移动运营

移动运营（精选12篇）

移动运营 篇1

截至2011年2月, 3G网络已经覆盖全球超过165个国家和地区, 占全球国家和地区总数的72%。全球部署3G商用网络506个, 其中WCDMA网络383个, EV-DO网络123个。随着3G市场的不断成熟, 全球3G用户已经进入规模增长阶段。截至2010年底, 全球3G用户总数为8.2亿。其中, 2010年度3G新增用户将达到2.1亿, 与2009年相比增长34.4%, 在移动用户中占比由2009年的12.9%升至15.2%, 在新增用户比例达到39.4%。

众所周知, 3G业务真正的兴起, 需要技术、市场以及政策的成熟, 所涉及产业环境方方面面环节众多, 对于3G的发展都有着影响。其中一个相当重要的环节, 是移动终端运营商的运营策略。

1 我国3G电信运营商的运营策略

在电信重组之后, 我国电信运营商进入了全业务运营的时代。原有的业务种类和品牌策略, 已不再符合发展需求和定位。

得利于具有将3G业务投入试商用的优势, 中国移动在获得牌照后的第二天, 便推出“188”3G号段。“G3”标识开始出现在电视、报纸、互联网和公交车站, 该标识充分融入了中国移动的三大品牌 (全球通、动感地带、神州行) 进行推广。为了在3G市场承袭2G的用户市场优势、更好地利用2G时代优质的客户资源, 中国移动正在全力推进的重要目标是2G手机的双模化。

对刚刚获得全业务牌照的中国电信而言, 3G是个巨大的机会。初入移动通信市场, 中国电信针对中国移动的原中高端客户, 通过“天翼”形象及适当的送机政策, 建议139用户同步办理189的号码, 以双模手机的形式实现和中国移动的共享。除此之外, 中国电信还通过装宽带和办E8套餐送189号和手机的方式使之进入更多的家庭。

中国联通在获得3G牌照后, 第一时间便披露了其3G业务的发展规划, 即将WCDMA技术优势充分转化为市场优势。在2G时代, 中国联通处于弱势地位, 因此WCDMA则更是一次重塑自我的机会。掌握最成熟3G技术的中国联通, 宣布放弃原有的“世界风”、“新势力”等品牌, 强势启动全业务“沃”品牌。而“沃”作为联通推广3G的全新业务品牌是中国联通品牌营销上的一大创新之举。全业务品牌“沃”将覆盖其所有的产品、所有的业务以及服务, 凸显了新兴3G个人移动通信市场的优势。为了吸引更多的3G用户, 中国联通对3G资费进行了大幅度改革, 即实现完全的单向收费, 同时, 增值业务M/T计费、上网卡套餐自动升级。无疑, 这都是中国联通吸引3G用户的法宝。

电信运营商的3G市场争夺战, 体现出各自不同运营策略。移动的“中国元素”的品牌视觉设计, 突出了TD-SCDMA作为自主知识产权3G标准的特性;电信无线上网的概念广告, 并以相对低廉的资费吸引用户, 希望建立更广泛的用户群;而联通则一改2G时代追随者形象, 力图以全新的形象奠定强大的品牌号召力。

2 移动通信运营行业3G时代营销模式

3 G时代移动通信服务将由原来的运营商提供功能逐渐转变为

全业务产品整合服务, 客户需求层次不断多样化、忠诚度也更为敏感, 客户感知对于客户消费行为将产生决定性的作用。为保持营销竞争优势, 移动运营行业营销模式从战略、到战术再到实施都必须要做出相应的调整以适应新的营销环境。

3 未来3G运营发展趋势

3 G时代的移动通信服务是整体服务解决方案。

行业市场和家庭用户市场的整体服务解决方案体现为各种各样定制化的集团客户产品和家庭信息化产品, 而大众市场的、更为灵活多变的个性化服务需求, 是需要依靠终端定制来满足的。通过对欧美、日本等运营商的成功案例的分析, 我们可以看到我国移动通信运营商, 在3G时代下, 业务运营的发展方向是终端定制及业务捆绑与品牌塑造并重。

3.1 终端定制品牌塑造的典范

欧洲的Vodafone、Orange等在2G时代较早通过基本的品牌定制进入手机定制领域。在2.5G市场启动后, 为加强对终端的控制、提高不同款手机间数据业务的互通性, 欧洲移动运营商纷纷加大了手机定制的力度, 在原来品牌定制的基础上, 根据品牌与业务发展的需要, 针对手机菜单、快捷键设置等制订终端规范;针对某些新业务或特色业务, 与终端厂商进行排他性的手机定制合作。沃达丰认为, 通过手机定制强化业务的同时, 最大的作用是对沃达丰品牌的塑造, 既能提高对制造商的影响力, 也能提高用户的忠诚度。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商, 其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义;其终端定制的品牌塑造策略是各个国家主导运营商的典范。

3.2 3G业务不断丰富, 移动互联网业务成为主要带动力量

随着3G及其演进技术的快速发展, 数据业务已成为移动运营商发展的重心, 带动流量、收入和利润持续增长。目前, 以和黄3G (爱尔兰) 、软银、和黄 (奥地利) 为代表的多家全3G运营商的数据业务收入已经超过话音业务, 而NTT Do Co Mo、KDDI等公司的数据业务收入占比预计也将在2011年内超越话音业务。

在3G及智能终端的协力推动下, 移动互联网业务得到快速发展。截至2010年12月, 全球移动互联网用户达到9.4亿, 年复合增长率约为69%。从移动互联网业务应用情况来看, 高流量、个性化移动互联网应用正在快速发展, 多媒体大流量业务已经成为电信运营商新的利润增长点, 而位置服务、移动SNS、微博等个性化业务也正在成为拉动用户活跃度的有效工具。用户需求多层次和移动互联网个性化特点决定应用服务的分阶段发展, 娱乐类应用是当前的主流应用。

应用程序商店模式成为移动互联网主导业务模式。通过构建第三方内容提供商与用户直接联系的应用平台, 应用程序商店改变了移动数据业务的商业模式, 在帮助用户享受到方便快捷的一站式服务体验的同时, 极大地丰富了3G业务。

3.3 业务捆绑与品牌塑造并重, 需求与能力决定排他策略

终端定制的首要作用在于品牌塑造, 业务捆绑还存在很大的提升空间。如何加强业务捆绑力度、加强客户终端使用能力和使用习惯的培养, 从而带来用户忠诚度和业务量的增长, 是终端定制策略一个尚待挖掘的价值所在。日本是以移动运营商定制手机为主导的国家。NTTDo Co Mo与KDDI采用着不同的终端定制测策略。作为主导运营商的NTTDo Co Mo在终端定制上处于强势地位, 通常采用排他性定制方式。作为第二大移动通信运营商的KDDI, 反其道而行之, 先决定要向市场提供什么样的服务、手机需要什么样的功能来配合, 然后把这些信息提供给手机厂商, 由他们自己选择相应的技术进行生产。

排他性程度的高低与运营商能力、市场竞争格局、市场上客户的需求甚至社会文化都有一定的关系。运营商在策略上要综合考虑市场需求和自己在竞争中的能力, 可以分品牌、分高中低端、分目标市场, 使用不同的排他策略。

结束语

根据2G/2.5G时代所呈现出来的移动通信运营规律, 3G时代品牌塑造和体统良好的数据体验将是以运营商为核心的产业链的市场竞争力所在。相比较于传统运营模式, 3G时代运营商的运营模式将更注重贯彻战略的整合营销, 并且以终端定制打开市场局面。

面对新的环境, 3G时代运营商将以整个产业链的价值最大化为战略方向。在营销方面, 深度挖掘客户需求, 提升用户价值, 精细化运作存量市场, 有目标地竞争增量市场。在产品方面, 更注重产品关联、客户关联等, 更注重上下游产业的整合, 更注重基础能力开放与合作创新。同时全新的运营模式势必也对运营商的组织快速响应、市场经营分析甚至业务运营支撑系统, 提出更多、更高的要求。

摘要：简要分析了中国移动运营商的3G运营策略。

关键词：3G,运营商,策略

移动运营 篇2

作者:Rain /分类:分析师, 电信, 观点•专栏 Column /Tag:商业模式, 头条, 投稿, 虚拟运营商 / 字号：L M S

从全世界来看，欧洲较开放的电信市场的MVNO市场份额可以达到15%以上，但是大部分国家都不超过5%；香港这一有12家MVNO的电信市场的MVNO市场份额也不超过6%。估计中国未来5年内，MVNO市场规模乐观估计达到700亿，而主要参与到这一领域的，也许并非是互联网企业，而是零售企业和具备运营经验的电信增值企业。但MVNO通常需要4-6年才能收回投资，运营3-5年才能盈利，现在的热炒不过是看上去很美

钛媒体注： 最近，随着工信部开始为开放电信转售业务征求意见，腾讯与运营商的口水战、苏宁对虚拟运营商的虎视眈眈，虚拟运营商频频出现在大众面前，但是又很少有人能真的清晰讲明白，虚拟运营商是什么，有什么商业运营模式。这是钛媒体专栏作者，投行分析师Rain的独家供稿，首次从理论到商业和资本实践，细细详解虚拟运营商的不同运营模式、利润水平、价值定位和投资回报等。在他看来，虚拟运营商，尤其是互联网企业做虚拟运营商，都只是看上去很美。以下为经钛媒体编辑的全文：

【Rain/钛媒专栏】工信部一纸征求意见稿，把虚拟运营商的话题推向新高潮，引起浮想翩翩。今天咱就说说虚拟运营商，还是照旧，不扯虚的不空想，总结资料和实例。内容较多，压缩文字。

（接受博友和微友批评，虽已说明是总结资料和实例，但还是要把来源标清楚——国外部分大量引述自NEREO、COLEAGO Consulting和Valoris关于MVNO的研究成果，来源都标注在图下，国内部分全部原创，尊重别人是成果，也就是尊重自己。顺便说明，写博客于我就是紧张的工作之余分享一些有价值的东西以及自己的观点，不拿钱，也不会因此获得工作上的受益，欢迎交流）

移动虚拟运营商是什么？

移动虚拟运营商（Mobile Virtual Network Operator，简称MVNO）简单来说，就是租用了实体移动网络运营商（Mobile Network Operator，简称MNO）的网络，来经营跟移动运营商相同的语音、短信等通信业务的企业。

传统电信服务业的价值链可以分成两部分，一部分是无线接入网络，需要政府对使用的频段发放牌照，完全是由MNO运营商拥有。其他所有价值链条，理论上都可以交由第三方参与和运营（包括交换网、骨干网、传输网等核心网）。从目前工信部的《移动通信转售业务试点方案》来看，移动通信转售企业不自建无线网、核心网、传输网等移动通信网络基础设施，因此应当不涉及到核心网的建设运营，而只是从和客户更加相关的前端业务开始。

实际上，移动虚拟运营的商业模式的受益者未必只是新进入的MVNO，既有的MNO也可以通过MVNO的优势，更好的提升现有网络和终端基础设施的利用率，可以拓展到传统大的移动运营商难以拓展到的一些细分市场。关于MVNO模式对MNO的影响，我们后面会讲到。

虚拟运营商的3种运营模式

根据在电信价值链上的参与程度，MVNO可以大致分为3种不同的运营模式：

1）Fat MVNO：参与程度最深，除了MNO提供无线网络和部分核心网络外，其他部分都是MVNO自己运营。一些没有移动牌照的电信运营商为了进入移动市场，或者进入某一新的地区市场，常常会采用Fat MVNO模式。

2）Thin MVNO：参与程度适中，会控制与客户有关的市场营销、渠道销售、客户服务和业务打包定价等环节，并会部分参与SIM卡号管理、计费和CRM等环节。

3）SP：参与程度最浅的一种MVNO。主要只提供品牌、渠道和客服以及部分的营销和基本定价服务，更像是一个高级的包装了自己品牌的卡号代理商。其他价值链环节仍然是由MNO来提供的。

（Source：COLEAGO Consulting）

三种模式对业务关键环节的把控是不一样的，看下图，不一一赘述。

（Source：COLEAGO Consulting）

三种MVNO的利润水平也是有差别的：

SP：呼入收入全部归MNO，呼出收入大部分归MNO，少部分归SP，EBITDA Margin三种模式里最低，一般在10-15%。

Thin MVNO：来话收入全部归MNO，去话收入大部分归MVNO，少部分归MNO，一般EBITDA在15-20%。

Fat MVNO，因为参与了部分核心网的运营（可能是没有移动牌照的固网和宽带运营商），来话收入的部分网间结算费用归MVNO，去话收入大部分归MVNO，少部分归MNO，EBITDA Margin三种里最高，可以达到20-25%。

（Source：COLEAGO Consulting）

虚拟运营商（MVNO）的5种资源类型

成功的MVNO都有一些先天的资源禀赋，以使其具有一定的优势可以在电信领域获得用户认可和市场份额。根据资源禀赋的不同，我们可以把MVNO分成5种类型：

渠道资源型：利用现有的零售渠道，可以在不增加太多成本的情况下进行客户拓展、营销和服务工作。很多连锁零售企业都进入了虚拟运营商领域，比如Tesco Mobile在英国和爱尔兰，Carrefour Mobile在欧洲，Wal-Mart Family Mobile在美国。

用户资源型：一些固网、宽带和广电运营商，可以通过MVNO向现有客户提供四网融合业务（固定、移动、宽带、广电），比如Tele2在欧洲，Ono在西班牙。

运营资源型：一些MNO可以通过MVNO拓展新的地区市场，该MVNO本身就是另一市场的MNO，因此具备丰富的运营经验，比如KPN在西班牙和法国拥有独立的MVNO品牌simyo和 blau，中国联通进入香港市场也是通过MVNO的形式。

内容资源型：拥有较多的内容资源，可以通过MVNO捆绑移动业务和内容进行分发。比如Universal、ESPN。

品牌资源型：拥有较强大的品牌号召力，利用客户对品牌的认知，拓展移动业务，比如Virgin Mobile，Disney Mobile。

（Source：借鉴知乎关于MVNO话题的分类，并重新归纳分类）

以上几种类型不是绝对割裂的，比如Virgin Mobile在成功拓展英国市场后，拥有了一定的运营经验，再拓展到其他地区，就是利用其运营资源了。再比如Disney Mobile本身也有强大的内容资源。而相当多的渠道也有较强的品牌认知。

有趣的是，很多较大的互联网企业，有一定的在线渠道资源优势，有现成的大规模的用户群，有一定的品牌认知度，也有自己的内容，比如Amazon、Google，但是目前全世界成百上千家的MVNO里，并没有主流互联网企业的身影，这是一个值得进一步思考的问题。

虚拟运营商（MVNO）的3种价值定位

根据自身拥有的资源类型，以及不同的运营模式，MVNO在进入市场与传统MNO竞争时，一般有三种不同的战略定位：

价值增值型MVNO：利用既有的品牌影响力、独特的内容资源，实现与MNO的差异化定位，可以获取品牌和内容溢价。最典型的就是Virgin Mobile，在欧洲和美国（后被收购）都获取了较显著的市场份额。

便利型MVNO：利用现有渠道的便利性，以及既有客户的忠诚度，低成本的获取用户。典型的例子就是大型连锁零售商，比如Tesco、CarreFour、WalMart、7-Eleven都是MVNO。

“No-Frills”廉价型MVNO：主要的价值定位就是便宜，只提供基本的语音和短信套餐，在线销售，不提供手机补贴，面向价格敏感型受众。典型的例子是KPN运营的MVNO，在荷兰、德国、比利时、西班牙等地都是以Simyo的廉价运营商品牌出现。

（Source：Valoris）

MVNO的投资回报

MVNO同MNO相比，最大的优势就是其投资较少——不用购买牌照，不用大规模网络建设。从成本结构来看，MNO大部分成本是固定成本，包括网络运维、销售和营销、客服和计费等，而小部分的可变成本为网间结算成本、客户获取成本、客户维系成本；MVNO差不多正相反，主要的固定成本是销售和营销、客服和计费，而可变成本，很大一块就是运营商转售给MVNO的移动业务带来的通信结算成本（比如0.06元/分钟的通话网间结算成本），以及客户获取成本。通信结算成本通常要占到MVNO的60-70%的运营成本，因此：1）与MNO谈判获得的批发价格对MVNO的利润率和之后的发展策略有至关重要的影响；2）MVNO必须利用现有的渠道、客户资源和品牌影响力等，尽可能的降低各种成本，特别是客户获取成本。

（Source：COLEAGO Consulting）

当然，三种模式的投资也是有较大差异的（如下图，投资规模为在欧洲某一区域市场），介入的越深，需要的投资和资本开支就越大。据一家从事MVNO战略咨询的公司Nereo估算，一般MVNO平均需要4-6年才能收回投资成本。

当然，即便是Fat MVNO，其投资规模1200-1500万美元，与现在动辄估值几亿美元几十亿美元的互联网公司相比，也并不是特别大的数目。

（Source：NEREO）

从盈利来看，在市场竞争激烈的欧洲，MVNO的盈利也并不是那么简单，选取两个实例来看，Virgin Mobile算是品牌和客户运营较好的MVNO，在2000年开始后的第三年EBITDA才勉强转正，之后的EBITDA可以维持在20%的水平。

（Source：COLEAGO Consulting）

而Tesco Mobile则没那么好运，在进入MVNO领域后的第五年，EBITDA才勉强转正，折旧摊销后净利润率仍然是负的，这一点倒是有点像某些互联网公司了。

（Source：COLEAGO Consulting）

MVNO对电信市场的影响

毋庸置疑，MVNO对整合电信市场一定会产生影响，到底是正面还是负面，是大还是小？

从市场份额角度来看，MVNO一定会抢夺传统MNO的市场份额。欧洲是MVNO的发源地，也是MVNO发展最好的地方，我们首先来看欧洲：在一些虚拟运营商较多的、开放程度较高的发达国家，比如德国、荷兰、挪威等，MVNO的市场份额甚至可以达到15%以上；在英国、比利时、瑞典等地，MVNO的市场份额也可以达到10-15%；而在欧洲大部分地区，MVNO数量不多于10家，市场份额也普遍低于5%（以上数据截止到2009年）。

（Source：NEREO）

亚太市场来看，香港是在移动通讯领域最为开放、电信管制水平最高的区域（有非常多的地方值得大陆学习，以后会专门写一篇博客）。香港2001年即开始允许资本申请MVNO牌照。目前，香港一共发出了包括中国联通、润迅、电讯数码、中港通电讯、新世界电讯、中信国际电讯等在内的12张MVNO牌照。

从客户份额来看，香港的MVNO这些年一直维持在6.2—7.3%之间上下徘徊，2012年（截止10月数据）有所突破，不过也不到8%的用户份额。考虑到MVNO的用户ARPU一般比MNO低至少30%，MVNO在香港的收入市场份额不超过6%。

（Source：香港通讯事物管理局OFCA）

根据Telegeography数据，从全球来看，西欧和北美市场是MVNO最为活跃的市场，其用户市场份额预计可以接近10%，而剩下的地区则相对比较落后，整体用户市场份额近期内差不多只能达到2%的水平。

（Source：Telegeography）

从ARPU角度来看，MVNO对MNO也会有较大冲击，虽然MVNO的很大一块成本是由MNO决定的，但是因为缺乏强有力的品牌、完整的渠道，MVNO在利用自有渠道的情况下，很可能会以较低的价格吸引价格敏感型、品牌认知不强的客户，从而拉低ARPU。

从用户份额和ARPU的角度来看，MVNO的进入对现有运营商来说都不是什么好事，那么除了电信管制机构的强制要求外，MNO到底有什么激励去与MVNO合作呢？

从客户拓展角度来看，MVNO可以帮助MNO拓展一些其难以顾及无暇顾及的领域、区域以及一些特别的客户细分市场，与MNO的差异化可以避免正面的竞争，也可以把整个市场蛋糕做大。不过在一个渗透率超过100%的区域，想找到这样的差异化是比较困难的，因此MVNO适合一些渗透率较低的新兴市场。

从网络利用的角度来看，MNO在网络利用率较低的情况下，出租部分网络容量，有利于MNO更快的收回投资。当然这主要是在运营商网络建设的初期。

更为重要的是，MVNO可以帮助MNO改善EBITDA Margin。如果把MNO分为零售MNO和批发转售电信业务给MVNO的批发MNO，虽然批发电信业务给MVNO导致MNO从每个用户身上获取的收入有所降低（即ARPU降低），但是因为MNO不用投入成本去获取客户，因此可以显著降低SAC（Subscriber Acquisition Cost）甚至没有SAC，因此从事批发（转售）业务的MNO，其EBITDA Margin比从事零售业务的MNO的EBITDA Margin更高，因此将富余的网络资源批发给MVNO，可以帮助面临EBITDA Margin压力的运营商改善其利润水平。

MVNO对于中国的电信市场意味着什么？ MVNO的市场潜力预估

根据工信部统计，2012年1-11月，移动通信业务收入累计达到7245.3亿元，以此做估算，2012年移动通信市场规模大概为8000亿元，同比增长11%。假设MVNO的加入推动了移动通信业务的增长，乐观假设到2017年年均增长12%，2017年移动通信市场规模可达1.4万亿。

根据对欧洲和香港市场的分析，3-5年内，MVNO在中国的收入市场份额达到4-5%是较为乐观的水平（香港市场MVNO的用户份额在6-7%徘徊了很多年）。再乐观假设这些MVNO第二年就可以实现EBITDA转正。在这些相对乐观的假设前提下，MVNO在中国的市场规模到2017年可以达到700亿，EBITDA大概可以达到140亿。

（Source: MVNO数据为自己估算）

这个市场规模大还是小，吸引力如何呢？作为对比，我大概说几个数（主要来自艾瑞、IDC）：1）中国网络广告市场规模2012年大概800亿，到2017年估计达2000亿；2）中国网络游戏市场规模2012年大概600亿，到2017年估计达1350亿——游戏的净利润率可以达到50%；3）中国电子商务交易规模2012年毫无悬念的突破1万亿，2017年估计起码会突破3万亿。

所以，不管是专家还是媒体，如果对你说MVNO的开放，是开放一个万亿收入规模的市场，你该如何判断呢？我只能说，对于大部分年收入几亿几十亿的民营企业来说，这的确还算蛮有吸引力，但是同时它也没有想象中的那么诱人。

MVNO对现有MNO的影响

前面已经说了，MVNO会部分蚕食MNO的用户市场份额、拉低MNO的ARPU，当然也会对MNO的EBITDA Margin有正向的贡献。那么，这个政策在中国的通信市场，对三家运营商会产生什么样的影响？以下推论纯属猜想：

中国移动：一般来说，MVNO主要都是跟弱势运营商合作，意图拓展市场份额。但是中国移动的情况有点特殊：1）TD网络利用率一直不高，估计2012年不超过20%（内部人士可以提供更准备数字）；2）中国移动这几年的EBITDA Margin面临逐年下降的压力。看到这两个问题，是否会想到MVNO？所以，不排除中国移动比较积极的与MVNO合作，充分利用目前TD网络冗余，改善EBITDA的可能性。

而且，运营商开门合作、关门打狗也是有历史的，不排除运营商先利用MVNO把市场规模做大，在意识到MVNO的成长带来的威胁后，再想办法遏制其增长的可能性。市场的共生关系向来如此，不仅仅是移动通信领域。

中国联通/中国电信：3G时代，这两家运营商应该说都处在上升期，在连续几年大规模的网建后，EBITDA Margin在未来几年将会逐步改善，至少EBITDA Margin对两家运营商来说，并不是摆在当前的压力；而网络容量，也不像中国移动的TD那样富余。因此目前两家对于MVNO的态度还看不太清楚，但应该不会比中国移动更加开放。

谁会是中国的MVNO？

首先需要明确，这次工信部的方案，只针对中资民营企业，因此外资和国有企业就排除在考虑范围内了。前面我们讲，具备几种资源的企业具有一定的优势进入MVNO领域：渠道资源、用户资源、运营资源、品牌资源和内容资源。

1）渠道型企业

大型零售商是MVNO领域最积极的参与者，国美苏宁目前全国已经有上千家门店，也是运营商卡号、手机的重要销售渠道。不出意外，这种大型零售商将会出现在第一批的试点名单里。零售业的利润率低，进入MVNO领域，还有助于其改善利润水平。

另外，一些原来运营商的卡号代理商、手机分销商和零售商，也不排除会申请MVNO牌照的可能，毕竟移动通信业务是一个诱人的大饼，也有助于改善其利润率。

2）用户资源型/运营资源型企业

宽带运营商：中国并没有欧洲那样的全国范围的无移动牌照的固网/宽带运营商。因此不太看好区域市场的宽带运营商做MVNO。

国外运营商：具有运营经验的国外运营商，不在本次的试点范围内。

广电运营商：在国外，一些广电企业因为四屏互动、四网融合的驱动，也会进入MVNO领域。在国内，一方面，广电不是民营；另一方面，三网融合推动缓慢，中间地带敏感，因此也不会在试点范围内，相信未来很长一段时间也不会出现广电系MVNO。不过话说回来，湖南卫视要是做MVNO，也应该有一定竞争力吧。

电信增值业务运营商：像263这样的具有一定的电信业务运营经验的企业，相信也会积极是申请MVNO牌照。

3）互联网企业

在本次移动业务转售方案出台前后，腾讯因为其微信，一直被认为是虚拟运营商最热门的候选。但是有趣的是，纵观全球MVNO市场，并没有看到互联网巨头的身影，Google、Amazon一直都是被传说的MVNO的热门候选，但是至少目前为止，他们并没有大规模的进入这一领域。

我想，这其中至少有几个方面的原因：

 MVNO更像是传统通信业务，而其可变成本占比较高，并不适合互联网企业的Freemium模式。用户每打一分钟电话，互联网企业都会实实在在的付出几分钱的成本。与其如此，不如只提供VOIP业务来的简单和低成本。

  市场前景并不如想象中那么大。这一点，从我们前面的分析也可以看出。利润率较低，相比较而言，目前互联网业务的利润率，普遍比MVNO的利润率高很多，开展这一业务会拉低互联网企业的利润率。

 互联网企业并没有传统零售商那样的强渠道——让客户实实在在接触的到、能够办理业务、体验服务的客户接触点。纯粹的虚拟网络并不适合发展线下客户。当然，亚马逊这样的电子商务企业正逐渐变为一种强渠道。

那么，腾讯会不会成为一个虚拟运营商呢？

可能性并不大。如果有，我倒认为腾讯不妨把自己定位成“No-Frills MVNO”，廉价移动虚拟运营商。以接近成本的价格提供基础电信业务，吸引大量的用户，再通过高Margin的互联网增值业务（包括虚拟产品、游戏、电商、广告等）赚钱。因为腾讯的财力，提供这业务后，将会和其他互联网企业形成明显的差异化竞争优势，后入者很难追赶上。

有没有感觉这个商业模式很熟悉？“刀片-剃刀商业模式”，之前的文章里专门分析过，亚马逊的Kindle也是类似的模式（亚马逊实际上确实也有进入MVNO领域的竞争优势）。

不过，腾讯可以在微信推出2年时间内发展3亿用户，而中国联通发展这么多年，2G+3G用户也不过2.4亿。所以这一模式想要快速圈得大规模的用户，再通过Freemium模式或者广告赚钱，实际上仍有很长的路要走。目前全球的互联网企业，也并没有很成功的先例。

运营商移动支付变局 篇3

电信运营商发展移动支付，优势得天独厚。运营商的主营业务是移动业务，拥有固网和移动网双重网络资源，拥有数量众多的用户，具备网络上最早、最完备成熟的费用计收结算体系。运营商移动支付业务一般有3种形式：手机浏览器网银或App，交易处理由银行系统进行，运营商仅作为通道；短信方式，用户发送短信，通过手机话费支付；RFID方式，手机与POS机间采用短程通信方式交易，可通过手机话费支付交易金额，也可通过绑定银行账户由银行处理交易。但优势并不必然转化为优果。运营商可说成也支付，败也支付，在SP时代风光一时，但后来由于没有支付体系截留资金，被OTT越顶。三大运营商都已意识到支付的重要性，开始发力。

中国移动支付

在移动支付领域，中移动先知先觉先行，较早研发了自己的2.4GHz移动支付标准，而中国银联也推出了国际市场上通用的13.56MHz移动支付标准。去年12月16日，中国人民银行正式发布了《中国金融移动支付系列技术标准》，明确了采用13.56MHz的NFC技术标准，二者4年标准之争尘埃落定。两种标准利弊互见，中移动标准的困难是现存金融基础设施不支持，需要大量改造现有机具设备；银联标准的缺陷在于，用户使用手机支付业务必须更换特制手机，而中移动标准下，用户只需更换一张特制的带有射频的支付SIM卡。

去年6月，中移动与中银联签署了《中国移动通信集团公司与中国银联股份有限公司关于移动支付业务合作框架协议》，计划在全国至少50个城市部署移动支付业务。双方约定在产品研发、技术标准、受理环境建设、市场推广等领域开展深度合作，共同推动移动支付产业的发展。

中国移动电子商务有限公司业务运营部经理游峰表示，中移动移动支付的业务主要分为两大类：一是远程支付业务，即手机支付；二是现场支付业务，即手机钱包。

2010年10月，中移动斥资400亿入股浦发银行，为进军移动支付布棋。时任总裁王建宙希望移动支付将最终带来至少每年100多亿人民币的总收入。中移动先后与招商银行、光大银行展开合作。中移动与光大银行将在手机支付、金融智能卡研发、手机支付客户端定制、客户及渠道共享等领域展开全面合作，共同推动NFC近场支付业务发展，不断丰富手机支付的应用范围，为消费者提供更加专业的移动支付服务；中移动与招行合作的重点产品是“手机钱包”，可实现银行卡功能与手机功能“合二为一”，刷手机即可直接进行各种消费。中移动总裁李跃曾表示，中移动与招商银行合作，将推动NFC现场支付业务，进一步丰富银行类应用。

游锋表示，目前移动支付产业正处于迅速发展时期，其线上、线下两种发展模式开始逐渐融合。因此，中移动采取线上线下相结合的模式。目前，NFC处于培育市场阶段，支付场景相对局限。中移动支付将面向金融理财、城市交通、电子券和企业内部缴费等支付场景。

中电信移动支付

中电信的支付布局较晚，2011年初，中电信成立了支付公司-天翼电子商务有限公司，其业务主要涵盖移动支付、固网支付及积分支付等领域。中电信的移动支付结构分3部分：面向大众的支付业务，建设自有账户体系；面向集团和政企客户；中电信与银联及第三方行业账户的运营。

“移动支付”业务是中电信基于天翼手机应用平台推出的一款支付产品，其定位是以拓展C网用户和挽留在网客户、增加用户粘性为基础，最终实现以自有账户为核心能力的向基于后向收费的电子商务运营转型。中电信支付产品形态有“翼支付合作类产品”与“翼支付自有账户产品”两类，能附加实现校园、政企单位的后勤服务（如门禁、考勤等）。中电信支付账户体系基于“开放合作”原则构建，主要包括消费账户和关联账户。其中，电信消费账户主要是满足自有商户支付和自主结算的需要，不以储蓄为第一目的；关联账户由金融机构或第三方行业机构发行和管理，但和中电信支付产品相关联，可以为电信支付产品使用的账户充值或直接用于电信支付产品支付。中电信还提供翼支付客户端，面向天翼用户提供远程支付服务。随着业务发展，翼支付客户端还可以加载更多丰富的应用，为翼支付用户提供随时随地随身的手机支付业务。

中国联通支付布局

2010年12月，中联通出资2.5亿元组建了联通沃易付网络技术有限公司，于2011年12月31日获得了央行颁发的支付牌照，作为中联通唯一从事支付业务的专业公司，全面统筹联通支付业务的发展，建立统一的支付网关和支付能力平台，通过整合各类金融支付工具与产品，为广大用户提供各类支付服务及解决方案。中联通总裁陆益民表示，成立支付公司是中国联通顺应移动互联网发展潮流、深化支付业务专业化运营、创新支付业务服务的重要举措。2012年4月26日，公司易名为联通支付有限公司，相继推出了网银网关支付、沃账户余额支付、手机公交卡、“快捷交费”等涵盖个人用户支付业务和行业应用解决方案的“沃支付”系列产品。未来将重点发展移动远程支付和移动近场支付业务，推动在身份鉴权、手机公交卡、手机刷卡购物等方面的发展。其中远程业务主要是发展移动快捷支付和微支付业务，真正实现使用手机随时随地完成支付。联通支付公司充分利用中联通3G网络和终端优势，加快移动支付业务的发展。

国际移动虚拟运营纵览 篇4

发展历程

移动虚拟运营商 (Mobile Virtual Network Operator, MVNO) 在上世纪90年代中后期出现于美国和日本市场, 并自上世纪末开始, 以英国市场为起点, 逐渐在全球移动通信市场建立起了一定的市场影响力。截至2012年10月, 全球已有503家公司运营的633个MVNO网络在向用户提供商业服务, 尤其在北美和欧洲成熟市场, MVNO的发展更为令人瞩目, 图1显示了至2010年MVNO在全球不同区域市场的用户渗透率情况。

不同市场、不同监管机构对于MVNO有着不同的定义, 但其共同点在于MVNO不拥有无线电频谱资源和无线接入网络的基础设施。而对于是否拥有核心网以及后台支撑系统, 不同的MVNO根据自身能力和市场策略, 可能会有不同的选择。随着MVNO市场的发展, 移动通信市场上还出现了一类新的网络经营实体, 即移动虚拟网络提供商 (Mobile Virtual Network Enabler, MVNE) 。MVNE负责建设一个移动业务运营支撑平台, 从移动网络运营商 (Mobile Network Operator, MNO) 处批量获取网络资源, 再批发给MVNO, 同时为MVNO提供管理和接入服务, 从而降低MVNO的市场进入门槛及实际运行成本。MNO、MVNO、MVNE三者的运营模式关系, 可用图2描述。

在图2所示的运营模式中, 若MVNO运营商仅负责移动业务的市场营销部分, 则是较为单纯的移动业务转售者;若MVNO运营商拥有计费和用户服务系统, 则可成为业务提供商, 向用户销售自有品牌的SIM卡;若MVNO运营商拥有自己的核心网络、增值业务应用平台, 则成为完全MVNO运营商, 在这种模式下, MVNO运营商的主动性最大, 开发增值业务的能力也很强, 但同时对MVNO运营商的资本投入和运营经验要求也最高, 进入门槛较高。而MVNE的出现, 则使MVNO既能获得一部分核心网络的控制, 又能较为容易的进入市场开展业务, 对促进MVNO市场的发展有着积极意义。

根据工信部《移动通信转售业务试点方案》 (征求意见稿) , 将在国内市场进行试点的移动虚拟运营将更接近于业务提供商的模式。在目前国内市场和监管条件下, 这应该是一种较为积极稳妥的政策选择。

主要经营模式

经过十余年的发展, 国际MVNO运营商已经有了较为稳定成熟的经营模式。大致包括如下七种类型。

全业务提供商:主要是传统的固网接入或媒体运营商, 通过MVNO提供移动通信业务, 与其它业务形成互补关系, 提升其产品服务包的整体竞争力。代表公司如德国Freenet、意大利Fastweb、以及英国Virgin Media。随着移动宽带业务的发展, 移动宽带对传统的固定宽带和媒体内容运营商将具有越来越重要的价值, 使其能够扩展业务覆盖范围, 为用户提供超越家庭的、个性化的宽带体验。

零售商:一些传统的商品零售商凭借其广覆盖的店面资源和强大的品牌优势, 也建立了非常成功的MVNO业务。德国的Aldi、荷兰的Albert Heijn和英国的Tesco都是这方面的成功代表。在某些欧洲国家 (如法国、意大利) , 邮政局凭借类似的优势资源也在MVNO运营方面取得了不俗的业绩。

最经济服务提供商:这一类MVNO运营商通常以全新品牌进入市场, 提供基本的预付费和后付费业务, 通过有竞争力的价格和病毒式营销来获取市场。此类MVNO运营商通常容易在青年群体市场获得成功, 在这一细分市场内, 依赖口碑的病毒式营销具有更大的影响力, 而低资费服务包也较为适合年轻人群体的通信消费模式。此类MVNO运营商的成功代表有英国的Giff Gaff和在德国、西班牙等国开展业务的Simyo。

民族和国际业务提供商:这一类MVNO运营商是目前欧美市场上一个非常成功的细分领域, 以少数民族群体的国际长途业务为目标, 通过在移民聚居区建立强大的分销渠道, 开展区域业务获得成功。如Lebara、Lyca Mobile、Ortel等都是此类MVNO的成功代表。中国电信国际公司在英国开展的针对中国移民和游客的MVNO业务, 也属于这一类型范畴。

企业ICT提供商:是目前相对小众的MVNO业务领域, 主要由传统的政企电信业务提供商进行服务, 如Cable&Wirless、BT等, 以MVNO作为对自身政企业务服务包的补充。但政企市场也是主要MNO重点关注的领域, 竞争尤为激烈, 所以对于MVNO来讲, 仍是进入门槛高、竞争激烈的小众市场。

消费电子产品的数据通道:亚马逊的Kindle阅读器是该领域中的最好代表, 其数据连接的费用被隐藏在设备和内容的价值之后。由于电子阅读器消费的数字产品具有价值高、流量小的特点, 所以非常适合此种商业模式。但当亚马逊将其产品线扩展至平板电脑, 由于平板电脑主要消费音乐、视频等大流量产品, 所以就无法再提供此类“免费”的3G接入服务, 而需要用户额外付费。可以预见, 未来将有越来越多的消费电子产品具有移动宽带的数据连接功能。而随着移动宽带网络的扩展和资费的降低, 此类MVNO的经营模式也将得到进一步的发展。

M2M方案供应商:在垂直行业领域, 很多专业系统集成商有着深厚的关系网络, 往往能获得更多的商业机会。而另一方面, 当前很多M2M应用的数据流量有限, 无法获得传统移动运营商足够的关注。所以, 专业的M2M方案提供商在垂直行业中将有更大的发展空间, 它们能够将系统集成、平台运营和无线连接服务集于一体, 形成规模效应。全球M2M领域内成功的代表包括Jasper Wireless、Kore Telematics和Wyless等。

除上述相对成熟的经营模式外, 国际MVNO市场上也不断涌现出与新兴业务进行集成、捆绑的融合经营模式, 如美国的Ultra Mobile就在探索MVNO与移动支付和移动金融的融合经营模式, 用户可将自己的Master Card账户与SIM卡绑定, 并可通过SMS短消息向海外亲属转帐。

MVNO的成功要素

通过观察和总结上述MVNO的经营模式可以发现, 成功的MVNO运营商通常需要具备一些必要的条件或要素。

首先是既有客户基础。如果MVNO运营商在进入移动业务领域之前, 就是服务类企业, 拥有固定的客户基础, 且具有一定的品牌知名度, 则其MVNO经营的成本效率可以得到显著提升。如BT、Tele 2、Virgin Media等公司, 在进入移动业务之前, 就是成功的固网或媒体运营商, 向客户销售按月付费的服务包, 具有广大的客户基础和品牌知名度, 则其向自身服务包中增加移动业务是个相对自然的过程, 且更容易发展高价值的后付费用户。

其次是强大的分销渠道。在这方面, 超市或百货零售商的经营者具有天然优势, 在进入移动业务之初, 即可利用自身的店面分布构建强大的分销零售渠道。消费者在购物的同时, 即可购买MVNO提供的移动业务或产品, 而无需花费额外的时间和路程, 这将对MVNO初始的客户发展起到重要的促进作用。这方面英国的Tesco、法国的家乐福、德国的Aldi都是非常成功的案例。

品牌美誉度对于MVNO的成功也具有重要作用。“做用户的朋友、为用户提供高价值服务”的品牌形象, 对Virgin Mobile在英国市场的起飞具有重要意义。而Tchibo在德国市场的成功也得益于其高质量、低价格的品牌认知。但是, 本世纪初期TDC Easy Mobile不成功的教训也表明, 仅仅有一个用户友好的品牌形象, 对于MVNO的成功还是不够的。在良好的品牌形象基础之上, 有竞争力的价格也是MVNO成功的必备要素。一般来说, 成功的MVNO都曾迫使在位的移动运营商降低其零售业务价格。欧洲典型市场 (英国、德国) 的数据也表明, MVNO的平均ARPU值显著低于市场整体的ARPU值。

业务整合也一向被认为是MVNO取得成功的重要因素, 通过把已有的优质业务和应用与移动通信服务进行整合, MVNO运营商有望吸引更多的用户加入其提供的综合业务。但在至今的市场实践中, 大多数MVNO运营商仍主要依赖价格、品牌和用户服务来开拓市场, 仅有非常少的MVNO由于业务和应用的整合而获得成功。所以, 在通过业务整合促进MVNO成功方面, 可能还存在较大的潜力。但另一方面, 业务整合也存相当的难度和风险, 这方面已有相当多的负面案例, 如美国Disney旗下的Disney Mobile和Mobile ESPN, 虽然拥有超群的内容与服务, 但其MVNO业务最终都归于失败。在业务整合的失败案例中, 有些是由于投资者设定了不切实际的发展目标, 而有些则仅仅是由于消费者更习惯通过现有的网络运营商获取他们喜欢的内容和业务。这些实践的经验教训表明, 对于具有业务应用优势的MVNO运营商, 整合优质业务资源, 确实可以促进其MVNO业务发展, 但对于拥有优质业务资源的内容应用提供商, 发展MVNO业务可能并不是其扩展市场的最佳手段。

严格的财务控制则是MVNO取得成功的基础。当前大多数取得成功的MVNO都采取了非常简练有效的运营模式, 尽量规避手机补贴, 从而降低获取用户的成本, 避免由于大规模发展用户引起的利润下降。同时, 采用尽可能精准的营销和广告手段, 专注于瞄准特定细分市场的广告媒介。部分MVNO则采用了病毒式营销的方式, 通过口碑传播, 提升品牌认知度。

市场环境和监管政策的影响

移动通信市场的整体环境和监管政策也对MVNO运营商有着重要的影响。在全球范围内, 电信监管机构普遍对MVNO持欢迎和支持态度, 希望利用MVNO模式促进移动通信市场的竞争, 惠及广大消费者。但在具体的监管措施方面, 不同的监管机构根据各自市场的情况, 采取了不同的监管政策。

MVNO相关监管政策的关键在于如何协调和处理MVNO与MNO的关系, 使MVNO能以公平合理的批发价格批量获取MNO的网络资源。在美、英等发达国家市场, 监管机构经过评估后认为, 其移动通信市场已经存在充分竞争, MVNO通过与MNO正常的商业协商, 即可获得公平合理的网络批发价格, 所以无需为MVNO提供额外的政策支持。但在其它一些国家和地区, 为促进市场竞争, 监管机构针对MVNO的发展制定的特定的监管政策, 典型的如我国香港特别行政区和北欧地区国家。香港特区电信监管机构OFTA在3G牌照拍卖过程中, 明确要求牌照获得者应在其3G网络中为MVNO预留30%的容量。而北欧国家 (如丹麦、挪威等) 的监管机构, 则曾强制要求MNO向MVNO开放网络, 并对MNO网络资源的批发价格做了明确规定。除上述常见的监管政策考虑之外, 对MVNO的监管还存在其它一些价值取向, 如韩国在自有技术Wi Bro发展初期, 就曾希望通过在Wi Bro网络上引入MVNO, 来促进Wi Bro网络的使用, 发展多样化的数据业务。

相比监管政策, 移动通信市场的整体发展情况对MVNO的经营发展有着更为直接的影响。从图1可以看出, MVNO在成熟市场 (如北美、欧洲) 中的用户渗透率远远高于发展中市场 (如亚太、拉美) , 这与移动通信市场的发展阶段以及运营商经营文化的变化有着密切的关系。当移动通信市场仍处于快速发展阶段时, 移动网络运营商的主要注意力在于增量市场的争夺, 价格战通常是市场竞争的主要手段。在这种情况下, MVNO经常被移动网络运营商视为直接的竞争对手和市场威胁, 难以在公平合理的基础上获得的网络资源。另一方面, MVNO往往也难以在快速发展的移动通信市场准确发现和定位自己的细分市场空间, 而不得不与移动网络运营商做正面的市场竞争, 所以其发展受到了较大的制约。而当移动通信市场进入成熟期后, 移动网络运营商市场争夺的焦点转向存量市场, 移动用户的业务需求也日趋多样化, 差异化服务成为争取客户的主要手段。传统的移动运营商往往没有能力满足所有细分市场的需求, 此时MVNO灵活创新的优势得以显现, 移动网络运营商逐渐接受MVNO的存在, 并乐于与之合作。而多样化的市场需求也将为MVNO提供足够的细分市场空间, 使之能够生存发展。在欧美成熟市场, MVNO已经成为了移动网络运营商用户增长的一个重要来源。

另一方面, 新兴移动通信技术的引入和新一代网络的部署, 也为移动网络运营商与MVNO运营商创造了新的合作双赢的机会。通过向MVNO运营商开放新一代网络, 移动网络运营商可以快速形成初始用户规模, 分摊网络建设的财务风险, 而MVNO运营商也有机会利用新兴技术, 提供更加差异化的用户体验。日本UQ的WiMAX网络、美国Clearwire的WiMAX以及即将开始建设的TD-LTE网络都是这一合作模式的典型代表。

促进移动通信市场繁荣

经过十余年的发展, MVNO运营已经在全球移动通信市场建立了一定的市场影响力, 并形成了稳定成熟的产业生态系统和经营模式。既有客户基础、分销渠道、强大的品牌和有竞争力的价格是MVNO取得成功的重要因素。尽管通过业务整合促进MVNO发展方面存在较多的失败案例, 但这一方向仍可能存在较大的发展空间。而严格的财务控制则是MVNO取得成功的基础与前提条件。

MVNO的发展对促进移动通信市场竞争具有重要意义, 电信监管机构应根据移动通信市场竞争情况, 制定相关监管政策, 必要时对MVNO的发展予以特定的政策支持, 尤其要协调和处理好MVNO与MNO的关系。而移动通信市场的成熟程度, 对MVNO的发展具有更为关键。随着移动通信市场由高速发展进入成熟稳定阶段, MVNO将获得更有利的发展空间。与MVNO的共赢发展, 已是传统移动运营商在成熟市场上保持稳定发展, 实现差异化竞争的重要手段。而新兴移动通信技术的引入和部署更为移动网络运营商与MVNO运营商的合作创造了新的机遇。

移动运营 篇5

2008年11月4日，美国联邦通信委员会批准了Verizon Wireless耗资590亿美元收购美国第五大移动运营商Alltel的计划，其中将承担Alltel的222亿美元债务。Alltel拥有超过1340万的用户，因此，交易完成后Verizon Wireless将以8000多万用户超过AT&T，成为美国最大的移动服务提供商。

本文的分析是基于Verizon收购Alltel之前的数据。

一、运营业绩：Verizon Wireless用户价值远高于业界老大AT&T，三季度运营收入反超AT&T

Verizon Wireless并非美国最大的移动运营商。根据三季度财报，AT&T以7490万用户位居第一，Verizon Wireless的用户数为7080万紧随其后。面对AT&T携苹果iPhone而来的凌厉市场攻势，Verizon Wireless三季度共发展了210万用户；虽然低于AT&T，但运营收入首次反超AT&T。

Verizon Wireless每个用户带来的价值也以4273美元比AT&T的2989美元高出1284美元。

08年三季度Verizon移动数据业务收入为28亿美元，移动通信总收入为127亿美元，移动数据业务收入占总收入比重达到22%；而同期AT&T的相应数据分别为27亿美元、126亿美元，21.4%。即虽然AT&T移动用户数规模大于Verizon，但经营业绩指标却不如Verizon。这也许是AT&T与苹果iPhone合作的主要原因之一，即发展高价值用户、拉动移动数据业务收入的快速增长。但从这两年的数据来看，由iPhone带来的相对比较优势并不十分明显。Verizon Wireless用户的数据业务收入连续两年高于AT&T。

二、Verizon Wireless成功运营经验：持续的网络升级、业务创新以及产业链战略合作是其成功的三大要素

（一）持续技术升级，打造优质网络

1、选用先进的网络技术并持续投资以进行更新升级是成功的重要原因

2000年，Verizon Wireless就把网络全部升级到了CDMA20001x；2003年10月，开通北美首家CDMA2000 1x EV-DO网络，并声称是美国第一个全国性的无线宽带网络；2007年，将60%～70%的基站升级为CDMA2000 1x EV-DO，其EV-DO网络覆盖到242个主要城市和180个机场，覆盖约2.08亿人口；2008年，继续升级基站到EV-DO版本A，预计覆盖2.4亿人口。

相比之下，其竞争对手AT&T的3G网络推出时间比Verizon晚了一年，而且其网络扩充的速度也比较慢。

Verizon Wireless将网络升级到EV-DO 版本 A后，极大地促进了该运营商高速3G无线宽带网络的发展。这也让那些使用Verizon Wireless的“Broadband Access”数据服务的客户，得以实现基于网络的互动应用，例如音乐下载、电子邮件收发、每日公司数据获取和互联网访问，而网速也能达到之前的八到九倍。

2、不断对自己和竞争对手的网络分别进行测试，以确保网络在全国始终保持最高的可靠性

Verizon Wireless公司进行实际测试工作的员工们，每年都要驾驶着98辆特别装备的车辆，沿着州际公路、美国国道或者州内公路，也包括一些主要的公路和人口密集区的街道，行驶100万英里，去测试语音呼叫和数据业务是否能一次接通成功并且保持稳定的连接状态。配有计算机的车辆每年都在Verizon Wireless公司的网络和其他运营商网络覆盖范围内，自动发起300万次语音呼叫和超过1600万次的数据测试。

3、将技术优势转化为成本优势

在面向未来演进方面，CDMA的高度平滑性和低成本性都使其具有突出的带内升级技术优势。这大大节省了运营商的成本和时间。反观GSM到WCDMA的升级，运营商需要重建网络，这使得运营商被迫同时运营GSM和WCDMA两张网，大大提升了运营的难度。事实上，Verizon Wireless之所以能取得比AT&T更好的利润率，CDMA技术功不可没，因为运营一张网的Verizon Wireless比运营两张网的AT&T大大节省了成本。

（二）坚持业务创新，进攻性推出新产品

1、推出“V CAST” 3G内容服务品牌，迅速构建V CAST系列业务体系

结合优于竞争对手的3G网络，Verizon推出“Get it now”终端内置用户接口，配合推出V CAST内容服务品牌，并迅速构建V CAST系列业务体系：V CAST Music、V CAST Mobile TV、VCAST Navigator、V CAST Game、V CAST Video Clips等等数据服务产品。并对其V CAST品牌进行了大力度的营销推广：首先，采取创新的多媒体合作关系和流行文化来提高用户的认知度并吸引用户使用数据业务。其次，为提高V CAST用户体验，Verizon配合数据业务发展提供创新型手机。Verizon推出的一系列的多媒体手机使用最新的V CAST服务有效地促进了3G业务的使用。通过与LG和三星建立伙伴关系，Verizon不断地推出集成多媒体功能的手机来吸引V CAST用户使用音乐和视频业务。

2、多类型资费设计以最大限度吸引用户，并刺激移动数据业务需求

Verizon还不断改革其资费策略以最大限度吸引用户。通过多种资费组合方式，大幅度减低用户的语音通话费用；结合包月型的数据流量服务策略，促进用户更多的使用移动数据应用服务：2008年2月，Verizon在美国第一个推出手机不限时语音通话套餐，真正将客户从计时的困扰中解放出来；推出数据套餐Broadband Access计划，使更多客户得以体验移动宽带的自由，培育了用户的数据业务使用习惯；向企业客户和老用户提供带智能手机或PDA的语音和数据套餐，如黑莓；为适应不同客户的需求，推出旅游套餐、亲友套餐、地方性套餐等多种资费套餐。

3、推行“终端和网络开放策略”，给用户最大的选择自由度

Verizon Wireless推行“终端开放策略”，使用户可以根据自己的兴趣爱好选择手机。虽然AT&T与苹果公司的合作赢得了大量iPhone爱好者，但是Verizon Wireless推出的LGVoyager和Venues手机也具备触控功能，堪称iPhone的强有力对手，今年还有另外25款不同价格的多媒体手机可供选择。此外，Verizon Wireless还提供可以收发邮件的黑莓手机以及LG的巧克力手机。

Verizon Wireless近来力推的“开放网络策略”更是将这一策略发挥到极致。该策略允许手机制造商和应用开发商直接进入其网络，这无疑将在美国开创了一种全新的商业模式，也给用户提供了近乎无限的终端和应用选择。

4、结合固网，推出各种融合业务与服务

一是固移融合业务：Verizon于2007年6月面向企业用户推出三种新的固网移动融合业务，使用户可自由地在固定网络和无线网络之间进行切换。二是一单式

捆绑销售：这项捆绑式账单业务包括了用户的手机通话、长话、固话、地区性服务以及互联网接入等费用，用户使用该项业务将比分开使用各项服务节省30%的总费用。

（三）加强产业合作，积聚战略资源

1、与终端制造商合作，加强终端控制力度

2006年，AT&T与苹果合作，开始在美国市场上独家销售iPhone手机，一直到2008年7月推出3G版iPhone手机，AT&T借助iPhone极强的品牌知名度和用户忠诚度获得了用户的高增长。

在竞争日益激烈的形势下，Verizon与Palm先后两次合作，联合低价推出Treo700wx，加强终端控制力度，取得显著成效。同时还和其他终端厂商如LG、三星等合作推出多款不同价格的多媒体手机供用户选择。Verizon Wireless近来力推的 “开放网络策略”更是包括终端厂商、软件开发商的一种全产业合作方面的开拓与创新。

2、与互联网内容提供商合作，提供独家内容应用

2006年底，Verizon Wireless与YouTube展开合作，向V CAST Video业务的用户提供精选视频片段服务。Verizon Wireless拥有在手机上播放YouTube视频的独家权利，尽管这种独家权利期有限，但该合作仍使Verizon Wireless在与对手的竞争中占据先机，有助于其向互联网和娱乐服务业进军。

综上所述，优质的网络是移动运营商赢得用户的基础；构建符合用户需求的业务体系、推出多类型的资费套餐是吸引用户使用的核心；而多样化的终端选择则是用户和业务发展的强大助推器；强强联合式的产业合作则为运营商的发展提供了运营环境的保障。正是有了这方方面面不遗余力的创新和改善用户体验的不懈努力，才成就了今天Verizon的巨大成功。

三、对中国电信的启示

(一)优于竞争对手的网络有助运营商提供更具竞争力的数据服务

尽早的完成2G网络向3G网络的升级，有助于运营商在第一时间吸引数据业务需求较高的细分用户群，而这部分用户群也基本是移动通信市场的高价值用户群。同时，尽早的完成网络的升级，也有助于运营商更早的积累3G网络运营经

验，构建更加完善的业务体系，针对不同细分用户提供满足各类型需求的应用服务，从而在移动互联网应用服务市场占据市场先机。

(二)针对业务体系的品牌宣传至关重要

在3G数据业务竞争方面，运营商应较早的设计发布数据业务品牌，并结合自身网络推出满足客户核心需求的服务，依托服务进行大规模的宣传推广。依靠以上策略来构建在数据应用服务市场具备较大影响力的服务品牌，提升用户认知度，增强业务与产品对客户的吸引力。

(三)业务、终端、资费相结合的统一推广策略极大增强产品竞争力

以创新业务为核心，通过手机定制增加移动终端对业务的支撑力度，并结合相关业务服务的特点，对无线服务的资费进行相应的设计。最终保证用户有合适的终端产品更加方便快捷的使用各类语音或数据业务，有合适的语音、数据包月套餐将用户从计时的困扰中解脱出来，不需要过于担心通信费用的问题，从而最大限度的推动用户大量使用运营商的业务。

而结合固网优势，推出固、移融合型业务和统一服务，无疑可以增加用户黏性，从全业务竞争的角度增强企业的整体竞争能力。

(四)加强产业合作，注重战略资源储备

在产业合作方面，Verizon注重选择行业内的优质合作伙伴，并与之建立强强联合的共赢模式。这种合作模式不仅在无形中加强了企业的战略资源储备，而且为企业提供了差异化的竞争能力，使得企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

移动运营 篇6

销售数据之困

进人2010年，“复苏回升”成为开年的关键词。过去的2009，成为很多中国消费品企业的痛点，然而这种痛并非来自于经济危机本身，怡恰是因为对危机以及消费需求的误判。对于呼啸而至的经济危机，众多企业依据经验判断做出了减产的决策。然而所谓危机并没有像预测中那么艰难和漫长，供货不足居然成为普遍的现象，难以统计中国企业因为产量不足而损失多少商机。

症结不在于决策者的经验。对此，专注于“企业终端数据运营”的至德讯嗵公司总裁吴泳涛认为，其实，这种因为缺乏一线决策依据而浪费商机的情况在中国很常见。其最直接的原因就址：企业无法及时获得零售终端一线的“直接数据”，依靠层层上报的“官僚数据”做出生产营销决策，这一切对于企业经营管理造成了严重影响。

快速手段快打市场

市场反应速度是关键。吴泳涛表示，如今，基于移动通讯的应用已经日趋成熟，对企业终端管理的实时反应和资源调配能力提供有效帮助，一张手机卡可能改变营销，改变企业的命运。

至德讯通的“万数通”以手机为信息采集终端，利用分发给各终端商业网点促销员、巡店员、安装工、维修工、送货工的SIM卡，让这些真正掌握着终端经营数据的一线员工把即时发生的各种业务数据自动上报、汇总到企业的管理者眼前。

2009年年底，至德讯通帮助某知名日化解决了终端管理的难题。利用“万数通”，该企业对供应链条中的资源运行进行数据采集和管理，通过精准、实时、全覆盖的信息解决方案在企业内部形成了一条高效的业务平台，降低了因信息不对称造成的缺断货等终端管理问题。管理者既可以从终端采集包括销量、小库存、大库存、库存状态、库龄等多种核心数据，也可对促销品、广促物料等数据进行监控。使各项终端业务决策的效率大大提高。

终端管理移动化将成为主流应用

目前，中国管理信息服务的市场仍保持着15％的高增长率，中国的大型企业和公共部门对数据的分析和管理工作的需求逐年激增。终端运营的移动化应用不仅适用于家电、快消等大小消费品行业，也同样适合服装制造业、电子制造、物流和交通运输、民航、旅游等行业，甚至政府职能部门同样兴趣浓厚。在企业比较集中的省市，移动终端的数据运营服务已经全面展开，并得到地方政府的大力支持。

移动运营 篇7

BONDI由包括3 Group、美国电话电报公司 (AT&T) 、T-Mobile、Telenor、Telefonica、意大利电信 (Telecom Italia) 以及沃达丰 (Vodafone) 等OMTP成员提供支持，将提供一个持续安全的网络服务界面，可供多种设备平台的网络开发商使用。此举将为网络开发商服务广大消费者市场和促进数据服务在移动设备中的使用提供了一个机会。

BONDI将协调各个正在进行的开放及专有计划，此项合作将使这个繁荣的行业出现技术断层的可能性降到最低，有了OMTP的保驾护航，BONDI将推动持续的标准化工作，有助于为移动平台带来全新而又丰富网络体验，同时又确保了一个合理的保护程度，从而维持手机用户目前给予的高度信任。

BONDI将向网络开发商开放关键的手机功能，以此帮助他们开发出功能更加丰富、对用户更加友好也更加具有针对性的应用程序。新手机软件将以这样的方式开发，防止通过对功能或敏感个人信息的未授权使用进行欺诈和恶意活动。

OMTP董事总经理Tim Raby评论说：“用户应该确信他们在使用移动网络的时候其私人信息是极其重要的。OMTP的目标就是‘支持和保护’———支持出色的新服务，同时保护用户。”

3 Group董事总经理Christian Salbaing表示：“高速移动互联网接入已经成为3 Group统一费率移动互联网战略的重要组成部分。对更加智能的移动设备和服务的开发是该战略非常重要的一步，而BONDI又起到关键的作用，它能让这些服务在众多手机上运行。它还能确保我们为客户提供必需的安全和保护。”

美国电话电报公司无线部门架构副总裁Hank Kafka表示：“在美国，我们拥有提供最尖端设备的传统，为我们的客户提供创新服务的潜力是巨大的。美国电话电报公司致力于提供最新最好的服务，同时又为我们的用户及其无线体验提供保护。”

T-Mobile International终端技术部门高级副总裁Arnd Gallmann表示：“防止断层，同时又促进新功能的推出，这将鼓励更多的开发商为移动web 2.0创造独特而又振奋人心的应用程序，进而改善移动宽带主张并显著增强用户体验。”

Telefonica手机部门高级经理Carlos Melendo表示：“移动Web 2.0是一个令人振奋的机遇;提升的空间很大。我们Telefonica正期望BONDI帮助缩小移动网络与电脑网络之间的功能差距。”

意大利电信国内移动部门创新及业务开发执行副总裁Luca Tomassini表示：“凭借像BONDI这样的行业计划，意大利电信将能够为用户提供创新服务，运营商将为网络开发商开发移动宽带体验创新技术提供新途径。”

沃达丰标准化和行业参与部门负责人Reinhard Kreft在评论该最新计划时表示：“现今的市场上拥有各式各样的移动设备和操作系统，要在如此广的范围内推出保持一致并且引人注目的新服务是相当具有挑战性的。BONDI满足了在多平台提供出色服务的需求，同时又能够保证用户在这些系统中采用更加开放的服务时避免相关的风险。”

Telenor集团战略部门副总裁Stein Hansen总结说：“为开发商开发丰富移动服务和应用提供真正简单的途径以及提供服务与应用的各方要求的安全性和信任将推进移动web 2.0的发展。BONDI是这一进程中重要的一步。”

移动数据驱动运营商定价创新 篇8

如今收费与定价创新是电信运营商最关心的领域之一。运营商正在尝试一些新的定价计划、制定新的定价模式实现产品差异化, 以此吸引新用户并提高现有用户的忠诚度。Ovum对定价创新的跟踪表明, 目前推出的大多数定价创新都集中在移动数据领域, 包括互联网接入与数据资费、共享数据计划以及移动社交数据计划 (如图) 。

与此同时, 在这些新的定价创新中, 发达国家和新兴市场国家之间存在着特征性差异。在发达市场, 特别是在美国, 运营商持续关注共享数据计划, 而这些计划均吸引了巨大的人气, 帮助运营商提升客户忠诚度;西欧运营商则提供折扣捆绑等多重组合套餐以增强吸引力;而在新兴市场中, 在过去一年中运营商要么是耕耘社交数据计划, 要么与OTT公司合作, 发布以APP为中心的数据计划或绑定服务。

新兴市场:社交数据计划兴盛

Ovum数据显示, 移动数据业务社交计划占全部定价创新的23%, 并且大部分集中在新兴市场, 主要包括免费访问Facebook、Twitter、Whats App以及一些当地的App, 如俄罗斯的Vkontakte。亚洲和拉丁美洲的运营商鉴于“免费访问”的普及, 正在推出You Tube和其他音乐与视频流的接入促销套餐;而网页的免费浏览则在非洲十分突出。即使在发达市场, 内容服务也是一个关键的差异化因素, 运营商都推出社交数据套餐、优质内容套餐与订阅服务, 如Sky Sports、Spotify和Netflix。

实际上, 免费的数据服务已经存在一段时间了。运营商承担着移动数据接入的费用, 主要是为了创造在后期向客户追加服务销售的机会, 从而提高移动数据的采用。一些运营商, 如美国AT&T以及中国三大运营商也开始尝试这类赞助式的数据模式, 其与免费模式相似, 不同之处在于前者的数据访问费用将通过寻找更广泛的受众的赞助商或广告商来承担。

网络中立的争论仍在继续

我们希望在不远的将来, 能看到更多的社交数据计划, 然而“免费访问模式”正步入一个不确定的时期, 因为它可能与互联网开放规则相冲突。去年, 智利监管部门叫停了所有免费访问的应用程序;同时在印度, 运营商们正与电信监管机构讨论OTT的监管框架。随着网络中立的争论在世界范围内加剧, 运营商将迫于压力开发新的定价模式, 因此运营商正在尝试新的商业模式, 包括以付费为基础的计量和收费访问。

差异化的互联网接入和数据套餐

运营商会继续提供按数据流量多少分级的套餐, 同时对高速数据补贴的新趋势已出现。这些被视为“无限制数据”的套餐, 包括一定量的高速3G、LTE数据, 超出限定值后调至其他低速数据。速度的节流调整对于新数据用户或预付费客户而言, 是一种既可以缓解对巨额账单的恐惧, 又可鼓励数据使用的一种切实可行的办法。

除了速度的节流调整, 一些发达市场和新兴市场的运营商, 正在启动数据超额选择的移动宽带计划。运营商的计费程序和数据统计系统使得用户能够实时跟踪他们的数据使用情况, 一旦流量达到门限便通知他们, 并且提醒用户使用后续的超额数据。这套系统比限速更有效, 因为用户可以获得连续的数据服务体验, 而运营商也可以实现额外流量的“变现”。然而, 大多数的超额数据模型仍是基于每兆字节进行收费的。运营商不应局限于这种传统的定价, 而应该提供更多带超额流量包的捆绑套餐。

给用户更多自主权

一些运营商正在尝试定制计划, 用户 (预付费和后付费用户均可) 能够创建自己的语音和数据套餐。这些自主定制计划的目标是提供用户更多的透明度和灵活性, 使他们能够选择不同用量的语音、短消息, 并根据自己的使用行为选择数据量。此类计划有两种模式:一种是只给用户有限的控制权, 固定语音、短信和数据使用增量;另一种是用户拥有完全灵活性, 客户能够进行语音、短信和数据的任意组合, 并且每月可以调整套餐用量。不过, 自主定制的资费方案并没有被广泛使用, 因为要支持这样的定制计划所需的策略控制和计费系统会相当复杂。

注重业务相关创新

河北移动全业务运营发展策略研究 篇9

2008年5月24日, 工业和信息化部、国家发展和改革委员会等部门联合发布了《关于深化电信体制改革的通告》, 宣告了电信业新一轮的重组方案。重组后中国铁通并入中国移动, 中国移动获得固话牌照;卫通的基础电信业务并入电信, 电信购入联通C网, 获得移动牌照;中国联通与中国网通合并, 保留G网, 以此形成三家实力较强的全业务运营商。

1.1 3G牌照发放与解读

2009年1月7日, 工信部向中国移动、中国电信、中国联通三家通信运营商分别下发了TDSCDMA、CDMA2000和WCDMA制式的第三代移动通信运营牌照, 至此中国开始了3G全业务运营时代。通过对3G牌照的深入解读, 可以看出中国电信和中国联通的固定电话业务和专用租线业务授权区域分别为“南方”和“北方”经营区域受限, 铁通公司在固定电话业务方面有全国运营资格, 中国移动有限公司在专用租线业务有全国运营资格。因此, 中国移动在跨南北区的集团客户发展上有优势, 可以针对跨南北区的集团客户进行网络建设支撑、业务拓展。

1.2 行业监管政策

目前中国电信业监管政策的重点有以下几个方面:全业务牌照、资费监管、非对称管制以及电信业相关法律法规。监管政策的调整将给中国移动带来全新挑战。预计在未来3～5年, 中国移动将面临着严峻的管制环境。为了达到平衡市场结构的目的, 政府的管制力度将根据中国移动在市场中的优势大小进行调整。从管制手段来看, 非对称管制有大量政策选项, 并且总能实现管制者的设定目标。从市场竞争格局看, 三大运营商都已具备全业务经营资质, 并将发展方向定位于提供综合信息服务。

2 全业务定义与基本判断

狭义的全业务运营是指同时经营移动、固定、数据网络, 全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式。其核心是通过现有电信业务的有效整合和融合, 开展基于宽带和IP化的FMC、ICT以及宽带增值业务。广义的全业务运营是指涵盖电信、互联网、多媒体、娱乐、消费电子、金融、健康等多个业务领域。其核心是基于电信网络和终端, 通过价值链的有效整合, 将电信业务拓展到其他行业, 开展融合的、便捷的、高效率的综合服务。河北移动已经具备开展全业务运营的资质。因此河北移动必须未雨绸缪, 早做准备, 进行全业务运营的前瞻性研究, 为公司各项工作提供决策支持。而基于以上分析, 对全业务经营的基本判断如下:

(1) 业务经营不等于全部业务经营, 不是什么都做, 遍地开花;

(2) 全业务经营是立足河北移动自身核心移动优势基础上的全业务经营, 与联通、电信的全业务经营无论概念和内涵均不同;

(3) 全业务经营对网络、客户、终端、运营支撑提出了更高的要求, 而不是简单的叠加或组合。

3 全业务市场发展策略

3.1 总体发展策略

中国移动集团公司已明确提出了中国移动的战略发展方向:立足移动信息专家, 发挥既有规模优势, 利用中国移动的IMS核心网络, 借助3G发展的契机, 有效发展个人、集团和家庭三大客户市场, 保持公司在国内电信市场的领先优势。优质的移动通信网络、庞大的客户规模和众多的高端客户, 是中国移动的优势, 同时也存在固网和宽带接入资源的短板。因此, 应充分发挥移动服务的优势, 在巩固个人客户的基础上, 加大集团客户和宽带接入的力度。个人客户市场:丰富新业务、新话务、新业务的内涵, 深度经营个人市场。推广HSDPA/EDGE内嵌式上网卡和双模数据卡, 发展基于数据卡的移动宽带接入业务;推广TD/GSM双模上网手机, 发展基于手机终端的移动互联网应用和话音业务。集团客户市场:以稳定客户、推广信息化应用为核心, 提升集团客户营销服务、产品规划、业务集成和端到端业务支撑能力。利用无线、有线等多种接入优势, 开发包括B2C在内的移动信息化应用产品, 向用户提供多媒体信息服务和整体解决方案。推出集团客户统一标志, 打造集团客户统一营销形象。利用政策支持, 加快建设基于TD网络的无线城市, 推动TD在党政和军队通信及保密通信方面的应用。家庭客户市场:充分发挥无线优势, 扩展家庭话音和宽带业务市场。在带宽资源相对不足的情况下, 充分利用TD-HSDPA的带宽优势, 以TD无线座机、家庭网关、家庭信息机等TD-SCDMA产品为载体, 满足家庭客户通话、信息、家庭监控等需求。利用家庭市场标志上市的机会, 强化社区渠道建设, 加大家庭市场营销力度, 实现在家庭市场的重点突破。

3.2 集团客户市场发展策略

通过对集团客户市场竞争的深入分析, 目前主要竞争对手依托与集团客户的良好业务关系, 以固定业务为基础, 通过降低资费、赠送手机、交叉补贴、一站式解决方案等方式进军移动集团客户市场。具体竞争策略如下:

(1) 降低资费稳定客户:推出集团客户的专属品牌套餐或者低资费套餐“商务领航套餐”、“政府党政通”等, 资费比移动资费下调10%～30%不等。

(2) 赠送手机渗透客户:针对集团高层赠送CDMA手机, 采取预存话费、赠送等价值手机的方式等。

(3) 交叉补贴挖掘客户:组建固定电话、小灵通和手机的综合虚拟网、相互之间通话实施低资费 (甚至免费) 。

(4) 综合解决方案一站式服务:利用其在宽带资源、固话资源和较强的ICT竞争能力, 提出围绕客户的一站式综合服务。

以上几种竞争策略对河北移动集团客户市场的威胁程度也是逐步加深的。而河北移动从业务提供能力上可借助铁通资源, 在基础业务上可以提供全业务的支撑 (固定业务支撑能力不足) , 但移动在信息服务、内容服务、集团客户的服务支撑方面存在明显短板。

通过对集团客户市场上面临的主要问题分析, 进而提出河北移动集团客户市场发展的相关策略:

(1) 巩固移动:在存量市场上, 利用集团V网、话费预缴、终端捆绑、统一付费、集团信息化等手段加强捆绑, 积极应对竞争, 提高集团成员保有率。

(2) 加快替代:其中包括无线固话替代, 即针对中小集团客户积极推进TD无线固话加大无线固话的替代作用, 充分发挥无线固话的低成本、快捷、便利的特点。

(3) 发展宽带:加大A/B类集团客户的宽带接入, 按照综合业务接入标准, 2～3年时间基本实现A/B类集团客户宽带接入的预覆盖, 重点是地市以上的商业中心、写字楼、经济开发区/工业园区的宽带接入。

(4) 综合业务提供:推广基于ADC/MAS的集团信息化和行业应用解决方案, 提升集团客户渗透率和行业应用普及率;创新商务模式, 在M2M、移动电子商务领域创造新收入;加大IDC的建设力度, 提高内容服务能力, 提高互联网接入质量;利用铁通资源、发挥移动优势, 提供部分集团客户全业务, 通过价格杠杆降低对手利润空间, 争取市场主动权。

3.3 家庭客户市场发展策略

随着家庭小型化、空巢化等趋势的发展, 家庭用户对家庭产品的需求将日趋明显。河北移动拥有移动客户规模优势和品牌优势, 并且凭借在个人通信中高端市场占绝对优势, 为进入高端家庭市场形成良好的切入点。家庭市场对河北移动来说是一个新的广阔市场, 但是, 目前家庭信息化市场还没有引起应有的重视, 在全业务经营时代必须重视家庭移动市场的占领。近期:针对沟通人群重点推广以亲情号码或家庭子网为承载的通话费优惠, 辅以家庭账单、账单合并支付、家庭手机报、家庭铃音盒等产品。中期:针对沟通人群重点推广TD双模无线固话, 并配合小区民生信息、小区物管信息、水电煤气账单信息、周边购物餐饮等便民信息的运营;针对上网人群重点推广TD家庭网关。远期:主要针对综合需求人群推广以家庭信息机为主要载体的综合家庭服务。

摘要：本文通过对电信重组、3G牌照发放、行业政策监管等全业务运营背景的深入分析, 提出了全业务的定义以及进行全业务的必然性。基于河北移动的资源与现状提出了全业务运营的总体发展策略、集团客户以及家庭客户市场发展策略。

SOA力助广东移动全业务运营 篇10

“我们发现SOA确实有引入的必要, 因为现在的互联网时代毕竟不像原来工业化时代那样有规范的流程, 变化比较少也相对慢一些;我们的服务内容和形式已经非常丰富, 后台系统要能随时适应客户需求的变化, 整个系统能力要组织起来, 不能因为一个要求、一个功能就去做单独的开发, 而是应该面向客户做一些标准化的努力。当系统的能力标准化后, 就可以被不同的业务使用去调用。通过一段时间的对SOA的采用, 我们在流程方面已经取得了一定成效。”广东移动运营支撑部总经理王道恒表示。

广东移动在中国移动集团及整个国内电信市场的领先地位毋庸置疑, 超过99%的当地网络人口覆盖率, 曾经达2亿元人民币的日平均收入, 在品牌、业务、服务多领域的创新都是引中国移动之先, 过去多年广东移动在个人用户市场的运营可谓行业标杆。

不过即便强势如此的运营商, 也有自己在客户服务上的不足, 即对集团客户服务相对弱势;随着竞争环境的变化, 这一不足已被广东移动认定为将影响“全业务竞争主战场的争夺”, 因此自去年起, 为了弥补这一不足, 广东移动基于相关SOA技术和产品开始了集团客户综合运营平台 (简称ESOP, 即移动自己定义的CRM) 的规划和建设。

集团业务支撑能力落后对手

来自广东移动内部的数据表明, 过去几年间, 其集团客户市场正保持着快速增长。同时, 广东移动也在努力完善着服务集团客户的组织架构, 如全省各地市成立集团客户部, 一类地市成立运营支撑中心, 二、三类地市成立运营支撑室;开展“7+1”渠道工程;以BOSS、ADC、动力100门户、SI合作管理门户形成较完整的支撑体系等。

不过知情人士透露, 尽管有高速的增长和一些持续的努力, 但相较竞争对手在集团客户领域的一些领先指标, 广东移动对自己的成绩并不满意。“据我们了解, 广东移动的集团客户市场份额较低, 同时存在明显的市场缝隙。一个很关键的指标是, 其竞争对手从政企客户处取得的信息化收入占政企客户总收入的50%多, 而广东移动只有不到10%。企业信息服务的落后无疑会影响转型的发展。此外, 其小商户市场几乎是空白。”一位接近广东移动的人士表示。

至于这一落后状况的产生原因, 该人士表示是“支撑组织保障、售前售中售后支撑能力、服务质量管理能力”方面都存在一些差距。“一个简单的例子, 对手的客户经理人数是广东移动的2倍多。”

据了解, 为了解决问题, 广东移动对自己与竞争对手的集团客户服务作了详细调研, 以寻找不足与差距。调研结果暴露出了很多问题。

在业务受理方面, 广东移动的渠道还较窄, 主要依靠客户经理, 营业厅及其他实体渠道无法受理集团业务;而对手则开放客户经理和实体渠道受理业务, 其营业厅受理量达到集团业务受理总量的75%。

在端到端业务订购与开通方面, 广东移动仅依靠OA系统进行流程衔接, 业务受理涉及BOSS、EOMS、行业网关、计费中心网站等多个系统, 无法实现一站式, 业务平均开通时间超过25个工作日, 比对手多出半个月时间;而对手则可以实现由CRM系统提供的营销、销售、服务统一支撑。

客户拓展、商机管理方面, 广东移动销售机会管理基本停留在Excel表格支撑阶段, 对手则已形成商机管理体系, 并与订购开通进行整合, 具备客户多渠道商机产生与跟踪能力。

在营销管理方面, 受客户经理资源限制, 广东移动对80%的客户和80%的产品无法营销覆盖;而对手则在CRM系统支撑下, 可对所有产品和客户制定和执行营销方案。

在与合作伙伴的协同方面, 广东移动仅依靠电话、邮件“摇控”合作伙伴, 对手则拥有自己的集团客户集成服务部门与合作伙伴结合的实施团队。

“我们的集团客户市场正在经历阶段性的转变, 由‘市场探索’阶段向‘规模发展’阶段迈进, 从‘产品导向’理念向‘客户导向’理念转变, 从与客户建立‘亲密关系’的做法向‘专业高效’的职业态度转变。同时在目前的竞争环境下, 集团客户市场已被业界公认为全业务竞争的主战场, 面临的挑战会更大, 因此服务支撑能力必须尽快改善。”广东移动一位不愿具名的市场部人士表示。

基于SOA建设“使能”的ESOP

在广东移动看来, ESOP的构建是提升业务运营能力的关键。对于这一平台的建设, 他们有着明确的目标, 即将该平台建设成为一站式集团客户全业务运营支撑平台, 使后台系统由原来的业务支撑作用向业务“使能”—主动促动业务发展转变。而此次的建设中, 广东移动引入了SOA理念。

“就运营商来说, 我们只有真正了解哪些东西对我们机会最大时才会去调整和变化, 我们要仔细地了解哪些东西复用的机会更大。而只要我们做了, 就希望能见到成果和效益。因此对于采用SOA理念, 我们的出发点在于不进行大的投资和大的系统改动, 使业务实现一定的延续性, 能平滑过渡。”王道恒表示, “我们采用了IBM的一些SOA技术和产品, 这是基于我们以前使用IBM硬件、软件产品的经验, 我们的工作人员对他们的产品更熟悉一些, 他们的相关人员对我们的应用也比较熟悉。”

具体来说, 在流程上, 广东移动意在穿越企业部门边界和专业分工界限, 建立和完善业务处理流程, 特别是固化和优化面向企业客户和非GSM业务严重缺失的订购开通和服务保障端到端流程, 提供灵活、快速的业务流程调整机制, 避免业务流程僵化制约业务发展。在功能上, 构建省市县统一营销管理平台, 提升客户订购体验, 开通端到端的运营能力, 新建销售商机管理模块, 完善服务保障 (投诉咨询) 管理功能, 完善个性化账务策略管理能力, 建立集团客户统一客户信息视图。

长期来说, 广东移动希望在ESOP上构建对集团、家庭两类客户进行全业务运营支撑的能力。不过一位具体负责的技术人员也表示, 要想达成这一长期目标, 其中存在不少困难, 比如支撑系统建设中与规划网络口、业务部门协调与联动的问题, 与铁通等外单位支撑系统合作的问题, 省、市公司在支撑系统建设中人员共享与联动的问题, 以及持续的支撑系统投资与运营问题等。

长流程改造成效初现

据了解, 去年, 广东移动ESOP已完成了一期的建设, 即集团客户电子工单流平台的建设, 其中实现了CRM订单到EOMS、行业网关、ADC、SI派单平台的自动化施工, 支撑了专线、BB等六类集团产品开通的电子化工单流管理。今年2月, 项目二期也已完成, 即实现了一站式集团客户CRM管理平台, 实现了多渠道商机捕捉、销售过程管理模块、后援中心运营支撑、一站式客户经理工作台、全新CRM用户导航界面等功能。目前该平台在全省21个地市都已投入使用。

“我们基于SOA的平台建设探索已初步取得一些成效。就目前来说, 在流程方面的效果很明显, ESOP把原来一些长流程的问题解决了, 把一些跨部门、跨省市、跨多人的流程理顺了, 我们增值系统内部原有的业务已经可以重复使用, 不用单独开发和建设。比如现在集团客户开通快了很多, 以前需要1个月的时间, 现在可能10天以内就可以了。我们也梳理了商机管理流程。其实原来我们也有商机管理流程, 但不是系统化自动化地去做, 会很困难。客户如果想获得一个集团业务、集团产品, 从他提出来到最后使用上的周期可能要两三个月, 现在流程自动化了, 处理能力得到提升, 服务的提供也快很多。而随着后台系统的改进, 面向集团的客户渠道也拓宽了许多, 现在网站、自助终端、服务台、客户经理都可以办理集团客户业务。对于一些即开即用的产品, 集团客户还可以自己在网上进行处理, 比如增加一些成员、增加一些产品, 可以自己订购、自己处理。”王道恒介绍说, “由于使用时间还较短, 目前SOA在成本上给我们带来的好处我们还没有具体量化数据。下一步, 我们会进行相应统计。”

由于先期项目的成功, 广东移动不仅获得了中国移动集团公司2008年组巡最佳集团客户支撑奖第一名, 集团公司还先后组织湖北、天津、广西等省份到广东进行项目交流。

OTT大潮伤及移动运营商 篇11

今年第三季度，全球智能手机销售1.737 亿部，与去年同期相比增长了 44%。自第二季度起，中国市场智能手机出货量超过功能机，占整体手机市场的51.3%。智能手机飞速发展，话音和数据业务量随之大增，移动运营商本应是最大的受益方，谁料一大帮强劲的OTT厂商却让移动运营商备感难受。

在本月14日的“2012年中国移动全球开发者大会”上，中国移动总裁李跃表示：“传统运营商业务正在受到猛烈冲击，尤其是OTT企业对传统运营商的挤压非常明显，短信、话音，甚至包括国际电话业务都受到了很大挑战。腾讯QQ占用运营商信令资源非常大，中国移动和腾讯相互之间应该有沟通。如果没有相互合作的好机制，所提供的服务就不能长久、不能优质。”稍晚，中国联通总经理陆益民也表示“微信确实给运营商业务带来严峻挑战”。

具体来看，OTT对移动运营商的伤害主要有三个方面。

首先，如果智能手机和平板电脑的Skype通过WiFi上网通话，就与移动运营商完全没关系了。而腾讯微信等应用对移动运营商传统的短信服务也造成很大冲击。据市场研究公司Informa的报告，受OTT厂商冲击，全球移动信息流量中的短信份额将从2011年的64%下降到2016年的42%。

其次，OTT厂商的应用商店、购物、游戏、音乐等众多应用收集了用户注册信息、用户习惯、用户偏好等大量用户信息，这种情况造成移动运营商对于用户缺乏感知，难以有效地对网络进行控制、管理和测试，难以有效地调整业务模式。

第三，包括微信在内的很多OTT应用具有“永不下线”的特征，它们会每隔几秒钟就通过网络向服务器发送“心跳信息”，无线连接被频繁建立和释放，信令资源被长期占用，致使移动网络效能严重降低。美国、日本等多国移动运营商都发生过因信令激增导致的通信瘫痪故障。

目前，腾讯微信用户已突破两亿，Skype全球用户为1.45亿，苹果iMessage全球用户超过两亿。而移动运营商自行开发的类似应用均不成功。中国移动的“飞聊”、中国电信的“翼聊”和中国联通的“沃友”虽然也在改进升级，不过，面对腾讯微信用户的“爆发式”增长，移动运营商自身类似业务正迅速沦为“鸡肋”。

OTT厂商对移动运营商的冲击只是刚刚开始。随着智能终端不断升级、移动互联创新日益完善、LTE逐渐商用，OTT厂商的势力和能量都将进一步增强，OTT厂商与移动运营商的冲突还将不断升级。

虽然对这一冲突的结局人们无法预测，但有一点是非常明确的，移动运营商再也不能固守传统业务模式、坐享其成了。移动通信业的深刻变革已经开始。

移动运营 篇12

399元半年电话免费打

为何叫免品牌?蜗牛移动副总裁孙大虎介绍, 主打“免”品牌为的是更贴近用户心声, 更快捷、更低费用甚至免费为通信和游戏用户提供各类服务。除了免品牌, 蜗牛移动还突出了其核心产品——“999免卡”。据悉, 该170号段虚拟运营商手机SIM卡是中国首张移动运营免费卡。

具体来说, “999免卡”含半年语音免费, 送3G流量, 原价999元, 4月10日正式预售, 首批预售价399。并且, 蜗牛移动承诺该“免卡”余量两年不清零、无套餐、无月租等业务创新。“语音免费将用户从套餐中解放出来, 不再关注语音成本, 而只需要关注流量不分。”孙大虎介绍。

此次蜗牛移动的合作运营商是中国联通。谈及批发业务的价格, 中国联通监管事务部总经理周仁杰认为尽管目前电信运营商相关业务利润已经非常薄, 但中国联通通过网络提升、服务创新等方式, 最大限度地降低转售业务批发价格, 给虚拟运营商以实惠。

不过, 对于蜗牛移动的免卡业务未来发展, 周仁杰则认为有待进一步的验证, 希望看到更多结合蜗牛移动游戏业务的虚拟运营产品。

推全球首张24K纯金SIM卡

值得一提的是, 蜗牛移动还推出了24K纯金SIM卡。蜗牛移动总裁陈艳介绍:“该卡由24K纯金打造, 售价9999元, 限量170张, 在极具收藏价值的同时, 还包含一年语音免费, 一年不限量短彩信、赠送一年39G全国流量, 同时承诺余量两年不清零, 并且无套餐, 零月租, 永不停机。”