核心服务流程

2024-06-10

核心服务流程（共3篇）

核心服务流程篇1

广西南宁凤凰纸业有限公司 (以下简称“凤凰纸业”) 是一家从事制浆造纸生产、销售和服务的企业, 要提高公司管理效率和竞争力, 须对公司管理和业务流程进行优化和重组。本文围绕公司的核心流程对凤凰纸业的组织结构进行流程化再造, 获得高效率的组织, 实现企业价值增值。

一、核心流程构建的原则

波特的价值链模型表明, 企业的支持性活动和基本活动构成了企业的价值链体系。不同的企业参与的价值活动中, 并不是每个环节都创造价值, 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。这些真正为客户创造价值的环节, 便是企业的核心流程。

核心业务流程的构建有一定的原则。首先, 核心业务流程具有系统集成性。传统组织结构模式下的流程, 是根据工序来设计的, 强调串行, 任务间的连接呈线性结构。而在基于流程的组织中, 强调流程的集成性, 各种复杂的工作在简化后被集成为一个具体的任务。其次, 核心流程的构建要集中于并行处理。当某一个业务流程的完成所需的条件不需要以其他业务流程的产生为前提时, 各流程间完全可以并行, 从而节约了时间和库存成本。再次, 核心业务流程不受空间的限制。在基于流程的组织中, 以集中的方式对待地理上分散的部门, 通过建立共享数据库, 将各部门对外业务处理变成系统对外的规范化处理, 从而使各部门的业务流程严格统一起来[1]。

二、凤凰纸业核心流程分析

造纸行业是以为包装、印刷和信息产业等提供商品材料为主的加工型企业, 也是市场化程度较高的竞争性加工企业。制浆造纸行业的外部竞争激烈, 产品品种多, 顾客需求的变化大, 顾客对产品质量的要求参差不齐。此外, 在产品的生产过程中, 还要考虑原材料的供应和环境保护等多方面的要求。因此, 这类企业的核心流程不是按单一工艺或职能划分的, 而是作为一个完整的输入输出过程。结合凤凰纸业公司的具体情况, 可以确定其核心流程主要为:

1. 原材料供应流程

造纸行业是资源型行业, 原材料的重要性不言而喻, 凤凰纸业要把原材料基地即林业基地的建设作为单独的流程进行管理, 确保公司后续流程的顺畅运行。

2. 生产流程

制浆造纸行业是典型的制造企业, 制浆、造纸的生产过程至关重要, 决定了产品的质量, 在一定程度上也决定了企业的顾客满意度和忠诚度。这一过程, 影响到木材等资源的利用和环境保护问题, 是创造经济价值和社会价值的核心流程。所以, 需要对原材料的供应做出长远规划, 从而避免未来发展出现的瓶颈, 满足顾客的需求。

3. 产品实现与贸易流程

公司的价值链活动主要包含产供销, 这一流程涉及供应商、公司本身、分销商和零售商, 是公司物流、信息流和资金流的承载流程, 应该通过整合市场信息和运营计划来实现资源的最佳配置。价值链管理不善, 很可能造成资源浪费, 资金流动出现问题, 从而导致传递给顾客的价值降低, 增加顾客负担的成本。

供应流程和生产流程的延伸便是销售流程。凤凰纸业的产品主要是浆板和生活用纸。对于浆板, 由于是作为中间产品提供给其他的造纸企业, 其顾客是相对稳定的, 所需浆板的规格和品种也是很确定的, 所以, 这部分的产品销售只需同新老客户保持稳定的关系, 做好客户售后维护, 产品销售就有保障。对于生活用纸, 因为是直接面对消费者的终端产品, 要实现产品的价值就相对复杂很多。首先, 市场上已经存在许多品牌, 而且生活用纸的使用带有很强的习惯性。其次, 凤凰纸业要创造自己的品牌, 在销售渠道、促销等多方面进行宣传。再次, 产品的质量直接形成顾客价值的一部分, 因此, 准时提供顾客想要的产品, 影响着顾客的满意度。

此外, 公司要实行走出去的战略, 为了保证市场的顺利拓展, 公司需要设定专门的贸易流程, 主管进出口业务。通过进入贸易领域, 公司能加快资金周转, 从而缓解公司资金压力。贸易与生产制造相比, 是全新的领域, 也是公司需要着重把握的领域。

4. 管理流程

管理流程的质量直接决定了公司运行的效率和成本。凤凰纸业目前的职能部门有20多个。管理的不善使得各部门间存在众多的摩擦和问题。因此, 要把管理流程作为核心流程, 纳入流程化组织的范围。

上述分析, 提炼了凤凰纸业的核心业务流程, 将业务进行流程化, 找出企业的核心业务流程和辅助业务流程, 是可选择的改进方案。因此, 本文提出一种可能的核心业务流程图, 如图1所示。

三、核心业务流程中的组织结构

所谓流程化组织, 是通过将组织所承担的基本工作的工序化分解、整合、优化, 通过对工作和程序的标准化、同期化、逻辑化, 使组织的基本工作实现系统化的流程运作。组织的流程化运作部分, 将承担组织的大部分基本工作, 完成组织承担的主要工作量[2]。

要构建流程化的组织结构, 首先我们需要明确, 对企业而言, 哪些工作和职能是可以流程化的, 哪些工作和职能是不可以流程化的。一般情况下, 企业组织中都存在着基本性的工作。例如, 企业的主要生产经营工作和管理工作、维持企业组织运转的常规性工作、部门之间例行的沟通交流和协调等。基本工作所占的比重因企业不同而有所区别。当前的主要问题在于, 在职能制下这些基本性的工作被分割在不同的部门之中。不同的部门同时运作许多相同的工作;而本可以一个部门完成的任务, 却要跨越几个部门来完成[3]。

基于流程的职能部门设计, 强调的管理对象是业务流程。公司的业务和管理活动是连续的而不是分裂和离散的。按照公司业务活动的特点, 找出核心流程并进行合理的规划设计之后, 需要根据流程来设计组织结构, 重新设计职能部门。

1. 原材料供应流程

公司原材料的来源有两个部分:一是培育公司自身的林业基地, 目前这部分尚未投入使用;二是公司设有专门的采购部门, 进行原材料的采购。按公司目前的生产能力, 原材料供应不是问题。但公司已经进行改造, 生产能力得到提升。为了满足公司进一步发展的需要, 公司势必会扩大生产规模。此种形势下, 公司需要设置专业的部门, 培育和发展林业基地。可以单独设置一个子公司, 以团队的方式来运作。公司总部直接分派副总进行管理。

2. 生产流程

制浆造纸的生产过程是公司十分核心和重要的一部分, 且较复杂, 涉及的工艺环节较多。生产过程中的具体任务包括生产及协调、技术管理、设备管理、安全环保管理和产品检验。结合生产工艺流程及各流程间的相互关系, 需配备一名生产副总, 统管生产总流程的顺利运行。对于生产过程的各具体职能, 应设置以下部门:首先是生产技术部, 这是生产流程的核心部门, 负责协调管理各生产分厂、质管部与仓储部。各生产分厂是按照制浆造纸的各工艺环节设立的, 各分厂自行管理内部的相关事务。质管部负责产品质量的检查检验, 保证产品公司产品的质量。安全环保部则是监督生产技术部, 使生产技术部在负责调度各分厂等的生产运行时, 符合各项环保安全指标。

3. 产品实现与贸易流程

凤凰纸业是集产供销于一体的企业, 销售是价值最终得以实现的关键环节。这一过程关系到公司销售收入的实现, 因此需由公司高层直接管理。公司目前正在开拓海外市场, 已在香港成立专门的贸易公司, 经营各种进出口业务。香港贸易公司是凤凰纸业控股的公司, 公司在设计组织结构时, 把香港的贸易公司作为分公司进行运作, 由公司的高层负责运作。

4. 管理流程

公司是一个系统, 所有的职能部门都是一个子系统。各项工作在公司各职能部门间的流转程序便构成了公司的管理流程。管理流程支持公司主要业务流程的运转。因此, 需要单独构建公司的管理流程体系, 由公司的高层直接负责各核心管理流程的运行。

综合上述分析, 我们已按照流程设置了凤凰纸业的各职能部门, 因此, 可按各职能部门的权责关系, 设计公司核心流程的组织结构图 (如图2所示) 。

四、小结

在构建核心业务流程新的组织结构后, 需要明确几个问题:

(1) 核心流程的组织结构的运行需要高效率运作的团队。团队是一种理想的流程执行单位, 是为了完成某一特定的任务, 从组织的不同领域中抽调一些具有不同的教育背景、技能和知识的人组成。团队中的成员分别从事不同的但相互有关联的活动, 每个成员可能是不同领域中的专家, 他们的共同参与使工作中出现的问题能够快速得到解决, 使工作中的沟通与协调方便、迅速。因此, 团队这种组织方式, 对外界的变化反应较快, 完成工作的效率较高。构建基于流程的组织结构后, 组织的基本工作单位将由职能部门转化为流程工作团队。当然, 团队并不是完成所有的工作。流程型组织中, 团队主要是完成核心业务流程, 还需要同其他各项辅助和支持流程活动的组织单元协调合作, 共同提高组织运行的效率[4]。

(2) 为保障流程的通畅需要构建流程运行机制。机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理及内在的、本质的工作方式。基于流程型的组织结构, 其组织运行机制设计的重点在于流程的运行机制设计, 为流程的运行提供动力, 保障流程的顺畅运行[5]。

市场的快速变化要求企业有快速反应市场变化、适应市场变化的高效流程, 以实现企业的价值最大化。

参考文献

[1]刘苑辉.流程式组织结构研究[J].企业研究, 2005 (1) :176-178.

[2]汪克夷, 赵笑一.基于流程管理的组织再造研究[J].大连理工大学学报:社会科学版, 2005 (1) :26-30.

[3]张志勇, 匡兴华.基于流程的组织结构模式研究[J].工业工程与管理, 2005 (5) :41-44.

[4]桑强.以流程再造为中心的组织变革模式[J].管理科学, 2004 (2) :7-11.

[5]罗文清, 刘伟.流程导向型组织设计的模式分析[J].科技管理研究, 2006 (4) :212.

核心服务流程篇2

流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程，更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。

作者：陈广乾发布于：2009-12-23 来自：中国信息化

对于企业管理者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式(Business Model)，在业务逻辑或叫业务规则(Business Rules)，在战略落地的路径(Roadmap)，在战略组织绩效(Strategic Performance)，在人力资本能力的提升等层面。这个其实就是，宏观意义上的业务流程优化，或业务流程变革。比业务流程优化或业务流程变革，更科学的定义，应该叫业务流程管理：Business Process Management(BPM)，这是一个涵盖优化，也涵盖创新，也涵盖再造的，端到端闭环的概念。很明显，我们对业务流程进行端到端闭环管理的目的就是要不断探索业务流程自身的运作规律，就是要不断变革它，创新它，优化它，从而获得政府服务的合理性、公平性和效率性，或者实现企业的战略目标，比如收益的目标、利润的目标、市场占有的目标或客户以及股东满意的目标。

最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程，更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。

流程的实践

有这样一个案例，不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。采购部的采购员仅仅是入厂2年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设，结果怎么样，这位员工没有碰到中间的任何防火墙，而迅速冲破了法律底线。这说明什么?说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。考察这家企业，发现绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程，缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程就是一个脆弱的，很容易被破坏，不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考：如果我们的流程是一个可控和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候，他就会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准则和道德底线，就知道冲破采购底线的成本会有多大。反转过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师。

辩证的看，就是这样：政府或企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计，由人创造的;反过来业务流程也在塑造人。为什么?我们准备产销协同会议用的市场竞争力分析报告，是在做业务流程。你的报告被第一次打回来时，你知道你必须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;当你的报告第二次被打回来时，你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析：竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台，而你的同类产品却只卖出5千台;当你的报告被第三次打回来时，你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析：为什么只有5千个用户，而不是10万个用户买你的产品;当你的报告被第四次打回来时，你自己都已经悟出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂，因为你没有回答，你为什么要做这个分析，客户到底想要什么，你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实你实践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。政府或企业核心能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是政府或企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。这是一个真实的案例。这是一位参加工作大约6年的研究生毕业的员工。他的可贵之处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴，而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程，并试图通过各种渠道，向上反映去优化其中的流程。在这种场景下，这位员工自己感觉，他的能力得到了更高的升华。其实，一个伟大的企业就是要追求这种境界，就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。

流程是有灵魂的

这些案例告诉我们，流程是有灵魂的，流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断地问，我们为什么要制定这个流程，制定这个流程到底要解决什么问题：它是为扩大市场份额，还是为降低流程成本，还是为节省流程时间?抑或是为实现更高标准的客户满意?有些政府机构，有些企业，类似为信息化而信息化一样，一直存在着为设计流程而设计流程。很多流程为什么束之高阁，比如很多企业的ISO9000的流程，其根本原因就是没有抓住，或者忘记了这个灵魂。

流程是有价值观的。一个好的流程，当它非常简洁的时候，它体现了一种效率的理念。当它为大多数人所称颂，解决了普罗大众迫切想要解决的问题时，它体现了一种公正的美。当它对任何人都有同等的制约，要求大家共同遵守的时候，它体现出一种公平的情操。当它阻挡住可能出现风险的时候，它体现出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中，尤其是领导者在设计流程的时候，一定要思考流程的价值观是什么，否则设计出来的流程，可能适得其反。

流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略，然后是战略决定的高阶决策性流程，再往下是管理型流程，底层是岗位操作级流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系统中，通过信息化的系统实现流程的标准化、强制化和可执行。流程结构的原则是高阶决定低阶，低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位，它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性。

流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要体现为你的外部客户，体现为给你带来订单，带来收益的企业和个人。但也可以理解成是你的内部客户，是你的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程的服务水平，强调流程能否提供增值性服务。一个流程不能对你的客户提供增值性价值，那么这个流程有存在的必要吗? 流程应该被管理，流程管理的基本原则是，比如，政府或企业的核心业务流程(营销、研发、采购、制造、核心产业政策的制定等)，它们的模型，它们的流程指标体系应该作为政府或企业的核心资产进行端到端闭环的维护和管理。比如，流程设计的基本原则应该围绕价值链，即价值增值进行连续的、逻辑的、跨功能的设计和实施，中间不能允许产生组织、绩效指标、人的能力、岗位、输入与输出的断点。再比如，每一个流程一定要找到流程的主人(Process Owner)，即流程的所有者或责任人，尤其是针对那些跨组织部门的流程。

流程其实能检验我们的心态，能考查我们的视野。一个传统的职能制心态，一个视部门利益为重的人，一个没有事业激情，没有工作责任感的人，其实它很难理解端到端，很难理解流程的灵魂和流程的价值观。

流程，还应该被植入历史思维的元素。历史思维是一种时间和空间的思维。实际上，在任何一个企业，流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程，尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程，更是如此。这种历史思维，可能带来的认识论上的后果是，流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用，而流程的问题每天都在发生，由于事件驱动，问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史有3千年前的历史，也有昨天刚刚结束的历史;未来有10年长期规划，也有一个季度的短期预测一样，流程建设也是一个长短结合的体系。基础能力建设的流程如果是三峡大坝，需要建设十几年，但长江水不能被阻隔，长江航运不能停，那怎么办，修建临时围堰，建造临时性船闸。就是说，流程必须瞄准解决问题，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。

流程就是业务

综上所述，流程是什么?其实读者自己就会有答案：流程就是业务，但它是看业务的一种新的视角，一种新的层面，一种认识上的新的提升。流程看重的，不是纵向上下的从领导到领导，而是从客户到客户;流程看重的不是战略束之高阁，而是战略的落地，从战略到流程到信息化，再返回到战略;流程看重的是一种体系，一种系统，一种战略、管控、治理、绩效、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。流程看重的是政府和企业能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的设计、创建、优化和创新的过程就是能力培育和形成的过程。

6月1日，美国通用汽车公司总裁兼首席执行官韩德胜在纽约曼哈顿通用大厦就通用汽车公司破产保护举行新闻发布会。当日，拥有百年历史的美国通用汽车公司向纽约南区美国联邦破产法院申请破产保护。这是美国历史上制造业最大的破产保护案。

消息发布后的24小时内，输入“通用破产的原因”，Google收索引擎检索到的相关报道大约70万条，百度大约160万条。比如，错失靠市场手段拯救的良机、豪赌政府援助却研判错误、急不择路意图与克莱斯勒合并、临阵换将韩德胜取代瓦格纳、别无他法将生死交付工会;有比如，缺乏前瞻性战略眼光产品不能及时适应市场的需求、成本过高、人员臃肿和效率不高，等等。面对这个新闻事件，一般老百姓可能不觉得什么，但对日本丰田，尤其是丰田的管理层却意味深长。从丰田喜一郎时代起，就是说从1963年起，丰田就灌输其全体员工一个口号“目标就是通用”。在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一!从那时起二十年后的丰田已经开始在美国本土通过出口和本土化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。在又过去二十五年后的今天，曾经伟大的通用几近破产边缘，而丰田几乎所有指标不是位居世界前茅就是世界第一，而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的“丰田生产方式(Lean Production)”。

业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。由于以丰田、本田和日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念，海外汽车进军日本市场极为艰难。美国汽车一二十年来投入不可谓不大，可年销售量就徘徊在一万台左右，而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。为什么? 再看雄起的中国汽车市场，按说丰田以本土化形式进入中国远比通用晚得多，但却创造了速度神话：凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20万辆，100多家经销商同时开业，当年投产就实现了当年盈利。