知识型中小企业

知识型中小企业（精选12篇）

知识型中小企业 篇1

知识型人才激励机制, 也称知识型人才激励制度, 是通过一套理性化的制度来反映知识型人才与企业相互作用的体现。当今社会科学技术飞速发展, 以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支持的知识经济正在涌现。知识的较量归根到底是人才的较量, 特别是掌握重要科技的人才, 知识型人才日益成为各个国家争夺的对象。经济的全球化、知识化, 也使得企业之间竞争更加激烈, 知识创新已成为决定企业生存与发展的核心要素之一, 知识的创造、利用与增值, 资源的合理利用与配置, 最终都要靠知识型人才的实现, 知识型人才是企业的生命源泉, 是企业核心竞争力的根本来源。

因此, 企业知识型人才的战略地位得到不断提高。如何建立健全一个能够有效吸引、留住、培养和激励知识型人才的管理体系, 是企业在竞争中赢得优势的关键。管理的核心是对人的管理, 对人的管理的核心是对人的激励。但是, 目前企业对于知识型人才的激励基本等同于一般员工, 忽视了知识型人才与一般员工的重大差异。只有对知识型人才采取与其相应的激励措施, 才能真正激发他们的积极性和创造性, 实现激励效用的最大化。

一、中小企业吸引与留住知识型人才的难点

中小企业由于规模相对较小, 不易引起优秀人才的归属感。由于中小企业的员工较少, 行不成一定的企业规模, 中小企业对员工激励的问题不重视。中小企业对员工的投入跟不上, 从而导致了员工的积极性不高。中小企业的激励的不公平现象, 对于新老员工的待遇不公平现象。中小企业的员工激励的沟通不畅, 造成了员工的流失。

中小企业点多面广, 分布在各行各业, 很多中小企业分布在中小城市、乡镇, 甚至一些偏远地区, 由于受地理位置和地区经济发展情况的影响很难吸引和留住优秀的人才。在知识型人才构成上, 中小企业的知识型人才多是当地人, 由于生活方式和地方文化的特点, 很容易形成一种排外的企业文化氛围。

部分领导者法律意识淡薄, 企业不依法治企, 当知识型人才利益和领导者利益发生矛盾时从来都是知识型人才利益服从领导利益;国家规定的强制性福利得不到有效实施, 这些都使优秀的人才望而远之。责任分工不明确, 没有具体的工作说明书, 领导者分配任务往往是看谁清闲、看谁有能力就叫谁干, 这必然导致效率低下。

二、中小企业知识型人才激励机制问题存在的原因

(一) 激励形式单一, 缺乏多样性

目前, 许多企业没能充分认识到人力资本积累和利用的重要性, 业主或企业经营者对企业知识型人才所做出的重大贡献没有在剩余权利上作出应有的安排, 往往认为已经通过工资、奖金等形式给予了回报就够了, 而这样的激励效果往往不尽如人意。

(二) 薪酬体系不合理

第一, 部分中小型的企业只是凭企业主的感觉办事, 在薪酬结构、薪酬水平及级差处理上缺乏合理的规划, 入职起薪及薪酬晋升往往凭借领导者的主观臆断。第二, 薪酬的模糊性。让许多中小企业知识型人才颇感疑惑的是, 自己的薪酬是如何决定的、薪酬决定的标准是什么等问题。这种薪酬的模糊性易引发知识型人才的多种猜测甚至不满。这种模糊性还体现在有些企业学习一些外企的做法, 实行保密工资制, 更增加了知识型人才对自己与他人工资差异的好奇, 引发知识型人才的不公平感。第三, 薪酬体系僵化, 并不与公司业绩共同增长。部分中小企业中薪酬保持着极强的“稳定性”, 与本地区、本行业的企业相比不具有竞争力。薪酬制度对于一个中小企业来说一旦做不到合理的规划, 就会造成致命的威胁。

(三) 缺乏考核依据, 激励成为无源之水

在一些企业中实施激励制度后, 知识型人才不但没有受到激励, 努力水平反而下降了。一些公司推出“年终奖”计划, 本意希望调动企业知识型人才的积极性, 但是因为管理制度不健全。没有系统科学的评价标准, 难以对知识型人才进行合理的业绩考核。

(四) 缺乏企业文化的支撑

企业文化是企业在长期生产经营活动中, 自觉形成并为广大知识型人才恪守的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合反映, 是当代崭新的管理理念, 是现代企业之魂、成功之路, 是企业的无形资产, 也是知识型人才激励的重要方面。而一些中小企业由于本身缺乏企业文化的支撑, 而使得在对知识型人才的激励效果上大打折扣。

三、中小企业吸引和留住知识型人才的对策

(一) 薪酬激励

对不同的人员要用不同的激励措施。Maslow需求五层次理论说明, 人的需求是分层次的, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件, 对绝大多数人来说仍是个硬道理。工资低的公司, 即使企业文化搞得再好, 也难留人。对高层次人才, 工资较高但如果缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力。

(二) 福利激励

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用, 有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等, 后者则包括企业为知识型人才提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为知识型人才的家属提供特别的福利, 比如, 在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让知识型人才和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等, 让知识型人才感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品, 常会让知识型人才激动万分。

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性, 有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励, 增加不定期的奖励, 让知识型人才有更多意外的惊喜, 也能增强激励效果。

(三) 用宏伟的事业凝聚人才

用宏伟的事业凝聚人才, 就是让优秀知识型人才在中小企业经济发展中最具带动作用, 发挥更大的作用。中小企业应当结合社会经济发展规划, 围绕经济结构调整, 紧扣本企业经济发展的重点和难点, 进行知识型人才结构调整, 实现知识型人才在国民经济各部门的合理布局, 让优秀知识型人才在建设和发展中小企业中找到适合自己的岗位。用宏伟的事业凝聚人才, 关键是腾出位置, 大胆地把最能发挥才能的岗位提供给优秀的知识型人才。只有这样, 才能真正激发知识型人才的工作热情和积极性, 切实使行之有效的新思路、新方法贯彻到具体的工作中去, 推动企业的发展;才能使企业的发展处于一个更高的起点上, 用最快的速度缩短与大型企业的差距。用宏伟的事业凝聚人才, 必须进一步改善用人环境, 用良好的环境留住人才。应形成一种惜才、重才、用才的风气。用宏伟的事业凝聚人才, 还要切实做到以感情留人, 为人才创造良好的工作和生活条件。中国的知识分子自古就有“士为知己者死”的道德取向。企业只有从实际问题上主动地为优秀人才提供方便, 解决困难, 就能对人才产生更大的感召力, 更好地调动他们的积极性。

(四) 用优良的环境激励人才

优良的企业环境至少应该包含公平的制度环境和优良的工作环境两方面内涵。公平性是知识型人才管理中一个很重要的原则。就根据美国心理学家J.S.Adams的社会比较理论, 人们会通过对自己与其他人在所获报酬与投入量的比值进行对比, 当人们觉得受到不公的待遇时就会提出增加报酬或自觉减少投入量。当这种状况继续恶化下去, 人们最终会由于觉得受到不公正的待遇而选择离职。也就是说, 任何不公平的待遇都可能会影响知识型人才的工作效率和工作情绪, 进而影响到其它激励方式所能达到的效果。所以, 这就要求企业在科学合理的岗位分析、岗位评价的基础上, 设计与实行一种能最大限度地彰显公平性原则的企业制度, 以保证人尽其才, 这是公平性制度的基石。此外, 企业还必须实行公正、透明的绩效评估体系, 从而最大可能地降低知识型人才可感觉到的不公平性, 这是公平性制度的外在保证。

提供优良的工作环境, 是当代社会逐渐地从工业经济社会向知识经济社会迈进过程中, 知识型人才能亲身感受到的一种最为直接的物质激励, 也是公司实现永续发展的必要的硬件支持。现代企业中, 知识型人才更多的工作是对知识和信息的消化与应用, 知识型人才希望能为自己的工作提供最大可能的支持与帮助, 其中包括公司的整体目标及任务、关于具体工作的详细信息、相应的软硬件工具等等。

结语

知识型人才激励作为管理职能之一, 在现代企业管理理论和实践过程中, 越来越受到重视, 因为企业管理, 归根到底是对人的管理, 激励知识型人才努力工作, 对一个中小企业的生存和发展有着非常重要的作用, 而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。因此, 知识型人才的激励对中小企业的激励机制进行探讨是非常必要的。

摘要：企业竞争的重点在知识型的人才, 而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型人才的管理。如何有效地激励知识型人才, 提高其工作的积极性、创造性, 已成为企业人力资源管理的重心, 也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。从知识型人才的特点及内在需求出发, 通过对知识型人才的需求剖析以及分析激励过程中出现的问题, 结合国内外企业对知识型人才的激励机制, 对中小企业知识型人才的有效激励机制的构建提出一些问题及解决的方法。

关键词：中小企业,知识型人才,激励

参考文献

[1]王凤斌.管理学 (第3版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]陈国海.组织行为学 (第3版) [M].北京:清华大学出版社, 2009.

[3]董克用, 叶向峰.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[4]康士勇.工资理论与工资管理 (第2版) [M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2006.

[5]罗子明.消费者心理学[M].北京:清华大学出版社, 2007.

知识型中小企业 篇2

葛洲坝易普力股份有限公司 周九胜

一、企业文化的基本涵义

企业文化是企业的大多数员工所形成的一种最高目标和基本信念，也企业生存和发展的价值标准和行为规范，是企业在长期的进程中所持的一种理念。企业文化是企业的生命，是企业参与强力竞争的一种无形力量和资本，是企业不断发展的坚实力量，是企业的基本点和出发点，同时也是一个企业成功制订人力资源战略的重要保证。企业文化建设是企业人力资源管理战略实施的一种手段，同时也是重要的方法，二者可以相互照应，相互协调。

二、知识型企业人力资源管理的涵义和特点

知识型企业是以知识或者是以知识型员工的智力资本为企业资本，将知识运用、知识创新和知识传送为企业的主要活动手段，用知识产品和知识服务来满足顾客的要求，从而实现企业价值的最大化，追求企业可持续发展的一个有机体。知识型企业的人力资源资源管理主要是根据知识型企业的特点来制定战略目标，并且通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、人才培训等一系统人力资源管理手段来不断提高知识型企业的价值，以期达到知识型企业发展目标的一种管理方法。知识型企业的人力资源管理有如下特点：一是管理模式的开放化，以期不断综合其它学科的新理念、新知识和新方法，使思路更加的开阔；二是管理过程具备发展化，知识型企业的人力资源管理是随着企业的环境变化而发展变化的；三是管理方式科学化，由于知识型具备的特征，使得采用工程，数学等方法开展工作；四是管理手段人文化，知识型企业的知识型员工较多，他们是企业的骨干和主力，是企业生存发展的必要，因此知识型企业更需要以人为本。

三、企业文化与知识型企业人力资源管理的关系

企业文化是人力资源管理的一种表现形式，是企业领导核心信念的一种体现。企业文化和知识型企业的人力资源管理虽然好似是两个关系不大的概念，但也有着较为紧密的联系，主要体现在以下几个方面：

1、出色的企业文化是知识型企业制订人力资源管理战略获取成功的关键因素

出色的企业文化可以凸显知识型企业的特色，能够形成知识型企业成员的的共同价值观念，使知识型企业具备鲜明的个性，有利于知识型企业制定独一无

二、快捷高效的人力资源管理战略。

2、企业文化建设是知识型企业人力资源管理战略实施的重要保障

知识型企业一旦制定了人力资源管理战略后，要需要全体企业成员积极参与和认真贯彻落实。这也是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用的原因。企业文化不但可以激发知识型企业员工的热情，使知识型企业员工意志高度统一，而且还可以使知识型企业员工为实现共同的目标不懈努力奋斗。

3、企业文化与知识型企业人力资源战略必须相互适应，相互协调

知识型企业文化一旦制定，对其进行大幅度改动将会变得很难，因此，可以企业文化具有最大的刚性和一定的持续性，是企业发展中的一个逐渐强化的趋势。从战略实施的角度来说，知识型企业文化需要为实施人力资源管理战略服务，也会大大制约知识型企业的人力资源管理战略的实施。所以，知识型企业文化需要大幅度修改时，必须考虑与知识型企业的基本特征和地位的关系问题。

四、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化

1、营造知识型企业人力资源管理的三个基本环境一是营造优胜劣汰的竞争环境，使知识企业员工能够上下纵向流动和进出横向流动；二是营造知识共享的成长环境，做到四个“创新”，即观念创新，组织创新，制度创新和领导创新；三是营造科学公开的激励环境，包括

提供具有挑战性的工作，建立与业绩挂钩的薪酬管理机制等。

2、知识型企业文化理念必须从企业发展战略角度出发

知识型企业的基本企业文化，包括企业目标，经营理念等，都要与知识型企业的发展所规定的产业结构、未来目标、经营方向有着直接的关系。例如，知识型企业如果采取成本领先的竞争战略，那么知识型企业文化也应当强调成本意识和成本管理。如果知识型企业实施一种人力资源的职能战略，则知识型企业文化应当表现出人才理论和人本精神。

3、知识企业文化建设必须以企业的人力资源管理战略为依托

假如知识型企业实施了差异化战略，那么企业的规章制度就要显得更加的灵活，给知识型员工一个广阔的舞台来鼓励员工进行创新。而一个企业的规章制度制定比较严格的知识型企业与崇尚自由创新的知识型企业战略是不相符合的。

4、知识型企业的物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是知识型企业文化理念的一各载体，是知识型企业战略实施的重要因素。特别是近几年来，受国际金融危机影响，全球经济增长放慢，市场竞争也越发激烈，许多知识型企业调整了竞争战备，其经营理论也发生了变化。在新的竞争背景下，许多知识型不断的知识创新，快速树立企业形象，并且获得更大的竞争实力。

5、将知识型企业文化引入到企业的绩效管理和薪酬体系之中

打造知识型创新企业 篇3

经济创新有差距

第二次世界大战前，欧洲曾获得109次诺贝尔科学奖，美国只有13次。第二次世界大战后到2001年，美国先后获得了243次诺贝尔科学奖，整个欧洲只有100次，美国是欧洲的两倍多。

欧洲用来研发的资金，占到国民收入的1.9%，美国为2.6%。美国花在研发上的资金，比英、德、加拿大、日本的总和还要多。美国百万人中，科学家和工程师是欧盟的两倍，还有科技人才不断从欧洲流入到美国。欧洲人把里根总统描绘成牛仔，并说美国人都是牛仔。殊不知，牛仔正是美国无拘无束自由的象征。

今天，欧盟的经济危机和困境，与里斯本的目标比较，可以看到：无论是谁缺少了自由创造，都会落在历史进程的后面。正像约翰·纳斯比特所说：“欧洲不改革，不创新，不形成自由的创造氛围，不大可能成为世界知识经济的领导者。”

日本，从1985年9月22日广场协议起，开始了四年的经济过速成长年代，股市和楼市制造泡沫，一切都是over-extensian，到极盛时间是1989年12月29日，日经指数高达38957点，东京银座地价每平方公尺高达100万美元。日本成功达到“先富后老”的目标。

1989年，日本的人均GDP是23887美元，比美国的22047美元还要高。日本人踌躇满志理所当然，他们弃亚入欧的百年美梦达到了，然而西方的生活方式却是噩梦的开始。人均GDP虽大，人均消费石油、金属和天然资源的需求也大。人类科学家指出，一个族群在不断消费大量资源之后，一旦到了顶点，就有崩溃的可能。

在1989年达到顶点后，日本进入了被称之为迷失的20年。2006年，日本GDP是34000美元，17年间增加了42%。美国是44167美元，增加了100%。香港在1989-2006年，成长了114%，为27071美元。日本人均GDP由第四位，落后到第十八位，日本仍然是富国，消费者揽住荷包不放，因为老了20年，要为将来担心。4年的兴奋，换来20年的忧愁，颇为不值。一个国家要在世界经济一体化背景下领先，重要的是在产业层次当中，谋求更高的地位；在产业链环节当中，谋求更高的地位。

创新本质是知识

中国和美国创新差距，从经济创新的六个方面来看，正在不断拉大。那就是在产业地位、技术发明、产品生产、原料形成、模式提出、制度安排方面的差距十分明显。本质，则是知识与创新的差距。

提高产业层次的地位，提高产业环节的地位，说到底都是知识的提高。一切产品和服务，说到底都是信息和知识的物化，都是知识与信息的凝结。产业层次的背后，产业环节的背后，包括产品和服务，都由知识为主导。所以，创新的问题，无论从知识层面、企业层面、区域层面，国家层面，提高创新能力，本质上就是知识形成，知识转移，知识运用问题，即信息和知识3C问题。也就是说，通常的信息与知识的形成，加上知识的商业化和使用。

创新的本质问题，正像世界经济调查所说，在新经济条件下，最缺乏的是一个国家理解和应用知识的能力。创新能力薄弱，成为中国产业在国际竞争中的“瓶颈”，缺乏产业地位和产业链的国际竞争。全国规模以上企业，开展科技活动仅占25%，研究开发支出占企业销售收入的比重仅为0.56%，只有万分之三的企业，有自主知识产权。

一个国家的创新，不是一个空洞的口号，而是需要不同的创新主体实现。在创新过程中，创新主体分为个人的、企业的、组织的、区域的、国家的。不同的主体有不同的生成和发展规律，发挥着不同的作用。创新研究和相关政策，不能成为泛泛的号召，应该从创新主体细分入手，开展深入的思考，踏实的行动。

个人创新主体，可以细化为科学家、艺术家、思想家、哲学家，工程师、企业家等各类主体。创新企业分为大企业、小企业、国有企业、民营企业、跨国企业等。以往缺乏对不同主体的深入研究，势必导致政策偏失。主要表现：重视大企业，忽视小企业；重视组织，忽视个人；重视大区域，忽视小区域。殊不知，哈耶克说过：“对待个体的自由政策，是唯一真正的进步政策。”

一个国家真正要实现创新，特别要在各个领域倡导知识引领创新，把各类创新结合起来，改变创新机制，强化创新管理，培育创新主体。方式决定水平，首先必须改变创新机制。真正鼓励与扶助个人创新主体、中小企业创新主体，海阔凭鱼跃，天空任鸟飞，尽情地发挥创新功能。

创新结构三角形

强调关注个人创新主体与中小企业创新主体，并非是说，这样就会创新成功了。任何完善的创新机制，仅是有利的外因，而外因务必通过内因起作用，创新主体内因的动能决定创新的成败。美国学者阿玛巴尔说：任何领域，个人创新的实现，得益于创新三角形结构。无论是企业家，无论是科学家、艺术家，真正能够创造杰出成就的，都有完整的创新三角结构，具有内在的创新动机，不仅仅依靠外在的经济刺激；都有专业知识和超出专业知识广博经验积累；都有与众不同的创新思维方式。大家要从动机、知识、思维的结构三角形，来看创新方式。

中国缺少创造，首先是缺少不带功利性的创造激情，因为太多的短期功利性目的恰恰是扼制创新思维的桎梏。乔布斯说的好：我从来没有想把苹果做成最大的计算机公司，只想做成改变世界的计算机公司。哈默博士关于内在的激情、冲动，对企业价值贡献的研究，就能够更深刻体会到内在动机、人性效率的意义。所谓“人性效率”，即人们自身的创意功能所爆发的成功效应。人们从青海的原子城看到，中国原子弹和氢弹时期一穷二白，在最困难的时候，大家奋不顾身积极投入，把中国的事情做得很好，发挥了最大的人性奉献的巨能效益。如果那时各自都怀有功利目的，能创造如此伟业吗？

到了今天，中国有了很多优越的条件，大量的资金投入，却让人们看到创造高铁出了多少问题，令人多么心寒。光靠外在的财富刺激，会容易引偏创新的方向。应该看到，在如今一个浮躁、功利的社会，再一遍遍地宣传一年教你赚1亿，太多的讲座、太多的牛皮，让人趋向唯利是图，丧失道德、泯灭良心。

在一个将投机取巧视为聪明的社会，很少有人沉下心来，学习专业知识，积累广博经验。创新，需要不同学科、不同领域的知识碰撞，学生从中学开始就面对高考，为高考文理分科，哪来的综合知识，哪来的交叉视角，哪来的创新能力。阿玛巴尔说的非常好，创新的重要视角，一定是凌驾于专业基础知识之上的博学多闻。

个体创新，一定要看到：思维方式对个体创新的巨大影响。总结世界上众多科学家、艺术家创新主体和创新成功的经验，发现他们都具有七种思维方式：开放的思维、前瞻的思维、批判的思维、辩证的思维、系统的思维、形象的思维、实践的思维。中国的思维，恰恰与这七种思维方式背道而驰。现实生活中，中国的思维是封闭、内敛，典型的隧道思维，从中学开始就注重文理分科，即为隧道思维，就是从一个角度看问题，把一个问题看僵了，看死了。如今是一个产业交融的时代，一个交叉替代的时代，一个异志竞争的时代，只有单一的知识，仅靠固定的思维，怎么创新？更毋庸奢谈建成“创新型社会”了。

知识型中小企业 篇4

(一) 知识型员工的含义

1959年美国学者彼得·德鲁克首先提出了知识型员工的概念, 他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人, 这一概念主要是指当时的某个经理或执行经理。一般认为知识型员工是指那些具备较强的学习知识、创新知识的能力, 能够充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力工作者。具体而言, 知识型员工可以包括企业的管理人员、中高级专业技术人员、研发人员、高级销售人员等等。知识型员工是伴随社会经济发展应运而生的一个群体, 与非知识型员工相比在个人特质、心理需求和行为方式等多方面存在较大差异, 具有鲜明的特征。

(二) 知识型员工的特征

1. 较高的专业知识

知识型员工大多经过系统的学习, 掌握较高的专业知识和专业技能, 同时大多数知识型员工具有较好的个人素质, 他们不再是单纯出卖劳动力的传统劳动者。

2. 具有创造性和自主性

一方面, 知识型员工从事的工作不是简单、重复性的, 而是在多变和不确定的环境中需要充分发挥自身的才智和潜能, 进行思维的创造性活动;另一方面, 知识型员工十分注重工作的自主性, 强调工作中的自我引导和自我管理, 希望按照自己认为最有效的工作方式完成任务目标, 这一点有利于其创造性的发挥。

3. 较重视精神激励

知识型员工所从事的工作大多能获得较多的薪水满足自身的物质需要, 因而当物质需要满足后他们往往更加重视精神方面的需求, 此时物质激励的作用就不甚明显。

4. 高流动性

作为知识载体的知识型员工, 相对于非知识型员工而言, 他们具有更高的能力来接受新工作的挑战, 拥有着更多的职业选择权。而且, 知识型员工的满意度主要来自于工作本身, 一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人发展空间, 他们更倾向于选择其他公司, 寻求新的工作机会。

二、中小企业知识型员工激励的现状及存在的问题

(一) 中小企业知识型员工激励的现状

1. 只关注选才, 忽略育才

很多中小企业的人力资源管理目前仍然与传统的行政人事管理方式类似, 实际中忽略对员工的培训和开发。大多数中小企业对人员培训投入的经费相对较少, 不能满足对人才进行有效培训的需要, 企业更多停留在选拔人员上。

2. 只重视物质激励

一般地, 传统的激励措施只能满足知识型员工的部分物质需求, 中小企业在对员工进行精神激励方面做的却远远不够。事实上, 留住人才的企业才能够得到长期良好的发展。只注重物质层面的激励并不能完全调动知识型员工的工作积极性, 甚至激励不当还会产生负激励的效果。

3. 采用单一的激励手段, 忽略了知识型员工需求差异

现实中, 大多数中小企业采用了“一刀切”的管理模式, 企业对所有的员工都是采用单一的激励措施, 不能满足员工的多样化需求。管理犹如育人, 需“因材施教”, 企业在对知识型员工进行激励时忽略了其群体特征, 没有针对性地进行激励措施, 与知识型员工追求多变、创新的个性特征相违背。

(二) 中小企业知识型员工激励存在的主要问题

1. 缺乏有效的组织管理

多数中小企业在对知识型员工的管理上仍然采用传统的管理模式, 与其他非知识型员工并无太大的差别, 无论是工作方式还是工作环境上都大致相同。这使得知识型员工工作的内在驱动力大大下降, 加上在组织内发展和参与决策的机会不多, 使得他们认为自己才能、技能并没有得到很好的发挥。

2. 缺乏科学的职业生涯规划

中小企业管理者更多关注企业自身的发展, 忽略了知识型员工自身的职业生涯需求。这样, 往往会引发员工个人的职业生涯需求与组织的人力资源需求之间的矛盾, 长此以往, 知识型员工对企业的忠诚度会慢慢下降。

3. 不重视知识型员工精神层面的需求

与非知识型员工不同的是, 知识型员工更注重他们自身价值的体现和自我价值的实现, 他们更加渴望得到认同和尊重, 希望能够看到自己在企业发展中的重要地位。当知识型员工对知识的渴求由于组织的忽视而变淡时, 他们无法用新的知识与技能来为企业创利, 甚至最终会转变为非知识型员工。

三、中小企业知识型员工激励问题的改善对策

(一) 加强管理者的专业化水平, 完善组织管理

一个成功的管理者能够利用管理者的权威使员工信服, 达到正向激励的效果。企业不仅要强化普通员工的培训工作, 更要对管理者的培训重视起来, 因为只有高效的管理团队才能留住高效率的人才。不管是对员工的培训还是针对管理者的培训, 评估培训需求是一个重要的环节, 进行评估后才能对症下药, 针对不同的培训需求实施相应的培训。而且, 培训方要与接受培训的管理者作进一步沟通, 以明确管理者自己的优势及劣势, 从而选择更加适合管理者的培训课程。还要对管理者的培训确立目标, 如在6-12个月内完成这项培训项目, 并取得怎样的成绩, 达到怎样的预期目标。由于管理者自身和企业需求以及培训经费等限制因素, 管理者的培训可以选择脱产培训或在职培训, 比如通过工作轮换等形式进行。培训结束后, 企业必须要考察管理者的知识水平、能力等是否得到了提升, 因此需要进行培训效果评估。这样, 有计划、持续的培训与开发活动有利于管理者专业知识和管理水平的提高, 只有通过提升管理者的专业化水平, 才能使组织管理行之有效, 避免冗杂的管理机制和人员安排, 实现更高效的管理。

(二) 进行科学的职业生涯规划

在这个讲究“双赢”与“团队合作”的时代, 一个不断成长的企业必然离不开一个经营团队的努力与拼搏。员工之所以愿意为企业的发展贡献自己的力量, 除了为其基本的生存之外, 还有很大一部分是希望自身可以随着企业的不断发展壮大得到更快的提升。既然知识型员工更注重个人能力的提升、追求较高的工作成就感, 因此, 中小企业应该在保证企业目标和员工自身目标相一致的前提下, 为每一个在职员工规划明确的职业发展途径, 让员工明确在企业的职业发展路径, 而且明确的职业发展规划也可为员工制定阶段性的工作目标作参考。在对员工进行职业规划的同时, 还必须保证企业的承诺有机会兑现, 否则长期企业失信于员工, 会增加员工的不满, 甚至导致较高的离职。

(三) 创新个性化的激励措施, 重视精神层面需求

因为传统的物质激励措施不能够充分调动知识型员工的工作积极性, 所以需要中小企业在激励方式上要做出相应的改善。当然, 这种改善不能只注重精神激励而放弃物质激励, 物质激励是基础, 精神激励是对知识型员工激励的提升。每个员工的个人需求都不尽相同, 因此, 要想满足每一个员工的不同需求对企业来说确实是一个很大的难题。中小企业在制定激励措施的时候, 可以首先了解企业不同群体员工的激励需求, 并进行分类, 然后按照分类结果设计具有针对性的激励方案, 设计的激励方案一定要具有市场竞争力, 真正激发员工工作的积极性。比如, 中小企业可以设计员工自主选择激励组合套餐, 即根据员工在企业服务的年限与职位的高低来决定其套餐内激励项目的数量与质量, 对于刚入职的新员工只享受工资以外的基本激励项, 随着新入职员工在企业工作年限的增长享受更多精神方面的激励。创建具有创新性、个性化的激励模式, 例如, 在员工的工作时间上做出改善, 实行弹性工作制, 在柔性工作时间段内, 员工可以自主选择自己的工作方式和时间, 自由上下班;而刚性工作时间段员工必须按时上班, 使企业与员工在利益上保持一致, 实现双赢。另外, 中小企业要注重对知识型员工的岗位进行再设计、变革和创新, 通过工作本身满足员工追求高成就、自我价值实现的需求等。

参考文献

[1]郭亚军.基于知识管理的知识型员工流失风险防控体系.科技情报开发与经济, 2011 (10)

[2]柳静, 赵敏燕.昆明市在校大学生旅游行为特征与开发研究.昆明大学学报, 2006 (2)

[3]燕补林.论知识型员工激励模式的创新与构建.管理纵横, 2006 (2)

浅析企业如何激励知识型员工 篇5

摘要：知识经济时代，知识型员工在企业中占居主要地位，是企业发展的核心力量。激励作为企业人力资源管理有效实施的重要手段，对留住知识型员工，激发知识型员工的工作积极性和工作热情以及提高企业效绩具有重要意义。本文首先介绍知识型员工的定义和特点，然后在分析影响知识型员工的激励因素的基础上，结合时下流行的激励理论，提出有效的激励对策。

关键词：知识型员工；激励；影响因素；对策

一、引言

随着社会经济的发展，知识经济在社会经济中占据主导地位，因此知识已经成为最重要的生产要素。知识型员工作为知识的所有者日益成为企业发展的核心资源，因此，对知识型员工的管理成为企业人力资源管理的重点。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20％～30％，而在受到充分激励时，可发挥至80％～90％。可见，激励的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激励知识型员工，提高员工的工作积极性，对企业效绩的提高有着重要的影响。

二、知识型员工的定义和特点

（一）、知识型员工的定义

世界著名管理大师彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》一书中最早提出了“知识型员工”这一概念：知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”[2]。它是知识经济浪潮和知识管理革命兴起的产物，目前，学术界对此还没有统一的定义。但是总的来说，知识型员工是从事脑力劳动，思想具有一定深度和创造性的，并且能够给企业带来巨大知识资本价值的一群人。

（二）、知识型员工的特点

知识型员工是知识经济时代的产物，与传统工业经济时代的员工相比，有其特殊性：

1．具有一定的专业知识，个人素质较高

知识型员工一般从高等教育学校毕业，拥有较高的学历，具有比较丰富的专业知识和专业技能，个人素质较高。.具有较强的学习能力和创新能力

知识型员工求知欲强，为了适应知识经济时代，会主动学习新知识。在不断学习和更新知识中，他们自身的创新能力也会不断提高。

3．具有明确的职业目标，渴望成功

相对与一般的员工，知识型员工具有强烈的实现自我价值的愿望，重视来自他人、社会 1的认可和评价，渴望展示自己的才能。

4．具有很强的独立性和自主性

知识型员工具有较雄厚的知识资本，能够独立从事创造性活动，在工作中能够及时进行自我管理和自我调节。

5．从事复杂的脑力劳动，工作具有创造性和挑战性

知识型员工从事的工作需要灵活运用专业知识，工作难度和要求会随着技术的进步而不断提高。

6．具有较高的流动性

知识型员工具有较高的专业知识和技术，他们需要的是实现自我价值的工作，因此，为了自身更好的发展，他们会选择发展前景更好的企业。

三、影响知识型员工的激励因素

要想有效的激励知识型员工，就先要了解他们的激励因素，才能制定出有针对性的激励对策。所谓激励因素，就是指能够满足员工需要，激发员工工作热情，充分、有效地调动他们的工作积极因素，即用什么来激励知识型员工[3]。在中国，已经有很多学者研究分析了中国知识型员工的激励因素，因素有很多，但主要集中在以下几点：

（一）、工资报酬与奖励

知识型员工通常具有较高的薪酬需求层次。由于他们具有较高的专业知识和技能，他们从事的工作不是一般员工可以胜任的，付出的脑力劳动多，承受的工作压力大，所以，较高的薪酬待遇才能和他们的付出成正比。如果企业的薪酬缺乏竞争力，势必影响员工工作的积极性。

（二）、个人的成长与发展

知识型员工具有强烈的实现自我价值的渴望，他们希望企业提供的岗位具有良好的个人成长空间，能够让他们在工作中大展拳脚，发挥自己的才干，因此，即使拿着丰厚的薪酬，要是个人的成长空间狭小，到后期势必会影响员工的工作积极性。

（三）、企业发展前景

由于企业发展前景的好坏，会影响知识型员工个人成长与发展的空间，因此，从长远利益角度看，他们会关心企业的发展前景。虽然，企业发展前景好，不一定能提供给员工很好的个人成长空间，但是发展前景差的企业，一定提供不了良好的发展空间。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知识型员工从事工作除了赚取工资，还希望在工作中找到自我价值，然而很多企业会出现这种现象：部分员工工作任务重，工作压力大；而另一部分员工不被企业重视，工作时间无所事事。这两种状况，会引来双方对企业的不满，从而影响员工的工作积极性。

（五）、工作环境的好坏

知识型员工依靠自身的专业知识，运用创造性思维从事脑力劳动，不断形成知识成果，所以，他们对工作环境的要求高，更需要一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。如果工作环境差，会影响知识型员工的情绪，从而导致工作效率低下，工作热情锐减。

四、知识型员工的激励对策

当知识型员工工作积极性下降时，说明他们的需求得不到满足，这时就需要企业领导者即时发现并激励他们。下面笔者在总结上述分析的基础上并结合时下流行的几个激励理论对如何激励知识型员工提出几条对策：

（一）、工作报酬多样化，增强激励效果

知识型员工的工作报酬要与绩效挂钩，给予优秀员工股票期权，分享企业利润。对拥有核心技术能力的员工，可以以技术入股的方式给予其技术价值的承认；对知识型管理方面的员工，则可以用管理入股的形式鼓励其工作积极性[4]。企业还可以以带薪休假，奖励大件耐用消费品，企业出资旅游等特殊方式作为奖励。

（二）、合理分配工作任务

美国著名管理心理学家维克多·弗鲁姆在《工作与激励》（1964）一书中，提出了著名的“（效价）期望理论”。该理论认为员工是否受到激励与“期望值”（即员工希望做一件事情时心理期望的价值大小）和“效价”（即他期望做的这件事情是否容易实现）这两个因素有关。这一理论用公式表达为“激励=期望值×效价”[5]。因此，企业在给知识型员工分配任务时，应当将员工期望做的并且实现程度在他们能力范围之内的任务分配给他们，做到人尽其才。但是，有时候，即使员工有能力也会产生不想做该任务的念头，这时候需要企业利用外部的物质激励或者精神激励，把员工的低期望值提高为高期望值。

（三）、确保激励机制的公平性

无论是采取物质激励还是精神激励，都要确保激励的公平性。根据亚当斯的公平理论，员工一旦感到不公平，他们的工作情绪就会下降，通过惰性、抱怨、离职等方式维持内心的公平感。因此，企业要特别注意对知识型员工激励的公平性。对企业有贡献的员工及时进行奖励，对有过失的员工酌情进行处罚，并且要对所有有贡献或有过失的员工采取同样的奖励或者惩罚。这样，当员工感受到企业公平的激励机制时，他们会认为每个人的竞争机会都是平等的，从而工作积极性便会提高。

（四）、按需激励

实施有效的激励，必须充分了解知识型员工的需要，按需去激励。美国心理学家马斯洛

认为：人的基本需求可以归纳为生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我实现需要五大类。它们是由低到高逐步形成发展起来的，因此，已经满足的需要就不再具有激励作用，而只有未满足的需要才具备激励作用。

由此看来，企业首先要通过需要调查，了解清楚每个员工的真正需求，然后进行归纳，最后制定相应的激励措施。知识型员一般工可以分为三大类：

1．年龄较大，收入较高的知识型员工

这类知识型员工在企业的资格较老，地位较高，物质基础较丰厚，因此，单纯的物质激励已经对他们失去了作用，他们更多的是需要工作的安全性和稳定性，下属对自己的尊重以及成就感的需要。因此在激励这类员工时，企业应分配给他们能够发挥他们领导能力工作，并让他们参与到企业高级管理工作中来。

2．追求高薪的知识型员工

这类知识型员工是比较现实的唯物主义者，由于社会生存压力大，买房买车需要雄厚的物质基础，因此他们需要高薪的工作来满足自己的需求；并且由于感受到较大的社会竞争压力，他们也极度缺乏安全感。所以，企业在激励这类员工时，要让他们看到加薪升职的希望，并且要在生活和精神上鼓励关心他们。

3．追求个人发展的知识型员工

这类知识型员工是有远大抱负的理想主义者，一般都比较年轻，暂时不受买车买房问题的困扰，他们更多的需要是学到更多的东西，提升自己的能力，来实现自我价值。因此，在激励这类员工时，企业最好给他们提供良好的培训机会，以提升他们的个人能力。当然，激励这类员工时，同样也需要结合薪资。

在按需激励实施的过程中，企业同时要注意员工需求的变化。按照马斯洛的需求定理，人的下层需求满足了，他必然会寻求上层需求；当上层需求得不到满足时，他就会回到下层需求。所以，企业要做好定期的员工需求调查，发现员工的需求变化，及时对激励措施做出调正。

（五）、提供良好的工作环境和工作条件

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代末期提出了激励保健因素理论。他在企业调查中发现员工的不满多和工作环境和条件有关，即为保健因素，虽然它不像激励因素一样直接对员工起到激励作用，但是如果消极的保健因素存在，必然影响员工的工作情绪，使其工作效率低下。

知识型员工作为对工作环境要求较高的群体，良好的工作环境和工作条件能够给他们带来愉悦的心情，方便他们创造性的运用思维进行脑力劳动，所以，企业要给知识型员工提供

一个拥有宽松氛围、高度自主的工作环境，以方便他们在工作中及时进行自我引导和自我管理。

（六）、创造以人为本的企业文化

人力资源管理归根结底是对人的管理，企业不能把知识型员工看作是工作的机器，而应该把他们当成联系企业命运的人物。因此，企业要坚持以人为本，尊重和信任每一个员工。让员工感受到来自企业的重视和尊重，他们便会怀着一颗感恩的心来报答企业。

五、小结

知识经济时代，知识型员工在经济地位中发挥主导作用。企业要想取得良好效绩，在经济时代处于不败之地，发挥知识型员工的作用是最有效的途径。因此，企业要了解知识型员工的特殊性，了解知识型员工的激励因素，从他们的需求出发，来激励他们。本文对知识型员工的激励提出了六点建议，具有一定的现实指导意义。不过，要想更好的激励知识型员工，还是需要企业领导人从实践中不断总结经验。

管理是科学，更是一门艺术，而人力资源管理便是一门管理人的艺术。运用科学的手段，根据实际情况有针对性的管理知识型员工，激发他们的工作热情，才能真正使企业具有鲜活的生命力。

参考文献：

为企业找到合适的知识型员工 篇6

知识型员工正日益成为各企业争夺的对象。在现实的招聘工作中，许多企业却忽视了知识型员工与普通员工之间的差异和特征，采用常规的招聘渠道和方式进行招聘，使知识型员工的招聘质量与效率大打折扣，从而造成资源的浪费。因此，针对知识型员工的招聘，企业有必要对招聘的理念及流程进行创新，寻找恰当的方式获取企业所需的人才。

“被动等待”VS“主动出击”

许多企业在招聘时，认为只要企业把人才需求信息公布，就可以坐等求职者上门。因此我们经常会遇到这种情况，企业花费大量财力精力，到最后却没能从众多的求职者中找到合适的人选。招聘工作又变成了令HR们头痛的难题之一。

其实，招聘最大的挑战并不在于招到人才，而在于采取合适的方式找到合适的人才。要想使招聘工作真正取得期望的效果，HR们需要主动出击，一方面要通过整合企业的各项制度，树立企业的形象，拓宽招聘的渠道，吸引知识型人才的加盟，另一方面又要审视招聘的流程，确立人才甄选的标准和方法，以保证能挑选出企业所需的人才。

知识型员工具有较高的专业素质和特长，希望能得到企业的尊重和认同。因此，在进行招聘时，企业必须充分了解知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式上的特点，制定合理的招聘策略，体现出企业对知识型员工的尊重，进而对其进行客观细致的考察。

一般来讲，对于知识型员工，除了要考察其个人能力、知识结构和发展潜力外，还应该关注以下几个方面的因素：

人员的风格是否与其主管相匹配

主管的管理风格在一定程度上影响着知识型员工的能力发挥，以及其对企业的满意度和忠诚度；德鲁克曾深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，知识型员工更是如此。他们拥有较强的主观能动性，如果知识型员工的处事风格不能与其主管相适应，那么即使其能胜任所需岗位的工作，也不能充分发挥其才能，从而丧失工作热情，影响工作绩效。在招聘过程中，HR部门应主动地了解各方面的情况，客观合理地剖析拟聘人员与其主管之间的匹配度，以提高招聘的效度。

个性特点是否与拟任职团队相匹配

随着外部竞争的加剧，团队精神已经成为决定企业经营成败的关键性因素。“单刀赴会”的时代不再，企业不仅需要能力较强的员工，同时也要求其具备较强的团队协作能力。知识型员工有较强的个性，在招聘过程中，HR部门需要对拟聘人员进行合理的个性特征测试及分析，更重要的是充分考虑其与拟任职团队之间的匹配度，使得拟聘人员录用后能够尽快地融入到团队中，发挥应有的能力。

能否适应企业现状

知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺而非对企业的承诺。他们拥有高于一般员工的职业选择权，流动性较高。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们就会寻求新的职业机会。因此，在招聘过程中，HR部门要充分考虑知识型员工与企业现状之间的匹配度，分析拟聘员工在企业中的发展空间，合理地为其制定职业发展规划，充分吸引知识型员工。

对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配

企业文化对员工的业绩及能力发挥有着较大的影响。许多企业在招聘时，较多地把注意力集中于求职者的个人能力和素质方面，而忽视了其与企业文化的适应程度，常常造成聘用员工因不能适应企业的文化氛围而离去的现象。因此，HR部门应充分了解知识型员工的价值观念和处世态度，有必要采取各种测试方法，观察其是否能适应及认可企业的文化，从而为企业找到合适的人才。

内部招聘VS外部招聘

传统上人们认为招聘都是对外的，而事实上，企业内部人员也是空缺岗位的后备人员，而且有越来越多的企业开始注重从内部招聘人员。对于知识型员工，企业更需要考虑内部培养与外部招聘两种方式的结合，企业一方面要采取各种方式对知识型员工进行培养，以拓宽其在企业的发展空间和潜力；另一方面也必须从外部聘选优秀的人才进入企业，为企业增添活力，注入新的血液。

研究表明，内外部结合会产生最佳效果。具体的结合力度取决于公司的战略计划、招聘的岗位、上岗速度以及对企业经营环境的考虑等因素。但无论是内部招聘还是外部招聘，对于知识型员工尤其重要。一般来说，知识型员工的培养更需要保持连续性，以达成企业内部知识传承的连贯性，但因此导致的因循守旧、降低企业创新能力和适应能力的风险也更高。

从细节做起，系统地看待招聘工作

许多企业HR部门投入了大量的精力去做招聘工作，但是却忽视了与其他职能之间的整合。有的HR工作者认为把人招进企业，招聘工作就算完成了。其实恰恰相反，招聘工作还远未结束。HR部门需要用系统的观念去看待招聘工作。招聘工作与HR其他职能有着密切的联系。任何一项职能的失误，都会导致招聘工作的前功尽弃。从试用、培训、薪资、绩效、职业生涯规划、员工关系到企业文化等对招聘工作的效度影响甚大。有的企业在制定人力资源部门招聘工作的KPI时，就会考量其与其他职能之间的联系，建立相应的公式及规定进行考核。因此系统地看待招聘工作，采取措施方法，从招聘的角度提出其他职能工作存在的不足，使得整体人力资源管理得以改善，这也是招聘工作所应该达到的高度。

知识型中小企业 篇7

一、我国民营中小企业知识型员工激励存在的主要问题

(一) 激励形式单一, 缺乏多样性。

目前, 许多企业没能充分认识到人力资本积累和利用的重要性, 业主或企业经营者对企业员工所做出的重大贡献没有在剩余权利上作出应有的安排, 往往认为已经通过工资、奖金等形式给予了回报就够了, 而这样的激励效果往往不尽如人意。

(二) 薪酬体系不合理。

第一, 大部分中小型的民营企业只是凭企业主的感觉办事, 在薪酬结构、薪酬水平及级差处理上缺乏合理的规划, 入职起薪及薪酬晋升往往凭借领导者的主观臆断;第二, 薪酬的模糊性。让许多民营企业员工颇感疑惑的是, 自己的薪酬是如何决定的、薪酬决定的标准是什么等问题。这种薪酬的模糊性易引发员工的多种猜测甚至不满。这种模糊性还体现在有些企业学习一些外企的做法, 实行保密工资制, 更增加了员工对自己与他人工资差异的好奇, 引发员工的不公平感;第三, 薪酬体系僵化, 并不与公司业绩共同增长。部分民营企业中薪酬保持着极强的“稳定性”, 与本地区、本行业的企业相比不具有竞争力。

(三) 缺乏考核依据, 激励成为无源之水。

在一些企业中实施激励制度后, 员工不但没有受到激励, 努力水平反而下降了。一些公司推出“年终奖”计划, 本意希望调动企业员工的积极性, 但是因为管理制度不健全。没有系统科学的评价标准, 难以对员工进行合理的业绩考核。

(四) 缺乏企业文化的支撑。

企业文化是企业在长期生产经营活动中, 自觉形成并为广大知识型员工恪守的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合反映, 是当代崭新的管理理念, 是现代企业之魂、成功之路, 是企业的无形资产, 也是知识型员工激励的重要方面。而一些中小民营企业由于本身缺乏企业文化的支撑, 而使得在对员工的激励效果上大打折扣。

二、民营中小企业知识型员工激励问题原因分析

(一) 民营中小企业知识型员工素质参差不齐。

民营中小企业特别是乡镇民营企业, 因为其地域局限性和各方面条件限制, 招聘不到高素质人才, 只能是就近取材或者就熟取材, 知识型员工的招聘来源决定了肯定会有一部分业务能力水平和素质相对而言比较差一些的知识型员工存在。

(二) 部分企业经营者和管理者眼光太狭隘。

企业的管理者过多地认为物质奖励对知识型员工已经足够, 往往会产生“我给了他们这么高的工资了, 他们没有理由不好好给我干活”的观念。他们的观念很多都停留在创业初期时的水平, 或者刚刚开始有激励想法时期的观念, 一味强调给予物质上的激励, 而忽视知识型员工的精神需求。

(三) 管理模式破旧陈腐, 不适合企业发展。

许多民营中小企业现在仍然以家族式模式来管理企业, 缺乏科学明确的管理制度, 具有明显的排外性。这种管理模式使得外招人员对企业有一种局外人的感觉, 无法融于企业中, 没有归属感, 激励对他们也就产生不了作用。

(四) 绩效考核制度不健全。

系统、完善、公正、全面的绩效考核制度是有效激励的保证。在一个绩效考核制度健全的企业中, 管理者和相关工作人员能够根据系统的评价指标, 及时、公正地对知识型员工的工作业绩进行评价考核, 根据考核结果来对知识型员工做出适当的物质奖惩以及精神激励。而目前多数民营中小企业缺乏对于绩效考核概念的认识和重要性的理解。

三、民营中小企业知识型员工激励机制探讨

(一) 物质激励。

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外, 还包括获得的各种非货币形式的满足。要得到薪酬激励的最好效果, 企业必须要建立适合其自身特点的薪酬激励原则和完整的薪酬激励体系。薪酬激励的基本形式:

1、基本薪酬。

包括基本工资、加班以及节假日津贴等形式。其特点是: (1) 以货币形式直接支付; (2) 根据岗位来确定薪酬高低, 责任较大, 较复杂的工作比责任较小较简单的工作收入高。这样可以清楚地界定企业内部知识型员工工作的相对价值, 并充分体现了薪酬的内部协调性。

2、年度奖金。

年度奖金是与企业、部门当期财务年度的绩效结合起来, 直接对其进行激励。主要采用计件制、计效制、佣金制、团队奖励制等方式来实施。它是一种短期激励手段, 对企业员工有直接的激励作用。

3、长期激励。

长期激励是和企业的长期业绩增长相结合, 长期激励根据员工一年以上的贡献发放。长期激励有多种方式和不同分类, 根据激励内容可以分为股票奖励和现金奖励。

4、福利。

福利是为了解决知识型员工后顾之忧的。包括货币型福利和事务性福利以及股票期权等。完善的福利系统对于吸引和保留员工是非常重要的。福利设计得好不仅能够增加员工对企业的认可度、忠诚度, 而且还可以提高企业的社会形象。

(二) 精神激励。

按照其形式不同, 精神激励分为如下几种:

1、目标激励。

目标是组织对个体的一种心理引力。设置适当的目标, 激发人的动机, 从而达到调动人的积极性的目的, 这种激励方法称为目标激励。民营中小企业的管理组织结构比较简单, 如果对知识型员工业绩没有明确的目标期望值, 将对知识型员工的自我激励起到不利影响。

2、荣誉激励。

荣誉需要归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。既然我们承认马斯洛的自我实现需要是人类最高层次的需要, 那荣誉激励就当之无愧的可以称之为终极激励手段。荣誉激励, 不多耗费民营中小企业的资金力量, 就能让知识型员工满足最高层次的需要, 当属绝佳之策。

3、沟通激励。

民营中小企业的管理者首先要在企业内创造一个鼓励沟通的良好氛围。沟通是个需要双方配合的事情, 管理者要有耐心, 通过自己的努力让知识型员工畅所欲言地发表看法和建议, 知识型员工也要开诚布公, 让管理者真正意识到基层工作中的问题, 从而共同排除困难、齐心协力地把工作做好, 把企业做大。

4、企业文化激励。

企业文化的实现要靠管理制度的执行。文化与管理制度是相辅相成的, 文化讲求氛围和心理契约, 管理则讲求制度和外部规范, 但这两者必须有机融合, 文化中有规范, 规范中有文化, 只有这样才能让企业文化建设落到实处。文化离开管理的方法和策略会成为空中楼阁, 管理离开文化指导会沦落为赚钱工具。

(三) 分享激励。

员工分享激励模式的思想着眼于把企业的各个方面与员工共享, 这也正是内在薪酬激励作用的着眼点。员工分享激励模式不仅包括前面所提到的货币形式的分享, 通过股票或股票期权的分配来实现, 还包括工人参与管理。员工持股和产权分享在我国由于产权问题的混乱还没有广泛地实施, 但它作为员工分享激励模式中的类型, 在以后的经济领域里会有其成长和发展的土壤。员工参与制主要表现为员工参与管理, 这正是适应现代企业管理体制日益民主化的一种需求, 也是现代管理活动本身发展的必然。

(四) 学习激励。

民营企业应该督促员工树立终身学习的观念, 把学习看成工作和生活的第一需要;不断接受新观念、新事物, 实施新想法和工作策略, 保持自己的学习能力。企业帮助员工建立自己的信息系统, 扩展信息来源, 增加员工与同事、经理共同探讨问题的机会, 鼓励其提出自己的想法, 分享别人的经验;使员工跟自己感兴趣领域的专家保持联系, 建立自己的知识管理系统。鼓励其扩大现有工作内容, 寻找更多的有挑战性的工作机会, 如争取工作轮换、参加新的工作团队或新的工作项目组等。这样, 不断丰富员工在不同岗位的经验, 增强其职业适应能力, 同时为企业人才储备打下坚实的基础。

摘要：随着新形势的发展, 我国民营中小企业人力资源管理方面出现的问题越来越多地制约着企业发展, 其中激励管理方面的问题尤为突出, 已经严重影响和制约了我国民营企业的稳定持续发展, 如何让知识型员工创造出最佳业绩是管理者长久以来面临的严峻挑战。只有从我国民营中小企业人力资源管理的实际出发, 认真研究相关的知识型员工激励理论, 遵循管理规律, 采取良好的激励管理措施, 才能为企业的可持续发展提供充分的智力支持。

关键词：民营中小企业,知识型员工,激励机制

参考文献

[1]马桂兰.国有企业员工精神激励满意度调查研究[硕士学位论文].贵州师范大学, 2005.

[2]梁梁, 张绳良.关于物质激励与精神激励基础与结合研究.运筹与管理, 1994.6.

[3]何太平, 蒋贤孝, 郭高.如何做好民营企业“员工稳定”工作.四川教育学院学报, 2003.3.

知识型中小企业 篇8

1、坚持人本管理理念

人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想, 具体说来, 人本管理的出发点是人, 而不是物, 它认为人是组织中最重要的资源。人本管理的价值取向是充分尊重人、信任人、理解人, 应该根据人的兴趣、能力以及个性特征等来科学地安排员工到合适的岗位上, 并充分考虑员工的个人发展和自我价值的实现。因此, 科技型中小企业在对知识型员工的管理中, 应该给予知识型员工充分的信任, 理解知识型员工独特的个性特征, 尊重知识型员工的意愿;而且要加强和知识型员工的沟通, 增强情感交流;还要综合运用各种激励手段来激发知识型员工的创造热情。

2、充分授权

权力可以被个人或者集体用于对他人或组织带来建设性好处或者造成破坏, 而授权就是让别人去做原本属于自己的事。科技型中小企业的员工以科技人员为主, 科技人员的工作性质本身也需要更多的自主权, 企业可以通过授权给知识型员工, 让他们拥有真正的权力, 让知识型员工更多的参与到企业的管理当中来, 让他们在创新过程中有更多的决策权和自主权, 提高知识员工的参与感和责任感。当手中有了一定权力的时候, 知识型员工不会认为自己只是一个打工者, 会把自己提升到一个“管理者”的身份, 心中对权力的追求得到一定满足后, 会更易于为企业尽心尽力。授权, 除了赋予权力外, 还可以通过职位的提高来表现。地位的提高, 对知识型员工来说, 不仅仅可以带来更高的收益, 更重要的是, 他们想得到认可的期望得到了满足。这样知识型员工浮躁的心理不仅能得到安抚, 而且还会因为地位的提高, 而认识到自己的责任已经加重, 能在工作中更好地付出。

3、创造宽松的工作环境

科技型中小企业的科技人员, 主要工作任务是进行创新, 而只有在一种宽松的环境中科技人员的创造力才能得到充分的发挥。而且知识型员工喜欢无拘无束的生活, 他们不喜欢被企业严格的制度束缚。因此, 为了鼓励知识型员工进行创新性活动, 科技型中小企业应创造一种宽松的工作环境, 要根据任务要求, 允许知识型员工制定他们自己认为是最好的工作方法, 而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法, 使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下, 自主地完成任务。

二、健全科学管理知识型员工的人力资源管理机制

1、人力资源规划

一方面, 科技型中小企业不同于传统大企业, 其规模小, 资源有限, 加上很多科技型中小企业都以学习型组织结构为主, 所以, 科技型中小企业在进行人力资源规划时, 不同于传统的大企业, 一般不会进行很多的人才储备。另一方面, 知识型员工的工作方式也主要以团队工作为主, 他们在企业里也许并没有固定的工作岗位, 而且也有可能同时属于不同的项目小组或工作团队, 因此, 传统以岗位定员的人力资源规划不能满足科技型中小企业未来对于知识型员工的需求。

2、工作分析

相对于传统的大企业而言, 科技型中小企业其规模不大, 员工不多, 工作数量也比较少, 而且科技型企业中知识型员工的工作大都以脑力劳动为主, 他们的工作一般不是程序性的, 在不同的项目小组或工作团队里担任不同的工作, 他们要求承担的工作职责和任职资格要求也可能是经常变化的, 所以, 传统的工作分析程序和方法不适应对他们的工作进行分析。要针对科技型中小企业和知识型员工的特点灵活地进行工作分析, 采用个人工作分析和团队工作分析相结合的方式, 编写弹性的工作说明书。主要是要明确其完成项目的任务, 理清完成项目任务的关系, 细化完成项目的工作任务。

3、员工招聘

相对于那些实力雄厚的大公司, 当面对激烈的市场竞争时, 中小企业由于资金技术实力不足更容易被淘汰出局, 所以知识型员工在小企业发展的风险远远高于大公司。

4、员工培训

科技型中小企业的培训资源非常有限, 如何把有限的培训资源运用到企业核心的知识型员工的培训中去是其员工培训工作的重中之重。因此, 必须建立合理有效的培训机制, 为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会。科技型中小企业要培训好知识型员工, 首先要做到培训的制度化、程序化。

5、绩效管理

科技型中小企业知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 而且许多知识创新和科研性成果的形成需要团队的协同合作。因此对知识型员工特别是个人的工作成果, 通常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。而且知识型员工高度重视成就激励, 他们渴望看到自己的工作成果, 认为成果的质量是其工作效果和效率的证明。

6、薪酬管理

尽管对科技型中小企业的知识型员工而言, 薪酬并不是其需求的重点, 但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是吸引和留住知识型员工的重要前提, 因此必须设制合理的薪酬体系, 满足知识型员工的薪酬需求, 调动知识型员工的工作积极性。

摘要：本文结合科技型中小企业和知识型员工的特点, 从建设能充分发挥知识型员工创造力的环境和健全科学管理知识型员工的人力资源管理机制两个方面, 论述了科技型中小企业如何提高对知识型员工的管理效率, 充分挖掘其潜能, 从而满足科技型中小企业发展的需要。

关键词：管理,知识型员工,科技型中小企业

参考文献

[1]、[美]约翰·P·科特.企业文化与经营业绩[M], 中国人民大学出版社, 2004。

[2]、[美]彼得·德鲁克等, 知识管理[M]。北京:中国人民大学出版社, 1999。

[3]、李桂萍、王绮, 　对知识型员工管理若干问题的探讨[J]。　经济问题, 2003 (1) :37。

[4]、韩平, 论知识员工的开发与管理[J]。人才开发, 2003 (3) :10。

中小民营企业知识型员工流失管理 篇9

一、知识型员工流失对中小民营企业的影响

1. 可能导致企业核心技术和商业机密的泄露

中小民营企业的知识型员工往往从事的是具有某种专门技术特长的工作, 掌握着企业的核心技术或商业机密, 他们的流失可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露, 这将会给企业带来巨大的损失, 特别是当这类人员跳槽到竞争对手或者同行业企业或另起炉灶时, 企业将面临更为严峻的竞争压力。

2. 增加企业成本

知识型员工流失导致中小民营企业成本的增加主要包括两个方面:一是指前期为招聘此

类人员所花费的招聘费用、培训费用及其他一些直接成本的损失, 同时还要花费再次招聘和再培训的费用以及人员空缺所损失的机会成本;二是员工流失前心不在焉造成的生产率损失和从离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失。与一般员工相比, 知识型员工的离职给中小民营企业带来的成本更为巨大。

3. 对其他员工造成思想冲击

知识型员工的离职对现有员工的心理造成冲击, 使得企业现有员工人心浮动, 工作热情相对下降, 工作效率降低, 不利于员工间的团结和企业凝聚力培养。

二、中小民营企业知识型员工流失的原因

1. 经营目标短期化, 没有系统的人力资源规划

相当一部分中小民营企业没有从根本上重视员工的发展问题, 长期以来一直“轻培训, 重使用”, 他们更多地认为, 员工和企业之间都是简单的劳动力买卖关系, 他们更愿意在企业需要人才时, 找到立即能胜任的员工。员工招聘进来后, 就把其放在岗位上埋头苦干, 没有将员工的成长与企业的发展有机结合起来。企业把培训仅看作是纯粹的成本支出, 对员工的培训需求缺乏足够的关注, 造成知识型员工自我价值在工作中得不到实现, 而选择离开。

2. 忽视员工的薪金、福利保障和精神激励

中小民营企业知识型员工的薪资、福利与同行业相比一般不具有竞争力, 并且企业内部缺少公平性机制, 同时中小民营企业很少关注对员工精神层面的激励, 而知识型员工一个共同的特点是渴望自我价值得到认可, 这一系列因素可能导致知识型员工离职。

3. 缺乏良好的企业文化氛围

当前众多中小民营企业并没有对企业文化给予足够的重视, 有的企业搞企业文化建设也只是“跟风”现象, 照搬照抄一些知名企业的理念, 或者自己搞一些“创新”, 弄些新名词。然而在将企业文化真正渗透到企业内部每个员工身上时, 却显得相当乏力, 缺乏足够的支持和保障措施, 企业和员工在共同价值观上不一致, 从而导致企业的向心力和凝聚力弱, 不能激发起知识型员工的工作热情。

4. 企业领导人的素质相对低下

相当一部分中小民营企业领导人独断专行, 疑心较重, 工作方式缺乏艺术性。通常认为, 只有自己家族的成员, 有血缘、亲情关系, 才能放心大胆地委以重要的职位。因此在大多数中小民营企业中, 重要职位均由家族成员担任, 其他部门也几乎全是家族成员把持, 外聘人员无用武之地。而知识型员工通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。为此, 他们渴望通过更高的职位来承担更多的责任, 通过更高的平台, 充分展现个人才智, 实现自我价值。

另外, 多数中小民营领导人在企业内部沟通协调上的时间精力投入十分有限, 难以真正了解作为企业骨干的知识型员工遇到的问题和期望。在缺乏有效沟通的情况下, 很多知识型员工都有过渡心态和短期工作的想法, 当双方出现其他不愉快的事情时, 极容易引发这些员工的流失。

三、减少中小民营企业员工知识型流失的对策

1. 帮助员工制定个人职业生涯规划, 加强员工培训

中小民营企业可为知识型员工制定个人发展计划, 通过定期或不定期的培训, 帮助知识型员工学习各种知识和技能, 提高各方面的能力。通过规划个人职业生涯, 使他们对自己目前所拥有的技能进行评估, 并结合企业发展的需求, 使自己的特长与发展方向符合企业变化的需求。通过制定个人职业生涯规划和员工培训, 既满足了其学习和发展的需求, 也增强了对企业的认同感和归属感, 从而降低知识型员工的流失率。

2. 建立全面的激励机制

知识型员工将物质回报视为衡量自身价值的重要标准之一, 因此要给予知识型员工合理的薪酬, 实施全面的薪酬策略。可采取定制化的薪酬, 提供多样的薪酬计划;采取弹性福利计划, 比如带薪休假、弹性工作时间、旅游、保险等方式, 以满足不同员工的不同需求。

此外, 知识型员工不仅关心物质激励, 更关心精神上的满足, 因此中小民营企业可以充分授权, 营造自由、宽松、便于沟通和信息共享的环境, 形成和谐的人际关系, 增强员工的归属感和组织凝聚力。

3. 合同约束

知识型员工入职前企业以采用合同的形式约束其行为, 目的是为了防止由于员工流失而给企业带来损害。比如企业可以与知识型员工事先签订“竞业禁止”协定, 要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作, 同时应继续为本企业保守技术秘密、商业秘密等条款。

4. 创建健康和谐的企业文化

知识型员工的成长、发展, 需要一个健康、和谐的工作环境和具备自主创新、团队精神的文化氛围。因此, 中小民营企业应重视并努力创造一个沟通充分、信息与资源共享、自主创新、有自由发展空间的具有团队精神的健康和谐的企业文化氛围, 来提高知识型员工的活力和企业的凝聚力。

5. 企业领导人应充分授权, 善于沟通

中小民营企业领导人一方面要根据任务要求进行充分的授权, 允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法, 而不宜进行过细的指导和监督, 更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令;另一方面, 要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持, 保证其工作顺利开展。一旦知识型员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性, 他们对工作的责任感就会大大增加。而通过授权, 公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

此外, 中小民营企业领导人应通过沟通消除因信息不通而造成的知识型员工紧张和不满, 有效化解上下级之间、团队之间的冲突, 同时, 应关爱员工及其家庭, 利用感情投入来提高知识型员工忠诚度。

参考文献

[1]谢保花谷景立:民营企业知识型员工流失的原因与对策研究[J].商场现代化, 2006, (12)

[2]李传裕:民营企业知识型员工为什么会流失[J].企业活力, 2005, (6)

[3]谭凯:知识型员工的流失[J].中国高新技术企业风险, 2008, (16)

[4]王彤辉:企业知识型员工流失的现象分析[J].经济管理者, 2009, (19)

[5]张丽:企业知识型员工流失风险及控制机制研究[J].企业管理, 2009, (5)

知识型中小企业 篇10

一、知识型员工的内涵

最早提出知识型员工 (或称知识工作者, Knowledge worker) 这一概念的是美国管理大师彼得·德鲁克, 他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, “他们生产的不是物质产品, 而是知识和思想”。加拿大著名咨询师弗郎西斯·赫瑞比认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”

二、研究背景

“一个国家的经济发展, 中小企业的发展至关重要。发展中小企业是我国的大战略”[1]。它在保持经济稳定、缓解就业压力、优化经济结构、拉动经济增长、促进社会和谐等方面, 都发挥着十分重要的作用。然而, 我国中小企业的发展却面临着重重危机。理论和实践都充分表明, 一个成功的企业, 关键在于要形成有效的激励机制, 充分调动员工的积极性尤其是作为企业中坚力量的知识型员工的的工作热情尤为重要, 只有这样才能使使我们的中小企业在的市场竞争中不断的做大做强。为此, 激发中小企业知识型员工的内在行为动机, 使之围绕企业目标而努力, 就成为激发企业活力、促进中小企业发展的重要源泉。

伴随着经济全球化以及贸易自由化的发展, 我国的中小企业正经历着由传统经济, 到知识经济的转变。所谓的知识经济, 其特征是社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作, 使各人的知识在共享、分享中产生知识创造。知识经济的到来, 使企业之间的竞争, 知识的创造、利用与增值、资源的有效配置, 最终都要依靠知识的载体一一知识型员工来实现。英国牛津大学的一项调查结果同时表明, 只有将近60%的公司价值可以由账面体现出来。这点充分说明了社会正在以一种新的方式创造财富, 公司的价值将由那些掌握并且应用知识的人创造。公司的人力资本已成为公司业务中最重要的部分。今天, 企业的发展要依靠创新, 依靠知识。最能利用知识优势的个人和组织将会增大新产品在整个产出中的份额。知识经济的发展, 作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越大, 成为企业价值创造的最重要驱动力量。然而, 知识型员工是一个不同于普通员工的特殊群体, 他们以智能劳动为主, 工作结果难于量化, 过程难于监督, 工作效果往往取决于他们的工作动机, 并具有较强的流动意愿。他们的积极性, 影响组织的绩效;他们的管理, 给组织带来巨大挑战。尤其是各个方面都不是很完善的中小企, 如何才能吸收到人才留得住人才已经成为中小企业发展的关键。因此, 在中小企业的环境下如何发挥知识型员工的最大潜能, 创造出最大价值, 成为21世纪的管理者们所要关注的重要问题, 也成为广大学者研究的一个重要课题, 企业人力资源管理的一个核心命题。[2]

三、中小企业员工激励存在的问题

1. 激励方式相对单一且对知识型员工缺乏针对性激励

根据马斯洛的需求层次论可以得出, 员工的需求可分为物质需求和精神需求, 物质需求是员工最基本的需求, 而精神需求是员工更高层次的需求。企业应根据不同员工的不同需求, 有针对性地实施激励措施。中小企业由于管理者在管理水平以及技能方面的缺陷相对来说更多的是关注物质激励对于更高层次的激励重视不足, 很少考虑运用精神激励的手段, 例如工作上得到认可、情感关怀等形式来满足员工的精神需求, 而这些正是知识型员工所期待的。[3]

2. 缺乏有效的激励机制

由于中小企业在人才、资金、技术等很多方面都相对薄弱, 致使一些中小企业的管理者非常急功近利, 过多地看重眼前利益, 缺乏对员工的长期激励。中小企业很少采用员工持股、职业生涯管理等长期激励措施, 导致许多员工尤其是其中的知识型员工工作热情、创造性被扼杀, 造成整个企业市场竞争力减弱。

3. 对培训的重视程度

很多中小企业的管理者由于自身素质不高, 对于员工培训缺乏足够的重视。第一, 有的管理者认为投入在员工培训方面的费用是企业的一项成本, 从节约成本的角度考虑, 应该尽量减少培训费用, 因此, 中小企业在培训方面的投入经费严重不足。第二, 有的管理者担心, 一旦员工经过培训后, 离开本企业跳槽到其他企业, 甚至是竞争对手的企业, 企业前期投入的培训费用将付之东流, 因此, 很多企业因噎废食, 尽可能减少对员工的培训。第三, 有的管理者认为, 企业效益好时无需培训, 效益不好时没钱培训, 因此, 企业在任何时候都没有必要对员工进行培训。很多优秀的员工由于很长时间都没有培训的机会, 技能始终得不到提高, 对企业十分不满, 导致工作积极性下降。

4. 企业文化激励的缺失

很多中小企业的管理者由于对企业文化缺乏正确的认识或是对物质利益的过度追求, 致使企业长期处于一种企业文化缺失的状态。第一, 他们认为企业文化是虚的, 没有什么实质内容, 不需要浪费精力去建设。第二, 很多中小企业的管理者认为, 只有规模比较大的企业才会有企业文化, 而小的企业没有自己的文化, 因此, 没有必要进行企业文化建设。第三, 很多中小企业的管理者只注重企业是否盈利, 过度地追求物质利益, 而缺乏对精神方面的重视, 因此忽视了对企业文化的建设。中小企业由于企业文化建设的缺失, 使员工对企业缺乏归属感, 企业的人际关系非常紧张。[4]

四、构建中小企业员工激励机制的思考与建议

重视中小企业员工激励制度构建, 切实解决企业员工发展面临的各种障碍, 中小企业必将快速发展, 并将成为我国国民经济持续增长的重要力量。建立中小企业员工激励机制, 不仅要建立有效的内部激励机制, 还要加强对员工的培训, 优化企业体制机制, 改善企业内部发展环境, 以不断激发员工潜能, 培植员工对企业的归属感, 提高员工参与企业发展创新的积极性和实际能力。种种措施对于企业吸引并留住知识型员工至关重要。

1. 建立公平又具差异化的内部激励机制企业

建立内部激励机制的根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性得以继续保持和发扬。在市场经济条件下, 企业员工的利益实现程度直接取决于企业生产经营在市场的实现程度和员工自身对企业贡献的大小, 这就带来了员工对收入预期的不确定性, 而收入的不确定性往往易产生危机意识, 这有助于激发员工的创造性和成就感, 培育员工的自主精神和创新精神, 但从另外一个角度看, 这又易导致员工缺乏安全感, 难以形成对企业的归属感。激励机制的制定首先要体现公平、透明的原则, 要通过广泛征求员工的意见, 争取大多数员工认可, 并且要激励制度公之于众, 使每个员工都熟悉激励制度, 让每个员工都有一个基本的目标指向, 这样才能使员工身心愉快地全身心投入到工作中。同时, 激励机制的制定还要体现差异化的原则, 企业要针对企业发展的不同阶段、企业员工的不同类型, 制定出切实可行的差异化激励模式、短期激励与长期激励相结合的机制, 以满足员工的合理需求。

2. 加强企业员工的培训

在“企业是什么、企业靠什么、企业为什么”等基本问题上, 人本管理思想明确提出“企业即人、企业靠人、企业为人”。[5]企业只有拥有一流人才, 才会有一流计划、一流组织、一流领导, 才能充分而有效地掌握和应用一流现代化技术, 创造出一流产品。否则, 即使技术设备再先进也只能付诸东流。在知识经济时代, 随着科学技术的发展, 工作中所需技能和知识更新速度日益加快, 终身学习成为每位公民的必然选择。对于中小企业来说, 在发展的过程中, 人才更是至关重要。员工培训既是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径;同时给员工提供各种学习、培训机会也是一种有效的激励方式, 培训意味着自身能力和素质的提高, 意味着自身人力资本的提升, 更意味着将来会有更好的发展机会和空间, 这种激励对员工的影响是深远的。在实践中, 师傅带徒弟、干中学、菜单式培训、针对性案例分析等传统的培训方式在企业中已得到广泛应用, 随着科技的进步, 互联网培训、情景模拟、管理游戏等新的培训方式也是中小企业进行员工培训的很好选择。[6]

3. 完善企业的体制机制

有效的、反应迅捷的企业内部体制机制对企业员工来说是非常重要的激励。良好的体制机制有助于保持与员工沟通渠道的畅通, 使员工的合理化建议迅速在激励方案中体现。随着中小企业的发展壮大, 一些中小企业组织设置已经不能适应企业发展的需要, 为此必须根据不同规模、不同类型、不同发展水平的企业来创新企业流程、优化企业管理层次、提高企业管理效果, 从而形成企业员工的长远激励, 促进中小企业的发展。同时, 中小企业还要从企业永续发展出发, 完善企业内部管理机制, 特别是要注重发挥员工参与企业管理激励措施的作用, 我们也知道, 对于中小企业于员工而言, 理论上的描绘不如重奖真惩来得实在。为此, 我们要在企业内部各部门之间如涉及中小企业发展主要环节的供应、生产、销售等各部门间建立有效的激励、约束机制, 并真正把这种机制与合理的奖惩激励机制结合起来, 使员工的个人行为与企业的长远发展有机结合, 从而形成更加公平、有效的协调、激励、约束机制。

4. 营造良好的企业环境

好的环境是激发企业员工积极性的重要手段。随着企业竞争的加剧, 企业文化的竞争显得尤为重要。现在越来越多的中小企业重视企业文化的激励, 通过创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的良好企业形象, 不但可以激发全体员工的热情, 统一企业成员的意志和欲望, 齐心合力为实现企业战略目标而努力, 而且是留住和吸引人才的一个有效手段。[7]一个良好的企业文化, 对企业的员工尤其是知识型员工更为重要, 因为知识型员工更加关注的是企业的软实力或者说是企业的软待遇。

摘要：随着经济社会的发展, 中小企业对经济发展的贡献日益显著, 然而中小企业如何做大做强就成为了很棘手的问题。而其中建立有效的内部激励机制是促进中小企业发展的重要措施尤其是对其中知识型员工的激励。通过对当前中小企业内部激励存在的主要问题的分析, 有助于我们更好地构建有效的知识型激励机制, 以促进中小企业不断发展壮大, 为经济的发展提供更多的动力。本文从中小企业的环境入手, 针对中小企业的特征, 从而对企业知识型员工激励的模式进行研究, 并对企业激励知识型员工给出相应的建议。

关键词：中小企业,知识型员工,激励机制,对策

参考文献

[1]周琦.我国中小企业的产业政策探讨[J].现代管理科学, 2003 (9) .

[2]陈万明, 王延胜, 刘晓玲.从国外经验看我国中小企业的人力资源管理[J].商业研究, 2000 (10) .

[3]林汉川, 夏敏仁, 何杰, 等.中小企业发展中所面临的问题[J].中国社会科学, 2003 (2) .

[4]牛凯兵.中小企业人力资源管理的瓶颈:认识和机制[J].企业活力, 2004 (8) .

[5]李一民.中小企业薪酬体系的构建[J].企业改革与管理, 2006 (7) .

[6]房萍.中小企业员工激励机制浅谈.技术与市场, 2008, (7) .

[7]齐少波.中小企业员工激励问题与机制建立.现代企业, 2009, (3) .

企业知识型员工激励制度浅析 篇11

关键词：知识型员工有效激励

0引言

“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指某个经理或执行经理。但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。他们一般都具有较高的个人素质，拥有较高能力素养。知识型员工是企业最为宝贵的财富，如何对其进行有效的激励，成为了企业留住人才、用好人才的关键。

1企业知识型员工的特点

1.1知识型员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，同时具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。

1.2知识型员工具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

1.3知识型员工高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。

1.4知识型员工具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理。

1.5知识型员工的工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，往往不是立竿见影，可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能，而需要团队的协同合作，共同努力。对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

2当前企业知识型员工激励存在的问题。

2.1员工激励形式老套。以现金奖励为主，晋升渠道和股权分享计划较少。采用高额现金收入的办法，造成一种攀比心理：如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再有，员工现金收入越高，现金报酬对他的边际效用就越小，对他的激励力就越弱。

2.2激励结构不合理。激励以物质激励为主，精神激励有待大幅提升。特别是荣誉和培训激励还没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围。目前企业在造就一种激励员工把个体知识拿出来与大家共享的氛围上还做的不够，这样就会导致知识型员工之间的知识分享和信息交流不够，不利于他们自我实现愿望的强化和知识型员工创造性的发挥。

2.3企业对知识型员工授权不够。企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多，而且知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新。同时，由于企业发展速度比较慢，知识型员工在组织内的发展机会不多，参与决策的机会也不多等，表明了企业对知识型员工的尊重还不够，也不太信任他们，从而挫伤了知识型员工的积极性。

3企业知识型员工的有效激励制度

3.1采取宽容式管理，实行弹性工作制度。大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，更渴望独立工作的自由。由于知识型员工的工作过程难以监督，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，更无必要。因此，企业应酌情对知识型员工实施弹性工作制度，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。

3.2采用多种多样的激励方式，激发知识型员工的工作积极性和创造性。

3.2.1工作激励。知识经济条件下对知识型员工的工作激励，包括安排恰当的工作，满足其成长的需要，为了让每一个员工都人尽其才，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确的目标，并以此作为对员工进行考核的标准。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感觉到自己在公司是有用的人，才愿意在公司长期干下去。

3.2.2知识资本化激励。为了充分调动知识型员工的工作积极性，可以采用股权形式激励员工。其中，股票期权最能拴住企业员工，特别是企业核心员工，通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，员工成为企业的主人，能得以分享企业的利益，有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展，尤其有利于核心技术人员潜心钻研专业技术，增强企业和组织的核心竞争力。

3.2.3培训激励。在知识经济时代，培训与教育也是组织吸引人才、培养人才、发展人才、留住人才的重要条件。培训不仅可以帮助组织充分利用其人力资源潜能，实现知识型员工的自身价值，提高工作满意度，而且可以增强组织的竞争力。对员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉，对于知识型员工来说，得到新的学习机会是管理者最好的激励方式之一。

3.2.4精神文化激励。在构成企业组织结构的不同层次中，企业或组织的文化和价值观处于最高的地位，它对维持企业竞争优势、防止外部其他组织的模仿，起着至关重要的作用。因此，只有在共同认同组织文化的前提下，才能将个人的价值取向自动地向组织共同目标靠近并最终趋向一致，把个人价值和目标实现、个人精神道德的升华建立在组织目标实现的基础上。

3.3充分授权，给知识型员工提供一个自我激励的平台根据知识型员工从事创造性工作、注重独立性、自主性的特点，企业应进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令，让员工有权处理自己业务范围内的事情，同时，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资和人力支持，保证其创新活动的顺利进行。让知识型员工参与企业的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重，一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对公司的责任感就会大大增强，因此通过授权，公司可以用很低的成本得到更高的效率。

3.4实施全面薪酬战略“全面薪酬战略”最早由发达国家提出并付诸实施，即公司支付给职工的薪酬分为“内在”和“外在”两大类。“内在的薪酬”是指企业向员工提供的不能量化的非货币形式的各种奖励价值，如企业为员工提供的培训深造的机会。“外在的薪酬”是指企业向员工提供的可量化的货币性价值，如工资、奖金、股权、社会保险、各种津贴等。“内在薪酬”、“外在薪酬”各具不同的激励功能，但他们互为联系、互为补充，构成完整的薪酬体系，知识型员工对企业的期望和需求是全面的，企业实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工激励的有效模式。

参考文献：

[1]罗晓扬.针对知识型员工特征的有效激励商业时代2004—11.

[2]蒋春燕，赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策.人力资源开发与管理2001—06

[3]赖长林.关于知识型员工有效激励模式的思考[J].思想政治研究.

[4]江平.知识型员工的激励之道[J].企业科技与发展.

知识型中小企业 篇12

关键词：知识型核心员工,激励理论,非物质性激励

人力资源对企业的竞争力有举足轻重的作用, 核心人力资源更是成就卓越事业的根本, 尤其是企业知识型核心员工, 将决定着企业在未来竞争中的成败。对于一部分中小企业而言, 由于制度、经济实力等客观条件的限制, 在物质性激励措施方面, 与实力雄厚的大公司进行人才竞争时, 往往很难与之抗衡。而非物质性激励主要从精神层面来提高员工的自觉性、主动性和首创性, 挖掘员工潜能, 以实现员工和企业的价值。它可以不同形态经常使用, 不断激励员工, 提高工作效率, 较之物质性激励有其明显的优越性。因此, 非物质性激励措施在吸引、留住和激励中小企业知识型核心员工方面起着至关重要的作用。

一、知识型核心员工的内涵及行为特征

1. 知识型核心员工的内涵

知识型核心员工是指企业中本身具备较强的学习知识和创新知识能力, 具有较高专业技术或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能, 能充分利用现代科学技术知识提高工作效率, 能够为企业作出重大贡献的员工。一般来说, 这类员工的可替代性较小, 替代成本较高, 是企业的稀缺资源, 对企业的发展起核心作用。

2. 知识型核心员工的行为特征

(1) 需求层次高

知识型核心员工大多受过系统的专业教育, 具有较高的学历, 从事以脑力劳动为主的工作, 热衷于接受有挑战性和创造性的任务, 是人才市场上的主要争夺对象, 薪酬福利待遇和工作环境通常较好。对他们来说, 工作是一种证明自身实力, 实现自我价值和理想的工具。他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。

(2) 较强的价值优越感

知识型核心员工的价值来源于其区别其他员工的独特能力, 这种能力是经过长期学习和实践获得的, 与自身的努力程度、所处的环境以及个人的兴趣、志向等因素密切相关, 具有不可复制、难以模仿性, 并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使知识型核心员工与其他员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来, 他们往往会比其他员工更希望受到尊重, 更注意维护其尊严。

(3) 较高的心理期望

相对于其他员工, 知识型核心员工更能清楚地认识到自我贡献对企业发展的重要性, 从而期望更高的回报。期望的核心内容是企业与知识型核心员工之间的关系, 涉及知识型核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报, 直接影响到知识型核心员工的组织认可、他人认同以及自我实现等诸多高级需求上。

(4) 高度的流动性

知识型核心员工由于具有人才市场稀缺性以及具有自我实现的强烈需求。因此当他们发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时, 他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位。对他们来说, 企业是发挥其专业优势的平台, 他们更关注的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的体现。

二、知识型核心员工的非物质性激励依据

1. 知识型核心员工的行为动力分析

早在春秋时期, 管仲在《管子·侈靡》一书中就指出:“一为赏, 再为常, 三为国”, 揭示了经济性激励随时间 (频度) 的效用递减规律。马斯洛的“需要层次理论”将人的需要由低到高分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要, 认为未被满足的需要是行为的主要的激励源, 已获得基本满足的需要不再具有激励作用。赫茨伯格的“双因素理论”认为工资福利、良好的工作条件、工作安全等, 只能消除员工不满意, 防止产生问题, 不会产生激励;而成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等因素, 却能对员工产生很大的激励效果。此外, 奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、麦格雷戈的Y理论等都可得出非物质性激励的重要性。

根据知识型核心员工的行为特征分析, 知识型核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。因此, 知识型核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感, 而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。

2. 差别化激励理论

根据激励理论, 需要驱动人们采取某种行动, 付出某种努力, 以实现某种能够满足其需要的目标。企业可以针对员工的需要, 采取一定的激励措施, 引导员工的行为指向企业目标。不同层次、不同类别的员工, 由于他们所掌握的知识、技能的不同以及受价值观、生活水平等方面因素的影响, 他们的需要是不同的。如果企业采用统一的标准化激励模式去激励员工, 必然难以满足员工的差别化需求, 这就要求企业要具体员工具体分析, 了解他们的不同需求, 采取差别化激励措施。

由于知识型核心员工有着与普通员工截然不同的行为特征, 传统的激励模式显然已不完全适用于他们。因此, 企业必须高度重视对他们的激励, 将他们与其他员工区别开来, 探索针对知识型核心员工的特殊激励方式。

三、中小企业知识型核心员工非物质性激励的主要措施

1. 加强工作激励, 积极为知识型核心员工创造丰富的工作内容

工作本身具有激励作用。与一般员工相比, 知识型核心员工热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣, 一种体现自我价值的方式, 肯定、承认他们的进步和成就是对他们最好的奖酬。因此, 企业不仅要为知识型核心员工提供一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自己所创造的财富, 还要充分了解知识型核心员工的个人需求和职业发展意愿, 改进工作设计, 变革工作内容, 使工作本身更具有内在意义和挑战性, 给知识型核心员工一种自我实现感, 满足他们成长和发展的需要。

要提供富有挑战性的工作, 可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排, 或者在某一个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会, 根据员工的个人意愿, 委以相应的权利和责任, 为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。由于工作轮换所带来的丰富的工作内容, 可以减少知识型核心员工的工作枯燥感, 使工作积极性得到增强。工作丰富性是对工作内容和责任层次的基本改变, 是对工作责任的垂直深化, 旨在为知识型核心员工提供更具有挑战性的工作。它使得知识型核心员工在完成工作的过程中有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。

2. 实现无缝沟通

20世纪20年代至30年代著名的霍桑实验表明, 人们的生产效率不仅受到金钱等物质因素的影响, 更要受到群体环境、员工情绪等因素的影响。后来的研究显示, 沟通不仅有利于员工的情绪表达, 也能对员工起到激励作用。沟通对企业提高知识型核心员工的忠诚度具有重要意义。首先, 沟通能对知识型核心员工起到激励作用。企业通过知识型核心员工的业绩反馈, 可以强化员工的积极行为;通过知识型核心员工目标完成状况的反馈, 可以激励员工向组织目标前进。其次, 沟通有利于知识型核心员工的情绪表达。对于知识型核心员工来讲, 工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所, 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制, 满足了员工的社交需要。同时, 通过交流与沟通, 还可以共享知识、交流信息, 有利于知识型核心员工相互学习, 共同提高。最后, 交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过交流与沟通, 可以向知识型核心员工传递企业的远大战略和宏伟目标, 有利于促进企业的改革与发展, 有利于增强员知识型核心员工的主人翁思想, 使知识型核心员工畅所欲言, 提出工作中的意见、建议, 并努力、敬业, 不断创造新的业绩, 促进企业的改革与发展。

具体来说, 要实现无缝沟通, 须从以下几个方面加强:第一, 构建扁平化组织结构。过多的管理层次是影响沟通顺畅的重要原因。管理层次越多, 信息传递越容易失真。第二, 实施潜水式管理。潜水式管理是指管理者要经常深入到员工工作第一线。特别是对处于基层的知识型核心员工, 如果企业不实施潜水式管理, 就很难准确掌握他们的职业发展期望, 把握他们对工作的满意度, 有效改善企业与知识型核心员工之间的关系。第三, 重视非正式沟通渠道。员工们经常会因相似的性格、兴趣爱好和经历等而结成各种各样的非正式群体。企业要充分利用这些非正式群体关系与知识型核心员工沟通, 从而达到激励知识型核心员工, 提高知识型核心员工绩效的目的。

3. 充分授权, 委以重任, 提高知识型核心员工的参与感

权利既是一个人完成任务、履行职责的手段, 也是一个人施展才能、实现自我价值的工具, 同时也是一个人身份、地位的标志。授权是指让员工在工作中承担责任, 拥有自主权, 按照自己的方式完成任务。它对知识型核心员工具有重要的激励作用。

教育心理学中有“翁格玛利效应”之说, 意思是对受教育者进行心理暗示:你很行, 你能够学得更好, 从而使受教育者认识自我, 挖掘潜能, 增强信心。知识型核心员工出于高度自信和自我实现的需要, 通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望, 所以在管理知识型核心员工方面, 企业可以利用翁格玛利效应, 对知识型核心员工委以重任, 激发其内在潜力, 使之焕发出巨大的创造性。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值, 正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值, 成为推动知识型核心员工不断奋进, 为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

因此, 企业一方面要根据任务要求进行充分的授权, 允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法, 而不宜进行过细的指导和监督, 更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令;另一方面, 要为知识型核心员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持, 保证其创新活动的顺利进行。实践证明, 让知识型核心员工参与企业事务的决策和拥有更多的自主性, 可以极大增强他们对工作的责任感, 通过授权, 企业可以用较低的成本得到更高的效率。

4. 重视知识型核心员工个人成长与职业生涯发展

职业生涯是员工个人职业的发展历程, 包括员工职业生活内容、职业生活方式和职业发展阶段。企业绝大多数员工包括知识型核心员工, 都会对自己未来的职业发展和成长空间抱有一定的期望, 他们制定目标, 并为实现目标努力创造条件。

由于知识型核心员工特别注重个人成长和自我价值的实现, 以及对企业的生存和发展具有关键性作用。因此企业为知识型核心员工设计科学合理的职业发展规划具有重要意义。企业应根据自身实际情况, 关注知识型核心员工的职业生涯发展, 提供职业生涯机会评估, 帮助知识型核心员工设定职业生涯目标, 制定具体行动计划和措施, 努力营造企业与员工共同成长的组织氛围, 让知识型核心员工对未来充满信心。

国外许多大企业都建立员工个人职业表现发展档案, 为员工设计一条适合其核心能力和价值观的职业道路, 包括个人情况、阶段性目标以及为实现目标所需要的技能等条件, 有效地将企业发展与个人目标实现结合起来。微软公司在这方面有很成功的例子, 公司人力资源部门制定了《职业阶梯》文件, 其中详细列出从员工进入公司开始, 所有可供选择的发展机会以及相应所需具备的能力、经验和资历等条件。这样, 员工在进公司之初就能够清楚地看到自己在企业中的未来发展前景, 从而激发其发挥最大的工作潜能。这种做法值得国内广大中小企业借鉴。

5. 充分尊重知识型核心员工, 培养知识型核心员工的归属感

任何人都希望得到别人的尊重和信任, 对于为企业作出突出贡献的知识型核心员工更是如此。知识经济时代企业最大特征是人成为最重要的生产要素, 人的创造力成为企业的核心竞争力。因此, 现代企业管理应“以人为本”, 把知识型核心员工作为企业最重要的资源, 通过爱护员工, 充分承认和体现员工的价值, 来增加知识型核心员工的认同感、归属感, 高效开发员工能力和潜力, 激发员工工作热情和信念, 从而凝聚企业知识型核心员工, 使他们的才华得以充分展示, 实现人尽其能, 人尽其用。

企业要采取切实有效措施让知识型核心员工感受到他们对组织的重要性, 以及被尊重和信任的感觉。如企业要真心与知识型核心员工交朋友, 在布置任务时, 不是生硬的下达命令, 而是在谈心中完成。另外, 在企业事务方面要主动向知识型核心员工咨询, 以体现对他们的尊重。分工的细化使得在某些方面员工比管理者更具有发言权, 向知识型核心员工咨询, 特别是在与他们切身利益相关的事务上, 会让知识型核心员工产生一种积极的归属感和主人翁责任感。

四、结束语

知识型核心员工是企业的核心竞争力, 是当今知识经济中最宝贵的资源。随着知识经济的发展, 人才竞争日益加剧, 对知识型核心员工的激励越来越成为企业人力资源管理的一项重要任务。对于经济实力难以与大公司抗衡的中小企业而言, 采用非物质性激励措施是吸引、留住知识型核心员工, 达成经营最终成功的有效方法。

参考文献

[1]李传裕:企业知识型核心员工的激励探讨[J].企业经济, 2006 (3) :39

[2]张兵:如何加强对企业核心员工的管理[J].河南科技, 2006 (1上) :16