粮食集团

粮食集团（通用6篇）

粮食集团 篇1

在全国市场上, 重庆国企再布棋子。近日来自重庆粮食集团的消息称, 该集团与辽宁省盘锦市大洼县政府签订协议, 计划投20亿元建粮食加工及物流基地建设项目。

根据协议, 粮食集团将参股盘锦临港粮油专用泊位和栈桥、铁路专用线建设项目、码头物流中转基地项目、年产20万t的大米加工项目、年产6 000t的米糠油加工项目、年产5万t糙米膨化食品项目、建设50万亩优质粳稻生产基地, 同时将配套建设20万m2的住宅小区。项目实施后, 将为重庆粮食集团实施“北粮南运”工程、打造千亿级企业打下坚实基础。

储粮减损新技术研究示范通过验收

国家粮食局组织实施的“十一五”国家科技支撑计划项目“储备粮减损新技术研究与示范”于2012年9月19日通过科技部组织的专家验收。验收会上, 专家组听取了项目承担单位的汇报, 审阅了有关材料, 经过质询讨论, 认为项目研发了高水分稻谷两步干燥技术、余热回收装置, 有效节约了能源;建立了粮堆湿热基础参数数据库和仓储粮堆热质传递耦合模型, 开发了粮堆平衡绝对湿度和露点温度查定方法软件和实仓模拟软件;研制了储粮真菌危害早期在线检测仪器 (样机) , 获得了具有知识产权的微生物菌株, 明确了富氮低氧条件下粮食品质变化规律, 确定了控制的关键技术和工艺参数, 开发了相应的设备, 制定了技术标准;建立了糙米出白率、碾白率和碎米的检测方法, 起草了相关标准, 开发了糙米加工、流通相关设备, 以及基于RFID技术的糙米集装单元储运品质溯源等技术设备, 较好的完成了项目预期的目标和任务。专家组一致同意该项目通过验收。

自此, 组织实施的“十一五”支撑计划项目全部通过国家验收, 圆满完成了“十一五”支撑计划项目的研究工作。

粮食集团 篇2

（二）是拓展知识视野、打好知识储备的需要。通过培训学习，我第一次明白重庆粮食集团的经营理念：即集团的核心价值观、集团战略管理的指导思想、集团的经营目标、集团的经营方针、集团的运行机制等一系列的价值体系；懂得集团的发展战略的主要依据来自于调查研究的外部分析和内部分析；领会集团的经营战略、资本营运和商品营销的品牌打造。这些知识，是多么宝贵的专业“食粮”，是作为一名企业管理者必学的基本知识，是我今后从事企业管理工作必须要储备的“财富”。也就是为我站在高起点上学打下根基。“吾尝而望矣，不如登高之搏见也。”“君子生非异也，善假于物也。”

（三）是解读自我、找出差距、确定坐标的需要。通过培训学习，我明确了作为一名合格的企业管理者必备的发展思维能力、决策谋划能力、生产经营能力、资产营运能力、财务管理能力、市场营销能力、风险控制能力等，找出了自己在财务管理方面的软肋，以及要学会做人，学会“宽容”，不能将“己长”去比别人的短处而停滞不前，而要将“己短”与别人的长处相比而力求上进；要养成思考的习惯和素养，培养自己系统分析问题、解决问题的`能力，“学而不思则罔，思而不学则怠”，努力达到“一日不学、三日不安”的学习境界，并在此基础上确定好自己的人生坐标――不想当将军的士兵不是好士兵。并为之奋斗。

（四）是加强自身党性修养、增强廉洁自律意识的需要。通过培训学习，使我清楚认识到：坚持廉洁从业是企业领导人员必须的基本功、必备的基本能力和应有的精神境界，要“以人为镜，增强拒腐防变意识；廉洁自律，筑牢思想道德防线；以史为鉴，牢记廉洁自律格言”，时时刻刻铭刻于心。这就要求我在今后工作学习生活中，要修身、慎独，认真地做好它、真正地践行它、刻意地培养它。“淡泊以明志，宁静而致远”，淡泊名利、淡定如水。

二、兼蓄并学，学贵有恒；学以致用，事业为进；牢固树立不怕吃苦，敢于奉献的新粮食人精神

（一）兼蓄并学，学贵有恒，锲而不舍，金石可镂。党员干部必须坚持立党为公、执政为民，按照市委薄熙来书记“一要干事，二要干净，多干好事，少干错事，不干坏事”的要求，把心思都用在工作上，用在推动企业发展上，用在为职工群众办实事上，创造出经得起历史、实践和职工检验的业绩来。我作为一名中共党员、一名基层国企干部要做到这些，就必须增长自己的知识才干，要兼蓄并学，要博览群书、博学多识、博闻强记，要争取像集团苏显福书记说的“孔子弟子三千，贤人七十”那样，成为“七十贤人”之一，它的意思就是不光要兼蓄并学，还要持之以恒地学习，要有选择性、针对性地学，带着问题去学习，不要盲目地学，要有辨别地学，要拿出毛主席“三天不学习，赶不上刘少奇”的毅力来，要将书读“薄”，学贵有恒，才能成其为贤人。

（二）学以致用，联系实际，实践是检验真理的唯一标准，实践是实现真正的认识领域的第二次飞跃。此次培训的最终目的是为了更好地服务于粮食集团工作，更好地运用于粮食集团的具体实践。我要将此次学习到的市场营销策略、企业风险控制、资产运营中的土地调规转性工作、“地票”交易、“三大品牌”战略等具体事项及内容努力理解消化，并付诸运用于今后工作的实践，渗透于今后工作的每一个环节，接受实践的检验，为集团的近期发展目标、远景发展目标和经营目标奉献自己的青春和精力，要以事业为重心，事业上求上进，做到在其位、谋其政、用其心、尽其力、履其责。所有这些，用“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”来践行它。

（三）学习是指南，是修身、正心、奉献精神之基础。学习让我树立了发展是重庆粮食集团第一要务的理念，只有在实际中加强思想建设方面的学习，摒弃旧观念、旧思维、旧做法，辅之以创新思维、创新办法，才能为集团带来新的生机和活力。要树立不怕吃苦、敢于吃苦、敢于奉献的新粮食人精神，正确处理好个人利益和集体利益、局部利益和整体利益、当前利益和长远利益的关系，真正践行科学发展观。树立“吃苦在前、奉献在前”，不计较个人得失的自身修为。树立正确的人生观、世界观、价值观，真正做到“正心、修身、齐家、治国、平天下”的人生理想与“穷则独善其身，达则兼济天下”的积极而达观的态度。一句话就是：堂堂正正做人、清清白白从业、踏踏实实干事。

三、学习，使我成长

（一）集团的近期发展目标、远景发展目标和经营目标需要我去真正仔细领会、践行――伴我成长。在这里，有必要再学一下：重庆粮食集团的近期发展目标是把重庆粮食集团建成集粮食购销、仓储保管、物流加工、地产运作、境内外基地建设和投资贸易于一体的长江上游地区最大的粮食产业化龙头企业。重庆粮食集团远景发展目标是把重庆粮食集团建成按照现代企业制度要求，符合国际通行惯例的现代化、国际化大型粮食企业。重庆粮食集团经营目标是实现资产超百亿，销售收入超百亿。

（二）有针对性地在今后实践中纠正自己的软肋，使之成为自己的强项――促我成长。财务管理、系统思考的习惯和素养，是本人的软肋，通过此次培训学习，我发现了自身在这两方面的不足，作为今后有可能成为一名企业管理者来说，更应该加强学习和巩固它们。一个人能力水平的高低，就是看其应对某一具体问题怎样去思考、怎样去解决，提出解决问题的诸多方案，从中择其一个最优最佳最成熟方案最能体现。同时，我自身还要加强与人交际能力的培养，“择其善者而从之，其不善者而改之”，要“先择而后交，不先交而后择”；另外，有针对性地将计算机知识进行深化和运用，以求进步。

（三）如何才能成为一名合格的企业管理者，要通过组织的培养和个人努力两个方面的结合――助我成长。此次能成为一名重庆粮食集团后备干部是光荣的，能成为重庆粮食集团“黄埔军校”的第一期学员更是幸运的，但同时也是有责任的。组织给了我一个很好的学习机会，培养我，我要好好把握此次机遇，将此机遇转为更好地服务于粮食集团的动力，服务于群众的“马达”。此外，我还要不断提高自身的素质修养，在努力做好本职工作的同时不忘加强自身学习，提高认识，“三人行，必有吾师焉”，学习此次参培人员的长处，学做聪明人，查找自己的问题，改善自己的不足，对自己严要求，时时以高标准来衡量自己，使自己更上一层楼。明白学习使人进步，学习是人一生的事情。“书山有路勤为径，学海无涯甜作舟”，学习是一件快事，是乐事，而不苦。

（四）此次培训虽是短暂的，但其意义深远――引我成长。它为我今后学习、锻炼指引了方向；它让我有针对性地培养自己，鞭笞自己，在学习中实践，在实践中学习，在学习中成长，在成长中不忘学习；它让我知晓了自身的担子不是轻了，而是加重了。

为了重庆粮食集团的发展和蓬勃成长，为了牢记集团党委殷殷嘱托，做一名合格企业管理者，我还等什么呢？但愿今后这种培训学习能多举办一些，举办时间能适当延长些，培训内容更丰富一些。

学习能提高自我，也能陶冶自我；能深化自我，也能改变自我。“非学无以广才”，“活到老、学到老”！学习真好！

重庆粮食集团建大豆进口中转站 篇3

江苏省靖江新华港码头位于靖江经济开发区新港园区, 获批岸线745 m, 包括两个5万t级杂货泊位, 一个4万吨级的多用途泊位和40.67 hm2土地, 其中8 hm2土地位于长江江堤之外。在靖江新华港务原来的股权归属中, 大新华物流控股集团和靖江港口发展有限公司各占50%股份。此次重庆粮食集团获让的35%股权来自靖江港口发展有限公司。重庆粮食集团计划最终实现控股, 该码头将被打造成为海外基地大豆进港物流通道, 建设集运输、储存、加工、销售“四位一体”的现代粮食物流中心。重庆粮食集团董事长胡君烈在签约时表示, 这是重庆粮食集团实现江海联运, 建成国际国内粮食物流网络的重大举措。

除此之外, 重庆粮食集团加工能力的配套也在随之进行。投资15亿元, 启动巴西基地靖江大豆加工项目建设。主要建设200万t大豆压榨生产线、40万t精炼生产线等项目, 其建设时间与巴西大豆种植基地的建设进度相匹配。

按照重庆粮食集团的计划, 今年将有200万t巴西大豆运回国内, 这意味着至少将会榨出40万t食用油。按照重庆市商委的统计, 重庆食用油年需求量在38万t左右, 每年增幅为15%左右, 这也就意味着重庆粮食集团需要为不断增加的大豆加工产品寻找市场。

粮食集团 篇4

王宗房

（中粮粮油有限公司粮食物流部，北京 100801）

摘要：分析国家规划和中粮集团战略需求，借鉴国际大粮商的成功经验，提出了中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案及建议。

关键词：粮食物流；物流节点；方案

中图分类号：F713，S377 文献标识码：B

中粮集团的愿景是成为我国“粮食贸易的主要渠道、粮食流通的领导者”。从2005年开始，中粮集团根据自身业务发展的需要，开始着手研究内部粮食物流的战略布局，制订粮食物流发展战略规划。2007年6月，中粮集团党组正式批准了《中粮粮食现代物流2007-2011年战略规划》。战略依据

1.1 国家粮食现代物流发展规划

2007年8月，国家发展和改革委员会发布了国家级的《粮食现代物流发展规划》，它是一部指导今后十年我国粮食物流发展的专项规划。该《规划》提出，加快推广散粮运输方式，形成全国主要跨省散粮物流通道，提高粮食物流组织化程度，实现主要跨省粮食流通通道“四散化”和整个流通 环节的供应链管理，形成便捷、高效、节约的现代化粮食物流体系，增强国家粮食宏观调控能力，保障国家粮食安全。

中粮集团是国有大型粮食企业之一，担负着国家粮食宏调的重任。中粮集团制订自己的粮食物流发展规划，首先要与国家的《规划》相吻合，顺应粮食现代物流的发展方向，主动承担起国家粮食物流体系建设的责任和义务，为我国粮食现代物流事业的发展做出贡献。

1.2国际大粮商的成功经验

美国是世界第一粮食出口大国，以ABCD（ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus）四大粮商为主体，通过直接控制粮源，形成从收购、仓储运输到贸易加工等各个环节的粮食出口供应链。

以嘉吉公司为例，该公司在密西西比河有179个内河码头，在密西西比河口的墨西哥海湾有9个大型粮食出口码头，年物流总量在5000万t以上，约占美国粮食出口总量50%，占世界粮食贸易总量的18%左右。

加、澳小麦局是世界主要粮食出口国，政府通过加、澳小麦局把粮食生产者的利益和国家利益有机结合，垄断经营本国粮食贸易，形成从生产、收购、仓储、运输到贸易加工的粮食出口供应链。

以加拿大小麦局为例，在加拿大西部四省，有75000个农场主，750个铁路中转库，然后通过温哥华港的5个粮食 出口码头和太子港的1个粮食出口码头把粮食销往世界各地。加拿大小麦局的年经营量在2000万t左右，占世界粮食贸易总量的7%左右。

纵观世界上的国际大粮商，无不采取控制粮源，掌握码头等关键物流节点，拥有自己的物流体系。

1.3中粮集团自身业务发展的需要

粮油加工发展到一定规模,需要以贸易为支撑,才能确保充足稳定的原料供应和及时的成品销售;贸易经营达到一定的规模,必须有高效率、低成本的物流体系为基础，才能获取更多的贸易机会和利润；加工厂才能降低原料库存，减少成品仓容，从而降低加工成本，提升自身的竞争力。

粮食是活性有机体，在流通过程中有其特殊要求；粮食的数量、质量和品质安全对企业的经营至关重要，需要配备一定规模自营的专业物流设施，并有粮食仓储技术人员程参与其流通过程的管理，才能保证粮食的安全，避免重大经营风险。

中粮物流供应链上游延伸到面对农户或众多粮食经纪人，直接抓住第一手粮源，为物流体系获得稳定的流量；下游延伸到最终用户，为客户提供“门到门”配送服务，为国内外广大客户建立方便快捷的物流服务平台。

目前，国有粮食企业经营分散，物流功能不全、缺乏产业关联度，中粮集团根据粮油主业发展需要，充分利用自身 优势，整合社会物流资源，构建一体化、网络化、四散化和市场化粮食现代物流体系。2 战略规划 2.1 战略目标

中粮集团构建粮食现代物流体系的战略目标是以建设大型关键物流节点为突破口，采取新建、联合、并购等多种方式，低成本地构建完整的粮食供应链。具体目标是在五年内建设3～5个重要中转枢纽，在国家支持下基本完成中粮物流体系建设；年中转能力达到1300万t左右，占全国跨区域粮食流通市场份额的10%；形成为中粮集团相关贸易、加工等业务单元提供优质高效物流服务的能力，为构建我国最大、最完善的粮食现代物流体系奠定基础。

中粮集团的物流发展战略属于企业性质的竞争战略，其规划蕴涵在国家的粮食现代物流规划之中，与国家粮食现代物流规划的目标高度一致，体现国有粮食企业为国家粮食安全服务的根本目的，同时也体现企业的性质，与国际化大粮商和国内粮食企业之间存在竞争和合作的关系。2.2 战略“十步法”

为科学制订中粮集团各业务单元的战略发展规划，宁高宁董事长创造性地提出适合中粮特色的战略“十步法”。基本要求是：首先要对企业所处的市场环境和行业结构进行详尽分析，对行业内的所有竞争对手要有充分地了解，对自己的自 我能力以及优势和劣势要有清醒的认识；在此基础上，确定自己的价值取向和战略目标，制订自己的中长期发展战略规划；为确保战略的实施和完成自己的战略目标，还要建立战略实施的保障系统，包括投资保障和制订保障等措施，体现自己的特色，构建与别人不同的成本领先和差异化的竞争优势；在战略执行过程，还要根据行业变化不断地对战略进行反思和调整。基本步骤是：①愿景和使命（战略追求的愿望和目标）；②市场环境和行业结构分析；③竞争对手分析；④市场细分及价值链分析；⑤自我能力分析；⑥战略定位及目标；⑦总体规划和五年发展战略规划；⑧发展战略实施保障系统；⑨构建成本领先和差异化的竞争优势；⑩战略推进中的反思和调整。2.3 基本思路和原则

中粮集团粮食现代物流体系由粮食主产区物流节点、销区物流节点和沿海港口及内河码头物流节点三部分组成。产区物流节点的布局原则是在主要产粮区内，有一定的集并范围；处在交通要道，且至少有两种运输方式；注重与中粮加工厂布局的协同。销区物流节点的布局原则是加工企业相对集中区域，注重合理运距；集中在主要在城市，有一定的辐射范围；也注重与中粮加工厂布局的协同。沿海港口和内河码头物流节点的布局原则是粮食物流和社会物流量集中区域，中转能力在到200万t以上。2.4 战略基本内容

（1）总体规划

安排建设物流节点36个，新增总仓容417万t，总中转能力达到2104万t，物流体系内流入（出）量达到1304万t。

东北粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容100万t，中转能力达到280万t；黄淮海粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容90万t，中转能力达到260万t；长江中下游粮食主产区建设物流节点9个，新增仓容82万t，中转能力达到225万t；沿海港口和内河码头建设粮食专用码头7个，新增仓容155万t，中转能力达到1339万t。同时根据业务发展需要购置一定数量的散粮运输工具，搭建完整的物流信息平台和粮食品质检测系统。预计总投资53.7亿元。

（2）五年发展战略规划

中粮粮食现代物流体系的建设采取分步实施，积极推进的稳健方式。先期启动江阴、长沙、南昌及武汉等几个粮食物流项目的建设，作为五年发展战略规划的重点建设项目，发挥重要粮食物流节点的关键作用，尽快形成以几个龙头项目为中转枢纽的粮食物流网络，争取在5年内，将中粮物流建成专业化、现代化、信息化的局部物流体系。同时，打造一流粮食物流管理团队，实施一体化物流供应链管理。3 实施方案 3.1 物流体系框架和责任主体

通过建设产区物流节点、销区物流节点以及港口和内河码头物流节点，形成中粮物流体系的基本框架。产区物流节点以粮食收储和中转的功能为主，销区物流节点以营销和配送的功能为主，港口和内河码头物流节点为跨区域的中转功能为主，形成均衡、统一、高效、低成本的物流体系和通道。

总体规划中的产区和销区粮食物流节点，由中粮集团的相关粮食贸易和加工单元根据自身业务发展需要，负责组织建设和管理，新组建的粮食物流部专职负责沿海和内河码头物流节点的建设和管理。

3.2 中粮粮食物流部的职能和任务

中粮粮食物流部隶属于中粮粮油有限公司，于2008年初正式成立，主要职能是制订中粮粮食物流发展战略规划，建设和管理中粮粮食物流关键的共用节点设施，提供物流服务平台，为集团相关单元搞好协同服务，兼顾社会化服务，提高综合经营效益。

负责组织粮食物流项目的选择、论证和申报，负责对项目公司的全面监督，掌控每个项目公司的情况。在建设期，指导审查各项目的施工进度、质量、成本控制、安全等管理，保证项目按期竣工投产。投入运营后，组织各项目公司完成经营中心下达的经营目标任务。粮食物流部本部下设综合部、工程部和运营部，另外按项目组建若干项目组，项目建 成后，项目组转为经营管理团队，负责物流项目的运营。

中粮粮食物流部的愿景是成为中粮粮油主业发展的物流保障者；使命是服务集团贸易和加工业快速发展，打造高效率、低成本的中粮粮食流通通道。

3.3 中粮拟建的关键粮食物流节点简介（1）江阴粮食物流项目简介

江阴粮食物流项目规划建设的主要内容包括45万t仓容，其中立筒仓25万t，浅圆仓10万t，平房仓10万t；2个5万t（兼靠7万t）级泊位，1个5000t泊位，4个500级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量500万t，占地面积约260亩，总投资额1亿美元，分二期建设。

一期项目于2007年9月16日正式开工建设，主要建设内容包括20万t仓容，其中立筒仓13.5万t，平房仓6.5万t；1个5万t（兼靠7万t）级泊位，4个500t级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量210万t，总投资33103万元人民币。项目计划于2009年6月30日前全部建成投入使用。

（2）南昌粮食物流项目简介

南昌粮食物流项目选址于南昌昌北国家经济技术开发区鸡山港区，赣江北岸，占地153亩。年规划物流量220万t，新建千吨级码头4座，立筒仓4万t，平房仓10万t，油 罐1.2万t，总投资2.5亿元。2010年6月底前项目建成投入使用。

另外，长沙和武汉粮食物流项目正在前期论证中，基本方案尚未最终确定。体系建设中面临的困境和难点

国家发改委和国家粮食局出台《国家粮食现代物流规划》后，以上海、浙江、江苏等省（区）、市为代表的各级政府和粮食部门以及几家中央粮食企业都相继实施了本行政区域内的粮食物流设施和体系建设，但在具体的建设过程中，也面临着以下几个困境和难点： 4.1 规划设计缺乏系统科学的理论指导

目前，粮食物流项目的规划和设计仍停留在粮库设计概念阶段，以一般中转库的思路进行粮食物流项目的规划和设计。《国家粮食现代物流规划》发布后，国家发改委和国家粮食局没有跟进出台操作性强的实施方案，指导各地粮食物流项目的规划和建设。各地建设的粮食物流项目是否与《国家粮食现代物流规划》相吻合，选址和布局是否合理，仓容和中转能力是否满足区域需求等问题的解决，缺乏系统科学的理论指导。主管部门应加强对各地粮食物流项目建设的监督和管理，确保粮食物流项目的建设能够在《国家粮食现代物流规划》的总体框架内，以全国粮食物流体系的整体原则，科学组织和实施。4.2 政府缺乏系统的政策扶持

我国粮食物流体系的建设还处在起步阶段，粮食物流项目投资大，投资回收率低，属于基础设施一类的建设项目，需要国家一系列的政策扶持。近两年，国家给予了一定比例的投资补助，但比例较低，对项目的帮助和支持力度明显不足。另外，投资补助形式是临时性的，在粮食物流项目建成后运营的初期阶段，对一个物流节点而言，物流量需要一个培育的过程，初期经营效益比较差，需要国家在税收、经营收费等方面给予一定年限的减免，形成对粮食物流体系建设政策扶持的长效机制。

4.3多种物流模式并存，增加了建设成本

当前，我国粮食物流传统模式和散运模式并存，包装、散装、集装箱等作业方式交叉进行，在物流节点的方案设计时，各种工艺流程都需要综合考虑，一定程度上增加了建设的投资成本，进一步加大了项目的投资压力。4.4运输工具标准化程度低，装卸效率难以提高

目前，粮食物流的运输市场基本上依靠社会资源，运输工具的形式、型号多样化，装卸设备的配备难以实现标准化，制约了装卸效率的提高。

4.5 国际合作交流少，技术创新意识差

美国、加拿大、澳大利亚、日本以及欧盟等国的粮食物流体系比较健全，粮食物流节点的设计理念先进，设备标准 化程度高，政府部门和物流分会应经常组织国内物流行业的设计、设备制造、粮食企业的技术和管理人员有目的地开展国际合作和交流，达到开拓视野、学习提高的目的。5 几点建议

5.1 加大对重点物流建设项目的规划设计指导

建议国家发改委和国家粮食局在《国家粮食现代物流规划》的总体框架和原则内，有目的地对各地重点粮食物流项目的建设进行规划设计的技术指导，组织行业内专家对项目选址、布局、工艺方案、作业方式、投资造价等各方面进行技术评估，一方面对各地粮食物流项目的建设提供帮助，另一方面可全面掌握各地粮食物流项目的建设进程和技术先进水平。

5.2 研究制订国家粮食现代物流体系建设的长效扶持政策

对各地粮食物流项目建设给予一定比例的投资补助政策，提高了各地建设粮食物流项目的积极性。但建设粮食物流项目并不是根本目的，最终的目标应该是形成一个或几个完整的粮食现代物流体系。因此从长远来看，国家应制订一个包括投资补助在内的，集运费、经营收费、税收等等一系列的优惠扶持政策，是一个长效的、全方位的扶持政策。5.3 加大对粮食物流新方案、新技术、新设备、新工艺的研发力度

建议国家粮食局加大在物流体系建设方面的科技投入，鼓励 科研人员不断创新，抛弃过去粮库设计的传统工艺，设立专项研发资金，各地粮食物流项目给予积极配合，建立固定的研发基地，对粮食物流方面的新方案、新技术、新设备、新工艺进行试验，不断提高我国粮食现代物流体系的技术水平和管理水平。

5.4 加强行业内专题学术交流，逐步推广统一和标准化的物流作业模式

建议物流分会针对不同专题不定期地组织行业内的技术和管理人员进行学术交流，找出适合我国国情的作业模式和操作单元，形成标准化的管理和作业方式，推广统一标准的专用设备和工具，提高物流的效率和管理水平。5.5 积极开展同国际上的合作和交流，增强技术和设计人员的创新意识

建议物流分会不定期对美国、加拿大、澳大利亚、日本及欧盟等国的物流设施进行考察和交流，组织设计单位、项目单位的技术人员对国际大粮商的物流体系和设施进行研究探讨，提高我国技术人员的专业水平，增强创新意识。6 结束语

我国粮食物流事业的发展刚刚起步，可谓任重而道远。中粮粮食物流的发展战略还只是一个初步设想，仍基本停留在规划和方案阶段，比较粗糙和肤浅，迫切需要国家发改委和国家粮食局以及物流分会的扶持和引导，更需要业内同行 的帮助和支持。中粮粮食物流部愿和业内共同努力，在各级政府和分会的领导下，为我国粮食物流事业的发展贡献中粮的一份力量。

粮食集团 篇5

一、资金集中管理概述

(一) 资金集中管理的内涵

资金集中管理是指将整个集团的资金集中到总部, 由集团总部统一调配, 统一管理和统一运用。其内容主要包括资金集中、资金支付结算、融资管理等, 其中资金集中是基础, 其他各方面运作均建立在此基础之上。

(二) 资金集中管理的作用

1、集中力量办大事

通过资金集中管理, 把无数的资金个体集中起来, 由集团公司总部合理调剂内部单位资金余缺, 促进集团公司资源的优化配置。同时集团公司根据集团发展战略, 集中力量进行资金投入, 避免因各成员单位之间的无效竞争造成资源的浪费, 从而促进各单位集中优势巩固和发展主业。

2、最小化财务风险

财务风险是集团各公司面临的重大风险之一, 通过资金集中管理, 盘活成员单位的闲余资金, 提高资金使用效率, 减少外部融资需求, 从而降低集团公司外部融资而支付的利息。同时由于集团公司资金集中后所形成的规模优势, 可以获得银行在存、贷款利率上的优惠政策, 大大降低公司财务费用, 降低集团公司财务风险。

3、外融资内分配

一般而言, 经济实力强、财务状况好的公司较易获得外部融资。但是, 集团内部各公司的经济实力、财务状况参差不齐。这也就造成了集团内部有些公司资金充裕甚至过剩, 而有些公司资金比较短缺, 甚至到了资金链断裂的险境。随着集团各公司资金的集中管理, 集团公司的融资能力将大大增强, 通过自身较好的信用取得外部融资, 然后在各公司之间进行适当分配, 为集团各公司提供更优惠、更方便、更快捷的资金保障。

二、集团公司资金集中管理的具体模式

资金集中管理的模式因集团公司的规模大小和行业经营模式的不同而各有不同, 具体来说, 分成以下几种:

(一) 统收统支模式

统收统支模式是由集团财务部统一管理企业的所有资金收付活动, 只有集团总部设立账号, 各分支机构或子公司不再单独设立账号, 由集团总部统一将下属单位的资金集中到总部账号进行管理和使用, 集团总公司和下属单位之间通过往来账进行核算, 从而达到集团总公司完全占有和支配集团资金的目的。

统收统支模式的优点是较为简单, 容易操作, 但也存在一些弊端, 例如增加资金收付相关的流程环节, 延长资金收付时间, 降低资金使用效率, 资金支付方式不灵活等。

(二) 拨付备用金模式

拨付备用金模式是集团根据历史数据测算一定时间期限内下属单位使用资金的需求量, 从而统拨规定数额的现金给下属各单位备其使用。各下属单位实际支出现金后, 定期持相关单据凭证到集团财务部进行报销, 集团再给其补足备用金。

拨付备用金模式的资金管控力度较为宽松, 当集团公司从分散型向集中型资金管理模式过渡时, 这种模式比较适用。但是, 由于集团下属各单位没有独立的财务部, 而是由集团财务部统一负责下属各单位的支出报销, 如果因意外或紧急情况出现超范围和超标准的开支, 还必须经过公司领导和财务负责人另行批准, 这不可避免的会降低下属单位的经营效率和财务效率。

(三) 结算中心模式

结算中心模式的流程图如图1所示。

如图显示, 在结算中心模式下, 集团和下属单位保留各自独立的财务部门, 但下属单位的资金一般都存放在结算中心, 由结算中心负责统一办理集团内部企业之间的结算和成员企业的对外结算。另外融资工作一般也由结算中心统一办理, 并将资金在集团内部进行分配和管理。

这种模式的好处是有一定的灵活性, 各下属单位仍可保留一定的资金所有权和管理权, 可在集团允许的范围内开展资金收付和对外融资活动。但该模式存在一些合规性问题, 由于结算中心不具备法人资格, 在处理内部企业资金直接划转业务时, 会导致内部企业之间出现资金无因流动, 需特别谨慎对待由此产生的法律风险。

(四) 财务公司模式

财务公司模式由结算中心模式发展而来。由于集团下属各单位大都是独立法人, 所以其资金不能够无偿占用, 同时也为了增加资金管理机构的融资、投资功能, 所以很多集团选择将资金管理机构从集团总部分离出来, 成为一个独立的法人——财务公司。

财务公司模式的好处除了能够规避结算中心模式存在的合规性风险之外, 还具有使集团的内部资金管控市场化的功能, 具体来说, 由于财务公司的独立法人地位, 其具有一定的外部市场功能, 能从债权人的角度对借款单位进行风险管控, 更好的约束下属成员企业, 从而达到资本保值增值的目的。

(五) 现金池模式

现金池模式是由集团总部在某家商业银行开设总账户, 下属单位在同一家商业银行开设子账户。总账户和子账户、子账户与子账户之间可自由转账。银行每天根据事先约定的目标余额管理方法, 将资金先在下属单位账户之间划转, 如有缺口统一借贷, 如有结余统一投资。每天结束后将下属单位的收支账户清零, 余额转入集团总部账户。

现金池模式有效利用了现代商业银行强大的资金结算能力, 实现了以天为单位有效利用每一分钱的目的, 并且规避了集团总部因子公司是独立法人而无法对其实行“收支两条线”的法律障碍。但是, 现金池模式也存在一些不利因素, 如商业银行的选择、资金往来的转账手续费等。

三、集团公司资金集中管理的实际运用

以上五种资金集中管理模式各有优缺点, 不同规模、不同行业、不同运营模式的集团分别适用不同的模式。下面笔者结合所在公司实际情况谈谈如何实际构建和运用集团公司资金集中管理模式。

我司是一家集大米、米粉、淀粉糖生产等为一体的农业产业化国家重点龙头企业, 目前有专门的采购公司进行谷物等原材料的采购, 有大型粮食加工厂负责大米等成品的生产加工, 有自设贸易销售公司和三十家直营店负责终端销售, 逐渐步入了供产销一体化的集团运作模式。

目前我司由于供产销环节的互相独立, 各自在资金需求量和收支时点要求上存在显著差异, 比如贸易销售公司和直营店现金流收入充沛, 而采购公司经常需要面对大额支付等, 如果采用各自“单兵作战”的模式将导致集团整体的“资金血液循环”不畅, 资金利用效率低下, 为此笔者借鉴现金池管理模式的思想帮助我司构建了资金集中管控的具体模式。

第一步, 实施资金计划预算管理。在我司已有的财务预算体系的基础上, 结合过往历史数据, 制定出详细的资金计划预算, 每个下属单位都必须制定该预算, 且必须至少细化到“周”, 并制定出相应的预算考核方法, 以增强下属各单位对资金预算的重视程度, 从而为资金集中管控打下基础。

第二步, 开设账户。选择一家银行开设总账户和下属各单位的子账户, 在选择银行时应利用自身集团规模大的优势与银行磋商谈判并签订协议, 以获得更高的存款利率和更低的贷款利率及异地转账手续费等相关费用。

第三步, 构建集成化的资金信息系统。这步至关重要, 在这个信息系统上要实现总部和下属各单位之间的资金信息集成和共享, 最大程度降低单位间的信息不对称性。我司目前要求集团总部和下属各单位在每天下班之前, 将当天所有的资金支出情况和当前现有的资金存量信息录入该信息系统, 并录入明天预计支付的资金信息 (如总部需支付的管理费用, 采购公司需支付的采购款项, 加工厂需支付的员工工资, 贸易销售公司和直营店需支付的店面房租、水电费等) , 总部派专人负责审核其资金支付的合理性, 超预算的需提交领导审批。系统根据上述信息自动计算出下属各单位的资金富余或缺口数额, 再根据“多边净额结算”的原则得出在下属各单位之间调配资金的最优方案。若发现集团整体资金有富余, 则存入集团总账户;若整体仍有缺口, 则由集团出面贷款, 以满足所有单位的资金需求。从而高效利用资金, 将每一分钱都用到刀刃上。需要提及的是, 总部可根据实际情况给下属各单位设置一定金额的“资金缓冲垫”, 以免出现意外情况导致资金不够使用的窘境。

第四步, 考核和激励。总部定期根据下属各单位资金预算的制定和实际执行情况对其进行考核, 并与激励制度相挂钩, 从而督促其重视资金管理, 不断提高预测准确性, 并分析资金支出的合理性, 真正做到“精细化管理”的要求。

我司在运用这一资金集中管控模式后, 很好的平衡了各单位对资金的需求, 大幅提升了资金使用效率, 节省了可观的资金利息, 同时还由于资金信息的透明化而大大降低了贸易销售公司和直营店店员舞弊的可能性。

以上只是一个例子, 在实际运用中可结合集团公司实际情况, 对以上五种模式进行“本土化”的修改, 以更好的适应本公司的实际经营管理需要。

参考文献

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[9]黄慧.浅析我国企业集团资金集中管理模式[J].财经界 (学术版) , 2010, (8)

粮食集团 篇6

一、粮食企业集团内部控制的重要性

企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。建立和实施一套统一、高质量的企业内部控制规范体系,有助于提升粮食企业集团内部管理水平和风险防范能力,合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。

(一)内部控制有利于提高企业风险防范能力

通过人工控制与自动控制、预防控制与发现控制相结合,采取科学有效的控制方法,将风险控制在可承受范围内,实现企业风险管理“可测、可控、可承受”。通过综合运用不相容职务分离设置、授权审批控制、会计系统控制、资金风控系统控制、预算控制、资金风险运营分析控制和绩效考评控制等控制措施,对各种业务和事项实施有效控制。

(二)内部控制有利于促进企业遵纪守法

守法和诚信是企业健康发展的基石,内部控制是企业的行为守则,可以有效杜绝滥用职权和违规违纪行为的发生。如所有购销业务都通过风险控制系统操作,在系统中录入客户信誉情况,设置赊销、预付额度,超过额度系统无法通过,款项不能支付,可以杜绝滥用职权,随意赊销预付,输送利益等行为的发生。

(三)内部控制有利于维护企业资产安全完整

资产安全是投资者、债权人和利益相关者普遍关注的重大问题,是企业可持续发展的物质基础。良好的内部控制,为资产安全提供制度保障。通过建立资产明细账簿,定期盘点核对账实,对资产性质、使用人或保管人、资产状况等记载详细并确保账实相符,对货币资金、有价证券、存货等变现能力强的资产限制无关人员直接接触。

(四)内部控制有利于提高信息报告质量

可靠及时的信息报告能够为企业提供准确完整的信息,支持企业经营管理决策和对营运活动及业绩的监控。严密的内部控制可以确保会计资料真实完整,会计报告及时准确,提高信息报告的质量,为信息使用者提供可靠的有价值的信息。

二、粮食企业集团内部控制的现状

(一)集团管控力不够

一是对干部的选拔任用程序不严谨,对干部的管理失之于宽,失之于软,基础单位法人权力集中,集团总部的管理穿透力不够。二是基层单位拥有贷款权,可以在多家银行融资,额度大,风险大,对资金的使用无法实现实时监控。三是国有粮食企业承担着国家政策性粮油储备任务,库存量大,总部对基层单位动用库存的监控有限等。

(二)对企业内部控制认识不足

目前我国粮食企业长期以来从事政策性业务,观念比较落后,许多基层库点人员素质参差不齐,企业管理人员和员工对内部控制认识不足,甚至认为内部控制就是财务部门的事,和自己没有关系,管理方面主要靠经验。

(三)风险意识淡薄、风险应对能力薄弱

近几年,有些粮食企业大购大销,甚至存在没有实物流转的融资性经营,最终形成了巨额亏损,有些形成了经济纠纷。究其原因,企业内部没有建立完善的风险防控体系,经营管理层风险意识淡薄、风险应对能力薄弱。重大经营决策程序不规范、不科学,随意性大,对业务跟进不到位。

(四)控制度不完善

由于部分粮食企业管理手段落后,信息资源不足,沟通面窄,没有将内部控制融入企业经营管理和业务流程中,内控控制没有完全融入企业的管理决策。例如,有些企业启用了业务系统,但和地磅系统不连接,出入库单据仍然手工填制,就会出现内控不严的情况,为弄虚作假留下了空间。此外,对新生的非常规业务,没有及时纳入内控范围,形成了内控盲点,其中库外存粮和外租库收购等问题颇多。

(五)缺乏内部控制监督

有些基层粮食单位没有独立的内审部门,有些单位在财务部门设立内审岗位,有些单位成立了考核小组,其成员基本上是从其他部门抽调的,平时工作比较忙,没有足够的时间和精力逐环节考核,工作上缺乏独立性,内部控制评价的方法和手段不够科学,考核结果奖罚的力度不够,再加上领导的支持不够,很难真正发挥监督作用。此外,企业对外部审计发现问题整改重视不够,责任追究制度等落实不到位,致使外部审计的效果没有得到很好发挥。

三、完善粮食企业集团内部控制的对策

(一)改善控制环境

1. 完善管理体制

企业集团要理顺管理体制,明确集团总部、分部以及基层单位的职能定位;理顺职责关系,明确董事会、监事会、经理层等各自的权限和职责,企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离、形成制衡。同时还应建立科学合理内控体系,要将“源头治理”和“过程控制”作为内控的核心。

2. 加强人力资源管理

集团总部应当加强对下属单位管理层人事任免、考核,合理授权,并对授权进行监督。对领导者个人指示、授意有关人员违反制度与程序办事,工作失职导致风险隐患发生,遇事推诿、怠慢工作等行为,要加大责任追究力度,形成震慑,迫使企业上下主动将自己置于受控制的位置,约束自己的行为。

3. 培育企业文化

企业管理不能光靠制度和办法,要真正做强做大,必须依靠鲜明的企业文化。培育企业文化是一项长期的过程,是不断进取、开拓创新的过程。企业的管理层和内控部门在工作中要不断倡导“内控文化”,进一步提升内控层次,延伸工作内涵,实现“被动合规”向“主动合规”的转变,逐步形成以风险控制为导向的企业文化。

(二)增强风险意识

风险与企业同在,在某种程度上可以说“风控比赢利”更重要。企业的所有人员都必须树立风险意识,尤其是企业的管理层,从决策开始就要将风险评估作为非常重要的程序,将风险管理融入日常经营管理活动中。要建立风险控制和处置机制,做到事前风险评估、事中实时监控、事后风险控制。增强风险意识,并不代表不涉足风险领域,而是要将风险控制住。企业不能够承受和控制的风险,即使效益再高,都必须放弃。对已经产生的风险,要及时补救,查明原因,追究责任,吸取教训。

(三)完善内部控制制度

企业要建立、完善并细化内控制度和管理制度,做到“有法可依、有章可循”。要对企业的现有的管理制度、业务流程和职责权限进行全面梳理,不能有内控空白点。同时要通过落实决策失误问责制,使各级管理者树立起决策责任意识、警惕和谨慎意识、风险和危机意识,克服决策的盲目性。

此外,企业还应建立一套科学规范的授权体系。一是各层级的决策范围、职责与授权标准要清晰明确,集团总部要科学分权与授权;二是建立完善的财务控制体系与预算支撑体系,保证授权的有效性和可操作性;三是对授权的各层级要定期进行绩效评价、考核、审计等,实行责任追究制度。

(四)加强内部监督

制度要发挥作用,有赖于严格的执行。有效的监督是实施内部控制的重要保证,缺乏监督的权利会导致权利滥用、自我放任或以权谋私,不受约束的权利是产生腐败的根源。内部控制建设要与监督评价职责相分离,提高内部审计的独立性,才能有效发挥内审的作用。集团总部要设置专门的内审机构,并配备专职内部审计人员,审计人员在岗位职能上对董事会或董事长负责。通过加强内部审计、定期、不定期对基层单位的各项制度执行情况和合规经营情况,组织有针对性的大检查或抽查,确保制度的切实执行。对审计和检查中发现的问题,要跟踪落实,督促限期整改,对整改不力的,要追究责任。在考核指标中增加风险与合规性评价,审计、检查发现问题的整改情况等指标,真正发挥制度的有效性。

(五)加快推进内部控制信息系统建设