PM管理模式（共9篇）
PM管理模式 篇1
1 工程项目管理概念及范畴
不说工程建设伴随着人类的诞生，但至少可以说工程建设的历史接近于人类的历史，基于工程建设的管理活动也随着工程建设活动的发展而发展。不管是工程建设还是基于工程建设而产生的工程管理都有较漫长的历史，而真正植入或渗透“项目”、“项目管理”的思想与理论的工程项目管理的历时并不长。在工程建设实践过程中，极易走入对“工程项目管理”概念界定含糊或过度狭隘化的误区。
1.1 工程项目管理的概念
一种定义认为建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(简称项目管理企业)，受工程项目业主方的委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。笔者认为该种定义具有偏向性，是针对某种趋势或某一个限定范围而进行定义的，无疑在工程建筑行业中遭遇应用的局限性，也违背了其名称显露的直观理解。换句话说，工程项目管理不应限定为某一方的工程管理，而忽略其他方的工程项目管理实际。该种定义将工程项目管理仅仅定义成业主单位委托某一企业的管理和服务活动。
另一种定义则倾向于将工程项目管理限定于施工方的工程项目管理。这种定义基于工程项目建设实际，认为施工方有齐备的部门、大量的管理人员司职于工程项目，从“人”“机”“料”“法”“环”各个环节对工程项目进行组织管理，是工程建筑产品从无到有、由图纸到成形的实践者。
笔者认为，以上两种定义都只是工程项目管理的某一方面。不同的工程建设主体，其都实施着不同层面的工程项目管理。简单说，工程项目管理寄生于工程项目，有工程项目就有相应的工程项目管理，它是跟着工程走的。
因此，笔者认为可采取这一定义：工程项目管理是研究工程项目建设全过程目标策划和控制的思想、组织、方法和手段的一门学科。工程项目管理的基本任务是研究如何从组织和管理的角度采取有效措施，通过策划(规划及设计)、组织、控制和协调等一系列管理活动和过程，以使项目的费用、进度、质量和安全目标尽可能地实现。该种定义针对工程项目本身，而非参与工程项目的某一方。
1.2 工程项目管理的范畴
不同的建设主体，其工程项目管理的内容和目标是不同的。如监理单位工程项目管理的内容和目标更倾向于质量和进度方面，业主和施工方除了重视工程的质量、进度、安全方面外，可能更倾向于资金方面。根据工程项目相关方的工程项目管理内容和目标以及利益诉求的不同，结合现阶段形成的比较稳定的建筑市场业主、承建、监理三元结构，笔者将围绕工程项目展开关系主体分为建设单位范畴、承建单位范畴、监理单位范畴三类。
建设单位范畴的工程项目管理。建设单位范畴的工程项目管理贯穿于建设项目的投资决策、勘察设计、建设实施、竣工验收、移交运营等全过程，其项目管理工作的主要内容是决策、组织与协调。其除了要与参建单位开展工作联系，与政府等行政部门也要开展大量的工作联系。建设单位委托的招投标、设计、造价咨询、项目管理以及使用单位、投资单位等开展的工程项目管理工作均属于建设单位范畴的工程项目管理。
承建单位范畴的工程项目管理。承建单位范畴的工程项目管理主要集中在建设实施阶段，其工作内容直接作用于工程项目建筑产品的形成。其主要与具有委托合同关系的建设单位开展工作联系。勘察、施工等单位的项目管理属于承建单位范畴的工程项目管理。
监理单位范畴的工程项目管理。监理单位的工程项目管理主要也是集中在建设实施阶段以及竣工验收阶段。作为由业主方委托的咨询单位，很多学者将其界定在建设单位工程项目管理范畴之内。甚至一些学者认为在现实中监理单位很难公正独立履行第三方的职责。然而，从近些年监理制度执行情况，以及政府不断通过政策、制度手段强化监理公正独立的第三方角色的力度来看，监理单位的工作不再单纯地附着于哪一方，更多地通过坚守建筑施工规范、建筑法律制度履行其公正独立的第三方职责。因此，监理单位的工程项目管理自成一个范畴。
2 PM模式的应用类型
PM即project management，项目管理的意思。PM模式则是特指与EPC、BT、BOT、CM等工程项目管理模式对应的另一种模式。前文将工程项目管理分为三个范畴，而工程项目管理也只是针对项目本身而言的。但是，PM模式作为一种特定的工程项目管理模式，归属于建设单位工程项目管理范畴。PM模式是指建设单位委托专业的项目管理公司参与工程项目的投资决策、规划设计、建设实施、竣工验收、营销运营等工作，现实操作中，PM模式主要应用于建设实施、竣工验收阶段。总体来说，PM单位是建设单位的辅助单位，协助业主开展建设单位范畴的工程项目管理工作，根据PM单位所赋予职权的大小、约定的工作内容的多少、工作范围的宽窄等，分为代建制、总控式和咨询式三种模式。建设单位工程项目管理范畴一般分为前期决策和建设实施两个阶段，根据PM模式应用实践来看，以上三种模式主要应用于建设实施阶段。
2.1 代建制
代建制是指项目法人通过招投标方式委托一家项目管理公司作为代建单位，由代建单位代表项目法人开展属于建设单位范畴的工程项目管理工作。从权责来看，代建制也称为代甲方或甲B方，被赋予的权力最多，责任也最大。从工作内容来看，代建几乎承担了建设单位全部的工作内容，涉及工程项目的质量、进度、安全及投资。从风险因素来看，因所赋予的权责以及工作内容最多，经营风险也较大;反之，若在代建过程中节约了投资，也可能根据合约分成。从组织结构来看，代建单位受政府投资建设项目管理机构的管理，并接受使用单位的监督，勘察单位、设计单位、招标代理单位、造价咨询单位、监理单位受代建单位的管理，施工单位和材料供应单位受监理单位的管理。从合同关系来看，代建单位与政府投资建设管理机构和使用单位签订上行合同关系，代建单位与勘察、设计、招标代理、造价咨询、监理、施工、供货单位等签订下行合同关系。
2.2 总控式
总控式是指项目法人委托一家项目管理公司对工程项目质量、安全、进度等实施总体控制。从权责来看，总控式项目管理被赋予的权力少于代建制，相应责任也就小于代建制。从工作内容来看，总控式承担了建设单位大部分工作内容，主要涉及工程项目的质量、进度和安全。但是，与代建制不同的是，项目法人需要承担相对较多的工作内容，主要涉及报建报批以及投资。从风险因素来看，总控式风险要小于代建制，风险因素更多存在于工程建设项目现场，如工程项目进度、质量、安全等控制不力时面临的违约处罚等。从组织结构来看，总控式项目管理单位位于业主之下，位于勘察、设计、监理、造价、招标代理等单位之上，显示出项目管理单位对业主负责，而对其他参建单位具有管理权力。从合同结构关系上说，项目管理单位与其他参建单位之间没有合同关系，所有参建单位均与业主签订合同。组织结构关系上，监理单位对施工单位和供货单位具有监管的权力，但没有合同关系，监理单位与施工单位和供货单位权责关系的形成依托于业主方对监理单位权力的赋予。
2.3 咨询式
咨询式模式中，项目管理单位起着被咨询的角色，类似于项目管理单位是业主的智囊团，为业主方在工程项目实施过程中出谋划策。从权责来看，咨询式项目管理单位被赋予很少的权力或者不赋予权力，主要起到协助业主开展工作的作用。工程项目管理中决策或指令的发出主体以及其他单位信息发出的受体都是建设单位本身，咨询式项目管理单位存在很小的责任。从风险因素来看，因其不直接拍板，只是给拍板者建议，咨询式项目管理单位存在的风险很小。从组织结构来看，咨询式项目管理单位的加入不改变原来的组织结构模式，咨询式项目管理单位接受来自建设单位的管理，不接受其他参建单位的管理也不能直接管理其他参建单位。从合同关系来看，同总控式模式类似，咨询式模式中项目管理单位与监理、设计、施工等单位没有合同关系，仅与建设单位签订合同，建设单位与勘查、设计、招标代理、监理、施工等单位建立合同关系。监理单位与施工和供货单位没有合同关系，但受业主授权有监管关系。
3 PM模式应用类型模型
代建制、总控式和咨询式工程项目管理模式均属于业主方工程项目管理的范畴，这三种模式、组织结构和合同关系不同，委托方与受托方的权力、责任和工作内容也是不同的。从以上三种模式的应用特点来看，权力、责任和工作内容往往是正相关的关系。PM单位被赋予的权力多，责任也相应增多，工作内容也会增多。而从业主方工程项目管理范畴来看，不管采用何种模式，我们假定属于业主方的工程项目管理的权力、责任和工作内容总量是一定的，只是基于所采用的模式不同，工程项目管理的权力、责任和工作内容在委托方(业主)与受托方(PM单位)之间的分配额度也不尽相同。代建制模式中，业主方将绝大部分权力、责任和工作内容转移给PM单位;总控式模式中，业主方将较多部分的权力、责任和工作内容转移给PM单位;咨询式模式中，业主方则仅是将较少部分的权力、责任和工作内容转移给PM单位。基于此，可用以下三种模型代表三种模式中权力、责任和工作内容在业主和PM单位之间的分配。模型示意图如下所示：
3.1 强弧型模型
强弧型模型对应的是代建制。PM单位承担属于业主方范畴工程项目管理的绝大部分工作任务和内容以及相应的权力和责任，而业主方自身则承担很少的工作任务和内容。在强弧型模型中，业主承担较多的一般是建设前期的一些工作任务，包括立项审批、资金准备等。在建设实施期，业主将绝大部分工作任务和内容以合同委托形式移交PM单位，业主仅保留投资管理等少量的工作任务及权责。强弧型模型所对应的代建制中，一般来说，PM单位即是建设实施期的主体，往往要依据工作内容及权责组建部门设置较为完备的项目部或项目公司，而业主则委派少数几人开展协调或重大问题决策工作即可。
3.2 中间型模型
中间型模型对应的是总控式。PM单位承担较多的工作内容，而业主方则承担相对较少的工作任务和内容，权责则主要集中在业主方。建设项目前期的工作任务一般由业主承担，包括项目策划、项目融资、报建报批等。建设实施期业主将与工程建设相关的质量、进度、安全文明施工管理，政府审批手续办理，各参建单位协调，市政协调等工作交由PM单位，资金审批以及重大问题决策权力由业主保留。
3.3 弱弧型模型
弱弧型对应的是咨询式。PM单位承担较少的工作内容。咨询式模式中PM单位以被咨询的角色的出现，往往是业主委托其解决某一方面或某几方面的专业性较强的问题。从这个角度讲，造价咨询、招标代理等都是业主范畴咨询式单位。而在本文中，PM强调的是有别于造价咨询、招标代理这些专业类别，而是工程建设产品成形过程中的项目管理，主要侧重于工程质量、进度、安全文明施工等管理层面。弱弧型模型所对应的咨询式模式中，业主往往是一家组织架构及部门设置齐备的工程建设公司或地产公司。受委托的PM单位是由少数几个专业的工程师组成，为业主在工程项目管理过程中提供咨询、辅助决策，自身没有独立的决策权力。
4 总结
PM是个广泛的概念，基于其英文释义来看，即为项目管理，即只要承担项目管理工作的单位或机构的都可以称为PM单位。有些文章用PMC来表征这一模式，PMC的英文释义为项目管理承包，PM与PMC并无本质区别，仅是应用习惯问题。本文，笔者用PM来表征这一新型的工程项目管理模式。
随着工程建设行业专业化程度越来越高，PM模式的应用将会越来越广泛。事实上，从这个行业发展的脉络来看，业主最先是将施工承建外包，并发展为建筑市场的三元结构之一。其后，工程建设监理制引入并应用，业主将建设实施过程中质量、投资、进度、安全文明施工管理的一些方面工程项目管理任务外包给监理。而后，越来越多的业主将招标代理、造价咨询等一些专业方面的管理外包。随着工程建设行业的继续发展，业主将包含项目策划、建设实施期管理、营销运营等全过程的项目管理委托给某一专业的公司的趋势会越来越明显。这些模式已经在很多项目中得以应用，我们应加大对(PM模式)项目管理模式的研究，做好理论铺垫。
参考文献
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[6]胡晓军, 黄志平.设计施工总承包 (DB) 与传统承包模式比较研究[J].技术经济与管理研究, 2006 (2) .
PM管理模式 篇2
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供的管理服务，
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务，
（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，如下图。
（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题。
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PM管理模式 篇3
我国建筑业建筑规模越来越大, 技术难度越来越高, 项目管理的重要性得到了很好的体现, 一些新型的项目管理模式正在不断得到应用并走向成熟。PM/PMC模式也正是在这样的市场环境下应运而生, 在我国得到广泛的应用。下面将PM/PMC模式与常用的项目管理模式和监理制度对比, 有利于选择适用的项目管理模式。
1 几种常用的项目管理模式
1) DB模式。
设计—建造 (Design-Build, DB) 模式中, DB承包商可以自己承担所有的设计和施工任务, 也可以将施工或设计分包出去。这种方式中, 设计和施工能有效沟通, 可以减少因设计原因造成的对业主的索赔, 有利于降低成本, 缩短工期。
2) CM (Construction-Management) 模式。
CM (Construction-Management) 模式, CM经理在设计之初就参与到工程建设当中, 其利用自己长期从事施工和施工管理的经验, 为设计方提供建议, 避免设计人员因不懂施工而为后期施工增加难度或引起设计变更。一般情况下, CM单位不承担具体的施工, 若想承担施工任务, 也可以参加该部分工程的投标, 通过竞争取得施工任务。
3) EPC (Engineering-Procurement-Construction) 模式。
“EPC”模式, 国内习惯译为设计、采购和施工。采用EPC模式时, 业主只需大致说明投资意图和要求, 其余的都由EPC承包商来完成。EPC模式通常采用总价合同, 并且更多的倾向于固定总价合同, 因此承包商承担了大部分的工程建设风险。
4) PM/PMC。
国际上, 在PM管理模式中, 从事PM管理公司只与业主签订咨询管理合同, 并在合同范围内, 承担相应的管理和协调工作。在这种模式下, 承包商直接跟业主签订合同。而PMC模式中, 由业主和PMC承包商签订总承包合同, 承包商直接与PMC承包商签订分包合同, 所以, PMC模式实质上也是一种总承包, PMC承包商不实际承担相应的施工任务, 但要为项目的各项目标向业主负责。
在我国, PM和PMC模式都是管理承包商, 不承包具体的施工任务, 在合同的实施过程中, 只履行自己的监督和管理的职责。其差别主要是在设计阶段, PM从事管理, 而PMC可从事具体设计[1]。
2 PMC模式与常用项目管理模式的对比
2.1 业主介入施工活动的程度不同
1) 在DB模式中, DB总承包负责项目的设计和施工任务, 业主对于项目的投资、成本、进度都需要直接的了解, 业主在此种模式下, 需自己承担相应的业主方项目管理任务。
2) 在CM模式中, 设计、施工、材料设备供应等单位由业主直接选择并签订合同, 而CM单位只需提供管理和服务, 因此业主参与项目管理较为深入。
3) EPC模式中, 业主委托一家公司作为设计、采购、施工总承包, EPC总承包商负责项目内部的组织与协调, 不需要业主深入的管理工程, 但仍需派若干管理人员对总承包过程进行监督。
4) 在PM/PMC模式下, PM/PMC公司在整个工程的实施过程中代表业主组织工程的实施, 并在实施的过程中注重于业主的沟通, 尽量的使业主的利益得到保证, 而业主参与工程项目管理的程度不深。
2.2 设计人员参与工程管理的程度不同
1) 在DB模式中, 设计和施工任务同时由一个工程总承包承担, 互为依据, 因此设计参与工程管理的深度较深。但DB模式的合同多为总价合同, 并更多的倾向于固定总价合同, 承包商更多的关心工程的利润和进度, 然后才是设计, 因此设计人员和工程管理在一定程度上分离。
2) 在CM模式中, 由于CM单位的参与, 设计人员只须按CM承包商的要求出图, 并不直接参与到工程的实际管理当中, 而只起到协调设计和施工的作用。设计和管理工作彻底分开。
3) 在EPC模式中, 工程的总承包商承担工程的设计、采购、施工及各项管理协调任务, 其业务主要集中于工程主体部分的具体实现, 并通过实现的工程部分获取主要利润, 因此设计参与的管理程度较浅。
4) 在PM/PMC模式下, 设计工作不属于PMC承包商的工作范畴 (但仍然有很多业主将设计工作交给PMC承包商) , 由PMC承包商组织和审查基础设计, 并负责完成详细设计, 而设计人员不参与工程管理。
2.3 工作责任的明确程度不同
1) DB模式中, 项目的设计、施工都由一个承包商承担, 同时包括设计和施工的协调, DB承包商要对项目的质量、工期、造价、安全等目标向业主负责。
2) 在CM模式中, 通常采用成本加酬金的承发包合同, 在这种合同结构中, 其工程责任明确。
3) 在EPC模式下, EPC承包商除了要承担DB承包商所承担的设计、施工风险和设计、施工之间的管理协调风险外, 还要承担采购与之协调的风险, 对工程的质量、成本和工期等目标全权负责, 其责任划分非常明确。
4) 在PMC模式下, PMC公司在项目上全权代表业主来进行管理, 而业主只需提出要求, PMC承包商负责目标的实现, 因此PMC承包商对整个工程的各项目标承担责任。
2.4 适用项目的复杂程度不同
1) 因我国大多数DB承包商的能力不足, 因此DB模式对于项目组织非常复杂, 技术条件、施工环境等方面不确定因素较多的项目不太适用。
2) CM模式最适用于复杂工程项目。CM承包商的存在是希望将各参与方的利益协调好, 为设计和施工均能以第三方的角度给予合理化建议, 并能在管理过程中运用价值工程等经济分析的方法, 降低工程的成本, 因此对于参与方较多, 投资较大的项目, CM模式比较适用。
3) 采用EPC模式的工程大多技术复杂, 投资规模大, 管理难度较高, 需要通过EPC承包商的较强的组织协调能力, 更好的实现工程目标。
4) PMC模式主要适合于项目投资额巨大、工艺相当复杂或者业主没有能力管理的项目, 需要通过借助PMC承包商多年从事项目管理的经验才能完成的项目。在大型的国际工程中使用比较常见[2]。
2.5 工程项目建设的进度不同
1) DB模式虽然可以实现设计和施工的有效搭接, 以加快施工进度, 但其在总承包商招标时需要施工图作为依据, 因此不能提前进行施工。
2) CM模式不需等施工图设计完成后进行施工总承包管理招标, 并通过CM承包商的参与, 可以实现提前招标, 从而施工也会相应提前, 因此CM模式的建设进度最快。
3) EPC模式下, 总承包的招标不依赖建筑图纸, 并且在分包商招标时也可以边设计、边施工, 可缩短建设周期。业主采用EPC模式, 是希望通过EPC承包商的集成化管理, 有效减少设计、采购、施工三方因协调不当而产生拖延工期的情况, 并且可以减少对业主的索赔, 因此有效的缩短了工程的工期。
4) 在PMC模式中, 工程的管理协调由专业的项目管理公司承担, 更专业, 管理经验丰富, 对于目标的实现有较好的促进作用, 并且该管理公司是业主方的项目管理, 而业主最关心的是工程的交付时间, 因此会提高建设工程的整体进度。
2.6 早期工程成本的明确程度不同
1) DB模式和EPC模式的招标和合同都是以总价合同为基础的, 在前期的招标依赖于设计方案, 承包商要通过实际的勘察和进一步的优化设计才能更好的投标, 其早期的成本非常明确。
2) 在CM模式下, 业主在初步设计阶段做CM单位的招标, 签订管理合同时只确定了管理费用, 工程的总成本需随着设计的深入而逐渐明确的, 因此CM模式下的工程成本在早期不明确。但可以采用非代理型的CM模式, 可事先确定GMP (最大工程费用) , 以利于业主降低投资风险。
3) PMC模式下, PMC公司利用自己多年的管理经验在项目初期先对总投资做较完整的估算, 而合同总价一般控制在该估算的±10%之内, 因此该模式下前期成本较为明确, 具有相当的精确程度。
3 在我国PMC模式与监理制度的对比
工程监理从总体上来说其工作内容接近于PM, 但并不完整。在我国, 监理一般不做项目前期的有关工作, 总体上说, 监理的工作主要集中在施工阶段, 其拥有的权力是由业主和法律给予的。针对PM/PMC模式, 《指导意见》中指出“对于依法必须实行监理的工程项目, 具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理, 业主可不再另行委托工程监理, 该工程项目管理企业依法行使监理权利, 承担监理责任”[3], 这就说明项目管理是业主行为, 而监理不仅仅是业主行为, 还是法律行为, 是制度。所以, 在我国目前的建筑法规框架下, 监理和项目管理承包可以同时存在 (现行的大型项目采用这种形式的较多) , 项目管理承包商作为业主的代表, 从前期就参与项目, 主要负责各方利益的协调, 而监理主要在施工阶段对施工单位进行监督, 保证工程的质量、安全、工期和成本目标的实现[4,5]。
参考文献
[1]张君华.“代建制”与其他几种典型的建设管理模式的比较分析[J].中国工程咨询, 2006 (9) :42-43.
[2]雷海红.国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择[D].南昌:南昌大学, 2007.
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[4]张中, 乐云, 王科.工程咨询、工程项目管理以及工程监理三者的关系[J].建设监理, 2006 (5) :17-18.
PM管理模式 篇4
在线商学院管理工具 检索编码：PM-PC-202 质量管理工作计划 月份： 编号 隶属部门 组名 负责质量工作 组长 人数 本月工作计划 实际成果
在线商学院管理工具 检索编码：PM-PC-202
PM管理模式 篇5
项目管理模式是指项目业主聘请一家公司 (一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司) 代表业主进行整个项目的全过程管理。这家公司在项目中被称作“项目管理承包商” (Project Management Contractor) , 简称为PMC。选用该种模式管理项目时, 业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策, 而绝大部分的项目管理工作都由PMC来承担。PMC作为业主的代表或业主代表的延伸, 帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案, 以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用, 保证项目的成功实施, 达到项目寿命期技术和经济指标最优化。
二、国际上实施PM模式的通行做法
根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段, 即前期阶段 (又称定义阶段, FEL或FEED) 和实施阶段 (又称EPC阶段, 即设计/采购/施工阶段) 。前期阶段指详细设计开始之前的阶段, 前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动, 该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20-25%, 但该阶段对整个项目投资的影响却高达70-90%, 因此该阶段对整个项目十分重要。
第一, 在项目前期阶段, PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作:项目建设方案的优化;对项目风险进行优化管理, 分散或减少项目风险;提供融资方案, 并协助业主完成融资工作;审查专利商提供的工艺包设计文件, 提出项目统一遵循的标准、规范, 负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计;协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作;提出设备、材料供货厂商的短名单, 提出进口设备、材料清单;提出项目实施方案, 完成项目投资估算;编制EPC招标文件, 对EPC投标商进行资格预审, 完成招标、评标。
第二, 在项目实施阶段, 由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里, 代表业主负责全部项目的管理防调和监理作用, 直到项目完成, 主要负责以下工作:编制并发布工程统一规定;设计管理、协调技术条件, 负责项目总体中某些部分的详细设计;采购管理并为业主的国内采购提供采购服务;同业主配合进行生产准备、组织试车, 组织装置考核、验收;向业主移交项目全部资料。
在各个阶段, PMC应及时向业主报告工作, 业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
三、PM模式的优势
工程项目是人类通过自己的生产技术活动, 将各种资源转化成人们所需工程设施的一种独特的过程。一个工程项目全过程的管理是由各个不同阶段的管理构成的, 而各个不同阶段的管理又是由每一阶段中的各项具体活动的管理构成的。在现代项目管理模式中, PM模式正是体现了这一全过程管理的思想, 项目管理承包商受业主委托, 负责项目自策划开始至竣工止的全过程管理。与国内传统的项目管理模式相比, PM模式主要具备以下几点优势:
第一, 有利于提高建设期整个工程项目管理水平, 确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是知名的工程公司, 有着丰富的项目管理经验和多年从事PM的背景, 因其专业从事工程建设管理, 其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。
第二, 有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定, PMC一般会在确保项目质量工期等目标完成的前提下, 尽量为业主节约投资, 以达到费用节约的目的。
第三, 有利于精简业主建设期管理机构。对于大型项目, 势必需要组建一个人数众多, 组织机构复杂的指挥部。而且工厂建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系, 在工程建设期间, PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构防助业主进行工作, 业主仅需保留很少的人数管理项目, 从而使业主精简机构。
第四, 有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外, PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉, 往往在防助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用, 而融资机构为确保其投资成功, 愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成, 为其投资收益的实现提供保障。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
四、电力工程项目实行PM模式的优越性和条件
(一) 电力工程项目实行PM模式的优越性
从经济学意义上讲, 咨询服务业的产生与发展是由于市场交易主体的信息不对称。处于信息劣势的一方, 为了避免因信息不对称而带来不利的交易后果, 委托一个与交易对方具有同等信息优势的人或机构, 代理交易行为。
工程项目建设的过程实质上就是业主和承包商的交易过程, 这一交易的复杂性、大额性和长时性决定了交易主体必须具有足够的工程技术知识和市场信息, 能充分估计各种市场风险和技术风险。在这方面承包商具有天然的优势, 业主总是信息劣势的一方。从工程项目管理的发展历史来看, 随着工程项目规模的不断扩大和技术要求的日益复杂, 工程项目管理由业主自行管理逐步过渡到委托咨询机构管理, 由施工阶段委托监理发展到全过程委托管理。这一发展历程正反映了业主对于平衡市场交易信息和专业化管理的需要。
项目管理模式 (PM模式) 正是适应这种发展趋势的产物, 代表了工程咨询服务业和工程项目管理的发展方向。
实行PM模式, 比我国长期以来实行的三方管理模式, 更能发挥PM咨询单位的专业管理能力和管理绩效, 具有以下几方面的优越性。
(1) 实现工程项目的全过程管理
在传统的管理模式中, 由建设管理单位履行业主职责, 通过监理和咨询公司管理工程, 由于监理和咨询都是阶段性的服务, 没有一个承包商对项目的全过程进行管理, 而当采用工程项目管理模式 (PM模式) 时, 项目管理承包商在项目规划阶段即介入项目管理, 负责项目全过程的咨询和管理。
(2) 实现工程项目的全要素管理
PM模式的引入, 由PMC承担项目进度、造价、质量、安全等要素的管理, 真正实现了工程项目的全要素管理。
(3) 以平等的合同关系形成有效的激励约束机制
采用传统的三方管理模式, 建设公司由项目公司负责组建, 它们之间是上下级的行政隶属关系, 难以产生有效的激励约束机制。在PM模式中, 业主与PM企业是委托——代理关系, 合同法中规定, 在委托——代理关系中, 委托人与代理人的地位是平等的。双方可以通过合同条款约束双方的权利义务, 采用市场化的手段进行项目管理。
(二) 电力工程项目实行PM模式的条件
在当前我国实行三方管理模式的条件下, 由于监理制的实施与初衷不符, 导致当前工程监理成了事实上的质量检验员。为了弥补监理的不力, 业主方往往注意加强自身管理队伍的建设, 因此, 目前工程建设项目的业主一般拥有项目所涉及的各个专业的管理人才, 机构设置复杂, 同时人员鱼龙混杂, 不利于自身的管理和项目管理。为精简业主方人员, 最好的办法就是把项目管理的任务委托专业的工程公司或咨询公司, 业主专注于项目的决策和宏观控制。PM模式的优点就在于可以精简业主方人员。项目的建设管理人员与运营管理人员相分离, 可以保证在项目建设期间不会有冗余人员, 有助于发挥PM模式的特点。因此, 电力领域实施PM模式的条件为:精简业主方管理人员。
摘要：本文首先对PM模式 (项目管理模式) 进行了概括论述, 继而论述了国际上实施PM模式的通行做法, 然后分析了PM模式的优势, 最后提出了电力工程项目实行PM模式的优越性和条件, 以期对我国当前的电力工程项目管理提供一点可借鉴之处。
关键词：电力工程,PM模式,优越性
参考文献
[1]谢榕昌:《电力建设工程项目管理》[J].广东科技, 2008, (14) [1]谢榕昌:《电力建设工程项目管理》[J].广东科技, 2008, (14)
[2]刘仕祥:《电力工程建设项目管理》[J].科技资讯, 2008, (28) [2]刘仕祥:《电力工程建设项目管理》[J].科技资讯, 2008, (28)
PM管理模式 篇6
数据收集工作对于ERP项目实施具有十分重要的意义, 它直接影响到项目实施的效果。ERP项目实施周期短, 数据收集、清理及转换工作量大, 因此, 如何做好数据收集工作, 是ERP项目面临的最大难题。数据收集必须按要求、按时、按质完成, 所以要求具备一套科学有效的数据收集方法, 并建立相关的数据收集组织管理机构, 才能保证数据收集工作达到满意的效果。化学公司ERP系统能够成功上线, 并顺利完成首月月结的工作, 其中数据的全面性与数据质量的优异性起到了至关重要的作用。以下以中海石油化学股份有限公司为例, 对其在ERP实施项目中设备管理 (PM) 模块静态数据收集方法进行阐述。
二、设备管理 (PM) 模块静态数据的收集方法
在ERP系统中, 数据信息分为静态和动态两类, PM模块所涉及到的设备数据也分为设备静态数据和动态数据 (即业务数据) 两部分。
化学公司设备的静态数据主要是关于设备管理对象 (如系统、装置、设备、仪器仪表和零部件等) 的物理和管理属性 (如位置、名称、分类和规格型号等) 。化学公司设备静态数据收集方法, 可以归纳为如下三个互相联系的部门, 即设备静态数据收集的数据对象及整理步骤;设备静态数据收集的数据结构;设备静态数据收集遵循的方法。
1. 设备静态数据收集的数据对象及整理步骤
化学公司ERP系统中PM模块要收集的静态数据具体有三类, 分别为设备的功能位置数据、设备的分类及特性值描述数据, 以及设备的零部件数据 (见图1) 。
在进行数据收集时, 首先要进行设备功能位置数据的整理, 然后依据设备功能位置数据, 在工厂设备一览表 (设备清单) 的指导下收集设备分类及特性值描述信息, 再通过设备分类描述信息指导收集相关设备的零部件数据, 最后零部件数据与库房的备品备件通过相关属性进行链接, 获得物料编码。
(1) 功能位置数据
功能位置一般指设备安装的位置, 以“功能”为原则对技术系统进行划分。功能位置的定义常见有三种原则:流程导向 (如“化肥生产”、“甲醇生产”) 、职能导向 (如“油罐”、“输油泵站”) 和空间导向 (如“海上平台”、“平台上的电气室”) 。化学公司设备功能位置是流程导向的功能位置。
ERP系统内按照树状结构描述功能位置, 技术上可以无限细化功能位置的层次, 但实践中并不建议囊括所有资产和非常详细的做法, 而是采取“必要的详细”方针, 其中判断的关键点在于业务需求。为此, 化学公司设备数据组制定了如下原则。
(1) 技术系统需要进行计划和维护, 并进行结构化管理。
(2) 需要对运行状态和运行历史进行分析。
(3) 需要对统计维护费用进行分析和绩效考核。
(4) 需要对设备的运行环境进行故障敏感性分析。
在以上原则的基础上, 化学公司设备数据组经过进一步的分析, 确定了工艺装置上有位号的, 都要依据位号进行功能位置数据的收集。功能位置数据的典型特征是结构化, 系统通过编辑功能位置码来表现结构体系。功能位置码由分段组成, 通过短横线区隔符分开。每一段代表一个层次, 由多位组成, 每位可以是字符、数字或者混合符号。化学公司所有设备功能位置码的最后一个分段均为相应的位号。
(2) 设备分类及特性值描述数据
设备是独立的维护单元, 是被维修、测试、检查的技术对象, 设备可以在功能位置上安装、拆卸和修理, 并可以入库存放。
设备和功能位置都可以是维护的对象。一般情况下, 功能位置是层次化功能体系, 而设备指单台的可移动设备。设备和功能位置是分配和被分配, 也就是安装和拆卸的关系。如将某规格型号铸钢泵由某工艺单元的功能位置上拆卸下来, 修复后重新安装上去。在指派维护任务执行时, 可以同时指定二者均为维护对象, 功能位置为执行场所, 设备为执行的具体对象。这种双重指定和互联的关系可以支持管理人员做出如下分析, 是安装在该功能位置的设备经常发生问题, 还是该设备无论安装到那里都经常出现问题。
当需要管理单台设备的技术参数、失效、维护、移动、成本、评估和统计运行时间等信息的时候, 才需要在ERP系统内维护设备的分类及特性值描述信息。从这个意义上说, 不是所有功能位置上的装备都需要进行设备的数据统计和特性值描述。化学公司ERP系统中功能位置的数量大于设备统计数量。
(3) 设备零部件数据
在设备信息统计完成后, 依据设备的装配图, 对设备进行分解, 形成相关设备的零部件信息。并与库房管理的备品备件进行挂接, 赋予物料编码。独立进行设备的零部件信息的统计源于设备与配件管理方式上的不同。设备损坏后首先是修理, 而不是更换, 配件则相反。
2. 设备静态数据收集的数据结构
化学公司设备静态数据的三类内容之间具有很强的内在联系, 并在系统中构成一个数据结构层次清晰的系统。具体说就是由功能位置数据决定并引导设备数据的产生, 由设备数据决定并引导设备零部件数据的产生, 这个关联关系是通过功能位置码贯穿建立的 (见图2) 。
码, 在系统建立了一个结构化的设备静态数据信息体系, 进而实现了设备静态数据信息的集中管理与使用。
3. 设备静态数据收集遵循的方法———六步流程法
化学公司在进行任何一类设备静态信息 (功能位置数据、设备分类及特性描述数据、设备零部件数据) 的收集时, 都遵循了如下科学的收集方法, 定义为六步流程法 (见图3) 。
(1) 确定某类数据收集的范围
比如功能位置数据, 首先确定了仅收集化肥一部、化肥二部以及工程公司设备的功能位置数据, 并将收集功能位置的力度确定为有位号信息的就进行功能位置的收集。
(2) 制定某类数据收集的标准模板和编码规则
(1) 制定数据收集标准模板。模板制定的水平是保证各类数据收集质量、保证数据应用信息完备的根本, 直接影响着数据收集的效果和效率, 是避免多次无谓返工的最为关键的因素。化学公司设备数据收集组, 在咨询顾问及有关专家的参与下, 在总公司ERP项目小组的指导下, 经过多次认真的讨论, 参照总公司标准模板, 结合化学自身特点, 先后按收集的阶段制定了化学公司功能位置收集模板、化学公司设备分类及特性值收集模板以及化学公司设备零部件收集模板。这些模板指导了化学公司设备静态数据的收集工作, 使收集数据具有标准化、系统化和规范化特点, 保证了数据质量。
(2) 制定编码规则:
a.功能位置数据编码规则。
b.分类主数据。
分类数据分为大、中、小、次类, 采用阿拉伯数字进行编码, 在分类描述中填写设备分类的中文名称。分类代码的首2位指定大类, 3～4位指定中类, 5～6位指定小类, 7～8位指定次类, 共同组成设备分类的编码 (见图4) 。如08050601, 08为大类, 代表动力设备;05为中类, 代表工业泵;06为小类, 代表回转泵;01为次类, 代表齿轮泵。
c.设备特性主数据。
数字类型的特性编码为:PMN0001～PMN9999;字符类型的特性编码为:PMC0001～PMC9999;日期类型的特性编码为:PMD0001～PMD9999。例如:PMN0381代表工作电压;PMC0543代表尺寸。
(3) 具体数据的收集工作
这一步工作是数据收集工作的实施主体。化学公司为了进行设备静态数据的收集工作配备了大量精通本部门业务的专业技术人员, 持续进行了数据收集工作, 保证了化学公司设备静态数据的全面性、准确性, 满足公司设备管理需要。
(4) 数据的查重、查错工作
在数据主体收集工作结束后, 化学公司设备数据组专职人员在各生产部门专业技术人员的参与下, 集中对数据进行了查重、查错和补充信息的工作, 使化学公司已统计的设备静态数据的准确度达到了99%以上。
(5) 将收集的数据导成进入系统的格式
化学公司设备数据组按照系统要求, 将收集的各类数据, 转化成能够导入系统的格式, 确保这些数据进入系统后能够在相关业务中使用。
(6) 将数据导入系统
在数据正式导入系统前, 化学公司组织进行了两次数据的模拟导入。通过模拟导入, 确保了导入工作的成功。
三、设备管理 (PM) 模块静态数据收集组织方式
化学公司成立了设备数据收集项目组, 设备数据项目组的组织结构见图5。图5中虚线框内数据组是化学公司设备数据收集工作的主体。
化学公司设备数据收集工作是在一个有效的组织管理下, 由大量的技术专业人员、咨询顾问、行业专家共同努力完成的。在数据收集的过程中, 提出了设备数据收集方法。借鉴这一方法, 在化学公司一期ERP实施项目、化学公司建滔一期、二期ERP实施项目, 内蒙天野一期、二期ERP实施项目中, 推动了ERP项目成功上线, 并促使系统良好运行。目前化学公司集团内ERP系统PM模块静态数据已达到30余万条, 静态数据对整个装置覆盖面达97%, 很好的满足了公司日常运维的需要, 提高了企业的核心竞争力。
参考文献
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[3]Danette McGilvray.Executing Data Quality Projects-Ten steps toQuality Data and Trusted Information[M].2008.
PM管理模式 篇7
近年来受到我国积极的财政政策, 扩大内需等政策导向的影响, 政府投资项目增长很快。在此过程中, 政府投资项目在造价控制中存在的问题也越发突出地表现出来。同时, 由于政府决策体制、管理方式、人员构成等原因, 使其在建设项目管理, 尤其是造价控制中, 无法适应社会主义市场经济体制的发展要求, 无法对投资项目进行有效、科学的控制。
1 PM模式的基本含义及其特点
PM (ProjectManagement) 项目管理, 具有广义和狭义两方面的意义。从广义上来讲, PM泛指为实现项目的成本、质量和工期目标, 按照工程建设的内在规律和程序对项目建设全过程实施计划、组织、控制和协调, 其主要工作内容包括工程项目前期对工程建设程序的统筹控制与协调;项目实施阶段对工程成本、质量和工期目标的控制;项目竣工阶段对工程项目结算、工程决算的审核等工作。狭义上理解, PM通常是指业主委托具有相应资质的专业单位为其提供全过程项目管理服务, 即由业主委托项目管理公司进行前期的各项有关工作, 待项目评估立项后再进行项目设计, 在设计阶段进行准备施工招标文件, 随后由业主通过招标选择承包商。项目管理公司经业主授权, 也参与项目实施阶段的管理工作。项目管理公司和承包商没有合同关系, 但承担业主委托的管理和协调工作并对业主负责。
2 PM模式在政府投资项目前期的造价控制
在建设项目的不同建设阶段, 造价控制的效果不同且差异很大 (如图1) 。
图1表明, 工程项目前期是工程造价控制的最为关键的阶段, 虽然此阶段的直接花费只占工程全生命期费用很少的比例, 但它对工程造价的影响程度占到了75%～80%以上。
2.1 PM模式在投资决策阶段的造价控制投资决策阶段是决定立项与否、项目规模大小等因素的重要阶段, 也是项目造价控制过程中最重要的阶段。因为建设项目的选址、建设标准、设计标准、设备及配套设施的选用都是决定工程造价的根本性因素, 对工程造价的影响程度也最大, 高达75%—90%。PM模式引入后, 也应该对此阶段进行重点控制。2011年北京市某区校舍安全工程中, 笔者作为项目管理公司中的工作人员, 发现在政府投资项目的工程决策阶段存在以下几点问题:
2.1.1 为完成行政命令, 项目匆匆上马, 决策理由不科学
2008年6月8日, 教育部、住房和城乡建设部印发了《关于做好学校校舍抗震安全排查及有关事项的通知》 (教发[2008]19号) 。北京市某区的相关部门根据文件精神, 决定对其管辖范围内的校舍安全情况进行排查, 由于时间紧迫、责任重大等问题, 排查过程中往往将标准主观放松, 将本无抗震安全隐患的学校或只需做局部加固处理的学校都认为需进行整体加固, 从而在很大程度上提高了工程造价。
2.1.2 政令变动频繁, 影响既定工作计划
由于此次校舍安全工程与政府投资的其他项目同时进行, 时常会发生相互抵触的现象。
2.1.3 政府领导主观因素影响
在PM模式下, 管理公司并不与勘察、设计、施工公司签订合同, 只是受政府委托进行管理协调, 最终控制权还在政府手中, 而有着项目决策权的领导往往不具备建筑工程的专业知识, 就导致其关心的问题常常与工程实际相偏离。
2.2 PM模式在设计阶段的造价控制
项目决策立项后, 造价控制的又一重要阶段便是工程设计阶段, 虽然设计费往往只占工程全部投资的很少一部分, 但在在初步设计阶段, 设计影响项目投资的可能性为75%～95%;在技术设计阶段, 设计影响项目投资的可能性为35%～75%;在施工图阶段, 设计影响项目投资的可能性为10%～35%, 由此可见, 工程设计是否经济合理, 对控制建设项目投资也具有举足轻重的意义。在工程项目的设计阶段, 常常出现以下问题:
2.2.1“三边”工程 (边设计、边施工、边变更) 时常出现
由于过于追求建设速度, “三边”工程时有发生, 但正因如此:设计仓促导致深度不够, 进而造成施工困难, 在施工过程中不断地变更, 从而使设计概算超立项估算、施工图预算超设计概算, 工程决算又超施工图预算的“三超”现象屡见不鲜。
2.2.2 设计取费制度不合理而导致工程造价失控
在2011年北京市某区校舍安全工程中, 设计公司取费是由工程总造价乘以固定费率来确定的。显然, 在这样的取费制度下, 设计公司没有动力进行合理设计以节约成本减少工程造价。相反, 由于其收益与工程总造价成正比, 就导致设计公司时常故意增加工程造价, 最终导致预算超标, 再由政府部门下令减少预算, 这样不但增加工作量、耽误工期, 而且还会产生不合理设计, 危害工程质量。
为了有效地做好设计阶段的造价控制工作, 在引入PM模式后, 管理公司应该从以下几个方面力求突破:
(1) 优选设计方案。 (2) 推行限额设计。
2.3 PM模式在招标阶段的造价控制
招标文件是合同文件的组成部分, 具有法律效力, 它是承包商投标报价的依据, 是双方签订合同的依据, 也是竣工结算和索赔的依据。因此, 编制招标文件时应该严密而准确, 以免引起不必要的纠纷及争议。
3 PM模式中使用单位对工程造价的影响
由于我国政府投资项目的特点, 常常出现建设单位与使用单位分离即二者并不是同一组织机构的现象。二者之间又往往没有明晰的责任利益关系, 就会导致一边是建设单位希望节约工程成本, 提高建设效益;而另一边是使用单位希望提高建筑档次, 扩大建设规模。
在笔者参与的2011年北京市某区的校舍安全加固工程中, 作为使用单位的各个中小学, 几乎都存在为了各自学校的利益而要求提高建设标准的情况。而建设单位的管辖范围内有数百所学校, 无法逐个调查每个学校提出的要求是否合理, 就存在按照学校要求对工程进行变更的情况。如此一来, 就有可能突破工程预算, 管理公司根据合同, 无法同意建设单位的某些修改, 这又会引起使用单位的反感, 转而向建设单位投诉管理公司, 并一再重申自己要求的合理性, 如此反复循环, 不但会很大程度上提高工程造价, 而且会拖延工期, 增加工程的总成本。
由此可见, 在PM模式中, 管理公司虽然可以在一定程度上通过提出合理化建议, 节约工程成本, 提高建设效率;但是由于政府部门拥有绝对的决定权, 作为咨询单位的管理公司的一些合理化建议并不能有效地被采纳, 未能充分发挥出其系统化, 科学化, 专业化的优势。
参考文献
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PM管理模式 篇8
研究背景
高温气冷堆核电站是由清华大学自主研发的具有自主知识产权的先进堆型。但高温气冷堆核电站示范工程的设计中面临如下问题:前期的设计改动很多, 数据的一致性需要保证;工程周期长, 人员流动大, 设计连续性需要有效保证;核工程质量保证要求很高, 全过程的记录需要方便的可追溯性, 设计质量要求高;前期工艺数据修改多, 留给仪表专业的工期短, 要求设计效率高。这就对示范工程的仪表设计提出了挑战。
鉴于上述原因, 公司引进了美国Intergraph (鹰图) 公司的INtools软件用于示范工程的仪表设计。通过应用世界先进的工程设计软件来提升示范工程项目设计质量和效率。
INtools应用开发的必要性
INtools是鹰图公司推出的基于公共数据库及规则驱动的仪表设计软件。INtools软件是目前世界上在仪表设计领域运用比较广泛的仪表集成设计软件之一, 并逐渐成为国际间仪表工程设计交流的通用平台。INtools的应用可以很大程度地提高设计工作的规范性、正确性和高效性。
INtools之所以能够通用于各行业的仪表设计, 是因为它只是提供了一个框架平台, 具体应用到各行业, 都需要进行相应的应用开发。在2006年我公司刚刚引进INtools之初, INtools在核电行业的应用业绩还是一片空白, 软件本身的设计上没有考虑核电的特殊需求, 没有现成的核电项目的种子文件库, 要将INtools成功地应用于示范工程的仪表设计, 关键问题就是要开发出种子文件库。
研究目标
本研究的目标就是要开发出适用于高温气冷堆核电站的INtools仪表设计种子文件库, 构建一个适用于高温气冷堆核电站示范工程的仪表辅助设计管理系统。并应用到仪表工程设计中去, 解决设计中的数据一致性差等问题, 提高设计质量与效率, 提升设计水平。
1 INtools软件的应用简介
1.1 INtools软件的设计范围
INtools软件作为一种仪表工程设计工具软件, 该软件通过十几个特性功能模块, 在一个共用数据库的基础上, 能完成仪表工程设计的绝大部分设计出图工作, 部分设计文档还可以用WORD和CAD软件支持来完成。用INtools至少能完成下列设计文档:仪表清单、回路清单、电缆清单、仪表安装材料汇总表、仪表索引表、仪表数据表 (每一块现场仪表拥有一张仪表数据表) 、计算书 (节流孔板等) 、仪表回路图 (根据接线图生成) 、端子接线图、仪表安装图 (按用户要求生成) 等。实际上INtools可以出的报表文件还有很多, 由用户根据需要来自定义。所有报表中的数据均是取自于INtools的共用数据库, 实现多人实时数据共享, 协同设计, 从根本上解决了数据的一致性问题。
1.2 应用开发原则
本应用开发遵循的原则[1]如下:
1) 熟悉INtools的设计流程, 在不脱离INtools设计方式和设计流程的情况下, 尽量满足传统设计方式。结合传统设计方式好的经验, 抛弃传统设计的不良习惯 (各种人为干预因素, 自由修改等) 。开发过程中尤其注意一定要保持好数据的一致性, 充分发掘INtools的功能和优势, 真正做到规范设计流程, 提高设计质量与效率。
2) 必须遵循核电行业和高温堆项目的规范和要求, 做好软件开发过程中的文字记录。
3) 以设计人员为本, 尽量减少设计人员的工作步骤和时间。
1.3 应用开发流程
各模块的开发顺序大致如图1所示。在人员配备允许的情况下, 部分模块的开发是可以同步进行的。例如规格书模块和安装图模块, 可以安排多人协作进行。而接线模块和回路图模块的图框定制也是可以同时进行的。
2 高温堆种子文件库的建立
种子文件库的建立是一项复杂的工作, 其中的很多问题相当于建立一个单位的仪表设计标准。结合核电行业的特点, 经过PILOT项目的试验分析, 高温堆种子文件库的建立分为:初始化项目、仪表类型及属性的定义、各类报表的定制、仪表数据表的定制、接线设备的建模、图框的定制、安装材料度的建立、安装图CAD模板的绘制、安装图方案的建立及其属性的定义等九个部分。
2.1 初始化项目
1) 以系统管理员的身份进入, 建立和定义一个项目, 作为今后其他项目的种子文件。结合高温堆项目编码的实际情况, 定义项目时在项目特征栏选上KKS mode, 这是鹰图公司适应核电需求在8.0版新增的功能。
2) 对建立的项目进行详细的定义。主要的定义内容如下:
建立工厂分级结构:Plant (工厂) -Area (区域) -Unit (单元) 。
定义具体的工厂分级结构每一级的内容。根据我们的项目的实际情况, 确定每一级的具体内容。
定义命名规则, 本项目的命名规则定义依据KKS编码规则进行。对项目中仪表位号、回路号、设备号、电缆号、盘柜号及接线盒号等的命名规则分别予以定义。
3) 定义项目的自定义字段, 自定义字段设置的好坏会直接影响项目的实用性, 这部分工作需要从整个工程的全局考虑, 定义好后须做好文字记录, 以后备用。
4) 定义用户和组, 为每个用户分配权限。
5) 公司图标的定制, 将公司图标制作成标准格式, 传入项目, 项目所有文件均显示公司图标。
2.2 仪表类型及其属性的定义
仪表类型的定义在仪表索引模块中进行, 是应用开发工作的重点之一。定义项目中需要用到的仪表的类型及其属性是整个应用开发的重点, 后续的规格书、安装图的开发都围绕它来进行。
1) 在定义仪表类型之前, 先定义下列基础表的内容:
定义项目中仪表的状态。根据项目具体情况此字段可有多种定义方式, 在本项目中用它来定义仪表是随设备供货还是单独供货, 而在一些旧项目的改造项目中则用来定义是原来的仪表还是新加的仪表。
定义仪表的I/O类型表:AI、AO、DI、DO。
定义仪表的安装位置表。
定义仪表的生产厂家及型号。
定义回路的测量变量、回路类型和回路功能。
定义仪表的供电表。
2) 统计项目中常用仪表名称, 并按过程功能进行分类。INtools里仪表按过程功能共分八类, 分别是:通用、流量、压力、温度、物位、分析、控制阀、安全阀。将仪表名称定义到INtools里相应的功能类下, 并为每一个仪表类型定义上述已经建好的属性。在接线模块和规格书模块开发好后, 再对仪表类型进行相关接线和规格书属性的定义。若发现有未定义的仪表类型可在项目建立中进行添加, 但是添加工作须由项目管理员来完成, 以防止在一个项目中相同的仪表有不同的名称。本种子库中定义了70种常用的仪表类型。
2.3 各类报表的定制
主要定制了仪表清单, 回路清单, 电缆清单, 安装材料汇总表, 仪表索引表等报表文件。这些报表文件的定制是在Browser模块下分项进行的。先选择相应的分项, 如仪表清单就到索引项下, 找到相应的分项后点击添加报表, 然后选择需要在报表中显示的项目, 将表头由英文翻译为中文, 点击布置键设置每栏的宽度并设置字体的大小。INtools提供的自定义工具就只能做到这个程度了。要修改表头布局格式, 就得借助其他的开发工具了。在开发中没有苛求表头的布局格式, 只要求数据齐全, 满足施工要求即可。
2.4 仪表数据表的定制
每一块仪表都需要有一张仪表数据表, 我们为常用仪表类型定制了仪表数据表。定制过程中, 通过拷贝INtools自带的同类的仪表数据表, 在此基础上进行修改, 节省了大量的划线时间, 提高定制开发效率。仪表数据表的Page和Index模块中仪表类型一样, 也分为以上八类, 这样就保证了仪表类型和仪表数据表之间类别的一致, 只有属于通用类别的数据表可用于其他类别的仪表类型。本模块的仪表数据表定制好后, 再返回仪表属性定义界面进行仪表类型和仪表规格书的关联操作, 这样以后在项目中只要新建了一块仪表, 相应的规格书就能自动生成。本项目共定制了75张常用仪表数据表。
2.5 接线设备的建模
接线设备的建模工作主要包含以下几部分:
创建统一的PLC柜、DCS柜、仪表盘 (箱) 、MR柜、接线盒 (箱) 、各种I/O卡规格类型等有关的现场及控制室设备。
定义电缆的颜色、芯线的颜色、芯线截面大小、端子排的形式、编号等属性。
建立项目中通用的电缆类型, 考虑到种子文件与日后项目的复用性及概括性, 种子库里的电缆属性中未定义具体的生产厂家及型号, 而只用概括的 (线束数×芯线数×截面积) 表示电缆的类型。本项目定义常用电缆类型30种。
2.6 图框的定制
根据项目对回路图和接线图的图框格式要求, 定制用INtools出图的回路图及接线图的图框。首先选择适合的出图方式, Enhanced Smart Loop这种出图方式信息齐全, 并且版本便于控制, 所以选择了这种出图方式;然后定义相应于该种出图方式的回路图图框。接线图框的定制, 依据选择的出图方式, 用Enhanced Report Utility工具进行了图框定制。
2.7 安装材料库的建立
新建的项目里没有仪表安装材料。要用INtools进行施工图设计, 出仪表安装材料汇总表, 就必须要先建立安装材料库, 或者把已有的仪表安装材料库导入到INtools里。我公司还没有自己的安装材料库, 所以先有安装材料库的建库、安装材料的编码工作。如果直接在INtools里手工建立安装材料, 不仅速度慢效率低, 还容易出错, 我们是在Excel里完成的安装材料库的建库工作。本项目建立的安装材料库含2000多种常用安装材料。建好库后将材料库移入到INtools里, 安装材料库就建好了。以后如果发现库里没有需要的材料, 就由项目管理员进行添加。
2.8 安装图CAD模板的绘制
本项目共制作了200余种常用仪表安装图模板。主要是制作正确的CAD属性, 当用户生成一张安装图时, 这些属性将调用数据库中相应的数据, 工作量比较大。在制作CAD模板时, 第1张模板的格式以及其属性定义要准确无误, 以便用于其他模板。在制作CAD模板时, 其安装材料可以采用属性定义的形式, 也可采用文字方式写入模板中, 本项目采用了后一种方法。不过这种方法必须保证模板中的安装材料及数量与在INtools中建立的相应安装方案的材料一致, 以便正确统计安装材料。
2.9 安装图方案的建立及其属性定义
1) 在INtools中建立常用仪表安装图方案并定义其属性, 即将安装图方案与相应安装图关联。应用开发之前我们准备了详细的文字记录, 如安装图方案名称表、安装材料库表等。本项目共建立安装图方案200多种。如果在INtools里一个一个的建立安装图方案, 不仅速度慢容易出错, 并且一旦种子库建立过程中被损坏, 到新建的库中又需要重复建立。解决办法:通过在Excel里建立安装图方案表, 建好后再通过导入工具导入到INtools种子文件库中。
2) 为各安装方案关联安装材料。这项工作比较费时, 并且在关联中如果要将一张常规的安装图的材料都关联上, 可能需要拆分成多种方案。所以选择了项目中可能常用到的安装材料方案进行关联, 将来具体项目出图时将图上多余的材料删除即可。
3 应用开发的难点与存在的问题
尽管进行应用开发前与石化行业单位进行了多次交流, 同时也查阅了很多论文资料, 但开发过程中还是遇到了很多的困难。
3.1 报表定制的主要问题
1) 报表文件的表头格式定制, 表头格式目前沿用了INtools自带的表头格式, 只是把公司的标识放上去了。将来可以进行更进一步的客户化, 使报表格式更美观。
2) 有些数据无法在同一个Browser标准视图中显示, 如P&ID图号, 规格书号, 安装图号等。解决方法是使用Info Maker (PB语言中的一个工具) 客户化Browser模板, 将多个不同的INtools内部数据表关联到一个模板中, 并生成PSR文件。随后在INtools主程序中将制作的PSR文件通过Powersoft Browser命令导入, 便可以在Browser模块中像标准模板一样进行操作。
3) 由数据库的特点决定的每项内容分存于不同的条目下, 但是出报表时要求多项内容合起来显示在同一栏目下。例如仪表清单中的“主要参数与技术要求”一栏, 要求能够将仪表的量程、精度、输出信号等同时显示在这一栏目下。但是INtools本身没有提供这样的选择设置方法。通过ORACLE数据库后台操作, 在保证数据一致性的前提下, 将上述参数实现了在仪表清单中集中在“主要参数与技术要求”栏显示。
3.2 仪表数据表的导出导入
仪表数据表的定制是一件很艰难的工作, 在一个项目中建立好的仪表数据表, 如何才能在其他项目中应用它呢?我们先是提出一种假想:数据表应该是能够导出再导入到别的项目的。根据用户手册, 规格书是能够导出的, 但具体如何导出, 还不清楚。然后将相关的指令在试验项目中逐条进行试验, 终于实现了数据表的导出与导入工作。
3.3 安装材料及安装图方案的导入
建好安装材料库后存在如何将安装材料库移入到INtools里的问题, 即安装材料库的导入问题。安装图方案也存在导入问题。要实现这些数据的导入, 并且保证导入数据的其他关联关系正确, 就必须熟悉INtools里的数据在Oracle数据库里的表的结构。借助其他工具软件对INtools里和安装材料相关的表格进行分析研究, 找出了安装材料和安装图方案对应的表。然后通过INtools的导入工具, 分别完成了安装材料及安装图方案的导入工作。
项目中所有的这类导入操作都是采取在试验项目上先导入, 然后到试验项目里检查导入成果并进行相关测试, 测试没有问题了再在种子文件库里进行相关的导入工作。
3.4 KKS编码的导入
要想在INtools里进行仪表工程设计工作, 就必须先在项目中导入KKS编码。KKS编码的导入是一项复杂的工作, 先根据工程的KKS编码手册在Excel里按照软件内部的编码机制制作KKS编码导入表, 然后再利用ACCESS数据库访问INtools的共用数据库, 进行KKS编码的导入工作。但为了种子文件库能够用在今后新建的高温堆核电站中, 我们在种子文件库中没有导入KKS编码, 只是把KKS编码导入到了具体的示范工程项目中。由于KKS编码是一次性编辑好后直接导入到INtools中的, 在INtools中无法直接编辑修改, 考虑到KKS编码手册的升版问题, 制作导入表时做了适当的预留字段, 实践表明这是非常有必要的, 随着项目的进行, 已经用掉多个预留字段。希望将来INtools的新版本能够让项目管理员在INtools的管理模块中进行KKS编码的定义工作。
4 在示范工程中的应用
现在INtools仪表设计高温堆种子文件库已经开发完成。主要完成的工作有:KKS编码导入表的编制及在试验项目中的导入、75份仪表规格书的定制与导出导入、安装材料库2000多项安装材料的编制与导入、200多种仪表安装方案的编制与导入、20多种仪表常用安装图模板的制作、200多种仪表安装方案与安装图模板及安装材料的关联等。
经过试验项目检验, 种子文件库能满足示范工程仪表设计的需求, 有效地解决了仪表设计中的一致性问题, 有助于提高后期仪表工程设计的质量与效率。
5 结论
由于高温堆具有模块化的特点, 针对高温堆开发的种子文件库在将来新建的高温堆核电站及群堆电站的仪表设计中都可以应用, 那将大大减少仪表设计的准备时间。当然, 随着仪器仪表技术的不断发展, 新的仪表不断出现, 种子文件库也需要不断地更新。
采用INtools软件为高温堆项目仪表设计带来了飞跃, 开创性地建立了高温气冷堆核电仪表设计种子文件库, 为我国高温气冷堆核电站示范工程项目的仪表设计打下了坚实的基础。随着INtools软件性能的提升及对软件的日益熟悉, 今后还需在这方面做进一步的分析与研究。
参考文献
[1]项飞.INtools软件综述及其二次开发 (I) [J].石油化工自动化, 2006, 4:67-70.
[2]隋明新方留安姜秀君.了解和应用INtools仪表设计管理软件[J].石油化工自动化, 2004, 5:7-10.
[3]Intergraph.SmartP lant Instrumentation Tutorial.Version 2007.6 (8.0) January 2009.
[4]Intergraph.SmartP lant Instrumentation User’s Guide.Version2007.6 (8.0) January 2009.
PM管理模式 篇9
1 项目概况
为了实现北京申报奥运会时的承诺, 首钢公司从北京搬迁至河北曹妃甸。曹妃甸在渤海湾, 是填海造陆形成的。建设首钢京唐钢铁基地项目对于“调整首钢产业结构, 改善首都空气质量, 迎接北京奥运”意义重大, 党中央、国务院高度重视, 胡锦涛总书记、温家宝总理等中央领导同志曾亲临现场视察。国务院成立专门项目协调小组, 现任国家发改委主任张平任组长, 国家发改委副主任张国宝任副组长。自备电站是首钢京唐钢铁基地的重要组成部分, 提供全部厂用蒸汽和电力。
该自备电站非常符合循环经济的特点, 利用炼钢的副产品高炉煤气, 每年可消纳京唐公司高炉、焦炉煤气282×104t, 每年可节约煤炭22×104t, 可减排二氧化碳70.5×104t。利用海水脱硫治理工业废水, 每年可治理含酸废水2376×104t, 并达标排放, 其中电站脱硫废水733×104t。
2 联合项目部的产生
随着经济全球化进程的加快和中国加入WTO, 我国建设投资市场逐步产生了多元化的投资主体和多样化的投资需求, 传统的管理模式已经无法满足发展的需要。在这一历史背景下, 国际上长期积累的一些先进的建设管理经营模式逐步进入我国, 并已体现出了一定的优越性。PM的项目管理模式分为几种应用形式:
1) PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM公司依据与业主签定的委托合同选择承包商、供应商、和有关中介咨询机构并签定合同, 行使合同赋予的管理职能独立开展工作, 并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。
2) 项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成, PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利, 对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时, PM公司应承担相应责任。
3、PM公司根据与业主签定的委托合同, 行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能, 并协调有关方面的关系;参与项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。
4、PM公司不仅承担项目的管理工作, 同时还可能是项目的咨询机构, 承担着项目的可行研、设计、监理等工作, 这种情况下PM公司除承担项目的咨询工作的职责外, 还承担项目管理的有关职责。
PM模式对于每个项目都有不同的应用。在首钢京唐钢铁公司热电厂工程建设模式上, 采用了第四种应用形式。当时, 北京国电有设计、施工、项目管理的优势, 对于冶金行业不太熟悉。而首钢公司有生产运行的优势, 对于基建缺乏经验和人才。北京国电公司董事长、党委书记刘朝安创新性地提出了和首钢公司成立联合项目部的合作形式, 此想法一经抛出, 就得到了首钢公司的欣然认可。因此由首钢电力厂、北京国电公司组建联合项目部, 共同对首钢京唐公司 (业主方) 18.5亿元电站建设合同进行总承包项目管理。首钢京唐钢铁公司热电厂工程联合项目部的组成是首钢电力厂和北京国电公司, 下设五部一室, 设计部、工程技术部、安健环管理部、控制部、采购管理部、综合办公室。这些部门对工程进行安全管理、质量管理、进度管理和费用管理。首钢电力厂负责组织设计评审, 采购的招标和定标、驻厂监造、催交催运, 试运及整启前监检、生产准备工作。北京国电负责工程项目的设计, 采购中标书编制、招标、到货计划、开箱检验、设备代保管、发放, 施工, 系统分部试运行、整套启动工作。明确的分工极大地促进了项目的健康有序运行。
在对首钢京唐钢铁公司热电厂工程项目经理吴晓波的采访中, 他解释说:“之所以采用这种PM模式项目管理, 是让业主即未来的使用单位来进行设备采购, 并且首钢电力厂的人员具备设备运行经验, 在设备采购过程中, 详细的了解设备的性能和构造, 提前介入熟悉设备阶段, 为以后的运行奠定了良好的基础。在项目管理中, 这一种新颖的尝试, 对业主有利。同时, 减少了我们中标的难度。现在设计院都在走工程公司的道路, 逐步由单一的设计向工程总承包转变。国际上通行的工程总承包模式EPC, 这里面包含设计, 以设计为龙头, 发挥设计的主导作用, 主要从技术、投资上控制造价, 达到技术、性能的先进性。采取PM模式, 在获取项目上减少了压力, 我们和业主成立联合项目部, 发挥了双方的优势, 这是一种很成功的模式。”
3 联合项目部的优势
PM项目管理模式避免了由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分, 造成生产与管理资源浪费。充分发挥了项目参与单位的作用, 利用各单位在管理方面的优势, 共同参与项目管理。
曹妃甸岛上的施工条件异常艰苦, 缺少淡水, 饮用水要从距离项目100km以外的唐山市运输。京唐钢铁公司项目很庞大, 和自备电厂同时开工的其他单位很多, 项目经常停水、停电, 施工被迫中断现象也时常发生。因为施工场地本身就是一个荒岛, 当地的人工、地材价格都非常高。这些问题如果放在其他项目势必会对施工进度造成严重影响, 项目管理人员不得不在解决这些施工基础条件上花费大量精力。因为联合项目中有京唐公司直接参与项目管理, 这些问题以及对于京唐公司内部各种部门的关系及当地主管单位的沟通协调都是联合项目部京唐公司从中斡旋, 为项目正常运作解决了后顾之忧。北京国电负责与监理单位、调试单位、供货商的接洽, 在联合项目部中, 发挥两方各自不同的优势, 保证项目施工费用及时供给。
吴晓波说:“对于我们来说这是一种新的尝试, 成立联合项目部在国内尚属首次, 意义很重大。首先能够有利于我们北京国电介入首钢搬迁的项目当中, 这对一个国家的意义非常重大的项目;其次, 除了我们通力合作, 圆满完成项目外, 电力行业和冶金行业是两个不同的行业, 通过组建联合项目部是两种不同文化的融合, 我们从冶金行业学到非常多的建设经验和管理经验, 同时把我们电力行业的优秀管理模式带入了冶金行业, 两个企业文化相互融汇。”
在项目的建设中, 北京国电克服了很多困难, 才使项目得以顺利完成。不同的行业, 不同的企业, 不同的文化肯定是有碰撞和融合的过程, 北京国电和京唐公司遵循的原则是求同存异, 共同开发。冶金行业有几十年的光荣传统和历史, 北京国电也有60年的传承和一直沿用的电力行业规范, 差异非常大, 如何能够消灭分歧, 成为摆在项目部面前的难题。吴晓波说:“解决问题的惟一途径就是沟通, 沟通, 再沟通。对我们来说要加强机制的管理, 对风险的判断、预警乃至于防范、转移。在项目上最重要的就是沟通和项目风险的管理, 这两条做在前面, 很多问题都能化解。”
京唐钢铁公司热电厂工程项目部在北京国电的坚持下, 每个月都做检查、评比, 有严格的考核。在安全、文明管理方面毫不放松, 杜绝不带胸牌, 车辆随意进出等现象, 并且要求施工材料码放整齐, 坚决执行文明施工。联合项目部开展了“纠正违章、消除隐患、杜绝事故”、“一个建设、三个专项治理”等系列隐患排查及专项整治活动。正是这种严谨、一丝不苟的精神, 使北京国电得到京唐公司以及集团公司高层领导的一致肯定, 工程顺利交付。首钢京唐钢铁联合有限公司能源部对北京国电的评价是:“北京国电不但是电厂设计方面的领军者, 而且是总承包项目管理方面的优胜者, 是一支特别能战斗的团队。北京国电在自备电站建设中展示出的能力和水平说明北京国电是一个素质好、能力强、可信赖、能依靠的合作伙伴, 给京唐公司和冶金行业留下了良好印象, 京唐公司将会与北京国电保持长久的合作关系。”
4 PM模式的成功
作为设计院转型的工程公司, 这是北京国电的一次有益探索。吴晓波在谈建设经验时说道:“这个模式对于业主是好事, 让生产管理人员生产准备阶段前移, 参与基建对于费用非常清楚和放心。我们的优势在于设计的管理、施工的管理、成本的控制, 这是对项目有利的因素, 对于项目有利的事情, 业主都乐于接受。华北电力设计院有60年的历史, 10年前就开展了EPC模式, 我们的愿景就是成为极具价值创造力的国际型工程公司。业主选择我们, 是因为我们的建设经验, 我们设计的优势。通过这种方式, 我们吸取建设经验, 优化设计。通过实际的操作使我们的设计得到持续的改进和优化, 设计不仅为以后生产服务, 同时要方便施工和安装。”