋季30～35d。
3 育苗设施与设备
3.1 育苗设施
主要设施有基质搅拌车间、催芽室、日光温室、连栋温室、塑料拱棚，温室结构、设计应符合GB/T18621、GB/T18622、JB/T10286、JB/T10288的要求。根据育苗季节不同选择适宜的育苗设施，凌源地区一般在每年的9月中旬至翌年的5月上旬使用日光温室，在每年的5月至9月使用塑料拱棚，加温及降温、通风设备较好的连栋温室可以周年使用。
3.2 生产设备
配套设备包括基质搅拌机、恒温箱、穴盘、苗床、湿帘、风机、喷淋系统、防虫网、补光灯、遮阳网等。
4 生产技术
4.1 准备工作
4.1.1 设施、设备消毒
（1）设施消毒：温室消毒采用药剂喷雾、熏蒸相结合的方法进行，所用药剂包括杀菌剂、杀虫剂，这些药剂应符合GB/T8321的要求，具体可参照以下方法：配制氯溴异氰尿酸300倍液、高锰酸钾500倍液、啶虫脒3000倍液，对棚室的墙体、苗床、地面进行喷雾；每个棚室（1000㎡）用烟雾剂百菌清1000g、异丙威1600g、蓟马先锋1600g，分8～10个点由内向外点燃，密闭消毒48h后打开棚室通风，待气味散尽后使用。
（2）设备消毒：苗盘使用前，用1000倍高锰酸钾溶液浸泡10min，清水冲洗、晾干后备用。
4.1.2 育苗基质的配制
基质原料由泥炭、珍珠岩、蛭石构成，将三者按体积比3∶2∶1混合，每立方米基质加入国标复合肥1kg、微生物菌剂1Kg，加水使基质含水量达到50%～60%，充分搅拌、混合均匀后装袋，放于阴凉处备用。
4.1.3 穴盘的选择、装盘、打孔
根据苗龄安排选用105孔或72孔黑色ps标准穴盘，穴孔尺寸为：105孔，540mm×280mm×60mm（长×宽×高）；72孔，540mm×280mm×40mm（长×宽×高）。将复配好的基质装入苗盘后刮平，用打孔器打1cm深的穴孔。
4.1.4 选种与种子处理
种子质量应符合GB/T16715.3中的各项规定。包衣种子晾晒3～5h后可直接播种；未包衣种子先晾晒3～5h，再采用温汤浸种法消毒，将种子先用清水浸泡15～20min，后放入55～60℃的温水中不断搅拌，待水温降至常温后继续浸泡4～6h，之后将种子捞出，包于消毒后的纱布中，在28～30℃的恒温培养箱内暗光催芽，注意保持种子湿润，当70%种子露白时播种。
4.2 播种、催芽
根据育苗季节不同，在定植前30～40d播种。采用人工点播，将种子播于穴孔中央，每穴1粒，播种后覆盖一层厚约1cm的珍珠岩（粒径2～3目）并刮平。催芽是将播种、覆盖好的苗盘用行喷车浇透水后放入催芽室，在黑暗弱光条件下催芽，温度保持在白天28～32℃、夜间18～20℃，基质含水量保持在90%以上，当有60%～70%幼苗拱土后即可出盘转入温室正常管理。
4.3 苗期管理
4.3.1 温度
番茄出苗后应适当降温，以防止徒长，白天温度应控制在20～25℃、夜间12～15℃；真叶露心后进入正常管理，保持白天气温25～28℃、夜间15～18℃[1]。
4.3.2 湿度
白天空气相对湿度保持在50%～70%，夏秋高温季节通过湿帘、风机或地面洒水进行降温或增湿；夜间空气湿度保持在60%～85%，冬春季节及连阴雨天气通过暖气供暖、地面洒生石灰等方式增温或降湿。
4.3.3 光照
冬春季节，白天尽量延长光照时间，保持覆盖物的清洁，棉被尽量早揭晚盖，将日照时数控制在8h左右；夏季中午强光照时，对真叶露心前的幼苗遮光2～3h，后期可不用遮光。
4.3.4 肥水管理
真叶露心后，视天气状况采用行喷车与施肥器每5～7d浇1遍肥水，轮换使用氮磷钾均衡肥、高钾肥、高磷肥等优质肥料（所用肥料应符合NY/T496要求），根据苗龄大小，浓度由0.5‰逐渐提高到1.5‰，浇过营养液后需浇1遍清水。
4.3.5 分苗
在番茄苗成长至2叶1心期时进行分苗，分苗前用消毒液（1000倍次氯酸钠溶液）洗手，并对分苗工具进行消毒。根据幼苗生长情况将其分为大、中、小、弱4个等级，用分苗工具将其从穴孔挖出，将同等大小的苗放进同一穴盘，分别放置。
4.3.6 炼苗
在种苗出圃前5～7d开始炼苗，主要措施有：加大通风、降低温度、减少水分、增加光照时间和强度等，出圃前喷施1次杀菌剂[2]。
5 病虫害防治
苗期常见病害有猝倒病、立枯病、茎基腐病等，虫害主要为潜叶蝇、白粉虱、蚜虫等。防治方法可参照GB/T23416.2 蔬菜病虫害安全防治技术规范第二部分的茄果类执行，生产过程施用农药方法按照GB/T8321（所有部分）执行。
6 包装出圃
包装箱应具有防压、透气、防冻、放热、耐搬运的特性，根据育苗季节的不同，可选用保温箱或纸箱。种苗包装一般采用将种苗根系坨自穴盘中拔出后整齐地装入塑料袋中，再将塑料袋装入包装箱内的包装方法，一箱装3～4袋，每箱最多装种苗420株，种苗装袋、装箱时要用力均匀，避免损失植株、破坏根系坨以及种苗摆放交错、重叠等[3]。
种苗装箱出圃前，要求棚室管理人员认真核对合同号，并与客户共同确定好种苗的品种、数量、质量，签订种苗质量验收单后方可出圃。一般采用厢式货车进行运输，要求育苗车辆具有良好的保温、防雨、防晒等功能。
随着新农村建设进程的不断加快，农业规模化生产将是今后的发展趋势，要加快番茄规模化生产和打造本地优势农业产业，就必须依靠先进的栽植方法，因此，應大力推广番茄集约化育苗技术，以为发展番茄产业奠定坚实的基础。
参考文献
[1]白春艳.日光温室冬春茬番茄集约化育苗技术[J].温室园艺，2011，（12）：51-52.
[2]赵亮，丁明元.临泽县番茄集约化育苗技术要点[J].北方园艺，2012，（14）：50-51.
集约化模式 篇12
一、当前企业集团资金管理中存在的主要问题
1. 企业资金管理无章或是有章无序
相当多的企业尚未建立健全预算管理制度, 有的企业虽然有了预算制度, 但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据, 有章不循, 随意更改, 预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的规划与控制, 现金流量失衡;有的企业预算指标设计不合理, 缺乏严密的计量标准和考核依据, 失去了预算的约束作用;更多的企业是会计核算流与资金流脱节, 会计报表上利润很高, 而企业资金却严重匾乏。
2. 资金监控、考核不力
企业的资金流缺乏控制, 特别是事前控制, 再加上缺乏可行的事后考核办法, 导致大量的企业资金在体外循环;有的企业甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都难以掌握, 只好是“财务管理跟着会计核算走, 会计核算跟着领导意识走”, 造成财务监控乏力、滞后。
二、企业财务集约化模式的推行对资金集中管理的影响
集约化管理是现代企业以节俭、高效、约束为价值取向, 通过对人、财、物等生产要素的统一配置, 从而达到降低成本、高效管理的目的、获得可持续竞争的优势, 提高企业生产效率与经营效益。集约化财务管理要求企业在经营管理活动中, 要针对各项费用开支, 从立项、审批一直到资金的支付这一系列过程都要建立起一整套完整的审核制度, 即把资金管理贯穿在生产经营管理全过程的各个环节。
在企业实行财务集约化管理的模式下, 资金集中管理是资金管理的有效手段, 通过设立资金结算中心或财务公司等形式, 利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作, 并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还, 最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。此外, 在财务集约化管理模式下, 资金集中管理要求企业实行全面预算管理, 这不仅可以提高资金管理的效率、掌握资金流向、优化资源配置、实现财务协同效应, 而且有利于明确内部各自的责权利、减少摩擦、增强凝聚力, 实现企业的整体战略目标。
三、财务集约化管理下资金集中管理的模式选择
1. 报账中心模式
在这种模式下, 资金管理高度集中, 一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报账中心解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。统收统支方式和拨付备用金方式均属高度集权的资金管理模式。这两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构, 至于独立核算的分、子公司, 通常不适于该方式。
2. 结算中心模式
资金结算中心由企业集团设立, 是集团内部不具有独立法人资格的独立的资金运营机构, 负责办理集团各成员单位的现金收付和往来结算等业务。资金结算中心可以减少因分散管理而导致的资金沉淀增加, 提高现金的周转效率, 节约资金成本, 集团公司对各成员单位的资金实施统一调控、统一结算。
3. 内部银行模式
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。在此模式下, 各分、子公司与集团是一种存贷管理关系, 内部银行具备了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心的职能。能够提高资金整体使用效果, 降低财务费用, 促进企业内部资金使用观念的转变。
4. 财务公司模式
财务公司是由集团各成员企业共同出资认股 (通常采用母公司控股方式) 以及吸收部分金融机构参股组建, 经中国人民银行批准成立的, 专门从事企业集团内部的存贷款、往来结算以及相互资金调剂、融通的非银行金融机构性质的有限责任公司, 具有独立的法人地位。其实质是企业集团内部的金融公司, 比作为集团资金管理中心的内部银行完善了许多。由于我国的财务公司目前主要服务于企业集团内部, 因此, 具有典型的企业内部资本市场特征, 可以看作是企业内部借贷的一种制度安排。财务公司是目前我国国有企业集团内部资本市场的主要组织形式。
四、财务集约化下资金管理模式选择时应考虑的因素
1. 资金管理模式是否与集团架构相匹配
资金管理分权与集权的力度很大程度上依赖于集团的组织架构, 但组织架构的选择或者变革又取决于经济实体的实力。一般情况下, 集团企业实力越强, 可选择的资金管理方式越多。实力越弱的企业集团, 变革企业组织架构带来的相对成本越高, 可选择的资金管理方式越少。
2. 资金管理模式是否影响集团分部获得最大利益
如果资金集权管理使集团子公司的发展面临资金瓶颈的制约, 这种集中化的管理就违背了集团存在的初衷——经济利益最大化。对资金的控制不应视为狭隘的资金限量分配, 而应视为在集团资金供给量为一固定预期值下的合理配置。合理配置的标准普遍被认为是资金回报周期短与资金回报率高, 即投入产出的均衡和高效。
3. 资金管理模式是否能减少公司财务风险
集权式的资金控制管理能否化解集团的财务风险, 一直是一个具有争议性的话题。比如, 一个处于朝阳行业、经营良好并且有实力强大的股东支持的企业, 即使该企业的资金完全由集团公司控制, 也未必会面临很大的财务风险。
4. 资金管理模式是否有相应的信息收集和反馈渠道
资金运用的集中统一, 要求有较为畅通的信息提供及反馈渠道, 要有能够充分发挥作用的控制监督手段, 同时要能够保证资金使用决策的正确性和资金使用的高效性, 否则, 任何模式都将无法发挥应有的作用。
五、企业财务集约化下资金管理的未来探索
1. 最佳现金持有量未来探索
由于各公司成员单位使用资金的波峰和波谷总是存在时间差异, 公司越多, 该差异的正态分布值越接近均值, 因而资金集中后, 资金平台的每个成员单位可使用额度之和可以远大于资金平台归集的资金。因而不需在资金中心保留过多资金, 多余资金可用于归还贷款或其投资项目。但如何确定该资金中心应保留的正常运营资金的区间水平, 是一个较难确定的问题, 对这种资金归集中心所需最佳资金量的计算缺乏足够的理论支撑。
2. 银企关系未来探索