知识型企业管理

知识型企业管理（共12篇）

知识型企业管理 篇1

知识作为新时代的战略性资源所发挥的作用将推动社会财富以更快的速度增长, 尤其是在以咨询业为典型的知识密集型行业中, 知识更是创造财富的主要资源。然而, 作为该类型企业的员工却有别于其他行业的员工, 他们拥有企业最稀缺, 最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力, 尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工, 他们工作的稳定性和积极性, 直接关系到企业的生存和发展。

一、什么是知识管理

Erik Sveiby:“KM是一种从组织的无形资产中创造价值的艺术。”Nermati, 认为考虑到知识的资源性特征, KM被界定为对组织智力资本的有效利用。Rademacher认为, KM是一种发现, 获取、存储、管理、开发、传播和使用知识的综合性活动。Andra Warton则认为Lotus对知识管理定义最为全面、简洁, 即知识管理是系统地平衡信息和专门知识, 以提高组织的创新能力、反应能力、和生产率。

本文认为, 知识管理是企业对其显性和隐性知识资源的管理, 具体包括知识的识别、获取、开发、存储、传递、共享、利用及评价等, 其目的是促进企业内隐性知识和显性知识的共享, 提高企业的核心竞争力, 最终实现不断创新, 满足顾客、社会、供应商、员工和股东的需要。

二、知识型企业及知识型员工

知识型企业被认为是知识经济条件下最具生命力和推动知识经济发展的核心经济单元, 它利用知识管理来代替原有的科学管理方式, 是知识称为企业投资的主体和衡量企业是否成功的标志。与传统企业相比, 知识型企业的显著特征首先体现在管理核心为知识管理上, 而不是土地、资本、劳动力等要素上。

在知识密集型的企业中, 知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本, 此类型员工的稳定性和积极性, 直接关系到企业的生存和发展, 他们具有以下一些特点: (1) 具有很强的专业理论知识及实践经验。 (2) 追求独立自主、灵活多变的工作环境。 (3) 追求自我价值地实现, 并非一切以金钱衡量。 (4) 工作过程难以监控和考核。

三、知识型企业的知识管理策略研究

知识型员工是知识型企业最具竞争力, 而且是最宝贵的核心资源, 从这个意义上来讲, 知识型企业的知识管理归根到底是对知识型员工的管理, 其管理策略也可归结为人力资源管理视角的知识型员工管理。

1. 加强知识交流与内部分享:

鼓励大家进行咨询技术和经验的交流。“人”是知识的载体, 而“知识”的真正价值则来自于“分享”。企业与员工的成长需要培养并形成学习的氛围与知识分享的文化, 从而加速员工学习、创造与运用知识经验。在企业的知识管理是实践中, 要建立和创新知识分享传播机制, 定期举行知识分享会。此外还应密切关注企业外部知识的更新状况, 做到企业内部知识与外部知识及时接轨, 才不至于使企业落后于竞争对手。

2. 加强组织知识的保密工作, 防止组织知识外泄, 例如:

可以与员工签订保密协议。知识型企业的知识流失无外乎有两种:一种是员工携带原属企业的知识跳槽;二是内部员工出卖企业知识以获取额外价值。为了防范这两种情况地发生, 应做到“留人且留心”, 在员工道德教育方面要狠下功夫, 此外还应建立相应的惩罚机制配套使用。

3. 对知识型员工进行培训提高、知识再造。

21世纪是一个知识爆炸、更新速度极快的时代, 知识型企业要想保持竞争力, 就要不断更新和再造组织的知识资源。员工培训是实现这一目标最直接的环节, 企业可以充分利用自己的培训团队, 也可以请专业的咨询培训公司做指导。值得一提的是, 可以借鉴一些大型跨国公司成立内部商学院的做法, 使企业针对员工的培训活动更加系统化。

4. 改善工作环境, 识别员工的个性需求, 提高员工工作满意度。

基于知识型员工在个人特质、心理需求和行为方式上有着与非知识型员工截然不同的特点, 在管理实践层面管理者应了解和识别员工的个性需求, 让员工发挥自主积极性, 设计符合自己个性追求的工作环境和工作方式。从而有助于提高员工的工作积极性, 工作积极性的提升带来的是工作效率的提高, 从而提高员工的工作满意度。

5. 实施粗放式管理, 充分合理地授权, 以提高员工的工作成就感和忠诚感。

知识型员工有一个很重要的特点就是通过获得充分授权, 努力完成工作并取得成效, 使自身价值得以体现。因此, 建立必要的权利监控机制, 有助于解除高层管理者的疑虑, 更有利于持续员工的工作积极性。当员工在获得极大的工作成就感, 感觉自身价值的外显作用时, 也能够培育和提高员工对企业的归属感和忠诚感。

参考文献

[1]戚永红宝贡敏:国外知识管理研究述评[J].科研管理, 2003.10

[2]刘锦霞:试论知识型员工在企业中的重要地位[J].内蒙古科技与经济, 2004.13

[3]李啸雯:如何管理知识型员工[J].HR经理俱乐部, 2005.3

[4]刘振国戚啸艳周长江:基于知识的人力资源管理模式初探[J].价值工程, 2007.12

[4]王家斌邵慰:知识密集型企业的知识管理模式研究[J].商业研究, 2007.11

知识型企业管理 篇2

葛洲坝易普力股份有限公司 周九胜

一、企业文化的基本涵义

企业文化是企业的大多数员工所形成的一种最高目标和基本信念，也企业生存和发展的价值标准和行为规范，是企业在长期的进程中所持的一种理念。企业文化是企业的生命，是企业参与强力竞争的一种无形力量和资本，是企业不断发展的坚实力量，是企业的基本点和出发点，同时也是一个企业成功制订人力资源战略的重要保证。企业文化建设是企业人力资源管理战略实施的一种手段，同时也是重要的方法，二者可以相互照应，相互协调。

二、知识型企业人力资源管理的涵义和特点

知识型企业是以知识或者是以知识型员工的智力资本为企业资本，将知识运用、知识创新和知识传送为企业的主要活动手段，用知识产品和知识服务来满足顾客的要求，从而实现企业价值的最大化，追求企业可持续发展的一个有机体。知识型企业的人力资源资源管理主要是根据知识型企业的特点来制定战略目标，并且通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、人才培训等一系统人力资源管理手段来不断提高知识型企业的价值，以期达到知识型企业发展目标的一种管理方法。知识型企业的人力资源管理有如下特点：一是管理模式的开放化，以期不断综合其它学科的新理念、新知识和新方法，使思路更加的开阔；二是管理过程具备发展化，知识型企业的人力资源管理是随着企业的环境变化而发展变化的；三是管理方式科学化，由于知识型具备的特征，使得采用工程，数学等方法开展工作；四是管理手段人文化，知识型企业的知识型员工较多，他们是企业的骨干和主力，是企业生存发展的必要，因此知识型企业更需要以人为本。

三、企业文化与知识型企业人力资源管理的关系

企业文化是人力资源管理的一种表现形式，是企业领导核心信念的一种体现。企业文化和知识型企业的人力资源管理虽然好似是两个关系不大的概念，但也有着较为紧密的联系，主要体现在以下几个方面：

1、出色的企业文化是知识型企业制订人力资源管理战略获取成功的关键因素

出色的企业文化可以凸显知识型企业的特色，能够形成知识型企业成员的的共同价值观念，使知识型企业具备鲜明的个性，有利于知识型企业制定独一无

二、快捷高效的人力资源管理战略。

2、企业文化建设是知识型企业人力资源管理战略实施的重要保障

知识型企业一旦制定了人力资源管理战略后，要需要全体企业成员积极参与和认真贯彻落实。这也是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用的原因。企业文化不但可以激发知识型企业员工的热情，使知识型企业员工意志高度统一，而且还可以使知识型企业员工为实现共同的目标不懈努力奋斗。

3、企业文化与知识型企业人力资源战略必须相互适应，相互协调

知识型企业文化一旦制定，对其进行大幅度改动将会变得很难，因此，可以企业文化具有最大的刚性和一定的持续性，是企业发展中的一个逐渐强化的趋势。从战略实施的角度来说，知识型企业文化需要为实施人力资源管理战略服务，也会大大制约知识型企业的人力资源管理战略的实施。所以，知识型企业文化需要大幅度修改时，必须考虑与知识型企业的基本特征和地位的关系问题。

四、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化

1、营造知识型企业人力资源管理的三个基本环境一是营造优胜劣汰的竞争环境，使知识企业员工能够上下纵向流动和进出横向流动；二是营造知识共享的成长环境，做到四个“创新”，即观念创新，组织创新，制度创新和领导创新；三是营造科学公开的激励环境，包括

提供具有挑战性的工作，建立与业绩挂钩的薪酬管理机制等。

2、知识型企业文化理念必须从企业发展战略角度出发

知识型企业的基本企业文化，包括企业目标，经营理念等，都要与知识型企业的发展所规定的产业结构、未来目标、经营方向有着直接的关系。例如，知识型企业如果采取成本领先的竞争战略，那么知识型企业文化也应当强调成本意识和成本管理。如果知识型企业实施一种人力资源的职能战略，则知识型企业文化应当表现出人才理论和人本精神。

3、知识企业文化建设必须以企业的人力资源管理战略为依托

假如知识型企业实施了差异化战略，那么企业的规章制度就要显得更加的灵活，给知识型员工一个广阔的舞台来鼓励员工进行创新。而一个企业的规章制度制定比较严格的知识型企业与崇尚自由创新的知识型企业战略是不相符合的。

4、知识型企业的物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是知识型企业文化理念的一各载体，是知识型企业战略实施的重要因素。特别是近几年来，受国际金融危机影响，全球经济增长放慢，市场竞争也越发激烈，许多知识型企业调整了竞争战备，其经营理论也发生了变化。在新的竞争背景下，许多知识型不断的知识创新，快速树立企业形象，并且获得更大的竞争实力。

5、将知识型企业文化引入到企业的绩效管理和薪酬体系之中

为什么知识型企业崇尚能力管理？ 篇3

这种风向的转变有其存在的根本原因，即过去的企业更多的是从事传统行业，其工作的标准化程度相对高，工作绩效的达成是基于标准动作的完成度。而随着知识经济时代的到来，很多企业转为知识型企业，组织中的知识型人才开始增多，而这类人员的工作无法标准化、显性化，其工作结果的好坏，源于本人的能力以及工作激情，于是能力管理应运而生。

人力资源从业者惯犯的毛病就是，喜跟风不喜研究成因，喜跟风不喜看企业实际状况，喜跟风不喜研究适用于企业的解决方案……对于追逐新事物，不能光跟风，而不去追究风潮背后的本质。

那么，以能力为基础的人力资源管理在各个维度的应用价值具体是什么，破解这个问题，决定着人力资源从业者能否切实应用好它。

人力资源已转向价值评价

企业人力资源管理的核心任务，可以总结为“价值评价、价值分配、员工发展”，“评价”是管理的基础。基于能力的管理在企业现实工作中的应用场景，可以归纳为如下方面：

第一，工作分析

岗位对人员能力的要求，需要通过工作分析得以实现。

传统的工作分析一般运用“工作任务”的分析方法，更看重的是工作环节及步骤，原因是过去的工作标准化程度较高，制造与服务业为核心，易于拆解。随着信息时代的到来，科技应用成为企业中的核心要素，知识型人才辈出甚至成为生力军，但同时，知识型岗位的特点是，标准化程度不高，工作步骤不规范。于是，应用传统的工作分析法，难以满足企业发展的需要，以能力为核心的岗位分析法便冲上了历史的舞台。

以能力模型为基本框架，通过对高绩效员工的关键行为特征以及组织的环境变量两方面的交叉分析，确定岗位的能力要求，具有更强的工作绩效预测性，提升人岗匹配度，并有效支撑组织战略。

第二，提升招聘匹配度

传统的招聘与选拔，往往只注重岗位要求中的冰山上面部分，如技术能力、知识学历、工作经验等外显性的素质特征，没有考虑到高绩效所需要的其他“内隐性”的能力要求，往往导致企业雇佣了那些不能胜任工作岗位或缺乏工作潜力的人。

基于能力模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做工作的人，更多的是能做好工作的人。而冰山上的显性知识和技能，保证了会做，处于冰山下的隐性能力（包括动机、行为方式、人格特质等），才决定了是否能做好。

第三，确定培训需求

企业培训有两个核心目的，即达成绩效和培养人才。

针对达成绩效，我们会发现，培训内容并不是始终都能聚焦最关键的问题，因此常常达不到预期的培训效果，究其原因是需求未能有效澄清。如果使用以“能力模型”为基础的培训，就能够依据职位分析中所构建的能力要求，通过绩效差异，反推能力差异，理出真正的培训需求，设计出以解决问题为核心的培训项目，则可以做到真正的绩效改善。

针对于培养人才，主要基于快速发展期后段至成熟期的企业，培训的一个核心目标是培养人才，即在清晰的组织战略目标下，拆解出对于人才能力的要求。同时，判断哪些能力可以通过培训得以改善，从而建立以支撑组织未来发展的人员能力为核心的人才培养体系，此类人才培养项目时间长，见效慢，但更成系统。

第四，建立薪酬体系

过去人力资源提倡以岗位价值付酬，因为岗位标准清晰，易于衡量。但在知识经济时代，知识型人才难以通过岗位标准来衡量价值，而更多的通过能力予以评价，于是派生出基于能力付酬的方法。

由于能力模型本身就是一个分层级的标准，通过能力的评估，我们可以明晰员工目前的能力现状与其能力要求之间的匹配度，从而打破原有只凭岗位价值为依据的评价方法。当然，岗位价值对于薪酬给付仍然非常重要，而有效的能力模型可以预测绩效。于是，按能力付酬是知识经济时代更具有价值的付酬方式。

以上四点，是能力模型对企业人力资源管理带来的应用价值。

员工如何设定改善目标？

尽管员工自身是能力模型评价的主要对象，但是作为员工我们可以从发展的角度，通过能力模型的定义，看到自身的差距，并设定改善的目标。

首先，自我评估。员工自身可以利用企业明确的岗位能力要求，对照检查个人能力现状，由于能力模型本身是基于“行为+结果”的组合，因此我们可以非常清晰地看到自身所欠缺的关键点，如果再结合组织内部的相关管理者以及360度的评估结果，就可以非常准确地看到自身的工作现状，这是一个帮助我们学会自我认知的有效工具。

其次，设定发展目标。尽管每一个人在工作中设定的目标有所不同，但是面对工作的要求，我们还是要遵循组织所设定的能力标准来作为努力的方向，能力模型的搭建会使我们非常清晰地看到未来个人努力发展的目标在哪里？从现在到目标之间我们所需要付出的努力是什么？这是我们在职场成长的基石。

通过上述两个方面的论述，可以看到不论是从企业管理的角度还是从员工自身发展的角度，能力模型的搭建，都具有很高的应用价值，但核心是不能跟风。要清晰自己所在企业的发展阶段、业务特点、是否是知识型企业、是否是知识型人才占多数，并非以能力为核心的管理模式出现后，原来以工作任务、任职资格为核心的管理模式就被淘汰了，而是每种方法都有其优劣势及应用场景。

于是，笔者还要强调，人力资源管理是基于组织、基于人，而不是基于技术，不能帮助组织解决问题的人力资源管理理论都是自娱自乐。

知识型企业的知识管理应用与探索 篇4

随着上世纪八、九十年代信息技术的爆炸性发展, 21世纪不可避免的进入了以信息技术为基础的知识经济时代。知识经济时代作为不同于农业和工业经济时代的新的经济形态, 企业组织如何在新的社会环境下取得发展, 要最终取决于对智力资本的管理与运用, 即取决于企业的知识管理能力。

知识管理顾名思义是对知识的管理, 从应用角度来看, 知识管理是对知识 (包括显性知识和隐性知识) 的管理、共享及应用, 目的在于全面提升企业的生产力、应变力和创造力;也是一个创造、储存与分享、应用知识, 以促进组织绩效的过程。[1,2]

尽管我国发展知识管理同发达国家一起起步于本世纪初, 但真正开始高速发展是在2005年以后。电力行业作为对知识管理关注度比较高的行业, 在2005年左右即开始制定规划, 进行全行业的知识管理建设和实施, 如国家电网的协同办公平台、中国电建的办公一体化协同平台等大型知识管理平台的建设都走在目前我国行业知识管理的前列。本文就以河南电力勘测设计院办公一体化协同平台为例, 对知识管理的建设与实施进行分析和研究。

2 知识管理平台介绍与应用价值

知识管理系统是河南省电力勘测设计院技术办公一体化协同平台的组成部分, 办公一体化协同平台包括办公自动化、档案管理、任务协作、知识管理, 它们形成一个有机的整体。其中知识管理模块体现了全新的管理思想, 是协同办公系统中助力企业管理水平提升的关键所在。

知识管理系统采用了基于EMC公司的Documentum平台进行管理。该平台提供了完善的内容管理功能, 包括分类、采集和数据权限等服务。

Documentum平台具备管理大型非结构化数据的能力, 具备高效、运行稳定等特性, 未来各业务系统可依托于Documentum平台建立非结构化数据中心。

系统可实现对知识中心、公司新闻等数据源的精确的全文检索, 能够快速、精确地定位和查找所需要的知识信息, 用户查找所需知识的速度更快, 能够节省大量时间。

功能权限设置可以将知识中心的个人知识共享范围设定为单位、个人或自定义群组, 实现灵活的资源共享。保障系统数据安全和灵活授权。

企业在这一信息平台下, 将形成一种柔性与变化的组织和扁平化的信息传递渠道。从知识管理的角度来说, 通过企业级知识管理平台将使人与知识资源有机结合, 它将人、知识与现实工作任务整合起来, 形成协同工作为目标, 协同搜索为途径, 共享积累为成果的完全适应企业自身的知识库, 必定会成为企业文化不可或缺的部分, 为企业管理带来实效。

知识管理实现了办公业务系统的知识整合和知识集成。实现了知识的导入、知识的导出以及知识的推送, 实现了知识跨系统、跨地域的共享和应用, 使知识积极参与了企业各个业务应用领域, 提升了知识的价值。

知识管理是现代管理理念的全新发展, 是企业实施数据管理、信息管理后进一步提升管理水平的必由之路。在知识经济时代, 企业创新能力的培养和各种能力的综合运用, 是企业取得和维持竞争优势最关键的因素。公司必须应用知识管理的理念和技术, 才能逐步积累、归纳、提升经营过程中的隐形知识, 形成公司的宝贵的知识财富。通过充分挖掘公司的知识资源, 使全公司的员工能及时获得完成各种工作必须的知识, 迅速适应环境的变化, 增强员工解决复杂问题的能力, 提高公司的应变能力和反应速度, 使公司能够适应市场的挑战, 能够在竞争中保持领先。

3 知识管理方案的实施和措施

河南省电力勘测设计院知识管理模块的推广应用工作大致分为以下几个步骤。

3.1 知识管理的团队建设

要使知识管理能够在企业迅速开展, 良好的知识管理团队必不可少。为此, 河南院专门组建了以院领导和各个部门负责人参加的办公一体化协同平台知识管理实施团队, 技术小组主要由技术部门相关人员组成, 定期对整个系统的维护等。

3.2 知识分类体系的构建

首先根据我院实际情况, 按照知识领域、内容类型对知识进行分类, 建立知识分类目录树, 再将该目录结构分发到各部门, 由各部门根据自己的情况调整相应的目录结构, 最后汇总成一个调理清晰的知识分类目录。

3.3 系统初始化

技术人员根据已经做好的知识分类目录, 对系统进行初始化, 建立组织机构、人员、分配权、构建知识分类目录 (见图1) 。

3.4 知识管理平台的使用培训

为保证知识管理平台的有效使用, 我院专门技术专家到我院进行现场培训。并且设立了自助式技术服务平台, 在我院门户上建立了系统安装、操作等实用指南, 使用户全方位多角度了解系统功能, 熟悉系统操作技巧。

3.5 知识上传的分工

为确保知识中心各个分类内容都得到充实, 上传知识更加专业化, 我们明确了不同知识类型的责任部门, 然后对照部门职责, 细化责任, 把知识上传工作任务落实到各个部门、每个员工, 实现知识的有序上传 (见表1) 。

3.6 知识上传

根据上传文档的性质, 选择相应的文档属性, 包括所属的专业、部门等多维属性;根据需开放访问权限的范围确定共享范围。

3.7 技术支持

建立了以技术质管部计算机室为核心的知识管理模块技术支持体系, 及时解决系统推广过程中的技术问题。建立了技术支持绿色通道。专门设立了系统推广热线电话, 由专人负责技术指导解决各模块推广中遇到的问题;建立了系统问题沟通渠道, 积极与集团公司对接, 及时反馈系统运行情况, 完善充实系统功能。设立了自助式技术服务平台。通过各项技术支持, 使系统推广工作解决了后顾之忧。

4 知识管理建设经验

(1) 管理组织:该系统必须有一个组织进行管理, 但不是企业的信息部门和软件部门, 而是一个管理部门。

(2) 领导关注:必须形成干部与员工共同使用该系统的氛围, 而不仅仅是普通员工。

(3) 知识筛选, 保证质量:归入的知识必须经过事先过滤, 取其精华, 同时对知识有淘汰周期的设定, 能将全企业的所有知识归入到该系统中, 而不是某几部分知识。

(4) 技术更新:该系统必须根据使用者的意见及时和持续进行更新, 以保持活力。

(5) 持续建设:知识管理是一个长期的过程, 不要指望知识管理一次就能建好。

5 实施中需要关注的重点和展望

(1) 知识管理的有效实施, 需要企业每一个员工的积极参与。知识管理的实施, 不仅仅是知识管理部门的事情, 需要所有部门的支持, 如人力资源部门在绩效考核上的支持, 将会提供全员参与的积极性;业务部门的支持, 将会大大扩容知识库, 有利于隐性知识的沉淀和积累;信息部门的支持, 是知识管理必不可少的技术需求。

(2) 知识管理需要多种方法的综合使用。由于知识管理牵涉到企业管理的方方面面, 因此它不仅仅是单一的信息管理, 需要和企业的业务管理、流程管理、营销管理等交互渗透使用, 也需要采用多种途径和方法对它进行混合管理, 这些都是知识管理得以良好实施的关键。[3]

(3) 知识管理的最终目的是知识创新。只有不断的进行知识创新, 才能保证企业的发展活力和竞争优势。在知识管理的过程中, 通过对多种知识的融合, 进行知识的创新, 将会带来企业的飞速发展, 取得更大的竞争优势。

(4) 知识管理是一项长期的工程。知识管理实践最为重要的一点是需要企业所有员工明白知识管理是一项长期的工程, 需要所有员工理解知识管理的理念并承诺投入时间和精力, 坚持不懈的开展。知识管理实践没有终点, 只有我们需要一直努力朝向的奋斗目标。通过不断地积累、共享与应用知识, 提升电力企业知识管理能力, 帮助企业实现管理转型, 最终为企业打造不可取代的核心竞争能力。

参考文献

[1]易凌峰, 朱景琪.知识管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008:30-31

[2]马丽丽.企业知识管理实施框架研究[D].天津:天津大学管理学院, 2003:39-44

知识型企业员工的管理模式 篇5

(摘自因特网)

21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这个全新的经济时代，企业已不再能够通过用低技能、低工资的雇员，不断重复生产商品来保证增长，而是要依靠不断创新。知识型员工是知识的承载者、所有者，是企业创新的主体，由此决定了知识型企业将在未来占据主导地位。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体--知识型员工来实现。新型的企业，必须要有新的人力资源管理模式与之相适应。

知识型员工与一般员工相比具有以下特点：1.追求自主性，富有创新精神.他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，不仅不愿意受制于物、约束于人甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们强调工作中的自我引导。2.独特的价值观。他们到企业工作，不单纯是为了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，他们很在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。3.流动意愿较强和团队协作精神。一项工作的完成往往需要各方面专业人才的相互配合与协作，团队组织发挥着越来越大的作用。

4.劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。创新成果多是团队智慧和努力的结晶，很难进行分割。知识型员工工作的成果也不像一般劳动者工作所获得成果一样容易量化。

传统人力资源部作为一个独立的职能部门，直接对副总裁或总裁负责，传统人力资源部组织的核心在于通过制度管理，来提高产出效率。具体表现为通过对员工上班时间、任务完成状况、下级对上级服从程度和员工对制度的遵守等方面来进行严格管理，甚至将一系列管理指标进行量化积分，将积分与工资收入直接挂钩。知识型企业人力资源部组织结构应弱化制度管理，提升服务在人力资源管理中的重要地位，强调企业文化、沟通交流环境以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权和公正等人力资源管理新准则。

知识型企业员工管理模式的设计：1.坚持以人为本，树立“创新人”的新理念，实现分散式管理。充分认识到知识型员工是企业的第一资源，是创新的主体；要转管理为服务的工作作风，使知识型员工不要束缚于企业的规章制度而被动地工作，管理部门多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。

2.提供一种自主、宽松的工作环境，使其有利于知识型员工的创新。在非知识型企业，主要重视对物质资源和员工重复性工作的管理。这种管理方式在一定程度上大大提高了生产效率，但让员工被限制在每天8个小时的工作时间和固定的工作地点，严格遵循规章制度，管理者进行严密监督和指导，因此，员工的自主性得到很大限制，大大地抑制了员工创造性的发挥。在知识型企业，创新是企业的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动。要把员工的创造性充分激发出来，就心须创建一种自主、宽松的工作环境。

知识型企业管理 篇6

摘 要 随着市场竞争的不断加剧，企业作为最重要的市场主体，面临着残酷的竞争压力。在此背景下，越来越多的企业开始重视利用企业文化吸引人才，增强企业核心竞争力，建立知识型人力资源管理模式

关键词 企业文化 知识型人力资源管理 关系

一、企业文化与知识型人力资源管理

1.1企业文化和知识型人力资源管理

企业文化是指一个企业在发展壮大过程中，逐渐凝聚成具有统一意识的价值观念.企业文化的主要功能是凝聚员工意识，调动员工工作积极性，具体表现为两点：一是，企业文化具有对内规范性。企业文化的对内规范性可以规范企业员工日常行为和工作状态，实现员工主动维护企业利益的目的。二是，企业文化具有对外竞争性。企业文化的竞争性主要体现为企业在参与激烈市场竞争中，能否在市场上树立企业形象，并具有一定的人才号召能力。

知识型人力资源管理是人力资源管理的形式和特征，其主要有两个特点：一是：开放性特征。知识型人力资源管理要求人力资源管理过程必须不断吸收外部新知识、新理论，不断提高企业人力资源管理的水平。二是，人文性特征。知识型人力资源管理要求重视专业技术人才的培养和引进，通过人才促进管理水平的提高，坚持以人为本的发展理念。

1.2 企业文化与知识型人力资源管理的关系

1.2.1企业文化是建立知识型人力资源管理保障

企业文化是建立知识型人力资源管理的保障。从企业文化自身角度出发，一个企业的企业文化形成以后，企业的整体运行模式基本定型。企业以其文化作为载体参与到市场化竞争当中，在竞争当中逐渐显示具有独具特色的企业魅力，进而对外部优秀人才产生吸引，促进外部优秀人才的引进，充实企业人才储备，提高企业人力资源管理；从企业文化作用出发，企业文化逐步形成过程中，逐渐起到凝聚员工力量，统一员工意识的作用，进而对企业人力资源管理做到调整和促进作用，有利于提高企业人力资源管理优势和水平。

1.2.2知识型人力资源管理是企业文化建立的基础

一个企业文化的建立需要有一个长期的过程，具有时代性和长期性特点。一是，建立知识型人力资源管理制度就是不断吸收外在知识型人才和外在先进管理知识，进而完善企业文化的过程。二是，从企业整体战略实施看，企业人力资源管理作为企业的重要部门，负责整体员工工作的安排和训练，担负为企业培养人才的重任，因此，建立知识型人力资源管理有利于为企业输送具有知识型管理的学习型人才，帮助企业形成富有生命力的企业文化，并想知识型企业转变。因此，知识型人力资源管理是企业文化建立的基础。

二、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化

2.1建立具有竞争意识的企业氛围

建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化首先要建立具有竞争意识的企业氛围。一是，具有竞争意识的企业氛围可以实现企业内部人力资源的优胜劣汰，保证企业人力资源正常流动，始终充满活力。二是，具有竞争意识的企业氛围要坚持公平、公正、公开的原则，保证整个竞争流程的可信度；其次竞争必须以创新生产，更新理念为主要目的，实现竞争整体状态的健康性和积极性。三是，具有竞争意识的企业氛围要坚持创新原则，竞争不能简单是业务增长数量作为衡量，企业内部创新更多的是企业文化的创新，企业制度的创新。

建立具有竞争意识的企业氛围很大程度上需要企业建立一个合理的绩效体系。一是，通过合理的绩效体系技能提高整体员工的生活水平和生活质量也可以对具有突出贡献的员工进行必要的奖励；二是，合理的绩效体系还表现为良好的员工晋升通道。目前市场上很多企业已经打出储备干部的旗号作为企业吸引人才的手段，但是大多缺乏量化性指标，缺乏说服力，合理的绩效体系有能力通过量化指标，提高企业说服力和公信力。

2.2建立知识型企业文化整体框架理念

建立企业文化整体框架理念是指，企业文化的形成与发展应该与企业整体发展战略相关。企业整体发展战略包括企业发展目标、企业决策目标和过程、企业组织形式、企业发展方向等，具有多层次性和整体性特点。建立企业文化，不能只是服务于企业发展的目标，而应该根据企业不同层次，不同需求设计出具有相对差异性的企业文化，最终求同存异，形成具有统一意识的企业文化。只有这样的企业文化才能更好的服务好企业发展，因此建立企业文化整体框架理念是非常必要的。

2.3知识型企业文化要与知识型人力资源管理发展方向保持一致

建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化要坚持企业文化要与知识型人力资源管理发展方向保持一致。一是，知识型人力资源管理发展方向是知识型企业文化的基础。知识型企业人力资源管理为企业输送具有高素质的人才，其培养方向和目标具有固定性，对企业文化的塑造具有非常大的影响力。二是，企业文化需要人才的知识。企业文化不是一蹴而就的，也不是凭空捏造的，它需要几十年甚至更长时间的塑造才能形成，因此，企业文化不仅需要具有企业文化烙印的优秀人才的推动和培养，还需要企业人力资源管理对企业人力按照企业文化的标准进行调整和布局。

2.4要坚持与时俱进的思想

建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化必须要坚持与时俱进的思想观念，一个企业的文化不可能是一成不变的，必须随着时代的不断变化，结合时代发展需要，丰富企业发展内涵。一是，新环境下，企业面临着外部经济危机宏观条件不利的大背景，市场竞争的激烈程度日益提高，旧有的企业文化和正在形成的企业文化是否与当前的市场经济相符合，是企业必须要思考的问题。二是，现代市场的竞争追根到底是人才的竞争，企业文化具有吸引人才的号召力是企业未来核心竞争能力，因此，企业必须要建立知识型企业，以知识型人力资源管理促进企业文化的发展，塑造具有巨大号召力的企业文化。

总结语：企业文化和知识型人力资源管理从表面看属于不同的理论研究范畴，但是二者的实践关系非常密切。企业文化是一个企业人力资源管理的外在体现，建立知识型人力资源管理是建立知识型企业文化的必经途径。

参考文献：

[1]魏青青.企业文化与人力资源管理关系浅谈企.企业研究，2012（4）.

[2]洪亮.华为推动自主创新的人力资源开发与管理.中国培训，2011（9）.

[3]韩加国.企业文化如何与人力资源管理有效整合.商业文化，2012（1）

企业知识型员工的管理路径 篇7

有关知识型员工的定义各个学者的表述有所不同, 最早的是管理学家彼得·德鲁克对知识型的表述:是运用知识与技术的关系达到提高生产率的目的, 充分发挥知识生产性的特点, 从而对管理理论实施过程管理。关于知识员工的含义随着经济水平的发展也在发生着变化。尤其是信息经济时代, 又赋予了知识工作新的领域, 从信息经济时代的背景下讨论知识工作, 从应用与创新的角度谈管理工作, 并把应用与创新加入到管理过程。进入新的阶段时期, 知识工作的核心内容开始转入到学习新知识、创造新产品, 也就是说所有的工作重点都是围绕着创新来进行。总而言之, 全新的知识工作的新含义是面向知识的学习、利用和创造发展的。

二、知识型员工专业认同与组织认同的冲突

相对一般员工而言, 知识型员工由于所从事职业特点与自身特点导致与组织的关系存在不同层次的冲突。组织层面冲突与个体内心冲突的根源由此产生, 可能导致知识型员工敬业度降低、工作倦怠和离职等一系列行为。

知识型员工专业认同与组织认同存在矛盾, 从本质上说是由于知识型员工从事的行业, 专业化分工与外部网络实体对组织内部劳工分工提出了不同要求。一方面, 专业化趋势要求在某些领域内形成一定行业内部团体, 他们与组织传统的层级机构之间必然存在着制度上的、文化上的冲突。知识型员工的工作重点是强调知识在管理中的重要性, 以知识为导向进行身份的评定与认同。为知识型员工制定特殊的工作机构, 无需对机构的管理形成归属感。员工更加依赖同一机构中的相同知识型员工, 而对不同知识型员工的依赖度较低。

三、更好地对知识员工进行管理

在知识是标杆的全新时代, 员工的知识水平、机智程度、个人素质成为评价员工的关键指标, 知识员工开始在企业中越发重要, 占有重要的企业地位, 公司的价值增值在很大程度上取决于员工的创造力, 知识型员工开始逐渐掌握企业全新的生产工具, 这里所谓的生产工具既是员工所掌握的知识。因此, 企业在管理上也应作出相应的调整。对企业来说, 知识员工最有价值的贡献是智慧, 要充分发挥他们的擅长, 帮助知识员工更好的工作。

1. 选拔

企业引进人才的首要任务就是如何通过合理的手段选拔出适合企业发展的人才。选拔工作的重点是要保证被选拔的员工能够充分的显露个性、个人素质、具备的潜力和独特的工作能力, 达到企业充分了解被选拔人的目的, 并且能够根据表现预测出员工的未来发展情况。因为选拔工作的特殊性, 是对人员的提前预测, 所以, 企业需要建立科学合理的机制。这方面, 知识员工与一般员工都可以参照人力资源管理中的人员甄选程序。

(1) 企业环境分析。

企业在决定一项决策或任务之前, 一定要对企业的内外部环境进行充分的分析, 了解企业所处的环境状况是什么水平, 才能更好的制定相应的政策、制度。

(2) 企业组织分析及人员规划。

企业在执行战略的同时, 一定要有相应的组织机构进行配合才可以保证企业的战略顺利实施, 并且要根据所处的变化对机构的设置和人员进行调整, 这样可以达到了解岗位设置的目的, 有能很好的掌握各部门之间的关联程度, 还有利于保证组织的灵活性, 能够很好的应对外部环境的变化。企业在考虑用人计划及制定用人规划的时候, 应建立在对企业的机构设置及环境充分了解的基础上。

(3) 员工岗位要求。

在制定选拔计划之前, 应充分的了解岗位职责, 进行岗位分析, 明确完成岗位任务所需要的技能及相关的专业知识。相关人员应具备哪些经验, 分析结束后, 应经相关部门讨论结束后制定岗位制度。

(4) 筛选候选人。

根据企业制定的选拔制度, 通过企业外部市场和企业内部选拔还是从企业外部选聘, 进而发布信息, 获取候选人。

(5) 明确候选人。

不同的是, 一般员工的选拔程序多是“因岗配人”, 而知识员工由于工作环境的不确定性, 流动性强等特点, 不仅应考虑“因岗配人”, 还应该考虑“因人设岗”。联想认为, 选拔高智商人才, 要求的是高智力, 智力是人的不同水平的体现, 对客观事物、突发状况, 能够运用自己所掌握的知识与技能解决问题的能力。通常应包括观察、思维、想象、注意、讨论、判断、创新等能力。判断一个人成功与失败的关键是从以上各个角度进行分析的, 创造力是关键。

2. 培训

在知识经济时代, 人才的竞争将更加激烈。对员工的培训是企业的一部重头戏, 员工如果没有与之相匹配的技能和素质, 一个企业是无法正常运转的, 更别说跻身行业先进水平了。

对于一般员工的培训, 以掌握工作必备知识为主。比如西门子, 对新老员工的培训方法是不用的, 公司采用“新人培训帮你导入, 老员工心中有数”的理念。针对新入职的员工公司设计了一个“导入计划”, 目的是为了让员工更好的适应工作。培训时长6个月, 实施在岗培训的方式, 同时公司的西门子管理学院也发挥了其应有的作用, 设置了相关高级管理培训课程、相关业务和学术管理研讨会、职业培养和管理商务各大分支, 把培养的重点定位在中层管理人员身上。IBM对员工有三个月“魔鬼训练”, 要求员工了解所处的部门职能, 熟悉自己生产的商品与服务, 把关注的焦点集中在市场上, 通过模拟实践掌握销售技能。

高素质的、具有创新能力的知识员工是企业发展的灵魂。在知识经济时代人才是各个企业都想拥有的才能。如何能够留住员工是企业要思考的问题。由于知识员工流动性强, 企业应注重人才的培养及上升空间。因此, 针对知识员工的培养计划, 要充分的了解他们的工作意愿和诉求, 为其提供上升的空间, 重视其职业生涯的设计。

3. 重视组织领导

在以控制与服从为重点的传统管理理念来看, 一般是上级对下级命令式的领导, 控制式的管理, 且一般员工的工作环境固定, 按既定的组织架构的职能设定工作, 工作的时间固定, 工作内容程序化、模式化。

首先, 他们的工作方式和方法有所不同, 虚拟工作团队开始进入新的工作领域。知识型员工工作往往是采用团队的形式与某个具体项目合作, 这就决定了其工作模式是跨专业甚至是跨职能的, 其工作的场所和地点也会发生改变, 更多的会用到信息、网络。这样的条件下会有着严格的等级制度安排、员工的工作是不同的。其次, 较强的流动性给企业管理带来危机;第三, 领导界限不清, 知识开始成为关键因素。企业价值不再局限于管理职能, 更加注重员工知识的掌握与技能。

四、结论

可以说知识给知识员工提供了致富的机会, 但知识员工利用知识所作的努力与贡献同样也推动了社会的发展。这些方法在应对随机事件的时候能发挥功效, 应对长时间产生的问题就变成一种负担;推行弹性工作制的确给电子上班族带来了很大方便, 但知识员工电子化工作带来的有效领导问题仍然存在。面对知识在知识经济社会发展过程中的重要作用, 不少著名的大公司领导都深有体会的认为, 领导者必须放弃传统的“者风范”, 从新的企业管理环境出发, 尊重知识员工和知识创造的特点。但是, 真正实现这种转变并非轻而易举, 这些问题还有待进一步研究。

参考文献

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[3]魏葵.留住公司的核心员工[J].经济管理, 2011, (17) :34-37.

[4]孔令锋.企业人力资本的运营[J].经济管理, 2011, (13) :32-35.

[5]傅慧.你的员工满意吗?[J].经营管理者, 2011, (10) :36-37.

知识型企业管理 篇8

1. 独立自主意识高

知识型员工通常都具备了极强的专业素养和超高的学历文凭, 相对于一般员工, 他们的实践操作能力更为优越, 这也决定了他们的意识都比较独立、自我, 对自己要完成的任务能够有清晰的规划, 不需要企业上层管理者过多的干预。他们享受的是自我设定目标完成后的满足感和成就感, 而不是以上对下的按部就班式命令。

2. 创造力强

知识型员工是企业发展进步的核心力量, 他们从事的不是机械的体力劳动, 也不是统一分配额行政性工作。知识型员工能够运用自身丰富的知识储备, 调动自己高超的学习能力, 不断补充和创新思维能力, 为企业创新性产品研发创造出无与伦比的价值。

3. 个人需求高

知识型员工不仅仅是为了满足物质需求而工作, 他们已经处于一个较高的物质平台上, 想要追求的是自我价值的实现和自我梦想的放飞。知识型员工更看重今后的发展升值空间以及职业生涯规划, 他们希望找到值得自己认同和有归属感的企业共同进步。

二、企业管理中知识型员工激励存在的问题

1. 片面关注物质激励

企业也逐渐认识到知识型员工的价值, 但是在吸引和挽留人才的手段上还停留在基础、表面的薪酬增加方式。与国外企业或者一些大型跨国公司相比, 我国很多企业提供的薪酬待遇仍旧比较低, 使得知识型员工普遍不满意。而且薪资待遇的激励不当反而会造成员工之间的攀比现象, 激发员工之间以及上下级之间的矛盾, 造成军心涣散。

2. 激励手段单一、有失偏颇

我国仍有一些企业管理者传统的上下级观念意识根深蒂固, 认为老板出钱, 员工为老板干活卖命实属天经地义, 这种陈旧思想造成管理层经常会用高压手段牵制员工, 通过一系列高压政策对员工实行负激励, 例如知识型人才必须和企业签订长期合同, 如有员工辞职就要收取高额违约金, 甚至企业无故扣留辞职员工的人事档案, 对其人事关系不进行转派等。这种有失偏颇的手段忽视了高知识型员工多方面的心理需求, 只会引起员工的逆反心理, 制造紧张压抑的工作氛围, 不利于知识型员工发挥自身优势, 使得企业人才流失严重, 企业声誉也受到影响。

3. 忽视企业文化激励作用

一些企业在实际管理中缺乏对规章制度的良好践行, 上级领导占据公司决策话语权, 公司的运营决定于少数几个人的主观意见, 造成知识型员工价值观无法得到实现, 丧失对企业的认同感和归属感。企业缺乏健全的运营模式, 内在核心的文化凝聚力也不会发挥出效用。这些企业的文化建设还停留在传统老旧形式上, 没有形成各级员工、各个部门之间的共享协作, 与时代发展宣扬的创新价值文化相去甚远, 对知识型人才的吸引力不大。

4. 过度重视激励短期效用

一些企业过分急功近利, 片面追求短期效用的实现。管理层人员希望对知识型人才的投入能够马上收获回报, 把对员工的激励措施看做是双方等价交换的砝码, 这样只会加速人心的失去, 不利于企业长远发展。

三、知识型员工的激励措施

1. 加强知识型员工薪酬模式的设计

知识型员工虽然在意薪资的待遇, 但更注重的是企业薪酬模式的公平公正以及对自身发展空间的推动作用。因此, 要想激发出知识型员工的潜力以及赢得其价值认同感, 企业的薪酬水平要和行业水平相当, 保持固定部分的比例, 按照多劳多得的原则具体分配, 适当拉开各员工的薪酬差距, 创造整个企业积极奋发的工作氛围。

2. 加强对知识型员工福利模式设计

企业传统的福利模式缺乏激励力度, 不但造成员工理所当然的心态, 还会在实际到手前遭受大量的税负成本金额, 这样对知识型员工来说是没有丝毫吸引力的。每个人自身需求和自身价值观念的不同, 导致他们想要的福利待遇有所差异, 这就需要企业建立起灵活而富有个性化的创新性福利模式, 根据每个员工的不同需求, 制定出适合每个人的多样化福利机制, 大大吸引知识型员工的参与度, 为企业留住宝贵资源财富。

3. 加强人力资源规划管理

人力资源部门要践行部门的职责, 对企业各职能机构、各工作岗位、各知识型员工之间进行综合考核、评估、调配, 实现企业内部组织结构管理的最优化, 充分调动每个人员的工作积极性, 从而实现个人目标和企业目标的一致性。知识型员工不同于一般性员工, 对其管理和激励方式更要注重实现其职业生涯规划。通常知识型人才都有清晰明确的目标, 对自己的未来规划也做好了详细的阶段性规划, 这时候人力资源部门要发挥的就是加速推动知识型人才发展的作用, 为他们创造出适合的工作环境, 分派满足其需求的职责岗位, 让知识型员工能够充分施展才干和抱负, 达成自己的目标, 同时也帮助企业实现目标。

4. 确保激励方案的真实有效

企业发展的每一阶段的具体目标和任务都会有所改变, 因此对知识型员工的激励手段也要适应不同的发展形势而调整, 从而避免长期不变动的激励模式偏离员工最新的发展需求。最好的激励模式就是要实现员工和企业的同呼吸共命运, 激励实间的长短和激励效用之间是正相关的, 企业对知识型员工的激励时间越长、激励力度越大, 取得的效果也会越好。

结束语

信息化时代发展瞬息万变, 企业真正能够把握住的核心要素就是知识型人才储备。知识型员工是企业实现创新性发展、占取市场先机的中坚力量, 企业必须完善对知识型员工的激励制度, 赢得知识型员工的认同感和归属感, 发挥出宝贵的人才资源的效用。

参考文献

[1]陈伟.企业知识型员工激励策略研究[J].现代商贸工业, 2014 (10)

[2]万军, 邹树梁.中小企业知识型员工激励面临的困境及解决思路[J].商场现代化, 2013 (08)

企业知识型员工流失风险管理 篇9

一、知识型员工的定义

“知识型员工”的概念最早是美国学者彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身具备较强的学习和创新知识的能力。他们运用自己的知识、智慧给产品带来附加值，控制了财富的创造水平，是企业成功的潜在影响力。

知识型员工的特点:⑴独立性：倾向于独立自主，更强调工作中的自我引导。⑵创新性：具有不断创新有用知识的能力。⑶骄傲性：具有某种特殊技能，不崇尚任何权威。⑷流动性：科技飞速发展的大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。⑸成就性：更在意实现自身价值，体现自我价值。⑹复杂性：劳动过程复杂，对劳动过程的监督既没意义也不可能;劳动考核复杂，个人的绩效评估难度较大;劳动成果复杂，成果本身有时也很难度量。

二、知识型员工流失的风险

企业如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，那么企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。本文中所说的知识型员工流失风险，指的是知识型员工的流失给企业带来损失的可能性。

（一）知识型员工的流失可能导致企业的核心技术或商业机密泄露

知识型员工的流失可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密泄露，给企业带来极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。

（二）知识型员工的流失可能导致企业关键岗位的空缺

由于知识型员工掌握某种专门的技能, 所以一旦他们离职, 企业可能无法立刻找到可替代的人选, 那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来, 这势必影响企业的整体运作, 甚至可能对企业形成严重的损害。

（三）知识型员工的流失可能给企业其他员工产生消极影响, 损害企业形象

知识型员工的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致企业内部人心涣散，从而影响企业的凝聚力和员工的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。一个人的流失将带动大批人员的流失，这会给企业带来无法估量的危害和损失。

（四）知识型员工的离职使企业竞争力成本增高

对企业而言，知识型员工属于稀缺人才，知识型员工流失的置换成本相当高，无疑使企业在与同行的竞争中受到更大的压力。主要有以下几方面的成本:1.人才交替成本:企业重新招募、培训，从而使生产力下降导致的损失，以及有时还要付出赢得新客户所需的成本;2.人才风险成本的增加:企业在培训使用不熟悉的职工过程中要冒一定的风险;3.企业为自身荣誉降低所支付的成本:流失的员工常常会散布不利于企业的言论。

三、不同企业知识型员工流失风险的原因分析

不同企业的具体情况不同，因此各企业知识型员工流失的主要原因也不尽相同，因此本文首先识别出知识型员工流失风险的成因，其次设计知识型员工的调查问卷，使得不同企业可以根据自身情况分析得出本企业知识型员工流失的主要原因，从而针对主要的原因进行控制和防范，这样对不同企业提出的防范控制措施才更具针对性。

（一）知识型员工流失风险的成因

导致知识型员工流失的原因主要可以归纳为三类：知识型员工自身特征、组织内部因素以及社会环境因素。

1、知识型员工自身特征是导致其高流动性的主观动因

知识型员工重视自身价值的实现, 重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗, 为了更新知识, 他们渴望获得教育和培训机会, 因此他们希望得到更多更优秀的企业学习新的知识, 通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿, 不希望终生在一个企业工作。

2、组织内部因素是使知识型员工流失的直接原因

从企业实践来看，知识型员工的流失与企业相关的因素主要有: (1) 薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬; (2) 看不出企业的长远目标和战略意图;(3)缺育培训和事业发展的机会; (4) 得不到充分的尊重、信任和认可; (5) 承诺不能兑现; (6) 缺乏触洽的人际关系和良好的沟通。

3、社会环境因素为知识型员工的流动创造了客观外部条件

当今社会的科学技术飞速发展，所有竞争的焦点集中为技术上的竞争, 技术的竞争实质上是人才的竞争, 特别是知识型员工的竞争。另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。人才的“斜坡定律”决定了知识型员工为了提升自身职业满意度，由低效益组织流向高效益组织的趋势，出现知本随着资本流动的新现象，在流动中寻找新的发展机遇，拓宽新的发展空间、实现自我价值。

（二）不同企业的知识型员工流失风险的主要原因分析

为了识别主要的员工流失原因，本文首先根据以上几种成因设计了知识型员工管理调查问卷。虽然不同企业知识型员工流失的原因不同，但从以上分析的成因上看，不同企业面临的社会环境因素是相同的，所以不同企业在分析主要原因时，应该着重分析是员工自身的某些因素还是组织内部的某种因素，因此在设计调查问卷时就没有涉及到社会环境因素的方面。

问卷分为两部分：第一部分为被调查知识型员工的个人基本信息，包括姓名、部门、所在工作岗位，参加工作时间以及调查日期;第二部分是针对各种成因进行测量的问题，每个问题后面都从不同的纬度进行测量，每个纬度又采用了5个评价等级：很不满意，不满意，一般，满意，非常满意。为了数据分析，本文赋予不同的等级不同的分值：很不满意1分，不满意2分，一般3分，满意4分，非常满意5分。分值越低说明该项和知识型员工流失的关系越紧密，对知识型员工离职的影响越大。各项成因的测量纬度如下表。

各企业可定期向知识型员工进行问卷调查，通过对所收集的资料加以分析，运用概率论和数理统计，估计和预测影响知识型员工离职的主要成因因子。比如相关分析主要用来说明变量之间的关联程度，因此各企业可以通过相关分析揭示各成因因子与知识型员工流失之间的关联程度，从而通过显著相关性来预测影响知识型员工流失的主要原因。

四、知识型员工流失的风险防范建议

在企业分析得出影响知识型员工流失的主要原因后，要在有限的人力物力的条件下尽可能地降低知识型员工的流失风险，因此企业必须针对主要成因进行管理，采取有效防范措施。本文没有针对个别企业进行调查及数据分析，因此针对所有成因因子提出以下几个方面防范和控制风险的建议措施供各企业参考。

（一）招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型员工

近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。而且失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。因此为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型人才的行为要与组织相适配，进行基于文化的招聘过程。

（二）有效激励管理, 以保持企业对知识型员工的吸引力

1、成就激励。

知识型员工有明确的奋斗目标，注重自身价值的实现，高度重视成就。因此我们可以在以下几个方面进行激励，从而使其获得成就感：(1)组织激励。让知识型员工一同参与企业决策过程，这样容易激励知识型员工工作的主动性。(2)榜样激励。将优秀的知识型员工树立成榜样, 让其他员工向他们学习。(3)荣誉激励。为工作成绩突出的知识型员工颁发荣誉称号, 代表着对其工作的认可, 以激发他们工作的热情。(4)绩效激励。让知识型员工知道自己的绩效考评结果和对他工作的评价，有利于知识型员工清醒地认识自己。

2、能力激励。

发展知识型员工能力的需求, 可以通过培训激励和工作内容激励来满足。(1)培训激励。由于知识型员工追求对知识的探索，追求自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。也可以通过培训提高知识型员工实现目标的能力, 为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多公司里, 培训已经成为一种正式的奖励。(2)工作内容激励，是用工作本身来激励员工的一种激励方式。让知识型员工干其最喜欢的工作或自主选择自己的工作, 发挥其特长, 就会产生这种激励, 就会提高工作效率。工作内容的激励也解决了知识型员工本身较强的流动性，从而满足了其流动意愿。

3、环境激励。

(1)政策环境激励。良好的制度、规章等可以对员工产生激励。让知识型员工在平等、公平的单位中工作, 就会减少由于不公而产生的怨气, 从而提高工作的效率。(2)客观环境激励。改善知识型员工的办公环境、办公设备、环境卫生等就可以让知识型员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

4、物质激励内容包括工资、奖金和各种公共福利。

它是一种最基本的激励手段。物质条件的改善, 也影响着知识型员工社会地位、社会交往, 甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。

（三）帮助知识型员工自主进行职业生涯管理

开展职业生涯管理，可以使知识型员工更准确地评价自己的特性，使他们更准确地进行定位，从而也可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。

（四）营造一个充分沟通，信息知识共享的环境

建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。

（五）加强人力资源信息管理

建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。通过企业内部信息，可以帮助企业更好地制定用人、留人政策;也可以通过外部信息快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才，以及可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策。防止因薪资问题而导致知识型员工的流失。

（六）做好人才备份工作

这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关健技术不会只被一两人独占、另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。

（七）重视工作团队，建立工作分担机制

项目开发通过运用工作团队来完成，整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关健权力由公司统一管理。这样就避免了因某个知识型员工的流失而造成大量重要客户的随之流失。

（八）利用合同约束和担保的形式防范风险

合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，如企业可以与知识型员工事先签订协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业也可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。

而担保是由保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任，从而将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式。

（九）培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同价值观, 它具有较强的凝聚功能, 客观存在对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在个人和企业之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工热爱自己的企业。因此培养企业文化可以防止知识型员工的流失。

摘要：知识经济时代, 企业的竞争归根结底是人才的竞争。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才, 日益成为各企业争夺的对象。如何有效管理本企业知识型员工, 从而降低流失风险, 成为我国企业管理者所要关注的一大课题。本文从分析知识型员工流失的原因入手, 设计了调查问卷, 从而使各企业能更明确企业知识型员工流失的主要原因, 使得企业可以更有针对性地对主要原因进行防范和控制。

关键词：知识型员工,流失风险,风险管理

参考文献

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企业知识型员工流失风险管理 篇10

一、知识型员工流失原因分析

(一) 个人因素

知识型员工不仅仅是在乎工资薪酬的多少, 更多是在乎通过一项工作能够提升自己, 有甚者是为了自身价值的实现;在知识快速更新的时代, 他们需要适应知识变化, 希望到能够多提供给他们更多的教育、培训机会的企业公司工作, 以跳槽的形式不断提升自己各个方面的增值。

(二) 企业因素

知识型员工由于热爱自己所从事的行业, 相应的对企业忠诚性不高, 而热衷于追求知识的真理;而企业都希望员工能够创造更多的值, 因此知识型员工与他们所在的公司有着矛盾。如果企业不能兼顾两者的利益目标, 帮助他们自我期待, 这样很容易造成员工跳槽现象, 影响到企业的长期人才战略发展。

知识经济的影响是巨大的, 不仅缩短了理论作用实践的周期, 使得知识革新速度不断提快。因此知识经济也改变了知识型员工的观念, 要想学到新的技术需要跳到更大更强的企业。此外, 目前社会对知识型人才的需求存在供小于求的局面, 使得他们处于紧缺的环境下, 这样会使得知识型员工流动的拉力越大。

二、知识型员工流失的风险识别

尽管一定条件下, 企业的员工流动会可以促进企业组织细胞的活跃性, 引进高素质员工, 更好地发展壮大企业。而员工跳槽很频繁也会影响到企业组织的稳定发展的, 影响是很大的。例如, 掌握核心技术的知识型员工的跳槽引起企业关键技术的流失性很大。其次, 我们知道企业如技术研发人才的不在岗, 势必影响到企业的整体运作;再次, 员工的跳槽增加企业成本, 如招聘和培训费用的增加。

三、知识型员工流失风险管理对策

在分析道知识型员工流失原因和风险的基础上, 如果有效地解决这些问题成是本文研究的重点所在。一是采取风险防范措施;二是采取风险控制措施。

(一) 风险防范

在问题没有发生之前做好防范是降低风险的最好方法, 而风险防范知识型员工的最好方法是积极激励他们, 承认他们对企业发展的贡献。帮助他们提高好对企业的忠诚度, 减少员工的流动频率, 从而降低跳槽的影响。

首先, 在知识型员工和企业建立一种和谐的合作关系, 认识到他们在企业作用, 企业的发展远远离不开他们的贡献。

其次, 营造充分沟通, 信息知识共享的环境。在这样的环境下, 知识型员工可以便捷地收搜到自己需要的知识。这样不仅能够达到了他们渴望新知识的愿望, 而且可以提供他们与企业决策者的沟通交流的机会。要知道在开放式沟通对于提高企业办事效率是很有作用的。

再次, 搭建长期的学习培训平台为的是留住知识型员工, 达成学习发展需求, 使知识型员工在本企业也能不断更新知识, 从源头上解决员工跳槽现象的发生。企业要做好认真指导员工开展职业规划, 让他们认识到在企业中是可以一步步的晋级的, 是可以实现自我价值的。

最后, 开展企业内部流动工作制度, 帮助知识型员工排解工作的厌烦情绪, 扩大和丰富工作内容;通过内部公开招聘或者是轮岗的形式, 体验不同的岗位, 全面提升自己的能力, 减少他们跳槽的想法。

(二) 风险控制

依据管理学原理, 可知风险防范是事前控制, 而风险控制确实一种事后控制, 是指发生问题之后为了降低影响力度的控制。即当知识性员工跳槽之后时, 采取必要的手段以减少企业带来的损害。

首先, 构建长效人力资源信息管理机制, 使得企业用人信息系统化。包括在职人员、离职人员、人才储备、员工工作动态跟踪等多重信息的分类。通过建立有效地人力资源管理信息库, 企业能够一目了然的知道知识型员工离职情况, 便于分析出现问题的原因和采取有效地相应措施。

其次, 备份人才信息, 即在企业发展中培养相关人才。这样不仅可以帮助企业因知识型员工的跳槽降低最大的损失, 而且可以尽快招聘企业所需人才。一方面, 要保证在关键技术岗位有两至三人, 这样即使有人跳槽, 影响也不严重。其次, 定时定期的开展人才的储备和技术培训, 让尽量更多的人逐渐掌握到企业关键技术, 不至于个别人独占。

再次, 制定工作责任分解制度, 从制度层面形成责任的相互制衡。这样, 一方面降低员工泄露关键技术的可能, 另一方面在客观上降低员工的责任风险。

最后, 有效利用合同的法律效力。合同是规范员工行为的有效形式, 但是不能流于形式。企业要合理有效地利用合同, 规范员工的权利和义务, 达到约束企业员工行为规范的目的。

参考文献

[1]孔梅英.我国知识型员工流失研究综述。企业活力, 2010, (3)

知识型员工的管理 篇11

彼得·德鲁克很早就指出：知识型员工的生产力是20世纪的重大管理挑战。“如何最大限度发挥医生、律师、设计师或营销经理的作用，我们几乎一无所知。”时光流转几十年，知识转化成的生产力正日新月异地改变着我们的生活，影响着我们的工作方式。2005年，德鲁克驾鹤西去，他关于知识型员工的著名论述却如余音绕梁，回荡于人间。

然而，即使缺乏管理知识型员工的“措施、方法和经验法则”，却并不妨碍企业摸着石头过河。“办法总比问题多”，与时俱进的企业却也并非束手无策。

知识型员工是一群什么样的人呢?德鲁克说，知识型员工是那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这个定义未免不食人间烟火，简单讲，知识密集型企业，象软件公司、管理咨询公司、教育培训公司……这些企业的大多数员工都是知识型员工，在知识份子扎堆的地方，怎样尽可能地发挥一个个个性鲜明的个体的作用，做好知识分子的人力资源管理呢?

知识型员工：爱你不容易

知识型员工是具有创造性思维的人，通常拥有一定知识和才能、勤于思考和研究、是企业核心能力的体现者，能够为企业创造较大价值；他们从事的不是简单重复性工作，而是在规则中充分发挥个人的资质和灵感对知识进行创造性的加工，达到“知本增值”，他们对新事物、新知识有着本能的强烈的创造欲望。知识型员工追求这种攻关式的创造性劳动所带来的自我精神上的愉悦和他人、社会的承认和尊重。因而，不喜欢限制个人创造性思维、破坏攻关乐趣和被尊重感的各种管理监督和纪律教条，他们倾向于独立自主，喜欢灵活、宽松的工作场所和工作时间，强调工作中的自我引导。事实上，传统的监督和纪律对知识型员工也起不了作用。

知识型员工成就欲望强烈。由于摆脱了生存的压力，知识型员工更追求自我实现。这种自我实现不仅体现在物质利益上，更体现在精神层面。“学而时习之，不亦乐乎”，知识型员工着迷于创造性思维带来的精神享受，乐于发挥专长，有所建树，得到社会的承认和尊重。有位从软件开发企业跳槽到银行的IT工程师感慨前者和后者的工作异同说，银行虽然工作稳定、待遇优厚，但他仍很怀念在软件企业时心系市场、工作压力大得让人喘不过气来的日子，怀念当年项目组和同事们讨论技术难题、研究行業发展趋势、分享开发经验的情景，现在的工作则有些“没趣”。

有些知识型人才看得更开，连社会的承认和尊重(名望)都可以不要，只为“做一点事情”，四川地震后迅速组织救援物资、赶往灾区的志愿者，有相当一部分人事业有成，他们舍财救人，不为物质报酬(利)，不图被人理解和尊重(名)，只为了助人为乐。

“知本增值”，既是知识型员工的价值所在，更是他们的人生追求。知识型员工热衷于具有挑战性、创造性的工作，以苦苦攻克难关为乐趣。甚至有时候分文不获，也能怡然自得。

知识型员工虽然以“知本增值”为乐，在意自我价值实现带来的精神层面的满足感，但并不意味着他们不看重物质报酬，事实上，由于知识型员工都是“聪明人”，他们比非知识型员工更会计较和争取金钱。再者，知识型员工偏好以才华论英雄，而企业以价值论分配，二者之间的矛盾常使知识型员工觉得自己“拿少了”。如果他们觉得自己在分配上受到了不公平的待遇，会发挥聪明才智想出无数招数来要求加薪、加薪不成便消极怠工、甚至一走了之，让管理者头疼不已。知识型员工争取利益的风格可能比较“秀才”，但秀才的话锋却盛气凌人得很，为了钱也会扭成一团。政客们在议院争权夺利，舌战之中，不惜对着摄像机挥拳头、扔椅子，要知道，他们全都是高级知识分子。

知识型员工工作过程难以监控、工作成果难以衡量。满脑子琢磨着怎样提高学员满意度的讲师并没有固定的操作流程和步骤，也不会一下班就停止对满意度的思考，没准儿最妙的主意是半夜坐在马桶上想出来的。一些研发项目在开始的时候没法预测研发的难易程度，没法预测何时能出成果、出多大的成果。市面上的很多高科技产品都是团队智慧的结晶，个人成绩难以测量。一个营销团队推出新品，就算事前有详尽的市场调研，也保不准能卖到多少销量。这给知识型员工的绩效考核带来了难题。

知识型员工骄傲而蔑视权威，讨厌别人对自己的工作指手划脚，因为“听别人的”就意味着自己的聪明才智被限制和约束。在知识型员工组成的项目组里，有些项目成员的见解比项目经理深刻得多，在中国的社会文化下，“管理者”的级别高，级别低的项目成员本事再大也应该听项目经理的，“本事大”的项目成员又蔑视权威，偏不买项目经理的帐。项目经理如何“监控”出色的手下，让他们“听自己的”呢?朝九晚五打卡?写个操作规范要求严格按规范来?很明显，传统的管理方式对知识型员工不灵。传统的监督和纪律对知识型员工起不了作用，但也并不是知识型员工不需要监控。一方面，并不是所有的知识型员工都能做到高度自觉自律，能够把企业交办的工作、赋予的责任百分百按质按量地完成；另一方面，企业需要知道知识型员工的工作进展，确保企业整体运营的“和谐”，达成较高效率和效益。监控是必要的，监控也是困难的。

知识型员工流动意愿强。相当一部分人忠于专业而不忠于企业。因为能从不断探求专业中得到精神上的愉悦，水平渐长后能够发挥更大的作用、得到更高的待遇、取得更大的成就，个人的职业选择空间更广、人生更从容，知识型员工往往以专业为事业，甚至可以做到执着终身。一旦他们觉得企业的文化“不适合自己”，或者“老板给得不多”、“在这儿该学的都学到了”、“已经摸到天花板了”、“没人拿我当人看，这儿也没几个象样的人”，他们就四处寻觅机会，通过跳槽实现才能施展和自我价值实现的更高平台。

知识型员工的种种特点，无疑提高了知识密集型企业人力资源管理的难度系数。解决的办法还是要从知识型员工这些特点的根源上找。知识型员工的恃才而骄、难监控、爱跳槽等等，仔细分析，无一不根源于吃饱喝暖后强烈的成就欲望和探求学问的精神愉悦。知识密集型企业的麻烦是众口难调，企业自己要逐利和履行社会责任，要装进所有员工的成就欲望，确实不容易。

管理知识型员工：打好组合拳

怎么办呢?一些企业有很多事实证明有效的招数，比如对知识型员工改管理为引导，实行弹性工作制，给他们发表意见和参与决策的机会。为专业人才设定多重职业通道，“小马拉大车”式地将个人才华与企业目标紧密契合，分配上不让他们吃亏等等。

这些高招都很妙，不过，有一点要注意：对知识型员工的管理，只有一招两招还不一定能奏效，得来“组合拳”。为什么有些企业多重职业通道也设了，宽带薪酬也用了，对技术人才也不打卡了，优

秀人才还是要走呢?如果对这些去意已决的员工做一番离职恳谈，多半能找到答案。答案归集起来，有三点：

一是待遇

待遇一词，较之“薪酬”有更多含义。现在有说薪酬应扩展为“全面薪酬”的，说是薪酬分为“外在”和“内在”，“外在”是象基本工资、奖金、股票期权、股份奖励等长短期薪酬和退休金、医疗保险，住房津贴、公司配车等福利；“内在”是诸如为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。在我看来，简炼的“待遇”二字把这一切都包括了。

在中国，待遇虽然既有“外在”、又有“内在”的内容，但如果把所有的待遇内容按重要性排序，“钱”的重要性还是远高于其他。毕竟“身价”是用货币来衡量的、其他的“内在”的内容各人的看法是不尽相同的。

知识型员工看重个人发展，看重公司对个人的尊重、看重公司提供的发展平台，更喜欢公司宽松、和谐的工作环境。知识型员工受不了老板的器重有加，受不了“三顽茅庐”式的被人赏识。不过，如果老板告诉你：“在我这儿干，你来挑头，干什么我都全力支持!但是公司最近资金紧张，一些项目也有些暂时的困难，待遇呢，比XXX少点…”听了这话，恐怕对方的第一反应是：“噢，这样啊。容我再考虑考虑…”，心里说不定已经骂开了：“他这不是忽悠我吗!绕来绕去，就为了少给点钱!得了，咱也不侍候了，公司有的是，再找一家吧。”

二是职业发展的空间

如果老板的話是这样：“在我这儿干，我别的没有，待遇一定给你保证，XXX给你多少，我也外甥打灯笼——照旧!就有一点，我不来那些花的，你得给我踏踏实实地朝九晚五，完全按我的意思来干活…”

听了这话，恐怕对方的反应又是“容我再考虑考虑”，心里说不定又骂开了：“钱给得多有啥用!在哪里不是工作，为了三斗米在他面前折腰，咱还丢不起这人呢。我闪……”

待遇保证是最基本的，对待知识型员工还得给他们职业发展的空间。有个办法是老外弄出来的，叫做HSPALTA方法，就是雇聪明的人，让他们自己搞。一提出来就响应者众，很多企业纷纷尝试。但是，“让他们自己搞”这种开明的用人策略不是说得那么简单的，企业在落实这策略时要注意这么几点：

第一要做好让他们“试错”的准备。知识型员工是有才，但不是所有的能人自己每次都能搞成。2004年雅典奥运会乒乓球决赛，王浩与韩国的柳成敏争夺男单金牌，结果平时交手胜多负少的王浩驾不住大赛的巨大压力意外败北。国家队并没有从此对王浩封杀，此后的国际乒乓赛事上，王浩仍然频频出场，屡建奇功。所以，放手让人“自己搞”时，企业要做好承担“搞错了”的后果，对“搞错了”的能人给予宽容公允的对待，只有这样，才能提高知识型员工“搞对”的机率。

第二要创造“自己搞”的环境和氛围。象联想(至少柳传志时期的联想是这样)，用人提倡“小马拉大车”，利用教育心理学的翁格玛利效应，对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。联想坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。通过对员工委以重任，激发内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。

最后是注重任务和结果，让知识型员工自己管理工作的过程。对员工不重“管理”，而重“帮助”和“支持”。使他们参与分工业务或与利益直接相关的决策，提供人、财、物的调配和使用的权力，充分表达对他们的信任和尊重。

华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高新技术企业20％～50％的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。

三是感情留人。

有个企业每周安排几场体育活动，决策层、管理层与员工共同健身、共赴饭局，在集体活动中与员工平等对话、倾听员工对企业的各种意见和建议。员工很ENJOY这种其乐融融的公司氛围。

我的一个朋友为了薪水跳槽，离开了他工作十年的公司。前两天突然给我电话：“要去南方了”，我很诧异。他是很受不了南方夏天的湿热的。一问下去，原来是在新公司呆着不如意，说是领导班子成员，老板却经常跟其他班子成员商量决策，很少征求他的意见。“因为我是新来的，老板疑心大，要先观察我一年半载。”他郁闷地跟我说道：“市场是不等人的，等他对我观察够了，信我了，市场的大好形势早就没了!你不知道，现在几家竞争对手都有大动作……”

有些企业对待人才容易有这种态度，咬咬牙大钱都花了，就是没想到、或者做不到“要对他们好”。我为山西一个企业服务的时候，注意到企管部一个小伙子能力很强，问他，他告诉我，以前他也不会干啥，他的领导从来不批评他，总对他的一点点进步赞不绝口(当然也没有夸大其辞)，他做错了，领导也从不苛责，他觉得跟着这样的领导大有奔头了。不知不觉中，领导交给他的活儿越来越复杂，他也能一个个地应付自如，“领导对我的赏识真是古话说的知遇之恩!”。

我想到另一句古话：士为知己者死。古代的士大夫愿意为真正理解自己的人献出宝贵的生命。为什么呢?除了古代的伦理、处世之道的影响外，是不是也有一层士大夫被理解的人生满足感呢。对能真正理解自己的人连命都舍得给，对能真正赏识和理解自己的企业，作点贡献实在不在话下了。

一个公司，如果既能让员工发挥所长，又能让员工觉得很喜欢、呆着很舒服，员工的想法与公司的想法一致。大家自觉地反对不同于公司价值观的观点，即使因为各种原因离开了公司，还对公司的过往种种怀念不已，这样的公司，是有灵魂的公司，有魅力的公司，是能够真正产生向心力和凝聚力的公司。这样的公司，谁会轻易想走呢?

知识型企业管理 篇12

关键词：知识经济,知识型员工,管理对策

当今社会经济的发展, 知识和信息正在成为重要的源泉。国家之间或企业之间的竞争重点在知识型的人才的竞争, 而企业管理的核心是对高素质的知识型人员的管理, 即知识型员工的管理, 因此, 知识型员工管理将成为企业兴衰成败的关键因素。本文针对知识型员工的特点, 提出对知识型员工的管理策略。

一、知识型员工的特点

1. 知识性

知识型员工大多受过系统的专业教育, 具有较高学历, 具有较高的专业知识和技能, 视野开阔, 知识层面宽泛, 具有强烈的求知欲, 需要经常更新知识, 较强的学习能力和较高的知识素养, 自身综合素质较高, 在工作中有强烈的进取精神。

2. 自主性

知识型员工拥有知识, 具有某种特殊技能, 具有较强的自主意识, 能力越强, 独立自主从事某项活动的意识越强。他们往往更倾向于一个自主的工作环境, 不愿接受上司的指挥, 任人驾驭, 而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作地点的灵活性及组织管理的宽松。

3. 创新性

知识型员工工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作, 不同于体力劳动, 也不同于行政性和操作性的白领工作, 而是依靠自己的知识和智慧, 运用头脑进行创造性思维, 推动技术的进步, 产品的创新, 并不断形成新的知识成果。

4. 蔑权性

知识型员工具有较高的知识水平和某种特殊的专业技能, 具有较强的独立自主性和自信心, 一般来说他们对自己的能力和前途充满信心和希望, 不崇尚权威, 蔑视权力, 不愿意委屈自己听从上司强制命令。

5. 流动性

随着全球化和信息化的不断深入, 国与国之间的界限日益模糊, 这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有一定的技术, 使他们追求自身发展和获得优厚的待遇, 企业之间的竞争也主要是在争夺人才。因此, 知识型员工的流动成为普遍现象。

6. 成就性

知识型员工具有一定的专业特长和较高的个人素质, 因此, 知识型员工实现自身价值的愿望强烈, 渴望得到社会的认可和尊重, 并不满足于完成一般性事务, 而是尽力追求完美的结果。更热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。

7. 复杂性

复杂性主要指的是劳动的过程、成果复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动, 依靠大脑而不是体力, 劳动过程以无形的为主, 而且可能发生在每时每刻和任何场所, 加之工作并没有确定流程和步骤, 固定的劳动规则并不存在。劳动成果本身有时也是很难度量。

8. 难控性

知识型员工的工作过程难以实行监督控制, 工作成果难以测量和评价。知识型员工的工作依赖于自身的智力投入, 产品无形, 难以测量, 工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 往往是不能直接测量的经济形态, 而且对于一些科技含量高的成果, 需要团队的合作, 是集体智慧和努力的结晶, 难以分割。因此, 对知识型员工的个人工作难以控制和评价。

二、知识型员工管理的对策

1. 人本化管理

以人为中心的管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式, 即人本化管理。人本化管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下, 在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上, 依靠人性解放、权力平等、民主管理, 从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造力, 使员工能真正做到心情舒畅、积极主动地为企业创造业绩。人力资源管理者不再是指挥者、监督者、控制者, 而是要扮演教师、教练、知心朋友的角色, 起到启发、诱导、激励作用。把提高人的素质、建立人际关系、满足人的需求、调动人的主动性、积极性和创造性的工作放在了管理的首位。在管理方式上强调尊重人、信任人、激励人, 以感情调动职工积极性。

2. 柔性化管理

企业主要的资源是知识, 企业的核心是知识型员工, 要使知识型员工能自觉、自愿地将自己的知识和智慧奉献给企业, 只有通过柔性化管理才能实现。柔性化管理是在研究人的心理和行为规律的基础上, 采用非强制性的管理方式, 通过在人的心目中产生一种潜在说服力, 主要依靠人的心理过程, 使每个员工从内心深处激发的积极性。柔性管理是与刚性管理相对应的, 刚性管理主要是依靠企业制度和职权进行管理, 而柔性管理则是基于员工对企业行为规范、规章制度的认知和理解, 它所依靠的是企业的共同价值观和崇高的企业文化氛围, 从而增强知识型员工的工作热情和工作责任感, 激发其工作的自觉性。

3. 虚拟化管理

企业的知识型员工的工作主要是思维性的脑力工作, 在使用知识型员工时, 可以通过虚拟员工或半虚拟员工的形式。虚拟企业是企业将外部的智力资源与自身的智力资源进行优势互补, 通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起, 为一个共同的目标而协同工作。因此, 企业通过信息网络虚拟化管理成为可能。它突破了空间和时间的限制, 网上招聘、网上培训、网上沟通、利用网络进行管理等成为知识型员工管理的手段。

4. 资本化管理

人的价值体现在人是知识、能力、价值观等素质的载体, 人与素质结合起来就形成了“人力资本”。2 0世纪6 0年代, 美国的经济增长较快, 美国经济学分析美国经济增长时发现有近3 3%的余额是由于劳动力质量提高而带来的, 这种劳动力质量的提高来自于对人的智力和体力的投资。在经济飞速发展的今天, 知识型员工正带给技企业前所未有的增值, 知识是资本, 知识就是生产力, 而缺少高素质知识型员工的企业注定要失败。因此, 我们要充分认识人力资本的实质, 掌握其特征, 科学经营, 使其产生最大的收益。对知识型员工进行合理开发和有效配置, 使其转化为人力资本, 将使用价值能转化为剩余价值。

5. 战略化管理

全球经济一体化深刻地影响着人力资源管理职能的转变, 企业的人力资源管理职能从一种维持和辅助型的管理职能逐步上升为一种具有重要战略意义的管理职能, 将企业人力资源管理职能的角色定位为企业的战略经营伙伴, 成为企业赖以赢得竞争优势的重要工具。现代企业经营战略的实质, 就是在特定的环境下, 为实现预定的目标而有效运用人力资源的策略。如果一个企业想要获得竞争优势的话, 战略规划和人力资源规划都是最重要的, 而且这两者必须紧密结合起来, 因为战略规划必须获得人力资源规划的支持才能实现, 尤其是对高层次的知识型员工的规划更为重要, 知识型员工决定着企业的生存和发展。

6. 知识化管理

知识是企业最重要的资源, 最大限度地获取和利用知识是提高竞争力的关键。企业对知识型员工的管理, 不仅要利用知识员工的知识, 还要使员工的知识不断地更新。由于科技高速发展, 知识过时很快, 需要不断地学习更新的知识才可能获得发展。因此, 知识型员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会, 企业不但要给知识型员工使用知识的机会, 还要给其增长知识的机会, 为此, 企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

7. 个性化管理

由于员工的构成、工作方式、就业途径等呈多元化的趋势, 多元化的员工构成适合于个性化管理来满足各种各样的需要, 企业可以打破常规, 采取灵活的办法。企业需要知识型员工的主动、自觉和灵活地工作, 因而要求知识型员工管理灵活化和个性化。因为企业所面对的市场复杂及不可预测, 社会化分工细化, 企业内外的协作化加大, 企业的独立性下降, 企业间的竞争加剧, 如果根据一成不变的人事规章制度来管理企业的多元化的知识型员工, 必然导致企业无法应对多变的市场。面对瞬息万变的市场, 采取及时灵活个性化的管理, 企业才能最终立于不败之地。

8. 分权化管理

知识型员工具有较强的独立自主性和创作性, 企业应通过更多地授权提供其创新活动所需要的资源, 由他们自己确定工作方式, 建立自我管理机制。知识型员工更多地从事思维性工作, 工作场所和工作时间有较大的灵活性, 他们更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动, 企业应该建立一种宽松的工作环境, 使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下, 自主地完成任务, 最大限度地调动他们的积极性, 施以分权化管理应是对高新科技企业管理知识型员工的一种趋势。

参考文献

[1]张向前:信息时代知识型员工管理发展的新趋势.情报科学, 2002 (8)

[2]李桂平:对知识型员工管理若干问题的探讨[J].经济问题, 2003 (1)

[3]魏晓卓:高科技企业知识型员工管理对策初探[J].华东船舶学院学报 (社会科学版) , 2003 (3)

[4]孙建国:论信息经济条件下知识型员工的激励[J].前沿, 2001 (3)