生存与发展之道

生存与发展之道（精选10篇）

生存与发展之道 篇1

2002年,江苏城市频道的《南京零距离》栏目横空出世,开启的“民生新闻”一词也深深烙入中国新闻史。在十余年的开拓与发展中,各地卫视的民生新闻之战也屡见不鲜。面对多元化的新媒体时代,积淀了十余年发展之势的“民生新闻”将何去何从,将以何种生存与发展之道立足长存,值得媒体人深思。

无论是新时期的转型发展,还是面临边缘化的危险,民生新闻“求生存、谋发展”之路注定是艰辛而曲折的。但从民生新闻的老大哥—《南京零距离》的发展之路来看,新媒体时代民生新闻的生存与发展之路可以如下构建与夯实。

1 坚定不移的稳固民生新闻

江苏广电总台的《南京零距离》,让“民生新闻”一词一夜之间浪潮涌动。人们以惊奇的目光关注这一新的媒体形态,以平常的心态接受这一媒体内容,以热爱的心情谈资这一媒体的温度。老百姓的内心变化表明:民生新闻的创新击中了老百姓内心的软肋,在“民与媒”的交织与融合间碰撞出别样的火花。因此,新媒体时代的民生新闻仍需保留那份自信与创新,只有坚定不移的稳固创新的标杆,才能在标新立异中脱颖而出,形成势如破竹的强大媒体战斗力。正如《南京零距离》总制片人李响所言:“民生新闻不是各省市的竞争产物,而是自我突围的产物。”这也说明,创新一直是民生新闻的烙印与灵魂。但是,面对日益多元化的媒体行业,地方民生新闻本土化是创新,但要想实现独树一帜的创新仍需要实现“民”与“生”的进一步融合,在融合中更好地体现创新。

2 积极化解边缘化的危险

对于中国电视新闻而言,《南京零距离》无疑是创新形态下的佼佼者。但《南京零距离》也是在克隆风盛行的背景下出生并成长的,这注定其难逃被克隆的命运。纷涌而至的各类民生新闻栏目,让民生新闻“人丁兴旺”,但臃肿冗长的现实瓶颈也让民生新闻头痛不已。不少媒体人感言,这会不会是“盛极而衰”的前兆。“大视小台”民生新闻克隆盛行,在一定程度上削减了民生新闻的品质,劣质民生新闻栏目屡见不鲜。但作为媒体人,也要看到繁荣发展的背后肯定存在动力,这份动力的源泉在于民生新闻的媒体底线——关注民生、表达民意。只要民生新闻的这份媒体温情长存不衰,民生新闻的生存与发展之道必然是光明之道。例如:江苏都市频道的《新闻007》是一档深度调查类栏目,与传统新闻调查栏目相比,加入了现场直播元素,节目内容上围绕党委政府关心、普通百姓关注的民生热点进行深入调查,促使问题解决。当然,在新媒体时代,杂乱无章的民生新闻品质、无序的栏目竞争,不利于民生新闻互促、互赢的发展需求。这需要进一步规范民生新闻栏目,夯实民生新闻媒体底线,使得民生新闻走出边缘化的危险,永葆青春,转而投向更加光明的明天。

3 契合新媒体时代的新局面

面对气势汹汹的新媒体时代,以及日渐出现审美疲劳的老百姓,民生新闻面临发展瓶颈,该以何种发展姿态适应当前的媒体环境,似乎更贴切民生新闻的发展要旨。民生新闻要的不是感觉,要的是如何在强大的媒体竞争中准确定位受众,将植根于民、生长于民的民生新闻真正被老百姓所接收,进而衍生成为老百姓生活的一部分。在新媒体时代,可能一些媒体人会说:“民生新闻的寿命到底有多长,是否会成为昙花一现的短暂绚丽。”这是媒体人不自信的表现,在感官上受到外界因素的影响。其实,民生新闻无论是在今后的何种媒体时代,其所焕发的媒体魅力都是难以消去的。但关键在于,紧跟时代的发展需求,力求稳中求创新、创新中求突破。很多时候,民生新闻在四平八稳的发展中添加符合时代的、契合受众需求的生存元素(如栏目品牌化)更具有发展动力。

4 结语.

总之,新媒体时代的地方民生新闻,既遇到发展的瓶颈,也迎来了发展的新征程。无论是坚定不移的树立创新的标杆,还是契合新媒体时代的新局面,都强调地方民生新闻一定要突出两点:一是接地气—真实的反映民生;二是创新——让民生新闻永葆青春。在新媒体时代,虽然地方民生新闻正处于发展的转折期,但地方民生新闻更需要转变发展模式、迈开发展步伐,以创新的姿态、包容的心态构建“谋发展、求共存”的发展大计。

摘要：民生新闻从一诞生便受到社会的广泛关注。多元化的媒体时代,让繁荣发展的民生新闻出现了问题与危机,如何在危机中“求生存、谋发展”,突显民生新闻的强大力量。本文立足于新媒体时代地方民生新闻的发展现状,就如何推动地方民生新闻发展提出建议。

关键词：新媒体,民生新闻,生存发展

参考文献

[1]王景寒.试论民生新闻的生存与发展[J].沈阳教育学院,2008,(6).

[2]晓娄.对民生新闻发展趋势的思考与探析[J].新闻导刊,2008,(5).

生存与发展之道 篇2

首先我了解了张海良这个人，一连串的简介中，“中国营销快刀”这个称号引起了我的注意，他不是一个理论家，他是一个来自市场的实战专家，我想正是因为这个他才有了区别于传统理念的创新思想，才会更加适合市场。统筹全书，让我比较触动的是他的“破”和“立”的观点，我想在结合正反案例以及大企业与中小企业的现状分析，然后提出“破”“立”的观点，让我很好的理解了其中的内涵意义。

书中从摆出了以下观点： 中小企业不必过分强调战略，中小企业不必过分强调企业文化，中小企业不必过分强调规范化管理，中小企业不必过分强调分工，中小企业不必过分强调组织健全，中小企业不必过分强调建立品牌，中小企业不必过分强调创新，中小企业不必过分强调竞争，中小企业不必过分强调广告，中小企业不必过分强调定位，中小企业不必过分强调贴近顾客需求，中小企业不必过分强调建设销售队伍，中小企业不必过分强调做百年老店。

我想在正常传统思维来看，作者否定的正是我们所学的理论，由于老师上课讲过一些内容，下面我就对其中几点阐述我的理解和所学。1.中小企业不必过分强调建立品牌。一个好的大品牌就是一笔巨大的无形，很多大品牌都是靠品牌，比如可口可乐，P&G，长虹，海尔，康佳，都是中国的知名品牌。然而，品牌的建立不是一朝一夕的，需要大量的资金、精力和长时间。当然创品牌只靠金子是不行的，像海尔，长虹之类的，都是凭它稳定的质量，不断更新和提高的高科技含量使品牌能长期稳定的存在。然而，对于中小企业来说，它有一些个弱势，1.企业规模制约，2.人员素质制约，3.企业财力制约，4.时间制约。因为对于中小型企业来说，最重要的是解决生存问题，而品牌所要解决的是企业进一步发展的问题。对中小企业来说，要更务实，一步步来，不可以一步登天。企业首先要抢市场，站稳脚跟，才可能有多余的利润进一步发展，条件成熟的时候实施自己的品牌战略。

然而中小企业怎样不建品牌，却赢在品牌呢。

一、放弃品牌所有权，格兰仕就是给其他大企业做OEM的成功例子，做多了之后，人们就知道了这个牌子，此时格兰仕就省了一大笔打造品牌的资金精力。由此引申到，品牌专卖，特许加盟也都是这种思路吧。据我观察如今的加盟店很多，我想，这样的加盟店的不断扩充，不仅使产业不断扩大，而且可以在各个地

方起到宣传品牌的作用，非常明智的选择。

二、无品牌化策略，其中包括无商标策略和采用零售商品牌策略。美国两家大零售商沃尔玛和卡吗就推出了无品牌商品大宗销售法。就是要求消费者成打儿，成箱或按一定的散装量来购物，商品仅限于无品牌甚至是无正式装潢包装的统货，价格低廉，商品很畅销。这样物美价廉的产品成为许多消费者的首要选择。这种以价格优势、市场需求优势来与外资企业竞争，不失为中小企业立足市场的一条有效途径。另外一种是与零售商联合，利用零售商品牌把产品推向市场。这其中有很多优势包括价格优势、信誉优势、销售优势、把握市场需求优势。其实就是把销售那个环节交给了日益壮大的零售赏、连锁超市。省了一大比打造品牌资金，还扩大了销售量，培育了顾客的忠诚度。

2.给我印象比较大，感触也比较大的是：中小企业不必过分强调贴近顾客需求。众所周知，我们企业要生产满足于顾客的需求的产品，才能留住顾客，产生比较大的效益。然而，在消费者来说，很多已有的产品我们都会选择比较大的品牌，对于中小企业来说怎么才能把握消费者的需求，我们所强调的不是贴近顾客需求，而是要主动出击，创造需求。一个成功的企业不仅要设法留住现有顾客，更要学会创造顾客。1.要了解消费心理，20世纪80年代的林立冰箱后来消失，就是没有把握消费者对冷藏室更大的需求。没有预见这一变化就逐渐淘汰，被海尔后来居上。2.把潜在的需求变成实际的市场需求。

3、使产品形成功能形势。比如现在的很多手机比的就是功能，功能的优势抢来了更多的顾客。

4、善于把握脉搏，消费者在年轻一代占很大的比例，所以在产品上加时尚元素是会更大程度吸引更多消费者。5.将供应商变为顾客，这点往往被我们所忽视，一些航空公司与飞机制造厂合作，互相把对方当作顾客，并签订合同。6.打文化品牌，这点我非常有感触，现在很多情人节，圣诞节，中秋节，甚至是专门由商家打造出来的“光棍节”“双12节”等，如今很多商家比如淘宝就很好的利用文化品牌这一手段来创造更多的需求。文中还给我们提出了创造市场的几个具体方法。

文中还讨论了其他一些理念，比如企业不必过分强调定位。举得是“方太厨具”永远做第二的例子，我印象比较深，中小企业没有那么大的势力跟大企业竞争第一或者价格战，所以他们的定位必须不一样。尤其在中国，定位太高或许根本不会带来比较好的市场需求，中国消费观注重的是实用，很多东西并不一定要追求质量品牌，所以有些比如伞、“和路雪”等都是在经过实践失败获得正确的中国市场定位。中小企业定位要充分认识市场，明确自己的优势，关注消费者行为等方面着手，当然在将信息传递给消费者之后要巩固其地位，要有利于企业的长期发展。像“七喜”定位“非可乐”，如果它还定位为可乐，那无疑被可口可乐打败，然而此时他是成功的。

生存与发展之道 篇3

然而，中国零部件行业发展依然严重落后于整车，核心技术缺失、关键零部件市场被外资品牌占领问题突出。迅速攀升的产业规模，仅仅体现在轮毂、车轮、转向节等劳动密集型、技术含量低、附加值低的产品中，处于跨国采购链的低端。在EMS发动机控制系统、安全气囊、ABS系统、三元催化器、电动天窗、空调系统、汽车座椅总成、电动玻璃升降器、照明系统、自动变速箱、高压燃料泵等系统部件方面，外资控制了75%以上的市场份额。

新的五年计划，正值中国进入新常态，经济下行和转型升级双重压力，周期性和结构性双重矛盾特征突出，整车行业挑战与机遇并存，迫切需要打造高水平的零部件产业。

未来，关键领域的兼并重组或将成为一大趋势，国内外零部件行业竞争将更加激烈。新形势下，中国品牌零部件企业如何布局发展蓝图？能否抓住汽车低碳化、信息化、轻量化、智能化发展机遇，增强研发制造高端产品能力，打造国际水平的供应链？

海纳川 由制造型转向制造服务型企业

传统制造型企业的利润空间越来越小，而服务在制造过程中所占的比重越来越大。

“十二五”期间，通过产业实体化、团队专业化、市场国际化、资产证券化，发展成为一家国内领先、国际知名的汽车零部件企业，培育了强大主营业务模块。如今，所属企业产品覆盖汽车内外饰系统、汽车座椅系统、汽车电子系统、汽车热交换系统、汽车底盘及其他系统五大系列，形成了技术领先和成本领先的产品组合，具备了与不同层次的整车同步开发产品的能力。汽车天窗系列产品在北美、欧洲、亚洲都有广泛的业务，多为全球领先的汽车制造商进行配套和服务。其他产品目前在为北汽、一汽、上汽、华晨、江淮、长安、奇瑞、陕汽、长城、中国重汽等国内20多家大型汽车企业配套。

为适应零部件制造业产业链价值分布的变化和汽车行业发展的新常态，“十三五”期间，海纳川确定“由汽车零部件的制造型企业向制造服务型企业转型”的核心发展思路，全力提升为全球整车客户的服务能力，提出到2020年实现销售收入超过1000亿元，合并营业收入超过600亿元；在两到三个细分市场成为全球的领导者；在新能源、智能化、轻量化零部件产品上实现突破，成为一家全球化的汽车核心零部件研发、制造及服务提供商。

在此期间，海纳川将集中力量打造零部件核心研发能力，并按照北汽集团业务分工，打造核心产品。

从专业领域看，海纳川还将打造新能源汽车相关的专用零部件技术，铝合金发动机部件、结构件、全铝车身，车身塑料覆盖件的轻量化产品，以ADAS 和网联为基础的智能化产品的三大核心技术；从研发主体看，将以“十二五”期间发展起来的全资和控股企业如英纳法、新延峰、北汽模塑、北京亚太，和渤海活塞国家级研发中心以及正在筹建的合资研发公司为主体展开。

万里扬 海外并购拓展乘用车配套业务

与国际知名的零部件公司相比，中国零部件企业在技术和研发上相对较弱，海外并购成为快速抢占市场，赢得先机的重要方式之一。

这些年来，浙江万里扬股份有限公司，一直努力加快和巩固各类卡车变速器的发展，提高市场占有率；同时希望通过自主开发的自动变速器产品进入乘用车市场，特别是轿车市场，实现变速器市场的手动、自动以及商用车、乘用车市场的全方位覆盖。如今，该公司设商用车变速器、乘用车变速器、汽车内饰三大业务板块，主要为福田汽车、东风汽车、江淮汽车、吉利汽车等国内大中型汽车厂家提供配套，已形成了年产120万台、40多个系列、1000多个品种的变速器和减速器总成系列的生产规模。

虽然已成为中国汽车零部件变速器行业知名企业，但该公司更加期待能够在乘用车国际市场有一席之地，实现直接、批量出口，使其发展成为世界级的变速器供应商。

万里扬将这一目标写入了“十三五”规划：把产品技术质量与世界接轨；大力拓展国际市场。

该公司副总经理张秋贵透露，通过最近几年的发展，万里扬已经具备一定的资本运作能力，自身也正处于调整整合期。陆续收购了汽车内饰企业、变速器业务等，我们希望通过这种外延式的发展来拥有核心技术，拓展乘用车配套零部件等新业务，从而实现市场扩张和企业转型。

此外，万里扬还格外看重新能源领域的发展。

“未来五年，新能源汽车和自动变速器将是我们布局的重点。按照我们的判断，新能源汽车增长态势已经明朗，未来万里扬要在纯电动、混合动力汽车等方面布局，”张秋贵说，“商用车市场进入微增长期，拓展空间有限，而自动变速器在乘用车领域的需求逐步上升，新能源汽车也需要配装变速器，因此新能源汽车的变速器市场也是万里扬积极布局的方面。”

东风零部件 全面创新向国际化厂商靠齐

单纯的规模效应无法使产业取得长足发展。中国并不缺少零部件企业，但缺少创新技术。怎样迎接市场的严峻挑战？无外乎就是创新。

事实上，“十二五”时期，科技创新和技术进步已经帮助东风零部件公司加快实现产品结构调整和企业转型升级，并由此顺利跨越百亿台阶起到了重要的支撑作用。据悉，该公司获得发明专利授权16项，先后完成的18项重大技术课题直接转化和形成了4.23亿元新品销售收入，科技创新带来的新品贡献率达到20%。与此同时，所属分、子公司中，有6家通过了省级企业技术中心认可，13家通过了高新技术企业认可。

未来，汽车零部件的制造模式将由以往单纯的生产管理向智能制造技术设计和产品系统集成延伸。该公司认为，只有加大创新力度，提升产品和服务的核心竞争力，向国际化的零部件厂商水平靠齐，才能在未来的产业格局中占据一席之地。

打开东风零部件公司“十三五”规划，能看到全面的解释：

加速新能源业务推进，积极开展对外合作，强化系统技术研究，全面提升电驱动集成系统研发能力，使新能源业务成为东风零部件公司事业发展新的增长点。到2020年，新能源业务收入将突破15亿元，成为具有国际竞争力的电驱动系统集成供应商。

nlc202309082328

加大研发投入，为研发提供资源保障。从预算、使用和考核三大环节规范研发费用的管理。从投资的立项、评审和验收三大环节，提高研发投资质量，支撑研发能力提升。到2020年，东风零部件公司研发投入占销售收入比例不低于8%，初步接近国际先进零部件企业平均水平。

提升制造水平，推进制造模式向服务型、智能型转变，到2020年自动化率达到45%，东风零部件公司制造信息管理系统形成，并初步达到同期化生产的水平。

推进研发模式向基础研究、先行开发转型，全面提升系统研究能力。东风零部件公司将以市场为导向，主动跟进行业新技术发展趋势，实现产品技术升级，为客户提供增值服务。强化重大技术课题的项目管理，提升系统化和模块化研究能力。发明专利授权五年累计不低于42项。

到2020年，核心业务竞争力争取达到行业前三，核心业务销售收入占比达到70%。

为保障“十三五”科技创新目标达成，东风零部件公司将加强人才队伍建设，引进和培养高端人才，建设一支“七个一批”高层次人才队伍，即一批高层次职业经理人、一批高层次海内外专家、一批高层次专业技术人才、一批高层次技能人才、一批高层次项目经理、一批高层次客户经理、一批高层次班组长。

法士特 “5221”战略打造国际化品牌

中国品牌零部件要进入主流整车企业的配套体系，必须全方位打造国际品牌形象。

陕西法士特汽车传动集团公司董事长严鉴铂表示：“法士特坚持创新驱动和国际化发展方向，将公司打造成更具竞争力和发展潜力的行业新标杆。”

“十二五”期间，目法士特的目标是投资100亿元，围绕汽车传动系统开拓重卡变速器之外的新市场，实现销售各类总成200万台（套），销售收入突破200亿元，进入中国企业500强行列。如今法士特旗下拥有10多家控、参股子公司，在泰国建有独资工厂，在美国设有分销公司。

如今，法士特涉及业务有汽车变速器、液力缓速器、同步器、取力器、减速机、汽车齿轮及其铸、锻件。各项经营指标连续十三年名列中国齿轮行业第一，重型汽车变速器年产销量连续十年稳居世界第一，是中国齿轮行业唯一一家年产销超百亿元企业。

新的五年规划，法士特用“5221”四个数字概括了其发展战略，即到“十三五”末，集团公司传统市场销售收入占比50%、智能化与新能源产品市场销售收入占比20%、国际市场销售收入占比20%、资本市场和新业态收入占比10%。

法士特希望通过科技创新、产品创新、管理创新、对标国际等方式，全力搭建“智能化、新能源、完善化、多样化”四大产品平台；加速推进企业实现由“技改型向研发型、制造型向销售服务型、单一传统型向系统集成型、区域型向国际型”四个转变；并通过四个转变将法士特打造成具有“技术研发强、装备制造强、销售服务强、基础管理强、金融财务强”五大优势的专业化、国际化、高端化的汽车传动系统供应商。

如何实现这些目标呢？法士特方面表示，将以信息化、智能化、新能源建设为主题，深耕主机配套、后市场服务和国际化三个市场；加快新能源、智能化产品研发进度和新业态市场布局，重点在新能源传动装置创新研发和信息化、智能化建设领域实现新突破；全面提升管理水平、技能水平、工作效率和企业经营业绩，为企业科学可持续发展注入源源不断新活力。

潍柴 借力宏观政策突围新常态

乘用车增速放缓，零部件行业竞争将更加激烈。但一部分企业在国家宏观政策中看到了突围新常态的机会。

潍柴表示，将抓住“中国制造2025”、“互联网+”行动、“一带一路”战略、国际产能合作等机遇，加快产业结构调整，推动转型升级步伐，提升发展动力，推动企业从一般技术向核心技术转型、从投资拉动向投资消费双驱动转型、从国内发展向全球发展转型、从制造型企业向服务制造型企业转型；要敢于“走出去”，在国际市场的舞台上提升竞争力；要坚持创新驱动发展，一是要坚持开放式创新，将自主创新与开放合作相结合，充分利用好全球技术资源；二是要立足产业链协同提升，打造行业整体竞争力；三是要引进创新人才，形成中国装备制造业人才集聚高地。

据悉，潍柴集团提出了“十三五”期间科技创新五大战略思路：第一，不能局限于做一个中国的领先企业，发动机产品要全面对标国际领先标准，建立一流的质量、性能、技术指标体系，实现全方位提升，打造全球最好的产品，向高端迈进；第二，打造行业顶级研发中心，成为先进技术引领者，其中对动力总成、核心零部件、新能源、新材料、新工艺等研究要走在前列，实现核心、前沿技术的重大突破。要确保每年申报专利300件以上，其中发明专利要占30%以上，到2020年发动机板块拥有的授权专利数要达到3000件以上，其中发明专利数达到1000件以上；第三，打造卓越的科技管理体系，释放体制机制活力；第四，打造开放合作创新模式，整合全球资源为我所用，根据战略需要与全球科研机构和企业建立协同、开放、共赢的合作关系，真正形成具有强连接效应的利益共同体。要更好地发挥潍坊、上海与欧洲、美国等研发中心间的分工与协同，紧盯前沿，整合资源。要积极利用资本、联盟等各类战略手段，获取企业需要的关键产业和技术资源，实现技术的重大跨越；第五，打造人才集聚高地，建立薪火相传的梯次队伍。

尽管面临的压力不小，但潍柴仍然信心满满。

该集团董事长徐宏表示，将在“十三五”末，努力实现“销售收入突破2000亿元，进军世界500强”的愿景，成为以整车、整机为导向，以动力总成为核心，全球领先、拥有核心技术、可持续发展的国际化企业集团，打造独具特色的全球装备制造业的重要一极。

潍柴的自信，源自此前通过科技创新、降本增效、国际化经营方面取得的成绩。

此前，潍柴推出 “智慧动力平台”，融合了全新WOS运营系统、全球研发共同体、优选全球供应链系统、全生命周期的会员制专属服务系统等，实现了全球资源的整合与共享，并基于智慧动力平台，发布了WP13重型发动机、国Ⅵ轻型发动机等新产品。

nlc202309082328

如何降本增效，是零部件行业最为关注的问题，潍柴通过建立以项目为抓手、以考核为手段、以创新为动力、以文化为统领的管理模式，围绕采购、设计、制造、销售、管理，探索出了横向到边、纵向到底的全价值链，有效实现了降本增效的目标。

在国际化经营方面更是取得了不俗的业绩。目前，潍柴海外并购企业总体经营向好，其中德国凯傲继续保持了较强盈利能力，法国博杜安扭亏为盈，意大利法拉帝逐步走上正轨。目前，海外业务占比已经超过30%以上，成为企业持续发展的重要保障。

超力 “四个延伸”打造系统集成供应商

零部件企业要做大做强，必须形成产业链，改变产品零散的局面。

江苏超力集团业务主要涉及汽车发动机前端的冷却系统以及空调系统，包括汽车的电机电气以及新能源汽车的电动助力转向系统，目前年销售额约11亿元。

“‘十三五’期间，我们主要从空调热系统、发动机前端冷冻系统、电动助力转向系统和新能源汽车电机驱动系统进行产品规划布局。打造一个拥有自主研发、生产和服务的系统集成供应商。

该集团副总经理沈留祥表示，未来将实现“四个延伸”：从汽车电机电气向汽车电磁延伸；产品从单个零件向系统模块化延伸；传统产品向新能源产品延伸；从国内市场向国际市场延伸。

此外，超力还将着重建设产品线平台化，向着标准化、平台化、模块化、智能化来发展，以此促进建成完善的产业链。

新通达 丰富产品结构加大研发投入

“发达国家汽车仪表企业在中国市场竞争中一直占有综合优势，导致中国极大多数自主品牌汽车仪表企业生存空间受到压缩。”中国汽车工业协会车用仪表委员会秘书长陈建海分析。

未来汽车仪表行业将向信息化、智能化方向发展。

新形势下如何获得生存发展的机会？在国内汽车仪表行业中，处于领先地位的江苏新通达电子科技股份有限公司董事长徐锁璋表示，“十三五”期间新通达一方面增加车载多媒体产品，并逐步形成仪表、多媒体、传感器、车身控制四个事业部；另一方面，继续加大研发投入力度，培养研发人员队伍，建设研发平台，提高产品技术核心竞争力。

据悉，目前新通达拥有先进的SMT贴片流水线、机械手焊接线以及其它规范的生产线20条。产品主要配套于上汽、东风汽车、北汽福田、柳汽、通用五菱、江铃福特、江淮、广汽、吉利汽车、长城、奇瑞、力帆等主机厂。

与此同时，新通达还拥有100多人的技术研发团队，技术体系采用以客户为中心的强矩阵式管理模式。未来将形成横向项目经理管理、纵向职能型支撑的模式，并辅以严格的流程制度，管控整个项目过程。

恒信 加大新能源及轻量化技术投入

目前，国内汽车行业急需轻量化发展，尤其是新能源汽车。因此，不仅关注新能源汽车产业发展，未来更要加大研发、加大投入在新能源汽车领域和汽车轻量化方面。

这几年，恒信一直注重转型升级，紧随国家倡导的制造业创新发展政策，在总体战略上紧跟国家大形势。对于“十三五”规划，恒信集团董事长赵玉秀直言不讳，国家规划出台后，恒信一直深入研究学习，希望能够抓住这个良好的发展机会。

她认为，现在的汽车零部件企业更加追求品质、更加追求精细化，自主品牌零部件企业已经发展的非常成熟。未来，恒信将把战略重点放在轻量化产品和技术研发上，除做传统产品之外，在材料、工艺、生产等方面也力求做到更加绿色环保，做国内一流的、最先进的轻量化产品，实现集团的跨越式发展。

欧迪恩 提质拓展高端车型配套市场

配套整车，尤其是高端车型是零部件企业的共同发展目标。

“目前很多合资汽车企业配套的传动轴大多采用外资品牌，作为自主品牌汽车零部件企业，我们希望能在高端车型配套方面做出一些成绩。” 董事长李秀蓉表示。

通过30多年的积累，浙江欧迪恩传动科技服务有限公司，已经发展为一家专业生产球笼式传动轴的汽车零部件企业。目前，球笼式等速万向节年生产能力达到800万只，前轮驱动轴总成年生产能力已超过400万套。欧迪恩下设整车配套业务及售后维修两个业务部门，目前售后维修是其主要市场。

发展到今天，李秀蓉认为，做售后维修市场，很难体现企业在行业的价值，而且目前中国的汽车售后维修市场不太规范，相比而言整车配套流程及产品要求更为有序。未来五年，欧迪恩将不断提升产品质量，主攻OEM市场。

中国零部件产业发展面临挑战

2013年以来，我国汽车年销量持续突破2000万辆，新车销售加大了对零部件的需求，汽车保有量的不断增加也使零部件后市场呈蓬勃发展之势，为零部件产业的发展带来了强劲动力。但在产业快速发展的同时，诸多问题也不容忽视。

1、整体经济指标提升，但中长期发展形势不容乐观。2015年，我国汽车零部件制造业规模以上企业主营业务收入32117.23亿元，同比增长8.29%；利润总额2464.79亿元，同比增长13.41%。与汽车行业整体相比，零部件产业经济指标稳步提升。然而从中长期发展看，中国汽车市场增速回落及汇率波动的影响将逐步凸显，零部件产业形势不容乐观。

2、创新培育已有基础，但能力提升之路还很长。随着对科技创新的逐步重视和投入，自主汽车零部件企业竞争力正持续提升，但总体看，大多数企业缺乏战略规划、投入不够，加之在研发、生产、管理和人才等方面有所缺失，与外资企业差距较大。未来零部件产业需着力推进科技创新，提升攻克关键技术的能力；同时要勤练内功，创新生产方式，提高资源要素的综合利用效率。

3、质量水平得到提升，但质量瓶颈仍需突破。近年来，我国汽车零部件产业整体质量水平有所提升，但长期以来，自主零部件企业普遍存在质量不高、一致性不够、耐久性较差等问题，且设计开发能力和工程经验积累不足。加之多年来行业对原材料、元器件重视不够，上下游企业协作不畅等因素，导致零部件质量稳定性不够、产品可靠性不尽如人意。

4、产业布局有所改善，但结构调整还需努力。目前，我国汽车零部件产业呈集群化发展态势，已形成东北、京津冀环渤海、华中、西南、珠三角及长三角六大汽车零部件集群区域，这些区域零部件产值占全行业的80%左右。围绕整车企业，零部件产业以“扩规模、调结构、升价值”为抓手，提高了产业链纵向延伸和相关产业横向合作的效率，协同效应明显。但从产业结构角度看，仍存在产业集群规模效应差、专业化水平偏低、集团化发展滞后等问题。

5、人才缺乏，掣肘行业发展。核心技术的掌握要依靠创新型人才，人才的匮乏制约了零部件行业进一步发展。一是高端人才短缺，培育体系不健全；二是汽车专业人才缺乏，尤其是中小零部件企业人力资源严重短缺，而人工成本的上升使一线作业岗位出现用工难态势。

生存与发展之道 篇4

学校在抓好学生基本素养培育的基础上, 结合毕业生的就业趋向和去向, 不但对专业基础课、专业课的授课内容和授课方法进行了大胆的改革, 更对从事职业教育的教师角色和功能进行了大胆的改变, 取得了显著的效果, 使得我校在激烈的市场竞争中不仅站稳, 而且有了长远发展的基础。

教师角色转变是课改促发展的关键

首先, 学校着重优化现有教师队伍、不断提高教师的总体质量, 使我校教师完成了从知识型教师向技能型教师的转变。学校规定专业教师除了具备教师资格外还必须具有相应职业资格从业证书。学校鼓励专业教师利用假期课余时间学习或参加职业培训班, 考取职业资格证书。对于没有企业实践经历的教师, 分期、分批派遣他们到工厂、企业进行实习, 定岗锻炼, 参与工厂企业的生产管理和设备安装、调试、项目论证、技术改造、产品营销和职工培训等, 提高他们的实践操作能力。我校“双师型”教师比例逐年提高, 其中, 具有“双师证”的教师占专职教师的比例已达70%。

其次, 我校改变师资来源, 大力强化学生实践能力培养和要求。过去教师基本上来自高校应届毕业生, 教师的基础理论比较强, 但实践能力比较薄弱。为了强化实践教学成效, 除了培训已有教师外, 学校还注重从工厂企业聘请有专长的技术骨干来我校任教。目前, 我校外聘教师45人, 涉及机电一体化、化学工艺、化工仪表、电子商务、经济贸易等各专业, 来自企业、行业的专家参与课程教学计划的制定和实施, 以企业、行业为主导的职业教育理念真正得以实施, 企业、行业需求通过专家们亲自授课得以突出, 这也从根本上加强了实践性教学环节, 使学生学习的知识更接近实际应用。

通过教师角色和来源的改变, 改变了过去传统的教学模式, 更注重学生职业能力的培养, 提高了职业学校毕业生的质量。过去课堂的主体是教师, 基本上是教师的“一言堂”, 学习工具是单一的书本;现在学生成为主体, 教师为指导者, 真正的教学过程是学生在教师的指导下, 在真正的或模拟的实践操作环境中进行学习, 积极主动地构建自己的知识和技能。目前, 我校具有大型的金工实习车间多个, 面积达26000m2的实训大楼, 仿真实训实验室5间, 还有原子吸收分光光度计、紫外分光光度计、红外分光光度计等大型化工分析实验仪器, 改变了过去教师教什么, 学生学什么的传统模式, 取而代之的是企业需要学生掌握什么样的专门技术, 教师就教什么, 学生亲自动手操作, 教师成为指导者。学生从被动地接受书本知识, 到主动地根据实际需求探索掌握知识, 学习效率大大提高。通过几年来的教学改革实践, 我校的教学质量逐年提高, 毕业生受到企业的热烈欢迎。

转变学生学习场所, 革新教学方法是课改促发展的必要条件

针对职业院校的学生特点, 我校注重改革教学方法和教学组织形式, 针对专业特点增强教学的趣味性, 充分发挥人的潜能, 调动学生的积极性。加强学生职业技能培养, 必须高度重视实践和实训教学环节, 改变过去学生坐在教室里听课学习的传统做法。学生专业课的学习场所是专业实训车间或实验室, 在实训教师指导下, 学生亲自动脑、动手完成一次课程。一次课程包括课程具体的既定目标、实施步骤、可能出现的问题及问题解决预案等, 随堂进行答辩比赛, 突出了“做中教, 做中学”的职业教育教学特色。校内各类大型实训室、实训操作车间均面向学生免费开放, 学生随时可以在接近生产实际的环境条件下对自己的技术技能进行训练。

除了注重校内实训基地的建设外, 我校还大力发展产学结合, 与校外37家企业进行合作, 组成了职教集团。学生在毕业前一年到这些企业进行顶岗实习, 与未来可能从事的行业、职业“零距离”接触。学生真正置身于现代化工业生产的环境中, 亲身体验现代大型化工企业的文化氛围, 感受生产管理、劳动纪律、安全环保等方面对从业者整体素质的要求, 促使他们形成职业所要求的综合素质, 具备适应未来岗位可持续发展的综合职业能力。在顶岗实习期间还引导学生自觉以“准员工”身份了解企业文化, 自觉地按照企业对员工的要求塑造自己, 提高社会适应能力, 顺利完成由学生向企业员工的过渡。几年来, 我校顶岗实习的学生90%都被企业留用。有的拿到毕业证后, 就被企业聘为组长或技术骨干。这样, 一方面, 学校为生产企业提供了所需要的大量应用型人才, 为企业节省了培训新员工的经费和时间;另一方面, 学校又可以利用生产企业的条件和设备, 加强对学生职业能力的培养。产学结合不仅实现了校企“互惠双赢”, 而且也充分体现了职业教育“职业人”培养的落脚点。

转变传统的考核模式是课改促发展的最终保障

不管实施什么样的课程改革, 最终目的都是提高学生的综合素质和能力, 如果不改变传统的“一卷定成绩”的应试考核模式, 都无法实现职业教育的最终目标——培养具有高技能的实用性人才。传统的学科知识指导下的职业教育, 存在着明显的“从理论到实践”的倾向, 导致考试模式注重理论考核。从目前客观情况来看, 就读职业院校的大多是中考落选者或高考成绩差者, 他们文化基础薄弱, 厌倦学习, 这是不争的现实。对理论课考核比重过大, 学习成绩偏低, 会打击学生的学习积极性, 也偏离了职业教育的宗旨。几年来, 我校积极开展考核模式的转变, 从重视理论考核到重视动手能力考核, 采用了以职业能力为本位的实训教学考评模式, 建立了科学可行的实训教学效果评价指标体系, 明确了职业能力要求。

例如, 对于化学化工分析专业的学生, 引入加拿大的CBE教学模式, 根据定量分析化学实验教学大纲编制了实训任务书、实训指导书、国家标准等一系列实训教学文件。在明确实训目的和内容的基础上, 重点明确了实训教学必须达到的职业能力要求: (1) 利用一个具体的实训题目, 培养和规范学生对分析仪器使用的操作能力; (2) 通过实训过程, 培养学生分析问题的能力; (3) 通过对问题的分析, 培养学生解决问题的能力; (4) 通过分组活动, 培养学生团队合作精神和组织管理能力; (5) 通过实训报告的书写, 培养学生的语言表达能力和数据处理能力。最后, 学生必须通过化学检验工中级资格考试并取得中级工任职资格证。表1是分析专业一次具体的实验操作项目明细单。

从表1可以看出, 每一小项目都是具体的、可操作的, 标准明确, 考核详细, 学生可以对照要求逐项反复练习, 直到自己认为满意, 可向教师提出申请参与考核。

对于化工设备维修专业实施项目教学法, 将抽象的设备维修课程分解为不同的项目任务, 每一项任务都设定能力目标、知识目标和素质目标, 详细构建项目完成评价指标, 制定考核内容和方法, 极大地调动了学生的学习积极性, 学习效果极佳。表2是我校化工设备维修专业资深教师王勇老师设计的《化工泵的拆装学案》中教学活动实施流程。

从表2可以看出, 化工泵的拆装整个教学过程以学生为主体, 教师为辅助者, 着重培养学生的实践动手能力、分析问题和解决问题的能力。教学模式新颖, 考核方法灵活, 学生学习积极性高, 知识传递快速高效。学生就业质量优秀, 我校连续多年荣获河南省职业教育就业指导先进单位。

参考文献

[1]王资, 李庆芹, 郑建萍, 赵发宾.高职生专业核心技能的确定和培养[J].职业技术教育 (教科版) , 2006, 27 (22) :43-45.

[2]张家璐, 袁雪.论高校教师的职业素养[J].中国科教创新导刊, 2010, (19) :229-230.

[3]郝利敏.增强积极体验提高90后中职生认知内驱力[J].职教论坛, 20l1, (12) :67-69.

[4]张少华.以就业为导向的“职业核心能力”培养的课程与教学实践研究[J].内蒙古师范大学学报 (教育科学版) , 2010, 23 (11) :91-93.

[5]包华林.构建高职学生核心能力观, 培养高素质职业技术人才[J].重庆邮电学院学报 (社会科学版) , 2004, (6) :1-2.

[6]艾春.浅谈教育技术实验教师的职业素养[J].经济技术协作信息, 2009, (36) .

[7]杨黎明.关于职业院校的招生[J].职教论坛, 2011, (12) :1.

[8]马骥, 周淑珍.价值观教育融入职业教育人才培养全过程的实践与研究[J].职教论坛, 2011, (12) :62-66.

[9]蔡美茹.高职院校开展工学结合的动因及效果浅析[J].职业教育研究, 2011, (7) :16-17.

生存与发展之道 篇5

第一章：“让资金在剪彩前流动起来！”

――不对称策略之现金流管理

对于区域中小酒厂和县级经销商而言，硬实力相对弱小，尤其是资金实力。但是大小和强弱是相对的。如果管理的软实力较强，可使现金流的利用率提高、企业的相对实力上升、经营状况改善。

这是企业生存和活动的最基础要素，因此首章提出。

一、增源强流：区域中小酒厂的现金流启动和管理

对于企业经营而言，在现金流、利润和市场份额三者中，居重要性首位的并非利润或市场份额，而是现金流。因为如果现金流不能持续，利润再多、市场份额再大也如镜中月、水中花一般，不能变为实际收益。

一）中小企业的现金瓶颈

对于中小企业则更是如此。麻雀虽小、五脏俱全。开支项目并不比大企业少，虽然许多项比例相对小，但是由于规模效应尚未形成等原因，资金往往收支平衡状况还不如大企业。

往往在以下方面，中小酒厂容易产生困难：

1、议价能力弱

比如下游供货商，因为订货数量小，所以价格高居不下，这样，中小企业的生产成本就要高于大企业，在竞争中处于不利地位；

2、信用额小

同时，因为实力弱，供货商给予中小企业信用额小（赊欠少），使之资金周转上比大企业紧张。

3、资金合作差

无论是和供应商、渠道合作商（经销商、代理商）还是贴牌商，中小酒厂的机会少。即使合作，规模也小，所以能借助的资金流有限；

4、市场收支能力差

因为企业小，加上团队较弱等原因，市场上往往积累的应收款较多，给企业资金造成更大压力；

5、人力和宣传成本高：

这两个方面，并不因企业小，成本就同比例下降的。小企业往往要支付和大企业一样的成本，甚至因为影响力小，宣传投入还大于大企业；因为企业实力弱。留住人才也需要更多显性和隐形投入；

6、管理疏漏大

小企业因为体制和人才的原因，不能马上建立健全管理体制，因此对资金的管理也会出现较多的疏漏或不合理现象，从而加大企业资金压力，

还有许多具体原因会使中小企业在资金运转上捉襟见肘。但上述是几个常见的问题。一句话：软硬实力弱小，使中小企业的现金流时刻处于紧张状态。

如何改善这种状况呢？

二）软实力提升硬实力

这是指：如果中小酒厂能够克服管理瓶颈和掌握有效的经营思路和方法，即使不能为企业大幅度增加自有资金，也可以使资金的使用效率大幅度增加。

大体上讲，可以从增加来源和强化流动两个方面入手。

1、增源

增加来源，不仅仅是增加自有资金。更主要的，是增加资金合作机会。主要方法有：

1）借贷

这是最常见的方法，但是并非最佳方法。因为有利息，所以增加企业资金成本，因为到期要还，所以压力很大，一旦误期，直接影响信誉和信用记录，危害企业长远发展；

很企业主和笔者沟通时自豪的说我们的企业经营良好，没有一分钱的银行借贷，这虽然是好事情，但值得商榷。借贷的核心目的是为了扩大市场份额或者是为了度过当前难关，而不是为了把企业利润转移到银行。所以对于经营正常的中小酒厂来说，借贷是未雨绸缪，也许短期并不需要实施，但却需要积累人脉，为未来做好铺垫。

2）招股

在必要时，企业出让部分股权换取资金，这样做比借贷的风险小，因为把部分经营风险转给了新股东。缺点是一：企业创建者的经营利润要同比出让，减少了创建者的收入和积累；二、新股东的理念和思路不一定能和原来股东一致。股东越多，决策越难，甚至企业可能分裂。

比较好的做法，是在谋求新股东的资金合作的同时，也能统一经营宗旨和理念、思路，同时还能将新股东的其他资源有效利用起来。

但是这取决于股权比例的合理配置，加上董事会运转的合理机制。简言之，招股也是较复杂较难掌控的一种方法，不像许多人想象的那么简单。

3）各个层面或环节的合作方的资金利用

比如：供应商的资金占用、代理商的订金和货款、媒体合作的延期支付等。这是较好的方式，因为出于长期合作考虑，在乙方答应认可的情况下进行，甲方没有太大的风险，

但是如何尽量多的利用这些合作方的资金呢？巧立名目也许一时得逞，但是却会让合作者有上当受骗的感受而产生反感，反而影响合作。所以好的做法是;

――强化企业愿景的可信度及其传播，让合作方确信企业有良好未来、值得长期合作；

――强化企业综合素质，包括员工素质，让行业和社会认可企业及其员工，从而强化企业正面形象、提高可信度；

――创建和塑造企业和产品品牌，使企业无形资产增加，从而提高合作方投入的积极性；

――占据专利、商标等资源，增加企业无形资产和现金合作机会；

生存与发展之道 篇6

一、沉淀创新, 提高企业品质

1. 提高管理水平, 制定发展战略。

经济繁荣时期, 企业都热衷于赚快钱, 抗风险能力衰弱, 经济环境一有风吹草动就大病不起, 这时就会有人想要提高企业素质。一旦经济环境缓和, 提高企业品质及抵抗力就被抛到九霄云外。当再一次风暴袭来, 不忘提高自身素质的企业存活下来了, 只赚快钱的企业都倒闭了。企业成长的逻辑就是要打好基础, 这就要做到积极网络人才, 稳定队伍, 建立品牌, 设设计计商商业业模模式式, , 突突出出核核心心竞竞争争力力。。一一个有良好管理基础的企业才能能适应快速变化的市场环境。有了优秀的管理团队, 就可以制定企业战略。清晰明确的发展战略对企业的发展至关重要, 没有战略, 就不会有清晰的目标;没有战略, 就不会有高效的执行;没有战略, 就不会有可持续发展。

2. 技术创新, 加快企业转型。

随着我国人口红利的消失, 原材料价格的上升, 以及人民币升值等带来的影响, 纯加工企业很难像以前那样有高利润。无议价权, 也致使利润过低, 所以必须依托于量的支撑。金融危机以来, 外部经济形势不好, 出口疲软, 企业很难再像以前那样轻松获得大量订单。企业转型和技术创新很有必要性。技术创新的途径包括: (1) 自主创新。企业需要聘请高技术人才, 进行大量投入, 并需花费大量时间。 (2) 联合创新。与同类企业建立联盟, 共同开发新技术, 这样投入可相对减少, 且风险减少。 (3) 购买新技术。冬天是购买无形资产的好时机, 经济环境恶化使得某些新技术没有很好的投入生产, 技术拥有者宁愿选择出卖新技术, 且价格相对较低。购买新技术相对自主开发来讲, 虽然花费可能较多, 但效率更高。

3. 渠道创新, 加大自身品牌建设。

在提高管理水平、技术创新的同时, 企业还应该通过招揽营销人才、进行员工培训等方式提高企业营销能力, 开发多条销售渠道, 树立更好的服务理念, 守住老客户, 吸引新客户。另外, 花费大量财力和人力进行技术创新, 开发新产品后, 企业一定要经营和保护好自己的无形资产, 以品质为基石, 实施品牌发展路线。这就需要研究与把握产品风格、流行趋势, 标新立异, 竖立自己的品牌。使企业在保证质量的同时也可以拿捏住市场价格, 避免同行的恶性价格竞争。

二、并购与被并购

1. 低成本扩张。

经济萧条时期, 企业各项资产或股权价格都降到较低水平, 对于想要扩张的企业来说, 绝对是低成本扩张的好时机。所以, 一些规模稍大的优质企业, 受经济下滑影响不大, 为了进一步发展, 可在经济低迷时期并购其他公司。但需要注意的是, 企业不能看到价格便宜就盲目并购, 首先要明确企业的战略发展目标, 分析需不需要并购;然后分析自身的优劣势, 明确为什么要并购 (并购要达到什么目的) ;最后根据并购目的, 计划如何并购。

2. 大树底下好乘凉。

对于规模不大, 经营陷入困境的企业来说, 可以通过被收购来寻求保护伞。小企业由于规模小, 抗击打能力弱, 相对于大企业来说, 成本高、利润薄, 资金严重缺乏, 受经济环境影响最大。经济下滑会导致很多小企业面临倒闭, 对于这部分企业来说, 与其等死, 不如寻找一家优质企业把自己嫁出去, 谋求生路。小企业寻求被并购也要注意几点:一是一定要选好婆家。并购方要能够帮助自己生存和发展, 而不是一味压榨。二是并购条件要谈好, 包括并购价格, 并购支付方式, 并购后如何处置自己的业务和职工等。保证并购后企业能得到发展, 人员受到尊重。

三、建立企业战略联盟

1. 搭大车赶路。

如果一家小企业拥有比较新颖或特殊的技术, 可找一家大型优质企业联盟合作, 通过给对方提供新技术来共生利益。比尔盖茨创业初期, 微软公司只有十几个员工时, 就是因为和当时的计算机生产巨头IBM建立联盟, 为其提供操作平台, 站在蓝色巨人的肩膀上而飞速发展起来的。

2. 抱团取暖。

如果企业没有机会与大企业合作, 则可以寻找与自己规模相近的企业联盟合作, 抱团取暖, 具体可采取相互持股、联合开发、联合销售、采购、联合生产等模式。建立战略联盟时也要注意选择好合作伙伴, 双方业务要有兼容性、互补性, 要志同道合、相互信任, 并且要有同样的投入意识, 防止剃头刀子一头热, 否则后果不堪设想。

四、掌握融资技巧融资

1. 企业并购和转型选择银行及资本市场融资。

如果企业要进行并购或者转型, 则需要大量资金, 可以考虑银行融资或者资本市场融资。 (1) 银行融资。抛开中小企业自身的规模小、缺少抵押物及银行本身的嫌贫爱富, 企业不了解各银行的贷款政策和产品也是企业融不到资金的原因之一。实际上, 不同的银行针对中小企业设计的融资产品很多, 但是大多数中小企业主不太了解;由于缺乏足够的银行融资信息, 企业的一些融资机会就这样被错失掉了。 (2) 发行债券和票据。为帮助中小企业筹集资金, 2007年10月首次批准发行中小企业集合债券, 开创了中小企业新的融资模式。继中小企业集合债券之后, 2009年11月26日在银行间市场发行国内首批中小企业集合票据, 这是又一个向中小企业的直接融资工具。中小企业集合票据的综合融资成本低于同期银行贷款, 对于缓解中小企业的融资压力可以起到积极作用。2012年5月22日晚, 上交所、深交所分别发布《中小企业私募债券试点办法》。凡未上市非房地产、非金融类的有限责任公司或股份有限公司, 只要发行利率不超过同期银行贷款基准利率的3倍, 并且期限在1年 (含) 以上, 可以发行中小企业私募债券。这无疑是为中小企业又打开了一道生存之门。基本解决了之前证券市场门槛高、公司债券发行的准入障碍等诸多不适当因素。 (3) 股市融资。对于质量较好, 或者潜力大, 但风险也大的科技型企业, 上市融资是加速发展的有效途径。

2. 技术更新的融资渠道。

(1) 政府扶持基金。多年来各级政府都设立了种类繁多的基金或专项资金, 有针对性地对企业的发展提供资助和扶持。一般而言, 技术含量高, 有产业优势, 有自主知识产权的企业更容易申请成功, 但掌握申请资金技巧也是申请成功的必要条件。企业要学会与政府打交道, 主动与有关政府主管部门的人员接触、沟通, 建立起必要的公共关系和信任关系, 使政府了解企业的优势;认真学习政府的有关产业政策和扶持政策, 努力使自己企业符合申请的条件;申请材料的撰写要能充分展示企业实力。 (2) 风险 (创业) 投资公司融资。在产品研发阶段和市场进入前期急需资金之际, 获取风险投资是加快企业发展的一条有效途径。要争取风险投资, 企业需要有出色的团队, 合理的资金使用计划, 还要有鲜明的盈利模式, 清楚地告诉投资者你靠什么赚钱。另外, 有成长潜力的项目及爆发性增长的市场是最吸引投资者的因素。 (3) 融资租赁。如果公司为某项设备融资, 可以选择融资租赁, 以融物的形式解决融资问题。出租人根据承租人选定的租赁设备和供应厂商, 以对承租人提供资金融通为目的而购买该设备, 承租人通过与出租人签订金融租赁合同, 以支付租金为代价, 而获得该设备的长期使用权。

3. 其他融资方式。

生存与发展之道 篇7

德国中小企业国际化进程开始于20世纪50年代, 现在共有2600家德国公司在中国注册了他们的子公司或代表处, 其中60%至70%为中小企业。许多中小企业在其专业的国际市场中, 往往占到70%至90%的市场份额。成功的小企业90%以上在美国拥有分支机构, 50%登陆日本, 如此高的国际化水平, 在其他国家的企业中十分罕见。

德国的很多中小企业都是家族性企业, 他们能很好地传承技术。为了避免与大企业发生正面冲突, 德国的小企业通常将自己的全部资源集中于产品技术水平要求较高的市场缝隙中, 坚定奉行独立原则, 自行解决技术问题, 甚至自己生产所需的原材料和零部件, 力争在此特定的市场缝隙中占据绝对的优势。然而在销售方面, 德国小企业却力图利用国际化为企业提供足够的生存空间, 因此哪怕是相机镜片这样的单一产品, 德国产品也能基本上垄断高端市场, 获得充足的利润和市场。

德国中小企业是很多元化的, 但是他们强调合作, 不同领域的企业会联合起来处理问题。例如在环保领域, 由于德国要处理来自周围国家的污染, 因此技术很高, 但是致力于解决这些问题的80%是中小企业。

美国:打破规矩, 创立规矩

美国小企业不喜欢依赖别人的路径, 所以他们大都是面对市场需求寻找自己的技术空间和生存空间。在这一过程中, 美国小企业能出乎寻常地关注一些别人没有想到的东西, 而且经过认真筹划和精心准备之后, 能在市场上大胆而超常地打破一些规矩, 甚至采取好多人不可思议的行动, 最终创造一些非凡的业绩。

1971年, 当美国西南航空公司进入航空市场时, 美国航空公司与美国大陆公司已做得非常强大。但是它发现了一个空隙:在美国整个航空的细分市场中, 缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为, 在美国有一大批商务人员住在一个城市而在另一个城市上班。例如, 他们住在洛杉矶但在凤凰城工作。他们希望在凤凰城只用工作午餐, 而早餐和晚餐还是在洛杉矶的家中吃, 这样, 他们便能享受家的温暖。此外, 在美国还有一批繁忙的商人们, 他们的工作经常从一个城市到另外一个城市。

就这样, 美国西南航空公司出现在竞争业已激烈的美国航空市场, 而且它的定位仅为那些繁忙的商人提供城际交通, 走的思路异乎寻常:重新定义飞机, 不将飞机当作一个豪华的旅行航空器, 仅是看作一个跟乘汽车一样的简单交通工具。相应的手法也一样离奇。

除了像其他航空公司一样提供普通的票务服务外, 对于那些没有时间买机票的人, 只要把他的信用卡和ID这两个号码, 告知西南航空公司的票务中心就可以了。登机的时候, 只需出示信用卡与ID号码, 而不需要物理的机票。更夸张的是, 飞机上的架子也被打掉, 还不吃正餐, 只用一些花生米和简单的饮料。

西南航空独特定位, 满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。从它的市场行为来看, 表面上显得另类。但局外人很难知道———西南航空的参照系是地面运输, 而不是航空业!西南航空公司的创新, 成功地回答了德鲁克的3个经典问题:我们的事业是什么?谁是我们的客户?客户的认知价值是什么?这才是它成功的关键!

瑞士:将产品做到极致

瑞士中小企业的优势主要表现在三个方面。首先, 在协作配套中大显身手。瑞士中小企业很早就意识到, 随着专业分工发展到相当程度, 很多拥有强大资金实力、科技实力和品牌、市场网络的大企业为了最大限度地降低生产成本, 实现效益的最大化, 必将寻找合适的协作配套伙伴。为此, 瑞士中小企业十分重视与世界著名大企业沾上“裙带关系”。目前瑞士机械制造业3000多家中小企业中, 近一半专门为欧洲汽车生产大厂生产汽车零配件。

其次, 凭专精优特显独有优势。瑞士保持着百多年钟表王国地位, 主要靠的是中小企业世世代代相传的钟表技术。上世纪60年代以前瑞士钟表几乎独霸世界市场。到了上世纪70年代, 日本、香港、美国的电子表迅速崛起, 对瑞士传统的机械钟表业形成了猛烈的冲击。面对国际钟表市场的激烈竞争, 瑞士在大力开发电子表技术的同时, 保持中小企业生产传统机械表的技术优势, 走“专精优特”路线, 将产品做到极致, 做出了同行业其他人无法取代的特色。如大力发展高档名牌表和豪华装饰表。它们在国际市场上的价值居高不下, 很能满足一些富翁和达官贵人的需要。

再次, 从生产角度来讲, 瑞士中小企业从不分散自己的力量, 总是集中全部资源从事专业化生产。但在营销上, 他们则全然不同, 四面出击, 大力开展国际化的营销。瑞士中小企业自上世纪50年代起就开始了市场营销国际化过程。时至今日, 瑞士中小企业平均每家拥有七八个国外分支机构。与世界其他同样规模的企业相比, 这个数字是十分高的。为了扩大企业影响和促进产品出口, 瑞士中小企业普遍重视到国外参加各种国际博览会、专业展览会和各类出口商品交易会。

日本:精细专深

在市场竞争日趋激烈的环境中, 日本的中小企业仍能保持旺盛的活力, 这与政府的政策扶持是分不开的。1988年, 日本实行3%的消费税时有一项规定, 对职工人数在5人以下的小企业实行优惠, 凡年营业额不足3000万日元者, 可免交个人消费税。日本政府曾多次对中小企业实行政府贴息贷款政策, 几乎每次贴息贷款都详细规定, 资本金和职工在规定范围以内者, 最大贴息贷款额度为多少, 贴息率为多少, 依次划分为几个至十几个档次, 对中小企业可谓体贴入微。

不过, 仅凭政府这些有限的扶持, 并不能使中小企业长大变强, 关键还要看企业自身能否在市场中找到立足之地。日本的中小企业很少搞小而全, 它们往往与大企业合作, 根据资金、设备、人才、技术、商品的不同, 实行垂直分工或水平分工, 把产品做精、做细、做专, 做深。如果一个日本企业做不到精、细、专、深, 那它注定是要破产的。东京A&D株式会社主打产品是高精度电子天平。在精密测量仪器方面, 日本有世界著名的岛津制作所等许多大厂家, A&D要想打入该领域, 惟有做深, 在大企业都不容易做到的产品深度开发上下功夫。该公司采用数字技术, 把模拟式电压计和电波转变成数字技术, 使电子测量仪器的测量精度一下子提高了几百倍几千倍。该公司生产的电子天平, 其测量精度可以在测量最大重量12千克的物体时, 测出它的万分之一克重量, 使单一产品的覆盖面急剧扩大。用户买了这样一部高精度电子天平, 可以替代许多仪器。A&D公司的电子天平投放市场仅4年多, 市场占有率就超过了岛津制作所, 居同行业之首。2000财政年度, 该公司的年销售额已高达170多亿日元。

生存与发展之道 篇8

20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕, 把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代, 同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪50、60年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件, 创立了以适时生产JIT为核心, 以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后, 在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观, 甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。

1 精益生产方式的理论框架

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产, 最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向, 在合适的时间生产高质量和合适数量的产品, 以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段, 采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产, 根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品, 一个工序一个工序地向前推动, 从而形成全过程的拉动控制系统, 绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机, 并有指示显示, 同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线, 主动排除故障, 解决问题。并且将质量管理融入生产过程, 将质量管理变为每一个员工的自主行为, 将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础, 可以说没有改善就没有精益生产, 这里的改善是指: (1) 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地, 在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 (2) 消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作 (包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动, 多余的动作, 不良品的返工等) 都是浪费, 这些浪费必须经过全员努力不断消除。 (3) 连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托, 对生产与管理中的问题, 采用由易到难的原则, 不断地改善、巩固、提高的方法, 经过不懈的努力, 以求长期的积累, 获得显著效果。

2 成本控制方法—精益生产方式下的生产作业成本

在企业的经营核算中, 成本是其经济效益的综合反映, 是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此, 成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈, 产品的价格成为各个商家竞争的焦点, 因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下, 在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。

在经历了第一次生产技术革命之后, 科学管理的普遍运用, 使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来, 成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代, 从二战废墟中恢复过来的日本, 经过战后三十年的奋斗, 以丰田公司为代表的日本企业, 通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术, 结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式—精益生产方式。

由于20世纪60年代开始各种的经济现实, 如石油危机、泡沫经济的破灭等, 迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸, 努力寻求事前的控制对象, 这种思路发展就形成为一种成本控制方法。

生产作业成本是由丰田汽车公司首推的, 在丰田公司1959年的社史中首次出现了“生产作业成本”这一术语, 它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备等阶段, 各相关部门通力合作以达成目标成本, 这样就逐渐开始走向所谓‘生产作业成本’的体制”。

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游—最终用户出发, 从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程, 由最终用户开始倒推至源头, 以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉, 从而实现整个供应链成本降低, 达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业, 以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策, 实现零库存、零时生产, 很好地适应了现代社会市场环境的变化;精益生产管理中重要的一环—成本管理必须能够满足精益管理的要求, 从产品的全生命周期来控制成本的发生, 并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。生产作业成本和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手, 将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理, 从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策, 并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为, 成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前, 为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动, 它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控, 在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差, 保证成本计划符合要求。事中控制则是指在经营过程中, 直接观察、检查、监督成本活动, 有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;二是现场的控制, 成本管理人员深入生产经营活动, 检查目标成本的完成情况和存在的向题, 然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后, 与最终的目标进行比较, 并且以这些成本分析数据为依据, 评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控, 发现偏差及时揭示, 并采用有效措施纠正不利差异, 将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算, 发现其中不增值的作业, 找出原因并加以改善, 减少任何不增加企业价值的耗费, 从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面, 在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱, 特别是生产作业成本在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷, 使得成本核算无法提供准确的成本信息, 从而影响成本分析, 有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目 (作业) 没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

从产品全生命周期成本的角度出发, 以目标成本为核心展开成本管理活动, 运用生产作业成本对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析, 为决策者提供更加准确的成本信息, 并对产品生产过程的成本实施控制;最后以基于作业成本法的平衡计分卡作为成本控制实施的考核体系, 为成本的持续改善提供准确的信息。

3 改善—精益生产方式下的浪费消除方法

《改善—日本企业成功的关键》一书的作者, 今井正明先生, 他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen (持续改善) 的经营思想。Kaizen是一个日语词汇, 意指小的、连续的、渐进的改进, 这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动, 如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本, 是产品制造及销售过程的成本控制依据。

Kaizen似乎显得小打小闹, 润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言, Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员, 要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言, 这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时, Kaizen也是一种低风险的方式, 因为在改善的过程中, 如果发觉有不妥当之处, 管理人员可以随时回复到原来的工作方法, 而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说, 丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点, 第一是“杜绝浪费” (即有效的成本控制) , 第二是“持续改善” (出自戴明“连续改进质量”的思想, 即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程) 。

大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说:“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是:及时化与自动化。”构成该思想的两大支柱, “及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中, 所需要的零件在需要的时刻, 以需要的数量, 不多不少地送到生产线旁边。这么一来, 就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机, 在经线断了一根或者纬线用完的时候, 能够立即停止运转, 因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”, 所以它不会出现次品。类似地, 一且将人的智慧赋予机器, 这意味着管理的含义将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人, 人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以, 一个人可以管理好几台机器, 随着人员的逐渐减少, 生产效率就会有飞跃地提高。

Kaizen是“以客户为导向”。精益生产方式追求按需生产, 要将人员减少, 以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。因此, 要使Kaizen发挥最大功效, 首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来, 并及时地予以清除。这些现象包括:过量生产的无效劳动;等待的时间浪费;运送的无效劳动;加工本身的无效劳动和浪费;库存的浪费;动作上的无效劳动;制造次品的无效劳动和浪费, 等等。在此, 丰田式的Kaizen给我们的启发是, 企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此, 必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力;关于效率, 必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线, 进而以生产线为中心的整个工厂着眼, 每个环节都要提高, 以收到整体效果。

当然, 从丰田式的Kaizen管理中, 我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子, 譬如, 大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法, 坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔·戴尔 (戴尔电脑) 的战略手法, 后者采用直销的方式, 一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力, 二来可以直接面对客户了解客户需求;又如, 丰田内部采用的“看板”管理 (即在运往生产线的零件箱边上, 附着一张标准作业表, 它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示, 另一方面又发挥作业指令的功能) 取自美国自选超市经营模式, 顾客这边刚买走商品超市这边就按买走的数量及时补充同类商品, 而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。

生存与发展之道 篇9

“世间”到底是什么, 为了引出这个概念, 鸿上先向我们讲述了这样一个工作中的插曲。他因在BS一个叫“COOL JAPAN”的节目中担任主持人, 而会遇到许多才来日本不久的外国人嘉宾, 围绕着日本的方方面面, 讲述着他们所认为的日本好与不好。有一天, 在节目还未开始之前, 一个在日本生活还不到一个月的法国人, 便一脸兴奋地对着他打开了话匣子。原来是他回去寻找忘在电车座位上的提包, 发现提包完好无损地仍在原地。“要是在法国的话, 毫无疑问, 这个包肯定就没了。不, 只要是在欧洲, 哪个国家都是这样。要是知道包的主人不在附近, 肯定马上就会被谁拿走的。日本人真的是素质很高啊!”但是, 说完这番话之后的两个礼拜, 第二次的节目录制时, 他的脸上却出现了困惑的表情。“今天坐电车的时候, 遇到一个拄着拐杖的老人站在优先座位的前面, 但却没有一个人站起来给她让座。不是看着地上, 就是自顾自地玩着手机。要是在法国, 不, 只要是在欧洲, 不管哪个国家, 谁都是立马起身给她让座的。怎么能让拄着拐杖的老人站着呢, 太不可思议了!这个国家的人, 怎么能这么没有素质呢?”两个星期前。才对这个国家的国民素质大加赞赏的人, 现在看起来是真的一头雾水了。“完全搞不清楚日本人的素质到底是高是低!”对于这样的疑问, 从下面的这个事例中, 也许能一探究竟。

乘坐电车的时候, 碰巧遇到一群大妈, 在她们当中, 有一两个特别精神, 她们会抢先跳上车, 然后对着后面跟上来的同伴说“来这里, 位置抢到了!”以此来确保后面来的每个人都有座位。而此时即使是其他人走近身边, 她们也会当做没有看到, 继续等待同伴的到来。连遭遇别人生气, 厌恶的眼光也仿佛毫不在意, 因为她们确信这个座位就是同伴的。

对于她们来说, 无论是站在座位旁的学生, 还是带着小孩的父母, 都是不存在的吧。存在的, 仅仅是她们的同伴。而这绝对不是素质低, 没有礼数的问题。反而, 她们应该都是处处为同伴着想的热心肠。只要同伴有烦恼, 一定会毫不犹豫地伸出援助之手。只是在她们心中, 把跟自己有关或者无关的世界, 界线分明地区分开了而已。与自己有关的世界便被称为“世间”, 与自己毫无关联的, 便是“社会”。这样想来, 大妈是为了“世间”的同伴而如此卖力地抢占座位, 而对于“社会”的人来说, 却是无法理解她的意图所在。而无人问津躺在电车座位上的提包, 坐着优先席却不让位, 在这背后其实是同样的一条规则在起作用。对于大多数的日本人来说, 躺在电车座位上的提包跟自己毫无关系, 即=“社会”。既然是和自己毫无关系的事物, 当然可以无视掉。这样, 在提包的情况下, 便成了“不被顺手牵羊的奇迹”, 而在占着优先席不让座的情况下, 便成了“不懂礼数, 缺乏素质的表现”。像这样通过“世间”与“社会”的视点来认识日本, 这个国家的形态也更加容易理解得多吧。

而在这里当我们讨论“世间”“社会”具有何种特征时, 不得不提到阿部谨也的作品。在他众多的著作中, 反复地探讨着“世间”与“社会”, 以及关于“个人”的研究, 而鸿上在《空气与世间》中, 为我们做了这样的总结:1、日本的“个人”, 是生存于“世间”的个人, 所谓西方的“个人”在日本是不存在的。理所当然, 由独立“个人”构成的“社会”也是不存在的。2、日本人区分开“世间”与“社会”, 也就是说在双重标准的世界里生活至此。3、“社会”, 是从文字与计算公式出发的欧洲式思考逻辑。可以被称作“近代系统”。4、“世间”, 是从言语, 动作, 举止, 宴会, 或者说是以义理人情为中心, 重视人与人之间关系的世界。可以被称作是“历史的, 传统的系统”。

至此, 我们概括地讨论了“世间”与“社会”的区别, 而为了更好地认识日本的传统社会“世间”, 在这里向大家介绍几条“世间”的原理与规则。

一、世间的规则一:赠与, 互酬的关系

简单地来说, 就是收到来自对方的礼物之后, 一定要回礼的关系。最容易理解的例子便是在年中或者年底时, 互相送礼, 还礼的情景。以至于西方的情人节, 也有与之相对应的白色情人节 (3.14) ”, 是给送过自己巧克力的女性还礼的日子。而阿部也有强调道:“重要的是, 不是因为这个人而进行的送礼行为。存在于赠与, 互酬关系中的人, 代表的是他所处的地位, 而不是他这个人。”也就是说, 如果有个叫山田的部长, 他的下属送礼时, 不是针对山田这个人, 而是部长的这个位置。当然, 如果山田不再是部长的话, 年中, 年底的礼物也会没有, 要是被降职成课长的话, 相信礼品的级别也会相应地有所下降的。

二、世间的规则二:长幼有序

在“世间”, 年龄分长幼是非常重要的。比如在没有大腕主持人, 只是一群年青搞笑艺人的节目里, 要想节目顺利, 流畅地进行下去, 作为同一个“世间”的人 (同家演艺事务所或者互相认识) , 便是靠的长幼有序这个原理。

英文里的sister, brother, 即使了解是兄弟, 姐妹的关系, 但是到底谁是长谁是幼, 对于这一点, 从英文来看并没有太多的关心。这是因为, 大家是兄弟这件事才是最重要的, 至于谁是年长谁年幼, 并没有那么紧要。年长的哥哥, 仅仅是因为“年龄大”的原因, 就想着“一定要好好干”“给弟弟树立一个好榜样”, 他们从来没有这样想过, 也觉得没有这样考虑的必要。更加翻译无能的, 便是“前辈”“后辈”。日本人向外国人介绍时肯定会说“这是我的前辈”, 虽然暂且与之相对应的英文也能找到 (比如senior) , 但是语感上来说, 可以肯定的说, 外国人是完全没有感受到的。

三、世间的规则三:共通的世间意识

是有点难以解释, 这意味着生活在同一“世间”的人, 就是生活在相同的时间当中。日语里的问候语里, 有“今后也请您多多关照”以及“一直以来承蒙您照顾了”, 这两句都经常被使用。但是, 在欧美, 这样的问候是不存在的。欧美的个人生活在各自的时间里, 不会觉得是和对方生活在同样的时间内。然而, 日本人正是认为每个人都生活在“世间”这个共通的时间里, 这样的问候才产生了。“一直以来承蒙您照顾了”, 是对共通过去的确认, “今后也请您多多关照”, 是对未来一起生活的宣言。

以上三条便是“世间”基本的原理与规则。总的来讲, “世间”就是与自己有利害关系, 或者是将来即将有利害关系的人的总体。具体一点来说, 就是政党的派别, 大学时候的同窗会, 花道, 茶道, 或者是体育项目之类的爱好协会, 大学的系部以及公司内部的人脉关系都包含其中。要是还算上街坊四邻的交往, “世间”的形式是多种多样的, 但是基本上来讲, 都是由同质的人组成, 不包含外国人, 具有区别排他的性格。但是需要人们注意的是, 随着经济以及精神上的全球化, 个人主义的扩张, “世间”的地位开始动摇, 并且一点一点地瓦解。如前面所提到世间的规则之二:长幼有序, 在欧美人看来毫无意义, 而对此表示厌恶, 并开始拒绝参加课外体育活动的日本人也出现了。因为厌烦餐会上严格的前后辈关系, 而开始逃避集体活动的日本人也开始越来越多。总的来说, 这就表示支撑着“世间”的原理, 规则开始被动摇了。而阿部就认为, 出现拒绝长幼有序这条规则的人, 便象征着传统“世间”衰败的开始。随后所提到的世间规则之三:共通的时间意识, 在外资企业纷纷进入日本市场之后, 也面临着瓦解。通过在外企的工作, 才意识到为了确认共通的时间意识, 而进行冗长的会议, 探讨, 无止境地加班。而实际上工作量是一样的, 认识到这个事实的日本人也着实感到震惊。当然, 之后表示不想再以这样的方式工作的人也越来越多。而近几年快速崩溃的原因, 便是作为“世间”支柱的公司, 其“终身雇佣”“年功序列”两大制度变成不安定因素的缘故。由于激烈的竞争社会的出现, 以及世界性经济的不景气, 日本的雇佣形态发生了巨大的变化。非正规雇佣开始增多, “终身雇佣”“年功序列”对于他们来说, 毫无关系与意义。在他们眼中, “公司”, 不管是从经济上还是精神上讲, 都不再是safety net。即使是正规雇佣, 也担心不知道什么时候被裁掉, 而惶惶不可终日。不知道什么时候会被解雇的不安, 这让他们不能体会共通的时间, 自然也无法维持赠与, 互酬的关系。公司=“世间”变得不安定, 作为家庭的共同体也开始动摇。雇佣的安定, 人才能安心下来安居, 然后守护自己的家园。但是现在, “世间”随着不安日益瓦解, 什么时候变成了“社会”也毫不奇怪。而“空气”, 便是处于“世间”与“社会”中间地带的不确定状态。因此, “世间”与“社会”并不是想象中永不交汇的平行世界, 随着时代的变迁, 两者的距离越来越近, 会互相转换, 频率以及速度有时甚至超乎人们的想象。

一年前的东日本大灾害, 相信当时的惨状大家都仍历历在目, 时至今日, 日本全国上下都仍在为受灾地的复兴而努力着。然而, 根据东京大学地震研究所的监测研究表明, 未来四年在东京都发生直下型地震的机率高达70%。还未从旧伤中走出, 新的考验已经降临。为此, 日本政府积极采取一系列措施, 针对东京都的特殊地理环境, 制定一系列的地震灾害应急策略, 以求将灾害发生后的人员伤亡程度降到最低。但是, 在最近一则新闻采访中, 仍有近四成的东京市民表示在收到地震预告之后不会逃跑。最多的回答, 便是在收到预告相距地震发生, 中间不过十几秒的时间, 即便是逃跑也是来不及的。而之后便是, 看着身边的人都没有什么反应, 光是自己慌慌张张地开始逃命, 总觉得……对于第一个答案, 面对自然灾害时所感受到的无力感, 这是每个人类都共有的, 在这里不过多讨论, 但是即使是在生命攸关之时, 仍在意他人的眼光, 这点确实让我惊讶不小。为什么这个想法在日本人的思想里会如此根深蒂固, 这是个很发人深省的问题, 也许我们能在“世间”与“社会”的关系中来找到答案。

如前面所阐述, 现代日本社会充满变数, “世间”与“社会”这两个世界距离接近, 且会互相转换, 而真正清楚地认识到这两者差异的人, 可以说是极为少数, 不然便不会有那么多为了人际关系而苦恼的人。正因为, 无法分清楚“世间”与“社会”, 所以才不知道什么时候该关心, 什么时候该无视, 最后导致人际关系越来越糟。面对灾害同样的道理, 如果是身处公共场合, 此时是该坚持“社会”无视他人的存在, 自顾自地逃命, 但是却还是被“就我自己这样, 别人会怎么想呢”“这样会给别人带来麻烦吧”的想法所牵绊, 还是该坚持“世间”, 即使是第一次见面的陌生人, 大家都同心协力一起逃跑呢。在我来看, 后者才是正确的想法。“世间”即是具有共同性质人的群体, 而面对自然灾害时, 每个人都是弱小的个体, 为了保护生命而奋斗, 无疑大家此时便成了同一“世间”的人。因为担心别人的看法, 或者给别人造成麻烦, 但也许此时, 对方心里的想法也是如此, 想要行动却被“世间”“社会”的不确定性所苦恼, 而最终错过了逃命的最佳时机。而要是每个人能正确意识到灾害发生时, 一直以来认为毫无相关来自“社会”的人, 在此时也变成了同个“世间”, 患难与共的同伴, 大家相互帮助逃生, 相信到灾难真正发生时, 更多的生命会得到挽救。

参考文献

[1]鴻上尚史.「空気」と「世間」[M].講談社, 2006:33-35, 37, 42.

[2]阿部謹也.近代化と世間[M].朝日新聞社, 2006:96.

企业生存之道 篇10

没有投资就没有发展, 投资是寻找新的赢利机会的惟一途径, 贯穿于企业经营的始终。随着国际经济形势的恶化, 企业面临的不仅仅是融资困难的问题, 投资环境之恶劣也超乎人们的想象。企业投资当分外谨慎, 要充分考虑市场的变化和资金链的承受能力, 优先维持稳定。投资大师沃伦·巴菲特的投资原则之一即是“不熟不买, 不懂不做”, 对企业来说亦是如此。在投资中切忌头脑发热, 要慎重考虑, 选出真正适合企业发展的急需的项目。将投资向具有竞争优势的主业领域集聚, 向优势职能部门和子企业集聚, 向具有发展潜力的行业、产业集聚, 做强做大优势业务、产业, 形成企业的核心竞争优势。同时, 及时退出、清理不符合企业发展战略、缺乏竞争力的业务和子企业, 退出非主业、低收益、缺乏增长潜力的产业投资。

巴菲特还有一句名言, “抓住灾难背后的投资机会”。在金融海啸袭击全球之际, 美国三大银行破产, 股市楼市油价大跌, 一些濒临破产的知名企业的收购价也低于以往, 此时出手能以低价收购优良资质的企业。金融危机导致全球流动资金短缺, 如果企业自身实力允许、流动资金充足的话, 可以考虑并购优良资产。但我们必须清醒地意识到, 风险与机遇同在。如果要进行海外投资, 关键是要根据自身企业的发展战略和方向, 寻求符合企业发展需要的资源进行整合并购;重点应当放在实物资产上, 购买能源、矿产资源或者其股权, 甚至是土地资源、品牌资源、技术等。而金融危机所带来的惨痛教训已经证明, 对于金融资产, 不应该过多涉及。

降低投资风险最流行的一句话是:鸡蛋不能放到同一个篮子里。从企业角度而言, 企业不仅可以投资参股其他企业, 还可以放开股权, 吸纳股份。未来企业发展的重要趋势之一, 就是股权高度分散化、社会化。现代西方的一些大企业, 股权占到5%左右就是大股东, 如诺基亚、西门子等信息通信企业, 最大股东的持股比例不超过5%。但现在中国的状况是, 民营企业大多是由家族企业成长起来的, 具有很强的家族特征。因此, 这些企业的股权结构在初期基本上是一股独大, 家族股权占绝对比重。这与现代企业发展趋势大相径庭。

放开股权、吸纳股份, 或参股其他企业, 把多个鸡蛋放到不同的篮子里, 变一股为多股, 既是当下企业发展的良策, 也符合现代企业的发展趋势。

现金为王, 保存实力迎接未来

现金流是企业生存发展最基本的保障, “现金就是生命”, 这不仅是华尔街的铁律, 更是所有企业在经营管理中所必须秉承的永恒不变的真理。企业要生存就要看好自己的钱包, 高度关注现金流, 要尽量控制费用, 减少支出。

首先, 减少负债率, “手里有钱, 心里不慌”。负债率是指公司的总负债占总资产的比率, 是企业经营的一个非常重要的财务指标, 也是衡量企业经营是否正常的一个关键数据。多数企业的合理负债率水平应该在50%左右。一般企业在发展壮大的过程中都会遇到缺少资金的问题, 几乎家家都会有“外债”。在这次因次贷危机引发的国际经济危机中, 那些负债率高的企业首当其冲, 特别是实施大规模并购的企业出现了前所未有的资金困难, 往往因为无法继续从银行借到钱, 造成企业资金链条的断裂;或者是无力偿还巨额的利息, 而最终倒在了有息负债面前, 成为了本次经济危机的第一批牺牲品。这场金融危机, 让很多企业更加深刻地理解了现金对于企业生存的意义。此时, 保守式“低负债”经营策略则在本次危机中“大放光芒”——资产负债率偏低表明公司的财务成本较低, 风险较小, 偿债能力强, 经营较为稳健, 对于投资行为的态度比较慎重。事实证明, 实行这种策略的企业基本上保持了平稳的财务状况。

其次, 回笼资金, 增加收入。目前, 降价销售以尽快回笼资金已经是很多企业的选择, 房地产是最明显的例子。另一方面, 为缓解资金压力, 参股我国银行的国外战略投资者也纷纷抛售银行股, 以加快资金回笼。实际上, 国际战略投资者对中国广阔的市场仍然是充满信心的, 而抛售银行股只是为了增强其自身的流动性, 是为了应付金融危机不得已而为之的非常措施。相对于回笼资金, 对企业来说更重要的是稳步发展优势业务和主营业务, 以获得稳定的现金收入, 并在此基础上, 采取多种举措, 增加企业现金资产。企业应认真梳理投资业务, 对增长潜力不大、长期处于亏损状态的业务要及时退出, 可以通过股份减持、出售资产等各种渠道实现现金回流, 增加企业现金资产以用于优势业务。

第三, 尽量缩减开支。企业应当牢固树立过紧日子的观念, 进一步细化预算管控, 落实责任, 严格控制非生产经营性支出, 严格落实费用考核指标, 坚决杜绝各种铺张浪费行为, 开展全员降本减费活动。

修炼内功, 引进人才提升实力

“中国智慧讲求四季养生, 如同企业在不同的环境里, 要做不同的事情, 这样才能应天之序, 天人合一, 健康成长。”与往年相比, 今年在许多行业都发生了由热趋冷的变化, 企业因此顿感日子难熬。在这样的市场背景下, 不少企业显得无所适从。其实, 经济的不景气给企业提供了一个静下心来、修炼内功的好机会, 企业完全有可能借机增强自身实力。

所谓的内功就是决定企业可持续发展, 并有能力赶超对手和抵御各类经营风险、市场风险的自身条件, 首当其冲就是企业的有效人力资源。平日里企业总有“一将难求”的困惑, 尽管企业知道内功是以人力资源为首要条件, 但在经济快速增长的市场环境下, 可用之材远不能满足企业需求。当前, 在金融危机影响下, 企业的日子不好过, 很多原本是猎头公司关注对象的高级人才也面临失业的危险, 而在人才市场相对疲软的时候, 正是引进高级人才的最好时机。特别是欧美一些受金融危机冲击比较大的国家, 很多失业或即将失业的华裔高级管理人才和科技专才都有意回到受金融危机冲击较小的中国内地寻求发展。这为企业引进人才提供了良机。

对于管理型人才, 企业当利用其先进的管理理念与经验, 提升企业自身的管理水平。现代企业治理结构变化的两大趋势:一是决策越来越“外部人”化。这就是“内部人”委托“外部人”经营和决策的“独立董事现象”, 用以解决企业的内部人控制问题。二是监督越来越内部人化。与决策“外部人”化相对应, 监督更加趋向从“内部人”中产生和行使, 以加强监督的有效性。正因为如此, 中外企业失败的原因不尽相同。国外企业失败主要原因在于执行, 中国企业失败主要源自决策。我国企业内部人控制问题比较突出, 制约着现代企业制度的建立。引入外部高端人才, 有助于解决这一现实问题。

对于技术型人才, 企业当利用其所掌握的先进科技资源和手段, 加快建立具有自主创新能力的研发体系, 掌握核心技术, 研发出具有高附加值产品。自主创新决定了企业的可持续发展。事实上, 企业无论在什么环境下, 创新都能最大限度地化解企业危机、开拓市场、提升企业的生存与发展能力。金融危机导致全球市场需求急剧减少, 使得中国外贸型企业雪上加霜。珠三角地区很多没有核心技术、以低价占领市场、处于价值链低端的企业倒闭了;一些迅速改变以往来料加工和贴牌生产经营模式, 注重新产品自主研发, 掌握核心技术, 从而牢牢掌握市场和赢利主动权的企业, 很快走出困境, 得以持续发展。

塑造品牌, 开创企业新局面

品牌不仅仅意味着是一个标识性的东西, 它使企业能够获取超乎寻常的价值, 占有广泛的社会资源, 能够防御市场风险和维护自身权益, 因此, 品牌更是一种资源, 在企业经营中具有重要地位。金融危机的到来, 不仅带来了压力, 更带来了挑战, 只有那些拥有品牌力量的企业可以笑对“人生”, 成为最后的胜利者。故有人戏言, 潮水退去, 才知道谁在裸泳;危机到来, 才知道哪个品牌够坚挺。

在当前形势下, 企业一方面要考虑到品牌对于企业发展的重要性, 另一方面却要考虑做品牌的高额开支。因此, 企业应做的是继续塑造品牌, 同时缩减相应的开支。事实上, 企业做品牌并不是“消费”, 而是一项极其理性的投资。品牌是慢慢积累的过程, 做传播也是一个长期的过程, 不能在短期内花大钱做了传播后就销声匿迹了, 传播要像挤牙膏一样, 不间断地慢慢投入。有的企业在做传播时大手笔投入, 开闸放水, 没有一个统筹规划, 大笔传播费用很容易一下子耗完。企业家必须改变自己的观念, 认清做品牌就是在做理性的投资, 而且, 必须用投资的心态来控制品牌塑造的成本, 分析品牌塑造的相关收益, 学会如何在品牌塑造的问题上“花钱”, 力求以最小的投入, 换来最大的产出。当前, 企业在品牌营销中缩减开支的手段也有很多, 比如, 可以取消那些原本对企业的营销没有多大帮助, 仅能满足管理层自娱自乐的项目, 本田汽车退出F1比赛即是一个很好的例子;另外, 还可以放弃不断推出新产品, 因为, 在经济衰退时期, 人们往往倾向于选择已有和熟悉的产品, 而不想把金钱浪费在尝试新的品牌或新的产品口味上。

对于不同级别的品牌来说, 则存在另一问题:在经济繁荣时期, 消费升级, 不断向高端大品牌集中;经济危机时则消费退流, 原来相对集中的消费不断向中档品牌回退分流。因此, 经济危机对大品牌来说更多的是危机, 而对中小品牌、新品牌来说却是良机。但无论如何, 经济危机的关口, 也就是品牌创新的关键时期。对大品牌而言, 关键在于如何保有现有消费群体, 使其不向下流失。可通过加强服务、情感营销等手段稳固客户群。对于中小品牌, 关键是趁势加强营销、创新手段来吸引更多消费群。也许当前的投入无法马上变成销量, 但经济一旦回暖, 将获得加倍的回报。正如“定位之父”艾·里斯所言, “当别人束手无策只能等待经济回暖的时候, 正是一个企业开创新局面的理想时刻。”

战略转型, 从红海变蓝海、绿海

随着我国产业结构的调整与升级、行业竞争激烈程度的日益加剧, 中国企业已经进入长期调整期, 但当前内部产业结构调整和外部金融危机的叠加增大了企业转型的艰巨性。在这种严峻的形势下, 企业不得不重新思考企业经营方向、业务领域等事关企业前途和命运的战略性问题。对企业而言, 没有战略, 一切无从谈起, 越来越多的企业不得不面对这样一个艰难的抉择:要么甘冒风险实施战略转型, 要么坐以待毙终被市场淘汰。

借鉴近年来企业管理界流行的红海战略、蓝海战略、绿海战略等概念, 可以为企业的战略转型提供思路。20世纪80年代以来, 企业普遍通过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力, 这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略 (血腥竞争) ”。蓝海战略则提醒企业家, 不要在自己熟悉的本业与同行恶性竞争, 而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域, 面前就会出现一片蓝海;其实质是要企业改变战略思维, 放弃有限市场内的竞争角逐, 开创一个既有价值可图又没有过度竞争矛盾的市场空间, 从而获得持续的赢利性增长。毫无疑问, 蓝海战略更重要的是提供了一种新的思路——以创新代替对抗, 真正持久的胜利不靠竞争求胜, 而是靠开创自己的“蓝海”, 即开拓崭新未开发的市场空间, 并逐步发展成熟。