盈利困境论文

盈利困境论文（共3篇）

盈利困境论文 篇1

摘要：随着近来物价的快速上涨, 高校食堂为了维持一定的盈利水平, 不断提高菜价或缩小菜的份量, 直接影响了学生的学习和生活。高校食堂应正确处理盈利预期与其社会责任的关系;在解决盈利困境方面, 应采取综合性措施, 即充分利用国家对高校食堂菜价稳定的扶持政策;发挥高校食堂维持菜价稳定的资源优势;加强自身管理, 挖潜降耗。

关键词：高校食堂,盈利,物价上涨,对策研究

2006年四季度开始，肉禽蛋油等食品的价格不断创出新高，2007年1月CPI同比还只增长了2.2%，到了11月就高达6.9%，其中食品类价格涨幅最大，上涨了12.3%，成为推动CPI上涨的主力军，在涉及居民消费价格的八大类商品中，五大类都出现上涨。物价的快速上涨，导致百姓的生活消费大幅提高。《瞭望》新闻周刊调查发现，城市居民生活受到物价快速上涨的影响，有些人重回“节衣缩食”。同样大学生是物价上涨的敏感群体，饭菜大小不等的涨价或缩小份量直接影响到大学生伙食费不够用。纵使国家对每位大学生予以适量补助，但这几十元对城市里的大学生的伙食并无实质的改善。

物价的上涨，主要是由食品和原材料等中上游产业产品价格大幅度上涨导致的结构性物价上涨，高校食堂受到近期原材料价格上涨的影响，虽然对菜价进行了控制，但迫于物价上涨的压力，部分菜价上涨了25%左右。食品价格的大幅上涨造成高校食堂盈利需求与维持菜价稳定的矛盾，这一矛盾是高校目前亟需解决的问题。如何解决这对矛盾，我们首先要从高校食堂的管理模式上分析盈利需求。

一、高校食堂管理模式及盈利分析

(一) 托管高校食堂

托管高校食堂就是把高校食堂整体剥离，托给社会管理;此种管理模式的管理主体交给社会，不利于学校的监管和控制，目前一般高校都不采用。

(二) 高校自办食堂

高校食堂以学校的管理人员和技术骨干为主体，招聘临时工作人员，对工程项目和大宗食品物资采购实行招标，降低营运成本，提高食堂工作效益。此种管理模式由学校承担盈亏责任，食堂只负责管理和运作。

(三) 高校食堂社会化

高校食堂社会化是将高校伙食服务经营人员，相关资源及操作运行从学校行政管理系统中分离出来，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的伙食经营体系。通过一系列社会化改革，模拟市场化、企业化运作，减少学校对后勤伙食的补贴，最终达到不补贴的目标。此种管理模式是目前高校食堂采取的主要管理模式。

综上几种高校食堂的管理模式，决定了高校食堂的管理目标，在以服务、育人为主的基础上，必须要创造一定的经营利润以维持运营。大部分学校后勤社会化的管理模式下，食堂各项目经营成本基本与市场接轨，饭菜原材料成本增加直接传导到食堂饭菜价格上，学校食堂管理者不仅对学生无补贴，还得维持一定的利润空间。因此，高校食堂饭菜价格上涨与高校食堂管理模式有一定的关系;从而形成了高校食堂盈利预期与维持菜价稳定的矛盾。

二、物价上涨情况下高校食堂面临的困境分析

(一) 高校食堂的经营目标比较高

和社会上的餐馆相比，高校食堂的经营目标更高。首先高校食堂提供的饭菜必须具有较高的营养价值;其次要保证卫生、健康，饭菜的洁净度要比同档次社会餐馆高;第三要求高校食堂提供相对低价食品，饭菜要比普通餐馆低廉。

(二) 高校食堂受物价上涨的冲击比较大

2007年以来，粮、油、肉、禽、蛋等粮副食品特别是猪肉、禽蛋类最基本的副食品原材料涨幅居前;其次煤、水、电、气等生活配套品价格也持续上涨;造成高校食堂生产成本大幅上涨。第三由于新《劳动法》的实施，高校食堂使用的人力资本价格也普遍升高。

各类生产成本及人力资本的提高使高校食堂经营成本上升，经营运转压力加大。这一部分加大的经营成本转嫁到学生身上，就会加大学生的生活成本，影响学生的学习和生活;这部分加大的经营成本如果由食堂自身消化，则会降低高校食堂的盈利，同时对高校食堂的成本管理、资源配置、人员安排等提出了更高要求。

三、高校食堂必须正确处理盈利预期与社会责任的关系

高校食堂是服务于高校教育事业，以学校教学、科研、师生服务为方向，必须有利于提高学校办学效益，保证学校的发展与稳定，在一定经济效益的基础上，还承担着一定的社会责任。

新加坡《联合早报》的一篇文章《稳定高校饭菜价格应破除逐利环节》这篇文章最关键的一段如下：“其实，市场化以来高校食堂的对外承包、商业化运行，虽然高校食堂的饭菜价格与社会上比较仍较便宜，在一系列优惠措施下，食堂承包者一直都维持有自己的利润。只不过以前较长时间的物价平稳，高校饭菜价格也维持得较为稳定。但谁又能不说，现今物价上涨高校食堂饭菜也涨价后的价格与社会上比较仍算便宜?只不过，这确实是突破了大学生脆弱的承受能力。”这一段话明确指出了物价上涨背景下，高校食堂维持一定的盈利空间势必要牺牲自身的社会责任。

高校食堂作为高校的一部分，必须时刻牢记教书育人是高校食堂的社会责任，是高校食堂生存的的永恒主题，也是高校食堂对人才培养的直接参与，盈利不是高校食堂最主要的目的和任务。高校食堂必须坚持科学发展观，增强构建社会主义和谐社会的责任感和使命感，促进高校食堂的可持续发展。因此，高校食堂必须以自身的社会责任为主，同时兼顾盈利。

四、高校食堂解决盈利困境的对策研究

(一) 充分利用国家对高校食堂菜价稳定的扶持政策

针对当前价格总水平上涨较快、市场价格行为不规范等难题，国家采取了一系列措施保障学生生活。财政部和教育部按照每生每月20元的标准，3至6月四个月的时段，给予中央部门所属高等学校学生食堂一次性临时补贴18928万元，同时要求地方政府和高校也要参照中央标准安排补贴资金。

另外，近期国务院发布《关于促进生猪生产发展稳定市场供应的意见》，要求保障大中专院校食堂肉类供应，采取定点直供、适当补贴等措施，稳定学生食堂饭菜供应，对家庭经济困难的学生提供必要的补助。

(二) 发挥高校食堂维持菜价稳定的资源优势

随着近年来高校后勤社会化改革的不断深入，高校食堂的主要管理模式为高校食堂社会化，成为独立核算、自主经营、自负盈亏的经营主体，食堂的各项经营成本基本与市场接轨，食品原料价格上涨势必导致食堂饭菜价格的上涨。

尽管如此，相比较于社会上的餐馆，高校食堂经营具有一定的资源优势。如在校就餐的大学生的数量多，具有一定优势;高校食堂还享有政府给予的免税政策;食堂使用的房屋、机械设备、桌椅等固定资产由学校免费提供;一些基本耗材，如锅、碗、盆、筷等也由学校免费提供，不计入食堂的经营成本，在一定程度上降低了食堂的运营成本。高校食堂的主要经营成本即为食品原料、人工以及水电煤气等。

(三) 加强自身管理，挖潜降耗

1. 在饭菜的质量和品种上下工夫。

在资源同等的基础上，使饭菜、点心做得可口怡人、营养丰富。在饭菜的花色品种上下工夫，提供品种丰富的菜品、点心，增加学生的选择余地，并确保每天要有品种丰富的1元以下菜品供应。

2. 加强食堂内部管理，提高食堂服务质量。

建立竞争上岗机制，淘汰不合格服务人员，改善和提高服务的质量和水平，提高学生就餐满意度。时刻牢记学校工作“一切为了学生”的宗旨，尽心做好服务。

3. 降低采购环节成本。

采购中心进一步加强食堂原材料供应的管理，进行市场调研、分析，加强集中采购工作，大宗物资实行招标采购、比价采购和源头采购，需求量少的食品可实行直接采购，减少中间环节，降低食品原材料成本。及时关注物价上涨情况，分析物价走势，制定相应措施，必要时囤积物品的储量，提高抵御市场波动的能力。

4. 打开市场销路，增加盈利。

目前，已有一些高校食堂承包企事业单位的午餐供应，取得不错的经济效益，在此基础上继续扩大对外服务的范围，提高对外服务的质量，做强、做大，争取形成品牌效应。引进人才，加强对菜品的研究，推出特色菜肴，吸引社会上的酒席、宴会;另外可以对市场开放小吃部，增加食堂收入，从而增强自我生存、自我发展的能力。

近来我们看到国家、各级政府、学校和食堂本身在物价上涨情况下对维持学生菜价稳定所作的努力取得了一定成效，并且08年中国CPI高企的态势已经得到了一定遏制;因此，高校食堂盈利预期与维持菜价稳定的矛盾一定能够得到圆满解决。

盈利困境论文 篇2

1.“免费”:电子出版产品的定价困境

电子出版产品是指以数字代码方式, 将有知识性、思想性内容的信息编辑加工后存储在固定物理形态的磁、光、电等介质上, 通过电子阅读、显示、播放设备读取使用的大众传播媒体。电子出版产品是数字产品中较为特殊的一种, 数字产品是用计算机加工生产、以数字形式存在的无形产品, 包括数字化产品、狭义的数字产品和信息产品, 电子出版产品的原始形态并不是数字格式, 而是利用计算机技术转化为数字格式, 因此属于数字化产品。

1.1经济属性

电子出版产品作为数字产品, 与一般的数字产品一样具有与传统商品不同的经济属性。

1.1.1公共物品性

公共物品是相对于私人物品而言的, 私人物品具有竞争性和排他性特征:当一个人拥有或者消费了这个物品而其他人将无法消费或者使用, 这就构成了物品的竞争性;当一个人付费购买了这种物品的使用权利, 就可以将其他人排除在外这是物品的排他性。数字产品并不具有竞争性和排他性特征, 例如, 当你拷贝了一个电子图书, 并不会影响拷贝者和原所有者的使用, 当你付费购买了一本电子图书, 并不会影响其他人付费或者不付费地使用。从这一点上, 数字产品更像是公共物品而非私人物品。

1.1.2网络外部性

网络外部性是指随着消费同一种商品的数量增加时, 对于每一个单个消费者而言, 从消费本产品中所获得效用会增加。当Windows系统的人数增加时, 对于每个使用者的效用会明显的增加。梅特卡夫认为网络用户数量的增长, 将会带动用户总所得效用的平方级增长。

1.1.3经验性

传统的实物产品由于可分割和抵押性, 可以通过试用和预付抵押金的方式进行交易, 而数字产品并不具有这样的属性。首先, 数字产品不可能通过预售一部分的方式让消费者尝试, 其次, 如果消费者预付抵押金的情况下, 即便消费者对数字产品并不满意, 数字产品的销售者也不可能通过收回产品 (复制品的存在) 的方式抑制购买者的欺骗的机会主义行为。

1.1.4对于个人偏好的依赖性

从某种意义上讲, 数字产品本身并不是“可消费”的产品, 我们消费的数字产品是消费了数字产品所代表的思想和实际功能带来的效用, 被消费的思想和功能会因人而异, 具有较大的不同, 例如, 一个喜欢玩游戏和不喜欢玩游戏的人对游戏软件的偏好大相径庭。

1.1.5短期效用与累计效用

数字产品的价值具有明显的时间性。例如, 低版本的软件或者过时的数字新闻产品降低了我们现在使用的价值, 一些数字产品可能随着时间的流逝价值损失非常之快, 而有些数字产品可能仍然具有价值。

1.2物理属性

电子出版产品作为一个数字产品与普通的商品不同, 具有独特的物理属性。这一物理属性决定了电子出版产品的独特经营模式。

1.2.1不可破坏性

传统的商品无论是耐用消费品还是非耐用消费品, 无论是消费品还是资本品都会随着时间的流逝和消费者的不断使用而磨损, 甚至消耗殆尽。但电子出版产品本身不能磨损, 一旦被创造出来, 必将永远的存在。电子出版产品不论使用多少次都不产生任何损耗。

1.2.2可变性

电子出版产品作为数字产品, 非常容易被人复制、修改。普通商品的结构和内置于其中的知识产权, 人们很难轻易“打开”, 而数字产品都是数字结构, 随着人们对数字结构的破解, 数字产品非常容易被“篡改”。

1.2.3可复制性

电子出版产品是以数字格式保存在或者硬板或者存储设备中的数字产品, 具有无限复制特征。例如, 如果你的电脑中拥有了一份电子文件、软件或者数字形式的电影, 每个你熟悉的朋友和家人都可以拿着存储设备到你的电脑上进行无限拷贝, 而不会对你的文件产生任何“损伤”。

由于上述电子出版产品的独特属性, 为电子出版产品的经销商带来了定价和盈利的困境。首先, 电子出版产品的公共物品性使得电子出版产品营销企业难以通过传统定价方式扩展市场业务。某一个消费者购买了电子出版产品, 可以无偿地拷贝给其他消费者且具有“永久耐用性”, 因为其他消费者获得本产品不会影响购买者的使用。这样销售出去的电子出版产品与销售商实际上展开了竞争。电子出版产品虽然投入了一定的固定成本, 但生产的边际成本几乎为0, 完全竞争的结果是电子出版产品只能以免费的方式赠送。其次, 电子出版产品的网络外部性特征相比较于其他数字产品较小, 通过扩大市场规模锁定消费群体, 利用“短期亏本, 长期获利”的经营战略似乎也行不通。再次, 电子出版产品本身也是经验型产品, 加之对偏好的依赖性较强, 在消费者未消费产品之前对其偏好存在信息不对称, 将电子出版产品给消费者试用, 往往导致“消费者说不喜欢, 而销售商无法清除备份的电子出版产品”的情况发生。

2.物理属性与经济属性:非线性定价选择

电子出版产品的定价困境来源于电子出版产品本身的经济特征和物理属性, 电子出版产品的物理与经济二重属性形成了电子出版产品的特殊属性。

2.1传输模式与捆绑销售

立即可以下载或者每天不断升级的数字产品可以称之为“递送产品”。交互式服务需要实时技术, 能够连续请求和响应。传输模式决定数字产品定价能力的重要指标, 电子出版产品的传输模式一般为递送式数字产品, 这与其他数字产品具有非常不同之处, 因为电子出版产品 (电子期刊、电子报纸、电子书籍和杂志等) 一般不需要实时协作。数据库的预约服务也不是交互性产品而是定期递送式数字产品。分期下载服务和逐步下载服务同样也是递送式数字产品。由于递送式的电子出版产品对于不同消费者而言具有不同的偏好, 这为电子出版的捆绑销售创造了条件。

2.2实时性与分期销售

电子出版产品是“超级耐用品”, 因此有些人认为电子出版产品一旦销售给某个消费者将永远占领一部分市场, 但是事实并非如此, 很多电子出版产品具有明显的实时性, 例如电子报刊, 随着时间的流逝, 电子报刊贬值的非常快。这本身就限制电子报刊未经授权的转手和传播。更新和预约销售成为此类电子出版产品维护其价值的主要手段, 销售商也因此而获得了控制权, 能够建立排他性而获取收益。有些电子出版产品 (例如电子书籍) 是不依赖于时间的, 但是电子书籍的经销者为了获取利益, 同样能够增加其时间依赖性, 不断升级或者更新的电子版本或者分期销售。

2.3使用强度与个性化服务

有些电子出版产品仅使用一次, 例如电子报刊, 而有些电子出版产品可能使用多次, 例如电子图书。一次性使用的电子出版产品类似于我们使用的非耐用消费品, 多次使用的电子出版产品类似于我们使用的耐用消费品。例如, 新闻或股价信息产品通常人们只会使用一次, 而软件等数字产品人们通常会重复使用。从商业战略上考虑这一问题, 销售者可以将电子出版产品进行个性化处理, 因为具有个性化处理的数字产品其倒手价值会大大降低。把购买者的偏好纳入一次性数字产品不仅仅是一项好的服务项目也是大多数预约式数据库服务的良好商业战略。

2.4操作用法与增加消费依赖度

电子出版产品本身是一个传递式文本, 但电子出版物也可以进行可执行程序转化。为什么要进行这样的转化呢?实质上经销商可以利用此转化加强对出版产品的控制能力。例如将电子出版产品书写为特定格式, 只有在特定的阅读工具下才能进行浏览。销售企业可以通过增加使用的使用成本从而增加了购买者对本产品的依赖性, 达到捆绑消费者的目的。

2.5外部性与客户锁定

有一些电子出版产品购买的人越多, 其价值越大;而另外一些电子出版产品其价值并不会随着销售数量的增加而明显地增加。这是由不同电子出版产品的网络外部性大小所决定的。电子出版产品的外部性大小会影响产品消费者对产品的依赖度, 从而达到锁定消费者的目标。例如, 电子书籍会随着使用其阅读器人数的增加而达到使用人数增加, 电子书籍能够在更大的范围内共享, 从而实现使用效用的提高。

虽然电子出版产品的物理特征决定了电子出版产品很难通过边际成本原则定价, 但电子出版产品的传输特性、时效性、使用强度特征、操作方式和网络外部性特征也为其经销商进行非线性定价创造了条件。

3.电子出版产品的盈利模式再造

影响电子出版产品价格的因素有很多, 消费者可以购买电子出版产品集成库, 也可以按照消费数量进行“零售”。电子出版产品的定价可以根据机构的潜在用户及并发用户数来确定。具体的电子出版产品提供商针对其产品提出的定价模式主要几种模式:

3.1按电子出版产品集成库进行捆绑销售

电子出版产品集成库由提供商预先将电子出版产品进行汇总, 消费者 (各研究机构和高效图书馆等) 如果要购买这类集成库, 只能购买整个数据库, 而不能根据需要选择单种电子出版物加以订购。这一模式是典型的捆绑销售方式, 能够为销售企业带来较大的收益。消费者愿意选择这一模式的目的是, 可以减少一些使用率不高的电子出版产品的购买, 通过资源分享实现资源的大范围整合。电子书籍、电子期刊非常多的采用这一模式。

3.2单一购买

单一销售原则是消费者可以不购买整个集成库, 而是按照自己的意愿选择自己所需的单种电子出版产品, 这对于需要个性化消费的消费者而言, 具有非常重要的意义, 例如计划建立具有独特模式的图书馆, 需要特定资源的个人等等, 这对于个性化消费方式较为适用。

3.3逐年订购

逐年订购模式使得购买者只能通过电子出版产品提供商的系统平台进行访问和使用, 支付价格按照消费数量或者支付消费年费, 一旦停止付费, 资源的使用权限也即终止。此类销售模式对于时效性较短的电子报刊等产品有一定的优势。

3.4一次性购买

一次性购买即一次性买断电子图书的使用权, 图书馆需要一次性支付购买费。通过这种方式购买完电子图书后, 如果图书馆选择通过该电子图书提供商的系统平台为读者提供访问和使用, 通常还需要支付一定的平台维护费。当然, 图书馆也可选择自建服务系统为读者提供电子图书访问服务。

3.5基于用户数量的定价

此模式是根据机构的潜在用户数量和引致数量来确定的一种定价模式。销售企业在确定某一电子出版物资源的用户数和引致消费数越大, 定价也就越高。在基于用户数量的定价模式, 销售商应该对电子出版物的复制型使用进行控制, 控制方式可以通过传输模式, 特定阅读器等手段。

3.6混合型定价模式

由于电子出版物的特殊性质, 很少有提供商采取单一的定价模式。为了更好地满足购买需求同时获取利润, 提供商更倾向于将两种或两种以上的定价模式进行组合, 这就是混合型定价模式。常见的混合型定价模式:“集成库+逐年订购”模式、“按本购买+逐年订购”模式、按内容费用出售等。

3.7两步收费制模式

如果使用者不仅要订购电子出版产品, 还要订购相应的印本, 电子出版提供商可以选择两步收费制。例如, “基础费+电子访问费”模式或者“内容费+电子访问费+可能发生的印本订购费”模式。

4.商业模式的未来

提供双赢的盈利模式是定价能力的来源, 这需要电子出版产品提供商必须对不同消费者群体进行细分。对提供商而言, 对市场的开发、细分和相应的战略管理是谋求盈利的第一步, 通过对需求的把握才能通过各种非线性定价策略盈利。电子出版产品的实际利用价值很大程度上取决于产品销售商对产品的控制能力。电子出版产品提供商只要提供产品有限的使用权, 使得电子出版产品易于传播的性质得以控制, 从而达到限制用户的目的。只要电子出版产品提供商提供的产品符合消费者的需求, 再加之提供商对传播的控制, 双赢的模式顺理成章地得以实现。

协作是制定双赢定价模式的主要推动力, 电子出版产品定价模式正在发展, 哪种定价模式能够成为未来的主流仍有待市场验证。电子时代的商业模式并非一成不变, 正如熊皮特所言, 技术革命在创造性毁灭组织和商业模式的同时, 也创造了新的组织形式和商业模式, 只要电子出版产品提供商能够根据提供产品的物理属性和经济特性建造盈利模式, 并根据社会的变化进行相应调整, 电子出版产业仍然具有非常大的发展潜力。

参考文献

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[7]Arthur, W.Brian.Competing Technologies, Increasing Returns, and Lock-in by Historical Events[J].Economic Journal, 1989.

盈利困境论文 篇3

严峻形势下唐银公司为什么实现高效益?困境中钢铁企业如何实现高盈利?唐银公司危中求机、争创效益的成功路径越来越受到人们瞩目。

一、低成本运营是最核心的竞争力

低成本运营方式一直是唐银公司始终坚持的生存之道，是实现“在钢企都盈利时能多创效益，在市场不好时仍可维持盈利”目标的重要保障。唐银公司的装备、人员、市场与集团其他单位相比并无先进之处，他们的利润主要来源于企业上上下下树立了成本第一的思想，企业的所有经营行为都以追求最经济成本为基本原则。

敢于突破，大胆使用低价原料，保持低成本运营是唐银公司特色之一。唐银公司提出，炼铁系统就要向民企学习，要敢于突破成本底线，不要追求利用系数多高，不用追求指标好看。

钢铁行业内部习惯于比较各项指标，如焦比、煤比、高炉系数等等，但在唐银公司的理念中，要跳出比指标、比条件、讲客观的常规思维，直面成本。“我们比指标不图虚名”!财务部部长于华丽说，没有利润或是成本的比较，指标再好看、再先进也没有意义。许多低价原料如进口印度粉、杨迪粉、火箭粉等，都是唐银公司在市场价格较低时首先大量采用，然后周边企业争相效仿。

每天唐银公司管理人员、技术人员都要花大量时间进行计算，在供应部门提供的市场价格变化数据中重新寻找物料最经济配比，将70多种货源经过综合筛选制定出30多种方案，优中选优确定最佳原料结构，报经公司审核后，提供给供应部门进行采购。

“单是去年11月为了保证最低成本入炉，高炉当月变料就达到20次以上，这在过去是难以想象的”。高炉车间主任刘存强感慨地说，“所有这些都是为了适应原料变化，保证高炉低成本运行”。高炉车间主动去适应低价原料，工作重心前移，和供料车间职工一起检查筛网运行，到料场提前了解原料主动停用了价格较高的山西焦炭，全部采用本地焦炭。

原料市场上有一种像胶泥一样的低价进口红土镍矿，很多人都听说过，但是大多数企业不敢采用。

“这种进口红土镍矿发粘，而且水分高达33%，切料困难，经常造成料仓悬料”。烧结车间主任韩世旺介绍，低价原料之所以低价，往往是因为使用难度极高。为了成功配加红土镍矿，烧结车间通过添加白灰降低水分，并相应控制主排风量、混合料含水量以及煤比，改造压料器，使红土镍矿配加比例由5%逐渐增加到10%、13%，烧结矿产量及各项指标均创历史最好水平，但是职工工作量及工作强度因此增加很大。

难度并不只在烧结车间，供料车间混料难度、高炉车间调整难度、炼钢车间控制喷溅难度都大幅增加，轧钢车间也必须针对性能变化进行调整。唐银公司各工序相互配合、齐心协力，2011年7月在全集团内率先进行配加红土镍矿的尝试,从而使烧结吨矿成本整整降低了45元。截止年底该公司共配加红土镍矿10.9万吨,同时通过加强成分控制、降低硅锰合金消耗,使盘螺产品每吨降低成本15元,效益十分显著。

由配加红土镍矿,唐银公司使用低价原料的“底气”可见一斑。近年来,提出使用低价原料降低生产成本的企业很多,集团其他单位也都进行了许多尝试,但是一些单位配加低价原料后造成高炉休风、设备事故等,被迫改回原来的原料结构。原因一是由于部分干部职工怕改变、怕问题、怕麻烦的心态;二是由于缺乏全系统的整体协调配合。而这些在唐银公司却没有阻碍。“工作定位于完成任务,会比较轻松;按照习惯了的方法步骤,会比较省心。但在全行业面临的严重困境中,仅仅做到这些还远远不够。我们必须更加积极主动,下大力气,比别人付出更多,才能比别人走得更远”。采访中,许多唐银公司干部职工不约而同地回答,这背后强烈反映了居危思危的忧患意识,是他们毫无怨言主动优化原料结构的思想根源。

使用低价原料的不断突破,使唐银公司炼铁成本从10月上旬的3235元,再降到11月底的2712元。炼铁系统成本占吨钢成本的80%左右,炼铁成本大幅降低,为唐银公司实现年度利润目标提供了有力支撑。

此外,唐银公司还从方方面面最大限度挖掘降低成本潜能:

———降低库存占用。金融危机以来对企业外部环境带来的最大挑战,就是市场的不确定性,即企业经营风险的加大,因此降低库存占用是规避风险的有力措施,成为保证企业生产经营顺行的重要条件。唐银公司原料库存占用一般仅几天时间,价格变化相对较小的低品位原料库存时间为3至5天。通过合理配比,到2011年末唐银公司已将料场原有的6000吨劣质焦炭、1800吨小粒度焦丁、300吨动力煤消化掉。库存资金占用从去年初的6.97亿元降至年底3.56亿元。在市场波动中,原料价格降价普遍滞后于钢材价格下滑,唐银公司因为库存低,降低了跌价损失,在市场好转时,掌握了主动权。

———降低财务成本。在吨钢利润日趋微薄的形势下,谁的财务费用低,谁在市场上就更有主动权、应对市场变化就更有灵活性。唐银公司一直坚持过紧日子思想,严格控制财务费用、人工费用和其它非生产性支出费用,银行贷款从2008年4月份最高时的9.99亿元降低至目前仅剩1亿元贷款,财务费用为负,这使企业能够在发展道路上轻装上阵。

———降低能源成本。以全成本视角对标降本增效,过去被忽略的能源成本,在2011年成为关注焦点。唐银公司制定切实可行的工艺操作和生产组织方案,通过对生产系统进行实时监控,实施能源动态平衡,到去年9月份实现吨钢能源成本下降104.39元。

———降低人工成本。通过机构调整、优化人员配置,最大限度压缩富余人员,挖掘人力资源潜力。唐银公司原有职工包含劳务工共5553人,截至2011年12月精简1239人,吨钢人工成本降到了144.74元,相当于集团平均吨钢人工成本的一半左右,仅此一项全年降低成本支出5837万元。

做到低成本运营是企业达到一定高度的重要标志。例如韩国浦项,早在2006年就开始对低价原料进行测算,尽量以低成本生产高品质产品,国内山东日照钢铁等企业也都在低成本方面进行不断探索。在外部市场环境相同的情况下,成本的高低决定着企业的盈利能力,是形成企业核心竞争力的基石。

无论市场环境如何,在生产同等品质产品中始终保持成本最低就是“王道”。

二、以效益为中心是一切工作的出发点

唐银公司充分发挥国企管理、技术、人才和民企管理精细、机制灵活的双向优势,探索出适合本企业自身健康发展的经营之路。

论设备,唐银公司设备并不先进,只和周边民企相当,年生产能力260万吨;论产品,主要以建材为主,产品附加值相对较低;论员工素质,少部分为唐钢公司调入,大部分员工为公司成立后新入厂的就业农民。唐银公司之所以能够在市场风浪中发展壮大,根源在于他们培育了“以效益为中心”的发展基因。

市场瞬息万变,唐银公司坚持每天分析市场,每10天测算成本利润完成情况,针对指标存在的问题及时调整原材料进厂价格和产品销售策略。在这种“日核算、旬分析、月总结”模式下,效益和成本处于实时监控之中。

市场好的时候,抢抓机遇多创效益。2011年5月份,钢铁市场情况转好,唐银公司紧紧抓住这一有利时机,按照高水平的生产组织模式,通过周密的生产组织减少高炉炉况波动、保持转炉炉机匹配均衡稳定、加大轧线产能的释放、保障动力介质的供应等一系列措施,铁、钢、轧、动能等系统均创下投产以来历史最好纪录。6、7、8三个月他们再接再厉,产量与指标被多次刷新。唐银公司紧紧抓住2011年价格相对较好的5、6、7、8月,每月实现利润亿元以上。

市场差的时候,快速反应,有意识进行限产、检修。2011年9月份,钢材市场急剧变化,销售计划不足,唐银公司迅速作出减产限产安排,有计划地组织了高炉、转炉、加热炉的定修。同时,在生产组织上以消化库存的原燃料与材坯为主,销售部门走出去积极争取订单。由于策略调整及时,生产组织反应迅速,到10月中旬,公司的原料与成品基本实现零库存,减少了资金占用,运转风险大大降低,平稳度过了2011年9、10月的市场波动。唐银公司9月份盈利5000万元,在钢铁企业出现大面积亏损的10月份,唐银公司实现盈利839万元。

在品种组织方面严格按照效益排序。同样有订单的情况下,就争取单位利润最高的产品,提高单位盈利能力。2011年11月,唐银公司经过计算和比较,发现盘螺产品单位利润最高,每吨利润比普碳带钢高75元。他们积极主动寻找盘螺订单,相应减少了普碳带钢生产,当月盘螺产量达5.35万吨创历史最高水平,从而使11月份实现盈利4400万元。

和过去相比,唐银公司紧贴市场争创效益的能力实现了跃升。2008年下半年国际金融危机爆发后,唐银公司曾和周边许多民企一样经历了停产、复产过程。虽然在复产后的11、12两月逆势而上实现效益6000万元,但采用长达3个月大规模停产来躲避市场原料价格高、钢材售价低的双重挤压,被动地被市场推着走,不算是最好的应对方法。随着唐银公司对市场的认识逐步深刻,适应能力不断增强,在钢铁行业形势更加严峻的2011年,唐银公司因为市场动荡影响的效益损失大幅减少,基本上做到了紧扣市场脉搏,市场好的月份多赚钱,市场不好的月份仍然保持盈利,从而实现远远高于其他钢铁企业的利润。

在唐银公司,从干部职工的言谈里处处能感受到“辩证法”:产量不是越高越好,市场差的时候减产也能增效;入炉品位不是越低越好,而是要保证企业经济运行,必要时提高入炉品位可以增加高附加值产品效益;降低库存不是完全没有库存,适度库存能够增加调整灵活性,但是不能用银行贷款增加库存,否则就变成给银行“打工”。“辩证法”中体现了以效益为中心的管理理念。

以效益为中心,生产经营紧紧围绕市场进行组织,以效益高低引领企业经营管理行为,是企业生存发展的内在要求,也是唐银公司另一管理特色。

逆境下的成功才是真正的成功。在市场经济条件下,主动适应市场,提高对市场敏感度和反应速度从而获得最大效益,是企业立于不败之地、笑傲江湖的关键。

三、抓落实是生存发展的根本保障

最正确的战略、最完善的管理制度,都离不开良好的落实。

唐银公司董事长王志军特别指出:“在当前钢铁行业严峻形势面前,不可能有什么特殊的生存发展‘秘诀’,各单位措施基本大同小异。我们就是认认真真抓落实,按照集团公司、唐钢公司要求把该做的事情做好”。

大刀阔斧进行调整,实施更有利于工作落实的扁平化管理机制。对钢铁市场大势的清醒解读和对企业管理的深刻认识,催生了唐银公司扁平化管理。唐银公司原有公司级、部级、车间级三大管理层面,生产组织机构分为炼铁部、炼钢部、轧钢部等三个主要生产作业部,下辖20个生产车间。2011年3月,唐银公司实施扁平化管理,对铁区、钢区、轧区三大主要生产区域进行了调整,取消炼铁部、炼钢部、轧钢部三大部级管理层,调整为10个生产车间,原有的职能近似、生产衔接紧密的车间也进行了合并,从而使执行力更强、工作效率更高。

扁平化管理,还使车间层更多倾听到来自市场的信息,与市场对接更加紧密,更加感受到形势严峻带来的“切肤之痛”,他们又把这种危机意识迅速传达到每名职工,带动全体职工更加关注市场变化、深入挖掘效益潜力。

唐银公司进一步创新了监管模式,通过公司监管部有效工作,以“加强生产经营过程控制”和“全程审计,责任追究”来实现国有和民营企业融合。全流程、全方位、全天候的监管模式,及时发现存在问题,最大程度减少了企业内部的管理漏洞,使唐银公司各项经营管理行为都做到了公开透明,形成促进工作落实的推动力。

在唐银公司,强调最多的两个字就是“责任”。责任层层落实,布置的每件事情都有人追踪落实情况,每起质量问题都要追究到人,公司决策层的意图能够贯彻执行到最基层。

高效及时的调度指挥,精细到位的岗位操作,超前谋划的设备精修,来源于各项工作有效落实。以此为基础,唐银公司不但在炼铁系统实现低成本运营,还在整个生产组织上实现“订单”式生产。根据销售部门的反馈情况,有时一个班就要调整几次生产计划,唐银公司各个环节紧密衔接,职工认真执行标准化作业,提高工作专注度。他们还充分利用更换品种、调整生产线的时机,有计划组织设备检修,消除影响生产的不利因素。生产部调度室主任黄恩军说:“生产顺行就是最大效益,通过精细化管理,过去一个月出现好几次的炼钢非计划停浇,从2011年下半年以来基本杜绝”。

以销售计划为主,生产品种随时变化,操作参数随机调整,整个生产节奏与市场需求和谐共振,唐银公司实现了“以效定销、以销定产、以产促销”的良性互动发展局面。这也是在2011年同样市场条件下,他们实现销售收入108亿元,实现利润6.01亿元的重要保障。