价值创造结构（精选12篇）
价值创造结构 篇1
1 我国企业集团总部的发展路径
企业集团(business group)作为一种组织结构来研究是20世纪60年代末考察日本和韩国经济的学者提出的[1]。尽管企业集团在不同国家的称谓五花八门且定义也有区别,但大多数学者认为企业集团仍有一些共同特征区别于其他企业组织:(1)企业集团是由两个以上独立法人企业组成的联合体,这种结构与多分部M型组织不同,后者的事业部是公司的内部单位或职能部门,不具备独立法人资格;(2)企业集团中有一个核心个人、家族或企业,以相对多数或全资的方式控股,使整个企业集团置于同一个管理体系之下,形成类似于“金字塔”的控股结构;(3)成员企业之间通常进行交叉持股、人员交换、内部市场交易、债务担保等,形成法律性、经济性和社会性的紧密网络结构,并以此抵御外来竞争或收购兼并等威胁。
而总部(又称为集团公司,母公司,Corporate centre,General office或corporate headquarter)的出现与企业集团的发展密不可分。我国真正意义上的企业集团始于1991年,政府出台了一系列政策,直接推动了松散经济联合体(行政或契约关系)向企业集团(不完全资产纽带)的转变。除了少数私有企业以外,这一阶段所组建的主要是国有或集体所有制企业集团,通过政府主导、政府/企业联合改建或多元化市场化运作而形成。
在国家对企业集团的“试点”时期,国有企业集团内部的联结纽带是一种不完全的资产关系,基本上还是以行政隶属关系为主的联结纽带,在产权上并没有得到明确界定。这使得新组建的集团公司不具备法人地位,更不是下属企业的母公司,因此企业集团总部在相当长时间里没有权力去“动用”下属企业的资产和收益,更没可能对业务重叠的下属企业进行重组。一方面,企业集团普遍采用了不相关或非限制性相关多元化发展战略来发挥其财务杠杆的作用,对下属企业进行放权式管理,另一方面,总部没有权利动用下属企业的资产,就只能沿用以前的职能型组织结构,这种组织结构与战略的不匹配导致企业集团无法获得规模经济和范围经济效益。
1993年,产品供不应求的短缺经济时代已经结束,政府为了抑制经济过热、控制金融风险,采用了收缩银根、控制信贷等短期措施和彻底改革金融投资体制的长期措施,这些控制手段提高了企业集团的负债利息,切断了企业集团的再融资渠道,加速了采用高负债、高投入、高度多元化发展战略企业集团的崩溃。外部环境的快速变化使国有企业集团的高层经理开始反思前一阶段采取的增长战略和管理模式。他们知道应该尽快收缩战线,回归核心主业,但是由于产权不明确,他们无权对内进行资产重组,也没有办法依靠行政管理纽带加强对下属企业在战略、财务和资产管理上的控制。
直至1994年,这种情况才有了改变。中央政府采取一系列针对国有企业的改革措施,进一步加强了企业集团从不完全资产纽带向完全资产纽带的转变。这段时期无论国有企业集团还是民营企业集团,开始:(1)明确产权关系和资产经营责任;(2)建立、健全母子公司产权关系和治理结构;(3)进行资产重组,实现了从松散型管理向紧密型管理、从职能型结构向事业部结构的转变。政府已逐渐认识到自己是国有资产的股东,决定通过国有资产管理委员会去行使自己的权利,对国有企业集团的保值、增值活动进行管理。通过授权经营,使附属企业变成国有企业集团的子公司,而集团公司则变成了母公司或控股公司。这时,企业集团中就存在了两级委托—代理关系:股东与总部之间存在一级委托—代理关系;而总部与附属企业之间存在二级委托—代理关系[2]。如果集团总部不能发挥价值创造作用,将面临被重组或收购的可能。
从2001年开始,中国进入了第十个“五年计划”发展期。由于经济全球化进程加快,国际国内市场的竞争日益剧烈。作为主动融入全球化浪潮的一个标志,2001年底中国正式加入世界贸易组织。为了迎接入世后国外跨国公司对本国企业造成的冲击,中国政府有意识地培植一批大型企业集团和跨国公司,以扩大企业规模,增强其国际竞争能力。而集团总部已经不仅仅是代替政府行使行政管理的单位,必须在经济上提供更多能证明自己存在的理由。
通过上述分析可以看出,在转型期特殊的历史背景下,集团总部(尤其国有企业集团)的行为模式带有较强的政治特性。通过府改革、政府政策和政府操作而形成的企业集团大多属于“先有儿子再有老子”型,总部的定位往往演变为管理中心和成本中心,或改革为服务中心;通过市场运作而形成的企业集团多属于“先有老子再有儿子”型,这类总部的定位往往演变为管理中心和投资中心。
2 集团总部定位和管控模式的演变
在发展经济联合体的过程中,大部分企业集团经由原来的政府部门转变或者对跨部门国有企业隶属关系重组而成,在产权归属关系不明确时,企业集团普遍采用了分权为主的管理模式。而总部则代替政府行使行政管理的职能,没有独立企业的经营责任与意识。
随着企业集团资产纽带的进一步加强,正如前文分析,中国企业集团总部更容易把自身定位于管控者:重安全、轻效率;重管治、轻服务;重防弊、轻兴利;重监控、轻自治。从成本收益的角度考虑,集团总部存在的基本价值是其运作成本低于创造的价值,或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。因此,一般企业的通常做法是把集团总部定位为财务控制中心。这种定位在一定阶段和范围内是有效的。但从企业长期健康发展的角度来说,采用这种定位的集团总部仍需要职能转变。一个基本的事实是,中国经济的市场化程度会越来越高,制度会越来越健全,企业面临的竞争压力会越来越大。在这种情况下,企业集团总部必须考虑如何最大限度地发挥自己的作用,从过去纯粹管控者的角色向价值创造者的角色转变(如图1)。
3 集团总部创造价值的方式
要想使集团总部最大化创造价值,首先要认识到总部员工扮演着三种鲜明、独特的角色[3]。
第一种角色,是最低限度的管理者角色。它包括履行公司的法定常规职责,筹资,建立组织体制,对业务单元进行基本控制,对投资者负责,满足公司在日常管理方面的基本活动。这种角色创造价值的能力有限,但是对任何企业都是必不可少的,只需要用少量员工来履行这些活动即可。但大多数集团公司过高估计了该角色所需员工的规模,从而带来成本上的压力以及机构臃肿。
第二种角色,是哺育者的角色[4](黄咏梅,2002)。这里指的是母公司如何影响并增加下属企业(业务单元)的价值,例如管理公司投资组合,包括投资多元化、资产剥离和重组,战略制定,为业务单元设立绩效目标,进行资源分配,提供指导并监控其行为,为业务单元提供专业建议,通过资源共享和能力转移管理相关业务等。因此它与公司层战略密切相关,应当展示出总部存在的理由——为什么使集团中所有业务组合置于共同所有权下是有意义的。在一些能够为下属企业增加价值的关键职能领域(例如在不同业务单元之间帮助开发、传递核心竞争力)保持大量员工是值得的;然而,在另外一些职能部门,如果没有充分证据表明能够为下属企业增加价值,则应当考虑精简员工队伍,甚至取消该部门。否则,不仅难以创造价值,反而会因为过高的成本、官僚化、错误决策、对下属企业不当干预等摧毁价值。
第三种角色,是共享综合服务的角色。这里指的是母公司向业务层提供集中服务,例如为业务单元提供信息系统、采购系统和培训系统等。集团公司关于共享服务的政策差异很大,一些总部将大多数服务分散到业务层,认为集中服务很难真正降低成本,而且对下属业务单元的需要往往缺乏快速反应;另一些总部喜欢向第三方(外部专业的职能专家)外购服务;还有一些企业集团认为,在集团总部共享服务可以集中管理注意力,获得规模经济和标准化的机会,至少在某些特定领域会非常有效。
由此我们可以看出,总部至少通过管理、哺育、提供集中服务三种方式为企业集团创造价值,但值得注意的是,扮演的角色不同,对价值的贡献也不相同,其中通过哺育者角色创造的价值最高。
4 现有总部结构对价值创造的阻碍
已经有大量文献阐明了集团总部可能会对价值造成严重破坏,最直接的原因是公司规模扩大后,内部等级制度的存在不可避免地带来一些价值破坏行为,如高层经理分散精力造成的决策失误[5]、内部竞争造成的信息过滤、未充分意识到各业务单元差异造成传递的技能专长与下属企业需求不匹配等。
古尔德(1994)等人曾提出了四类价值创造悖论:(1)10%对100%的悖论,人们总是怀疑,集团总部经理们长期与各业务单元分离,而且多数人来自其他业务领域,他们对某项业务只有10%的关注度,如何能判断或改进业务经理们花100%精力而做出的决策呢?(2)开明的自利悖论,既然集团总部可以开发各业务单元之间的协同效应,开明而精力充沛的业务经理们同样也可以,而且更具有自发的兴趣;(3)击败专家的悖论,为了节约成本,避免官僚机构臃肿,集团总部的某些集中服务完全可以外包给更专业的职能服务专家;(4)战胜几率悖论,许多集团总部发起的并购或进入新业务最终都失败了,导致热衷于主动追求增长的集团总部正面临自身的价值创造悖论[6]。此外,不恰当的管控模式、错误的资源配置、管理者动机而造成的内部资本市场无效等也是总部破坏价值的典型表现[7]。
除了上述几个方面,本文认为目前流行的职能型总部结构模式也会对价值创造形成阻碍。当新的CEO就职时,其中一个考虑的问题就是重新评估总部的角色和构成。因为总部代表了巨大的管理费用,如果不想办法使之具有成本效率,并指出一条增加价值的清晰理由,便可能遭到投资者和债权人的质疑。尤其当业务部门对总部强烈不满时(过多成本和干涉或明显无效率)这项任务将变得更加紧迫。因此集团总部的重新设计常常是CEO的首要任务。他们会设立项目团队,明确总部使命和责任、检验总部的每个职能和流程、根据需要进行精简。有时这些努力会导致极端变革,产生一种更有效的公司层战略。但不幸的是,大多数CEO难以获得成功,他们仅仅进行表面或暂时的调整,要么进行了激进式变革,最终却损害了公司绩效和内部关系。因为总部结构的变革往往会遭到一些害怕丢失职位的经理们强烈地反对。因此,公司总部的重新设计很容易确立,但很难圆满完成。
更重要的是,其他集团总部结构设计的经验难以直接借鉴,因为成功的集团总部不会遵循任何一种单一模式。一些总部拥有庞大的员工队伍,他们认为这样有助于增加价值,例如,联合利华公司总部在研发、人力资源、IT等职能领域有几千个员工;另一些企业则认为总部精简会创造价值,总部员工最好不超过50个。因此,为了成功推进集团总部从摧毁价值到创造价值的转变,必须设计一个对下属业务单元需求作出快速反应的员工队伍(部门),使集团总部集中在价值创造上并真正服务于这个目的[8]。
遗憾的是,如今许多大型企业集团,总部的活动和结构仍然基于传统的职能支持模式,而这已经不能为企业最大化创造价值了。在现代企业中,总部的设计不能只围绕支持功能,而是要明确定义为“创造价值的活动”。这样总部结构看起来就和原来的传统模式(见图2)完全不同,从而有助于CEO制定战略获得超额利润。
前文分析中指出,集团总部的基本角色是确保资源投入利润增长最快、可长期获得的价值中去。但是许多集团总部并没有按这个目标设计,而是被设计为确保控制(目标和计划)、服从(政策和标准),以及成本效率(规模经济)。这些传统的集团总部通常由职能单元组成,围绕财务、人力资源、市场营销、IT、法律等进行组织,直接向CEO报告。随着企业集团规模的不断扩大,该模式逐渐暴露了许多管理问题:
(1)创造价值的定位和责任不清晰。这些职能部门在管理下属企业活动时没有分享共同的绩效目标、测量方式或决策过程。例如,财务、战略计划和IT部门在业务经理需要什么信息方面具有完全不同甚至对立的观点,导致业务单元收到多个甚至矛盾的绩效目标、指标和决策标准。
(2)难以测量对价值创造的贡献。这些职能部门在产出的质量和成本方面都很难测量。事实是,跨职能部门的使命不清楚,而且缺少对各自产出的共同测量方法,使这种测量变得不可能。因此,没人知道具体要投入多少资源在财务职能、人力资源职能或IT职能方面(或应获得多大的产出量)。
(3)增加决策的复杂性。针对一些战略决策,往往涉及多个职能部门的投入,而这些职能部门很难取得协调一致的合作,导致CEO决策的复杂性增加。正是由于各自相对狭窄的视角,职能部门的总部结构很难对更广阔的战略、组织问题作出有意义的贡献。
大多数企业集团已经认识到变化的必要性并进行了有益尝试,在一定程度上修改了传统的职能总部结构,以适应当前需要。例如,在许多企业集团中,某些业务开发职能形式已经被加入总部,而且IT已经从一个狭窄的技术职能提升为更广泛的信息管理角色。一些企业集团还创造了营销和知识管理中心,来提升跨多个业务单元的竞争优势。然而,这些微调虽然有帮助,但不能克服传统集团总部的内在缺陷:它与现代企业集团的目标、复杂性和规模无法匹配。因此,我们认为高层经理应当重新考虑定义总部的活动,并改变总部的结构,使之转变为超额利润的驱动力而不是障碍。
5 关于总部模式的一种新构想
集团总部具有复杂的角色。它既是财富创造者(制定、实施公司层战略),又是财富创造的催化剂(制定标准、分配资源并构筑能力)。这些任务反过来又可进一步细分为一系列具体的活动,例如目标设立、战略制定和执行。作为第一步,管理者需要明确哪些活动对最大化创造价值是至关重要的,哪些活动应当是总部而不是下属企业(业务单元)的责任。第二个问题是,如何才能组织这些活动,确保围绕每个活动能持续产生高标准的绩效。那么这些活动“集合”就成为公司总部新结构和管理模式的基础。
在集团总部的实践中,往往有多种不同的方式来设计创造价值的活动集合。其中一种方式是把总部看成“价值创造中心”,各单元都具有清晰的价值创造目标,由一些驱动利润和价值增长的活动构成,通过跨职能的团队进行协作管理。一般而言,价值创造活动可以被聚类为六种单元,每个单元都向CEO负责:战略决策单元、战略管理单元、竞争优势开发单元、高管能力开发单元、财务单元和集中服务单元(如图3)。
(1)战略决策单元。
该单元的使命是帮助CEO和高层经理为整个企业集团制定独特的增长战略。包括:最大的风险收益决策,以此将管理活动与资本市场要求联系在一起;能够产生最大价值的公司战略,例如:1)业务组合战略,对下属各项业务进行取舍,决定进入或退出哪些市场或业务?以及选择进入/退出的最佳方式等;2)制定能创造最大价值的内部竞争战略,合理配置公司资源和竞争力来提高业务组合的整体价值;3)制定公司财务战略,平衡与债券人、投资者之间的关系等。值得注意的是,战略决策单元并非集中在计划过程上,而是一个旨在帮助企业集团解决最高风险价值问题的战略制定单元;它也不是一个寻找投资机会的业务开发单元,虽然在一些企业中,投资决策常常是战略决策的一部分;最后,战略决策单元也不负责业务层战略。
(2)战略管理单元。
使命是帮助CEO和高层经理在为整个企业集团创造价值方面建立持久的优势,包括最适合的组织结构、制度和信息流等。例如:1)为整个集团和下属业务单元建立财务绩效标准,把战略绩效同资本市场的要求联系在一起;2)为一些关键的战略管理环节确立最佳实践,包括战略制定、资源分配和绩效管理;3)为信息管理建立最佳实践,包括信息来源、标准、度量方法和报告制度等;4)为组织结构管理建立最佳实践,包括业务单元之间的界限、管理任务和责任,以及集团内的交易规则等。具体来说,战略管理单元需要在企业标准、流程、信息、结构同价值最大化目标之间确保最大程度的匹配。
(3)竞争优势开发单元。
由于一些专门能力对支持、提高多业务组合的内在价值是至关重要的,CEO可以建立专门集中在这些能力上的单元,尤其是一些实行限制性相关多元化的企业集团。这些单元负责设立整个企业集团的标准、政策和实践,以确保所需能力在集团所需的每个层次已经建立。依据不同行业和企业,可以包括:卓越的营销管理中心(对于消费产品)、卓越的规章制度管理中心(对于药品)、卓越的风险管理中心(对于财务机构)等等。
(4)高管能力开发单元。
该单元旨在提升高层管理团队的质量和能力,从而构筑竞争优势。高层管理团队往往由一些对战略制定、执行和竞争力传递有重要影响的经理人组成,随着时间流逝,对集团的利润率、增长和价值产生重要影响。因此,他们形成了一组独特的资源,需要合理地开发利用。理想状态下,高层管理团队的每个成员都是超级价值创造者,为了实现这个目标,总部必须积极主动地辨认、开发、提升、激励每个优秀的经理人,并为高层人力资源管理的某些关键活动设立标准、政策和实践,包括:1)高层经理的替代和提升;2)对高层经理持续不断地教育、知识分享和能力开发;3)从外部寻找并招募有优异能力的高层经理;4)薪酬、激励同创造价值的大小相挂钩。
(5)财务单元。
该单元的使命是在财务报告和控制、法律和规章制度服从、债券和税收管理等经典职能上提供卓越性。例如对下属业务单元的财务规划和绩效进行监督管理等。
(6)集中服务单元。
使命是以卓越的能力支持、服务于下属业务单元,在整个企业集团范围内,识别能够标准化(例如某些规章制度)、提升效率(例如规模经济)的机会。例如:人力资源、法律、IT、投资关系和设施管理等。如同财务职能一样,这些活动非常重要,需要被很好地管理。但正如前文指出,总部扮演的角色不同(体现为将哪些单元列为核心模块),对价值的贡献也不相同,集中服务单元创造的价值较为有限,因此不应当像当今大多数企业所做的那样被列为集团总部的核心组织结构。
在从旧模式向总部新模式转变的过程中,至少有几点值得注意。CEO和高层经理必须承诺以企业集团价值最大化为目标,否则,围绕“价值创造”的集团总部模式也就没有存在的必要;总部结构调整是个浩大的工程,任何变化都必须认真计划并密切控制关键环节;在调整后的总部新模式中,需正确区分总部员工扮演的不同角色,对于某些创造价值有限的单元,应尽可能缩小员工规模,同时配备“精英”型的员工;某些价值创造单元的成员是职能专家,也有一些可能是总部委任的高级经理或一线经理,这种知识、技能混合的团队将有助于分享更多的知识和创新,有利于适应变化的环境并降低纯粹职能单元视野越来越狭窄的风气,同时有助于委派出的一线经理具备整体视野来处理下属业务单元的事务;每个单元都应当有清晰的使命和评价标准,以目标和产出为导向,从而确保各单元不会从“价值创造者”再次沦为“成本控制者”。
6 结语
在转型经济特殊的历史背景下,我国企业集团的发展历程决定了总部很容易定位于管控者,而不是服务者和价值创造者。尽管理论界已经广泛论述了集团总部定位变化的必要性,然而在实践中,仍有一些因素阻碍了集团总部的价值创造活动,其中一项便是总部结构调整远远落后于发展需要。集团总部现有的活动和结构常常根植于服从和控制(管控者)的正统需要,这些职能活动在组织中往往是不容易更改、权力巨大的单元。因此,围绕“价值创造”的集团总部模式尽管在理论上很有吸引力,实践中却可能行不通。另一方面,变化太迟缓或尝试性的变动也可能会无济于事。尽管巨大的思维和行动变革非常困难,我们仍认为这些变化对企业集团是有利的,因为它可以使总部创造价值的角色更加明确,并将总部的活动与集团整体目标挂钩。
尽管总部结构的调整并不会解决所有问题,但从中我们有可能发现企业集团高水平运行的关键因素和潜在可能。因此,这种围绕“价值创造”而构建的总部模式至少指出了一个调整方向,使焦点集中到支持、刺激更高价值创造上来。
摘要：通过对转型时期中国企业集团总部发展路径的分析,指出目前集团总部定位的现状和问题;在明确集团总部扮演角色和价值创造方式的基础上,系统探讨现有职能型总部结构对价值创造的阻碍,并提出一种新的构想——围绕“价值创造”的集团总部模式,以刺激总部将注意力放在更高的增值活动上来。
关键词：价值创造,总部结构,总部角色
参考文献
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价值创造结构 篇2
余世维教授第三堂课中提到“企业文化是看不见的软件”，通过突显企业文化影响力，提升企业核心竞争力，进而创造企业价值和个人价值，实现企业发展目标，可见企业文化在企业内部所产生的作用。良好的企业文化就包括了共有的价值观、想法和行为模式。无论是个人还是企业，都需要在发展中追求自身价值的升华。
根据一项兰德公司、麦肯锡和国际管理咨询公司的调查表明：之所以全球５００强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于，他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一，加强团体协作精神；第二，以客户为中心指导市场工作；第三，平等对待员工；第四，时常激励员工和让他们保持创新能力。这就说明了企业如果只追求企业价值，忽略了个人价值，肯定很难成功。同样，对于任何一位员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的责任感和树立良好的价值观的话，他也绝对不会成为一个优秀的员工。中国电信核心价值观“求真务实、全面创新、以人为本、共创价值”，其中共创价值就明确了企业价值和个人价值的有效统一。
企业价值应引导促进个人价值发展。在企业长期发展过程中逐步建立并被员工认可的企业价值观，将激励着员工为实现其宏伟的目标而奋斗。相信在很多电信人身上都经常发生过一些这样的事情：当平常走在大街上，看到公话亭里话筒没有被人挂好而悬挂在空中的时候，总是会不自觉的走过去把它挂好；当外出的车上看到路边电线杆倒掉或线路挂断的时候，我们总会想到应该及时的告诉相关部门；当看到电视或户外广告在宣传电信产品或业务的时候，我们总是自豪的对身边的朋友说“这是我们电信最新的产品”。可见中国电信的企业文化理念和价值观已经深深的烙印在我们每一位电信人的心中，无时无刻不在引导着我们的个人价值观。
企业价值能否实现，取决于所有企业员工是否能接受和执行，这就需要加强企业价值观对个人价值观的影响，也就需要企业在考虑自身价值的同时，充分考虑到员工的个人价值。任何企业都不可能把企业价值和员工个人价值分开来考虑。企业的价值发展不可能建立在员工对个人价值的屈从上，也不可能用一个口号来达到提高企业价值的目的。所以企业价值必须要能引导并促进员工个人价值的发展。
尊重个人价值是实现企业价值的根本保障。忽略了个人价值的企业价值观，必定不是最好的。企业应该承认个人价值，尊重每个人的个人价值观，要帮助每个员工尽可能的实现其个人价值，只有在个人价值得到充分满足和尊重的基础上，才能更大的激发员工积极向上的精神，才能更好地为企业服务。所以我们企业应该为每一位员工提供必要的学习、培训机会，提供晋升通道，给予每位员工实现个人价值的平台，让每个人都能看到希望，看到自己个人价值体现的美好愿景。只有为每个人提供广阔的舞台去实现个人价值，去寻找自己的位置，去发挥自己的聪明才智，激发工作热情，为企业产生更多的价值。我们中国电信的人才理念“让每块金子发光”，正是对员工实现个人价值做了表态，对那些“想干事、会干事、干成事”的员工给予足够的发展通道，让想干事的有机会，会干事的有舞台，干成事的有地位。
价值创造结构 篇3
问题诊断与分析
通过对B企业进行问卷调查及访谈,专家从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析,发现B企业存在大多数国企都存在着的问题。如部门职能定位不明确,或者部门的一些关键职能缺失;“小社会”、“人情化”的文化特征使得员工对薪酬差距拉得太开认同程度不高;运行控制执行不佳;缺乏人力资源管理总体战略和总体规划;职位设置及人员编制不够合理;很少有外部招聘,不利于优秀人才的引入;缺少员工职业发展规划和相应的辅导,晋升通道单一;尚未建立科学、合理的业绩管理体系;岗位薪酬层级没有拉开,未向关键岗位/骨干人员倾斜,在奖金分配上倾向平均主义,缺乏激励性。
总体思路与目标
通过对B企业现状的诊断分析,并参考了一些先进汽车企业的做法,太和顾问确定了此次B企业改革的总体思路与目标:为B企业构建专业化、制度化的管理平台,实现管理优化,同时重塑新的价值理念,形成以“价值创造-价值评价-价值分配”为基础的良性互动效应,以上两个层面的关键问题之间类似“硬件”和”软件“的关系,相辅相成,相互补充,促进B企业向现代企业转变。
导入新的薪酬支付理念。确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念,理顺分配关系,合理拉开差距,有效吸引、保留和激励优秀人才。建立新的职位价值体系。通过组织设计、职位重新设置、梳理、明晰职责权限和价值评估，构建新的职位级别体系,弱化原有的职务级别概念，突出不同职位之间责任与贡献的差别,实现以岗定薪、岗变薪变,合理拉开薪酬差距,达到真正的内部公平。建立“六能”机制。根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理,建立“六能”机制,实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。是否能真正建立“六能”机制除在薪酬激励上有所突破外,还需建立“相马”和“赛马”相结合的规则,建立“退出通道”和“分流机制”,深化劳动用工人事制度改革,使人员合理流动。制定人力资源规划。根据B企业的战略发展目标,分析企业战略对人员数量和素质的需求,了解不同类别员工的数量和素质的现状,根据二者之间的差距,制定B企业整体人力资源规划方案,包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等。在人力资源规划的指导下,统筹设计招聘计划、培训计划、职业生涯发展计划等整体管理方案。
方案思路
由于B企业的历史遗留问题盘根错节,较为复杂,故此次改革采用了两步走的方法,第一步是设计一个先进科学的体系,第二步再考虑个人情况进行适当调整,但不能违背基本的原则。两步走能够保证B企业体系的完整性和科学性,避免使改革在原有思路上停滞不前,有助于摆脱人为干扰因素。
组织结构设计。通过对B企业活动价值链的分析及集团战略规划,以3～4年的中长期需要为目标,在可操作性和一定前瞻性的要求下对其各部门的职能进行了重新定位,并进行了详细的职能梳理,突出了各部门的关键职能,为职位价值体系的构建奠定了基础。
根据部门定位及职能分解结果,太和顾问采用汽车行业通用的评估工具,以职位说明书为依据,组织B企业管理、技术人员就学历、经验、工作危险性、工作强度、协调责任、创造性、解决问题的复杂度、决策程度等因素对所有职位进行了价值评估,重新构建了以职位价值为导向的级别体系,拉开了原有的同一职务级别之间的薪酬差距,改变了岗变薪不变的职务级别体系。
薪酬体系设计
1.薪酬序列的划分。薪酬结构随岗位特征及工作内容的不同而有所区别,根据B企业的特点,将所有岗位划分为管理、技术、生产操作三大序列,在薪酬结构、构成比例、发放办法等方面有针对性地进行设计和管理。
2.宽带薪酬的采用。根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构,它可以客观、科学地反映各职位的价值。然而,在实际工作岗位中,实际在职者会因为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异,因此需对职级进行职档划分,各级别从低到高划分为适应期、成长期、贡献期、变革期四个职档,以区分出不同任职者的能力及业绩水平。任职者所处档位体现了其个人对岗位要求的胜任程度。
3.对车间二次分配的控制。根据新的薪酬体系,B企业对车间统一进行了固定薪酬及浮动薪酬的管理,改变了原有的二次分配方式,各车间管理人员将根据管理办法进行人员绩效考核并上报考核结果,由B企业管理部门进行薪酬支付,即考核权下放,薪酬发放权统一。
4.薪酬成本与企业效益同步变化。审计B企业总体人工成本,建立成本与利润挂钩的机制,保证人工成本增长低于企业利润增长,使员工收入与企业效益变化保持一致性。
绩效管理体系设计
由上至下进行绩效目标的设定和绩效指标的分解,由下至上进行信息的反馈收集,通过反复的沟通,确认各部门的关键绩效指标及相应的评价标准,为浮动薪酬的发放提供客观依据,以下为某部门的指标示意图。
对于B企业来说,薪酬制度改革刚刚迈出第一步,只是初步建立了基于岗位价值和贡献的收入分配机制,打破了平均主义的分配模式。下一步的工作重点将转入用工形式改变,即打破 “无固定期”形式,形成多种用工制度,逐步推行面向市场、适应竞争的聘用制,特别是在适当条件下,实行内部“竞聘”制度,以推动人员素质与岗位要求的匹配,建立起市场化的激励约束机制,使企业在人力资源管理上进入一个良性循环。
价值创造结构 篇4
企业的最终运行结果是要产生价值, 而随着知识经济时代人力资本所有者的显著贡献, 经济环境中市场主体资源依赖与共生程度的加强, 物质资本所有者单边治理已经不能更多地产出价值, 股东利益最大化也不能更好地驱动企业价值创造, 在此背景下, 对立于股东财富最大化企业目标的利益相关者理论和对立于物质资本所有者一元产权论的人本会计理论就有了其现实意义。
利益相关者价值最大化的利益相关者治理理论已经构想了连接企业内部价值链将其延伸至包含供应链管理 (SCM) 和客户管理 (CRM) 的外部价值链的价值创造的庞大链条 (王竹泉, 2006) 。而提出了将生产经营中动态的行为过程和价值运动过程与静态的行为对象和行为结果结合起来进行核算 (徐国君, 2008) 的人本会计管理预想也已初步成体系。海尔从1984年创建至今, 一直积极变革自身, 经历了数次组织结构的调整, 跨越制造业和服务业不断成长, 成为了在国内做强在国外拓展的企业。其组织结构的变迁, 基于价值链的改造与人本管理观念的渗透恰好是对以上两种理论践行并扩展的案例。
二、海尔的组织结构变迁
海尔在1984-1998年间处于其初创和成长阶段, 在管理层级上属于金字塔型的集中化机械式组织。在名牌战略阶段, 海尔采用了直线职能制组织结构, 它属于U型组织结构, 按职能划分部门, 行政上纵向一体化, 部门间独立性弱, 由高级管理层垂直管理和统一指挥。在企业的初创期, 管理指令传达迅速, 管理效率提高较快。而在多元化战略发展阶段, 海尔已经由初创期步入了成长期, 经营范围扩大, 组织机构也相应庞杂, 部门间协调出现困难, 信息传递成本和管理成本上升。于是海尔又应时而动, 推行了事业部制组织结构。初期形成了M型组织结构, 战略决策和经营决策分离, 集团总部集中规划整体战略目标, 而各事业部独立核算, 半自主经营。后期彻底去直线职能化, 形成了矩阵制组织结构, 横向划分了八大职能中心 (财务中心、人力中心、营销中心、法律中心、技术中心、规划中心、文化中心和保卫中心) , 纵向分五层, 集团总部进行投资决策, 本部进行经营决策, 事业部则是利润中心, 分厂控制成本而班组控制质量。由此缩小了权矩, 提高了信息的有效沟通, 同时更接近市场, 应变能力加强。
从1999年至今, 海尔进入了较为成熟的发展阶段, 逐步面向海外, 这也对企业提出了市场资源和管理资源整合能力的要求, 而在上两个阶段所采用的OEC精细化管理模式 (日事日毕, 日清日高) 已臻至完善, 为下一步的组织变革奠定了基础, 也正是在之后的演进中, 海尔践行和拓展了价值链视角的利益相关者价值创造和人本会计管理。
(一) 网状市场链组织结构
如下页图1所示, 海尔在国际化战略发展阶段, 管理层级上转变为学习型 (各部门间互通有无) , 组织结构进一步扁平化, 通过流程再造引入市场链机制, 实行内部模拟市场化, 内部流程上、下游间进行商业结算。将每个事业部的财务、采购和销售业务全部分离, 整合成独立的商流推进本部、物流推进本部及资金流推进本部, 集团统一营销、采购和结算。职能管理资源通过从各事业本部独立, 形成服务公司, 直接面向市场, 包括3R (研发R&D、人力资源开发HR、客户管理CR) 创新订单支持流程和3T (全面预算管理TCM、全面质量管理TQM、全面设备管理TPM) 订单实施完成的基础支持流程。
另外在管理上, “负债经营”管理与“SST”管理相结合, 每一个员工所创造的价值被市场接受才能“索酬” (S) , 如果无法符合市场需求则遭“索赔” (S) , 若皆非以上二者, 则须有第三方“跳闸” (T) , 查明原因, 解决问题。更进一步, 企业提供给员工的资源是员工的“负债”, 通过竞标能者居之, 之后员工需要通过使资源增值来形成自身收入同时为企业创收, 否则不但消耗了企业资源还需自己补亏, 形成负收入。
(二) 倒三角自主经营体组织结构
如图2所示, 海尔在全球化战略发展阶段, 管理层级上达到了智能型 (管理层只以制定战略、提供服务为主, 进一步放权) , 组织结构也成为能动式, 整合之前较长的流程链条, 压缩N层扁平结构形成三级经营体, 响应市场更加灵活。从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品, 虚网挖掘用户需求, 实网进行营销配送, 实现了从用户需求出发倒逼内部全流程的体系。外部价值链上, 下游进行渠道关系整合, 通过B2C数据网络, 产品下线直运, 变“仓储式”仓库为“过站式”物流中心, 实现PTD门到门配送;上游采取VMI供应商管理库存模式, 全面实行JIT制。以核心企业海尔为基点, 直接对接供应商与分销商, 与海尔一同直面其市场, 达到了零库存、零距离、零运营资本的局面。
而管理上实施了更为分散化的“人单合一”和“自主经营体”模式。“人单合一”模式使企业中每个人通过订单与市场结合, 每个人都是一个SBU (战略事业单位) , 直接营销到位, 直接发运而非促销下的卖库存, 即“直销直发”, 进而催生了“正现金流”。“自主经营体”则是倒三角三级体系的基本创新单元, 是自主运行、自负盈亏、独立核算的“阿米巴” (日本京瓷集团独创的经营模式, 旨在实现“全员参与”的经营模式) 。一级经营体直面客户, 又分为三类, 即市场经营体、型号经营体和线体经营体;二级经营体为一级经营体提供资源和服务支撑;三级经营体制定战略, 配置资源。三级之间以“服务契约”协同, 三类之间以“包销契约”联动。自主经营体只要能创造超额增值与企业分享后就会得到超利分成。同时设计运行了非会计的“三表” (战略损益表、日清表和人单酬表) 作为独立核算的工具。
三、海尔组织结构变迁的理论实践
综合以上两个阶段, 对外海尔通过ISC集成化供应链管理与链上其他利益相关者信息共享, 协调物流、商流及资金流, 同时整合内部价值链将其模拟为外部价值链的上下游价值增值模式, 内外对接, 增强了整体链条的竞争力, 实践了基于价值链的利益相关者合作共赢, 财富创造。同时其创新的组织结构又给企业边界理论以新的视角。另一方面, 退居为资源载体平台身份的企业支持着员工的价值创造活动, 淡化了权益理论的所有权归属, 实现了人力资源价值的极大发掘, 将人力资源作为价值创造的动因, 实践了人本会计管理的精髓, 同时也为人本会计的应用构造了使用环境, 成为未来同类企业借鉴的工具。
(一) 海尔基于价值链视角的利益相关者价值创造与企业边界
在流程再造后的网状组织结构阶段, 海尔通过构建企业内部“市场链”将外部价值链增值模式内化进企业, 流程上下递进增值, 使内部价值链与外部价值链相串联, 又通过“内部模拟市场”打破刚性企业组织结构形成柔性网络节点形式。运用了非零和博弈的价值链总体增值给链上各利益相关者带来更大收益的经营方式, 打通企业内部各关节, 拉扁为网状使得内部之间与内外部之间紧密咬合, 流畅衔接, 整合管理, 构成更大规模的链条, 不断趋近对上游节点 (供应商) 的零库存, 对下游节点 (客户) 的零距离, 以及自身的零运营资本。以整合价值链价值创造潜能为着眼点, 驱动外部供应商、经销商和内部员工的共同财富产出, 淡化了企业边界的硬性约束。
在倒三角组织结构阶段, 海尔完成了内外对接的价值链整合, 转而实行更为分散化的自主经营体模式, 企业内部由市场链流程趋于完全市场化, 虽然企业边界进一步由淡化到模糊, 企业内部却通过不同的契约清晰界定了各个经营体。通过海尔的案例可以向一般性拓展, 企业通过设立内部无数独立核算、自负盈亏、自主运行的“虚拟企业” (指特殊企业联合, 是为把握某一市场机遇, 将分布于若干独立运行企业中的实现该机遇的所需资源集成起来而形成的动态组织, 如海尔的自主经营体) , 将企业同化为其对立的资源配置方式———市场, 如果说企业与外部利益相关者签订的交易契约划分了企业与市场的边界即经营边界, 那么当企业内部本身即通过非人格化交换的交易契约运行, 该契约非科斯所谓的企业内部契约, 即管理与控制契约, 而如海尔经营体之间的包销契约和服务契约, 它由价格调节且非长期, 那么, 企业的边界又该怎样界定?
因而笔者试探性地思考, 既然企业是一种组织, 而按照诺斯的观点, 根植于人心中的信念体系产生了不同的组织导致了不同的结果, 那么可以说企业将其企业文化、战略和理念内化于内部人员的共有信念体系, 从而产生非正式规范的约束以致于组织内所有人成为“一致行动人” (法律概念, 以行动的合意性作为构成一致行动人的实质要件) 。正如有学者的观点认为“流程的目的在于影响组织内的所有个体, 引导组织内部其他成员的看法和信念” (Jeanne M.Logsdon and Kristi Yuthas, 1997) 。“一致行动人”区别于其他市场主体的趋同行为, 所有符合该行为的个体构成一个组织, 行为的差异即企业的边界。例如海尔用人漏斗步骤的第一步即认同人单合一双赢文化———认同集团战略。
那么又会不会没有这个差异, 存在与该企业组织行为完全相同的其他市场主体从而无法划分边界?笔者认为不会, 首先, 每个市场主体所处客观经济环境不同, 以致于产权基础和契约形式不同, 由此产生的信念体系不同。其次, 即便有两个市场主体所处经济环境相同, 人们反映环境的信念所构筑的规范因为反映程度和正确与否的差别也使其最终行为不同。
通过以上分析引出了行为这一要素, 而行为的主体是人, 那么就需对海尔所贯穿的契合于人本会计管理的方式进行探讨, 同时人本会计包含的行为会计应用能更准确、相关地计量行为要素, 使得通过行为界定企业边界的设想成为可能。
(二) 海尔契合于人本会计管理的方式、理念及所有权归属
人本会计的支撑性观点认为, 人力资源是价值的唯一源泉, 行为则是价值创造的动因, 物质资源只是价值创造的条件。而海尔的“企业源头论”则认为, 员工是企业的源头, 源头的活力是企业活力之源。海尔将员工作为其源头, 那么也就是找到了价值的源泉, 因而产生了成功的经营案例。海尔还认为, 人是企业最有价值的资产, 人力资本的增值是企业增值与长久发展的源泉。通过“人单合一”模式, 将企业的价值管理任务分解到每一个人身上, 成为了人力资本价值创造的驱动。而“人单合一”的设计, 从流程的角度来看是“单”的价值完成, 从市场的角度来看是“人”的价值实现。
从海尔以“自主经营体”为基础的“人单合一”管理来看, 它使企业失去了传统独立于市场的地位, 成为了一种通过价格机制类市场资源配置的物流、资金流、信息流交换平台。员工成为拥有共同信念体系的平台主体, 在企业的交易环境、交易规则下, 以订单为导向自发组合成“虚拟企业”, 自主经营、自负盈亏, 利用企业平台创造价值, 同企业分享新创造价值。与传统的员工薪酬, 即价值分配相比, 价值分享视价值创造而定, 具有更大的不确定性, 从而产生风险, 员工既可能获得正的超额价值, 也可能承担负的巨额亏损, 这一点在海尔的“负债经营”观念中就得到了充分体现, 由此产生了对员工的激励, 因而说它是人力资本价值创造的驱动。
那么如果更一般的来看使用同类管理模式的企业, 权益理论的实体论认为权益应归属于企业这个法人, 但是企业平台化以后它的目的是为平台主体的价值创造提供依托而非享有权益, 而业主论认为权益应归属于股东, 但是显然在古典企业时代股东既是物质资本所有者又是人力资本所有者, 现代企业制度出现, 所有权与经营权分立, 物质资本所有者与人力资本所有者二元产权观念产生, 同时从企业是资源平台的角度来看, 股东只是投入物质资本获得投资收益的平台资源供给者, 而价值创造则依赖于人的行为, 因此也无从单方享有权益。笔者认为所有者权益的观念是逐渐淡化的, 各利益相关者通过企业平台贡献于价值创造并最终共同分享价值, 权益只是一种最终所创造价值的归属方式不再成为控制权的象征。
刚性的权益归属界定的淡化, 更有助于释放人力资源价值创造的能力, 使着眼点集中于价值创造和分享。既然人是价值的源泉, 而价值需要在能动的行为过程中产生, 那么行为要素的计量就成为了需要。在海尔的自主经营体模式下, 产生了三张非财务性质的报表, 已经初步将行为的计量纳入核算, 然而毕竟属于非会计计量, 无法与企业整体的三张财务报表对接, 更不能与企业具体的经济事项和业务联系。在此背景下, 人本会计就有了其应用的环境, 随着企业平台化、开放化的进程, 人本会计的需求将会极大提升。
在人本会计的分支———三维会计中, 将行为纳入会计系统, 度量个人贡献和实现的价值, 同时反映其精神、心理特征。而在计量上, 通过行为引起、实现的资产交换价值来表示。“行为要素的计量, 就是通过把外部市场机制引入企业内部, 通过建立内部市场, 不断地将外部市场价格信号传到给企业内部准市场定价系统, 实现内外市场的互动” (徐国君, 2008) 。这样, 企业内部各利益相关者就形成了交易关系。“外部市场实现的附加值要依照外部市场规则内部化, 即要把总的附加值在内部各行为主体之间进行切割细分” (徐国君, 2008) 。通过海尔的案例可以看到, 其实行的“市场链”模式到后来的三级“自主经营体”正是这种融入了市场规则的倒逼分割价值形式, 因此可以引入人本会计管理的方式, 而其他同类企业也可以此为鉴。
四、海尔模式的会计等式重构
海尔的组织结构变迁将企业内部改造成为市场的运行机制, 同时又注重对人力资本能力的释放及关注人力资源的价值创造驱动, 已经不同于传统企业, 通过海尔的案例扩展到更多常态化的同类企业, 他们的会计等式就有了理论上的重构可能性。
利益相关者理论和人本会计理论有着很高的契合点, 首先, 二者都认可人力资本在企业价值创造中的作用。其次, 二者都着眼于利益共同体的价值最大化。最后, 二者都赞成价值的分享而非分配。由此, 本文结合了基于价值链的利益相关者价值创造和人本会计下三维会计的会计等式, 从企业创造社会价值的角度作出设想:
对于企业的财务状况, “资产=内部利益相关者与内部利益相关者行为+内部利益相关者与外部利益相关者行为=内部利益相关者权益+外部利益相关者权益”。其中内部与内部利益相关者的行为通过内部市场链契约联结, 该行为是对价值增值的具体分解, 例如海尔内部经营体间的包销契约和服务契约, 而内部与外部利益相关者的行为通过外部价值链契约联结, 该行为是价值增值的最终实现。该式中, 从对类海尔经营模式的企业思考出发, 把会计等式重构为以价值流转的角度去反映企业运行结果, 价值的存在体现于资产, 企业平台投入和产出经济价值就表现为资产动态变化的最终结果;而价值的动因是行为, 行为导致了流出的交换价值和流入的交换价值, 也即流出的资产和流入的资产, 这是资产动态变化的过程, 这一流入流出过程产生的差额即价值增值, 过程行为即价值创造;最后价值的归属是权益, 也即行为创造价值增值的分享, 或资产动态变化循环后的最终结果的归属。
对于企业的经营成果, 利润所代表的是传统的股东价值最大化, 而利益相关者的共同财富则需用价值总增值来衡量, “价值增值=价值链流入的交换价值-价值链流出的交换价值=内部利益相关者价值增值分享+外部利益相关者价值增值分享”。该式分别反映了价值创造和价值分配两个角度, 而其中内部利益相关者价值增值的分享又可以细分为人力资本利益相关者的价值分享和物质资本利益相关者的价值分享。
合规创造价值 篇5
合规风险与信用风险、市场风险、操作风险、战略风险有着非常紧密的联系，处于核心地位，是导致或影响其它各类风险发生、发展、扩散的一个重要诱因。控制住了合规风险，就可以大幅度地减少其它风险发生的概率和造成损失的程度。所以，保险公司的所有员工都要学习合规，知晓合规，遵守合规，用合规来规范工作。
遵守合规是保险公司减少经济损失的必要条件。通过对各类经济损失案件的分析，其共同特点是违章操作，不按合规办事。只要保险公司员工能合规守法，就可以减少经济损失案件的发生。为此，要坚持对员工进行合规守法教育，使其养成自觉合规守法的职业习惯，做到实实、处处、事事用合规来约束自己，为公司增效做贡献，为个人增绩赢信誉。
价值创造结构 篇6
企业理念的倒退
随着全球金融与经济危机的蔓延，一些曾经的领袖企业纷纷倒下，如雷曼兄弟公司、AIG、通用汽车等。人们对这些企业的危机管理、风险控制、金融创新、投机炒作等问题进行反思的时候，却忽视了更为根本的因素：企业理念的倒退。
在经济学经典理论中，企业的目标是“利润最大化”，这正是人们通常理解的资本家或商人唯利是图的理论表达。这一表达既有理论依据，又有现实土壤，在很长时间内几乎无可争议。
管理大师德鲁克1954年在《管理实践》一书中，以当头棒喝的方式，否定了传统理论中的企业目标（或理念）。德鲁克指出，企业的目标不是创造利润，利润只是企业达成目标后的结果，企业目标唯一有效的定义是“创造顾客”，企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物质产品。换言之，正确的企业理念应该是“为客户创造价值。”
德鲁克的创见后来得到了广泛的认同，几乎所有的管理学教科书都认可企业目标是“为客户创造价值”。企业界也有许多人认可了德鲁克的创见，“为客户创造价值”一度成为企业家大力倡导的企业理念，至少是口头倡导的主流理念。
但是，在近二三十年中，以美国管理模式为主导的企业理念，又从“为客户创造价值”倒退回了“利润最大化”，尤其是在倒退中出现了新的异化，即“为高管创造高薪”成为更优先的理念。如果把企业理念中的美国管理模式与日本管理模式进行比较，这一问题就非常明显。
美国管理模式
美国雷曼兄弟公司的CEO富尔德（Richard Fuld，Jr.）的年薪2000年为5200万美元，2006年达到了1亿美元，在破产之前的2007年仍然达到3440万美元，从2000年到2007年的8年内赚到了4.848亿美元的薪酬。2007年，美国上市公司高管薪酬的前10名在1.337亿美元到4640万美元之间，其中有4位是著名投资银行高盛和美林的高管。
这些高管为客户创造的价值与他们的年薪匹配吗？答案是：肯定不匹配，他们的巨额年薪与创造的客户价值关系不大，与公司的长期价值也关系不大，而是与公司的短期利润直接挂钩。
在2008年金融危机爆发前的一段时期，美国主流企业的理念不再是“为客户创造价值”优先，而是“为高管创造高薪”优先。这是由于下列三个因素造成的。
（1）主流企业股权分散，高管决策权和话语权很大。经济学中把这一现象称为“内部人控制”。
（2）资本运作与投资品赚钱的示范效应，使高管不屑于把主要精力用于产品改进、为客户创造价值。
（3）高管薪酬与企业的短期利润紧密挂钩。这在激励理论中称为“按贡献分配”，似乎是有理有据的。
这三方面因素共同作用的必然结果是，“为高管创造高薪”成为企业经营的首要理念。
当出现亏损或经营困难时，美国企业的主流理念不是通过为客户创造价值（减少浪费、创新产品等）而实现浴火重生，而是通过资本运作和投资品经营改善财务报表。
20世纪80年代以来，美国通用汽车市场占有率不断下降并多次出现巨额亏损：1991年亏损45亿美元，2007年亏损387亿美元。面对屡次出现的危机，通用汽车正是用美国管理模式来挽救危局，即把赌注下在了资本运作和投资品经营上。例如：1984年收购电子数据系统公司；1985年收购了休斯飞机制造公司；1992年增发股票22亿美元；1998年收购悍马；2000年收购菲亚特（损失15亿美元）；2004年收购大宇；2008年与克莱斯勒合并（未成功）等等。通用汽车的资本运作和投资品经营在短期内也取得了一些成效，除阶段性提升股价和改善财务报表以外，还使公司从金融业务上获得了较多利润。以2006年为例，通用汽车的汽车业务持续亏损，但其金融服务公司盈利29亿美元。
在美国管理模式下，衡量通用汽车及其高管的指标不再是“为客户创造价值”，而是股价涨跌。只要资本运作能够让通用汽车股价上涨，以华尔街为代表的股东和债权人就会为此欢呼，没有人理会公司的实际经营与长远价值，更没人理会是否为客户创造了价值。这正是通用汽车最终走向破产的祸根。
日本管理模式
美国企业的主流理念倒退让德鲁克深感忧虑，他在1983年再版的《公司的概念》一书中指出：“通用汽车的主管们不能接受我对管理学的基本观点，他们自诩为这门学科的急先锋。”1992年，德鲁克接受《华尔街日报》专访时说：“企业界到现在还没有理解它（企业的目标和使命），他们认为企业应该是一台挣钱的机器。譬如一家造鞋公司，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”
德鲁克的伟大思想在被美国主流企业抛弃的同时，却被日本企业奉为圭臬。更为典型、具体的事例是：美国质量管理大师戴明在美国倍受冷落，却被日本企业奉为上宾，另一位质量管理大师朱兰也在日本受到了比美国更热烈的欢迎和更高的礼遇。1981年，戴明与朱兰都被日本天皇授予圣宝二阶勋章—这是非日本公民所能获得的最高荣誉。后来，大野耐一、丰田英二、小林宏治等日本工程师和企业家把戴明的思想进行了本土化，形成了以丰田模式为代表的全面质量管理和精益生产体系。
美国企业高管可以从资本运作、投资品经营中获得暴利，从而分得巨额年薪，当然不屑于在产品质量上下功夫、不屑于为客户创造价值。那么，日本企业高管为什么不像美国高管一样呢？
上面所说的美国管理模式的三个成因中，第一个原因“高管决策权和话语权”在日本与美国相似，不过日本企业的“民主基础上的集中”决策模式更胜一筹；第二个原因“资本运作与投资品赚钱的示范效应”，日本比美国明显较弱；差距最大的是高管薪酬的不同。
从表1可以看出，美国企业高管薪酬大约是日本的13倍，而且美国企业高管薪酬中，80%以上的是与企业短期利润挂钩的奖金和股票奖励，这部分薪酬是日本的33倍。由于日本企业高管的薪酬与短期利润关系不大，加之受社会文化的影响，日本企业高管并不热衷于通过资本运作和投资品经营为公司获取短期利润，而是把主要精力放在为客户创造价值，倾力于改进质量、减少浪费、提高产品性价比。
美国高管薪酬与日本高管薪酬差距如此大，难道美国高管比日本高管为客户创造的价值大13倍或33倍吗？显然不是，如果按照“为客户创造价值”并参照日本丰田汽车的标准，美国通用汽车早在上个世纪80年代就应该破产了。美国管理模式虽然为通用汽车延续了20多年寿命，但美国管理模式也正是通用汽车破产的根源。
通用汽车并没有对日本管理模式完全视而不见。1984年，通用汽车为了了解丰田等日本汽车公司是怎么获得成功的，与丰田进行合资谈判，并成立了一家合资公司。1992年史密斯（Roger Smith）担任CEO后，提拔熟悉“精益制造”的瓦格纳（Richard Wagoner）出任一系列重要职位。瓦格纳曾经把学习丰田并超过丰田作为目标，在密歇根州兰辛大河工厂大规模“拷贝”丰田经验。通用汽车向丰田汽车学习，在生产率提高方面颇有成效。在1997年到2002年5年内，通用汽车生产率提高22%以上，居美国各汽车公司之首。但是，通用汽车的高管终究抵抗不了从资本运作中赚大钱的诱惑，不可能真正走上丰田管理模式，最终没能逃脱破产的命运。
日本企业高管、普通员工的薪酬总额都比美国低得多，薪酬激励的市场化程度也比美国低得多，那么日本企业高管和员工的工作积极性比美国低吗？答案是：一点也不低。一家美国控股的日本企业爆发过一次罢工，工人们大约6周前通知美方老板要举行罢工。罢工当天他们全部停止作业，并自发设置一条带有标语的警戒线尽情表达自己的诉求。罢工结束后，工人们自动离开，并把标语、传单甚至咖啡杯和烟头全部打扫干净。第二天，工人们把前一天没有完成的任务都弥补回来了。当问到他们为什么这样做时，他们回答说，我们对管理层不满，罢工只是让他们知道问题的严重性，但是公司也是我们的公司，我们不想留下背叛公司的印象。威廉·大内指出，正是这种归属感和责任意识等软实力为日本企业赢得了真实的竞争力。
向美国模式学习，还是向日本模式学习？
中国企业在传统文化、人力资源管理等方面更接近于日本企业，但是，从近年来的趋势看，中国企业在全面学习美国管理模式，而不是学习日本管理模式。也就是说，中国企业的倾向也是为高管创造高薪，而不是为客户创造价值。中国企业高管的薪酬结构中，与短期利润挂钩的比例越来越高。但是，经济学家们仍然认为：“中国高管的薪酬市场化程度远远不够，高管们应该从公司利润中分享更高的比例。”高管们当然更是理直气壮地说：“我们给公司创造了利润，所以我们分到高额薪酬是理所当然的。”
中国企业也热衷于通过投资品买卖来获得巨额利润，上市公司更是热衷于“投资收益”来调节利润。2008年，中国人寿投资收益533亿元，远远高于主营业务创造的利润。上海汽车2007年、2008年投资收益分别为66亿元、45亿元，都比“汽车制造”创造的利润更高，很显然，“玩投资”比“造好车”更赚钱。如果上海汽车的高管可以按较高的比例在年度利润中提取奖金或股票奖励，高管当然会把主要精力用在资本运作和投资品经营上，而不是为汽车客户创造价值！
高管的人力资源价值很难用公司的短期利润来衡量，所以“高管从公司利润中按比例提取奖励薪酬”是一个似是而非的理论，这一理论的误导性可在美国管理模式与日本管理模式的比较中明显反映出来。
美国高管的激励模式是与公司年度利润高比例挂钩，雷曼兄弟公司、AIG、美林等公司高管前几年的巨额薪酬大都是来自利润分享。当时看起来科学而合理，而现在公司已经破产，高管们却可以逍遥自在地享用前几年赚到的巨额薪酬。由此导致的最严重问题还不是个别企业的风险，而是“合成谬误”的后果。企业追求利润最大化、高管追求薪酬最大化，股东或董事会利用企业高管追求薪酬最大化的内在动力，来实现企业利润最大化，这些行为从单个企业来看无可厚非，也符合“经济人”和“理性人”的决策准则。但是，当整个社会都这样做的时候，灾难就在所难免。当前的经济危机正是反映这一合成谬误的最好事例。
价值创造结构 篇7
一、创造需求的本质
所谓适应需求是指以满足目标消费群明确感知的需求为前提, 提供业已存在的并被目标消费群所熟知的产品或服务, 而创造需求是指以满足目标消费群深层次的、未被其明确感知的需求为前提, 创造或改进一种产品或服务, 使客户逐步认知、接受和使用该产品或服务 (杨宏斌, 2006) 。可见, 创造需求与适应需求的主要区别在于是满足明确感知的需求还是未被明确感知的需求, 也有学者将它们分别称为现实需求与潜在需求, 但相对于这个区别而言, 它们之间存在着根本的共同点, 即无论是创造需求还是适应需求, 其目的都是为了满足消费者的需求, 只不过是现实需求还是潜在需求的差异而已。
既然创造需求与适应需求的差别主要是在适应现实需求还是潜在需求上, 那么要理解创造需求的内涵与本质的关键就是要深刻认识这两个概念了。现实需求就是经济学上所指的需求的概念, 是指人们有支付能力并愿意购买某个具体产品的欲望, 现实需求来源于人们的欲望, 并且需要具备支付能力与愿意购买两个条件。所谓潜在需求是指现在不具备支付能力或购买意愿但未来可能具备该条件的需求。
从是否具备支付能力的角度进行区分, 现实需求与潜在需求之间并无本质的差别, 这时消费者都明白自己具体需要什么, 只不过支付能力不同而已, 企业只要根据居民收入水平的变化来投放产品或服务。进一步分析, 从是否具备购买意愿的角度看, 需求来源于人们的欲望, 那么欲望是什么呢?它又来源于什么?欲望是人们想得到具体满足品以满足某种需要的愿望, 可见欲望来自需要, 而需要是人们与生俱来的基本要求, 如人们有吃、穿、住、安全、归属、受人尊重、自我实现等需要, 为了解决吃的需要, 可以选择吃不同东西的愿望, 这就是某种欲望。需要是客观存在的, 它是需求的来源和基础, 但由于种种条件的限制, 有了某种需要并不代表对能满足这种需要的所有产品与服务都有购买意愿, 如人们都有交流的需要, 也具备很强的支付能力, 但在QQ、微信诞生之前, 人们并不知道有这种沟通工具的存在, 也就不会对其产生购买意愿, 这时人们往往用其它手段如聚会、电话等来满足交流的需要。可见, 潜在需求与现实需求有着很大的不同, 但无论是什么形式的需求, 它都是以需要为基础的, QQ、微信在没有诞生之前, 人们确实不可能对之产生需求, 但若人们没有便捷聊天的需要, 也就没有其软件产生的必要。从这个意义上来说, 潜在需求与现实需求具有共同的需要基础, 它们在本质上也是一致的。
对企业而言, 识别现实需求相对容易, 如局限于此所遭遇的竞争也会比较激烈。必须认识到, 任何需要可以衍生为多种不同的欲望和需求, 可以通过多种不同的产品或服务来满足, 企业完全可以创造出市场上现在不存在的但可以比现有产品或服务更能满足消费者特定需要的产品或服务, 这种做法实际就是创造需求。正如前面提到的QQ、微信, 消费者虽然没有对这种具体产品的需求, 但他们有更加便捷交流的需要。所以, 这种需求表面上看是不存在的, 实际上是有需要做基础的, 一旦有合适形式的产品出现, 就会激发消费者内心深处实际已存在的更好满足需要的欲望, 这种需求实际上是隐性存在的。
可见, 创造需求并不是创造并不存在的需求, 而是创造性地适应了需求 (徐礼伯、沈坤荣, 2015) , 它在本质上仍是适应需求。即使在信息化时代, 企业运用大数据进行精准营销, 采用差异化营销手段, 这种营销创新表面上看创造了需求, 实质上是利用大数据更好地了解、分析、掌握了消费者的消费特征、规律、习惯等数据, 出发点与目的恰恰都是为了更好地服务消费者, 即适应需求。
二、适应需求是企业价值创造的根本来源
创造需求并不是创造并不存在的需求, 而是创造性地适应了需求。那么, 这种创造性从何而来呢?关键是要能深入发掘消费者潜在的需求。而企业能深入发掘潜在的需求的关键是要能扎扎实实地观察、了解、体验消费者的需求, 这实际上就是更好地适应需求, 这是企业价值创造的源泉。史玉柱之所以能创造性地开发出深受市场欢迎的游戏, 是由于他先将自己变成骨灰级的玩家, 自己在“玩”中体会、思考消费者的真正需求, 他的创造性正是源于他对顾客需求的忠诚, 而不是凭空的想像。
值得我们思考的是, 每天都有大量的创新产生, 企业都在尝试“创造需求”, 但很多都失败了, 为什么呢?其实只有那些真正适合消费者需求的才生存并发展起来, 那些看似创造了需求的企业或做法, 实际上是正好契合了消费者深处的隐性与潜在的需求, 正是因为有了这个契合, 才实现了巨大成功。所以, 这些企业与其说是创造了需求, 不如说是挖掘了需求, 挖掘了潜在的需求;与其说是创造了市场, 不如说是适应了市场。企业之所以能“创造”需求, 是因为其更好地适应了需求。
迄今为止, 已有许多令人尊敬的企业一次又一次地“创造”了需求, 甚至可以说是改变了世界, 如通用电气、intel、福特、IBM、微软、阿里巴巴等, 他们的存在增加了市场环境的不确定性, 因为他们随时有可能颠覆一个行业, 从而让整个市场变得难以预测, 但站在这些企业的角度看, 他们哪一次影响市场甚至“创造”市场的贡献不是建立在长期积累、探索与创新的基础上呢?站在这些改变环境、“创造”需求的企业的角度看, 他们之所以能改变市场, 不是因为他们思考了如何改变市场, 恰恰是因为他们思考了如何更好地适应市场, 由于他们对市场、消费者、环境的敬畏, 也就能用心对其进行洞察与深刻把握, 就能坚持“十年磨一剑”的钻研与积累精神, 就能比竞争对手更好地满足市场需求, 也就能思索如何不断更好地服务消费者, 因此量的积累可能催生出技术或商务模式的质变, 他们追求更好地适应市场的努力客观上改变了市场, 他们改变市场的过程实际上就是坚持忠实适应市场的过程, 从某种意义上来说, 适应需求正是“创造”需求的重要原因。一些企业只看到了过去时常发生的市场环境巨变, 但不去研究、思考造成这种变化的深层原因, 从而变得“浮躁”和“不务正业”, 把精力用于寻找所谓高利润的行业, 在经营的过程中“三心二意”, 不可能跟上行业发展的趋势, 更不可能积累起属于自己的“独门绝技”型的知识体系, 也就不能拥有核心竞争力。
实际上, 消费者的需求与市场环境的变化是渐进发生的, 随着收入水平的提高、消费理念的改变、消费欲望的增强等原因, 消费者的需求的品味、种类、档次等都是在不断变化的, 但这种变化不是一夜发生的, 是一个逐步演变的过程, 经过一段时间的累积会发生重大的变化, 再经过相对平稳的渐进改变, 再发生重大变化, 如此循环往复。能成功进行所谓创造需求的企业一般不会在市场环境发生重大变化时才采取被动的反应和行动, 往往在其巨变发生前的一段时间就开始采取预备性的措施, 做基础性的储备, 包括技术、人才、资金等方面。俗话说, 机遇总是属于那些做好准备来捕捉它的人, 市场环境的巨变在表现形态上总是以带来“灾难”的形式出现的, 因为企业受到了冲击, 很多企业可能会倒闭, 很多员工会失业。但从本质上看, 市场环境的巨变不是带来了灾难而是带来了机会, 因为每次危机之后总会崛起许多新的企业, 甚至会产生新的行业, 这个过程是优胜劣汰的过程, 企业总体上变得越来越强大, 竞争力越来越强。那些从市场环境巨变中抓住机会崛起的企业, 其实并不是偶然, 因为他们在消费者需求与市场环境缓慢变化时就敏锐觉察到了其变化的趋势, 就预测这种量变可能带来的质变, 于是早就着手准备应对质变的到来。从这个意义上来说, 正是适应了需求, 才能预测未来的需求, 在表现形式上看是创造了未来的需求, 但实质上这是忠实践行适应需求的自然结果。
三、结语
企业的价值源于需求, 企业价值的创造源于对需求的适应。创造需求并不是创造根本不存在的需求, 而是创造性地适应需求。正如刘强东指出的, 当一家企业的选择与消费者利益发生背离的时候, 注定是一个败局。可见, 任何与消费者需求不相适应的选择都会失败, 离开了对需求的适应还能创造什么?创造需求并不是对适应需求的替代, 更不能说创造需求比适应需求理念更新、更先进, 企业只有坚持了适应需求“立地”, 才能做到创造需求“顶天”。今天的企业比以往任何时候都注重听取消费者的意见, 强调与之互动, 随着互联网的应用, 企业与消费者之间的互动变得越来越方便, 越来越多的消费者参与到了产品的创意与设计之中, 企业这么做的目的正是为了更好地了解、满足其需要, 也是企业价值创造的根本。
企业必须从理念上认识两者之间的关系, 深刻认识企业价值的真正来源, 必须树立需求导向的经营理念, 踏踏实实去观察、体会消费者的需求, 才能创造出真正符合市场需要的商业模式、技术和产品。如果企业将注意力放到适应需求上, 真正关注需求、研究需求, 就有可能更好地满足需求, 从形式上看, 反而可能表现为“创造”了需求。反之, 如果企业将注意力放到创造需求上, 往往会陷入胡思乱想、异想天开, 可能会推出“奇葩”的创新, 但这种创新可能并不是消费者所需要的, 所谓的创新反而变成“折腾”。企业根本没有必要刻意追求所谓的创造需求, 只需扎扎实实研究需求、适应需求, 创造需求就是自然而然的事, 创造需求的结果恰恰来源于适应需求的精神。
参考文献
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[4]杨宏斌.适应需求还是创造需求——对星巴克成功的分析[J].职业时空, 2006, 8:34
责任创造价值 篇8
第一、对企业的社会责任要有新的明确认识。
党的十七大报告指出, 和谐社会要靠全社会共同建设, 要紧紧依靠人民, 调动一切积极因素, 努力形成社会和谐人人有责, 和谐社会人人共享的生动局面。企业承担社会责任不是在企业经营活动以外额外的要求和负担, 而是责任与使命, 更是应尽的义务。每个企业都要把承担社会责任作为以科学发展观推动企业可持续发展, 实现全面建设小康社会宏伟目标的重要部分。
第二、企业要承担起社会责任, 首先必须履行好企业自身的职责。
只有把自己的企业经营好了, 企业才有能力为社会尽力, 否则只是一句空洞的口号。因此, 一个企业首先应该在守法合规的前提下, 努力把企业管理好, 经营好, 提高效率, 提高管理水平, 提高产品和服务质量, 降低成本, 防范风险, 确保企业在经济大潮中乘风破浪前进。同时, 要在企业内部营造一种健康、和谐的良好氛围和环境, 要坚持“以人为本”善待员工, 善待合作伙伴, 充分考虑消费者以及其它利益相关者的权益这是办好企业的根本。许多企业有了良好的基础和一定的实力后不忘回报社会, 体现了高度的社会责任感, 不仅为建设和谐社会出了力, 也树立了企业的良好形象。
第三、企业履行社会责任, 必须积极参与建设资源节约型和环境友好型社会。
促进人与自然的和谐, 是企业社会责任的重要内容。成功的企业发展都离不开良好的社会条件和资源环境。和谐社会有赖于全民同心合力构建。因此企业更要考虑怎样尽可能提高资源利用率和环境保护, 应该以较少的资源消耗来发展生产, 更加注重环境保护。
非公有制企业的诞生与发展, 无疑为中国创造了巨大的财富, 为中国带来了亿万个就业岗位, 但许多企业高消耗、高污染、低产出的粗放生产模式, 使我国单位GDP耗能比先进的工业型国家高出数倍, 造成了能源资源短缺, 环境污染严重。
与社会利益相比, 再大的企业也是局部利益。局部利益必须服从社会利益, 以高度的自觉性参与资源节约型和环境友好型社会的建设。
第四、企业履行自己的社会责任, 必须热心公益事业, 政府、社会也应创造必要的条件。
企业社会责任的内涵十分丰富, 而且作为一个正在发展的概念, 涉及的方面必将越来越多。这些内容可以划分为法律层面和道德层面两大部分, 属于法律层面的内容, 含义明确, 责任分明, 并有执法部门的监督。而企业社会责任应该主要属于道德层面, 应该是自觉自愿的行为, 这种行为可能出自崇高的理想, 也出自崇高的人性光辉, 但都不是外力强制的结果。
“责任创造价值, 使命催人奋进”。企业履行社会责任是引导和鼓励企业把追求广泛社会利益的理念纳入企业的愿景和长期战略。多年来, 经纬集团在社会各界的大力支持下, 各方面的业务都有长足的发展, 我们在发展战略和经营活动中注意努力履行企业社会责任, 并尽心尽力投入公益、慈善事业。然而履行企业社会责任是永无止境的, 我们将继续努力, 办好自己的企业, 努力争取为社会作出应有贡献。
民营企业要更多“走出去”
积极发挥中小企业 (或民营企业) 的作用
无论“走出去”还是“引进来”, 都要注意发挥中小企业 (或民营企业) 的作用, 因为真正拓展对外开放的广度和深度, 都离不开中小企业 (或民营企业) 的积极主动参与。
中央提出“走出去”战略以后, “走出去”往往侧重于大型国有企业, 对中小企业特别是民营企业如何“走出去”的关注和支持不够。中国的改革开放, 是对内改革和对外开放相互促进。
进入21世纪, 随着民营企业的逐步壮大, 在中国加入WTO的推动下, 民营企业对外经贸合作的手脚才逐步放开。他们看到世界级大型跨国公司的巨大实力, 向往有自己的世界级跨国公司。同时, 政府主管部门亦下决心组建大型企业集团 (“企业航母”) , 问题在于这种企业集团的产权往往过于单一, 除了国资, 还是国资;即使在境外上市, 吸纳了境外资本, 也缺少国内民间资本和民营企业的参与。这种纯国有或国有资本绝对控股的大型企业, 有实力, 但不一定有竞争力;可以走到部分国家, 却难以走到最发达国家。
中国“走出去”的或正在准备“走出去”的国有企业, 还需要经过一番改制、改进。改制、改进的重要途径之一, 就是大力吸收民间资本, 向民营企业敞开大门。吸纳民间资本越多, 加盟的民营企业越多, 越有利于公司治理结构的完善, 越有利于“走出去”和“引进来”。
认真总结我国加入WTO后民营企业“引进来”、“走出去”的成功做法和经验, 真正做到扬长避短, 就完全可以充分发挥民营企业在拓展对外开放广度和深度中的作用。
十条建议推进“对外开放”
一、统一认识。要进一步落实中共十七大关于公平竞争、平等保护的精神, 落实国务院2005年3号文件的具体规定, 消除对民营企业的偏见。各级政府、各部门干部应当把思想认识统一到党中央和国务院的有关精神和政策上, 真正做到一视同仁, 平等参与和竞争。
二、加强服务。各级政府要加强对民营企业对外开放的组织、引导和服务, 特别是国家商务部门、我驻外各使领馆的商务处应及时向国内各类企业, 包括民营企业提供世界各国的市场信息, 以便民营企业投资决策时参考;同时希望驻外使领馆能把进入驻在国的民营企业纳入服务和管理对象。
三、改革结汇制度。让有能力“走出去”或“引进来”的民营企业拥有适当的支配外汇的自由度。现在不少企业, 包括国有企业在境外一些小岛上注册离岸公司, 多数是为了逃避外汇管制。
四、拓宽融资渠道。民营企业“走出去”和“引进来”都需要银行支持。可否考虑支持在资本市场上进一步扩大风险投资和私募基金的业务。
五、加快人事制度改革。建议落实民营企业与国有企业同等待遇的原则, 放宽限制, 为参与国际经贸合作的民营企业提供人力资源支撑。
六、领导人出访带一些民营企业家随行。这几乎成了国际惯例和例行做法, 我们是否可考虑借鉴。一些部门出访, 是否也考虑类似的做法。
七、加紧培养涉外人才尤其是涉外法律人才。现在全国的律师只有十四万人左右, 其中懂得国际经贸法律、精通所在国语言和文化传统的律师不足四千人, 而且这些人基本被外资企业聘用。当务之急是广开学路, 加紧培养。
八、加强知识产权保护。应该做到既不侵犯别人的权益, 也不允许别人侵犯我们的权益。而加强保护的前提是学习有关知识产权的法律和知识。
九、发挥香港特别行政区自由港、国际金融中心和国际贸易中心的特殊作用, 充分发挥香港的优势, 借助香港一批掌握国际业务的“高端人才”和“第一窗口”的作用。
十、充分发挥全国工商联、中国国际商会的作用。民营企业实施“走出去”战略、拓展对外开放广度和深度, 会遇到不少困难, 要解决许多实际问题。全国工商联可以把党和政府对外开放的方针政策以及相关法律法规传达到广大民营企业, 并且把民营企业“走出去”过程中遇到的困难和问题以及意见和建议及时反映给政府有关部门。
管理风险创造价值 篇9
中国南方工业集团成立于1999年, 是一个军民结合的企业, 2009年申报世界500强。从数据上看, 近年来, 南方集团实现了快速增长, 2009年是第428位, 今年是第227位, 去年营业收入达到了379.96亿美元。从1999年成立以来, 南方集团不管是营业收入还是盈利能力都获得持续增长。目前, 主要产业包括汽车、摩托车、输变电设备、新能源, 在这些领域都拥有比较强的竞争力。
对于CFO来说, 在一个大型企业集团中的使命和责任无疑是非常重要的。我们首先要满足公司利益相关者的要求, 在这个前提下, 我总结CFO的使命和责任简单来说就是管理风险、创造价值。这一使命依从于公司的发展战略, 在具体工作中, 要以资源筹集配置、资源使用效果的评价等为主。前几年, 南方集团确立了SRRV财务管控模式, 这是以集团发展战略为牵引、以优化财务资源为核心、以持续创造企业价值为目标以, 在南方集团财务管理实践中取得了非常好的效果。作为CFO, 第一位的是要实现战略牵引, 因为CFO是战略规划的参与制定者和重要执行者。从战略规划的制定来讲, CFO要全程地参与公司环境分析、企业资源能力评价、行业结构分析, 并且提出战略展望、设定战略目标, 特别是注重设定与战略相关联的财务目标。在此基础上, 制定评价和选择战略。南方工业集团每年的年度综合计划和全面预算目标是由CFO来支持完成的, 当然, 最后要履行决策程序。预算确定完以后, 预算执行控制也是由CFO负责的。年度终了, 对经营业绩的评价、对预算执行情况的总结也是由CFO主持的。那么, 从全面预算到经济运行评价完全服务于集团战略。所有这些, 都是CFO的职责。
CFO的第二个职责就是要配置资源。从南方集团角度来讲, 我们首先要确定CFO在管什么样的资源, 我认为至少有三种资源:一个是信息资源。CFO管理和你角色相关联的大量会计、统计经济信息, 不仅包括资金资源, 也包括人才资源, 这里特指的是高级财务管理人才。这三种资源构建了三个体系, 即全面预算管理体系、资本运营体系和业绩评价体系。通过资源配置, 实际上我们很便捷地实现了集团确定的与企业发展战略相符合的财务战略目标。
管理风险也是CFO的一个重要责任。南方集团在前几年实践中, 我们重点抓了三类风险:一个是治理风险, 所有二级子公司建立董事会, 使得合资公司、上市公司完善公司制度;二是建立全面风险管理体系, 风险管理制度进一步完善, 内控全面加强, 也进一步加强了审计监督;三是防范经营风险, 结合全面预算的执行控制制定了一系列措施, 特别和最终经营业绩考核相挂钩, 使得监控丰富有效、经营风险防范非常有效。
我认为, CFO要将企业价值管理这个职责融合到决策和经营的全过程。我们在实际管理中实施EVA考核, 在一些具体活动管理中做了一些一些事情。
最后, 我再简要向各位报告一下自己对CFO领导力建设的一些理解。我认为, 作为CFO, 战略决策能力、沟通协调能力、持续学习能力和团队创新能力最为关键。特别是在当前中国经济的发展和大型国有企业的发展阶段中, 这四种能力最为关键。同时, 我们也知道, 不以规矩不成方圆, 在CFO领导体系当中, 科学授权管理和高效执行非常重要。
价值观:价值创造的源动力 篇10
无论我们强调的管理理念是如何被加以粉饰的, 控制是大多数管理层和管理条件系统提升员工主观能动性的主要前提条件。虽然, 很多企业会通过标准化成本开支、绩效目标、运营政策和工作守则创造了所谓的经济价值, 但随着社会的发展, 这些方法创造的价值却在减少。
不难看出, 现在的企业所创造的价值并不局限于生产优质的产品, 也可以是举办吸引眼球的活动以及全新的客户体验。当管理层的控制占据主导时, 企业往往很容易失去价值创造的独特性。面对这种情况, 正确的核心价值观可以代替控制原则在企业管理中起到主导作用, 因为只有更好的规则和模式是不够的, 我们需要用价值观来保证价值创造的长久发展。
偏差的价值观
纵观历史, 二十世纪二三十年代的经济大萧条, 导致这一严重结局的主要原因并不是银行业务危机、信用危机或者抵押危机, 而是最重要也是我们最容易忽略的道德缺失。当这种道德缺失发展到一定的极端形态就会引发道德危机。人们在日常生活中目睹一些卑鄙行为时并不会感到惊讶, 但投资银行业的内幕曝光揭开了那些原罪式的犯罪, 没有任何力量会比追求自身利益更容易侵蚀人的道德底线。
最大化追逐自身利益是企业的本质, 但对于市场经济来说, 要取得成功的唯一途径就是为他人做好服务。在经济活动中, 企业如果价值观发生偏差, 很可能会变得弄虚作假。导致弱者的权利被滥用, 无知者被欺骗利用, 立法者被收买, 监督者被践踏。市场的无形之手是好的, 但如果没有价值观作指引, 市场的秩序很有可能会发生紊乱。
对于员工而言, 有以下两种情形会使得价值观发生偏差:第一种是为了追求成功而发生的, 个别人为了取得一时的成绩, 将公司、同事和客户的利益视为实现个人野心的附属品, 作为工具加以利用甚至滥用;第二种是在取得成绩后容易发生偏差, 有的人一旦坐上了权力的宝座, 就会对自己某些逾越道德的行为产生侥幸心理。作为企业的管理者, 必须警惕这些情况的发生, 还要有意识地树立正确的价值观。
重塑价值观
企业价值观是企业管理中最具挑战性的领域。它关系到如何指导组织行为, 如何传递难以言传的价值和意义。这一领域仅靠领导的权力影响力是远远不够的, 只有全体员工充分意识到构建企业价值观对企业发展的决定性作用时, 积极主动参与合作才是关键所在。企业价值观的形成, 没有一种标准的程序或模式, 其艺术成份比科学成份来得更多一些, 但是从一些已经成功的企业做法中, 仍然可以找到一些规律性的东西。
在企业价值观塑造方面, 有“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇有独到之处, 他从指挥全企业的理念对话着手。他能够让员工思考大组织理念, 让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论, 探讨GE的价值观应该是什么, 并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。用这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯;当习惯养成时, 企业文化也随之改变, 企业价值观也随之明晰。
企业价值观的内涵并不一定要强调独特, 但是表达形式却最好要有企业特色, 用特殊的方式, 表达出一致的价值观内涵, 才能得到全体员工的共鸣、认同。通过简明的表达方式, 化抽象为具体, 化概念为形象, 如海尔公司就通过员工漫画等形式形象地表达出企业价值观。GE还印制企业价值观卡, 类似名片, 上至公司CEO, 下至一般员工, 随身携带, 并与合作伙伴、客户交换价值卡, 一方面营造企业价值观无时无处不在的氛围, 另一方面也广泛传播企业价值观。
作为各级领导和管理人员来说, 如何引导员工去实现企业价值观, 并转化为自己的工作行为, 最关键的要先把自己塑造成践行企业价值观的楷模, 成为员工学习的榜样。一些领导和管理人员认为企业共同价值观是为激励和约束员工, 这是一个很大的误区, 其实, 更应该激励和约束的恰恰是那些企业价值观的传播者。因为他们既是企业价值观的倡议者、塑造者, 同时又可能是企业价值观的破坏者。言行不一、说做有二, 无疑会造成员工思想冲突, 对企业价值观产生误解和偏差, 从而影响员工工作的主动性和创造性。所以, 作为领导者和管理者, 不管是高层还是中层, 首先要把切实维护好国家利益和消费者利益作为自己的价值追求, 在思想认识上做到自觉提高党性修养和宗旨意识, 始终不丢艰苦奋斗、积极进取、拼搏奉献的创业精神;其次应该从自己的工作出发, 以身作则, 从小事做起, 从身边事做起, 切实把企业价值观的践行体现在企业日常管理的点点滴滴上, 让它看得见、摸得着。
软性的价值观还要辅之以刚性的制度保证。企业价值观是软性的, 并不是说员工对企业价值观的认同与否是无关紧要的, 事实上, 这种软性东西却是最根本的。中国有句古话说的好, “道不同, 不相为谋。”因此, 在招聘新员工和选拔中层干部时, 有必要把对企业价值观的认同写进制度中, 作为招收新员工和选拔干部的前提条件。正如华为所做的那样, 在对新员工进行培训时, 企业价值观是培训的第一课, 员工不能认同企业价值观, 此时仍可全身而退。
创造价值
据国外媒体报道, 企业文化价值观是所有商业机构存在的基础。当公司的其他事务没有头绪的时候, 企业文化价值观可以作为粘合剂把它们整合起来。
现代企业是19世纪后半叶发展起来的, 结构复杂, 所以管理企业成为人们一个高度关注的工作。现代企业已成为推动社会发展的动力, 也是财富分配的创造者。拥有企业的企业家以及他们所代表的价值观对社会的发展无疑是非常重要的。
企业家的灵魂是创新, 资本主义的诞生和发展就是欧洲对旧有的制度和文化的突破和创新。中国企业家如果要为国家、为民族做出伟大的贡献, 仅仅沿着西方的足迹走下去是不够的, 中国企业家更应该清醒什么是我们创造的, 什么不是我们创造的, 什么本应该是我们创造的。
改革开放三十多年, 中国有了很大的发展。这是对我们200年落后一个报复性的反弹, 又恰逢遇到全球化, 中华民族的复兴就像一个历史大潮, 中国的企业家阶层正站在这个潮头, 收获了民族复兴的红利、全球化的红利、劳动力的红利、制度的红利。我们甚至预支了子孙的红利, 比如对环境的破坏以及高房价成本, 这些都需要子孙后代去承受和消化。我们收获的比我们付出的更多。中国的企业家阶层是这个时代最大的受益者, 正因为如此, 对这个社会富有道义和责任, 我们不仅仅要创造财富, 更应该创造价值。
为客户创造价值 篇11
每次都是与客户的初次接触
每次都是与客户的初次接触，每次也都可能是与客户的最后一次接触。这是一个态度的问题。绝不会因为跟客户的熟悉和了解就希望工作上得到便宜，中恒展每位员工一直以来都如此要求自己。私人时间，我们希望与客户更多的交流和沟通，保持良好的关系，成为朋友；但对待工作，我们一定会用最大的热情，充满服务意识，百分之百的认真仔细。只有每次都全力投入，才能确保好的结果。这才是对客户负责的态度，才能真正得到客户的信任和好评。
为客户创造价值
客户为什么找我们？当然是为了有更好的广告和展览的效果。所以，当我们讨论方案、设计、实施等环节时，不妨留出一点时间，多方面、多角度地为客户考虑考虑，这里怎样才有更好的宣传效果？怎样才更能为客户创造价值？而不是仅仅停留在方案、设计本身，虽然其中的细节也同样需要认真、仔细和严谨。只有这样，经过多次的考虑、肯定再否定、交流和沟通，才能把客户的需求完全融入到方案和实施当中，更大程度地为客户创造价值。
高品位的创意、健全的数字信息管理系统、完备的体制、专业的运作和严格的管理，这都是中恒展咨询有限公司使客户满意的原因。此外，我们相信，还得做到“为客户创造价值”，才能让公司更吸引客户、长期发展。
重视但不局限于会展
中恒展一向非常重视会展业务，但又明确表示不会局限于会展，将同时发展广告宣传及会展相关业务。这是尊重客户的一种考虑。很多客户的需求，不仅是展会短暂的几天，都有一定的周期和时间段，这才能对展会的效果有所裨益。而不少客户希望在做好展会的同时，连带将一些相关的广告、宣传、服务都委托给我们，这是因为项目运作过程中我们对客户品牌、技术、产品的理解和创意得到客户的信任，同时也为客户节省时间、精力和成本投入。而中恒展在宣传、广告方面的专业、高品质和优质服务，也是对客户需求的有力保障。
发挥团队和管理优势
“21世纪什么最重要？人才！”。一部充满商业化气息的电影中的台词，也简明扼要地说明了现代企业发展的关键。一些公司并不乏优秀的人才，但项目具体运作起来，却有些瞻前顾后，失误频频，为什么呢？因此，我们认为，公司需要的不仅仅是人才，还需要团队和管理优势。
服务创造价值塑造服务品牌 篇12
工程机械企业的竞争已经从产品竞争、技术竞争, 上升到服务竞争、品牌竞争。
以“服务为用户创造价值”为主题的中国质量协会工程机械分会、全国建设机械设备用户委员会和中国工程机械工业协会用户工作委员会2011年会于2011年12月10日在浙江杭州隆重召开。参会代表主要来自工程机械制造企业和施工企业, 中国质量协会领导、分会领导、中国工程机械工业协会领导、中国服务专家郎志正教授等出席了会议, 建筑机械化杂志等多家行业媒体对会议盛况进行了报道。会议由浙江省建设机械集团有限公司协办。
分会顾问、原理事长刘伟
会议主题:服务为用户创造价值
中国质量协会副秘书长焦根强做了“承前启后, 服务创造价值”的报告, 强调了服务的重要性。他在报告中指出, “服务为用户创造价值, 主题鲜明, 富有时代特征, 符合行业协会定位与要求”。服务为用户创造价值, 首先要解决服务的立场问题。我们服务的对象是企业和用户。因此, 要站在企业和用户的立场上, 开展服务工作。对企业和用户的需求, 我们要尽力而为, 没有最好, 只有更好, 是我们工作的基本态度和行为准则。其次, 要提升服务的专业价值。通过我们的专业服务, 帮助企业和用户提升能力, 促进和谐健康发展, 实现互动共赢, 体现我们专业不可替代的价值。第三, 要规范服务的行为。要用品牌形象和诚信服务, 规范自身的服务行为, 塑造自身的品牌服务形象, 为企业和用户提供全面真实的信息, 做到客观公正, 不偏不倚, 面对现实, 解决实际问题, 体现出我们规范值得信赖的风范。讲话最后对分会今年的工作提出了肯定, 也对明年的工作提出了建议和指示。
分会副理事长兼秘书长侯宝佳
中国工程机械工业协会闫丽部长代表中国工程机械工业协会发言, 在讲话中肯定了用户工作委员会过去五年来为推动用户满意工程, 维护用户合法权益, 提升产品质量和服务质量所做的工作。指出此次年会抓住行业发展热点问题, 体现了用户工作委员会为用户服务的特点。
围绕年会主题, 会议特别邀请了国务院参事、服务质量专家、北京理工大学郎志正教授作了“质量、模式、品牌、服务”专题讲座, 全面诠释了大质量概念、发展质量、组织管理模式、品牌创建、提供服务五个方面的内容, 深层次解读企业品牌与服务的发展, 与会人员表示受益匪浅。
中国中铁设备部部长、分会副理事长薛林
大会围绕年会主题开展了“服务为用户创造价值”的经验交流。中国中铁设备部薛林部长代表用户作了“相互携手、共同发展”专题报告。他指出服务已成为施工企业选择设备和使用设备的重要考评因素, 是施工企业能力的延伸。服务也是工程机械制造商产品内涵的完善。相互携手、共同发展是施工企业和制造企业实现双赢的共同选择。
山推工程机械股份有限公司服务支持部郭瑞部长作了“山推引领、服务共赢”的专题发言, 在发言中介绍了山推服务体系的发展、国内外服务网点的设置、国内外代理的分布、服务保障体系、培训体系的建设。12月1日, 山推2012“品牌服务年”启动, 实施推土机、压路机、平地机“一年不限小时”保修政策, 同时启动了“山推服务呼叫中心”。
广西柳工机械股份有限公司柳耀萍总监作了“柳工服务、至诚至极”专题发言, 介绍了柳工服务发展历程和柳工快速服务标准的升级进程, 从产品投入市场到产品退出市场的全生命周期过程, 服务为客户提供全面解决方案。
徐工集团建机公司陈军服务总经理作了“集聚用户、诚信经营”的专题发言, 徐工建机在徐工集团千亿元目标、专业化经营思想指引下, 依托徐工深厚的文化积淀和产业积累, 依靠精益的制造体系和强大的研发实力, 努力为客户提供最安全可靠、最精准高效的产品, 做客户的“金牌伙伴”, 提升整体服务水平, 为客户提供最全面的保障。
中联重科公司混凝土分公司服务经理孙在青、路面机械分公司郭广辉同志分别作了“蓝色关爱”、“产品有价、服务无价”专题发言。“蓝色关爱”是中联重科在国内内首先推出代表行业最高水准的服务品牌, 将为客户提供售前、售中、售后一站式整体服务解决方案, 体现了中联重科给客户带来全程关怀和至诚承诺。
江苏申锡建筑机械有限公司吴仁山董事长介绍了申锡公司在美国打赢我国高空作业机械首例国际知识产权诉讼的案例, 与大家分享了掌握自主核心技术积极应对国际诉讼的经验。中国企业在与世界行业巨头同台竞技的过程中, 更需了解规则、利用规则, 来全面提升企业国际市场竞争力。
随着工程机械行业市场竞争的不断加剧, 服务的价值正变得越来越重要。提高服务质量已成为企业扩大竞争优势的有力工具。制造商企业不断加大服务投入, 强化服务体系建设, 积极塑造服务品牌。开展了一系列的客户服务、客户关爱、有声有色的大型服务活动, 以前单纯的生产制造企业正在向多元化的服务型企业转变。
树立标杆:提高行业服务水平
会上, 侯宝佳秘书长公布了2011年度混凝土机械、筑养路机械、高空作业机械及钢筋机械等产品的用户满意度调查结果, 颁发了2011年度用户满意产品、用户满意服务奖牌和荣誉证书;公布了企业委托调查产品质量和服务用户满意度较高的企业及其产品, 同时为连续三次以上获得用户满意产品称号的企业颁发了奖牌和荣誉证书。对山推工程机械股份有限公司杨海东等15位同志、三一重工天津6S中心等11个企业的基层服务单位、广西柳工机械股份有限公司总裁助理廖吉华等7位企业高层领导同志分别进行用户满意服务明星、用户满意服务明星班组、用户满意杰出管理者表彰。此次评选是在分会工作人员近一年的信函、电话、面访等调查方式的基础上结合专家评价得到的结果。
作为本次年会的重点之一, 首次发布了混凝土机械、筑养路机械行业“服务十强企业”, 他们分别是广西柳工机械股份有限公司、徐工集团工程机械股份有限公司科技分公司、山推工程机械股份有限公司、中联重科股份有限公司、徐工集团工程机械股份有限公司建机分公司、三一重工股份有限公司、方圆集团有限公司、上海华东建筑机械厂有限公司、一拖 (洛阳) 建筑机械有限公司、陕西建设机械有限公司 (排名不分先后) 。
分会换届:新一届理事会产生
刘伟理事长代表上届理事会做了理事会工作报告, 全面总结了上届理事会五年来的工作, 指出了协会工作存在的五个方面的问题, 为下届理事会提出了六项工作建议。大会讨论并通过了分会新一届理事会工作条例, 按照工作条例规定和民主选举程序换届选举产成了新一届理事会。中国建筑科学研究院建筑机械化研究分院副院长刘子金研究员当选为三个分会理事长, 原理事长刘伟同志担任分会顾问, 侯宝佳同志担任副理事长兼秘书长。为便于开展各地工作, 分会新设立了江西、辽宁、云南、陕西、山西5家地方工作站并进行了授牌仪式。会议最后由新一届理事长刘子金作总结发言。