盈利管理（精选12篇）
盈利管理 篇1
现代购物中心是城市化经济向都市化经济发展的必然产物, 已经成为集资本、商业、娱乐、资讯、文化等方面为一体的综合平台, 实现了休闲购物一体化。可以肯定购物中心是未来商业发展的大趋势, 但目前还是百货业的黄金时代, 购物中心尚不能与之抗衡。如何使购物中心持续经营, 并实现盈利?
一、国内购物中心的发展历程
促使购物中心出现和发展的最大动力是消费者购买力的提高、闲暇时间的增加, 而且消费者的消费从目标性、生存型转向发现式、多元化、个性化和休闲化倾向, 消费者对品牌化、功能化、享受化的要求越来越清晰, 越来越突出。在这种情况下, 原来传统的百货大楼、超级市场有时不能完全满足消费者的购物需求, 因此购物中心在国内存在消费需求与发展空间。
购物中心的发展演变一方面是由于经济发展和社会进步, 另一方面是购物中心在发展过程中与各地具体情况相结合的结果。在不同的国家、社会和经济水平下, 购物中心的发展模式各有特点。
中国的购物中心起步较晚, 基本是在2000年之后投入运营的。随着中国经济的快速增长, 国内大型购物中心如雨后春笋纷纷涌现, 从最初的广州天河城广场、深圳的铜锣湾广场到上海的正大广场、北京的金源新燕莎MALL……各地的购物中心陆续投入商业运营。目前, 在北京、上海、广州、深圳、武汉、大连、成都、青岛、西安等地都出现了大型的购物中心。
二、购物中心的盈利模式
购物中心不完全是商业行为, 应划归为商业地产范畴, 购物中心已经逐渐发展成为国内商业地产的主流。由于购物中心投资巨大, 涉及到的规划设计、主题营造等都有极高的要求, 所以充分考验了投资者的智慧和耐力;此外, 项目建成之后涉及的管理运营在国内尚无成功的经验可供借鉴。因此经营购物中心要着重考虑两方面的问题:一是前期的规划;二是后期的商业运营管理, 尤其是收益情况。
从购物中心收益的合理来源讲, 应该是通过出租带动不动产的增值来实现稳定的现金流以及租金水准稳步提高, 进而提升物业的价值。就像住宅一样, 一个楼盘如果没有好的物业管理, 通常会直接影响其升值潜力。开发商有两种方式盈利:
第一种是作为业主整体经营, 谋取所开发的购物中心的三个部分收益:一是购物中心的经营收益, 主要是租金收入;二是购物中心的增值收益, 主要是物业的增值收入;三是周边土地和物业的增值收益, 以及周边土地和物业的增值对购物中心的整体价值提升收益。第二种是将项目建成整体出售, 取得销售利润。
由第一种盈利方式可知, 若开发商在项目建成后马上整体出售, 则很难获得理想的增值收益。所以不是在特殊的情况下, 开发商不宜采取第二种方式。
三、购物中心需要专业的管理团队进行统一管理
开发商成立专门的商业管理公司来进行统一管理, 既可以提高购物中心的整体价值和吸引力, 又可以为消费者提供充分的选择空间和完善的服务功能, 满足顾客一站式消费、休闲的需要。只有这样, 购物中心才能长久发展。其原因主要有以下三点:
首先, 目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金来归还银行商铺按揭贷款。在这种情况下, 发展商对购物中心的管理更为重要。如果购物中心商业管理不力, 影响商铺业主的租金收益, 业主不能归还按揭贷款, 最终风险还是要落到发展商的头上。纵观国外购物中心, 发展商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。
其次, 购物中心管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转, 周围环境的整洁与安全, 还应该知晓店铺经营知识, 为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议, 更重要的还在于进行统一的促销活动, 负责把顾客引进店中。
再次, 管理者绝不是仅收租金的“地主”, 必须保证承租的客户能赚取理想的利润, 所以很多购物中心的经营管理方面由专业购物中心管理公司负责。
购物中心运营管理商的主要工作就是通过与开发商、业主、租户、物业公司的共同配合, 指导、管理、服务于项目的全程运作、全期运营, 为业主、租户、消费者、服务商提供良好的购物环境及优质的服务。通常购物中心运营管理商要面对以下压力:租户的全生命周期的财务管理、服务管理、贡献度评估及有效沟通;财产 (物业、设备、物资) 的流动、维护过程的控制与管理;客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动;内部业务流程执行效果的管理。而现阶段的这些压力, 正是购物中心运营管理商最需要解决的, 也是最希望能够得到信息支持的。
四、购物中心的信息化管理
标准购物中心需要进行统一管理, 因此, 购物中心的信息系统也要反映出统一管理、资源共享的理念。统一运营管理一般包含五个方面的内容:统一招商管理、统一营销、统一收银服务、统一服务监督和统一物管。一般说来, 除了主力卖场自带的零售管理信息系统外, 购物中心最好能对所有商户采取统一收银管理, 建立购物中心统一的零售信息系统。
现代购物中心全程信息化管理有以下几个要点:1.为购物中心的经营管理及租户的管理提供一体化解决方案;2.提供租户综合的IT技术和银行联网服务, 降低租户投资, 增加多方收益;3.以实际数据为依据进行租约的洽谈;4.以实际数据指导广场长期规划, 调整经营布局;5.以实际数据指导租户经营, 提升租户经营品质, 实现双嬴;6.完备的租户管理和租约管理, 专柜坪效及商品组合测评, 了解谁是购物中心的最佳租户, 发展会员、培养忠诚消费群体;7.完善的卡券管理和中央顾客关系管理, 支持e-Mall理念的一卡通及会员服务、短信促销、银商联盟、商商联盟等, 了解每一次广告和促销活动的实际效果, 发挥统一营销的作用, 帮助租户和供应商管理商品组合和新品引进, 推动商户安全存货及补货管理 (VMI) ;8.提供方便灵活的租金抽成结算及费用帐单管理功能;9.监控客单价、客户群组及顾客流向。
同时, 购物中心信息系统应包含以下几个子系统:
1. 购物中心统一收银子系统, 主要功能:商品编码、商品销售、销售管理;
2. 零售管理子系统, 主要功能:商品进销调存管理;
3. 购物中心招商及租户管理子系统, 主要功能:招商审核、租户登记管理、租约管理、应收款管理、收款管理;
4. 购物中心市场信息收集和发布子系统, 主要功能:市场信息收集、市场信息挖掘分析、市场信息共享发布;
5. 购物中心一卡通子系统, 主要功能:消费一卡通;
6. 同时还应具有购物中心财务管理子系统、购物中心人力资源管理子系统和购物中心信息系统与其他外挂系统的接口子系统。
总之, 现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态, 统一到一个统一的经营主题和资讯平台之上。
盈利管理 篇2
毋庸讳言，目前中国物业管理 行业的发展面临经营困局。物业管理收费标准十几年不
主委员会或业主单位）手握物业资源，面对诸多物业服务企业，具有得天独厚的谈判能力，要求降低服务费用，提高服务质量，等等。这些就是目前物业管理行业所面临的市场环境。和任何个人的发展一样，物业管理企业 无法选择环境，只能选择应对市场环境的策略。纵观二十年来中国物业管理行业发展，为了企业的生存和发展，物业管理企业各出奇计，形成了形形色色的经营模式。通过对这些经营模式的梳理，有利于物业管理企业根据自己的企业内外环境，选择适合自己的经营方式和盈利模式。
根据物业管理企业的经营战略、发展策略 以及利润增长结构，可以将目前物业管理企业的盈利模式归纳为十个大类。
1、战略服务经营模式
这是一种物业管理企业作为地产开发企业的附属机构，从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。由于物业管理企业本身利润偏低，加上近年来市场环境不断恶化，即使是物业管理行业发展良好的深圳、上海、北京等城市，物业管理行业平均利润率都不超过5%。在地产开发商看来，就企业的投资回报而言，物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此，很多物业管理企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务，退出外接物业项目。如深圳几家知名地产企业下属的物业公司，就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。
2、内部专业化模式
这是物业管理企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业管理企业利
润的外溢和流失，物业管理企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。不少早期大型物业管理企业都采取了这种盈利模式。
3、产业链条经营模式
这是一种充分利用物业管理公司资源优势，向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物管企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向地产产业集团方向发展。如深圳长城物业等公司所做的地产开发项目，深圳世房物业等公司所做的策划代理业务。
4、社区经济经营模式
物业管理企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。如何利用这些社区经济资源，开展多种类社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直都是物业管理企业最关注的经营重点之一。将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，已经成为一些物管企业的重要利润增长点。如很多物业管理企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。也有企业以社
品，通过以管理处为基础单位的物流配送平台，进行消费品营销。然而社区经济经营模式的基础是社区项目的数量和总体规模，因此，社区经济经营型物管企业，往往采取低价竞争取得物业项目，以社区经济经营弥补物业服务利润损失，最终达到占据物业管理市场份额，扩大服务社区规模，确保社区经济经营利润的目的。
5、规模优势经营模式
物业管理企业因项目管理获利的特性，决定了企业利润的增加，很大程度上是通过物业
管理项目数量增加来实现。即使是通过内部专业化策略和社区经济经营策略盈利的物管企业，也必须有多多益善的物业管理项目做支点。规模优势经营成为物业管理企业的必然选择。前些年物业管理行业有规模经济与规模不经济论争，就本人看来，经济不经济与规模无直接关联，关键在于物业管理项目的效益。有的物业管理企业“规模”了也很“经济”，而也有物业公司“不规模”了也很“经济”。本质上都是取决于项目管理的效益以及整合管理的水平。至于规模公司因管理水平以及分（子）公司管控难点而招致亏损的问题，本质上不是规模问题，而是管理问题。规模大不等于一定亏损，规模小也不必一定亏损。没有地产企业做依赖的物业管理企业，如果不遵从规模发展扩大利润的铁律，单靠社区经济的利润增长毕竟十分有限。
6、专业市场细分模式
物业管理市场细分，日益成为物业管理企业突破发展困局的策略手段，由此形成专业市场细分经营模式。专业市场细分经营模式可以形成物业公司在某类物业类型管理方面的优势，也有利于公司整合这类物业市场的拓展资源，使企业突破发展僵局，取得相对竞争优势，进而达成某种物业类型市场的相对垄断，确保其管理利润的实现。如有的公司专注于写字楼物业管理，有的专注于工业区物业管理，有的专注于医院的物业管理。
7、产品高端化经营模式
物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场；从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润；从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。每个企业都想做高端服务产品的，没人嫌钱扎手。但是，不是每个企业都可以做高端市场服务产品。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。在中国物业管理市场发展初期，港资物业管理企业、外资物业管理企业凭借技术优势、经验优势和品牌优势，基本上垄断了高端物业管理服务 产品市场。近年来，中国内地的物业管理企业异军突起，凭借扎实的现场服务管理经验和二十
年来物业管理经验技术，开始抢夺高端物业服务市场。在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业管理企业有着比港资企业和外资企业更加“本土化”的优势，逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。有的企业更是由于其企业领袖在中国物业管理行业的个人品牌、信誉，获得了比外资企业更加成熟的信用优势，而使企业获得更快发展。
8、成本优势竞争模式
企业竞争中的成本优势竞争策略，已经广为物业管理行业应用，并形成最主要的竞争经营方式之一。成本优势竞争模式，是物业管理行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择，但却是一种难以为继的战略模式。尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下，非理性恶性竞争所造就的低成本经营方式，导致物业管理行业日渐陷入经营困境。这并不是说成本优势竞争模式不可以作为一种有效的经营方式促使企业占据更多市场份额，获取更多利润。而是说这种经营模式一定要建立在理性竞争、科学管理、合理利润的原则基础上。这就需要物业管理行业加强行业管理，更多自觉协调。
9、多元化经营模式
严格意义上看，社区经济经营模式和产业链条经营模式都应该属于多元化经营范畴。但是，我将社区经济经营模式和产业链条经营模式作为一种区别于多元化经营模式的独立模式，主要是这两类模式都是物管企业依赖物业项目资源优势，以物业服务业务为核心业务，围绕物业服务而开展的经营活动。而这里所说的多元化经营模式，已经超越了物业管理核心业务的选择只与投资人投资决策相关，由投资人投资资源以及投资环境决定。
10、兼并式发展经营模式在物业管理行业发展早期，很多地产公司创办物业管理企业，除了出于强化地产售后服务竞争优势的策略目的之外，多是考虑增加新的利润增长点以及妥善安置关系户。随着物业管理竞争日趋激烈，物业管理行业平均利润逐渐降低，物业服务成本不断提高，出现了物
管企业经营困难增多的现象。加之许多地产商逐渐走向专业化，把精力集中于更具盈利能力的主业上，这就为专注于物业管理经营的大型物管企业提供了以资本运作为主要形式的市场机会，于是形成了近期的物管企业兼并型经营模式。这种经营模式的出现，是中国物业管理行业市场发展的必然结果。
盈利管理 篇3
关键词：企业管理；ERP；企业效率；盈利能力
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 03-0000-01
ERP System for Enhancing Business Efficiency and Profitability Analysis in Business Management
Huang Kaitao
(Science&Technology Information Research Institute of Yichun,Yichun336000,China)
Abstract:Enterprise resource planning is based on information technology,based on a systematic and integrated management philosophy,for business decision makers,managers and staff to run the means of decision management platform.Textual analysis of the ERP system design and characteristics,to improve its efficiency in the enterprise role in details.
Keywords:Business management;ERP;Enterprise efficiency;Profitability
ERP能夠充分平衡调配企业在不同方面的资源，为企业提供多角度的解决方案，在竞争激烈的市场环境中为企业提供竞争优势的指导。在现金的管理思想与信息技术的融合中，以企业运营模式为基础，合理安排企业资源的应用，达到企业利润最大化的目的。
一、ERP的思想与特点
从软件技术、管理思想、系统工程三个层次对ERP进行分析，可以从不同的思维角度获得ERP的不同概念。ERP以计算机网络作为技术平台，综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等先进的信息产业成果，形成了体现ERP管理思想的软件产品。ERP不仅是一个IT项目，更是一种管理思想。它以供应链管理思想为核心，蕴含了一些先进的管理思想，例如，精益生产、敏捷制造、约束理论、全面质量管理、准时制生产等。ERP具有以下特点：
（一）集成性：ERP系统对公司的财务会计系统、人力资源系统、供应链系统、生产制造系统、市场营销系统等方面的信息流进行无缝连接。这种无缝连接，不仅要求对系统中的子系统模块之问的接口进行合理设计，还需要各子系统的信息采用统一的标准、规范和编码，从而实现全系统的信息共享。
（二）重构性：ERP系统中的基本要素是对应于企业的各项业务。企业作为一个开放的系统，其业务流程会随着环境、时间的变化而变化。因此ERP应通过重构来适合企业的变化。
（三）配置性：ERP是一组模块化的软件组件，可以根据企业的不同需求进行选配。
（四）扩展性：随着企业自身和计算机技术的不断发展，ERP系统要想更好地适应企业的要求就需要进行相应的演变和扩展。只有这样，企业才能对系统进行整体规划、分步实施。
二、ERP项目的效益
为了能够系统地分析ERP系统的效益，人们一般从财务绩效的角度来进行考察，将效益划分为直接效益和间接效益。直接效益一般表现为企业实施ERP项目以后各种经营业绩的改善。直接效益大多可以从定量的角度进行分析。间接效益更多地反映了企业的行为实践，其中许多间接效益是无法直接量化的。直接效益与间接效益的相辅相成，构成了ERP系统提升企业效率与盈利能力的综合表现。
（一）实施ERP项目的直接效益
1.降低库存：首先，应用ERP系统可降低原材料、在制品与成品的库存量。使用ERP系统之后，由于有了好的需求计划，企业在生产经营的各个环节可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。根据统计数字显示，企业在投入使用ERP系统后，库存量一般可以实现降低30％～50的良好管理效果。
2.减少企业运作成本。ERP系统对企业运作成本的降低是全面的、普遍的。提高生产效率：使用ERP系统之后，由于减少生产过程中的物料短缺，减少了生产和装配过程的中断，劳动生产率得到提高。各种实时业务信息都集中存储在中央数据库中，通过ERP系统所提供的信息分类、过滤和汇总机制，业务人员和领导层能随时获取自己所关心的各种信息，减少了文档生成及其传递的工作量，减少了信息的重复输入。
3.增加利润。一方面，ERP系统作为计划、控制和通信的系统工具，通过运用可以使市场营销和生产计划部门在决策和日常管理活动中有效地配合，进而可以大为缩短生产提前期，迅速对客户需求进行反映，并按时交货，带来销售量和销售收入的提高。另一方面，可以增加可用的流动资金。运用ERP系统，库存成本和采购成本降低的同时，企业生产率和销售量必然实现提高，应收账款减少，流动资金相应得到增加，企业的资金流管理水平将大为改善和提升。
4.增加交货准确率。利用ERP系统能够实现实时采集供应商的历史交易记录，建立实用、先进的模型，对供应商从质量、价格、交货期、服务、可持续的改进等多个方面进行科学的评估，从而提高交货的准确率。
（二）实施ERP项目的间接效益
1.整合与调配企业内部资源。在企业管理中，生产线、加工设备、运输工具等属于企业的硬件资源，而人力、管理、员工劳动热情等则属于企业的软件资源。在没有ERP系统这样的现代化管理工具时，企业对资源状况和调整方向不够清晰，要做出合理的调整是具有相当的难度的，过程会相当漫长。ERP系统的实施，企业的生产过程能及时并高质量地完成对客户订单的反应，最大限度发挥企业各类资源的作用，并根据客户订单和生产状况做出科学的资源决策，使企业更好地运用好各类资源。
2.为科学决策提供依据。通过ERP系统，把经营规划和综合计划等高层计划转换为各种低层的详细计划，并以统一的计划指导企业的运作，管理层对计划的调整可以迅速地传递到执行层，而执行层的情况也可以及时、准确地反馈到管理层。可以对企业中的任何关键业务活动进行模拟，测试计划调整所产生的影响，ERP为企业的科学决策提供了有力工具。
参考文献：
[1]王世鹏,李培寅.实施ERP企业内部控制评价探讨[J].财会通讯,2010,5:56-56
[2]袁书寅.浅谈如何利用ERP系统加强成本管理[J].煤炭经济研究,2010,2
盈利管理 篇4
一、案例
X公司历经十年创业，逐步发展成年产能高达百万吨的生产企业。然而，随着08年金融危机以及市场跌宕起伏、变幻莫测，公司经营业绩大幅滑落。公司各部门上上下下感受到从未有过的压力。
作为单一加工企业，公司如何在有限的产品差价内求生存、谋发展?无疑“成本”摆到了首当其冲的位置。财务部门围绕提升成本竞争力，推动形成全员降本的良好氛围，每月成本例会无论从会前材料准备到会后落实都得到了各厂、部的积极响应，公司连续四年的现场单耗水平一降再降，贡献近亿元。
与此同时，财务部也在思考如何进一步创造财务价值，尝试从经营分析入手，开发了“效益分析系统”，通过采集明细产品的实际工艺履历，进而综合分析各明细产品的盈利能力，为公司经营决策提供参考。财务部同样每月将产品盈利能力排序在公司经营例会上予以汇报，但是效果却与成本例会迥然不同，如石入海，没有激起多少浪花。我们的工作成果仅仅是做了一项“汇报”而已。财务人员很彷徨、迷惑，“花费这么大精力做这项工作有意义吗?”、“到底怎样才能发挥盈利能力分析的价值引领作用呢?”、“怎样才能让业务部门像关注成本一样关注它呢?”……
我们跟营销人员进行了了解，回答让我们很意外，“你们的数据可信吗?市场上某某产品售价这么高，行情这么俏，怎么会盈利比某某产品低呢?”、“我们能拿到订单就不错了。”……我们陷入了沉思中。
当我们从专业角度审视，希望能发挥产品盈利能力评估的价值导向作用，并且“固执”地相信财务数据的权威性，恰恰忽视了其最重要的使用部门——销售部的作用和价值取向，以及他们所获得的最贴近市场的第一手信息。
我们立即调整工作方法。第二个月在准备经营例会材料前，首先与销售部营销室进行了多次的充分的交流和沟通，对系统计算结果与市场反映偏差大的产品重新溯源审查数据，看是否存在加工返修异常、产品特殊定价等因素影响，以求能全面、客观地反映不锈钢产品的真实盈利水平，使我们的材料更具说服力。同时我们不仅在经营例会上向部门领导汇报，并正式发布月度的《常规产品盈利能力评估报告》。这是一份颇具份量的评估报告。它更主要的是面向公司生产和营销部门人员。希望通过我们潜移默化地灌输，让每个人都能了解公司明细产品的盈利性，心中有“数”。
成果：2009年初步建立了产品盈利能力管理的模型，及联动机制。
但是事情到了这里还没结束，仅仅是公司盈利能力管理迈出的第一步。随着第二年公司经营方针调整，提出“全员营销”的理念，财务作为“营销”一员，以产品竞争力为核心，契合公司经营形势变化，产品盈利分析得以不断地丰富和深化。分析纬度由最初的仅区分常规产品的钢种逐步拓展到全部产品并区分规格、原料来源、行业类别......当公司首次实现月达产，财务部及时与制造部门沟通，推出了以瓶颈工序的小时边际贡献分析。尤为可喜的是在这一阶段盈利能力管理得到了营销部门的热烈关注，营销人员跑单、接单时不由自主地会先考虑产品的盈利性。
成果：部门高效协同、在公司现场成本降本空间越来越有限的情况下，产品品种结构不断优化，盈利能力显著增强。
2011年，公司产能已满负荷运作、订单需求量远远超出产能，如何再提升?此时，公司提出“能效最大化”的经营总目标，突破思维，大胆求变，率先提出要进一步加强生产、销售、财务三结合，将产品盈利能力评估由通常的后评价提前到合同评审阶段，即在制定销售资源预案时先进行盈利能力的预评估，择优选择方案，月度终了再进行后评价。同时，公司积极策划拟将“长期盈利产品销售量”作为营销人员的重要绩效评价指标，直接与其薪酬挂钩。
成果：毋庸置疑公司产销财一体化协同的乘积效应必将凸显，员工活力、潜力迸放。
二、案例分析
公司产品盈利能力管理的三年成长历程中，曾经有过迷惘、困惑，但是在公司领导的带领下，各层级员工紧紧围绕不同时期的经营方针，群策群力，形成了良好的协调运作机制，实现了盈利能力管理的质的飞跃。可以说，X公司在盈利能力管理的过程中用实际行动最好地诠释了创造财务最佳价值。
1. 转变观念、形成一致的价值目标。
2009年公司深刻总结前几年的经验和教训，摆正心态，提出“统一认识，坚定信心，重塑形象”的经营方针。面对金融危机的影响，有信心、有能力、有办法走出困境，重塑品牌。公司领导身体力行，也激发着公司各级管理者和员工抱成一团，心往一块想，劲往一块使，正是有了价值取向的一致，也为后续的跨部门无边界合作奠定了深厚的根底。
财务部在具体践行价值管理的过程中同样面临着固有理念的破旧立新。在产品盈利能力管理建立的第一年，财务部过多看重了“管理者的决策参谋”这一角色。然而公司的价值管理不仅仅是财务管理，同时还需要销售、生产等核心部门的管理活动来支撑。它强调的是一种整体视角和观念。此时，财务部深思熟虑后提出财务人员转变观念，将财务角色定位为——“业务的最佳合作伙伴”。正是基于这样的认识，触动财务人员更多关注于业务，建立了双向的富有成效的沟通机制，使得产品盈利能力管理迈出了稳健的第一步。
2. 快速响应、形成高效的部门协同。
公司根据战略、环境变化制定了不同时期的经营方针。而将公司策略方针到目标结果的联结靠执行，要提高执行力就必须做到系统优化、协同高效，这样才能形成良好的运作机能。产品盈利能力管理起步阶段的举步维艰，告诉我们只有实现财务管理体系与业务体系的充分对接，才能快速响应外部产品市场变化，才能保证实现对业务管理的价值导向及引领作用。
09年X公司以市场需求为导向，初步建立财务和销售部门的联动开展盈利能力分析。10年这种联动关系中销售部由相对的被动响应转为主动参与，主动关注每个月、每个品种的盈利性，甚至会更深入了解其成本构成。同时队伍增加了新成员——生产制造部门。11年成立项目小组，以“利”为中心，进一步加强销售、财务、生产三结合，突破性地实现了盈利后评估向前评价的转化。
在盈利能力管理推进中，我们看到了跨部门的无间合作，各部门如同一个整体，不再推诿扯皮，不再界限分明，而是以高涨的热情、高效的工作方式为同一目标而不断探索、前进。正是有了部门间如此的高效协同，才实现了价值链上每一环节的价值增值，凸显了整体协同的乘积效应。
3. 以项目管理为手段，激发团队活力
在产品盈利能力管理推进中，以项目管理为手段，建立虚拟团队。当下，财务管理已成为企业战略决策、资源配置、运营控制、绩效考评提供重要支撑的管理活动，所以财务人员要深入现场、融入业务，再辅以专业分析方法和手段，剔除不可比因素影响后，才能提供出真正有“含金量”的盈利分析数据。
项目管理同时能最大的实现团队价值，不同专业领域、不同年龄层次、实现优势互补，并减少公司资源占用。本例中团队成员相当一部分为年轻人，当遇到困难，部分员工出现畏难情绪时，项目团队负责人提出合理有效的方法，为团队指明方向，带领大家围绕工作中的难点和重点，共同探讨，出现问题不回避，进行深入的调研、了解，随时调整策略，实施改进。最终，公司产品盈利能力管理成效显著、品种结构持续优化。年轻员工通过这次历练，不仅极大地提高了业务技能，而且获得自我价值的认同感，无疑是注入了一剂强心针，推动他们孜孜不倦地向上追求。也算是该项目的一次意外收获!
台湾物业管理企业的盈利模式 篇5
文/陈建谋陈俐茹黄汉钦
台湾物业管理产业发展历史与国外先进物业管理公司有所不同之处，在于其演进过程是由环保（保洁）服务业开始，后续经历保全服务、机电维护服务、房地产中介服务、楼管服务逐渐成长，由早期依个别行业服务发展，后循序渐进整合服务往下扎根。此过程可由1990年保全业崛起探知一二。
1991年《保全业法》颁布实施，保全业得以经营下列业务：
1、关于办公处所、营业处所、厂场、仓库、演艺场所、竞赛场所、住居处所、展示及阅览场所、停车场等防盗、防火、防灾之安全防护。
2、关于现金或其他贵重物品运送之安全维护。
3、关于人身之安全维护。
4、其他经主管机关核定之保全业务。
然而当时环境不管是机关大楼管理或是民间小区大楼管理招标，都以保全公司为招标对象，也因此保全公司服务主体从保安服务延伸至环保服务、机电维护服务、事务管理服务。
1995年《公寓大厦管理条例》颁布实施，虽然标志公寓大厦管理维护公司诞生，但大部分楼管公司仅只是附属于保全公司之下的一个单位而已，初期物业管理以事务管理、保全服务、机电维护管理、清洁维护为主轴。
2004年《物业管理服务业发展纲领及行动方案》带领台湾物业管理企业盈利模式迈向新的阶段，物业管理企业开始思考营运获利模式应跳脱传统以保全或清洁业赚取人头价差的微利营运模式，开始朝向提供精致生活服务、商业支持服务以及资产管理服务等高获利营业模式迈进。整体而言，现阶段台湾大部分本土物业管理业者几乎仅停留在建筑物与环境的使用管理与维护及生活与商业支持服务项目阶段，且后者有些服务项目仅在尝试阶段谈不上营运效果，一般而言大部分属于附加价值服务，以豪宅客层以及高价位住宅客层服务需求为大宗。至于一般大众客层，规模较大的连锁物管业者开始发展针对此客层的小区网路及宅配物流，如中华保全集团Home Start平台、乔信物业的兰阳网以及Life To Be平台、东京都Search888小区生活服务网。大部分台湾本土物业管理业者正处在资产管理的萌芽阶段，持续发展中，但外商公司资产管理的发展较为成熟且以此为营利之大宗，如仲量联行、世邦魏理仕公司以及第一太平戴维斯公司等外资接受业主委托进行不动产标的经营买卖管理，着墨较深且从中获益较大。
物业管理企业建筑物建造阶段的盈利方式
台湾地区物业管理服务早期仅于建筑物完工后才进驻，协助业主管理维护建筑物。但近年来消费者以及使用者意识抬头，建设公司开始重视公共设施依使用者需求以及考虑将来建筑物的维护修缮，台湾地区知名建商如远雄建设及元利建设等公司率先聘用物业管理顾问，引入物业管理服务业进行物业前期规划并介入整体建筑施工过程，故依建筑物建造阶段探讨物业管理企业盈利方式如下：
物业前期规划及顾问咨询——为提升建筑物价值、日后维护管理顺利及塑造优质建筑物指标，物业管理公司提供建商完整规划服务，诸如：物业管理企划模式、建筑物公共区域规划设计之咨询、公共设施空间运用配置及规划咨询、各项管理服务方式之制定、管理收支总预算之编制、其他相关问题之咨询、设施设备软硬件系统安置评估与建议。建筑物预售施工期服务——协助建商销售配合并建立建商优质服务管理形象，提供各项管理办法规划建议、规约规划建议、施工进度说明会、建材选样协办、变更设计协助以及客户关系经营，协助建商提高销售率以及客户满意度。建筑物完工交屋期服务——物业管理筹备（协助入住需求调查）、交屋手册之编制及交屋礼物选定建议、协助业主验收各项设备及公共设施、客户交屋协办（瓦斯挂表、水、电更名等）、发掘及记录施工缺失并协助建设公司改善问题、物业生活服务（代办事项、咨询服务、宅配物流、团购、保姆、居家服务、搬家服务、装潢服务）。
交屋后正常物业管理期服务——物管团队全体人员进驻服务：行政事务管理、安全管理、设备管理、卫生管理、财务管理、代理及生活服务（代办事项、咨询服务、宅配物流、团购、保姆、居家服务、附属设施VIP经营管理、商业支持服务）、入厝期间之装潢监督管理、协助建设公司与用户之沟通协议、协助召开区分所有权人会议及成立管理委员会、协助建立各项管理办法及管理制度、协助完成公共设施点交事宜。
物业管理企业资产管理盈利方式
台湾地区物业管理服务业在资产管理整体运作上以外资公司运作较成熟，如台北内湖亚太经贸广场最早是由欧洲外资公司委托世邦魏理仕公司寻找投资标的进行投资收购并进行招商营运管理（含商场规划、招商以及租赁管理），随着
台湾地区房地产增值及获益后即以高价转卖花旗银行，物业管理服务业者从中赚取高额中介费用以及营运管理期间的服务费用。又如知名科技公司友讯科技D-Link委托世邦魏理仕公司在内湖地区寻找第二厂办，从买卖到协助厂办规划到营运管理全包。资产管理盈利方式可分成三部分：资产交易买卖、资产经营管理以及空间资产租赁管理。
资产交易买卖服务——协助提供业主产品定位及投资规划，寻找投资标的进行资产交易买卖，收取服务佣金。资产经营管理服务——协助业主进行资产营运管理，如大型商场或购物中心的商场柜位以及招商规划、大型体育场馆营运管理、俱乐部（度假休闲中心）经营管理、会议中心经营管理、大型小区公设停车场经营管理等。另外近年来台湾地区老旧小区都市更新议题“发酵”，物业管理服务业者协助业主建筑物更新，如建筑物重新拉皮、内部空间设计规划、再创建筑物价值或重新改建等服务。
空间资产租赁管理服务——提供代租、代管、包租全方位租屋服务，有别于传统租屋中介仅提供居间中介与签约服务，租屋经理更进一步为屋主提供物业管理服务，能为忙碌的投资者有效管理房屋，创造来自房屋出租之收益，使房屋能保值甚至增值。出租期间租屋经理提供服务为：代理房东与房客签定租赁契约，执行房客迁入屋况设备点交并拍照存证，结算并代办空屋期间之水电、瓦斯、管理等费用。租赁期间服务为：向房客收取、催缴租金、屋况维护、屋内家具、家电、水电损坏叫修。契约终止时服务为：执行房客迁出之屋况及设备点交（换锁）、结算房客应缴费用（水电、瓦斯、管理等费用）。违约处理服务：处理房客积欠租金、提前解约、不告而别等。空屋期间代办房东应缴之水电、瓦斯、管理等费用、车位分租服务。
台湾传统物业管理类型
总结台湾目前物业管理服务模式，大致上分成两大类：传统物业管理服务模式以及综合物业管理服务模式。传统物业管理服务模式以行政事务服务、驻卫保全服务、机电设施管理、环保维护为主要业务，就业主形态可区分为公务部门物业管理服务、建商单位主导物业管理服务和小区/商办大楼之物业管理服务。
公务部门物业管理服务
物业管理服务业者接受公共行政机关、公有企业、各基金会、学校等单位委托，依招标内容执行物业管理并接受业主指挥及监督，经费由公务机构依需求编列预算。盈利模式如下：
1、采用最有利标：由机关设定服务费分析表，规定人员薪资、劳健保、劳退金、奖金提拨等总管理成本8%—10%作为管理利润。
2、采用最低价标：机关设定底价由参加资格合格厂商以最低价得标；如最低厂商低于底价80%时机关得要求厂商提出书面说明经机关同意后始可承揽或缴交差额保证金。
3、物业公司对业主仅限于保全或其他需求配置人员提供人力服务，此状况由各物业案场依该公司人事管销及经济规模而产生不同获利空间。
建商单位主导物业管理服务
在区分所有权人议会未召开前，由建商委托物业管理服务业者代管小区大楼。由建商选择物业管理公司配合建案销售、协助交屋、入厝服务、召开第一次区分所有权会议、成立管理委员会、公设点交等事宜。此时建筑物管理多为“饭店式”管理模式，物业管理人员编制是最理想的组织架构，且物业服务费也比较合理；待业主管理委员会成立以后预算和人员编制都会缩减，一般而言管理质量上会受到影响。
此阶段管理经费主要来自于业主预缴管理费。由建商在与业主签订买卖区分所有权契约中住户规约草案明订每坪（编者注：台湾面积单位，一坪约为3.305785平方米）管理费为多少元，并预收依区分所有权人所占权数之六个月管理费用，作为支付代管期间物业管理服务费。有些知名建商为营造优质小区形象，以利促进销售佳绩，特别提供三至十二个月的物业管理服务费。
小区/商办大楼之物业管理服务
小区、商办管理委员会为服务委托方，物业管理公司依标的物设计管理服务或依业主招标内容执行物业管理并接受业主指挥及监督。区分所有权人会议决议每坪收多少管理费及停车管理费或额外其他收入。盈利模式如下：
1、采用最有利标：由小区大楼设定合服务需求计划书（包括服务内容要求、人员薪资、劳健保、劳退金、奖金提拨等）或厂商服务工作计划书报告，由出席委员表决最高票者为得标厂商，此种竞标方式可使物业管理服务费状况较佳。
2、采用最低价标：由小区大楼设定底价，由参加资格合格厂商或邀约厂商以最低价竞标者得标。
3、物业公司对业主仅限于保全或其他需求配置人员提供人力服务，此状况由各物业案场依该公司人事管销费及经济规模而产生不同获利空间。
台湾综合物业管理服务类型
除了传统物业管理外，依不同物业性质加入各式经营管理业务，形成综合物业管理服务模式。
BOT案物业管理服务
BOT意指兴建（Build）﹑营运（Operate）﹑移转（Transfer）方式，推动民间参与公共工程，系指官方规划之公共工程计划，经一定特许程序由民间机构投资兴建及营运其中一部分或全部，并由民间机构于一定期限内经营服务。特许经营期限届满时，民间机构应将当时所有全部营运资产依原许可条件有偿或无偿概括移转与主管机关（如行政机关、公立学校等）。现今台湾规模最大且最复杂的BOT案物业管理服务为台北市在台北车站的“京站”项目，结合转运站、五星级饭店、办公大楼、酒店式公寓、电影院以及百货商场之物业管理服务。
采取最新五星级饭店物业管模模式，专人管理、宽带上网、电视、门禁监控、游泳池、健身房、攀岩场、SPA池、干湿分离卫浴、全天候保全等，几乎跟高级饭店没两样。按营建成本、经营期限及营运管理成本估算经营案场出租或出售之成本，若房地产正值景气高点时，因无须土地成本再加上销售快速及房价成长，营利绩效非常可观，如新店“美河市”为最佳成功案例；也可利用自营或招商方式经营生活服务如洗衣服务、餐饮服务、生活用品超市等增加额外经营利益。
酒店式公寓物业管理服务
物业管理公司受业主委托有代租、托管与包租三种方式，其服务内容包括租户服务及公共服务两种。公共服务项目包括提供公共区域保全、清洁维护、俱乐部营运、园艺绿化、设备管理费用等。租户服务有柜台服务、房务清洁、洗衣服务、餐饮服务、交通服务、信息服务（信息查询、免费宽带因特网）、商务服务，租户服务中有些服务是使用者付费。
代租服务主要收入来源计有中介服务费、大楼管理服务费、停车场管理费（经区所有权人会议决议每坪收多少管理费及停车管理费）以及增值服务项目（车辆出租、商务服务、餐务服务、各种预约服务）；托管服务主要收入来源计有住宅大楼管理费、停车场管理费、增值服务项目；包租服务主要收入来源计有出租收入（扣除包租金）、住宅大楼管理费、停车场管理费、增值服务项目。
小区大楼共有停车场物业管理服务
军方或公家机关大楼之共有停车场由物业公司以最高价格（如同租金方式）承揽，并将大楼停车场重新规划并增设先进停车场相关设备，提供公共服务项目包括公共区域保全服务、环保维护及停车场管理。停车方式采用开放式，凡小区大楼规定之住户，以证件始可自由进出。物业公司以经营停车场管理来支付营运成本之开销，一般采取临时收费及月租费两种方式，并提供其他附加价格增加营利。
机关展览场物业管理
公有单位展览场大楼及停车场管理，由物业公司以最高价格（如同租金方式）承揽，并提供大楼公共区域保全服务、设备维护保养、环保维护（外墙清洗、外围清洁、水塔清洗、消毒）及停车场管理等服务。展览会场广告收益及顶楼固定广告费由物业公司收取增加收益，对外来车辆采取临时收费及月租费两种方式。
物业管理企业的盈利阻力
现今台湾物业管理发展趋势多以传统物业为经营主体，市场占有率达90%以上规模，因此当今物业市场竞争发展到“割喉式”销价竞争时期。再加上保全公司与公寓大厦管理维护公司的服务内容矛盾冲突，而相关法规互相抵触，显有阻碍产业发展前途，惟有官方尽速整合产业相关意见、厘清从业人员资格认定、解决人才荒、建立“物业管理师”签证制度，塑造从业人员工作价值与职业技能定位，速通过“物业管理服务业法”，保障物业管理服务业的营利空间与专业工作权。综观未来台湾物业管理产业服务将是朝向一条龙服务方式发展，惟有发展高附加价值的生活与商业支持服务以及资产管理服务才能再创造物业管理新的“蓝海”。
盈利管理 篇6
关键词：盈利能力盈利质量统一
1公司简介
五粮液是一家历史悠久，富含高、中、低档全部白酒品种的生产厂商，在品牌知名度、产品品种定位及产品特性等方面都处于行业领先地方，有着得天独厚的发展优势。集团有限公司至今已经发展成为了包括19个全资或控股子公司的具有规模效益优势和巨大发展潜力的特大型企业集团。现存的60多个子品牌中，五粮液要着力保留的，是五粮春、五粮神、五粮醇、金六福、浏阳河等10多个市场反响不错的中高档品牌，白酒的市场集中度最低，前10位企业的销量只占11.26％，但高档白酒的市场集中度非常高，而在企业的经营过程中，从五粮液集团影射出的现金流和盈利质量间的关系也与众不同。
2五粮液企业的盈利能力分析
盈利能力分析指标是财务分析的核心，是所有者最为关注的，也是经营者和债权人必须关注的。对于企业获利能力的反映，要力求客观、全面、准确。企业的盈利水平，是衡量企业经营业绩的重要指标；也是投资人正确决定其投资去向，判断企业能否保全其资本的依据：债权人也要通过盈利状况的分析以准确评价企业债务的偿还能力，控制信贷风险。所以不论是投资人、债权人还是企业经营管理人员、都日益重视企业盈利能力的分析。
传统的盈利能力的分析指标主要有：净利润、净资产收益率、每股收益、总资产收益率、销售利润率等。分析企业的盈利状况，我们要进行纵向和横向的分析，从全方位来审视企业的发展状况，在酒业这个相比较而言利润较高的产业。
首先进行纵向分析，图一显示的是集团五年内的各收益率涨落情况。在图表中可以清楚地看到企业的成长。
图一显示企业的净资产收益率与总资产收益率逐年升高，企业经营业绩上升。销售毛利率、销售利润率与经营利润率也逐年升高，且由此三项指标可见，酒类行业的利润率较高。尤其在06年到07年，收益增幅较大，可以看出人们消费水平的提高，社会对品牌酒的认同程度也得到了提高。
纵向分析之后，进行横向分析，比较高端酒业的盈利能力，选择其它六个酒业来进行比较，主要原因在以下几个方面：一，中国酒业的发展具有品牌性，尤其在人民消费水平升高幅度比较大的今天，人们选择白酒一般是以先品牌，后质量为原则的：二，基于以上的原则，我国白酒的等级分化较为明晰，而以下的六个酒业是五粮液的直接竞争者，有可比性，同时具有说服力。
图二是六大酒业与五粮液集团的净资产收益率和总资产收益率的横向比较图。
净资产收益率与总资产收益率行业比较
图二从净资产收益率和总资产收益率两个方面来进行比较，对比五粮液企业的经营效果，在图中我们可以清楚地看出五粮液的净资产收益率在同行业中处于中等阶段，总资产收益率相比较而言更为乐观。
横向比较资产收益率后，还应该从企业的毛利率和净利率角度来进行横向比较，如图三。
图三具体到销售毛利率和销售净利率，可以看出毛利率中处于优势的是贵州茅台，五粮液的销售毛利率为53％，处于七大王牌酒业的中上水平，在净利率中茅台下降幅度较大，说明成本相比较而言较高，而五粮液仍然处于中上水平，证明在成本的控制上作做得较为出色，由以上分析我们可以看出，五粮液的盈利状况良好且较为稳定。
3五粮液企业的盈利质量分析
在会计账目上，虽然盈利能力表现得很好，却仍然无法实现实际收益。这时盈利质量是反映企业盈利情况的一种直接的手段，很多上市公司报告的利润很高，但其实际的盈利质量却不一定高。在此，以“五粮液”企业为例，在其盈利能力较好且较为稳定的基础上，进一步分析企业的盈利质量，只有盈利质量与盈利能力同步时，才能真正说明企业的经营是成功的。
然而盈利质量很大程度表现在企业当年的现金流量上，现金流量是反映企业实际收到和付出的现金，而不论其归属期，其数量是按收付实现制来确定的。由于受通货膨胀因素影响，净利润的多少并不能真正代表企业实际的资产变现能力和支付能力。有些公司虽然净利润较高，但时常会因偿付能力不足而受到清盘的威胁。由于现金是一项变现能力最快、流动性最强的流动资产，因此，现金流量的大小最能说明企业的整体情况，尤其是企业的盈利质量。
由此，下面就通过其现金流量的分析，来说明企业的盈利质量，在企业中现金流又可分为经营性现金流、投资活动产生的现金流、筹资活动产生的现金流三大主要部分。
基于以上三种动机的需求，公司必须保存一定数量的现金，以满足正常经营活动的需要。然而现金属于非收益性资产，持有量过多，出现闲置，丧失应有的获利能力，也会影响公司投资收益的提高。
首先进行企业现金流入分析，对企业在经营过程中三种现金流-获利能力进行比较，图四为企业03年07年的现金流入情况图。
图四显示，五粮液集团的集中化经营，几乎所有的现金流量都来源于经营活动产生，而投资和筹资活动基本没有发挥作用，可以从侧面面看出企业并不擅长利用投资活动创造价值。
继续关注五粮液集团现金流出情况进行系统分析，下图显示的是五粮液集团五年内的现金流量百分比图，到2006年，集团的经营活动的现金流出占了九成多，更说明了集团集中经营的现状，公司基本不负债经营，这源于集团的存货和应收账款很高的周转率，为其提供了足量的现金来进行周转和再生产。
在相同竞争力的几家名酒企业中，五粮液在存货和应收账款的管理上比较成熟，因现金周转天数=存货周转天数+应收账款周转天数—应付帐款周转天数，在这一方面从以下的两个图表中则可以清楚地显示五粮液集团的优势，可以说企业的再生产基本取决于现金的回收情况，一个企业，只要有现金可以投入生产，就有创造价值的能力，而资金回笼的越快，企业的生命力越是旺盛。
图六显示五粮液的存货周转天数，可以说同样的情况下，五粮液集团可以在其他酒业集团只生产销售一个周期的情况下，进入更多的生产营销周期，体现了货币的时间价值，减少了现金的机会成本和沉默成本。
如图六所示，五粮液集团0.24天的应收账款天数，与同行业比较处于极大的优势，方便企业迅速将资金抽出进行循环生产，减少了坏账的风险。在企业经营中，存货的周转关系到企业的生死，由两图显示五粮液在存货管理和应收账款管理上有其独特的方法和成功之处，在与同行业比较的过程中都处于优势地位，最大程度降低坏账的风险之后，企业可以聚集足够的资金重新进行生产投资，从而解释了为什么五粮液始终坚持保守经营，原因部分就在于有足够的现金周转做支撑。企业能够在适当的时间抽出资金进行投资，从而不断地创造价值，持续稳定发展。
通过以上的分析，可以看出企业的现金流入和流出都是具有价值的，同时能够不断地为企业创造价值，相比其他酒业处于优势的现金周转率，可以说明企业的盈利质量很好，能够实现利润，而不只是单单表现在会计账目上。
4盈利质量和盈利能力的统一
本文前面阐述公司的盈利能力体现在很多方面，只有当公司将所有的帐面利润都化为实际利润时才能真正体现企业的盈利能力，盈利质量的高低才能见分晓。
通过了以上的分析，五粮液在经营过程中实属稳健型，虽然销售利润率和资产收益率在同行业之间均属于中上水平，但是我们在现金流量中可以看出，五粮液的现金周转同时处于酒业的极优地位，其现金回收期之短可以说，让企业的现金流量价值得到了最大的发挥，尤其在这样一个企业，我们应该有理由相信，这样的王牌酒业在创造企业价值的时候也应改处于优势地位，但是由上图的稳健发展，我们认为企业在现金管理如此成熟的情况下应该有效的利用财务杠杆来为企业创造更大的价值。
下面通过表一来分析企业的盈利能力以及盈利质量。
如表一所示为五粮液集团四个年度的净利润和现金期末余额，证明了企业的盈利能力，以及盈利质量。在分析企业的盈利能力时往往不可忽视其盈利质量，会计账目上的利润额，不能够准确的表是企业的盈利状况，必须结合现金流量情况才能进一步肯定其盈利质量。
从04年到07年可以看出现金回笼状况良好，平均水平基本处于净利润的两倍，可以说企业具有很强的盈利能力，同时拥有很高的盈利质量，在现金流量充足，盈利情况良好的现状下，实现了盈利能力和盈利质量的统一。
参考文献：
[1]中国注册会计师教育教材编审委员会.财务管理北京—经济科学出版社2002
[2]斯蒂芬A罗斯.公司理财机械工业出版社.2006年版
[3]英国皇家会计学会现金流量管理.北京—中信出版社2002年版.
盈利管理 篇7
(一) 成本构成
动态成本盈利分析管理涉及项目发展进度、项目发展指标变动、项目销售情况及项目开发各环节的全成本, 包含土地费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、开发间接费、销售费用、管理费用、利息、税金等。针对每一项内容, 分析已完成情况、完成偏差, 预计总体完成情况, 动态控制项目盈利情况。项目动态成本涵盖已签订合同金额、本期预计变动成本、未来待签约额 (非合同) 三项合计数。
(二) 责任部门
公司总经理是动态成本盈利分析管理体系的第一责任人, 统领公司的成本管理工作, 指导各部门进行成本控制, 并对项目动态成本专题研讨小组负责。公司成立项目动态成本专题研讨小组, 由财务资金部负责人任组长, 设计管理部、合约管理部、财务资金部、项目发展部主干人员任组员, 负责开展成本盈利控制专题研究工作, 确定公司动态成本盈利管控计划, 并具体部署、实施。
(三) 分析过程
分析过程中首先结合项目发展进度, 由各部门对各成本项目每季度末实际发生情况 (包含合同类已签约情况及非合同类实际支付情况) 进行数据更新, 再由各部门对其未发生的合同类和非合同成本增减做出科学预估, 通过实时更新数据来调整最新预计结算成本, 进而研究批复值、上期预计结算成本、本期最新预计结算成本之间的增减变动原因。动态分析以各时期的项目盈利测算表、各部门发生成本测算表、成本台账等财务类表格为基础, 梳理发展节点目标以及形象进度等完成情况, 根据项目发展的指标变动, 进行成本控制与实际执行之间的差异分析, 将成本逐项细化到各实际变动项目, 计算完成偏差情况, 并列明金额以及变动原因。细化说明之后再将成本进行整体汇总, 清晰地表现出总成本的预计变化情况与总体完成情况, 并依此对总成本利润率进行调整, 真实可靠地反映项目发展过程中整体成本盈利情况, 在对销售情况进行汇总分析的基础上适时适当调整发展战略, 保证权益的最大化。
(四) 研讨内容
1. 项目概况简介。主要为最新经济技术参数与上期值、批复值的对比分析, 以此测算销售收入变动情况。
2.项目现状汇报。包含项目发展节点变动、项目形象进度进展等内容。此模块以图、表等形式生动形象地展现项目进度情况, 旨在根据项目各标段最新进度, 汇报发展计划节点最新变动与安排。
3.成本控制执行情况分析。该部分将土地费用、前期费用、建安费用、财务费用、管理费用、销售费用、税金逐一分析, 细化解析节超情况, 并提出优化建议。
4.盈利预测情况分析。该模块针对本期成本执行情况制作项目整体盈利预测变动表, 详细标注各方面变动情况, 测算得出最新成本利润率。
5.专题研究推进。专题根据项目成本控制所遇到的重要问题设立, 作为成本分析研讨的配套研究工作将相关最新政策、制度进行梳理, 为成本决策小组提供合理化建议。
(五) 适用范围
公司采用的动态成本盈利分析研讨体系贯穿房地产开发项目发展的全过程, 形成分层嵌套式、分期推进型的分析效果, 将成本与进度、质量三者紧密结合, 适合集团要求的“快速开发”与“精品塑造”的整体要求, 并制定了标准化的流程制度安排, 建立了标准成本控制与定额管理体系, 以专题为补充配套, 弥补了地区政策不同导致的差异性影响, 能够加强项目全成本的动态控制, 有效应对城市区位不同所带来的执行力效果差异, 具有可复制性、易操作性的优点, 有利于成本控制的机制化、常态化、精细化, 有利于在实践上更好地指导销售, 依据成本盈利水平决定各类物业价格的增减变动, 宏观与微观层面基本适用于各地区公司, 尤其能够帮助新成立公司迅速建立成本分析制度架构, 节省人力成本与时间成本。
(六) 附属研究
扬州公司从项目初期就开始探索并执行动态成本盈利分析管理季度专题研讨制度, 此项研讨时间均安排在季度末期, 按照各部门承担的分拆成本项进行季度总结分析, 得到了公司领导的高度重视和各部门的通力配合。目前, 公司已就此项研讨组织召开了多次成本盈利分析会, 并增加了多项专题探讨, 包括人防政策专题和车位出车率研究等方面。以成本盈利分析为基础的专题研究根据实际工作需要由各相关部门承担, 旨在梳理国家及扬州地方性规章政策, 把握如人防、车位等地区性差异较大的成本类型之间的最新信息, 从而更好地指导测算、报建等工作, 为动态成本盈利分析提供文件以及数据依据。
二、成本盈利分析体系流程
(一) 事前
1.根据项目发展进度完成情况, 财务资金部在每季度末牵头, 按各部门分工职责将成本预测明细表进行拆分并发放至各部门。
2.各部门 (包含投资管理部、设计管理部、营销策划部、项目发展部、客户关系部、合约管理部) 根据其及时更新的合同付款等相关台账对本部门成本进行检讨, 对未发生的合同类和非合同类成本增减金额作出预估, 提供本部门业务动态成本预测数据。
3. 合约管理部负责对建筑安装成本等相关成本超支情况进行分析和预警。
4. 财务资金部负责对总成本、利息、税金及盈利水平的管理, 进行目标控制值的审核和对全过程测算进行监控。
(二) 事中
1.设计管理部负责及时反馈项目发展指标变动情况, 各部门在指标变动的基础上进行相关成本的调整与更新, 保证指标数据版本的一致性。
2.各部门根据每次成本数据相关变动情况, 结合完成情况及完成偏差, 对原先预见不到或管理不善、政策调整、缺乏经验等原因导致增减的事项进行分析: (1) 对于成本增加部分, 各部门在分析基础上提出项目成本纠偏和自我消化方案, 原则上不调整项目目标成本, 将项目整体成本利润率作为管控目标; (2) 对于成本减少部分, 各部门进行情况说明, 并预测后期可能发生的同类成本, 做好节支计划安排。
3.对于项目发展过程中所遇到的新政策、新问题设立专题研究小组, 进行专题汇报, 开展研讨论证, 寻求解决办法。
(三) 事后
1. 根据领导层对成本把控的指导意见, 各部门按照批复严格执行。
2.根据销售完成情况, 测算分摊成本下的成本盈利率, 并做出不同价格预期下的利润分析, 以此指导销售价格的调整。
3. 根据研究专题提出的成本优化方案, 公司领导和专题负责人制定实施办法, 按照发展进度在后期具体开展。
三、成本盈利分析体系关注重点
(一) 项目最新经济技术参数变动对总体收入、成本的影响
根据每季度末最新实际指标测算预期成本, 比对各类批复指标, 凸显各项变动对总收入和总成本的影响。
(二) 产品形态变动盈利情况测算
在掌握总体销售情况的基础上, 分析毛坯、精装修等产品形态之间合理搭配, 以及相同成本利润率条件下各类形态的理性价格预期。
(三) 发展进度调整导致的成本控制方案变更
发展进度是影响项目成本的重大因素, 因此需及时掌握发展进度调整情况, 安排不同节点下的成本控制值。
(四) 各项成本构成超支自我消化措施
根据公司制度将各项成本严格控制在批复值以内, 共同研究制定超支成本部门消化措施并具体实施。
(五) 相关政策更新变动应对措施
通过与相关政府部门沟通, 针对国家、地区最新出台的各类影响项目成本的政策作出积极应对, 并做好及时调整方案, 特别关注政策施行的时间节点, 保证政策运用的准确性与灵活性。
(六) 贷款资金提取、归还计划的合理安排
根据项目资金使用需求做好贷款提取计划, 保证各项成本费用款项及时支付, 并充分利用销售回款填补资金空缺, 确保资金安全。资金充足的情况下安排提前还贷, 节约利息支出。
(七) 税金变动情况与税收筹划方案的比对
精确计算指标变动对营业税、土地增值税、所得税等重大税金的影响, 并根据相关政策结合项目实际做出合理的税收筹划方案, 尤其关注税率临界点的灵活使用, 避免税金的大额变动。
(八) 专题研究方案的可执行度分析与持续跟进
在项目进行过程中不断深化专题研究方案, 寻找新的专题研究点与突破项, 以成本控制为基本要求拓展专题可执行度, 并纳入后期的动态成本盈利分析体系之中持续跟进。
四、成本盈利分析体系特点
(一) 完全动态化的分析效果
成本情况以每季度末实际发生情况为基础, 通过科学严谨的测算和预估, 整个过程综合考虑经济技术参数、项目发展节点、销售情况、各成本项的收费政策及税收政策等的变动情况, 从而有效反映和监测项目最新动态数据, 有利于随时调整投资、销售等相关经营决策, 并快速执行。
(二) 以部门为单位开展成本控制
成本分拆再汇总的方式将控制责任更加明确地分摊到每个部门, 各部门不仅要履行其业务线职能, 还要履行成本、费用控制职能, 掌握本部门对接单位所发生的具体成本金额, 并做好统计汇总工作。总成本先由财务部根据部门职能进行分拆, 再将明细下发到各部门把关核对, 补充说明每项节超情况, 结合了各部门的专业匹配度, 发挥了各部门的功能效应, 保证总成本汇总的精确性, 保证了利润空间, 并在本期数据基础上做好下期预算。
(三) 对地区相关规定的深入研究
配套的专题讨论不仅能依据项目遇到的各种问题展开讨论, 探索项目适用的地区性特殊规定, 还能群策群力深入研究产生解决问题的办法。专题探讨是动态成本盈利分析研讨会的重要组成部分, 主要针对成本计算时遇到的疑难问题、模糊概念等进行分析解读, 以负责人员专业的视角协助成本控制活动的展开, 达到拓展全体成员视野的作用。
五、成本盈利分析体系实施成效
(一) 树立整体的责任意识
此套成本盈利分析机制几乎涵盖所有业务线, 采用成本分摊的方式具体落实各部门责任, 化整为零;而后由财务部统一汇总, 聚零为整。这就要求所有部门通力配合, 提高各自的成本管控意识和工作效率, 加快开发节奏, 以开发项目为主体, 以对接费用为着眼点, 将所承担的成本费用控制在额度内水平, 并通过沟通、配合寻求降低总成本的途径, 做到“分项管控, 整体最低”。
(二) 确保精确的测算数据
项目通过多种口径对后期成本、收入水平做出预测, 并结合批复成本进行比对, 将各接口部门发生的成本汇总, 在季度末期进行调整情况说明, 进行偏离纠正, 保证了数据的精确性。
(三) 建立及时的预警机制
项目根据公司前期制定的成本费用控制额度设置预警节点, 超支及时通知相关部门, 要求查明原因, 并提出解决方案。预警机制有利于公司领导及相关部门负责人更好地讨论成本把控的平衡点, 为决策层进行项目决策提供依据, 根据实际情况进行调整。
六、成本盈利分析体系优化措施
(一) 将速度与效果进行“效率型”统一
该体系满足的是公司高速的开发模式, 力求达到成本效用最大化的效果, 如何实现开发速度与执行效果的统一是项目进一步优化的重要方面。后期将考虑以精简部门间工作流程为切入点, 减少各部门沟通上不必要的传话与返工, 推行成本负责人的点对点对接, 增进部门合作效率, 尽可能减少因进度变化而产生的成本费用, 做到开发项目的又好又快发展。
(二) 将层次与内容进行“架构型”梳理
成本盈利分析既要求明确的层次以反映成本构成, 又要求有详实的内容以体现数据归集, 因此, 搭建合理的动态成本盈利分析体系架构, 并在此基础上梳理层次与内容就显得尤为重要。后期可考虑建立各级成本费用控制责任中心, 由责任人分化阶段管理目标, 严格落实层级控制责任;数据采集上测算人员采用经验成本法, 业务部门采用零基预算法, 双渠道比对与确保数据的准确性。
(三) 将制度与资源进行“开放型”整合
现期动态成本盈利分析立足于单个项目的精细化管理, 从长远来看有必要进行制度与资源的多方面整合, 开放外部机制, 进行多项目与多公司的联合运行, 以此建立信息共享与交换平台, 集合不同资源寻找制度漏洞, 在开放型运用的同时对制度进行更新, 培养创新能力, 兼顾推广的标准化与执行的区域化。
(四) 将管理与运作进行“协调型”深化
全员参与的方式虽然能极大提高成本管控的重视程度, 但可能增加小组人员工作负担, 因此需要在战略管理与方案执行上有所协调。后期将考虑在管理层面抓大放小, 运作层面集少成多, 推行管理层与执行层区别化的思维方式, 进行两条线操作, 以不同的侧重点协调推进动态成本管控的开展。
摘要：成本管理关系到企业经营效率的提高与利润的持续积累。为构建项目动态成本分析管理体系, 加强项目开发全过程中成本动态管理, 扬州公司在日常的经营管理中总结出一套动态成本盈利分析研讨管理体系。即将各项成本归集到相应部门进行控制, 以便及时发现项目实际成本与目标成本的偏离, 并进行预警处理, 进而研究讨论解决方案, 增强部门沟通协作, 积累成本管理经验, 提高成本管控能力, 以更好地指导销售, 保证盈利水平。
盈利管理 篇8
顾客分类管理
1.顾客分类管理的内涵
企业在对顾客进行分类管理时, 一般遵循以下步骤:收集顾客的相关信息-根据企业经营特点和资源优势制定顾客分类标准-按照顾客分类标准将顾客分为优质顾客、可发展顾客、一般顾客和不盈利顾客-对各类型顾客分别实施不同的经营策略。
(1) 关注顾客质量的“一对一营销”的倡导者将顾客分为最有价值顾客、最具增长性顾客和负值顾客, 认为企业应视最有价值顾客为“上帝”, 尽快将最具增长性顾客转化为最有价值顾客, 而对于负值顾客不但不能视为“上帝”, 还应尽快放弃他们, 因为他们不但不能弥补其服务成本, 还会浪费企业有限的资源。
(2) ABC分类法是最常用、最简单的定性顾客分类方法。根据顾客对企业的利润贡献率数据进行排序后即可发现, 企业80%以上的利润来源于20%的A类顾客, 占总数70%的B类顾客仅提供了不足20%的利润, 剩余的10%的C类顾客对企业利润贡献率甚至是负数。顾客分类管理就是维护A类顾客, 保持并提升B类顾客价值, 至于C类顾客, 应认真考虑如何应对。
2.顾客分类管理的意义
顾客分类管理的基础是因为企业资源有限。顾客分类管理理论是顾客关系的组成核心, 是企业搜集、管理和使用信息, 以便建立积极的顾客关系、增加顾客对企业价值贡献的一门科学和艺术。之所以要建立“积极的顾客关系”, 是因为企业必须有所取舍, 既不能奉行“顾客都是上帝”, 来者不拒, 照单全收, 也不能简单地“一刀切”, 对现有不盈利顾客坚决剔除。前者会使企业无法集中优势资源服务于优质顾客, 导致优质顾客流失, 削弱企业的竞争力;后者会使企业失去很多潜在机会, 因为某些顾客虽然短期内带给企业的价值是负数, 但其终身价值是正数, 而且他们也可能是企业与对手竞争的有效筹码。
企业对顾客进行分类管理的目标不是追求顾客零流失, 顾客保持率最大化不能等同于企业利润最大化。顾客分类管理的意义在于让企业清楚在资源有限的前提下, 企业不可能满足所有顾客的需求, 只能争取优质顾客, 舍弃不盈利顾客。
应对不盈利顾客的措施
必须明确的是, 不盈利顾客不是指经过企业的营销努力, 具有价值可变性的“弹性顾客”, 也不是指虽不能为企业提供利润, 但可提高企业的知名度和形象, 间接提高企业的竞争力和盈利能力, 使企业经营保持在盈亏平衡点之上的顾客。不盈利顾客, 是指那些不仅不会为企业带来利润、甚至会削弱企业盈利水平的顾客。
企业对不盈利顾客的具体应对措施可从被动和主动两方面实施:
1.被动应对不盈利顾客的措施
(1) 实行价格歧视。
对那些不愿主动终止关系的不盈利顾客, 企业可通过价格歧视的方法来应对。价格歧视策略无疑可增加企业的市场利润、优化顾客结构。对顾客实施价格歧视策略可使企业所重视的优质顾客感受到切实的好处, 从而更加坚定了他们与企业的关系;对于那些企业不愿保留的顾客来说, 这也是迫使他们对与企业的关系作出选择的有效手段。许多企业, 特别是银行、保险公司等金融企业, 正在逐步实施价格歧视策略。有的银行发现, 管理一个存款余额是100万元的账户的成本与管理一个存款余额仅为100元的账户的成本相差无几, 但两者带给银行的利润却相差甚远。因此, 越来越多的银行推行小额账户收费管理, 对那些月均存款余额小于一定金额的账户按季度收取账户管理费, 迫使那些占用银行资源但却未对银行利润作出贡献的不盈利顾客必须作出决定:是主动关闭账户, 还是增加账户余额达到银行要求, 或是向银行缴纳账户管理费以维持银行的经营水平。实践证明, 大部分顾客都会选择主动关闭账户。价格歧视能够帮助企业摆脱一些无利可图的顾客, 这是企业希望得到的结果。美国联邦快递公司运用数据分析成功将盈利顾客与不盈利顾客区分开来。该公司发现, 有些顾客享受了公司提供的优惠运费费率, 但却不能按事先承诺带给公司足够多的业务量, 对于这类顾客, 公司向他们收取高于其他顾客的费率;对于不愿接受高收费的顾客, 则让其另寻其它服务公司, 以此作为保护企业自身利益的方法。
(2) 实行质量歧视。
成功实施质量歧视的瑞典银行在研究了顾客的存贷行为并将收入、利润及提供服务所耗费的成本进行比较后发现, 80%的顾客是不具有盈利性的, 但是他们对于从银行获得的服务是满意的。与此相反, 另外20%的顾客为银行所作出的盈利贡献超过了100%, 然而他们对于银行的服务是不满意的, 甚至充满了抱怨。后来, 瑞典银行不再为所有顾客提供同样的服务, 而是根据顾客对于银行的价值进行分类服务。在这个过程中, 尽管失去了一些顾客, 但是银行的利润开始逐步攀升。数据显示, 失去的顾客基本上是那些最不具有盈利前景的顾客, 同时那些为银行带来盈利的顾客惊喜地发现, 银行提供的服务更加便利了, 于是他们又增加了与银行的业务往来, 从而形成一个良性循环。
2.主动应对不盈利顾客的措施
如果说通过价格歧视、质量歧视手段, 主动权仍控制在顾客手中的话, 企业还可采取顾客剥离措施, 即企业停止向某些现有顾客提供产品或服务。主动终止与顾客的关系并帮助他们寻找能够更好地实现其需求的供应商, 这也是企业退出这种关系的有效方式, 但这需要妥善地处理, 将对企业和顾客的不利影响降到最低。
企业根据自身的顾客分类标准剥离不盈利顾客, 不仅是企业的权利及企业生存所必须的, 也是企业自我保护的有效措施。虽然许多企业仍对剥离不盈利顾客顾虑重重:这是否将顾客拱手让给竞争对手?是否会给其他顾客留下心理阴影?是否会造成不良的口碑传播?……但是企业必须认识到, 一视同仁是不科学也不可能做到的, 剥离不盈利顾客是企业的基本功。事实上, 成功的企业很少为所有希望得到其产品或服务的顾客提供服务, 顾客必须具备企业为之服务的“资格”。
(1) 企业在具体实施顾客剥离措施时应选择正确的方式。调查显示, 在“B to C”的环境中高达80%的被剥离顾客受愤怒等不良情绪影响, 并会传播企业的负面口碑。究其原因, 70%的被剥离顾客并未从企业那里收到任何有关的事先通知, 即便是在收到通知的顾客中, 近半数人仅仅收到一张冷冰冰的商业信函, 而顾客认为哪怕是接到一个电话通知, 感觉也不至于如此冰冷无情。另外, 顾客也十分希望知道自己被剥离的原因, 而这恰恰是许多企业忽视的地方。企业必须清楚, 顾客不是召之即来、挥之即去的。俗话说得好:请神容易送神难。企业实施顾客剥离措施时应注意方式。
(2) 许多银行的信用卡部门发现, 辛苦营销得到的顾客并非全部如预期的那样给银行带来利润, 有些顾客极少用信用卡, 但却占用银行大量的资源, 银行不仅要有足够的数据库容纳他们的资料, 还必须向他们寄送宣传资料, 希望以此激发他们的用卡热情。但是, 仍有一部分顾客无法达到银行的盈亏平衡点。对于这部分顾客, 银行可主动采取剥离措施, 但是在决定剥离之前的一段时间, 如三个月前, 提前通知顾客, 婉转地向他们说明无法再继续与其保持交易关系, 让他们明白这是银行在竞争环境下迫不得已的举措, 希望他们理解, 并向他们推荐其它同业的经营特点、特色服务, 使他们能够在这段时期内提早安排好后续的交易。人性化的措施将更容易让顾客接受, 可避免他们误认为企业仅仅为了经济效益才出此下策。
权益法、盈利水平与企业盈余管理 篇9
权益法是从股东权益占有角度处理企业间投资与被投资关系的一种会计处理理念和方法。我国最早的权益法规定出自《股份制试点企业会计制度》(1992),规定只要占被投资方50%股份以上,就应采用权益法记账;而随后的《外商投资企业会计制度》则将权益法的适用比例扩大至25% ~ 100%;1998年最低限度比例进一步降至20%。 《企业会计准则第2号——长期股权投资》(CAS 2)缩小了权益法的适用范围,规定投资企业对被投资单位具有共同控制或重大影响的长期股权投资,应当采用权益法核算。
权益法被称为“单行合并法”1,最早的18号指导意见认定权益法的适用范围为不纳入合并范围的子公司, 联合经营公司和对被投资方实施重大影响公司。目前国际会计准则(IAS)采用发端于英国公共会计师领域的20% 的标准,但解释公告认为要根据实际情况适当调整,这等同于依靠管理层的主观判断,其弹性空间很大。
盈余管理是财务管理和会计领域的一个重要研究话题,伴随企业业务多元化,经营模式创新,盈余管理的手段越来越多;而准则制定的理念和原则本身也可能为企业进行盈利操纵提供了机会。目前国内外研究盈余管理的文献居多,但是从权益法理念和会计实务处理方法角度剖析其对企业盈余管理的影响,尤其是与微利企业盈余操纵间相关性的文献并不多,国内该领域的研究文献主要集中在采用案例分录研究和规范逻辑分析研究的方法方面的简单分析,而采用实证数据对权益法投资收益与企业盈余管理管理间关系进行实证检验的文献很少, 本文对此进行初步尝试,并在此基础上进一步研究特殊的公司治理环境是否会产生间接调节作用,具有一定实践指导意义。
二、文献综述
国内外现有研究权益法的文献主要分为以下几类: 对权益法历史演进和理论基础的分析;权益法下会计信息质量和资本市场反映;权益法与企业盈余管理问题;权益法在会计实务操作中存在的问题。
首先,会计领域对权益法的理论基础和演变历程进行探究的文献可以追溯到20世纪20年代,权益法在英国发端时期。早期学者通过具体的会计分录处理对权益法可能产生的具体会计问题进行分析,尤其是在公司间相互持股情况下权益法的使用,为比较传统会计处理方法和权益法提供了参考(Dickerson W. E.和Jones J. W., 1933);也有学者详细比较了权益法的适用范围和汇报方式,具体会计处理方法的选择要根据其他环境因素确定 (Burnett T.、King T. E.、Lembke V. C.,1979)。
其次,着眼于权益法在会计实务中存在的问题,从而对目前权益法的相关规定进行质疑和批判的研究文献越来越多。有研究采用案例方法对创业投资企业权益法和成本法合算的争议问题进行了分析(陈玮、乔旭东、巫升柱等,2006)。有研究针对权益法和成本法相互转化过程中存在的问题提出了参考意见(周凤,2010;苏新龙、张雪梅,2004)。国内少数学者综合会计理论和实务问题对权益法的演进进行了反思,详细分析其利弊,并提出了有效的改进建议(周华、戴德明、刘俊海,2008;夏冬林,2006;周晓苏,1996)。
最后,关于探究权益法投资收益同企业盈余管理国内外文献以规范研究为主,实证文献不多。国内该领域文献主要包括实证检验上市公司证券投资收益的价值相关性与盈余管理现象(吴战篪、罗绍德、王伟,2009)以及银行在权益法和贷款损失准备之间进行盈余管理选择的问题(赵胜民、翟光宇、张瑜,2011)。
综上所述,国内鲜有文献实证检验企业通过权益法投资收益进行盈余管理的现象。本文采用A股上市公司数据对2007 ~ 2013年间的样本数据进行分析,为更全面和深入认识权益法的利弊提供更直接的证据;并进一步研究在管理层变动的年份,上市公司通过权益法进行盈余管理的动机是否更加强烈,一定程度上丰富了该领域的现有研究文献。
三、理论基础与研究假设
权益法的本质在于根据投资持股比例在期末对被投资方的全部收益或亏损进行收益的确认,其暗含的假定是被投资方将全部税后利润进行股利分配;而亏损情况下,投资方也应根据持股比例全额承担被投资方的损失。 一直以来,权益法被当作是合并报表的替代方法,而权益法遭受质疑的重要缺陷是20%的范围界定,权威准则制定机构也承认2,要根据实践情况进行调整,即权益法的适用范围更为模糊,“重大影响”基本上取决于管理层的主观认定和意图。
企业盈余管理的动机和行为是难以直接测度和衡量的,但是我们可以通过盈余管理的最终后果,即企业业绩状况进行甄别。与亏损企业相比,实现微盈利的企业3,更有可能是通过盈余管理达到的微利,比如,企业面临保住上市资格,或者保住壳资源,或者顺利进行IPO、甚至是为了实现避税,均受到某些具体政策的限制,本年度必须实现盈利,而实际经济业务可能是亏损的,那么只有通过盈余管理进行抵补。由于是否采用权益法对某一投资实体而言在一定程度上具有人为可操作性,管理层可以通过 “董事会控制、持股比例、决策参与”等标准决定采用权益法还是成本法,从而调节本年度自身资产负债表长期股权投资、权益,利润表中的投资收益、净利润,实现盈利目标。采用权益法投资收益进行盈余管理的被发现概率较低,这是由“重大影响”的模糊概念决定的。
此外,如果权益法确定的投资收益对微利企业的净利润实现盈利做出了巨大贡献,即扣除权益法确定的投资收益后,企业由盈利转为亏损,这样的企业主营业务获益能力差,盈利基本上依靠投资收益,更有可能也更有动机通过权益法进行盈余管理,实现盈利目标,达到股东等资本市场参与者和相关政策部门的期许,基于此,本文提出假设1:其他条件不变情况下,微利企业采用权益法确认的投资收益占投资收益总额的比重更大,即微利企业更倾向于进行向上的盈余管理;假设1a:其他条件不变情况下,扣除采用权益法确认的投资收益后由盈利转为亏损的企业,其权益法投资收益占投资收益总额的比重更大,即向上的盈余管理情形更严重。
与之相反,巨额盈利的上市公司通过盈余管理做大利润或规模的压力较小,因为日常经营活动的收益便可以达到来自外部资本市场监管者、企业内部业绩考核的目标,而向下进行盈余管理的动机增大,即,管理层极有可能将当期利润转移至下一会计期间,以对抗未来的盈利风险,避免盈利出现大的波动。与IAS趋同的CAS框架下,权益法的适用范围很大程度上根据管理层意图确定, 因此通过权益法投资收益适度降低本期利润,在下一个会计年度调回的向下的盈余管理便可实现。基于此,本文提出假设2:相比较而言,巨额盈利的企业其权益法确认的投资收益占投资收益总额的比重更小,即巨额盈利企业更倾向于向下的盈余管理。
在假设1和假设2的基础上,本文进一步分析公司治理因素对权益法与上市公司盈余管理相关性的影响,选取管理层变动进行衡量,如果会计期间内发生管理层变动,对微利公司和巨额盈利公司而言,新上任的管理层有更强烈的动机通过盈余管理做大利润,表现为采用权益法确认的投资收益占投资收益总额的比例会更高。本文据此提出假设3:相比较而言,公司在发生管理层变动的年份,权益法确认的投资收益在总收益中占比更高,盈余管理动机更强烈。
四、研究设计
(一)样本筛选与数据来源
本文对国泰安经济金融数据库(CSMAR)沪深两市A股上市公司2007 ~ 2012年间的9 538个样本数据进行分析。由于权益法投资收益取自投资收益明细数据库,因此部分明细数据未予披露,2013年样本数据很少,且本文要用到上一期变量,故年度区间至2012年,其中剔除了金融行业上市公司和行业缺失的样本数据。样本数据呈现逐年上升态势,从2007年的882个观测值到2012年的2 182个观测值,上升了13.63%,通过权益法核算投资收益的情况越来越普遍,权益法在实务界得到了越来越多的推广。 占总样本比重最大的是制造业,5 780个观测值约占总观测值的60.6%,其他行业占比均比较小,在1.17% ~ 7.74% 之间,这和我国上市公司制造业占绝大多数比重的实务情况是一致的(样本年度分布表和行业分布表省略)。
(二)变量定义和描述性统计
本文主要变量定义如表1所示,变量的描述性统计分析见表2。本文对资产负债率(LEV)、负债权益比(DA)、股权集中 度(HERFIN)、权益法确 认的投资 收益占比 (QUANYIFA & SQUANYIFA)进行缩尾处理,缩尾水平为1%。由表2可见,各变量的标准差均不大,量纲一致,近似服从正太分布。
此外,本文对主要变量进行了Pearson和Spearman相关系数分析(鉴于篇幅,省略),可以发现,权益法确定的投资收益上期值同当期值之间显著正相关,体现正向的预测所用,而衡量微利企业的虚拟变量BEAT同因变量之间显著正相关,巨额盈利企业变量POS却同因变量显著负相关,为接下来的实证检验结果提供了良好的预测。
(三)实证模型
为验证以上四个假设,本文构建如下实证模型:
模型(1)主要为了验证假设1,即微利企业更可能通过扩大权益法确定的投资收益占总收益的比例进行向上的盈余管理,做高利润。其中,控制变量包括公司治理类变量股权集中度(Herfin)、是否兼任(jianren);财务变量包括企业规模(size)、资产负债率(lev)、总资产收益率(roa)、 上期负债权益比(da)、行业内收入波动(indsaleschange)、 账面市值比波动(indbtmchang)和资产收益率波动(indroachange)等9个指标。我们主要关注的系数是α1,若其显著为正,说明微利企业更容易通过权益法对投资收益进行调节,从而做大利润。
模型(2)主要为验证模型1a,进一步将模型(1)中的beat变量进行重新取值,生成虚拟变量beatbf,即若微利企业净利润中扣除权益法确定的投资收益,本会计年度则为亏损的情况,赋值为1,否则为0。该模型主要的关注系数为α2,若其显著为正,说明通过权益法调节投资收益实现盈利的企业,其权益法投资收益占总收益的比重会更高。
为验证假设2,本文将虚拟变量POS代替BEAT代入模型(1)即可,得出模型(3),该模型的关注系数为α2,预计其显著为负,说明巨额盈利的企业倾向于采用权益法确认的投资收益进行向下的盈余管理,从而将本年的利润递延到下一会计期间。
在此基础上,为检验假设3,本文在模型(1)~ 模型 (3)中分别加 入管理层 是否发生 变更的虚 拟变量 (change),以及change同主要虚拟变量(beatposbeatbf) 的交互,进行回归分析,概括的模型如下:
其中NI分别代表净利润的三种情况,即微利企业组 (beat)、权益调整微利企业组(beatbf)和巨额盈利企业组 (pos)。
模型(4)的主要关注变量change和NI×change前的系数α3和α4,若其显著为正,说明发生管理层变动的年份, 上市公司通过权益法确认投资收益进行盈余管理的动机更强烈。
五、回归结果分析
根据如上实证模型,本文采用STATA 12.0软件对所有样本进行了回归分析,由于因变量中包含部分0变量, 故选择tobit回归进行分析,分微利企业、权益法调整微利企业和巨额盈利企业三个表格对实证结果进行汇报,其中,回归结果分两栏列示:左边一栏为不同盈利情境下权益法会计处理与企业盈余管理行为的相关性,右边一栏为该盈利情景下企业当年发生管理层变动情况下,权益法处理对企业盈余管理行为的影响。
注:t statistics in parentheses;*表示 p<0.05, **表示 p<0.01, ***表示p<0.001,下同。
首先是企业微利情境下的回归结果,以及微利企业在企业管理层发生变动时权益法会计处理与企业盈余管理行为的相关性情况。如表3所示,在控制了年度和行业的影响后,BEAT-model中,不考虑管理层变更影响时,微利企业虚拟变量的系数为0.036 4,且在0.05的水平上显著,说明微利企业通过权益法确认的投资收益占总投资收益的比重更大。由于微利企业面临退市、债权债务条款限定以及业绩考核达标的压力,更有动机进行盈余管理, 因此会利用权益法调节利润;假设1得到验证。同样,在加入公司治理变量后,change和beat×change的系数分别为0.127和0.039 0,前者在0.01的水平上显著,后者在0.05水平上显著,说明管理层变动的会计期间内,微利企业通过权益法进行盈余管理的动机更强烈。
接下来是权益法调整的微利企业回归结果,见表4。 在该类企业中,若扣除权益法确定的投资收益,则由微弱盈利转 为亏损 ,主要关注 系数为beatbf以及beatbf × change。
根据表4可以发现,权益法调整的微利企业,beatbf的系数在1%的水平上显著为正0.614,且远远高于表3中beat的系数0.036 4(在5%)的水平上显著,说明该类样本企业通过权益法确认投资收益进而影响净利润的盈余管理活动更多,盈余管理动机更强烈,假设1a得到验证;但是假如公司治理变量管理层是否变更后,交互项beatbefore×change和change的系数虽然为正,但是并不显著,这可能是由于调整后微利的企业在该会计年度之内受其他非管理层变更因素的影响更大,因此不能准确测度管理层变更的影响。
最后,假设3中企业巨额盈利情况下权益法会计处理对企业盈余管理行为影响的回归结果如表5所示。
六、研究结论与局限性
本文实证检验了一直为会计实务和理论界争论的热点问题,即权益法是否会加剧上市公司的盈余管理层活动;由于盈余管理的动机难以测度,事前研究难度较大, 且存在许多干扰因素,因此本文将所有上市公司根据年末盈利状况分为亏损企业、微利企业和巨额盈利企业,发现相比较于亏损企业,微利企业具有强烈的动机进行向上的盈余管理,做大利润;而巨额盈利的企业则有动机进行向下的盈余管理。进一步研究中,本文发现管理层变更的年份,公司通过权益法进行盈余管理的可能性更大。之所以普遍出现利用权益法进行盈余管理的现象,主要是由于权益法准则适用标准比较模糊。
本文的研究也存在一定的局限性,例如线性模型设计比较单一;另外,通过权益法调节投资收益只是众多盈余操纵手段中的一种,本文未将其他可能因素全部进行控制,应在以后研究中进一步完善。
摘要：20世纪90年代权益法作为“国际惯例”引入我国后,一直为业界所关注。本文采用国泰安经济金融数据库(CSMAR)沪深两市A股上市公司2007~2012年间的9 538个样本数据,实证检验权益法、盈余水平与企业盈余管理的关系。结果表明:实务中确实存在企业通过权益法进行盈余管理的现象,其中在微利年份倾向于进行向上的盈余管理,而在巨额盈利年份则倾向采用向下的盈余管理;在管理层变更的年份,采用权益法进行盈余管理的现象更严重。
关键词：权益法,盈余管理,微利效应
参考文献
韩克勇.长期股权投资权益法新旧准则的比较[J].湖北经济学院学报,2007(3).
吴战篪,罗绍德,王伟.证券投资收益的价值相关性与盈余管理研究[J].会计研究,2009(6).
夏冬林.财务会计:基于价值还是基于交易[J].会计研究,2006(8).
赵胜民,翟光宇,张瑜.我国上市商业银行盈余管理与市场约束[J].经济理论与经济管理,2011(8).
周凤.子公司盈余对上市公司股利分配的影响——基于子公司长期股权投资由权益法改为成本法的分析[J].财会通讯:综合(上),2010(7).
周华,戴德明,刘俊海.财产权利的计量规则与企业利润的可分享性[J].财贸经济,2008(7).
盈利管理 篇10
保险资产管理公司作为以受托管理系统内保险资金为主营业务的专业投资公司, 经过十年的发展, 实现了保险资产管理的规范化和专业化。伴随资管行业的快速发展和变革, 在做强受托管理集团内保险资金这一投资主业的同时, 稳步拓展第三方业务领域, 广泛参与社会财富管理。保险资产公司要加快推进发展战略, 除了投资业绩与市场对标, 公司的体制、机制更要与市场对标。
保险资产管理公司以受托集团内资产为主, 管理费收入主要来自系统内, 管理费率是内部定价, 远低于市场价格, 定价低的原因是保险资产管理公司成立初期不是以盈利为主要目标。在这样的架构下, 保险资产管理公司实际上是一个成本中心。公司成立以来盈利的增长主要依赖于受托资产规模的持续增加。第三方业务是主营业务的补充, 但大部分保险资产公司第三方业务占比较低, 还不是公司利润的主要来源。随着第三方业务的推进, 保险资产管理公司实际上从成本中心向利润中心转变。为支持公司经营效益的提升, 需要完善财务管理体系, 优化资源配置, 向管理要效益, 要促进第三方业务发展, 提高自有资金投资收益, 加强子公司盈利能力。
二、服务公司发展战略, 构建完善的财务管理体系
(一) 围绕投资管理, 加强预算管理
强化预算的引导激励作用, 充分体现投资本位, 促进投资能力提升和大资管业务的发展。一是层层落实预算责任。紧密围绕公司预算目标开展各部门绩效考核, 层层分解落实公司预算目标, 突出投资本位, 投资品种和投资能力与市场对标, 形成有效的公司经营压力传导机制, 确保公司上下、前中后台形成合力, 促进公司预算目标的顺利完成。二是完善绩效评价, 尤其是投资业绩绩效评价, 配套激励机制。三是围绕业务一线, 优化资源配置。从资源配置角度, 统筹预算全局, 向业务一线倾斜, 服务业务发展和市场化改革, 鼓励调查研究, 支持系统建设。通过统筹管理, 加大资源的集中度, 避免资源分散、本位主义, 围绕“投资为本”, 确保具备相应的软硬件条件, 集中力量重点支持投资能力提升和第三方业务发展;通过额度管理, 确保各部门基本的费用需求;通过项目管理, 确保全年专项工作任务顺利落实, 费用得到有效控制。同时, 对市场化改革费用, 根据确定的实施范围, 对具体费用预算实行弹性管理, 专项实施。四是加强预算跟踪和执行控制, 深入分析预算执行情况, 对预计达不成的预算项目, 要提前警示。
(二) 创新业务管理和费用管理模式
通过分析公司各项业务的盈利结构、盈利路径, 挖掘经济增加值增长点, 创新业务管理模式和成本管理模式, 向管理要效益。而向管理要效益的核心命题在于如何充分调动每个员工的积极性和创造性, 变员工的被动执行和适应为主动谋变、谋进。
1. 费用管理模式创新
通过进一步方法创新, 把费用管控的压力从外部压力变成内部动力。例如, 给予团队负责人一定的绩效薪酬分配权和用人权, 同时按照团队定工资总额。团队节省下来的人员工资可以一定比例或全额由团队分享, 这样团队就不会一味地要求增加人员, 团队成员也有多分担工作任务的动力, 团队负责人就有减除贡献差的员工和冗员的动力和权力。运营费用分摊至业务团队, 而利润贡献是业务团队绩效薪酬的基础, 不盈利或贡献差的业务单元在一定容忍限度后可以大刀阔斧地改革或削减, 业务团队尤其是负责人就有提升效益和控制成本的内在动力。
2. 绩效考核机制创新
建立以投资团队为考核单元考核, 给予团队聘人、用人、考核和绩效薪酬分配等更多的自主权。在员工待遇上, 公司根据级别确定每个人的基薪, 团队每年根据团队总绩效薪酬, 以业绩贡献为基础, 确定团队每个人的绩效薪酬, 团队负责人的绩效薪酬可由公司认可后确定。绩效薪酬基于团队整体对公司的投资贡献、利润贡献、风险度量结果并参考市场水平确定;第三方业务考核公司品牌和个人贡献可以作为区分因素, 在确定绩效薪酬计提比例上给予考虑。公司与第三方业务相关的各项费用应分摊至该第三方团队承担。这样可以在一定程度上提升第三方业务团队参与市场竞争的动力和能力。
3. 业务拓展模式创新
业务拓展模式一般是以专业团队为基础的, 虽然公司鼓励其他员工参与业务拓展, 但缺乏激励机制。在完善了专业团队的激励机制后, 也应配套团队外员工参与业务拓展的激励机制, 只要对业务拓展做出贡献的, 团队负责人根据记录在案的依据可以分配适当的绩效薪酬。
(三) 提高创收能力, 大力发展第三方业务
保监新政的双向开放为保险资产管理公司由被动式管理向主动式管理转型创造了基础, 同时也促进了保险资产管理公司完善业务链条、强化综合投资能力和加快市场化改革的进程。
目前保险资产公司的第三方业务量虽然占比较低, 但已经建立了很好的平台, 通过保险资产管理公司自身平台, 以及专业子公司平台, 可以广泛参与国内和全球的财富管理。积极发展第三方业务可以有效促进公司资产管理业务从“单一性、被动型”向“多元化、主动型”转型, 提高对公司利润的贡献水平, 第三方规模增长势必是保险资产管理公司盈利能力增长的主要增长点和努力方向。安盛、安联等资产管理公司的发展模式为行业提供了通过兼并或设立专业子公司快速进入新业务领域的路径, 建议公司重点加强对这类保险资产管理公司的研究, 学习借鉴其发展经验。
另外, 保险资产管理公司还可以择时大力发展中间业务, 充分利用自主品牌优势发展投资顾问业务, 并不断进行业务模式创新, 重点发展融资融券业务、承揽外部TA业务和公开发售资产管理产品等。
三、拓展自有资金投资渠道, 进一步挖掘利润贡献度
自营业务一直是资产管理行业一个重要的利润来源, 保险资产管理公司净利润持续增加需要向投资要效益。自有资金投资围绕税后净利润这一核心目标进行, 组合构建上以传统固定受益类为主, 辅以部分债券投资计划和权益类投资, 公司提倡的固定收益类竞争性的配置策略在自由资金投资上同样可行。在对未来资产的流动性安排进行充分预估后, 考虑税收因素后, 非标产品仍能提供更高的收益边际。今后可以提高非标产品的投资比例, 加大自有资金利润贡献能力, 除传统的债权类投资外, 其他可选投资标的还包括以下几种。
(1) 资产支持计划与类投行业务。项目资产支持计划本质上是以受托关系为基础的资产证券化业务, 因此在银行业盘活存量信贷、互联网金融加速发展的背景下, 项目来源相较于债权计划更丰富, 产品结构也能突破债权债务关系, 更具备创新空间。公司目前已初步涉及该类业务, 未来可大力发展, 自有资金可择机介入风险可控的高收益品种。
(2) 夹层基金。保险资金是夹层基金的重要的机构投资者之一。2008-2012年, 全球夹层基金年化收益率达到6.5%。作为“类固定收益”产品, 夹层基金兼具股、债特性, 多层次融资结构平衡安全性和收益性, 在保险资产配置中具有特殊的作用。
(3) 股权类投资。股权投资正受到越来越多的保险机构的青睐, 增值空间也最大, 但阶段性可能出现零回报, 公司可以拿出一定比例的结余资金, 择机跟投。
(4) 海外投资。保监会允许保险公司运用总资产15%的资金投资境外, 境外投资范围包括固定收益类、股票、股权等权益类产品, 支持保险机构自主配置、提高收益。
四、深耕细耘资产管理市场, 增强专业子公司盈利能力
拓展业务领域, 加强专业子公司的盈利能力, 是实现保险资产管理公司整体盈利能力稳步提升的重要路径。保险资产管理公司也可以参考安盛、安联的经验, 通过创立、兼并进入新的细分资产管理行业。专业子公司发展应围绕保险资产管理公司的战略布局, 将盈利能力提升作为长远发展目标。对专业子公司的管理要围绕以资本回报为核心的绩效考核和管理, 业务规模的扩大要以盈利能力的提升为约束。专业子公司成立初期, 出于战略布局的需要, 可以降低盈利要求。
数字印刷 如何盈利？ 篇11
嘉 宾： 张韶衡 杭州日报报业集团盛元印务有限公司总经理
吕理哲 崭新科技股份有限公司总经理、庚新（上海）计算机
科技有限公司总经理
李 鹏 惠普公司打印与信息产品集团中国区Indigo/Inkjet数
字印刷业务发展经理
李 刚 柯尼卡美能达办公系统（中国）有限公司数字印刷营业部部长
主持人：数字印刷如何盈利？相信这是许多印刷企业都非常关心的话题，所以，在今天的报告会中，我们特别将它作为圆桌讨论的主议题。第一个我想问的问题是，数字印刷的市场空间到底有多大？未来的增长领域主要集中在哪些产品形式？哪些是传统印刷企业能够涉足的？
吕理哲：对于这个提问其实我也没有确切的答案。我们知道国内的传统印刷市场非常庞大，直到今天，传统印刷市场也还在成长中，只是没有数字印刷市场成长得那么快，但目前购买数字印刷机的人都在以尝试的心理做，真正成功的很少。这其中最主要的原因就是数字印刷虽然可以实现一张起印，但做起生意来就比较麻烦，意味着需要很多人来找你印才行，美国的Lightning Source做到了这一点，但并不是很多人都能做到，至少在国内没有人做到。所以数字印刷设备的销量虽然在增长，但并没有真正找到好的模式和立足点。目前，很多数字印刷经营者还在扩展店面，但很快他们就会发现问题，因为数字印刷的量不大，在这个状况下以扩张店面来经营会遇到困难，还是需要像Lightning Source那样吸引客户自己来印。
李鹏：我觉得我们可以从两方面来考虑，一个是内在市场，一个是外在市场。所谓的内在市场，来源于印刷企业本身的业务，比如打样、短版或超短版业务，采用数字印刷方式来完成这些业务，既能为客户节约成本、减少库存，又能提高时效性。比如雅昌，他们很久以前就引进了HP Indigo数字印刷机，用来做限量版图书等印刷品，这样一本印刷品可以卖到5万～10万元。还有利丰雅高，他们用HP Indigo设备替代原有的大幅面喷墨打印设备来打样，不仅速度快、质量好，而且节省成本，500万元的数字印刷设备他们仅用了1年2个月就回本了。所以，当在座的各位想进入数字印刷领域的时候，可以先考虑有多少内部业务可以借助数字印刷设备来完成。
所谓的外在市场，就是用数字印刷开拓新的业务，这个最有发言权的是杭报盛元印务，他们用数字印刷设备开拓影像印刷市场，做的很不错。另外，有统计显示，亚洲数字印刷业务量占整个印刷业务量的比例不足6%，也就是说有94%的业务还在采用传统印刷方式印刷，那么这94%中有多少是我们可以尝试转为采用数字印刷做的，这就是我们的外在市场，也就是要开拓的新业务。
李刚：我简单补充一下，今天上午，有嘉宾提到在印刷企业中，数字印刷的产值可能只占总产值的10%，但利润率却能占到40%，为什么数字印刷的利润率能这么高？大家可以从能源成本、场地租用成本和人工成本这三个方面核算一下。以人工为例，一台传统印刷设备需要2～3个员工操作，但1个熟练的员工却可以操作4～5台数字印刷机，这其中节省的人力成本不言而喻。所以说，数字印刷带来的企业内部成本的降低能够促进企业总利润的提升。
主持人：对于传统印刷企业来说，大家可能很容易想到采用数字印刷设备做打样或处理短版印刷业务，但如何开拓新的市场，建立新的盈利模式可能是大家更关心的问题，相信张韶衡总经理应该深有体会，请张总谈谈您的看法。
张韶衡：首先，我觉得我们不能把数字印刷和传统印刷割裂开来看，作为一家印刷企业来讲，数字印刷的能力是必须的，因为数字印刷能够满足个性化的印刷需求，或者是满足一个可选项的需求。而作为一家大型印刷企业，要为客户提供整体化解决方案，所以虽然数字印刷可以提供很高的利润，但传统印刷同样不可或缺。
其次，我们现在所谓的快印，包括我们现在做的影像印刷、定制印刷，从店面来讲，依靠个人消费者来支撑店面的盈利很困难，因为个人消费者的消费额很低，大都为100～200元，但我们的运营成本却很高，所以我们仅想把我们的门店打造成一个业务体验店，更多的通过渠道实现数字印刷的价值。
考虑到个人消费者的需求无处不在，处理这些需求一定需要强大的IT技术作为后盾，所以用网络来解决这个问题，而不是要求客户跑到我们店里来是个很好的办法。
主持人：其实张总刚才提到了一个问题，如何看待数字印刷和传统印刷的关系，这也是我想问的下一个问题，就是对于传统印刷企业而言，数字印刷到底是不是他们必须具备的能力？
吕理哲：这个问题也没有标准答案。对于一般的印刷企业而言，他们感受到了印刷市场供过于求的压力，而这时候也有了新的技术——数字印刷，所以大家就开始思考要不要用数字印刷技术缓解这种压力。刚才有嘉宾提到内部需求，这当然很简单，就像一个银行如果每天要印很多报表，他可以考虑开一家印刷厂来做，或者找一家印刷厂替他服务。但问题是，作为一家印刷厂，如果没有这样现成的生意，应该怎么办？
这就要看你是要大刀阔斧地开辟新的市场，还是仅想满足打样和短版印刷需求。数字印刷最擅长处理小批量、多样化的生意，但如果仅用人工来处理的话，这种生意的单次服务成本很高，所以必须借助IT技术。因此印刷企业做好数字印刷的例子不多，反倒是IT公司更容易成功，因为IT公司可以不断改善系统，降低服务成本，提高服务效率。因此，今天的印刷企业在思考要不要购买数字印刷机的时候，要想清楚数字印刷的特点和自己生意的范围是不是吻合，或者你有没有足够的勇气开拓一个全新的领域。
李刚：我就接着吕老师讲的补充一些数据。第一，去年柯尼卡美能达在美国卖出了近3800台彩色数字印刷设备，其中60%进入到传统印刷企业，基本今天美国小于2000份的印品都在用数字印刷来印，中国有一个最大的问题，中国数字印刷和传统印刷的平衡点为100～200份，这就是为什么中国数字印刷的发展比欧美慢，这个平衡点很难让许多印刷企业做数字印刷。
第二，在日本，数字印刷设备的应用首先是企业内部的打样，相对于原来用爱普生等需要专用纸、专用墨的打样来说，数字印刷设备大大降低了打样成本；其次是短版印刷，日本800～1000份的印品都用数字印刷来印，但这在中国比较困难。我们希望未来中国市场能够通过提高平衡点来增加数字印刷的量。
李鹏：我想用8个字来回答这个问题：痛则思变，无欲无求。如果印刷企业不觉得痛，他可以不引入数字印刷；如果印刷企业不想发展，不想赚更多的钱，他也可以不引入数字印刷。
主持人：现场观众向张总提出了几个问题，能否介绍一下贵公司IT团队打造的数字印刷网络平台，是B2B还是B2C？目前在什么阶段？何时可以上线？如何解决印刷和服务的标准化问题？如何解决与客户的设计、沟通问题？贵公司在数字印刷领域的理想和最终模式是什么？
张韶衡：我们之前想在1个系统里实现B2B、B2B2C、B2C，但经过一段时间的实践，我们觉得有冲突，因为如果是B2B2C，我们必须要给中间的“B”提供一定的利润空间，否则他不会做这个事情，所以针对B2B2C，我们会做一些模板和个性化定制，定价策略和B2C的定价策略是不一样的。
B2C是我们一直关注，也是最终想打造的网站，因为B2C将来的品牌传播效应会更强，网络运营将会更加有力，今年9月或10月我们的B2C网站会上线。
关于客户设计和沟通的问题，我们有自己的设计团队，沟通一方面是通过网络远程校样，一方面是客户有特殊要求的，我们可以提供上门服务，让客户看样。不同的客户，有不同的方案，和客户服务价格有关。
关于标准化，我们有色彩管理软件，对我们的文件，我们本来就有标准化的要求，是符合我们设备需求的，包括所有印刷机的曲线、原材料都做过测试。
对数字印刷的未来怎么看，这个问题很难回答，我们从来不会预想以后怎样，因为市场都在发展，我们需要随着市场的变化而变化。
主持人：在微博上，有一位网友提问，如何将标签印刷和数字印刷结合？希望供应商代表回答。
李鹏：对于标签印刷来讲，各国国情不同，中国市场的特点是人口众多，所以大多数商品的标签往往都是大众化、大批量的，但也有一种就是促销型的标签，比如在奥运会、亚运会上可口可乐会推出一些珍藏版的标签。还有一种客户体验版的标签，就是消费者可以通过网站自己设计标签，然后印刷出来，带有这种标签的商品售价很高，其实是把标签的附加值转到了商品上。
由于中国人口众多，所以个性化、小批量的标签还很少，但是当市场竞争越来越激烈、消费者越来越挑剔的时候，品牌拥有者就会考虑缩减产品的量、创造不同的包装和标签，因此，我们推出了HP Indigo 20000、30000，对于大批量的标签和包装来说，这些设备的成本并不占优势，但在高端市场，这些设备能创造极高的附加值。比如凯迪拉克有一款针对极高端人士的车型，这款车的说明书、标签、包装盒都是采用很特殊的承印物印刷的，比如小牛皮等，可能一年也只有200～300套，用传统印刷很难实现，但这种独特的设计能够更好地体现出这款车的尊贵感，这其实是一种价值转换的方式。
主持人：还有现场观众向柯尼卡美能达李刚先生提问，能否现场给个案例分析，谈谈柯尼卡美能达的盈利模式？
李刚：今天现场已经给了很多案例分析了，我还是主要谈谈第二个问题吧。数字印刷的特点是订单分散，印刷企业的涉足难点在于订单的收集，很多人都希望通过建立网站收集订单，但却很难盈利。柯尼卡美能达想为大家搭建这样一个网络平台，我们会为每一个客户安装免费的软件，上这个平台就像上QQ一样方便，通过这个平台客户可以发业务，印刷企业可以获取订单，我们免费提供和维护这个平台，如果这个平台一天可以处理10000～20000个订单的话，也就意味着印刷企业可以通过这个平台接到足够多的订单，从而自然而然地会多采用数字印刷方式了。等到数字印刷机的销量上去了，我们甚至可以考虑免费提供数字印刷机。因为那时候柯尼卡美能达和物流公司的议价能力就会大大提高，我们可以赚取物流的差价，我们希望通过这种方式，把中国的数字印刷蛋糕做大。
主持人：提供免费的平台和免费的数字印刷机，赚物流的钱，听起来很像京东的模式，很是期待。接下来，我们来谈谈数字印刷盈利的关键问题——商业模式。对于数字印刷来说，有哪些成功的商业模式？
吕理哲：其实只要讲到数字印刷，一旦成功，其模式就很难拷贝，所以商业模式在国外有很多，但国内印刷企业难以模仿。比如Lighting Source，他们本来是一家IT公司，他们先去找出版社，提出要帮助出版社做图书的数字化，帮助出版社扫描图书、建档、归入数据库，然后收费，很多出版社都觉得图书用纸质方式保存，实在不可靠，所以都让他做数字化，结果他们的数据资源越来越多，有了这些数据资源之后，他们就买了数字印刷机，帮助出版社印短版图书，因为他们已经有了现成的客户和数据，所以就把这种按需出版的流程标准化了，但对于印刷企业来说，首先，你拿不到那么多内容资源，其次，你的价钱一定比他高，因为他可能早了15年比你建好这个系统，所以数字印刷要成功，商业模式是难以模仿的，需要的就是自己的勇气，咬紧牙关找到自己的商业模式，认清客户需求，在实施的过程中一改再改，最后才能成功。
主持人：今天的圆桌讨论到此结束，谢谢各位的精彩分享！
浅谈盈利性医院的销售费用管理 篇12
一、销售费用的分类
盈利性医院采用《企业会计准则》进行会计核算, 销售费用核算项目主要有:工资、奖金、社会保险、住房公积金、季节性工资、差旅费、招待费、办公费、汽车费用、广告费、推广费、印刷费、物料低耗和其他费用等。销售费用开支范围广泛, 费用属性各不相同, 根据费用属性通常可将销售费用分为四类:工资性费用、销售运营费、广告宣传费和其他费用。工资性费用是指市场部人员的工资、奖金、社会保险、住房公积金等, 销售运营费是指季节性工资、差旅费、招待费、办公费、汽车费用、物料低耗等, 广告宣传费是指广告费、推广费、印刷费、专项活动费等, 其他费用是应对突发事件或非经常性的费用。广告宣传费是销售费用管理的重点, 一般占销售费用的60%以上;工资性费用占比相对较稳定, 一般占销售费用的20%左右;销售运营费占比最小, 一般占销售费用的18%左右, 随着医院的成熟, 有下降的趋势。传统的销售费用管理办法平等地对待每项费用, 导致管理效率低下, 效果不显著, 要想提高销售费用的管理效率, 需要将销售费用根据其属性和费用占比进行适当分类, 采用分类管理的办法。
二、销售费用精细化管理策略
当代企业经营环境的基本特征是顾客化、竞争化和变化。基于上述环境, 医院经营目标需由满足患者需求的层面转变为在满足患者需求的同时引导患者的消费倾向, 激烈的市场竞争也要求医院对顾客化导向的市场环境的变化能做出迅速、灵活的反映, 唯有如此, 医院才能获得优势并拥有永久的市场, 才能培植和形成自己的核心能力。核心能力的培育需要医院持续地、多层次地进行市场活动的投入, 但作为盈利性医院, 获取利润是经营的目的之一, 承担社会责任是辅助经营的一种方式, 医院通过获取利润, 可以为患者创造更好的软、硬件环境, 进而为患者提供不断优化的服务。随着现代企业竞争的加剧, 各行各业的利润越来越多地让位于最终消费者, 在这种形势下, 粗放式管理已不适应激烈竞争的要求, 销售费用向精细化管理改变已近在眉睫。销售费用的精细化管理提倡对销售费用实行差异化管理, 对不同类别的费用采取不同的管理策略。
(一) 工资性费用管理
设计完整、系统、科学的市场人员薪酬体系, 通过薪酬体系的管理可达到工资性费用的管理。销售人员薪酬一般可设计由基本工资和绩效工资两部分组成。基本工资是根据员工所在职位、岗位核定的薪资, 这是员工工作稳定性的基础, 是员工安全感的保证。绩效工资随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化, 一般与业绩直接挂钩, 为了保证销售人员个人目标与组织目标相一致, 以最大化地发挥员工工作潜能, 创造经济效益, 医院必需对销售人员设置科学的绩效考评体系。绩效工资的管理是销售人员工资管理的重点, 通过绩效考核, 一方面可决定销售人员奖金、奖惩, 也可作为培训与晋升的重要依据;另一方面, 通过对市场人员的绩效进行检查和分析, 可以帮助市场人员业务能力的提升, 而销售管理的一个重要内容就是培养市场人员的业务能力。
1.基本工资体系, 基本工资体系主要参考岗位种类和当地平均工资设计。一般基层的销售人员, 主观能动性要求较大, 降低基本工资加大激励工资比例可激发销售人员销售潜能;中、高层销售人员, 管理因素增加, 对战略和策略的要求越来越高, 加大基本工资的比例, 可以稳定军心, 保持策略的一贯性。
2.绩效考核体系, 绩效考核体系的设计需体现当前营销管理的重点, 也需考虑医院未来发展战略, 考核指标的设计根据医院发展阶段和医院管理的侧重而有不同选择, 但都围绕市场份额扩大、患者留住率、患者获得率、患者满意度、活动给企业带来的利润等进行细化, 一般分为定性和定量两类指标: (1) 定量指标主要用来考核其销售工作量及结果, 如:义诊场次、义诊人数、患者回访人数、网站点击率、软文发布量、单位来院患者平均费用、考核期投入产出比等; (2) 定性指标主要用来考核其销售工作行为, 如对医院规章制度的遵循、合作精神、仁爱精神、工作热情、责任感、忠诚度等等;两类指标的结合通过对工作过程及态度的约束有效地保证医院管理目标的实现。
绩效考核方案在实施过程中需要不断地对方案本身进行评估、分析和优化, 以期达到科学考评的目的。良好的绩效考核方案在让员工满意的同时亦可达到增收节支的效果。
(二) 销售运营费管理
销售运营费主要用来保证市场日常工作的正常开展, 销售运营费管理的核心是制度设计, 医院需将各项费用发生的关键控制点和标准全部融入相应的财务制度或销售管理政策中, 如进行制度设计时在《差旅费报销制度》中规范出差交通工具的选择、用餐标准、住宿标准、补贴标准、出差审批等, 在《业务招待费报销制度》中规定接待标准、陪同人数标准、招待事前分级审批等, 在《车辆管理制度》中规定用车范围、用车审批、司机出差日记、加油日记、确定油耗审核流程等, 在《临时用工制度》中规范季节性用工范围、工资标准等等, 在《合同管理制度》中规范合同签订流程、分级授权、价格评审等。当然设计再好的制度如果不执行也是形同虚设, 纸上谈兵, 医院需培育自己的制度文化, 让制度成为员工自律的准则, 让流程成为部门之间的相互牵制和制衡, 只有这样才能达到以制度控制费用和行为的目的。
(三) 广告宣传费管理
广告宣传费是指医院通过各种媒体宣传、推广活动、发放赠品等方式, 激发患者购买医疗服务的欲望、提升品牌形象、展示医院风采所支付的费用。医院广告宣传费一般占销售费用的60%以上, 是销售费用管理的重点。现代销售管理观念认为销售管理工作包括:销售计划管理、过程管理、客户管理、结果管理, 广告宣传费用管理根据发生过程也可分为费用预算管理、费用过程管理、费用结算管理。
1.广告宣传费预算管理:广告宣传费预算管理指医院对广告宣传费的使用进行整体规划和动态控制的管理, 分为预算的编制和预算的执行。预算的编制是市场部精确分析市场、有效组织企业资源、认真分析各种媒体特点、深度了解各类患者特性的基础上系统地、多层次地将预算广告宣传费细分到每个月、每种媒体、每项活动和受益病种的过程, 是一系列的量化计划安排, 预算的编制建立了对广告投放及市场专项活动费用支出管理的基准和参照。医院可实行二级预算制, 第一级为年度预算纲领:于年初在年度总预算控制下编写;第二级为专项活动预算明细, 于每项活动开展前一个月在年度预算纲领的框架下编写。
广告宣传费按投入的功能分类, 可分为战略性费用和战术性费用, 战略性费用主要用于医院的品牌建设, 着重于对医院文化、精神和理念的传播, 对医院的经营可以达到润物细无声的效果;战术性费用主要用于在特定时点向特定受众进行宣传、促销, 以达到在短期内快速提高销售业绩、增加企业回报。
广告宣传费预算执行的关键是过程监控, 对于不同费用应采取不同的管理方法, 对战略性费用严格按预算执行, 对战术性费用实行弹性预算控制, 要坚持没有预算不开支, 杜绝无审批随意超预算开支的现象。
2.广告宣传费过程管理:广告宣传费过程管理就是对费用发生全过程的全面把握和对关键点的监督, 费用过程管理的目的是通过参与、监督市场活动达到合理控制支出、提高市场活动效果和效率的目的。海尔集团对营销人员实施的“3E”过程管理堪称业界楷模, 即管理到每个营销人员 (Everyone) 每一天 (Everyday) 的每一事 (Everything) 。费用过程管理也是如此, 需跟踪到每一项合同的签订、每一项广告的发布、每一项专项活动的开展, 所有过程跟踪均形成轨迹。如合同签订时严格按《合同管理制度》执行, 并将客户投标文件、询价记录、标的关键要素调研信息形成记录;广告发布时对广告发布进度跟踪并记录、对广告发布状态不定期监控并记录、对广告发布结果与合同约定比对并记录等等。有效的过程管理能较大程度地保证广告宣传达到预期效果。
3.广告宣传费结算管理:广告宣传费结算管理是广告宣传费管理的末端环节, 既肩负着对过去广告费投放活动的检查、监督, 又承载着医院未来市场发展态势分析所需市场信息收集的重任, 是销售工作循环过程中的重要环节。费用结算审核一般包括发票的合规性审核、合同相关条款的符合性审核、广告投放的事前审批审核、广告投放过程控制审核、广告投放结果分析审核。为提高广告投放效率和效果, 需加强广告投放结果分析审核, 结果分析在对广告活动进行正确的效益评价时, 更能发现医院广告活动中潜在的问题, 为医院把脉未来市场提供参考依据。
总之, 加强销售费用管理是手段, 医院生存、发展是目标。随着全球经济一体化的形成, 知识化与信息化时代的到来, 医疗行业渐渐成为资本流入的热土, 医院之间的竞争日趋激烈, 只有精细化的销售费用管理才能向员工传递控制费用、扩大市场的压力, 进而驱动医院不断进行市场创新、服务创新, 增强医院的市场竞争力, 使医院持续发展壮大, 实现医院基业长青的梦想。
摘要：销售费用管理是财务管理的重要组成部分, 其科学的管理影响医院提供的服务在市场上的竞争力, 关系着医院的生存和可持续发展。本文从销售费用的分类入手, 探讨销售费用精细化管理策略, 以提高医院销售费用的管理效率。
关键词：销售费用,精细化,管理效率
参考文献
[1]胡玉明著.高级管理会计.厦门大学出版社.
[2]企业销售费用管理策略控讨.财会月刊, 2010 (04) .
[3]徐莉萍著.企业财权预算管理研究.中国财务经济出版社.