两个竞争对手

两个竞争对手（精选12篇）

两个竞争对手 篇1

长期以来, 纽约一直在规划建设“世界科技之都”, 因此预留大片土地要建设芯片基地, 并一直积极斡旋美国、日本、我国台湾等地芯片巨头入驻该基地。随着IBM、英特尔、AMD、苹果、台积电等世界芯片巨头纷纷在纽约建厂, 全球最大的移动互联网芯片基地也落户纽约。目前, 美国仍然是全球芯片产量、消耗量最大的国家。美国企业仍牢牢占据着芯片设计领域的核心位置*。美国芯片研制中心向纽约的迁徙表明, 全球科技界看好纽约成为未来“世界科技之都”的前景。

一、罗斯福岛新校区建设发力科技产业振兴

为了振兴纽约科技产业, 纽约市政府还捐出土地, 在罗斯福岛规划建设两个斯坦福式的大学城, 即大学、科研机构、科技孵化器与企业紧密结合的科研、教育、产业一体化大学城。

纽约一直是全美最大的“教育之州”, 其在读学生每年一般在120万人左右, 远远超过其它各州。纽约有全美最发达的大学系统, 而且这些大学系统早已从学位教育转入职业教育和终生教育领域。但是, 纽约缺乏斯坦福那样产、学、研密切结合的大学城。

于是, 纽约地方政府为罗斯福岛公开招募全球两所顶级大学, 希望以罗斯福岛为中心在纽约打造两个斯坦福大学城。2011年12月, 康奈尔大学和以色列理工学院以雄厚的实力, 击败了哈佛、斯坦福等六个竞争对手, 获得在罗斯福岛建设大学城的资格。其中, 康奈尔大学通过校友捐款, 募集了数十亿美元将投入罗斯福岛的新校区建设。

2012年, 康奈尔大学基本完成罗斯福岛的孵化器建设, 将在2013年开始向全球招收研究生;整个新校区将在2017年竣工, 届时新校区将向全球招收本科生。为了向上述科技园的孵化器引入创新企业, 康奈尔大学聘请Twitter首席技术官格雷格·帕斯 (Greg Pass) 负责企业公关工作。他已成功邀请Google、Facebook、e Bay、亚马逊、Groupon、Juniper Networks、AMD、Twitter等入住康奈尔大学的罗斯福岛孵化器。

一个明显的趋势也在激励以色列的创新型公司涌入以色列理工学院在罗斯福岛的大学城。如美国城市未来中心 (Center for an Urban Future) 认为, 从2007年到2011年, 纽约签署的风险投资协议数量增长了近1/3, 而同期硅谷的签约数量则下滑了10%。目前, 纽约拥有超过1000家科技初创企业, 所谓的“科技加速器”数量也已从2009年的0家发展到现在的12家。为了把纽约建设成为新的全球科技中心, 以色列理工学院计划把以色列的100多家著名“科技加速器”搬迁到它在罗斯福岛周围建立的产、学、研生态系统。

总之, 为打造“世界科技之都”, 纽约政府将依托康奈尔大学、以色列理工学院在罗斯福岛周围兴建两个斯坦福大学系统。这种政府导向的硅谷建设计划一开始就遇到了很多批评意见。如罗斯福岛面积太小, 过于狭长, 整个岛屿在东西方向仅可部署1-2幢楼房, 而且桥梁极少, 桥梁外侧的土地大都已开发完毕, 这使政府选定的纽约新硅谷很难建立开放、便捷、廉价的孵化器群落和大面积、多品类的工业园, 而后者恰恰是加州硅谷取得成功的基本条件。

二、“印度硅谷”生态系统大有后来居上之势

相比之下, 印度的科技产业和新兴大学主要通过加州硅谷那样的“自生自发秩序”形成“硅谷”生态系统。但与加州硅谷不同, 印度硅谷产、学、研资源配置的企业导向更强, 企业规划更长远、更明确, 资源聚合的效率更高, 速度更快, 冲击力也更大。

如这些企业会优先为廉价的孵化器和大面积的工业园预留土地, 更会考虑到不同产业集群的空间协同、物流协同等问题。印度硅谷的发展主要是一种市场行为, 这使其看似破碎、散乱、陈旧, 但内在活力和发展潜力更大。美国白宫经济顾问委员会前主席奥斯坦·古尔斯比曾指出, 印度经济的支柱是一些“孤岛”, 它们比美国大部分地区更加生机勃勃, 一旦这些孤岛扩大并连成一片, 印度的崛起将势不可挡。奥斯坦所说的孤岛, 其实就是印度硅谷。

如在印度新德里、孟买、班加罗尔等地的科技创新中心, 主要由家族企业创办和经营软件园、科技园、工业园等, 然后各类新兴私立高校迅速在园区周围诞生, 并大量聘请企业人才从事教学活动或参与大学科技项目, 或者先由印度个人或家族企业在各国科技创新中心附近引进或兴建一大批私立高校, 然后推动印度家族企业在各国科技创新中心创办和经营软件园、科技园、工业园等。印度模式塑造的人才主要是产、学、研复合型人才, 更有竞争力。如在美国硅谷, 印度大学毕业生创立的软件、通信、互联网等公司数量超过其他各国学生。

与纽约由政府出面引导创建斯坦福大学城的模式不同, 印度模式的技术、产业、人才聚集速度更快, 其园区、大学的全球扩张能力也更强。如印度一大批理工学院已进入美国、中国创办分校, 有些印度大学的美国分校在美国招生超过1万人, 其中国分校的数量、规模更大, 分布地域更广, 几乎已覆盖到中国沿海、内陆的大部分高科技园区。而且, 印度人创办和经营的软件园、科技园、工业园等已广泛渗透到美国、中国市场。相反, 美国、中国的大学、软件园、科技园、工业园等远未进入印度市场。从这个角度看, 在竞争“世界科技之都”方面, 纽约的主要对手可能不是加州硅谷或中国硅谷, 而很可能是印度硅谷。

(资料来源:纽约州政府网站)

注释

1*尤其美国企业的科技创新体制能产生ARM那样的芯片设计企业, 其他国家则没有该体制。

两个竞争对手 篇2

不久，上海音乐学院作曲系的复试榜张贴出来了，徐小平榜上无名。中央音乐学院音乐学系的复试榜还得过些天才能公布，为了节省费用，他决定先返回泰兴老家。临走之前，他告诉亲戚：到了发榜那一天，别忘了到上海音乐学院去看看。如果榜上有他的名字，就赶紧给他拍个电报，以便赶来复试。

嘱托了亲戚之后，徐小平总感觉还不够放心。可上海就这么一位亲戚，还能拜托谁呢？想来想去，他突然想到了在考场上刚刚认识两天的考友——已经29岁的杭州大龄考生王次炤。于是，他在匆匆离开上海之时，把事情又托付给了王次炤，并留下了自己的家庭地址。

那年中央音乐学院音乐学系在全国只招十个学生，考生之间竞争之惨烈不言而喻。实际上，比徐小平年长7岁的王次炤的心理压力更大，渴望获得复试机会的心情也更迫切。他们不只是刚认识的考友，而且也是竞争激烈的对手。对于后者，徐小平似乎根本没有想到，只是怀着对王次炤的充分信赖离开了上海。

盼到复试发榜的那一天，徐小平早晨起来就开始等电报，等命运的宣判，等到中午，电报还是没有来。于是，他干脆走到邮电局去等，以防邮递员送错。等到下午两点，还是没有任何消息，他郁闷地回到家中，看到爸爸妈妈也在如坐针毡地等待着。

到了下午4点多钟的时候，电报最终盼来了：“电报，电报，小平的复试电报！”街坊邻居纷纷喧嚷起来，爸爸妈妈和他的眼睛立刻都亮了。

可当时从泰兴到上海的班车已经没有了，唯一能在第二天早晨8点前赶到上海参加复试的办法是走水路。他总算赶上了最后一班渡轮，登上了驶往上海的客轮。

那天深夜，另外一份通知复试的电报也进到了徐小平的家里。父母接到这份电报却出了一身冷汗，心想：如果只委托给一个人。而这个人恰恰是发送这份深夜来电的主儿，小平的前途可就毁了！后怕之余，感到庆幸——幸亏有第一份电报！但庆幸之后，又纳闷：上海到泰兴的电报，从发送到收到大概需要4个小时。半夜收到的电报，应该是晚上七八点发送的了。是谁选择这么晚的时间才发电报呢？

一般人都会这样猜测：发第二封电报的不可能是那位亲戚，一定是那位受托的考生。很明显，故意晚发电报，就等于消除了一个竞争对手。

然而，恰恰是在考场上萍水相逢的考友王次炤，在第一时间发出了让徐小平参加复试的喜讯。如果不是这份电报，徐小平的这场大学梦早已断送在扬子江了。

后来那位亲戚如实地说，因为觉得小平根本没戏，所以起初就没去看榜。等到了傍晚信步走到了发榜处时，“居然”看到了他的名字，于是才匆匆地发出了电报，但为时已晚！

最近，徐小平在回忆这段往事时，充满了对王次炤的感激。他说：“我说不清楚，次炤兄后来担任中央音乐学院院长之要职，领导着这个世界一流的艺木学府，和他当年给我发电报之间有什么因果关系，但有一点是肯定的：好人有好报！一个人做点好事并不难，难的是为和自己毫无关系、甚至还有利益冲突的陌生人做好事。”

拖住竞争对手 篇3

在牢牢占领了国内市场后，立邦决定将市场的触角延伸到国外市场。临近中国的印度成为立邦首选目标。印度人口众多，每年涂料市场约有6亿多升，且呈不断增加趋势，更重要的是尚无其他强势品牌入驻，市场空间巨大。

2007年立邦涂料印度公司成立，之后立邦开始在印度一些较大的城市开设了100多家分店，凭借其多品种、多颜色，立邦迅速挤垮了印度本土的一些涂料公司，稳稳坐上印度涂料市场的头把交椅。

接下来的2008-2009年，立邦决定将产品市场进一步下移到印度的二三级城市，甚至是城镇农村市场，因为这些地方的潜在需求量更大，他们投入巨资新建和扩大了多条生产线，试图狠赚一把。然而，立邦的这次豪举却遭到了强有力的抵制，几近血本无归。

对立邦形成有效抵制的是印度本地一家涂料公司，中文名翻译过来叫“比格”。

看到来势汹汹的立邦，活得还算不错的比格感到大难临头，急忙展开应对。比格深知，自己没有立邦多达数百条的生产线，无法从多品种和多色彩上与立邦比肩。但是，通过仔细研究调查，他们发现，多品种和多色彩是立邦的优势，但同时也是立邦致命的劣势。因为虽然立邦有上百个品种和颜色，但是最受市场欢迎的，也只有5个品种和颜色，它们占到总售量的92%，其余的则只占到8%。

发现这个问题后，比格集中力量只生产这5种畅销的涂料，而且售出的价格比立邦便宜1/4，这一下子吸引住了许多客户。

与此同时，比格还了解到，立邦的产品线非常长，而印度二三级城市的交通偏偏不是很发达，更别说一些小城镇和农村了，这就意味着立邦很难在交通欠发达的地方设立自己的专卖店或代销处，这些地区的人如果想买立邦涂料，则必须要辗转乘车到能买到的地方。

此外，立邦对经销商要求也非常高，要求他们必须设立较高档次的展示店，因为进入门槛高，利润低，愿意做立邦经销商的人很少。

与立邦相比，比格则完全相反，他们对经销商设立的门槛很低，使得许多小城镇和乡村里都有他们的代销处，便利性让比格一下子超过了立邦，占领了下面的市场。

接下来，对于那些需要多品质、多色彩的8%客户，比格则主动免费用车把他们送到立邦的销售处，然后再帮其将买好的立邦涂料运回来。

让人难以理解的是，当有些客户在决定是否要购买多品质、多色彩的立邦涂料而摇摆不定时，比格则会主动怂恿地说服他们去买，称立邦的那些涂料是如何的好，免费帮着立邦去推销。在他们的游说下，这些客户纷纷涌向立邦。

把客户怂恿到对手那里，比格的这种做法起初让很多员工无法理解。但后来事实证明，这正是比格的高明之处。

原来，比格看到立邦其他品质和色彩的涂料只有8%的市场，这样的市场占有率不会对自己造成大的威胁，而自己则几乎抢占了剩下92%的市场份额。

如果，连这8%的市场都舍不得留给立邦，那么当立邦看到自己没有市场了，必然会改变市场策略，砍掉非主流涂料生产线，集中力量生产和销售畅销的5种品种和色彩。而一旦这样，势必会对比格产生致命的冲击。

为了拖住立邦，比格时不时地将占小头的8%客户送到立邦那里，让立邦不得不隔三差五地进货，以满足这类客户的需求，这样就无法改变生产线和营销思路，从而就占用了立邦的大量资源，让它无法腾出手来，和自己竞争。

用替代超越竞争对手 篇4

有市场就有竞争,有竞争就是你死我活,这种营销思维已经落伍了。

如果你跳出行业看行业,跳出产品看产品就会发现,其实竞争分两种。一种是完全同类产品之间的竞争,是死磕,是你死我活,是把竞争对手打压下去,以使自己生存下来,就像当年双汇把春都干了下去。这种竞争充满了血腥;另一种显得比较温和,它是不同类产品间的替代,一切似乎静悄悄,等到替代者成势成功后,被替代下来的竞争对手眼看着品牌已经长大,束手无策。就像可口可乐看着王老吉成长为中国第一罐也无可奈何一样。相反,如果加多宝出一款可乐产品试试,结果可想而知。

事实上,可口可乐也是用替代思维才把市场充分放大的。20世纪80年代初,可口可乐以35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场,所有的人认为市场已经足够成熟,游戏围绕着争夺其余10%的市场份额展开。此时百事可乐风头正健,证券分析专家几乎要为可口可乐唱挽歌了,在大家束手无策时罗伯特·格祖塔(RobertoGoizueta)来了,他的见解振聋发聩:“在‘人们的肚子里’,我们的份额是多少?”他问大家,“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额,也不是说在全球的软饮料市场占有的份额,而是在世界上每个人都需要消费的液体饮料市场所占的份额!”他的话让大家恍然大悟,在这个市场,可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。

罗伯特·格祖塔给可口可乐带来了观念的革新:他们的敌人不是百事可乐,而是咖啡、牛奶、茶、水。可乐行业巨大的市场空间超出任何人的想象,可口可乐拥有无可限量的市场前景,至此,可口可乐迎来了它历史上新的发展高峰。

传统营销思维认为,相同的产品构成了同一的市场,于是,消费者是固定的,你得到的就一定是我失去的,竞争时一定会贬斥、阻止竞争对手。而由于产品同质、渠道终端相同,竞争手段同质,对手的信息反馈、模仿跟进或者反抗拆招都极为迅速,这样的竞争就成为一场地盘和实力的较量,结果常常是伤敌一千,自损八百。

现代营销思维认为,相同的需求构成共同的市场,也就是同一种消费者需求是通过不同的产品来满足的,其产品可能是同种、同类,也可能是完全不同的产品。方便的直板电脑不停地替代台式机和笔记本,不发光的电纸书又部分地替代了直板电脑和笔记本。市场需求是一样或者相似的,但是产品和满足消费者的方式可能不同,你发起是的一场不同类产品的竞争,致使竞争对手没办法接招。于是各家企业将工作的重点集中在满足消费者价值的需求上,在竞争过程中会将注意力集中在消费者的满意度和忠诚度上,这样就形成了一个个健康的行业和产业。在当今市场上,消费者每一种显而易见的需求都被大大地满足了,每个品类中都拥挤着无数的不同品牌的产品,怎么办?用替代思维开展营销!

南方黑芝麻糊是经典老品牌,冲调类食品老大,原来的市场已经做到极限,现在他跳出冲调品类市场,开发出方便时尚的杯装糊、罐装露新品,与奶茶、植物饮料同台竞技,市场边界被突破和放大。对此,香飘飘有什么办法呢,香飘飘能改口说自己也代表黑芝麻吗?显然不行。南方食品迎来了发展的第二春。

从市场广阔性的意义上,看一个新品潜力大不大,要看它的替代性强不强。这也给我们一个启示,所谓的创新产品到底在创新什么,不是创新需求,而是在创新满足需求的形式!

当代市场营销,不仅要学会同类产品间的竞争,更要学会不同产品间的替代,这是一种把市场做到极致的思维方法。

竞争对手分析案例 篇5

作者：中国市场研究报告网 日期：2010年10月15日 来源：本站原创 浏览：

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一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化。竞争是改革后电力行业最大的特点。电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。

作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。

二、电力企业竞争对手分析的目的1.电力企业进行竞争对手分析要达到：

(1)确认竞争对手未来的战略和计划；

(2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度；

(3)理解竞争对手的弱点；

(4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。

2.电力行业的特征

电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有：

(1)电力工业是国民经济先行的基础产业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。

(2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。

(3)电能不能储存，其生产、输送、消费同时进行，要通过电网统一调度确保供需平衡，因此电力行业具有很强的计划性。

(4)电力工业是技术资金密集型产业，项目投资周期长，企业规模的大小对经济效益的影响显著，较高进入和退出壁垒加大其竞争激烈程度。

(三)电力企业竞争对手分析的流程

确定竞争者和潜在竞争者。

确定竞争对手是分析对手的首要问题。为提高效率，电力企业必须把握重要的行业关系，确定重点分析对象，施以恰当的跟踪力度。确定现有和潜在竞争者的方法有：

1.战略群体法

战略群体由那些在行业价值链中位于相似的节点、拥有相似的资源、具有相似的特点和战略的企业组成。根据行业战略群体来确定竞争对手的方法称为战略群体法，它适用于确认现有竞争对手。对于发电企业，确定现有的竞争对手过程为：。

(1)向同一电网供电的电厂都是竞争对手；

(2)根据火电、水电、核电、风电等电能的种类缩小主要竞争对手的范围；

(3)根据发电机组的容量、特点和企业综合实力进一步确定主要竞争对手；

(4)根据电厂的战略目标确定最主要的竞争对手

2.价值网图法

价值网图是一张企业跟踪地图，企业根据与自己相关的各个市场参与者提供给客户的价值(而不是根据不同的产品形式)来界定潜在的竞争对手。电力企业可根据电力行业的价值网图来确定潜在竞争对手：在纵轴方向，对于发电企业，各供应商开办或参股其他电厂后将

成为其竞争对手；对于售电企业，电厂向用户直供后将成为其竞争对手。在横轴方向，对于发电企业，代替能源商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手

2.确定竞争对手的信息

根据竞争对手分析模型，电力企业需要的竞争对手信息如下表所示。电力企业的采购人员、运营人员、竞价人员和供应商、电能交易机构、电力市场监管机构、电网公司、直供用户等都是信息的来源。

3.建立获取信息的能力。

电力企业要获取分析对手所需的信息，必须具有较强的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和传播技能。当前电力企业在信息化应用方面的滞后状态影响了企业管理水平和竞争力的提高。电力企业信息化观念和信息化推进模式影响信息化的发展。电力信息化的核心是建立完整的信息架构，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。电力企业要以电力信息化建设来促进竞争信息系统的建设。

(四)分析竞争对手

该步骤是竞争对手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析竞争对手逐步从对手的战略、能力、行业认知和未来目标的分析，进而预测竞争对手的行为和反应模式。

1.竞争对手现行战略分析

电力企业分析对手现行战略的目的，在于摸清竞争对手。现在真正在做什么。现行战略可以依据对手的言行而加以确认，如对手如何描述他的短期与长期目标，其短期的行动与长远目标是否相一致，有什么力量(如西电东送、电价、市场交易、监管、环保等政策的变化)迫使其改变战略等。

2.竞争对手能力分析

电力企业分析对手相关的实力，耳的是进一步确认其正在做什么及能够做什么。能力分析以价值链分析为基础，以SWOT分析为依托进行。对对手的价值链分析，实际上是对其整个商业运作进行分析，确定其在做些什么、优势和劣势；在此基础上，对对手进行SWOT分析，确定其能够做什么。

3.识别竞争对手未来的目标

电力企业了解竞争对手的目标有助于确定对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地位，帮助电力企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争行为的可能反应。电力企业对竞争对手目标进行判断的依据主要来自对手现行战略、高层管理人员的谈话和中介机构的分析三个方面。

4.预测竞争对手的反应模式预测竞争对手反应模式是电力企业竞争对手分析的中心目的，主要有以下几点。

(1)预测竞争对手的防范能力。目的是选择其薄弱环节进行攻击，避开其优势，可根据竞争对手的优势和劣势来预测。

(2)预测竞争对手回应可能性。预测采取什么样的行动会招致竞争对手强烈的回应，或者是在对手可以容忍的限度内，可参考竞争对手的目标来预测。

(3)分析竞争对手回应的有效性。目的是降低攻击的风险、提升攻击效果，可依据竞争对手的目标和优势来分析。

(4)反击竞争对手回应的有效措施。目的是评估我方的“二次反应”的能力，可依据我方的特定能力来分析。

至此，竞争对手分析的核心流程完成，竞争对手分析的中心目的基本达到。

5.确保决策者及时得到正确的信息

由于电力市场的环境和竞争变化的快速性和复杂性，电力企业决策者必须及时收到竞争者情报才能做出合适的决策。这有赖于电力企业的信息系统的畅通。

6.制定战略

电力企业应围绕几个相关的竞争因素(如制定不同战略的规则，实行新战略的环境(地点、方式和与谁竞争))，根据竞争对手分析的结果制定与企业自身的实力相应的战略。

7.继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手

在充满竞争的电力市场中，电力企业分析人员应总是假设竞争对手同时也在对自己进行同样的分析，并持续地对当前的和潜在的竞争对手进行监督和分析。

和竞争对手共舞 篇6

“靠我们各自单干，都找不到一个有效的解决方案，但是联手起来就很不一样了。”这听起来似乎只是令人振奋的花言巧语，但法国欧诺汽车公司的营销传播负责人路易斯·奥沙利文（Louise O'Sullivan）说，该企业刚和同行汽车制造商建立了合作关系，包括宝马汽车、日产、丰田和欧宝（Vauxhal）——这是通用汽车在英国区域销售的汽车品牌。

这个汽车联合体由政府牵线，在2014年2月成立，目的在于引起英国消费者对超低排放汽车的关注。人们可能会感到惊讶：这几家行业竞争巨头竟然会采用一种如此公开的合作方式。事实上，这已经越发成为品牌发展的一种方式——尤其对于那些针对于新兴市场，希望将新技术推向全球化市场的企业而言，因为各个地区市场紧密相连。因此，对于企业而言，敌人或盟友，这两者间的界限将越发模糊。

联盟的新商机

雷诺汽车和竞争对手合作，希望让人们对低排汽车能有正确认识。

任何一个市场都需要有主要大众人群驱动其发展，而通过和主要竞争对手联盟，雷诺发现了新商机，而单靠自己没能有这种机会。奥沙利文说：“这种联盟能让我们获得更好的政府支持，实现真正的双向交流。如果没有国家层面和当地合适的基础设施支持，新兴市场很难有增长机会，联合体内每个汽车制造商都意识到了。”

雷诺汽车和竞争对手合作开展运动，希望能提升消费者对低排汽车的关注度。而与此同时，西班牙电信公司（Telefonica）旗下的O2公司走得更远。该企业和竞争对手英国电信企业沃达丰（Vodafone）、英国最大的移动运营商（Everything Everywhere， EE）共同建立了移动支付公司Weve。该企业在2013年9月就成立了，西班牙电信公司数字化部门（Telefonica Digital）的负责人大卫·普兰博（David Plumb）说：“之前我们旗下的O2数字化分支希望能独自开拓市场，但市场变化非常大，我们希望选择最有利的市场方案。”

“我们也有一些成功案例，但我们的企业客户很难接受一个事实，即采用一种针对性广告方案却只能企及到四分之一的市场受众——而非大部分受众。很明显，在数字化中，规模很重要。”新成立的Weve声称能够让广告企及到英国80%的消费者，三个公司的数据表明有2300万的受众愿意接收到针对性的手机广告。“很快我们就会有很不一样的商业模式。”普兰博说。

企及新市场

软件企业Postcode Anywhere擅长于获取线上地址数据，现有8000多家英国组织利用该企业的产品在线上自动填写地址字段。今年3月，该企业和擅长于数据清理的澳大利亚公司DataTools合作，希望能够拓展澳大利亚市场。

Postcode Anywhere的首席技术官杰米·特纳（Jamie Turner）说：“他们本是我们在澳大利亚的竞争对手，但我们认识到，虽然我们的地址获取数据服务能力更强大，但却很难开拓澳大利亚市场。而他们的数据清理服务更强大，而且也渴望打造一套全球解决方案。因此这对双方是一种很好的互补合作。”

Postcode Anywhere的数据获取技术在澳大利亚将会冠以DataTools的品牌进行推广，作为回报，后者的数据清理技术产品，在英国也会冠以前者的品牌名进行推广。“在澳大利亚，DataTools已经拥有很好的客户基础，这种做法能够有助于我们拓展市场。同样的，我们在英国也有很大优势，我们可以利用合作伙伴的技术，结合我们的全球化数据对它重新利用，建立一套国际化解决方案。这能让我们双方都从合作中受益且不伤害到彼此的利益。”特纳说。

寻找跨国合作伙伴

旧书销售商Awesomebooks和竞争对手亚马逊合作，希望能扩大自己的地域受众群。该旧书销售商认为拥有跨国竞争对手非常重要，它的销售渠道之一就是亚马逊。“亚马逊有助于提升人们对我们的关注度，因为它辐射的受众地域广阔，依靠它我们能更好创建品牌，尤其是针对我们网站的核心受众群，建立能迎合读者口味的商业模式，”该企业联合创始人穆宾·阿罕默德（Mubin Ahmed）说。

据他估计，该企业近30%的销售额都归功于亚马逊。同时该企业还和其他一些网站合作，譬如易趣以及英国知名在线娱乐零售商Play.com。“在书籍行业，这种合作方式至关重要。因为利润非常低，所以商业规模是盈利的关键。”

要通过扩大地域受众群取得规模化，那么最好的选择是和类似亚马逊这样的跨国数字化平台建立合作。“通过这种方式可以获得巨大的国际受众群，让企业以最迅捷的方式在受众数量和盈利上取得成绩。”阿罕默德说。“譬如，我们现在的业务中，有35%的产品销往国外。如果没和亚马逊、易趣合作，没有他们在各国的客户基础做支持，我们不可能有这样的成绩。”

但是虽然合作回报喜人，要建立起这种合作关系有时很具挑战性。西班牙电信的普兰博说：“很多时候，面谈时要有律师在场，我们必须格外谨慎，确保任何言谈不会违背竞争法。但另一方面，又要确保在这种面谈环境下建立一种有效、诚信的合作关系。”

雷诺的奥沙利文补充说，在建立合作关系中，第三方机构的作用很重要——譬如雷诺的例子中的汽车制造商和贸易商协会。她认为：“企业合作需要一个第三方机构，它最好是一个独立指导委员会。”

通常能否成功建立起联盟，取决于是否选择了合适的联盟会谈代表。普兰博说：“你需要一个真正懂得如何合作、能推动事情发展的谈判代表。我们的联盟涉及到三家企业的利益，因此我们必须坐下来好好谈，关键在于建立一种紧密的合作关系。并不能只考虑到其中某一家的利益。”

的确，奥沙利文说许多汽车制造商都被邀请参加超低排放合作。“一些企业参与了几个星期，之后认为这种合作不适合自己。事实上，企业需要一种合作精神。”她解释说。

这种合作的关键在于从个人的利益点和团队的目标中找到一个正确的平衡点，她补充说：“你必须有开放思维，某种程度上讲，一开始就把对‘竞争对手’的偏见和排斥剔除掉，关键在于找到一个对大家都有效的合作方案，保持开放精神的同时维护自己的商业利益。”

这并不是说合作中的每个品牌不能有自己明确的营销目标——雷诺在参与整个联合运动期间，对自己的网站点击、宣传册以及合作带来的销售效应进行监测，分清哪些流量来自自己原有的品牌网站，哪些来自于超低排放运动的网站。“自从2月中旬参与运动以来，我们的网站流量提升了20%。”奥沙利文说。

超低排放运动确保参与的企业成员将自己和其他合作企业的地位看得同等重要，而共同建立Weve的三家电信合作方也采取了切实的措施以保证每一方的利益。

实用性心态

对于商业效率软件专家Postcode Anywhere来说，要成功建立一种合作伙伴关系，必须有一种实用性心态，而不是过于感性。“你必须把主观意识拿掉，基于商业目的去考虑合作关系。”特纳说。

“这种合作关系能帮我们拓展澳大利亚市场，数据清理公司DataTool在澳大利亚的影响力的确比我们强大——我们在那里是无名小卒。”他说。“我们一直都希望能把品牌打进澳大利亚市场，不管采用哪种拓展方式。我们只希望能让那里的人使用到我们的技术，提升我们的出口营业额。如果有这样的心态，那么就能处理好很多事情。”

旧书销售商Awesomebook的阿罕默德也采取了类似的做法，他认为这是企业在数字化市场中要赢得未来的正确策略，并认为自己和亚马逊的合作符合“商业现实”。

他认为这样的一种合作模式具有可持续性，并列举了其它竞争品牌合作的例子，譬如乐购和Play.com等品牌，这些品牌认识到通过合作能更好增强自身战斗力，也会和竞争对手推荐的优质供应商合作，为消费者提供更多产品选择。“这是一种真正利于企业发展的共生关系。”他对此作出评价。

道德性消费主义

在线购物网站Giveasyoulive.com让消费者在购物时，可以在不需要有任何额外支出的同时进行慈善募捐，即消费者在该网站上完成每笔交易后，该网站就会向慈善机构捐出一笔款项。2013年11月，该机构和Freegle建立了合作关系——后者是一个线上社区项目，旨在向人们宣传对不要的物品进行重新利用，以此取代购买更多的东西。这两家机构的商业观点似乎起到冲突，但双方采取的合作策略是：Freegle的支持者每次在Giveasyoullive.com网站上进行购物，这个在线购物网站就会将获得的相应慈善款项捐给Freegle，这样一方面能提升网站购物量，同时又能为Freegle募捐。

Freegle每年的运营开支是一万英镑，这个机构之前一直在寻找新的盈利来源；而Giveasyoulive.com拥有3500多家零售商——他们按照销售额分成——合作的慈善机构超过22万家。因此这项合作最终以分阶段性合作的方式达成协议，首先打头场的是一场品牌认知度运动，目的在于让Freegle的成员认识了解这家在线购物网站。

“Freegle提倡的是重新利用，这看上去和该网站提倡的消费似乎不相符。”该在线购物网站的传播负责人史蒂夫·刘易斯（Steff Lewis）说。“然而，我们双方都希望能够促进消费者的道德性消费周期意识，让Freegle的用户意识到，在我们的网站购物也能做慈善，获得的募捐同样可以支持Freegle。

但是针对Freegle的用户群情况，不适合采用邮件营销的方式，号召他们用金钱支持 慈善也不合适，因此最好的方式是采用一些软性的方法，利用这种机构之间的合作能更好地表明自己的慈善机构立场，告知客户自己的运作模式，也能募捐到运营基金。“为了将这些信息传播开来，关键在于Freegle要将Give as you live整合进自己的所有营销触点中，包括网站社交渠道和各种电子营销运动。”刘易斯说。

截止稿件完成时，Freegle的160万用户中，已有2217人注册并在Give as you live上购物，这个数字每天都有所增加。而Freegle已通过这个方式募集到1790英镑。“如果Freegle的所有注册用户都在这个网站上购物，那么年度的收益将能超过六万五千英镑。”刘易斯说。

数字化合作共赢

■文/Joy Bhattacharya

随着技术的发展，消费者行为和预期发生了巨大的变化，银行必须有一个正确的定位，成为“日常银行”，让自己能够满足客户的金融和非金融需求。

譬如，当消费者想买房时，他们会开始对各个地产做调研，寻找合适的位置，找最合适的律师帮忙处理相关事物。而日常银行服务的原则是，从自己传统的银行角色中转移出来，也提供一些金融业务的服务，或是作为金融产品的提供者，让自己在这个数字化商业时代拉近和消费者之间的距离，让自己在一开始就参与到消费者的购买决策中。譬如，银行可以和一些线上房产机构建立合作关系，适时为购房者提供一些相关的信息；或者银行自己创建一个内容丰富的网站，创建一个线上社区，为消费者分享一些买房的经验。这种商机并不只是针对银行——在数字化时代，消费者的生活正在发生改变，因此各个行业的品牌都必须参与到这种转变中。

关于日常银行有五个考虑点。第一，由于数字化打破了许多行业准入障碍，现在许多企业除了核心业务之外还拓展了其他业务，因此竞争情况也十分激烈。第二，消费者行为的改变意味着消费者不需要到银行营业厅去办银行业务——大多数业务都可以在任何有网络的地方进行操作。第三，在这种挑战性的市场时期，银行如何才能保证自己有额外的盈利来源，以便让自己能有很好的盈利呢？第四，由于科技的发展，更便于各个企业之间建立起合作关系并联合提供服务。而现在的消费者希望银行能提供更多实用性的服务，并提供更多的后端产品，因此银行必须确保自己能和消费者进行互动。第五，银行必须致力于让消费者的生活更加简便，让自己适应转变了的消费者行为习惯，融入到消费者的日常生活中。

这意味着银行必须寻找一些合作机构，尽管以前可能将这些机构视为竞争对手。如果各个合作伙伴在决策时能考虑兼顾到各方的利益，那么五年的时间内竞争对手就可以成为强大的盟友。譬如，假设一家零售商和一家银行联手合作，提供一系列的日常服务——而不是采用单打独斗的方式：譬如在银行网店增设一个零售窗口，或是一家零售机构靠自己创办一个银行——这种合作能带来让合作伙伴实现共赢。

品牌商必须清楚地认识到自己的擅长之处，并找准合适的合作伙伴以便增强自己的品牌力，为消费者提供一些体贴周到的供给。企业除了要不断寻找方式让自己适应不断转变的消费者习惯之外，还要不拘泥于以产品为中心的创新方法，采用一些真正能够满足消费者需求的方式。对于企业而言，最大的挑战在于，在一个不是自己强项的行业领域里，依靠什么可以赢得消费者的信任？是时候开始行动了。

善待竞争对手是福 篇7

请求帮助, 让竞争对手成为朋友

出镜人物:麦琪, 26岁, 传媒公司白领

我刚到公司时, 老总让我配合慧敏共同主持策划部工作。她比我早半年进公司, 名牌大学毕业, 理论知识比我这个实战派棒, 老总把我们放在一个部门, 显然只是权宜之计, 我琢磨有三个用意:一是我们独立主管这个部门的条件都不成熟, 让我俩发挥各自的优势, 实行优势互补;二是锻炼我们的竞争能力, 在竞争中崭露头角;三是考察我们的团队精神, 看谁将来更适合做这个部门的主管。

我摸准了老总的脉, 便与慧敏商量实行内部分工, 她负责文案策划、编审、录入等内部工作, 我则一门心思开拓市场。可慧敏非常不友好, 她认定我是来与她争权夺利的, 不仅背地里与同事说我的坏话, 而且工作也不配合, 有几次甚至公开侮辱我。当然, 我不会与她计较, 但这种发展势头相当不好。

我得想办法让慧敏喜欢我。然而, 要让一个明显对我表现出“敌意”的竞争对手喜欢我, 难度是非常大的, 我该怎么做呢?给她一点好处?这当然不行, 因为这样做只有两种可能:一是让她看扁我的人格和品行;二是她断然不领情, 我会陷入自取其辱的尴尬窘境。于是, 我想了一个正好相反的办法——请求她帮忙!

那天下班后, 我对慧敏说:“我想请你帮个忙, 不知愿不愿意?”一向心高气傲的慧敏突然变得温和多了, 但语气还是有些生硬:“客气了, 我能帮什么呀?”我非常诚恳地说:“我准备自修传媒专业, 想请你当我的辅导老师, 行吗?”慧敏表情不大自然了, 她说:“你是挖苦我, 还是讽刺我?谁不知道你是公司的主力, 我哪有资格做你的老师啊!”我说:“你别误会, 我是认真的。你是中媒大的高材生, 我很敬佩你的学识, 请你不要在我最需要你帮助的时候拒绝我, 好吗?”

第二天上班时, 慧敏见我时的表情阳光多了, 不过, 对我的请求之事, 她再次推委。我理解她的复杂心情, 她是用这种方式来试探我的诚意。于是, 我趁同事都在场, 把刚做的一个销售方案递给她说:“麻烦你修改一下, 好吗?”慧敏和同事们的惊讶举动全在我的意料之中。就这样, 我打消了慧敏心中的疑虑, 她愉快地接受了我的请求。

从此, 慧敏对我的态度很友好, 我们经常在一起商量工作, 把策划部搞得风生水起。老总非常满意, 在任命慧敏为策划主管的同时, 安排我到美国商学院进修。分手的时候, 慧敏竟像难分难舍的情人一样。

职场点评:麦琪作为老总破格选拔的人才被安排到策划部与慧敏共同主持工作, 无论从哪个角度讲, 对慧敏都是一种竞争威胁。当自己的利益和地位受到外来势力威胁的时候, 任何人都首先会表现出防御的本能和敌视心理, 因此, 慧敏在工作中不配合、背后搞麦琪的小动作, 这是人性弱点的表现, 也是职场竞争的必然。然而, 这种局面是睿智的麦琪所不愿看到的。于是, 她运用请求慧敏帮忙的方式, 主动向她“示弱”, 从而实现了友好相处、携手发展的结局。

竞争其实就是一种友谊, 在对手的帮助下, 提高你自己的聪明才智。当然, 职场与人竞争并不是盲目竞争, 而是有策略、充满人性地赢得胜局。美国哈佛大学竞争学家鲁菲尔说:“与人竞争重在让对手产生自尊感。”当你请对方帮忙时, 能使他觉得自己很重要, 进而赢得友谊与合作。麦琪的竞争策略恰恰就击中了这一点。

委以重任, 让竞争对手成助手

出镜人物:轻扬, 28岁, 电视台文艺部主任

我进电视台已有4个年头了, 前3年一直在文艺部, 后来领导把我调到综合部主持工作, 但我一直还是比较喜欢文艺部, 时不时像走亲戚一样, 过去串串门。五一大假之后, 台里领导透出消息, 文艺部主任将公开竞选, 这的确是一个令人振奋的消息。我日夜加紧备选。

我和现在文艺部主持工作的心哲荣幸地进入最后角逐。心哲是一个很有发展潜力的女孩, 思维活跃, 看问题比较敏锐, 她在地方电视台干过, 有一定的工作经验, 应该说, 我们是棋逢对手了。但毕竟她进我们电视台才1年, 对这座国际大都市还缺乏足够的了解。我幸运地胜出。

我没有得意忘形, 迅速着手实施文艺部的发展思路。可是, 我得到一个不好的消息:心哲准备辞职走人。原因一是担心将来在我手下工作, 没有好日子过;二是没有颜面再待在文艺部。我非常理解心哲那时的心情, 可她也太小瞧我的为人了, 我还没那么小气呢。恰在这时, 台里正在组织报道预防艾滋病红丝带活动, 这是一个挑战性强、对人类对社会具有深远意义的重大选题。我和心哲是两个最佳人选, 我去当然最合适, 但是这样岂不正应验了心哲的担忧, 加速她离去的决心吗?如果派她去, 万一她从中耍点手段, 我这新官上任的第一把火, 岂不被她灭了?

第二天, 台里正式通知心哲:马上准备参加这项重大选题活动, 而且被指定为首席记者。当然, 明眼一看就知道这是我从中做了“手脚”, 我从心哲接到通知时的表情中读出了她复杂的心理:有惊讶、迷惑、激动, 还有感激。

在心哲准备辞职又犹豫不决的节骨眼上, 我非常信任地把这个重大任务交给她, 既是对她的充分信任, 又是对她能力的充分肯定, 更是将来我会重用她的一个信号。她是一个明白人, 无论她辞职到哪里;一切都得从头来, 与其在一个新环境重新建立人际关系, 干出一番新的业绩, 何不与我联手, 更容易脱颖而出?当然, 所有这一切都得取决于我的态度。

我这样做果然很管用, 心哲不负我的厚望, 把这次活动搞得轰轰烈烈, 社会反响很大。一年后, 我升职了, 心哲也顺利接替了文艺部主任, 遂了她的愿。

职场点评:一个人的智慧虽然是无限的, 但能够开发的部分还是有限的, 一个人的价值判断、人生经验由于受到环境的影响会呈现出不足之处, 此外, 一个人的专长也只可能只有一两种, 当面对复杂的社会环境、挑战性的工作时, 这些基本条件就不够用了。因此, 谁善于借用别人的智慧, 谁就能够取得较大的成绩, 或成就一番事业。轻扬正是认识到这一点, 面对自己的竞争对手, 许多人都会认为将来合作肯定不愉快, 只有除之而后快。但在轻扬眼里, 她更看重的是心哲的才, 视之为等待挖掘的一笔财富。因此, 她对心哲委以重任, 不仅留下心哲的人, 也留下心哲的心。最终两人都有了较好的事业发展平台。

精诚团结, 让竞争对手成为同盟

出镜人物:紫晨, 27岁, 外企白领

我是去年加盟这家中英合资公司的, 公司规模大, 福利待遇也挺不错, 尤其是那款“任何一个部门, 连续两年业绩第一, 免费送到英国本部进修一年”, 特具诱惑力。因此, 我发现每个部门的主管都暗暗憋着一股劲, 都想享受这种优厚的待遇, 我私下向几个元老级的同事打听, 公司这种制度订了三年了, 竟没有一个主管实现这个梦想的, 主要原因当然是没有一个部门能够连续两年拿第一。怎么会这样呢?他们很诡异地告诉我, 时间长了自然就明白了。

原来, 各个部门的主管都竭力想争取出国培训, 又都怕竞争对手突破两年这道防线, 所以往往有哪个部门这年拿了第一, 下一年度其它部门就联合辅助另一个部门拿第一。显然, 这与内耗无疑, 如果这种工作氛围不改变, 大家工作水平和能力不但会萎缩, 而且还会被一些不良心态和思维方式侵蚀掉。

我是人力资源部的主管, 也就是负责“猎鹰”的。我来的这一年, 销售部熙萌拿了公司第一, 我对她说:“姐们, 好好努力吧, 我支持你, 争取明年出国培训。”熙萌以为我不过是逗她开心, 说说而已。一周后的一天, 我把刚猎到的一个销售干将交给了熙萌, 起初, 她并没在意, 没成想, 这哥们挺争气的, 两个月后, 他的销售业绩在本部门拿到第一。这下, 熙萌既感激又迷惑地问我:“你我可是竞争对手, 我多一份成绩, 你可就少一份希望啊, 你为什么要帮呢?”我说:“道理非常简单啊, 帮人就是帮己。”我还告诉她, 公司制订的出国培训制度, 是为了激励大家的敬业精神, 激发主管们的能量, 可各部门主管都怕别人享受这种待遇, 于是, 人的嫉妒本性便跳出来, 驱使主管们暗地里相互拆台。这就是这项制度出台了4年, 没有一个主管出国培训的原因。不错, 职场竞争在许多人看来就是看不见的、你死我活的“战斗”, 但现代的职场竞争不仅需要智商, 更需要情商, 如果我们都能把竞争对手当成自己的同盟, 相互精诚团结, 把业绩做上去了, 大家不仅可以轮流着出国培训, 而且自己的智慧和才能也都得到较快发展, 何乐而不为呢?我的一番话, 感动得熙萌热泪盈眶。后来, 我又连续为熙萌“猎”了5个干将, 而且个顶个的棒。这一年熙萌的业绩终于又拿了公司第一, 实现了公司出国培训计划零的突破。

熙萌出国培训后, 时刻没忘我曾经对她的帮助, 半年后, 她回国陈述培训收获时, 将刚从英国诺丁汉商学院毕业的安妮娜介绍给我, 这个“洋鬼子”的到来, 对我的确是如虎添翼, 她用西方人的思维方式猎取人才, 不断为各部门锦上添花。我也因此破例于第二年出国参加培训。

VANCL的竞争对手分析 篇8

一、服装销售的影响因素

服装作为快速消费类产品, 影响企业服装销售的因素主要包括:产品广告投放、企业信誉、产品价格、产品质量、支付方式、物流配送能力、售后服务、销售网站建设等。

二、竞争分析

服装B2C电子商务模式主要包括自有品牌的纯电子商务模式、全新品牌的“网络直销”模式、品牌授权模式的电子商务模式、特价 (库存) 商品的电子商务模式、全盘货品的电子商务模式等五种模式。VANCL正是自有品牌的纯电子商务模式的代表企业。而VANCL的发展不得不提及P P G, 虽然已经倒闭, 但是对分析VANCL的成功有很大作用, 因为失败的教训和成功的经验一样都值得研究。目前市场上和VANCL在自有品牌模式直接最大竞争对手为M18。在服饰路线上, 因都定位于“快时尚”, 故VANCL线下最大的竞争对手为优衣库和H&M。

1、VANCL和PPG

虽然在2009年12月PPG已经彻底倒闭, 但是仅仅两三年前, 在网络直销服装领域, PPG是当之无愧的领头羊, 一年销售额过亿, 而VANCL只是一旁的跟随者。然而, 在PPG创造两三年将男士衬衫日均销量超越二十多年历史的中国服装业龙头企业雅戈尔的时候, 又被VANCL花了仅仅五个月的时间将其超越时, 我们不得不对这两家企业的成败原因进行分析。

简单的说, PPG刚刚开始成功的原因归于男士衬衫和实惠。男士衬衫是所有服饰中最接近快速消费品的一个种类, 也是男性穿着中最频繁的服装。加上男性消费者没有强烈的逛街试穿体验的购物要求, 凭借独特的网络直销模式、出手阔绰的广告宣传, 就可开辟服装领域蓝海, 并巧妙占位这个细分市场。而VANCL的创始人在发现市场后, 采取先模仿后创新的方式, 在创业初期, 模仿PPG的做法, 取得一定成效。但是, 很快, VANCL管理层开始差异化, 也就是创新, 没有完全按照PPG的模式去做, 这也是VANCL至今能够立足于市场的原因。下表从不同方面对P P G和VANCL进行了对比分析。

由表可知, VANCL相比较PPG而言, 更注重品牌建设、网络营销、质量控制、物流控制等。结合网络服装购物的影响因素, 不难发现, V AN C L在多个方面优于PPG:做品牌的毛利润率可以达到60%, 而做平台则为25-30%;互联网广告的成本仅为传统媒体广告的十分之一, 根据产品目标市场定位, 有效性更好;产品质量是核心, VANCL通过寻求与高质量上游供应商共同合作, 从而更好的控制货源质量, 并对其进行全检策略, 把好质量关;下游方面, 产品物流配送能力直接影响到消费者的购物体验, 自办物流能够对其进行更加有效的控制, 使得到货速度很快;对于服务, VANCL在创立之初也只是想在衬衫领域做好就行, 今天能够产品多样化, 是其顺应了消费者需求, 抓住了需求就能成功。这样的多产品服务也是通过“需求-产品-反馈-产品改进”的方式不断“试出来”的。对于消费者满意的产品就毫不犹豫的推出和扩产, 对于消费者反映不强烈的产品, 再好也不盲目扩产。而PPG失败的根本原因在于没有真正做互联网的网络直销, 只是打着“互联网”的幌子, 实质是在做类似“电话邮购”的直销。在营销手段方面, 太依赖广告的投放, 投放的多, 销售额上涨, 一旦放慢投放脚步, 销售额立即下降。而且, 广告投放还是绝大部分在传统媒体上, 成本太高, 导致了营运成本过高, 资金链断裂, 再加上管理层的营运管理能力跟不上, PPG最终倒闭也有其必然性。

2、VANCL和M18

2009年中国自主式B2C服装网络购物市场交易份额VANCL为28.4%列第一, M18为16.6%列第二, 和第三及其以后差距较大。本文主要从网站风格、网络营销、用户体验等方面对VANCL和M18进行对比分析。

2.1网站风格。

网站风格上, 应该说是各有千秋, 不同人的审美观也不一致, 故无好坏之分。比较而言, M18色系偏红, 产品较花哨;VANCL色系偏灰, 产品较简约。分析比较两个网站的网页设计可知, 都是将“热卖品”、“新品”放在最醒目的位置, M18按照女装、男装、鞋包、家居、美容保健、母婴童装的顺序排列, 而VANCL按照女装、男装、童装、鞋、配饰、家居的顺序排列。导航和站内搜索也是必不可少的部分。

2.2网络营销

2.2.1 VANCL的网络营销。

VANCL之所以能够成功, 成功的网络营销起了至关重要的作用。VANCL主要通过门户广告、网盟推广、搜索引擎营销和论坛营销的方式进行网络营销, 并取得不错的效果。

门户广告:VANCL不仅新浪、搜狐等门户网站有广告, 而且在人人等SNS网站也有, 在迅雷等软件中也嵌入了广告。这就使得VANCL的广告无处不在。而且广告的投放也很有针对性, 主要是针对年轻的消费群体。

网盟推广:VANCL通过与各个网站站长达成合作协议, 使用CPS的付费方式而且网站的提成为有效利润的20%, 这就使得成千上万个网站站长都成为VANCL的推销员, 宣传员。

搜索引擎营销:VANCL与各大搜索引擎如Google、百度等都保持密切合作。而且投入相比较竞争对手而言都更加多。

论坛营销:VANCL有自己的BBS。通过BBS上安排专人进行产品服务。这样就形成了用户的体验口碑传播, 包括用户在购物时的心得分享等。

2.2.2 M18的网络营销。

M18能够在竞争激烈的服饰电子商务中占据第二的位置, 网络营销同样是其营销的不可缺少的重要组成部分。M18是从邮购做起, 发展到今天的麦网, 是麦考林的电子商务平台。之前邮购的庞大客户信息、市场渠道、物流配送能力等为其迅速占领市场提供有先天优势。和VANCL相比, 经过对各大门户网站的实际调查, M18的门户广告也很多。基本上VANCL有的地方, M18都会投放但是总的来说还是没有VANCL多;网盟推广做的不是很好;搜索引擎主要关键词如“M18”等还是毫无疑问的在最前面, 可是出来的信息不是很理想, 杂乱信息很多;论坛营销也是没有找到。分析认为, 由于M18是邮购出身, 再加上其战略上发展线下实体店, 故在网络营销方面目前来看还是不如VANCL。

2.3用户体验。

用户体验方面, M1 8走的是女性为主的路线, 先有的女性产品刚刚不久上的男装, 所以网页设计上更加女性化一点;而VANCL走的是男性为主的路线, 先有的男士衬衫, 后来有的女装和其他。M18的产品更加花哨时尚;VANCL的产品更加简约时尚。M18比较新颖的地方是非会员用户也可以最终购物成功, 和绝大多数的会员购物不太一样。而且M18拥有邮购方式和线下实体店。这些事其相比较VANCL而言的独特之处。而VANCL目前更加专注于互联网, 更加专注于网络营销, 目前王若丹和韩寒为其代言超高性价比服饰极具竞争力;VANCL的网络广告真的可以用“铺天盖地”一词来形容, 成效也不错。

三、总结

总得来说, VANCL的成功关键在于广阔的市场需求、先模仿后创新的产品定位、疯狂的网络营销。当然, VANCL也应该进一步注重品牌建设, 加大产品的自主创新力度。这样, 在竞争激烈的网络环境中才能不被竞争对手轻易超越。

摘要：分析VANCL在自有品牌服装网购市场上的过去和现在的竞争对手PPG和M18。从商业模式、营销手段、质量控制、物流中心等对VANCL和PPG进行对比分析;从网站风格、网络营销、用户体验等对VANCL和M18进行对比分析。

关键词：VANCL,竞争对手分析,网络营销

参考文献

[1]、陈俊.先锋VANCL[J].东方企业家, 2009 (1) :40-41

[2]、徐中丽.VANCL的营销传播之道[J].市场观察, 2008 (9) :48

[3]、熊莉.成功营销[J].2010, (1) :64-65

新常态下竞争对手是谁 篇9

行业数据显示,2014年前10个月,农机行业2 308家企业的利润总额为182.7亿元,同比下降了8.8亿元,放眼望去,整个行业产品同质化现象严重,高端不足、低端过剩的形势岌岌可危。企业缺乏核心竞争力,反应在市场上,就是采取低价竞争策略,以至于利润大幅下降。

那么在即将到来的2015年,农机企业该如何面对新常态下的竞争呢?

笔者前几日参加勇猛的年会,当说到2015年勇猛将如何应对玉米收获机市场激烈的竞争时,勇猛总经理王勇语出惊人地说道:“竞争对手是谁?我认为企业最大的竞争对手就是用户。”

很多人会有疑问,企业的竞争对手不应该是同行么?

读过一篇文章《感谢对手》,说的是非洲有一条河,河两岸生长的羚羊繁殖能力、奔跑能力、存活能力差异极大。科学家认真观察后得知河东岸的羚羊之所以素质好是因为东岸不仅有羊,还有狼。狼的存在促进了东岸羊群的进化。

有些企业把同类羚羊当做对手,自己能够狼口逃生,得益于自己比同类跑得快。于是,苦练各种竞速的招数:相互攻击,竞相降价,刺探情报,甚至贿赂客户。消费者像狼一样坐享其成,羚羊在竞争过程中肉质更鲜嫩了。

还有些企业把狼当做对手,他们团结一切羚羊,群策群力,共同打败狼,改变狼的饮食结构,饮食习惯。很多企业把竞争对手的概念上升到战略高度,他们最终不是战胜羊而是与狼共舞,战胜狼。

美国某航空公司说,我们的对手不是其他航空公司,也不是铁路运输和公路运输,而是期望物美价廉的旅行体验的顾客,同理可口可乐的对手不是百事可乐。而是每一个在货架前犹豫不决的消费者。

农机企业亦是如此,2014年全国有130余家玉米收获机企业,市场集中度很低,销量前5的福田雷沃、山东金亿、山东宁联、山东巨明、勇猛机械的销量占比之和也仅为55%,所以用户在购买机器的时候有很多选择。如此看来,企业的竞争对手的确是用户。

诚然,企业把用户作为竞争对手比视同行为竞争对手上了一个层次,但用户是企业发展的终极对手么?

想想柯达,有人说它输在了傲慢自大,有人说它输在了创新力不足。其实,柯达很早就研发出了数码相机技术,但由于担心数码相机会影响自身的冲印业务,便将研发成果搁置一边,未及时转型,最后彻彻底底被数字时代淘汰了。正是柯达昔日的耀眼光芒麻痹了它自己,使它没能看到前方真正的风险。

所以笔者认为,柯达是输在了未能规避风险上。而企业的终极对手就是风险。

对未来的预测,对风险的判断是企业领导者必须思考的问题。风险和趋势,才是企业真正的对手,如果不认识这个对手,就如两个拳击手在一条将要沉没的船上打比赛,没有赢家。

一个百年企业,一定不是没有遇到过风险,而是在每一次风险面前都做出了正确的判断和选择。

竞争对手会计方法与运用研究 篇10

(一) 竞争对手会计的涵义

战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计是构成战略管理会计的三大核心内容。竞争对手会计是以竞争理论、微观经济学、战略管理等现代管理理论与方法为基础, 以权变管理思想为指导, 通过收集、加工、分析和整理竞争对手的经济资源、成本水平及结构、市场份额、竞争战略、防御或报复的程度等财务和非财务信息, 实时监控本企业、顾客和竞争对手所构成“战略三角”的动态变化, 帮助企业决策当局制定市场竞争变化应对方案、保持或扩大比较竞争优势、获取超额价值的一种战略管理会计工具。竞争对手会计是反映和分析某种产品市场主要竞争者之间此消彼长, 或者其它竞争运动形式动态变化的管理会计信息系统。

(二) 竞争对手会计的特征

竞争对手会计具有以下特征:

(1) 相关性和及时性。竞争对手会计的基本任务就是向企业管理者及时提供与竞争对手竞争战略相关可靠的信息资料, 帮助企业适时调整战略战术, 扬长避短, 发挥比较竞争优势, 提高或稳固企业的竞争地位。

(2) 动态性。竞争对手会计以权变管理思想和博弈理论为指导, 通过网络、广告、报刊等途径, 为企业提供内外部环境变化的信息和主要竞争对手的监控信息, 协助企业有关部门制定和执行与环境和竞争对手变化相适应的战略, 以动制动, 动中求胜。

(3) 外向性和抗争性。竞争对手会计旨在选择、收集、比较、分析和评价企业及其竞争对手的战略、成本、利润、价格、质量、市场份额等方面信息, 寻找企业的差距及其应对措施, 并力图击败或超越竞争对手。计量和分析的信息资料包括企业自身、外部竞争对手和经济环境两个方面, 意在“知彼”, 即帮助企业了解竞争对手的竞争战略、实力及动向, 超越了传统会计主体的范畴, 具有显著的外向性和抗争性特征。

二、竞争对手会计的基本方法

竞争对手会计方法是完成对企业及其竞争对手经营方针、目标、战略以及市场份额、财务状况等进行分析的手段, 主要包括:

(一) 信息收集和数据检索方法

充分、可靠、相关的信息是进行竞争对手分析的前提和基础。按照信息来源的不同, 收集渠道概括为两种类型。第一, 企业财会部门的信息。根据行业协会的统计资料、企业财务公开报告、产品文献及各种年鉴等分析和评估竞争对手的资产状况、负债率等。第二, 与企业相关的信息资源。其中应对公开资料, 如报纸和专业杂志、行业协会出版物、产业研究报告、政府报告、工商企业名录、产品样本和名册、广告宣传等, 进行常规性、定期的收集和整理;非公开的数据可以利用行业内的专业会议和展览会等, 在与相关单位的交流接触中进行有意识的观察和测量, 也可以联系与竞争企业密切相关的银行、咨询机构、经销商等获取重要的信息。

在传统的信息环境下, 竞争对手的信息一般通过专利信息、实地调研或通过特殊手段等获取。而在网络环境下, 除依靠传统的信息获取渠道外, 因特网查询是获取竞争对手信息最为便捷和经济的途径。较为权威、全面的网站包括:Dialog (http://products.dialog.com/products/dialogweb/) 、美国商务部网站 (http://www.doc.gov) 、美国中央情报局网站 (http://www.cia.gov) 、中国上市公司资讯网 (http://www.cnlist.com) 、全国工商贸易网 (http://www.100800.com) 、WTO网站 (http://www.wto.org) 、Transium公司的商业情报 (http://www.transium.com) 、欧盟公司网站 (http://www.bvdep.com) , Data-star、Google、Baidu及有关产品数据库、企业名录数据库等, 也是收集竞争对手信息的主要途径。上述网站均从不同侧面提供了不同企业的市场份额、销售数据、财务、产品价格、产业趋势、市场研究资料等竞争情报。

(二) 竞争对手成本评估方法

竞争对手成本分析主要包括厂房设备、生产技术、原材料、制造费用、员工工资、进货和营销渠道、售后服务、政府关系等方面。其分析前提是企业和竞争对手在规模、生产条件等方面具有可比的基础, 并剔除偶然因素对结论可能造成的影响, 对影响成本变化的主要因素要重点分析, 对类似由于追加技术投资而引起的成本变动更应值得关注。竞争对手成本分析的目的在于明确企业与竞争对手相比的成本态势, 然后从“消除劣势, 保持优势”入手, 制定在竞争中战胜对手的战略。除传统财务管理分析方法外, 还包括以下方法:

(1) 解剖法。也称拆卸分析法或反向设计, 是请相关的技术专家通过拆卸、分析和竞争对手的同类型产品, 根据零部件推断生产所需的材料、设计原理、工序、功能等, 以揭示自身产品优势、劣势及改进途径。拆卸工作一般由技术专家实施, 会计、管理人员及相关生产技术人员参与, 将竞争对手的产品肢解为零部件, 并明确各零部件的设计、功能及生产加工过程, 进而推断其产品的成本。解剖法实质上是分解与整合的有机结合, 通过逆向拆分了解竞争对手产品的设计、性能、生产工序和成本, 在此基础上顺向整合出整体方案, 并将企业自身产品与其进行比较, 提出具有针对性的竞争方案, 使企业在竞争中立于不败之地。

(2) 价值链分析法。运用价值链分析, 企业竞争战略制定者可以解决三个基本问题:一是客观地认识本企业生产经营过程中价值活动之间的关系、各个经营地位之间的价值关系以及经营单位与有关利益集团 (如用户、供应商、竞争对手等) 之间价值活动的关系;二是准确地确定影响企业竞争优势的关键活动;三是帮助企业选择恰当的竞争战略, 实现企业价值链的优化、价值系统的整体优化及竞争地位的提升。

(3) 模拟法。通过模拟竞争对手的成本可以发现竞争对手的成本优势和劣势所在, 一般可从四个方面进行模拟:第一, 模拟产品种类, 即假设本企业生产竞争对手的产品, 成本水平如何;第二, 模拟生产地点, 即确定如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产, 成本水平如何;第三, 模拟劳动生产率, 即确定如果本企业的劳动生产率与竞争对手的相同, 成本会是怎样;第四, 模拟生产规模, 即确定如果本企业的生产规模与竞争对手的相同, 成本会有哪些变化。这样, 企业可以发现与竞争对手在产品种类、地点、劳动生产率和规模上的差别及其对竞争优势的影响。

(4) 学习曲线。也称学习效应、经验曲线或者制造进步函数, 包括个人学习效应与组织学习效应。当一个企业采用低成本战略时, 为实现较高的利润水平, 企业必须达到较大的生产规模, 或者通过生产规模的扩张使单位产品成本降低到学习曲线的最低点, 并利用降价等竞争策略与现有竞争对手展开竞争以及阻止潜在竞争对手的进入。同时, 根据学习效应的内涵与外延, 较早进入某种新产品生产或具有较大生产规模的企业, 将获得生产经验上的比较优势地位, 并因此而取得成本优势和竞争优势, 这类企业可采取降低产品价格或增加顾客价值等竞争策略, 进一步扩大产品销售量, 迫使相对落后的竞争对手退出该产业;而对后进入的企业, 则应尽可能在产品的创新等竞争对手的“痛点”或“盲点”方面做文章, 通过扩大规模、引进人才、激励学习等措施缩短学习时间, 提升企业的竞争优势。

(5) 规模经济。规模经济产生的成因主要是劳动分工、专业化、几何尺度、财务等因素, 使企业获得成本或规模上的竞争优势。规模经济是产业内现有企业阻止潜在竞争对手进入的主要障碍之一, 现有企业可以利用固定投资高、生存和发展需要生产规模大等因素, 抵御或阻止潜在竞争对手的进入。

(三) 基于财务报表的分析方法

对竞争对手财务报表的分析, 重点着眼于分析竞争对手现时可能的财务状况和未来的市场预期。主要方法包括:

(1) 比率分析法。主要分析偿债能力、资源配置效率和盈利能力等方面的财务状况。计算指标一般包括资产负债率、流动比率、速动比率、已获利息倍数、总资产周转率、存货周转率、营业周期、应收账款周转率、销售利润率、资产净利率和投资报酬率等。

(2) 重新构造财务报表法。竞争对手对外会计报表编具有艺术性、虚假性和时效性, 粉饰经营业绩、会计信息失真现象是一个普遍问题。因此, 分析人员应在对竞争对手会计信息甄别、去粗取精的基础上, 依据直接成本法、完全成本法和盈亏平衡分析法等方法重新构造竞争对手的财务报表, 并据以分析其竞争实力。

(3) 相对指标比较法。通过计算和比较企业与竞争对手的相对盈亏临界点、相对市场份额等数据, 来分析和探究提升企业竞争力的途径。

(四) 恐龙理论

恐龙理论源自店铺式零售商这一销售形式的消失或退化。它认为店铺式零售商是一个行将绝灭的物种, 行动太迟缓, 植根于传统太深, 因而很难在新的气候下生存下去。它要么自己退出历史舞台, 承认失败;要么就把控制权交给那些被认为是能够适应新气候的人群——通常是些20岁左右而又没有零售业经验的年轻人。电子商务对传统零售业带来的巨大影响、即开型彩票和电视彩票对电脑彩票的撞击等都是“恐龙理论”的例证。众所周知, 恐龙灭绝原因主要有地壳运动说、气温下降说、基因突变说、竞争失败说、陨石撞击说以及其他说法。恐龙理论对企业发展的启示主要有:

(1) 物竞天择, 适者生存。企业应与时俱进, 敢于求新求变, 适时地调整其发展战略和生产经营条件。

(2) 增长的极限。企业在成功、壮大以后, 会产生骄傲情绪、人际关系疏离、机构重叠、机构之间摩擦增加、行政僵化、人浮于事、阶层组织增多、沟通及协调困难增加等“大企业病”。因此大公司要不断进行内部组织机构改革, 推行内部责任会计制度, 实现企业的可持续发展。

(3) 核心竞争力。锻造企业一种或几种在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力, 是一个企业能够基业长青的关键。

(五) 竞争地位监控方法

竞争地位监控有三个途径。

(1) 基于矩阵分析的竞争地位监控。采用麦金西矩阵分析、竞争轮廓矩阵、波特的竞争力模型等方法, 在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率等指标, 定期或适时地分析评价竞争对手的状况。

(2) 基于标杆管理的竞争地位监控。在行业内部通过评价和监控竞争对手产品销售状况、单位成本、市场份额等经营业绩指标分析竞争对手的状况, 以竞争对手的产品、经营业绩指标及经营管理方式等为基准, 将本企业相同的方面与其比较、计算差异并分析评价, 找出自身的薄弱环节并汲取对手值得借鉴的经验和做法, 借以寻找企业经营的差距和超越竞争对手的措施, 从而提升企业的竞争力。标杆管理实施的基本程序为:确定标杆对象、选择对标竞争对手、收集与分析数据、建立业绩目标和实施改进计划。对标是一门艺术, 其结果不应仅仅是一堆数据, 重要的是建立在数据之上的分析, 以帮助企业找出差距并获得核心竞争力。具体而言, 基于标杆管理的竞争地位监控有两种评价方法:一是竞争地位图法, 描绘本企业、行业领先者和重要竞争对手一些关键指标的变化情况, 包括单位成本、单位价格、销售利润率、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率等, 不仅提供竞争对手在不同时期和不同变量的涨落图, 还有助于企业明确竞争对手的战略走向;二是战略健康指标法, 根据竞争硬件 (生产能力、产品质量、成本结构等) 、竞争软件 (企业声誉、管理层水平、企业文化等) 、未来机会获取能力和竞争压力四个方面的综合评价得出企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。

(3) 基于博弈论的竞争地位监督。竞争对手会计主要应用的是非合作博弈, 即各方在给定的约束条件下如何追求各自利益最大化, 特别是企业与竞争对手之间行为的相互影响和相互作用以及利益和冲突、竞争与合作。企业运用博弈论中的决策模型进行这些问题的决策将使决策过程更加科学合理。竞争对手之间的博弈主要有价格战博弈、市场份额博弈、贸易自由与壁垒博弈等。

三、竞争对手会计信息的内容

竞争对手分析是企业在制定和实施战略目标过程中, 对同行业、同类型企业 (即主要竞争者) 的经营方针、方式方法、经营目标、经营战略, 诸如产品生产种类、数量、性能、质量、价格、售后跟踪服务、市场占有率及环境审视信息等各种因素进行分析, 以便根据竞争对手的情况对本企业的经营目标与竞争战略作出适当的调整或修订。企业在市场上的竞争对手很多, 竞争对手分析是在现有及潜在竞争对手研究的基础上, 对本企业构成威胁的主要竞争对手的竞争战略、竞争力、生产经营发展动态等方面进行分析, 进而确定本企业的竞争策略。竞争对手会计信息是指产业竞争者的财务与非财务信息, 信息的内容是多元化的, 具体应当根据企业战略和所处竞争环境的实际情况进行有侧重的收集。主要包括以下几个方面的内容:

(一) 竞争企业核心能力分析

是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量, 使企业在特定的外部环境和内部环境下, 对企业适应竞争起关键作用的能力。包括分析竞争对手的现金储备、筹资能力、厂房设备、产品的生产要素成本、成本结构、费用开支、市场份额、销售状况、营销渠道以及在经济波动和技术改革等影响下各项数据的变动情况, 达到对竞争企业核心能力、增长潜质、反应适应能力、承受度、耐力等的全面了解和把握。

(二) 竞争企业战略分析和预测

竞争战略是企业谋求和保持竞争优势的整套方案, 包括目标与原则、阶段与步骤、重点与一般、战术与方法。企业竞争战略包括低成本战略、产品差异化战略和市场细分战略, 通过收集和分析竞争对手的产品定价、原材料提供、售后服务、工艺创新、生产能力、资金营运、合资策略、宣传促销等方面的数据, 进而勾勒出竞争企业的先行战略, 并根据上述数据在一定会计周期内的波动情况预测出企业战略走向, 以了解竞争对手的未来目标。

(三) 竞争企业反应能力分析

竞争反应能力的分析是完成竞争对手分析的重要内容。通过联系竞争对手的目标分析、优劣势比较、现行战略、假设和关键能力等, 考察其在面临进攻时的防范措施、回应强度和效度;通过分析竞争对手对现行地位的满意程度、战略变化可能性、市场环境状况等考察其主动进攻的行为方式和强度, 一般而言, 绝大多数企业都存在“痛点”, 或者在受到威胁时作出超常反应的地方。不到竞争的关键时刻, 应尽量避免竞争对手的痛点, 以规避可能促使竞争对手作出情绪化、报复性或超常反应的领域, 而选择最佳战场与竞争者作战。

竞争对手会计是现代管理会计的一个新领域, 是基于企业竞争日益激烈和战略管理背景的产物。作为一种通过搜集和提供企业竞争对手的经济资源、市场份额、成本结构等财务和非财务的信息, 并在此基础上进行深入分析以帮助管理者进行有效市场决策和监督市场竞争者行为的方法。与传统的会计方法不同, 竞争对手会计方法旨在计量、加工、比较和评价本企业与其竞争对手在战略管理和竞争力方面的机会、威胁、优势和劣势, 具有显著的外向性、抗争性和动态性。

参考文献

[1]郭化林、阮晓明:《战略管理会计理论研究》, 吉林科学技术出版社2003年版。

[2]马兰:《竞争对手会计研究》, 《四川会计》2001年第10期。

[3]周友梅:《国际反倾销:竞争对手会计的提出与运用》, 《对外经贸财会》2004年第10期。

洞察竞争对手的想法 篇11

2008年爆发的全球金融危机令人痛苦而又明白无误地向人们表明，我们生活在一个相互依存的商业世界里。在寒气袭人的时期和萧条的市场中，一家企业战略的成功通常在很大程度上取决于其竞争对手的战略。例如，在金融动乱时期，一家银行的前景——甚至生存——常常取决于其竞争对手近期的并购行为。同样，波音(Boeing)公司的新型商业客机787 Dreamliner最终能否成功，将取决于空中客车(Airbus)公司具有竞争性的新型客机A380和A350的定位、营销和销售方式。辉瑞(Pfizer)制药公司保有市场份额的能力以及在降低胆固醇治疗市场中的盈利能力，将取决于该公司在制药行业的竞争对手——包括品牌企业和无名小厂，更不用说那些正在开发替代性治疗方法的生物技术公司和医疗产品公司——如何行动。

这种战略上的相互依存性意味着预测竞争对手战略的能力是必不可少的。但是，最近对企业高管的一次调查发现，企业在决策时(例如，在决定引入新产品和定价时)，潜在竞争对手的举动和反应对决策几乎从未产生过影响。我们认为，之所以会存在这种疏忽，一个重要原因是，各种战略规划工具(如博弈理论和情景规划)的运用受到一定局限，除非企业能正确定义战略博弈的关键要素，尤其是竞争对手的战略选择和目标。而这并不是一件轻而易举就能完成的任务。能真正了解竞争对手及其决策者最关心什么、他们如何认识自己的资产和能力，以及所有这一切对于他们的战略有何意义的企业寥若晨星。具有汶种洞见的企业能够反推出竞争对手的动向，并预测出它们可能会做些什么。例如，在信贷紧缩时期，如果这种企业知道其竞争对手资金困难，将会规避新的风险，不会投标竞购资产，就能正确确定其有利地位，以具有吸引力的价格出手购买金融和非金融资产。

要洞察竞争对手的想法并非易事，因为各个企业(及其决策者)通常不会千篇一律、千人一面。无论在任何时期，每家企业都有其必须保护、利用和依靠的资产、资源、市场地位和能力。即使在大致相同的市场环境下，不同的禀赋实力也意味着不同的企业战略。此外，即使是禀赋实力相似的竞争对手，如果其老板、利益相关方和决策者有不同的目标，也可能会实行不同的战略。

因此，如果你希望抢在竞争对手的战略动作之前，而不是被动反应，你就必须在两个层面上对竞争对手进行分析：一个是组织层面；另一个是个人层面。在组织层面上，你必须像竞争对手的战略专家那样去思考，去寻求使其禀赋实力与不断变化的市场环境相互契合的完美战略。在个人层面上，你必须像竞争对手的决策者那样去思考，确定在决策者中谁会做出何种决策，以及引导他们做出决策的影响因素和动机。这种方法使你可以跳过大多数竞争情报职能部门所做的资料收集工作，直接进入思考过程，从而有助于将竞争情报转化为竞争洞见。虽然我们的方法并不排除会出现意外，但它将帮助你更好地了解自己的竞争对手和它们可能采取的行动，并消除某些靠猜测得出的推断，在一个相互依存度越来越高的商业世界里，这种推断会妨碍企业战略的制定。

像竞争对手的战略专家那样去思考

当你的竞争对手与你非常相似时，很可能也会采取与你相似的战略——我们将其称为对称竞争。当企业具有不同的资产、资源、能力和市场地位时，它们可能会以不同的方式对相同的市场机会做出反应——我们将其称为非对称竞争。预测竞争对手未来战略的要点之一是：了解竞争对手与自己的企业有多少相似之处或不同之处。

例如，在快餐食品行业，两家领先的竞争者麦当劳(McDonald’s)和汉堡王(Burger King)面对着相同的市场趋势，但对于反对肥胖的潮流，它们却采取了迥然不同的应对方式。麦当劳大力推广各种它所宣称的健康食品。而汉堡王却在咄咄逼人、政治上锋芒毕露的广告配合下，推出了高脂肪、高热量的三明治。作为最强势的快餐企业，麦当劳是消费者和政府反对肥胖运动的众矢之的，它无法承受公众在这些问题上对它的嘲弄和批评。而像汉堡王这种较小的快餐企业认识到了这一点，在健康意识不强的快餐消费细分人群中看到了占有市场份额的商机。汉堡王采取的是非对称竞争方式。

通过采用基于资源的战略观点，企业可以确定自己是面对对称竞争还是非对称竞争。根据这种观点，企业应该保护、利用、拓展、创建或收购那些有价值的、稀缺的、独具特色的，以及可以成功开发的资源和能力。资源可以分为三类：有形资产(例如，物质资产、技术资产、金融资产和人力资源)，无形资产(品牌、声誉和知识)，以及现有的市场地位(接触消费者的渠道、产品规模和范围的经济效应，以及实践经验)。能力可以分为两类：优于其他企业的识别机遇和开发机遇的能力。

在视频游戏机行业，微软(Microsoft)公司和索尼(sony)公司都试图在下一代游戏机系统上占据统治地位，根据每个公司的有形和无形资产以及现有的市场地位，它们的战略在很大程度上是能够预测的。尽管这两个竞争对手的核心业务会在不同程度上受到视频游戏机的影响，但双方都将游戏机视为可用于取代目前市场上某些单机操作的消费电子产品(如DVD播放机)的潜在的数字控制中心，并能与高清电视、个人电脑、MP3播放机、数码相机等电子产品相互联接。

对于索尼公司来说，其有价值的业务主要在消费电子产品、音频和视频内容提供领域，因此，将PlayStation游戏机发展为起居室控制中心十分重要，这样，该公司各种消费电子产品业务间的任何蚕食都来自公司内部。在最近索尼公司的“蓝光”标准成功击败东芝公司的高清DVD标准之后，索尼就做好了在今后的专利权转让收入上实现巨大回报的准备。由于PlayStation游戏机只有用“蓝光”光盘才能玩，因此，它成为索尼公司推动对“蓝光”游戏、视频和音频内容需求的最重要的传播媒介之一。

微软公司的硬件和内容提供业务有限，但在个人电脑和网络软件业务上却占有统治地位。因此，将Xbox游戏机发展为起居室控制中心将有助于保护和拓展其软件业务。对微软公司来说，未来的“数字起居室”应该靠微软的软件来运行，这一点至关重要。如果苹果(Apple)公司的一种产品成为未来的“iHome”起居室的控制中心，微软公司的软件业务可能就会受到损害。

因此，索尼和微软的这场“游戏机之战”具有各不相同的动机。但是，这两家企业现有的市场地位(现有业务和产品领域的经济效应)、有形资产(专利权，现金)和无形资产(知识，品牌)表明，它们将会为赢得胜利而激烈竞争。可以预料，它们将会生产比过去的系统技术先进得多的游戏机控制盒，并实现与互联网、计算机和各种各样的消费电子产品的无缝互联。还可以预期的是，这两家企业为了迅速在全球消费者的起居

室中建立装机基础，都会以低于成本的价格销售各自的游戏机控制盒。为了赢得最佳第三方游戏开发商的游戏独家使用权以及消费者的更多认可，或许还将继续展开比以前的各代游戏机控制盒更为激烈的竞争。基于资源的战略观点可以帮助我们了解到，对于微软和索尼来说，这场“游戏机之战”远不止于仅在视频游戏机行业占据统治地位，我们可以据此确定，双方接下来很可能还会采取具进攻性的竞争战略。

任天堂(NLutendo)公司则与此不同，它基本上是一家单纯开发视频游戏的企业，因此，它是微软和索尼的一个非对称竞争对手。采用基于资源的战略观点，可以解释为什么任天堂最新开发的Wii游戏机主要关注玩游戏时的体验，而并未定位于要成为起居室的数字控制中心。因此，Wii游戏机最具创新性的特点是一种易于使用的新型控制器，可以同时迎合游戏新手和铁杆游戏迷们的喜好。Wii游戏机几乎没有竞争对手的游戏机中内置的那种昂贵的数字控制中心功能，因而使其能以较低的零售价格上市销售。

以一种严密、系统和基于事实的方式，运用基于资源的战略观点来研究竞争对手，可以帮助你确定它们在任何战略性问题上有可能会考虑的可选方案。但是，如果你希望更好地洞察自己的竞争对手最有可能从中选择哪种方案，你就必须不止步于只对它们的讯息、行为、资产和能力进行一般性分析，还需要考虑其决策者的个人感受和动机。

像竞争对手的决策者那样去思考

由于企业决策者的目标很少会与企业的目标完全保持一致，因此，企业的行为方式常常显得与其规定的战略意图不太协调，或与局外人对其遵循的最佳路径的准确评估并不完全一致。所以，如果你希望预测竞争对手下一步的行动，你就必须经常考虑其决策者的偏好和动机。

为了洞察竞争对手做出任何决策时的想法，关键是首先要确定谁最有可能做出决策，然后搞清楚可能影响竞争对手行动的个人或团体有何目的和动机。例如，在大多数企业中，撤销投资的决策是由老板和高管层做出；战略性定价和服务的决策通常由一线销售经理(个人或集体)在企业规定的指导原则的范围内决定。

老板和其他重要的利益相关方

在你的竞争对手中，那些具有控制利益的个人或团体的目标可能会对企业战略产生重要影响。有时，个人的爱好会起到特别重要的作用：维京(Virgin)航空公司之所以会带头涉足商业性太空旅行行业，就部分反映了该公司具有超凡魅力的创始人Richard Branson爵士爱好冒险的个性。对于家族拥有(或控制)的上市公司或私营企业，家族的价值观、历史和关系可能都会影响其战略。一个由私募股权公司拥有的竞争对手为了获取现金和使企业对于买家更具吸引力，很可能会重点关注近期业绩的提高。虽然每一家私募股权公司都各不相同，但你通常可以通过研究任何一家特定公司的历史，预测其将会采取的战略，因为许多此类公司通常会重复自己成功的战略。

其他利益相关方也可能对一家企业的战略产生深刻的影响，因此，通常也值得去洞察它们的想法。在评估通用汽车公司或福特汽车公司的任何重大战略举动时，如果不考虑美国汽车工人联合会的利益，以及这些利益可能会如何阻止或推动这些战略举动，你的评估就不可能正确。非业主利益相关方在影响企业战略上的重要性还会因其所在的国家而有所不同。在欧洲，环保组织和其他非政府利益相关群体对企业决策发挥的影响要比在美国更大。

高级管理层

由于企业老板要聘用高级管理人员来贯彻执行自己的战略目标，因此，一个火星人可能会以为，管理层的决策肯定反映了老板的利益；但地球人都知道，这既可能是真的，也可能并非如此。这就是为什么你必须对竞争对手的高管层进行分析研究。

首先，这种分析可以为洞察企业老板的目标提供另一个来源。例如，当fames McNerney于2001年来到3M公司时，他也带来了自己对通用电气(GE)公司的“操作系统。的信念，这是一种集权式变革管理方法论，它促成了GE成功地推行六西格玛管理方法、全球化和电子商务。如果你是3M公司的一个竞争对手，McNerney的历史就会提示你，他将设法把3M公司从一个在传统上比较喜欢松散型管理方法的公司转变为一个更强调运作责任的企业。聘用McNerney是一个信号，表达了3M公司董事会将比以前更加重视成本和质量的意图。事实果然不出3M公司董事会或该公司的竞争对手之所料，McNemey首先采取的战略行动之一就是在全公司启动了一项六西格玛计划。

当然，对于企业老板来说，高管人员并不总是完美的“代理人”，他们的个人利益和行为动机可能与老板并不相同。即使是那些具有最佳公司治理实践的企业，这种令人头痛的代理难题也相当常见。因此，关注企业高级领导人的目标通常也是值得去做的事情。

总经理和一线员工

一家分散型企业的竞争对手不仅必须关注其老板和企业领导人的目标，而且需要关注其业务单元负责人、中层管理人员乃至一线员工的目标。例如，福特(Ford)汽车公司直到不久前还一直是一个分散型企业，其位于不同地域的分支机构几乎都是独立运行的。希望预测福特公司行为的汽车行业竞争对手需要关注其每个地区经理和品牌经理的一言一行，因为不同地区之间和各个分公司之间的企业目标可能会有很大差异。但是，自从Alan Mullaly于2006年担任福特公司首席执行官以来，他已经提出要对某些决策机制以及各分公司、各地区的业务平台进行调整。现在，竞争对手必须了解清楚，哪些决策仍然由地区经理做出，哪些决策是由底特律的公司总部拍板。

对于某些决策来说，一线员工和管理人员的作用也非常重要，尤其是如果他们做出的定价、营销、服务和操作决策对企业的竞争优势具有重要影响，则更是如此。即使决策机制的集权程度更高，一线员工的动机也可能与企业老板和高级领导人的动机大相径庭。代理难题也可能导致一线员工将企业目标大打折扣。

例如，假设你的竞争对手之一的一个分公司负责人希望其委任的销售人员推销一种新产品。如果这些销售人员对原来的老产品的销售情况非常满意，那么，销售代表可能就不情愿为推销新产品而拿自己的报酬去冒险。通过你的一线销售人员与你和竞争对手共同拥有的客户的闲聊，常常就能察觉到这些代理难题，有关这些问题的知识对于你的企业可能具有极大的战略重要性。在这种情况下，代理难题可能会使竞争对手的新产品实现大规模销售的时间推迟。你可以利用这种时间上的滞后，巩固自己的市场地位，并有可能先于竞争对手的新产品抢占市场。

形成自己的见解

一旦你对自己的竞争对手可能考虑的可选方案，以及它们评估这些方案可能采用的方式有了更好的判断力，结果又会如何呢?

我们可以说，你的企业的市场环境将比较稳定，而

且你将获得自己的主要竞争对手及其决策者的许多有用的信息。然后，你就可以运用博弈理论，非常有把握地确定竞争对手为了最大限度地实现其目标而可能采用的战略，以及你自己的抉择可能会如何影响这些战略。不过，假如你即使尽了最大努力，仍然无法清晰地勾画出竞争对手的资源或它们决策者的目标，那么，最佳的做法通常是，不要试图去精确预测竞争对手的行为，而是选择采用情景规划的方法来检验自己企业的战略可能性。

例如，在金融危机中，即使将竞争情报工作做得再好，它能提供的有关竞争对手战略的信息可能也是不完整、过于复杂或自相矛盾的，因而无法作为博弈理论或情景规划的基础。我们已经发现，在这种情况下，采用“战争游戏”的方式有助于形成自己的见解。在这种演习中，每支队伍都代表一个特定的竞争对手，它们会收到关于该企业及其决策者的综合情况说明。然后，这些队伍各自为它们所代表的企业做出关键战略决策。在几轮竞争中，每支队伍都可以按照自己的战略行动，并对其他队伍的行动做出回应。这种“战争游戏”迫使参与者将竞争对手的不完整、或许还是自相矛盾的信息进行整合，从而形成有关哪些行动对它们来说最合理(或最不合理)，因而是它们最有可能(或最不可能)采取的行动的正确见解。

无论你的分析可能如何全面透彻和富于洞察力，但有两件事情是几乎肯定会发生的：第一，你的竞争对手将会采取一些你不可能考虑到的行动；第二，你掌握的一些数据信息将很快变得陈旧过时。当一个竞争对手以出人意料的方式采取行动时，你的企业就获得了一次至关重要的学习机会。你为什么会犯错误?比如说，你错失了一次重要的代理难题所造成的机会，而该难题会损害你认为竞争对手将遵循的战略的贯彻执行吗?市场环境的变化对竞争对手产生了新的威胁和创造了新的机遇吗?竞争对手引进了一位新的总裁或首席执行官吗?你必须诊断自己的错误，从错误中学习，并确保利用最新的数据来形成自己的见解。

从自己的错误中学习意味着，要把这些洞察竞争的工作作为买时战略规划和决策的一种持绥进行的流栏来管理，而不是在一种墨守成规的规划流程中每一年或两年进行一次的工作。尤其是在瞬息万变的市场中，企业必须不断决策，有关竞争对手的信息必须尽可能及时地进行更新。

为了使这种持续进行的流程更具洞察力，关键是要充分发掘分散在整个一线员工队伍中的最新竞争情报。一个电子邮箱地址、一个博客或一个共享数据库就可以让销售人员及时报告竞争对手对重要客户或消费者细分群体所采用的最新定价、推销、谈判和销售策略。工程师也可以利用此类工具报告从专业会议上获得的最新产品情报。如有可能的话，企业还应该与重要的合作伙伴达成适当的信息共享协议，例如，供应商可以对未来的投入价格提供最新的情报。正如Ken McGee在《预告》(Heads Up)一书中指出的，合理的企业战略决策所需要的大部分信息都是可以得到的，只不过你必须创建一种流程来获取它，并有目的地对其进行综合分析。

基于专利分析的上汽竞争对手研究 篇12

专利既是企业保护自身发明创造的途径, 也是竞争情报研究的重要信息源之一。全世界发明成果的70%—90%仅仅出现在专利文献中, 同一发明成果出现在专利文献中的时间比出现在其他媒体上的时间平均早1-2年。

如今, 面对日益激烈的国际竞争, 国外申请人在我国申请的专利技术已在我国市场形成一定的技术壁垒, 我国在技术上面临严峻挑战。汽车工业作为高新技术的最大用户, 专利制度对促进行业技术进步, 提升我国汽车制造业水平有着重要意义。

专利分析一般是对专利文献的分析。通过对专利申请等进行分析, 可以了解竞争对手的历史和现状, 掌握竞争对手的未来发展趋势。以上汽为例, 专利分析在汽车行业竞争对手分析中的意义和作用主要有:

第一, 有利于确定竞争者。竞争者一般指的是同类专利的申请人或者专利权人。这些申请人申请的项目越多, 也就意味着竞争力越强, 对上汽的威胁也就越大。按各个申请企业专利申请数量进行统计, 就能得出上汽集团基本存在哪些竞争对手。

第二, 有利于了解竞争对手的战略意图。对专利文献进行统计和处理, 可得知竞争对手主要的研发方向和研发重点, 进而知晓竞争对手的战略意图。如果对手企业短时间内在某一方向上进行了大量突发式的专利申请, 那么上汽在确定自己的研发领域时就该警惕这点, 考虑清楚是否应在同一方向上进行投入。

第三, 有利于评价竞争对手的实力, 以及寻找商业合作伙伴。首先, 专利分析方法可用来估测竞争对手的具体实力。比如, 可以由发明专利在其全部的专利申请数量中的比例来确定其创新能力和研发能力的层次。此外, 上汽可以根据自己的战略, 其他竞争者的特点, 和其中的一个或几个竞争对手进行合作。与那些专利性强的或者权利保护范围广的竞争对手进行联盟, 就能通过一定方式合法使用其拥有的专利, 既能避免专利纠纷问题, 又能最大限度地占领市场, 抢占商机。

二、专利信息获取

要进行专利分析, 首先得获取专利信息。专利信息包括专利说明书、专利公报、专利分类表等各种专利文献中的信息。与其他类型科技文献相比, 专利信息的内容广泛, 数量巨大。

专利信息的获取大致可通过:

(1) 各国的专利分类表及其索引、专利公报、年度索引以及多年累积下来的索引;

(2) 各国的专利 (知识产权) 机构免费或有偿提供的数据库光盘;

(3) 网络版数据库, 例如Dialog, STN等联机检索系统;

(4) 网络上的专利信息资源, 如网上提供的专利文献数据库;

(5) 各种专利文献中有关专利的文摘、报道以及其他分散的专利信息;

(6) 可以直接到各地专利局或信息情报中心等提供有偿信息服务的部门获取相关专利信息。

本文获取专利信息的途径主要通过中华人民共和国知识产权局的专利检索与服务系统 (公众部分) (网址http://www.psssystem.gov.cn/sipopublicsearch/portal/Index.h-tml) 。

三、专利情报分析

专利情报分析是将来自专利文献 (如专利说明书、专利申请书、专利公报等) 中大量的、个别的、零碎的专利信息进行加工及组合, 并利用统计方法或技术手段使这些信息具有纵览全局及预测功能的一项工作。

(一) 确定分析对象

为了确定上汽集团的主要竞争对手, 我们要对上汽及可能成为其竞争对手的汽车企业进行专利检索。通过2010、2011、2012三年汽车企业的排行, 发现历年排名较靠前的车企有13家, 分别是上海汽车工业 (集团) 总公司、东风汽车公司、中国第一汽车集团公司、北京汽车集团有限公司、比亚迪汽车有限公司、中国长安汽车集团股份有限公司、广州汽车工业集团有限公司、奇瑞汽车股份有限公司、华晨汽车集团控股有限公司、安徽江淮汽车集团有限公司、长城汽车股份有限公司、中国重型汽车集团有限公司及万向集团公司。下文分别简称为上汽、东风、一汽、北汽、比亚迪、中国长安、广汽、奇瑞、华晨、江淮以及长城。其中, 由于重汽主要致力于改装车、发动机和汽车零部件的生产, 而万向集团则只涉及汽车零部件生产销售, 所以这两家企业对于上汽这种主攻商务车、乘用车的企业构不成威胁, 予以剔除。故所选的样本企业包括上汽在内主要有11个, 分别是上汽、东风、一汽、北汽、比亚迪、中国长安、广汽、奇瑞、华晨、江淮以及长城。

(二) 进行专利检索, 产生初步结论

对于分析的年限范围选择, 虽然知识产权局的专利数据库提供了1985年至今的所有专利, 但由于上述企业成立时间从1956年 (一汽) 至2005年 (中国长安、广汽) 不等, 所以本文把分析年限设定在2005年—2012年。

在进行专利检索时, 统一对申请 (专利权) 人这一项目进行检索, 即各个汽车企业的名称, 包括企业全称和简称。日期区间设为2005—2012年, 专利时间以申请日为准。通过检索得出包括上汽在内的各个企业的专利总数 (图1) 。

由图1知, 在11家企业中, 比亚迪、奇瑞和中国长安在2005—2012年内申请的专利数最多, 其次是东风、一汽、北汽、上汽、长城和江淮, 华晨和广汽申请的专利数较少。这表明, 上汽的竞争对手可能是比亚迪、奇瑞、中国长安、东风、一汽和北汽。

为了考查这些汽车公司创新能力的层次, 有必要分析11家企业中发明、实用新型和外观设计各占其专利总数的比例, 通过各自所占比例的统计, 得出各企业发明、实用新型、外观设计三种类型专利所占比例 (图2) 。

通过图2, 可以得到以下信息:

第一, 我国汽车行业的专利申请主要以实用新型专利和外观设计专利为主, 发明专利所占比例较小, 说明我国的汽车行业自主创新能力还有所欠缺, 大部分专利都是对国外专利进行的改良和改进, 还处于跟着国外技术走的阶段。

第二, 在11家国内主要汽车企业中, 比亚迪汽车有限公司和奇瑞汽车股份有限公司是例外, 比亚迪的发明专利比例达到54.15%, 说明超过一半以上的技术发明是该公司独创的, 自主研发和技术创新的能力很高;奇瑞公司的发明专利比例为48.56%, 也是远远超出样本企业平均水平, 说明奇瑞也是属于技术开发型企业。

第三, 上汽的发明专利只占所申请专利总数的26.98%, 在11家公司中排第五。上汽的发明专利比例与一汽和长安相差不大, 但是远落后于比亚迪和奇瑞公司。从自主研发实力上看, 上汽逊于比亚迪和奇瑞。

第四, 之前图1分析得出, 上汽的竞争对手可能是:比亚迪、奇瑞、中国长安、东风、一汽和北汽。从发明专利所占比例的角度而言, 比亚迪和奇瑞的确优于上汽, 而一汽以及中国长安与上汽不相上下, 研发能力水平相当。东风只有11.33%的发明专利比例, 跟上汽比, 差距比较大, 所以对上汽构不成威胁。而北汽是20.79%, 相比于上汽的26.98%, 仍逊于上汽。综上, 上汽主要的竞争对手是比亚迪和奇瑞。

四、提升上汽集团竞争力的建议

综合上述分析, 得知上汽主要的竞争对手是比亚迪汽车有限公司和奇瑞汽车股份有限公司。为了弥补与竞争对手的差距, 实现集团的长远发展, 上汽应该加强自主开发能力, 同时实施标准领先战略。

(一) 加强自主开发, 提升集团竞争力

上汽和竞争对手比亚迪、奇瑞等汽车企业的差距主要在于自主研发能力的差距。所以加强自主开发能力, 对于上汽核心竞争力的提升至关重要。对此, 主要可以从以下几方面来考虑:

1.坚定自主开发的信念。上汽上市以来, 虽然用户满意度较好, 也创下良好的经济效益, 但在自主开发方面的确存在问题。例如, 在其合资企业中的关键技术多数被外方控制, 中方在技术这块处于弱势, 其发展很大程度上依赖于国家的产业保护政策。因此上汽应该充分重视自主开发能力, 坚定自主开发信念。

2.突破现有体制, 整合开发机构[4]。为了开发产品和组织生产, 上汽创建了两个机构, 分别是汽车工程研究院和仪征汽车制造厂, 前者用于掌握、控制技术标准以及技术规范, 后者作为自主品牌的整车生产基地。但是, 这两个机构各自独立运作, 相互间协调性差, 阻碍了新产品开发、试制的畅通性。因此, 建议上汽对汽车工程研究院和仪征汽车制造厂两机构进行整合, 使之在汽车研发、生产这一前后连续的过程中发挥更加紧密的作用。

3.通过激励措施组建一批高素质的人才队伍。人才作为科技创新的基础, 对于企业竞争力的提升起到至关重要的作用。上汽虽然一直都在通过各种方式引进人才、选拔招聘、加强培训等, 特别是和国内一些知名高校构建的产学研共同体 (如上汽集团和上海交通大学) , 已经形成了一批科研人才队伍, 但整体而言上汽缺乏学科带头人及技术领军人物。而且, 由于管理体制方面的原因, 导致一些科研人员无法发挥真正价值。因此, 加强激励措施, 完善人才激励机制对于上汽竞争力的提升也十分重要。

(二) 实施标准领先战略, 提升集团竞争力

在着重提升企业自主开发能力的同时, 也要重视企业的标准化问题。一方面, 上汽要向国际标准看齐, 进一步提升自己产品的质量, 这是获得竞争力的关键因素。另一方面, 上汽要争取掌控标准制定权, 充分发挥技术优势, 主动参与国家标准、行业标准和地方标准的制定工作。都说“一流企业卖标准”, 上汽积极参与标准制定事项, 掌握标准制定权, 对本企业的竞争优势形成将大有裨益。

五、小结

本文通过对上汽集团等11家汽车企业的专利分析确定上汽集团主要的竞争对手是比亚迪公司和奇瑞公司, 从中发现差距主要在于自主研发能力欠缺, 故提出提升上汽竞争力的建议, 主要是加强自主开发, 并辅以标准领先战略。

参考文献

[1]许玲玲.运用专利分析进行竞争对手跟踪[J].情报科学, 2005, (8) :1271—1275.

[2]邱城晓.专利信息分析方法及其在实际中的应用举例[J].现代情报, 2004, (8) :139—141, 143.

[3]于潇, 孙英隽.专利情报分析对企业创新的影响研究[J].情报科学, 2007, (11) :1668—1671

[4]章萍, 李宪立, 郭将.加强自主开发, 提升上汽集团核心竞争力[J].现代管理科学, 2004, (12) :53—54.