制造问题还是解决问题（精选9篇）
制造问题还是解决问题 篇1
一、解决问题的策略教学是发展能力
“解决问题”是数学课程的重要目标之一, 与传统的应用题教学有着很大的区别。传统的应用题教学通过分类型编排, 分类型教学, 要求学生记“关系式”并通过模式化的大量训练, 出现了“教一类—学一类—练一类”的现象, 以提高学生解应用题的能力。但这样的应用题教学使学生对数学理解和思考能力没有得到真正的发展, 同时学生也得不到创新意识的培养, 也抵制了学生个性的发展。新教材的应用题在教学中不再设专门的应用题的章节, 却是分散设置到例题和练习题中;不分类型出现应用题, 不同类型的应用题会同时出现。新课程下的数学实验教材将应用题教学称为解决问题, 将解决实际问题作为“数与运算”学习的自然组成部分, 按“问题环境—建立模型—解释与应用”的过程展开, 这样淡化类型的教学, 能使学生在解决问题过程中获得解决问题的一般经历和体验, 积淀解决问题的方法与策略, 促进学生数学概念的理解和数学思维水平的提升, 从而真正发展学生解决问题的能力。这个巨大的变化, 令我们一线教师措手不及, 以前感觉应用题教学困难, 现在感觉心里的教学方向更不明确, 不知道什么时候该做什么事, 不知如何面对不分类型的应用题教学。因此觉得数学教师越来越难当。由于教师一时不适应新教材的编排特点, 缺乏引导学生构建数学模型的策略, 学生在解决问题时, 不知如何下手, 如何思考, 直接导致了学生向两极严重分化的现象出现。有的教师甚至有意无意地按照过去的应用题进行教学, 归纳题型特点等, 但仔细一想:我们要的是形成技能还是发展能力?理所当然, 我们要的是发展能力。
二、发展能力的途径
1. 重视策略教学是发展能力的保障
解决问题需要相应的策略支撑对问题的分析、思考, 让学生了解和形成解决问题的一些基本策略, 体验解决问题策略的多样性。利用策略解决问题, 可以强化学生学习数学的能力基础, 增强解决问题的意识, 所以解决问题策略教学是非常的重要的。我们要了解教材的编排特点, 实际上新教材每一册安排一个单元, 相对集中地介绍学生在解决问题时需要经常使用的基本的策略。比如一年级用到代换的策略;二年级用到推断的策略;三年级用到画图的策略;四年级用到列表的方法解决两、三步计算的实际问题;五年级用到列举的方法和还原的方法来解决实际问题;六年级则用到转化的方法解决实际问题。教材的编排进一步突出了解决问题方法的选择、计划和运用, 再通过对方法的反思、内化, 促进策略的形成。我们教师了解了编排体系, 就能有的放矢地进行策略引导, 指导学生掌握几个基本的解决问题的策略, 培养学生良好的思维和解题习惯。
2. 发挥策略有效性是发展能力的关键
“解决问题的策略”就是解决问题的计策和谋略, 具体表现为对解决问题的方法、手段的思考与选择的运用。以有条理地整理信息、发现数量之间的联系作为策略教学的切入口, 使学生在纷乱的实际问题中获取有用的数量关系, 抽象成数学问题;发现和利用数量关系是解决问题的有效途径, 所以让学生学会整理信息的常用方法, 体会它的作用与意义, 从而内化成自己的策略。“解决问题的策略”教学, 不能把解决某一具体问题作为教学目标, 而应是学生在解决问题的过程中形成对策略的体验。下面笔者结合自己在三年级的解决问题的教学实践, 谈谈如何引导学生对策略的运用。
(1) 运用列表策略, 构建模型。列表是把信息资料用表列出来, 学生就很容易观察和理顺问题的条件, 发现解题的方法。例:主体图中出现了一些杂乱的条件:夏令营活动中有48人参加划船, 原来打算租6条船, 现在多租了2条。原来平均每条船坐多少人?现在每条船坐多少人?
先带领学生经历填表, 在现实的情境中收集数字信息, 将这些数字信息安排在表格中的相应的位置上, 并引导学生理解表格的结构和内容, 学生马上找到了其中的数量的相对应关系, 并说出了数量关系和解题思路。学生通过表格的对比, 清楚地说出划船的人数除以原来船的只数是原来平均每条船坐的人数, 划船的人数除以现在的船的只数就是现在平均每条船坐的人数。同时通过引导, 让学生明白要解决这两个问题, 必须要找对相对应的数量。但它们的数量关系都是划船的人数除以船的条数等于平均每条船坐的人数。组织学生反思解决问题的全过程, 说说自己的发现, 让学生再次感受数量关系。从中看来, 列表对学生数学模型的构建起到很好的添砖加瓦的作用。
(2) 运用绘图策略, 突破难点。绘图的策略适用于较抽象而又可以用图像表示的问题, 以简单的图形来显示问题的数量关系, 从中观察出解题的方法。例:捉虫能手———蜻蜓, 如果1只蜻蜓1小时能吃480只蚊子, 那么2只蜻蜓2小时能吃多少只蚊子?
这是原来应用题中的归总问题, 原来在教这类题时总觉得在咬文嚼字, 学生最终是记住了类型找到了规律再解题, 并没有从真正意义上理解此类题意。这次笔者是引导学生利用绘图来解决问题, 当然不是将画成的图展现给学生看, 而是引导学生绘图, 并在画图中体会方法。笔者先是给学生出示了一个坐标, 然后引导学生理解一只1小时吃480只, 用图1来表示。两只吃1小时呢?两只吃2小时呢?逐步完成图2。学生马上理解了其中的数量关系, 列出了算式:480×2×2。利用图形有几个学生竟然找到了另一种解决问题的方法, 即两只2小时吃的蚊子相当于4只1小时吃的蚊子, 可以这样列式:480× (2×2) 。多妙的方法啊!由于运用了绘图的策略, 使学生很快找到了解决问题的途径。有了此题的经验, 学生又很快利用绘图解决了其中的归一问题:3只蜻蜓3小时候能吃蚊子3960只, 每只每小时能吃蚊子多少只?并用两种方法解决:3960÷3÷3;3960÷ (3×3) 。绘图是解决问题中经常使用的策略, 教师引导得当, 能直观地显示题意, 有条理地表示数量, 便于学生发现数量时间之间的关系, 从中形成解题思路。
解决问题的教学必须根据新教材的特点常年不断地练习, 通过有目的的策略引导和练习, 培养学生解决问题的能力。对新课程下的解决问题的教学的探索依然任重道远, 传统教学是今日教学的基础和起点, 这些必须要靠我们共同挖掘、总结、继承和发扬。
制造问题还是解决问题 篇2
第一个办法就是进行技术升级、产品的更新换代，从普通喷浆造粒到高塔，从普通NPK到添加微量元素，从普通功能到缓释作用；都是技术品牌升级的创新。在前面关于拳头产品章节里也提到了技术的重要性，每个企业的每次跨越都是因为插上技术革命这对有力的翅膀，那么在应对过剩危机这个问题上，这对翅膀还是能强有力让企业再次飞出低迷的沼泽地。如前面我们提到的尿素产能过剩的问题，有些企业应对措施是将多生产出来的产品变为生产缓控释尿素的原材料加以利用和消化。
案例分享：山东金正大发展历史（部分资料来源：中华合作时报）
11月，引进控释肥专利技术，开始控释肥产业化开发。
8月，北京金正大科技有限责任公司成立。
3月，公司第一条控释肥生产线正式建成投产。
206月，金正大(美国)新型肥料研发中心在华盛顿成立。
年9月，公司成为美国肥料协会（TFI）正式会员。
2006年12月，经科技部批准，公司成为“十一五”国家科技支撑计划《控释肥关键技术集成及产业化》课题的主持单位。
从这个案例我们可以看出该企业正是在普通喷浆造粒产能过剩、利润回报率低的市场环境下开始控释肥产业化开发，而这一举措也让金正大获得资本市场的青睐，昂首迈入上市公司的门槛。
第二个办法是顺应改革进入下一个政策性行业；我们来分享以下两个案例：
案例分享：山东某企业由于通过初期的港口贸易业务而掌握港口贸易资源，当时正值全国推广测土配方施肥浪潮，该企业利用贸易获得的进口大颗粒钾肥打造出自主品牌的掺混肥投入市场，
目前已经成为农业部全国百家测土配方施肥定点生产企业之一。
案例分享：2006年，进口水溶肥在中国兴起，国家也大力推广水溶肥项目，南方农资制造企业抓住时机成立了特种肥料公司专门开拓这个细分市场，而现在企业该项目年营业额已经过亿，平均毛利在30%左右。
以上两个案例都是顺应改革进入下一个政策性行业的成功案例，所以作为一个企业主要时刻关注政策的转变，顺应改革，进入新领域，历史经验告诉我们从来都是时势造英雄。
第三个办法是升级企业管理制度，实现产业资本与金融资本的高度整合，告别传统的商业模式；调整产业结构进行产业升级，加大科技投入，吸收先进的管理理念；在以上基础上还要学会树立良好的品牌形象提高产品质量，延伸产业链条，作好市场调研要让产品适销对路；企业高层要提高战略意识，做好企业长期规划；这是长远的解决方案。如四川一家上市公司从劳动密集型的低端产品向高附加值高利润产品转化，并涉足地产、化工原料、精细化工等产业。另外，这几年农资制造企业纷纷聘请咨询公司针对品牌塑造、渠道梳理、内部流程管理等各方面不断升级企业的管理制度和营销水平以应对未来的竞争。
但从短期来看，解决办法只有尽量缩小成本、保本裁员、精简机构了，当企业生产恢复稳定时再重新聘用。如广东一家企业就将萎缩的市场裁员，关闭低效益部门，投入新兴市场和渠道。只有从全方位做出新的策略，才能让产能过剩的问题不再困扰企业未来的发展！对于中国农资制造企业来说不能一味要做最大，还要健康，阶段性的产能匹配度才能使企业得到持续稳定发展。
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从问题的制造者，到问题的解决者 篇3
“你怎么这么不小心？这么重要的东西，怎么不保存好，弄丢了呢？”照他以往的脾气，儿子每次犯错，他都是先劈头盖脸一顿骂。但这一次，这些话，他强忍住没骂。他顿了顿，调匀自己的呼吸和心态，问儿子，在哪儿弄丢的？
儿子嚅嚅地说：“刚才打的回家，估计是下车时忘在出租车上了。”
他叹了口气，十三四岁的孩子了，还老是丢三落四，经常不是忘了这个，就是丢了那个，制造了一次又一次的麻烦：“你记得车牌号吗？”
儿子说：“没注意。”
“那你有没有要发票？”如果有发票，也可以很快找到那辆出租车。
“也没要。”儿子快要哭了，爸，我钥匙包里，还有那么多重要的东西，如果找不到，我可怎么办啊？
他想了想，告诉儿子，钥匙包已经丢了，哭不是办法，要想办法解决。
儿子怯怯地问，那我该怎么办呢？你赶紧帮帮我吧。
以前，儿子遇到问题和麻烦，都是向他求援，虽然免不了挨他一通骂，但骂完之后，他也总是会想尽一切办法帮儿子摆平麻烦，解决问题。也许，这也正是儿子的问题和麻烦层出不穷的原因之一吧。他想，不能再这样下去了，要让他学会自己解决遇到的问题。
他对儿子说，你应该马上做两件事，一件是想办法找到那辆出租车，一件是将银行卡挂失。
儿子带着哭腔说：“我上哪儿找那辆出租车啊？我也不知道怎么挂失银行卡。爸，还是你帮帮我吧，求求你了。”
“不！”他斩钉截铁地对儿子说，“你必须自己去办，但我可以教你怎么去做。”
他告诉儿子，每辆出租车都安装了GPS定位系统，你去出租车公司，告诉他们你的钥匙包丢在出租车上了，告诉他们你什么时间从哪儿上车，又什么时间到哪儿下车的，他们就可以通过GPS定位，帮你找到那辆出租车，如果司机发现了你丢下的钥匙包，或者后面的乘客捡到了并交给了司机，你就可以找回它了。当然，也有可能是被后面的乘客捡到了，又没有交给司机，所以，你接着还应该立即做第二件事，打电话给银行，先把银行卡挂失了。如果最终找不到钥匙包，你还要到派出所去补办身份证，向学校申请补办学生卡。
“这么麻烦啊！”儿子哭丧着脸说。
“是很麻烦，你以为你每次捅的娄子，我帮你解决时，不都是这么烦琐、麻烦、累人吗？”他对儿子说，“遇到问题不可怕，可怕的是，不知道怎么解决，更可怕的是，永远不是自己去解决，而是让别人来替你擦屁股，解决问题。”
他又详细地告诉儿子，怎么去出租车公司申请，怎么打电话给银行挂失银行卡。然后，又鼓励他，你一定能够办好的。
儿子答应，按照他教的办法去试试看。
放下電话，他喝了一大口水，长长地叹了口气。跟儿子讲了这么多，费了这么多时间，如果是他自己去办的话，恐怕都已经办好了。但是，他想，这至少是一个开端，让儿子尝试着自己去解决自己的问题。
他惴惴不安地等待着，不知道儿子又会遇到什么麻烦。
一个小时后，儿子又打来了电话，告诉他，他已经找到了出租车公司，说明了情况，公司的人已答应帮他通过GPS定位系统找那辆出租车。同时，儿子又告诉他，他已经给银行打过电话了，口头挂失了银行卡。
他表扬了儿子。
又过了半个多小时，儿子再次打来电话，欣喜地告诉他，出租车公司已经找到了那辆出租车，并且已经联系上了司机，幸运的是，他的钥匙包完好无损，是后面的乘客捡到了他落在后排座位上的钥匙包，然后交给了司机的。儿子激动地说：“我已经和司机师傅约好了见面地点，我马上赶过去，很快就能拿到我的钥匙包了。”
“好样的！”他叮嘱儿子，见到司机师傅，一定要记得感谢人家。
儿子的钥匙包，失而复得了，他非常开心。更开心的是，这一次，儿子是在他的教导之下，完全通过自己的努力，解决了遭遇的问题。这比什么都重要。
他觉得，儿子在慢慢地长大。这让他欣慰。他意识到，孩子难免会遇到这样那样的问题，总是不断地捅娄子、惹麻烦、制造问题，而让孩子学会自己去解决这些麻烦和问题，从问题的制造者，到问题的解决者，这，就是成长。
制造问题还是解决问题 篇4
1 存在的问题
1.1 防焦箱前侧炉墙破裂、变形
锅炉生产使用说明书中详细规定, 锅炉防焦箱与炉墙之间的空隙应该在10 mm左右, 而空余部分要用石棉网补全。《锅炉砌筑工程施工及验收规范》 (GBJ 221—80) 中明确规定, 锅炉防焦箱与炉墙之间的距离差在0~10 mm之间。也就是说, 防焦炉与墙体之间的空余在10~12 mm之间都是合格的。可是, 有些使用者发现, 从理论的角度上讲, 防焦箱的最高温度是217 ℃, 当达到这个温度时, 膨胀情况是16~17 mm。由这个数据可知, 只要保证安装空隙在20 mm, 就可以保证防焦箱正常工作, 且不会出现裂缝或挤压护墙等情况。但是, 在实际设计和使用过程中, 当设计的空隙在20 mm以下, 就会出现炉墙破裂的情况。
1.2 除渣机运行过程中故障多
从目前情况看, 人们对除渣机不够重视, 对其工作环境的认识还不够充分, 所以, 除渣机的设计和制造还不是很完美, 功能也不完善, 而且其精度低、效率差、维修费用高。在除渣机运行的过程中, 存在以下问题: (1) 除渣机运行速度快, 螺丝除渣机的直径和铲式除渣机的宽度不够; (2) 当其在水中运行, 会出现加油困难的情况, 渣颗粒很容易陷入轴承中, 对其造成一定程度的磨损; (3) 在除渣机运行过程中, 渣底板和上链支架设置不当会造成严重的磨损; (4) 除渣机的驱动器过载能力小, 没有安装电气或机械过载保护装置; (5) 将刮板除渣机广泛应用于传输链中, 不仅其使用寿命短, 还会导致除渣失败; (6) 除渣机和链栅渣桶的体积小, 而除渣机中有大量温度过高的热渣, 导致除渣机的温度较高; (7) 除渣斗链上的渣缺口角小, 而体积较大的渣堆积是不能倾倒的。
1.3 锅炉用泵与风机启动调节问题
目前, 我国普遍使用的是循环泵结合给水泵的锅炉水循环调节方式。但是, 在输送水的过程中, 过大的电流会使设备内部产生涡流, 在这种情况下, 电机所做的无用功会大大增加。在启动锅炉的过程中, 锅炉循环泵、给水泵不关闭进、出口阀, 导致电流增大, 而这样电机是很容易被损坏的。在此过程中, 如果锅炉用泵与风机的连接不够紧密, 就会导致鼓风机的风偏离方向, 增大空气的阻尼系数, 加大电机做功的损失。虽然调节鼓风机很简单, 但是, 造成的损失是比较大的。水循环的不稳定和能量的损耗比较大等是目前我国锅炉设计中存在的比较严重的问题。
2 解决对策
2.1 做好锅炉设计、制造后期交流工作
锅炉安装完成后, 维护人员要与制造商就设计、制造中存在的问题做必要的技术交底, 并组织相关的培训。对于锅炉设备制造商, 制造和生产过程也属于锅炉机组的设计, 但是, 用户和维护人员对于具体的设计思想并不熟悉。因此, 在锅炉安装的施工现场, 相关人员应与后期维护人员做技术交底, 并完成好相关培训工作, 这都是锅炉制造商的职责。同时, 锅炉制造商还要负责前期使用的指导工作, 派技术人员开展技术培训, 并向有关部门讲解相关技术。
2.2 提供技术支持材料
在设计锅炉时, 应该保存一些安全材料。其中, 主要包括设备的设计、运行、安装、维护等图纸和一系列的相关材料。制造商要将这些材料交给使用方, 并保证及时更新这些材料, 而最近的更新期限则是锅炉出厂前。对于锅炉设计、制造的设计图、说明书等, 制造商应该直接提供给买家。如果设计中出现了一些小的或者大的变动, 制造商应该明确告诉商家, 而且要特别标注出来。
2.3 抽查、验收锅炉安装基础
为了最大限度地保障设备后期的使用安全, 在设计、制造过程中, 一定要严格检验锅炉和其他设备, 保证检测合格率, 保证其强度、浇筑质量、规格尺寸、中心位置的分布都符合国家的安全标准。另外, 在具体工作中也要做好验收、记录工作。在检测过程中, 一旦发现有与数据不相符的地方, 要及时记录, 指出其中存在的问题, 找到解决问题的方法, 防止在使用过程中发生安全事故。
3 结束语
综上所述, 锅炉的设计和安装是一个极为复杂的过程, 它的使用需要与制造商合作, 并执行安全验收。只有安全检测合格了, 才能保证其使用安全。在使用锅炉的过程中, 制造商要为使用者提供所需的技术培训和现场指导等, 并且要及时解决现场发生的一系列问题, 时刻把为客户服务放在首位。只有这样, 才能够更好地完成任务, 保证锅炉的设计和安装水平。
摘要：随着时代的发展, 锅炉设计方面的技术在不断进步, 已经从摸索阶段逐渐过渡到了较为成熟的阶段。虽然锅炉的应用范围非常广, 但是, 它存在体积增大、质量不断增加、部件烦琐的问题。这导致锅炉在制造过程中出现了许多问题, 而一些小规模的生产厂家难以生产出高质量的锅炉。针对我国目前的锅炉使用情况, 简要探讨了锅炉设计制造中存在的问题。
关键词：锅炉设计,防焦箱,除渣机,鼓风机
参考文献
[1]赵钦新, 王宇峰.我国余热利用现状与技术进展[J].工业锅炉, 2009 (2) .
[2]岳克明.锅炉安装中常见的几个问题[J].黑龙江科技信息, 2012 (24) .
[3]赵芳, 温婉丽, 范志强.氢弧焊打底工艺在锅炉安装中的应用[J].河北建筑工学院学报, 2012 (03) .
制造问题还是解决问题 篇5
一、天津M有限公司的库存仓储问题
天津M有限公司在库存控制上并没有一个统一的系统来进行控制,没有一个明确的库存缓冲点。天津M有限公司生产所需的原材料大部分是由外省市供货,其前置时间较长,因此这些原材料的物流控制人员以三个月的库存作为目标进行备料。对于本市原材料而言,虽然其前置时间较短,其物流控制人员还是以一个月的安全库存进行备料。同时在半成品生产线和成品生产线之间不设缓冲区,半成品由工段自行流动。同时,为了追求百分之百的不断货,计划人员盲目地追求成品库存,有些成品的库存甚至达到了客户两个月的需求量。这种各方面都追求安全库存以摆脱责任的行为,使得公司内部从产成品、半成品、原材料、包装材料都积压了大量的库存。目前,天津M有限公司所有的库存压力都集中在物料及仓储部门,但事实上正是由于这一点,使得其他相关部门放大需求,从而在公司内部产生牛鞭效应,使得库存节节增加。
二、仓储问题解决方案
1.安全库存量的重新制定
(1)运用ABC分析法确定了物料的A,B,C等级后根据A,B,C等级来制订库存:
A类料:一般属于成本较高,占整个物料成本的65%左右,可采用定期定购法,尽量没有库存或只做少量的安全库存,但需在数量上做严格的控制。
B类料:属于成本中等,占整个物料成本的25%左右,可采用经济定量采购的方法,可以做一定的安全库存。
C类料:其成本最少,占整个物料成本的10%左右,可采用经济定量采购的方式,不用做安全库存,根据采购费用和库存维持费用之和的最低点,订出一次的采购量。
(2)安全库存的计算用最古老的公式:安全库存=(预计最大消耗量-平均消耗量)*采购提前期。如果用统计学的观点可以变更为:安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差。安全库存量的大小,主要由顾客服务水平(或订货满足)来决定。所谓顾客服务水平,就是指对顾客需求情况的满足程度,公式表示如下:
顾客服务水平(%)=1-年缺货次数/年订货次数
顾客服务水平(或订货满足率)越高,说明缺货发生的情况越少,从而缺货成本就较小,但因增加了安全库存量,导致库存的持有成本上升;而顾客服务水平较低,说明缺货发生的情况较多,缺货成本较高,安全库存量水平较低,库存持有成本较小。因而必须综合考虑顾客服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系,最后确定一个合理的安全库存量。
2.利用库存控制策略消除牛鞭效应
(1)牛鞭效应的成因牛鞭效应是需求信息扭曲的结果,许多实证研究与企业调查发现,这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,而各节点企业分别从自身角度进行预测,并倾向通过增加库存来应付需求的不确定性。在这种需求放大效应的影响下,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平,这样牛鞭效应就产生了。牛鞭效应所表现的结果是需求信息在供应链两端的巨大扭曲,如图1所示(图中d为需求量,t为时间),这是由供应链各个环节需求信息的扭曲所造成的。
在供应链中,每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲,并且这种扭曲程度沿着供应链向上游逐级放大,使订货量的波动程度沿供应链不断扩大。很显然,这种现象将会给企业带来严重后果:产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题,这必然降低供应链企业的整体竞争力,最终使每一个供应链成员蒙受损失。因此,剖析牛鞭效应的成因,探寻相应的整治对策,弱化和根除其负面影响,以求提高供应链敏捷性具有重要的现实意义。供应链结构是产生牛鞭效应的根源。从要素组成对牛鞭效应的影响来看,在传统的供应链结构下,由于上游和下游的委托代理关系是结构内生的。而且委托方和代理商之间,委托方之间和代理商之间的利益又不协调,加之信息的不完善和契约的局限性,缺乏有效的激励机制,导致双方利益目标和博弈结果之间的次优选择,这是产生牛鞭效应的基于结构的经济学原因。随着供应链水平层次和垂直规模的增多,委托代理关系的梯次也就增加,利益目标和博弈决策之间的二次选择也就被多次重复,而每一次重复都意味着次优选择的进一步优化,这是牛鞭效应随供应链长度、宽度增加而逐渐放大的原因。观察天津M有限公司的供应链会发现:
①需求预测修正是引发牛鞭效应的直接原因。在天津M有限公司的供应链中,每个企业都会向其上游订货,当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为需求信息时,就会产生需求放大。零售商按顾客需求预测定货,确定定货点和安全库存,通常采用指数平滑法来预测平均需求及其方差,观察的数据越多,对预测值的修正也就越多,增大了需求的变动性。同样,分销商按零售商的定货数量来预测需求,连续对未来需求进行修正,最后到达上游供应商手中的定货数量已是经过多次修正的库存补给量,变动更大了,这样不可避免导致了牛鞭效应的产生。
②批量订购、价格波动、短缺博弈加速牛鞭效应。在天津M有限公司的供应链中,每个企业出于成本和安全库存考虑,通常都会进行批量订购,所以,从经销商到制造商到供应商,订货量要比实际销售量大得多,由于大量的安全库存产生牛鞭效应,并且供应链中各环节的交货期越长,波动会越剧烈。此外,订单通常都是随机分布,甚至是重叠的,当顾客的订货周期重叠时,很多顾客会在同一时间订货,需求高度集中,从而导致牛鞭效应高峰的出现。基于批量的价格折扣和一些促销手段造成的价格波动,往往会促使零售商在低价时购买大量商品,产生预先购买行为,使得采购量大于实际需要量,人为增大需求的变动性,无疑加剧了牛鞭效应。短缺博弈行为则表现在,当产品供不应求时,制造商往往进行配额限量供应,此时,销售商为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需求,当需求降温时,订货又突然消失,这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终引发牛鞭效应。
(2)利用库存控制方法消除牛鞭效应
①VMI库存控制。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存(Vendor Managed Inventory),是连续补货的方式之一,所谓连续补货是供应商与零售商建立伙伴关系,两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准,供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下,供应商不再是被动地执行零售商的订单,而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单,以降低补货成本,提高供货速度和准确性,降低库存水平。VMI主要思想就是实施供应厂商一体化,供应商在用户的允许下设立库存,零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商,供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量、库存水平和补给策略,拥有库存控制权。藉由销售资料得到消费需求信息,供货商可以更有效地计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求。VMI策略实施中体现了合作性、互惠、目标一致性和连续改进等原则,因此VMI可以用来作为降低库存量、改善库存周转率,进而维持库存量的最佳化。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式,它把客户的库存决策权代理给供应商,由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力,从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式,以实际的或预测的消费者需求作补货的依据,减少了多方预测而导致的重复次优选择,消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲,大大降低了牛鞭效应的影响。
②联合库存控制。不同于VMI集成化运作的决策代理模式,联合库存是一种风险分担的库存管理模式,简单来说,联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。从纯粹的供应链整合理论来看,在把产品从制造商运送到零售商的过程中,库存环节越少越好。把制造商库存和分销商库存结合成为产销联合库存,对其进行统一管理,将大大减少库存量。联合库存管理强调各个节点企业同时参与,共同制定库存计划,使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,消除了需求变异放大现象,从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下,实施联合库存管理,首先要有一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中,建立供需双方共同合作目标,在此基础上建立联合库存的协调控制机制,由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策,并协调供需双方利益,同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次,要以现代化的信息系统为依托,充分利用供应链节点企业EDI平台或电子商务系统,将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中,要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。总的来看,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理客户库存不同,它强调双方同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是变成供需连接的纽带和协调。
三、解决方案的效果评价
应用解决方案之后提高了物流管理水平,各种物料的库存明显降低。通过解决方案的库存控制方法,使原材料、在制品、产成品等各级物料得到精确的动态管理,企业各级管理人员能及时、准确地掌握库存和在制品情况;通过安全库存,加强物料管理的计划性,把物料的供应计划和生产计划紧密衔接起来,使采购部门和制造部门对应该做什么、什么时间做、做多少都非常清楚,从而减少了物料的盲目采购和生产。对物料的投放时间,按采购提前期和制造提前期进行严格的控制,从而减少物料的存储和等待的呆滞时间。通过解决方案,使企业从传统的按台套管理转变为按原材料提前期管理,大大减少了车间在制品的积压。库存量降低,库存资金占用大幅下降,从原来的每月400万降为100至150万元。由于库存量降低,库存管理费用也明显降低。
摘要：笔者以某生产企业为例,验证了库存控制方案的有效性。运用库存优化方案,来解决指导企业的库存问题,以加强企业对成本控制的科学性、可行性和有效性,提高企业的利润。
制造问题还是解决问题 篇6
关键词：制造,企业,成本,管理,问题,解决措施
1 成本管理的概念
成本管理指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等相关的管理行为的总称。成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。对于成本管理可以在保证质量的前提下, 对企业生产经营过程中的环节进行科学的管理, 以到达以最小的生产耗资来获得最大的生产成果的目的。
想要进行成本管理就要认真的做好成本预测工作, 规划出一段时期的成本目标, 对如今的成本方案进行分析, 建立一个可行的成本目标的方案, 进行有效地成本决策, 然后在进行成本计划的编制, 以成本计划作为控制成本的依据, 加强日常的成本核算监督, 严格执行成本开支范围, 根据成本的考核和分析, 对各部门的成本管理业绩进行评价, 提高企业的成本管理水平。要积极的开展成本的分析工作, 找出成本升降变动的原因, 找出可以降低成本耗费和节约成本开支的潜力。对成本管理进行指标分解, 并将各项成本指标层层的落实, 进行管理和考核, 使成本降低的任务可以保证。成本管理主要对生产耗费、产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等领域。
2 我国车辆行业成本管理的现状
在生产铁路车辆时可分为产品规划、开发设计、生产准备、批量生产四个阶段, 产品的设计研发以后成本基本就确定了, 后期的工作中, 只能对成本进行适当的改善, 虽然可以尽量的避免生产过程的浪费, 但是成本改善的效果还非常的有限。如今的企业只是把成本管理放在了生产过程中, 而没有重视研发阶段的成本管理, 这样的做法是无法达到真正的成本管理的目的。
很多企业的成本管理是依靠财务管理人员进行管理, 只注重成本的核算, 利用报表中的数字进行成本管理, 由于研发人员对成本的目标不担负责任, 只注重产品的性能, 还有财务人员对成本预算是没有与开发、生产部门进行及时的沟通, 不理解市场对铁路车辆生产的需求量的变化, 这对成本控制的影响很大。车辆制造企业只是铁路产业链的一个环节, 企业的成本管理应该从整个产业链的角度进行考虑, 如果成本管理只注重生产过程, 以自身内部成本最小化为目标, 那么就很难保证产品的质量和企业自身的营业额。
随着我国的信息技术的快速发展, 很多企业已经将先进的技术应用在企业的日常管理中, 大大的节省了人力、物力, 在成本管理中对成本核算也越来越精确。但还是有很多铁路车辆制造企业技术不高, 知识型人才很少, 对技术规划性不强, 没有长远的目标, 最后的效益很低。所以铁路车辆制造企业应认清管理现状, 并积极的去紧追时代步伐, 大力发展成本管理工作。
3 我国车辆企业成本管理的对策研究
在企业中各项工作活动都有密切的联系, 比如说原材料的供应计划性、及时性和协调性与企业的生产制造时密不可分的, 而且每项活动都会给企业带来价值, 价值增值是从材料的采购开始到产品销售结束, 而且只在乎企业内部的联系, 而没有重视供应商和客户之间的联系, 而价值链是从企业的内部和外部进行分析扩展, 要求企业处于整个行业的系统中, 改善企业与供应商和客户的联系, 使企业可以获得更大的竞争优势。
建立成本管理保障体系是保证成本管理措施有效、顺利实施而建立的规范, 主要是建立一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范, 包括对组织结构的设定、职能的划分, 来保证组织内的成本降低和成本管理。这种方法是对处理业务的按照成本管理需要加以倡导和约束, 属于间接的控制成本。成本管理要以人为本, 要增强工程技术人员的成本意识和素质, 把经济和技术结合起来, 让员工对成本管理的积极性转化为创造性, 对于成本指标的考核要以认真的态度进行。增强成本意识首要就是领导对成本管理的作用进行了解和认识, 并且把成本管理落到实处, 公司中还要有成本管理人员你, 这对开展成本工作和发挥成本管理作用有积极的意义。
成本管理手段应向着现代化管理模式发展, 从成本预测、成本考核到成本分析的整个过程, 都离不开信息处理, 运用电子计算机可以快速的、及时的提供成本管理信息, 使企业成本管理人员增强了业务处理能力, 这对成本管理有现实的意义, 所以应加快电算化的步伐。完善成本管理的内容就要做好供应过程、生产过程、销售过程的管理。在供应过程中, 要加强对采购物资和物资保养管理, 做好供应成本管理的核算和控制工作。生产过程管理是加强产品投产前的设计与工艺过程的成本管理, 目的是以最低的成本生产最多的产品。
4 增加成本管理的管控力度
成本控制的关键在于制定目标成本, 而目标成本需要根据实际的情况进行测算, 选出最佳的方案。成品控制涉及的方面很广, 财务部门应在企业的各个部门的配合下才能对整个生产过程中的环节进行控制, 但是这样就会产生成本责任问题, 主要是把成本目标进行分解, 并分配给各部门, 各个部门对可控成本负责, 这样可以发挥出各责任中心的成本潜力, 以实现企业的成本目标可以控制到最低。
企业是根据目标成本为依据, 根据企业中的会计进行核算资料对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析和评价。在进行考核时应把成本指标与销售的实际情况进行对比和结合, 制定一系列的奖罚制度, 把工作成果和利益结合, 促进员工的积极性, 对产品的内容进行分析, 深入到技术领域, 开展技术经济分析。
结束语
对于如今竞争激烈的市场来说, 降低成本是企业竞争力的根本, 利润的高低取决于企业的成本, 成本管理是企业收益的重要管理手段。但是我国铁路车辆行业现在的成本管理系统已经跟不上日趋激烈的市场竞争, 企业必须将成本管理观念灌输给每一个员工, 不断的创新成本管理方式, 将理论与实践进行结合, 并根据企业自身的特点来制定成本管理制度, 树立系统的成本管理控制意识、强化成本控制, 充分的发挥如今高科技的应用, 建立起成本管理保障措施, 将成本管理纳入提高经济效益的轨道上来, 以适应形势的发展需要。
参考文献
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制造问题还是解决问题 篇7
1 制造业信息化的涵义
制造业是指对物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等制造资源, 按照市场要求, 通过制造过程, 转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业。
信息化是以现代通信、网络、数据库技术为基础, 将所研究对象各要素汇总至数据库, 供特定人群生活、工作、学习、辅助决策等和人类息息相关的各种行为相结合的一种技术。
制造业信息化将信息技术与制造业中的制造技术、自动化技术、现代管理技术相结合, 改善制造企业的经营、管理、产品开发和生产等各个环节, 提高生产效率、产品质量和企业创新能力, 降低资源消耗, 带动产品设计方法和设计工具的创新、企业管理模式的创新、制造技术的创新以及企业间协作关系的创新, 从而实现整个制造系统的全局最优, 既发挥出制造技术的整体效益, 又体现出信息技术的巨大优势[1]。
2 制造业信息化的发展历程
20 世纪50 年代初, 美国麻省理工学院研制出世界上第一台用APT语言编程的数控铣床。
1964 年, 美国通用汽车公司推出世界上第一个机械CAD系统 (DAC-1) , 随后国际商业机器公司和洛克希德·马丁公司又联合开发了著名的CAD/CAM系统———CADAM, 形成了计算机技术在制造业应用中的雏形。
20 世纪70 年代至80 年代中期, 大量专用和通用CAD系统的相继问世, 不仅推动了二维绘图技术的实用和普及, 而且带动了三维CAD技术的发展, 同时将应用范围从单一零件设计拓宽到装配、有限元分析、机构分析、工艺规划、数控编程等多个应用场合, 对零件的整体性能和内部结构都有了深入的认识, 提高了产品的合格率, 保证了零件的加工精度要求。
20 世纪80 年代, 随着计算机网络技术的发展, 企业开始通过计算机网络实现跨部门的计算机应用, 其范围也从产品设计部门基于网络和数据库的CAD向CAPP, CAE, CAM等领域扩展。同时, 生产管理部门也开始了MRPII的应用, 使生产工艺技术水平和效益有了进一步的提高。同时, 为适应生产规模从大批量到中小批量的变化, 这一时期出现了柔性制造的思想, 柔性制造系统 (FMS) 得到了蓬勃发展。FMS的应用推动了信息技术从点到线的发展, 也带动了其他相关信息技术的协同发展, 提高了信息技术在制造业中的应用深度。
20 世纪90 年代以来, 面向21 世纪的先进制造技术 (AMT) 受到重点研究, 一些新的制造思想、 哲学和方法不断涌现, 如产品数据管理 (PDM) 、敏捷制造 (AM) 、并行工程 (CE) 、产品全生命周期管理 (PLM) 、虚拟制造 (VM) 、电子商务 (EC) 、供应链管理 (SCM) 、客户关系管理 (CRM) 等。它是集机械工程、电子、自动化、信息等多种技术为一体所产生的技术、设备和系统的总称, 包括:计算机辅助设计、计算机辅助制造、集成制造系统等。
3 制造业信息化发展过程中存在的问题
3.1 伪信息化
一些私人企业甚至是中小企业的决策者认为计算机就是信息化, 觉得办公室全部配备了计算机, 设计师都是用CAD等软件绘制图纸, 也都安装了网络, 就认为已经实现了企业的信息化。其实真正意义的制造业信息化是要将信息技术融入制造企业的各个方面, 不仅设计过程中用软件来绘制图纸, 而且包括产品制造过程、原料采购和产品销售过程以及整个企业的一个管理过程。
3.2 企业决策层不愿意进行信息化建设
在信息高速发展的今天, 虽然有相当多的企业已经认识到了企业信息化的重要性, 但相当多的企业决策者仍然不愿意推行企业信息化, 原因有很多。首先, 目光短浅, 决策者关心的是投资信息化建设能够马上为企业带来多少收益, 而信息化的建设是一个长期的过程, 它所带来的好处和利润在短期内是看不到的。第二, 有些企业决策者虽然很早就认识到企业开展信息化的好处, 并且投资了大量资金引进了信息化技术, 但是由于各种原因导致不成功, 这样一些犹豫不决的企业决策者就不愿意再尝试企业信息化建设了。第三, 企业内部意见不统一, 有些企业在准备推进信息化建设时会询问各大部门负责人的意见, 比如设计部门、制造部门、销售部门等, 但是各部门负责人由于对制造业信息化的认识不足, 觉得企业开展信息化可能会影响现在的工作流程, 放弃了企业的信息化建设。
3.3 信息化技术不够成熟
我国开展信息化建议的企业有很多, 但真正能成功实现预期目标的案例比较少, 总结起来失败的原因有以下3 点。
1) 没有成立专门针对信息化建设和维护的部门, 只是挂靠在某个部门下。同时, 在信息化实施阶段, 随意更换项目负责人或是经常修改项目目标使得目标不明确, 令信息化建设失败或是拖延了很久的时间才开始实施。
2) 信息化改革的相关软件或系统没有选择好, 很多企业希望一个系统能够解决企业的所有问题, 然而鱼与熊掌不可兼得, 企业应该根据自身的需求和特点来进行选择。
3) 信息化建设的时候没有及时听取各个部门的意见, 在使用的过程中发现问题没有及时解决, 如设计人员在使用时发现信息化管理软件是个负担, 设计完成还要再导入软件中, 反而增加了工作量, 没有体现出软件的优越性, 是 “要我用”而不是 “我要用”。使得信息化并没有很好地服务于企业, 为企业提高效率, 增加企业的效益。
4 制造业问题的解决策略
4.1 正确认识制造业信息化
政府和企业商会可以多组织一些制造业信息化的学习交流活动, 让企业的决策者能够多学习, 正确认识制造业信息化的含义, 理解信息化对企业的好处, 企业要想做大做强就必须推进企业的信息化建设。企业的决策者及相关负责人在外面学到了制造业信息化的知识, 回到企业也要多开展一些讲座等学习活动, 让企业员工也能够正确认识信息化, 看到信息化给工作带来的便利, 产生希望企业推进信息化建设的想法。如果企业决策者和大部分员工都希望尝试信息化, 就能推进企业的信息化建设。
4.2 政策鼓励和支持
有些企业想要推行制造业信息化, 可是苦于资金不足, 不敢对信息化建设进行尝试。因此政府应该给予一定的政策鼓励和支持, 对相关企业给予与补贴或减免税收等优惠政策。
4.3 专业的信息化建设企业
信息化建设企业在为其他企业进行信息化建设时, 要能够对不同的企业量身打造其专属的信息化建设方案, 开发出一套适合该企业的方案。在推广时可以加强对成功案例的宣传, 也可以组织参观信息化建设推行成功的企业[7]。
4.4 重视信息化建设过程
首先要专门成立相关的信息化部门, 设置一个上层决策者作为负责人, 这样在需要其他部门协调与帮助的时候才会鼎力配合。其次在整个信息化建设过程中, 不能随意更换项目成员, 特别是项目负责人和项目经理, 在开始组建信息化建设团队的时候, 成员的选择一定要慎重。最后必须有足够的试运行时间以发现存在的问题并且能够及时解决。
5 结束语
在如今全球制造业普及信息化的时代, 融合制造业和信息技术将成为21 世纪制造业发展的主旋律, 只有充分利用制造业信息化来为企业服务, 我国的制造业才能做大做强, 走出国门。
参考文献
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[2]张曙.制造业信息化的内涵和策略[J].中国工程科学, 2001 (7) :7-11.
[3]杨海成.祁国宁.制造业信息化技术的发展趋势[J].中国机械工程, 2004 (19) :1693-1697.
[4]顾佩磊, 张俊, 陈皓.PDM实施在中国的最佳实践[J].CAD/CAM与制造业信息化, 2014 (1) :27-30.
[5]杜平安.制造业信息化的发展与现状研究[J].中国机械工程, 2003 (13) :1126-1130.
[6]黄哲人.杨青海, 祁国宁.制造企业信息化的五大关系[J].制造业自动化, 2006 (11) :29-32.
制造问题还是解决问题 篇8
1 压力容器制造工序常见问题与对策
1.1 材料问题与对策
1.1.1 问题分析
对压力容器而言, 在其制造工序经常出现材料代用现象, 一种是借助优质、安全材料取代不良的材料, 然而优质材料的肆意使用不能说明相应的性能也是优良的, 这一代用存在不合理性;另一种情况是借助规格偏厚材料取代偏薄材料, 旨在通过这一应用来增强压力容器的综合强度, 然而这一代用会变更平面应力状态, 损毁原有受力。
1.1.2 对策探讨
挑选材料时, 应确保满足行业标准, 若特定条件下要求取代设计方案规定的材料, 此时, 应出具对应的书面报告, 指派设计以及技术人员认真计算、合理调整方案, 随后方可实施, 及时记录变更情况。在制造工序中, 片面应用优质材料、盲目利用较厚板材并不表明整体性能有所增加, 实际上应参照设计方案中的标准, 结合使用需求, 科学配置各种材料, 只有这样, 方可实现性能的理想化。
1.2 焊接缺陷问题与对策
1.2.1 问题分析
焊接工艺作为基本制造工序, 其质量决定着压力容器的整体功能。在常规制造过程, 时常出现因焊接不规范而产生缺陷的问题, 若结构表面存在焊接缺陷, 则将会引发错边问题。焊接缺陷的出现将会制约压力容器的实际使用, 非常可能出现安全事故。
1.2.2 对策探讨
在压力容器中, 特别是大体积压力容器, 在其焊接操作时常出现错边问题, 因此, 我们应全面落实相关制造标准, 将该缺陷控制在正常范围。对于隐性缺陷, 一般可通过焊接电流与实际焊速的调整来弥补这一缺陷。保证坡口边缘干净, 妥善保管焊接材料, 坚决不应用劣质材料。另外, 为控制裂纹问题, 则可选取精炼钢充当母材料, 选择低焊材料, 并依据标准科学烘焙;合理设定接头形式, 保证在厚度方向中存在最小收缩应力。
1.3 变形问题与对策
1.3.1 问题分析
对压力容器而言, 在其制造工序中普遍面临变形问题, 如若变形, 将会降低压力容器的稳定性, 减少安全性。经由探索、总结发现, 变形问题主要包含以下三个原因:其一, 材料规格与大小不满足设计方案的标准, 进而制约下料操作;其二, 模具大小和外形不满足制造标准, 使得压力容器内部结构出现变形;其三, 在组装工序中, 因零部件以及元件对应的配合尺寸不满足规范, 使得压力容器发生形变。
1.3.2 对策探讨
首先, 增强技术人员的操作技能, 提升专业水平, 全面控制下料大小, 系统管控下料规格, 确保满足设计标准;其次, 在成形初始阶段, 认真控制, 尽可能减少模具结构变更的不良影响;最后, 在组装环节, 准确定位, 依据直径和厚度等指标为壳体提供有力支撑, 防范错边问题。
2 压力容器维修环节常见问题与对策
2.1 腐蚀问题与对策
2.1.1 问题分析
应用压力容器时, 因介质、温度以及压力等的影响, 引发腐蚀问题。腐蚀主要包含均匀、点状和局部腐蚀, 如若出现腐蚀问题, 将会缩短使用时间, 损坏压力容器, 造成停产, 带来巨大损失。
2.1.2 对策探讨
维修人员应参照具体的腐蚀类型, 结合腐蚀程度科学分析。对于均匀腐蚀, 若依据剩余壁厚进行强度校核达标的, 则不会对定级产生影响;对于局部腐蚀, 若腐蚀深度大于壁厚余量, 则应明确腐蚀坑外形, 清楚实际尺寸, 并全面思量腐蚀坑尺寸变动, 既可补焊, 也可实施应力分析, 经由上述操作证明不会对正常使用产生影响的, 则可将其设定成2或3级。
2.2 内部缺陷问题与对策
2.2.1 问题分析
内部缺陷因存在于材料内容, 一般不容易发现。一旦出现未完全熔合、未彻底焊透等内部问题时, 将会缩小焊缝截面积, 削弱承载能力, 致使应力集中, 出现裂纹。同时, 内部缺陷还会缩减压力容器自身的疲劳强度, 使得焊件破裂, 最终发生安全事故。
2.2.2 对策探讨
因内部缺陷相对隐蔽, 通过肉眼不能有效发现, 在实际检验环节一般借助超声波等来确定内部缺陷, 落实缺陷后, 应依照安全等级评定规范科学评测压力容器, 进而掌握压力容器的实际使用情况, 提升生产安全。材料质量是引发内部缺陷的主要原因, 这在某种程度也加大了处理难度。由此可知, 在具体的处理中, 若不会干扰安全生产, 且不具有修复价值时, 无需处理。
3 结语
对压力容器而言, 在其生产制造与使用维修中会出现多种问题, 并会降低压力容器自身的质量。因此, 在实际制造与维修过程, 应明确压力容器的基本特征, 参照这一特征科学开展相关工作, 增加压力容器的合理性, 提升整体质量, 实现压力容器的稳步、有序运转, 全面服务于生产生活。
摘要：近些年, 压力容器在各个行业得到广泛应用, 而在实际投入使用过程应认真检验, 一旦发现故障, 及时维修, 采取合理的措施, 实现压力容器的稳步运转。本文以压力容器为对象, 主要探讨制造与维修这两个问题, 希望可促进压力容器的应用。
关键词：压力容器,制造,维修
参考文献
[1]沈建萍.多种无损检测技术在压力容器制造与维修中的应用分析[J].化学工程与装备, 2014, (11) :100-101, 107.
[2]彭华.压力容器制造与维修中无损检测技术的应用[J].科技创新与应用, 2013, (25) :42-42.
制造问题还是解决问题 篇9
关键词：供应商,管理模式,供应链
随着中国铁路客车车辆装备制造水平的高速发展,国外先进的车辆制造技术的引进,中国铁路车辆制造企业已初步建立了高速动车产品平台,高速动车组将是中国车辆制造企业未来生产的主流产品和支柱产业之一。面对未来的发展趋势,采购人都在思考如何适应新形势下的采购工作特点和要求,探索和总结采购经验,以更好的为铁路发展服务。
西门子资深采购经理佩欧先生曾说过“在西门子高速动车组成本构成中,材料费用成本要占到总成本的50%~80%,采购成本每降低1%,对于利润增长的贡献平均为10%”,可见采购工作的重要性。采购目标就是以合理的价格,持续获得最及时、最优质的产品和服务,以及对用户需求迅速、高效的响应能力。实现采购目标的前提是必须要拥有与之相匹配的优秀供应商,这也是为什么许多国际知名企业把供应商管理纳入公司战略管理的原因之一。
供应商管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称,是企业对资源来源的控制和管理,是企业保证为生产提供可靠资源的根本。
本文主要是分析铁路车辆制造企业目前供应商管理的现状及原因,并对新形势下如何进行供应商管理提出建议,目的是实现不断提高产品品质,降低生产成本,提高企业盈利能力。
1 目前铁路车辆制造企业供应商管理工作的现状分析
现在很多企业都面临着这样一个难题“优秀的供应商很难寻找,而容易寻找的供应商又不够优秀”,于是不断开发供应商、不断更换供应商变成了这些企业无奈的选择。结果便是:质量、价格和交期经常波动,服务时好时坏、时有时无,这其中主要问题就出在供应商管理上。
目前铁路车辆制造企业供应商管理方面还存在很多问题,总结起来有以下四点
1.1 对供应商管理工作的重视程度不够
1.1.1 计划经济体制的影响仍然存在
在传统计划经济体制下,资源由国家政府按计划统一调配,企业的市场销售和物资供应只需按上级计划进行,客观上造成了企业主动开拓市场、物资供应管理的意识不强。
1.1.2 产品结构、技术和制造水平不高的影响
随着铁路客车装备技术水平的提升,产品结构也逐步调整,以大铁路产品为例,已有22B、25B、25K、25G、25T系列,现在又引进了时速200公里、350公里等级的动车组,初步构建了高速动车平台。
早期的产品结构和技术水平等级比较低,属于低端产品,对配件的要求比较低,在市场上很容易寻找到符合条件的供应商,自然会忽视对供应商开发、培养工作,长此以往,一旦产品升级换代,原有的供应商就出现了不适。
1.1.3 传统的“买方市场”思想的影响
受“买方市场”思想的影响,容易出现买方利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些“不平等条约”,短期看可能给企业带来一些好处,但从长远来看对于企业的发展却是不利的。因为这些“不平等条约”会损害供应商的利益,一旦缺少了合理、稳定的利润,供应商产品质量、交货的波动和服务质量的下降就不可避免,反而对企业不利。“买方市场”思想过于强调自身利益,对供应商管理的重要性缺乏长远考虑。
1.2 供应商管理的流程和体系缺乏实际操作性
铁路车辆制造企业经过多年的发展,已逐步建立了供应商管理的流程和体系,出台了相应的管理程序和制度,但相比国外车辆制造企业(如阿尔斯通、庞巴迪、西门子等公司)的供应商管理流程和体系,国内企业现在主要的问题是缺少详细的可操作的指导性文件,定性分析多,但缺少量化指标分析,缺乏实际操作性,淡化了过程控制,更多的是依赖事后控制的手段,这就不难理解为什么采购员总是去当“救火队员”,疲于应付、处理突发的供应商产品质量问题。
1.3 供应商管理工作缺乏系统性、计划性
目前缺乏系统的有计划的安排,仍处于“头疼医头,脚疼医脚”的阶段,因不同的项目有不同的设计方案和生产工艺,出现一个项目就要临时去寻找供应商为己用,往往出现花费大量工程技术人员的精力去作一些重复性而意义不大的工作,没有意识到在“培养”比“寻找”更加重要,带来的直接后果就是因供应商不停的变换,成本、质量、交付不能持续不断的改进和完善,且供应商档次参差不齐,就会导致产品质量水平容易波动,影响到企业长远发展。
1.4 重“管”轻“理”
与采购相关的部门绩效考核的侧重点不一,各部门的利益中心也不尽一致,造成各自的行为视角不同而产生角色冲突,如采购部门只关注采购成本的高低,质检部门重点关心的是产品的质量和可靠性,而不注重价格和交货期;审计部门不顾产品质量想方设法降低采购成本;财务部门追逐利息利益最大化而延期付款等等。片面强调职能的目标,维护各自的利益,更强调于“管”而非“理”,企业相关部门很难形成合力,“供应商管理”更多停留于形式上。
2 对于供应商管理工作的几点建议
2.1 重视对资源市场的分析,按项目建立供应商信息库
根据资源的市场需求数据,运用统计分析方法判断目前市场的供求关系以及未来的发展趋势,充分了解资源的市场竞争能力以及现有供应商信息情况,同时对潜在供应商的市场位置以及产品的市场占有率有所认识。
具体操作,建议以项目为单位,针对主要部件建立供应商信息库,主要包含供应商的质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、行业供货业绩、售后服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等信息。
在项目采购过程中,充分利用商会、贸易博览会、国外使馆商务咨询处、国际互联网等渠道,挖掘潜在的供应商,并利用供应商问卷调查表的方式,获得企业信息,录入供应商信息库,作为项目备选供应商。
2.2 对物料进行归类管理,有针对性采取不同的采购策略
对A、B类物资要与供应商建立长期合作的关系,实现与供应商之间战略、信息、信任、标准、文化等方面的协同。一是建立供应商激励体系,给予供应商适当的优惠和扶持政策,如技术支持、采购量调节、制定合理的利润率、及时付款等;二是加强与供应商的信息沟通和交流。可采取日常交流和定期交流两种方式,建议采用“年度供应总结会”的定期交流方式,双方坦诚交换意见,总结双方一年中的合作情况,对存在的问题提出改进建议和措施,加深相互间之间的理解和信任,构建稳固长期密切合作关系。
对于C类物资则没有必要耗费大量精力与供应商建立密切的关系,重点是对供应商管理、控制。建议一:精简供应商数量,淘汰那些在质量、交货、技术服务、成本降低等方面不能持续改进的“鸡肋”供应商,降低采购管理成本;建议二:培养几家有实力的贸易代理公司,以拓宽采购渠道,发挥集成采购的作用,获得采购的价格优势。
2.3 帮助供应商不断提升质量保证、成本控制、计划管理能力,加强对供应商开发、培养工作
2.3.1 帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力
加强与供应商信息沟通,让供应商精确掌握我们的要求;通过技术交流、联合设计等方法,对供应商技术支持;与供应商共同改进零部件的质量问题;与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法;帮助供应商逐步完善物流、配置、NCR管理等。
2.3.2 帮助供应商提升成本控制能力
原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素,企业应主动给予支持,如在产品设计初期,选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组,共同研究、分析产品的构成、性能等信息,借助供应商的专业知识降低成本;与供应商进行采购资源共享,帮助供应商开发更廉价的采购渠道;与供应商共同改善其物流和制造过程,减少无效劳动,缩短生产周期;与供应商共同探讨改善库存管理的办法,帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量;帮助供应商改善其生产工艺,减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗。
2.3.3 帮助供应商提升计划管理能力
督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段,确保供应商能够快速启动订单,转化、分解工作任务,有序、高效地执行订单,建立订单执行的自我监控和风险控制体系,提升供应商的按期交付水平。
2.4 建立内部协调机制,协商处理采购中各类问题
内部协调机制是企业内各部门工作衔接的润滑剂,它能够促进采购与各部门工作的连贯,保障采购工作的顺利执行。
2.4.1 优化采购组成结构,按项目构建采购团队
技术、质量、市场、财务等凡是与采购相关的人员都组建到采购团队中,明确职责分工,理顺团队关系,将采购各个环节的子系统很好地协调起来,优化采购资源配置、业务环节,简化采购业务流程,提升采购工作效率。同时在项目不同阶段和不同时期,充分发挥各部门的专业化管理水平,保证采购工作的透明度,综合分析各个采购环节利害关系,寻找最佳的利益平衡点,追求最优的整体采购效益。
2.4.2 树立采购总成本意识
与采购相关的部门应站在整个公司的角度上,从公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各个角度,综合分析、评估供应商的采购成本,核算部件的企业采购总成本,使得整个企业的利润最大化、成本最低、风险最小。
3 结束语
供应商管理就像“养鸡生蛋”,要想多得蛋、常得蛋,首先要把鸡养好。本文仅是初步探讨了铁路车辆制造企业在新的生产经营形势下供应商管理的发展方向和趋势,针对目前管理的现状,分析其内在原因,并提出相应的建议,相信只要我们本着友好合作的态度,运用科学的管理方式,就能与供应商建立起长期的、良好的战略合作伙伴关系,就能够持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务。
参考文献
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