地市职业教育行政管理（共5篇）
地市职业教育行政管理 篇1
一、电力物资质量监督管理目标
物资质量监督的主要方式有监造、抽检及服务于产品全寿命周期管理的活动。地市供电公司质量监督的主要方式是抽检。抽检是指项目单位依据公司抽检大纲、抽检作业规范、项目单位与供应商签订的技术协议、供货合同以及国家有关标准, 利用检测设备、仪器, 对所采购物资在批次产品中随机抽取一定比例的数量进行有关项目检测, 确定物资质量的活动。
抽检管理是物资质量监督的一项基础性管理工作, 加强抽检管理有利于强化供应商产品质量意识, 不断提升电网物资质量。地市供电公司将抽检管理作为物资重点管理工作, 通过抽检计划编制、抽检物资取样与检测、抽检数据的统计、分析和评价, 开展对问题供应商不良行为同质量问题联动, 实现了物资质量全过程管控, 提高了入网物资质量, 保障了电网安全经济运行。
二、电力物资质量监督工作的现状及亟待解决的问题
目前, 电网物资的种类繁多, 供应商数量庞大, 行业竞争激烈, 企业技术水平参差不齐, 加之集中采购范围不断扩大, 部分地域性强的供应商的原有市场规则被打破、固有利益受到影响, 客观上导致了激烈的价格竞争和潜在的产品质量问题。
传统的电网物资质量管理, 主要以到货验收、现场交接试验, 以及大型设备的监造等方式为主, 具有良好的效果, 但其涉及的物资范围有限, 开展的检测项目较少。抽检对于物资品类多、数量大, 检测技术复杂, 不宜大量开展检测的项目或物资, 具有明显的优势, 是地市供电公司电网物资质量管理的重要手段。
通过对市、县供电公司质量抽检管理现状的调研发现, 各单位存在的共性问题:
1.质量监督管理体系建设有待加强。地 (市) 、县公司“专业横向到边、层级纵向到底”的物资质量监督网络体系不够健全, 部分县公司质量监督专责人员缺失, 公司各职能部门的沟通协作机制, 上下贯通、横向联动的质量信息共享平台不够完善, 需要进一步加强对物资进行全寿命周期质量管控, 将电网物资质量从“品质保证级”提升至“质量预防级”, 建立健全“专业横向到边、层级纵向到底”的物资质量监督网络体系。
2.试验检测能力不足。部分检测试验单位如缺少空、负载测试仪、镀锌层测厚仪等设备, 不能按照省公司要求完成抽检规定的检测项目开展试验, 导致抽检发现问题偏少。试验人员对试验标准掌握不严。抽检试验标准是按照合同和技术协议的要求为标准, 部分单位以国标为标准, 试验结果高于国标时就认定为合格, 导致部分问题漏报。
3.对供应商质量管控能力不足、社会诚信度下降, 威胁电网物资质量。企业内部参与质量监督人员分布广, 信息保密、不良行为处置存在风险。
三、地市公司物资质量抽检管理实践的主要做法
1.建立市、县分级实施的物资质量管理网络, 全面落实项目单位质量监督和供应商质量保证的主体责任
地市供电公司根据国网及省公司对物资质量管理工作的总体要求, 成立了物资质量监督工作领导小组, 供电公司主管领导任组长, 相关部门负责人成员, 并在物资供应中心设物资质量监督工作领导小组办公室, 进行常态化管理。同时成立了基层质量监督小组, 涉及物资供应中心、基建部、运检部、试验所、监理公司、农电部、检修公司、各县供电公司的专业人员, 进行日常具体的质量监督管理工作。
2.坚持中标批次、中标供应商及物资品类“三个百分百”全覆盖的要求, 做到质量监督工作“全覆盖”, 需要多部门、多层面的高效协同
物资、运维、基建、营销、信通以及各县公司等部门定期会商质量监督工作, 形成物资部牵头, 各专业部门鼎力支持、齐抓共管的良好氛围。严格落实省公司抽检、送检计划, 根据批次中标结果, 结合合同履约情况, 编制地市供电公司配网工程物资抽检计划, 下达农网物资抽检计划, 并要求线缆类、变压器等物资集中送到第三方试验机构进行专项抽检, 达到中标批次、中标供应商及物资品类“三个百分百”全覆盖。
3.加强物资质量检测能力建设
各级物资质量检测中心, 增加了检测人员及试验设备, 进一步提升了物资质量检测能力, 加强与社会第三方产品检验检测机构的协作。地市供电公司物资供应中心依据相关规定, 对相关专业检测机构进行了考察, 从中选出满足质量检测要求的检测机构。这些专业检测机构技术水平较高, 拥有先进的检测设备和专业技术人员, 并设立了对外联络人员和联络信息, 为质量监督工作顺利开展奠定了坚实的基础。地市供电公司物资供应中心分别与这些检测机构签订了试验检测服务协议。
4.加强培训, 进一步规范监督抽检行为
由于在实际工作中各类物资的配送地点不同, 致使物资质量监督工作存在线长、点多、面广的特点, 物资配送地点包括市县物资仓库以及各个生产工地现场, 物资接收人员对物资质量监督工作缺乏必要的专业知识, 各物资需求部门及县公司物资管理部门按照公司关于电力物资监督抽检工作的相关大纲、规定的具体要求, 加强对电力物资监督抽样和检测人员的培训, 进一步规范监督抽检行为, 确保电力物资质量监督抽检工作的合法性、科学性、公正性和真实性。
5.注重质量问题信息及时收集, 加强质量问题闭环管控
地市供电公司物资供应中心采取直接面向基层物资需求单位的方式开展物资质量问题信息收集工作, 基层物资需求单的质量监督人员在发现物资质量问题是可依据简化后的《质量问题情况说明》表并附问题产品照片, 填写既定的信息即可反馈给市公司物物资供应中心, 市公司物资供应中心经过进一步核实, 采取不同的处理策略。
对于一般质量问题:敦促供应商对问题进行调试修复、退换货处理, 并全面排查和整个同批次产品。对于重大质量问题:公司除依合同扣减质保金、追究经济补偿责任外, 还将依据《供应商不良行为处理细则》采取限制授标、暂停授标、扣减评标分值、黑名单等处理措施。建立重大质量问题专题分析会制度, 物资部门牵头, 公司项目主管部门、技术支撑机构、供应商参会研究讨论, 共同分析质量原因, 明确责任单位, 完善整改处理措施。明确具体整改负责人、时限、计划、措施和其他处理意见。跟踪整改完成情况, 以项目单位确认的整改验收单销号, 确保整改落实闭环。
6.协助县公司开展自主抽检工作
由于县公司试验技术力量相对薄弱, 开展物资特殊试验较为困难, 往往无法及时发现物资设备的内在质量问题, 不能确保质量问题及时发现报送, 而通过送检方式不但需求时间长、而且成本较高。针对此情况, 物资供应中心主动联系周边具备相应资质的设备生产企业级相关检测机构, 最大程度解决了县公司对物资特殊试验无法开展实施的难题, 使县公司物资质量监督工作成绩及工作效率有了较大幅度的提高。
四、总结
地市供电公司按照省电力公司下达的月度抽检计划, 认真落实“三个百分百”的要求, 实现物资抽检覆盖率100%及质量问题上报及时率100%。持续强化与专业部门的横向协同、加强与省物资公司和县公司的纵向联动, 抽检工作取得了良好的效果, 抽检能力和检测水平不断增强, 发现出产品质量问题数量不断增加, 抽检问题能够及时、快速、准确的传递到物资供应中心, 为物资部门联系厂家进行设备整改预留了充裕的时间, 确保了工程施工进度。通过强化抽检管理和质量问题的闭环管控, 不断提高电网物资的质量水平, 使得进入电网的产品能可靠运行。
参考文献
[1]孙萌, 武兰民.加强电网物资质量抽检管理[J].中国电力企业管理, 2014, (23) :104-105.
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[3]戴宏.物资质量源头控制的实践与思考[J].铁路采购与物流, 2013, (6) :31-32.
优化地市供电企业绩效管理模式 篇2
存在问题
地市供电企业组织绩效管理工作虽然取得了初步成效，但也存在一些需要完善的地方，现分析总结如下：
组织绩效合约指标类和任务类考核项目尚待优化。指标类考核项目中，绩效指标强调了归口管理部门职责分工，但对配合支持单位考核力度不够；指标考核方式过分关注结果指标，忽视了过程指标考核。任务类考核项目评分标准多是定性评价，难以准确有效评分，需提炼更多量化指标评价考核任务的完成情况和取得成效。
绩效管理对经营业绩考核方式尚需优化。近几年，上级管理单位加强了对国有企业实施EVA指标的考核力度，地市供电企业需全面加强成本管理，进一步提升效益创造能力，强化盈利指标考核，引导企业更加注重优化资源配置，确保电网投资经济和社会效益最大化。
组织绩效推动全局协同整体发展作用尚待增强。地市供电企业下属子公司主要存在电网欠账过多、电网设备老化、人员综合素质较低、管理基础薄弱等问题；分、子公司业务基础和管理水平差距较大，需采取有效措施组织分公司对子公司开展帮扶活动，推动全局管理水平整体提升。
组织绩效考核结果等级评定的合理性和公平性尚待提高。地市供电企业各级单位（部门）职责分工和管理专业差异较大，过去以本部和分子公司两级单位考核得分由高至低分组排序，择优评选不超过20%比例的单位评定为绩效A级单位的做法有失公平和合理。同时组织绩效管理在打破内部壁垒，促进各级单位形成纵向贯通、横向协同的企业运营机制方面还没有很好发挥作用。
优化措施
绩效指标不仅是组织绩效考核权重占比最大的项目，也是发展战略目标的量化反映，为充分发挥组织绩效的导向和激励作用，进一步优化完善组织绩效管理工作，确保绩效考核作为推进发展战略落地和全面深化创先工作的闭环手段，现拟从绩效评级、指标优化、激励导向、多维度测评等重点方面进行优化完善。
优化绩效考核评级结果
组织绩效考核应根据各部门职责和专业差异，结合指标类和任务类权重设置情况，进一步细化划分组别开展绩效考核工作，把本部部门划分为综合管理组、专业管理组、二级机构组，每组分配一个绩效A级名额，旨在提高各部门绩效评级争A的积极性，避免主营业务因素影响绩效评级结果过大，从而实现提高绩效考核的公平性和合理性，形成良好的竞争态势。具体分组如下：
业务类（9个）：财务部、计划发展部、市场营销部、设备管理部、基建部、安全监管部、系统运行部、信息中心、物流中心。
综合类（6个）：办公室、人力资源部、企业管理部、监审审计部、政治工作部、工会。
二级机构（5个）：变电管理所、输电管理所、客户服务中心、营销稽查中心、计量中心。
优化绩效指标体系设计
绩效指标设计分值在组织绩效合约中占比为45%～70%，是绩效考核的重头戏，构建科学有效的绩效指标体系，主要包括指标分解、目标定值、管控手段等方面内容。一是战略目标转化绩效维度。将企业发展战略目标和深化创先工作部署梳理分解为绩效维度，具体分解为提升安全生产、供电可靠、客户服务、经营绩效、低碳环保这五大绩效维度；二是从五大战略维度提炼出一级战略指标（关键战略指标），一级战略指标由地市供电企业根据发展战略部署和深化创先工作要求确定，是绩效指标体系建设的根源；三是采用指标关键成功因素法，明确一级关键成功因素，分解出二级、三级关键成功因素，并提炼出对应层级的二级管理指标与三级操作指标；四是按照各级组织及岗位职责，把绩效指标与层级组织进行匹配，明确指标匹配到岗位；五是采用“对标法”和“成长曲线预测法”，并综合考虑推进战略实施和深化创先工作要求、企业内外部运营环境及各级组织的实际能力，设定指标目标值；五是规范编制绩效指标辞典，明确定义指标的衡量目的、统计公式、参数定义等指标信息。
优化绩效指标考核权重设置
地市供电企业组织绩效管理不仅考核指标归口部门的管理职责，明确职能部门承接绩效指标的管理责任，还需促进关联单位做好支持服务工作，提炼指标的驱动因素，梳理指标的关联关系，形成支撑指标，层层分解落实到相关单位，按照不同类型的部门属性和指标支撑强弱程度设置差异化考核权重，推动相关单位形成合力，共同提升绩效指标。具体分类和权重设置见下表：
优化绩效指标评分方法
绩效指标设计分值在组织绩效合约中占比为40%～50%，是绩效考核的重头戏，需进一步丰富指标类评分规则，针对不同业务指标，不同管控要求，结合创先目标，设计多样化计分方法，绩效指标考核方式既关注绩效指标完成情况，又能反映指标提升幅度和难度。建议引入如下4种方法：
（1）区间目标法：计算公式为60+40×（t-a）/（b-a），其中a为指标基本值，b为满分值，t为实际完成值，达到基本值得60分，达到满分值得100分，基本值和满分值之间线性评分。
（2）激励目标法：设先进值加分，计算公式为60+40×（t-a）/（b-a），其中a为指标基本值，b为满分值，t为实际完成值，未达到基本值得0分，达到基本值得60分，达到满分值得100分，基本值和满分值之间线性评分，达到或超过先进值得105～115分，具体视激励程度设置，满分值与先进值之间线性评分。
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（3）综合贡献度法：计算公式为指标得分=年度完成情况得分×a%+综合贡献度得分×（1-a%），年度完成情况采用目标法进行评分。综合贡献度根据指标完成值、指标提升幅度在本创先梯队9个单位阵营的排名结果进行评分，计算公式为综合贡献度得分=（10-指标绝对值排名）/9×50+（10-指标增幅排名）/9×50。
（4）靶心法：把目标值设置为a-b区间，实际完成值t在a-b区间范围内即得满分，低于目标值a或高于目标值b的1%则扣该指标满分的1%，以此类推，扣完为止。
强化绩效管理向导作用
组织绩效考核工作需进一步落实广东电网公司提出“分公司体制、子公司考核”的管理模式，提升投资效益创造能力。围绕模拟经济增加值（S-EVA），引入模拟内部利润总额（S-内部利润总额）、可控供电成本节约率、万元固定资产售电量等考核指标，形成相辅相成的经营业绩指标体系。引导相关单位注重资产运营效益，切实提升资产管理水平；同时增加平均售电单价作为盈利的辅助指标，积极引导相关单位优化售电结构，增加企业营业收入。自从县级供电子公司接管以后，子公司已成为大多地市供电企业管理水平整体提升的短板，研究建立分公司和子公司分组帮扶联动机制，组建若干个结对帮扶小组，从客户服务、安全生产、绿色环保、价值创造等维度设置联动指标，实行分、子公司“捆绑式”考核。采取“捆绑式”联动考核机制，促进分公司加大对子公司的“传、帮、带”支持力度，全面夯实子公司管理基础，推动加快实现地市供电企业整体先进水平。
建立多维度测评机制
持续完善多维度评价机制，推动企业一体化运作，形成协调发展局面，组织开展述职会议考核，一是在本部层面考核职能部门落实上级单位和企业各项重点工作完成情况；二是在职能部门层面加强协调管理，提高工作效率，打破部门壁垒，实现横向协同；三是在基层单位层面促进职能部门落实对专业管理和指导责任，实现纵向贯通。具体分3个层面开展述职多维度测评，具体安排如下：
局领导班子成员评分（50%）+副总师及职能部门主要负责人评分（30%）+二级生产单位及县级供电局主要负责人评分（20%）=100%
（1）局领导层面评分权重分别为：局长25%，党委书记25%，分管局领导15%，其他局领导35%（取均值计算）。评分标准如表一。
（2）副总师及职能部门层面评分权重分别为：副总师占40%，职能部门互评60%（取均值计算）。评分标准如表二。
（3）二级生产单位及县级供电局层面评分权重分别为：二级生产单位主要负责人50%，县级供电局主要负责人50%（取均值计算）。评分标准见表三。
地市供电企业按照持续优化、闭环管理的工作思路，组织各级单位组织继续完善绩效管理和考核工作，会同人力资源部等相关部门加强组织绩效考核结果应用，研究健全组织绩效奖励机制，充分发挥考核导向作用和激励作用，为有效推动中长期发展战略落地，为加快地市供电企业科学发展提供有力保障。
（责任编辑：陈海峰）
地市职业教育行政管理 篇3
一、电网前期管理存在的问题分析
1. 电网前期管理的职责分工问题
一是电网前期管理以项目核准为界, 分成项目前期、工程前期两个阶段, 分别由两个部门不同人员负责, 虽然能够让两个阶段的管理工作更加专业化, 但也让整个前期工作的开展增加了一段“交接过渡期”, 同时两个部门不同人员“多口对外”模式使得与政府相关部门之间的沟通需要有两次的“磨合期”, 延长了前期工作的时间;二是电网前期管理人员以专业或电压等级分工, 同时开展不同区域距离较远的项目, 几个项目的踏勘、沟通、协调和办件难以在短时间内并行办理, 工作效率较低;三是电网前期管理人员与规划、建设、生产人员有许多重复的业务交叉事项是通过“一事一议”的沟通协调方式解决, 效率较低。
2. 电网前期管理的内部机制不够健全
一是缺少督办机制, 导致一些重要的前期工作任务未能及时完成;二是设计单位未按规定的可研设计深度规定开展可研报告编制, 导致部分项目出现颠覆性因素, 前期手续重新办理;三是项目可研内审未形成常态化机制, 存在内审专家不能及时到位, 内审意见不能反应所在部门各专业意见的问题。
3. 政企联合推动项目力度不够
一是与政府之间缺少长效的沟通协调机制, 电网前期管理人员需要多方寻求协调项目存在问题的“牵头”部门, 尤其是涉及多部门协调时, 前期协调的时间大大延长;二是涉及电网项目政府出资时, 需要较长时间与多方沟通争取建设资金, 前期工作延长;三是电力项目从选址选线至开工, 需要办理规划、国土、环保、发改、林业等众多前期手续, 需要政府开辟“绿色通道”以缩短前期工作时间;四是由于居民对电磁环境的误解和疑虑, 导致变电站环境影响评价工作开展的难度日愈增大, 需要政企联合尽快提出相关的措施解决;五是变电站征地拆迁、施工难度不断加大, 规划预留的变电站地块上违建、抢建情况严重, 急需政企联合推出可有效解决这些问题的建设模式。
二、电网前期管理的提升措施
1. 改进电网前期管理的职责分工
一是整合项目前期与工程前期, 成立前期办, 将原来“多口对外”模式转变为“一口对外”, 从项目选址选线到项目开工建设的电网前期管理工作均由一个部门一个人全程负责, 减少两个部门不同人员交接存在的“过渡期”;二是将电网前期管理由“专业负责制”改为“片区负责制”, 避免前期管理人员多地踏勘、协调及办件, 提高前期管理人员工作效率;三是制定《电网前期一体化工作管理办法》, 明确电网前期管理相关方的职责分工, 优化内外工作流程。
2. 完善电网前期管理的内部机制
一是建立每周一汇报、两周一报表、每月计划跟踪的督办机制, 电网前期管理人员根据该机制要求, 及时梳理、汇报前期工作进展及存在的问题, 部门、公司领导了解信息后及时协调解决问题;二是将项目分成重点项目、一般项目和储备项目三类, 特别将解决变电站重载问题的项目列为重点督办项目, 按照投运时间要求倒排工期计划, 并成立工程建设指挥部;三是技术管理方面, 一方面抓好可研设计质量, 与设计单位多次沟通协商, 形成了关于可研设计深度要求的一致意见, 另一方面抓好可研内审质量, 成立由运检部、建设部、调控中心等部门各专业人员组成的电网项目可研内审专家组, 并制定相应的职责分工及考核办法。
3. 强化政企联合
一是建立与政府之间长效的沟通协调机制, 推动市重点办、各区政府、区重点办、各新城指挥部定期召开电力项目协调会, 推动各区政府指定协调电力项目问题的“牵头”部门, 及时协调解决电网前期工作中的难点问题。
二是通过省电力公司与厦门市政府的高层会谈, 推动市政府明确变电站用地征地拆迁和采用电缆方式建设时双方的投资界面:明确厦门地区变电站用地地价按工业地价收取, 征地拆迁不足资金由财政补贴;划定电缆建设核心区, 明确核心区内、外区域政府与供电公司的投资分摊原则, 将原来“一事一议”协商缆化资金的模式变为固定的出资模式, 节约前期工作时间, 提高管理效率。
三是借力政府行政审批改革, 主动与政府相关部门沟通, 推动电力项目审批流程简化。其中以“环评初审意见”作为核准的前置文件, 环评批复只需在项目开工前取得, 以及选址意见书、用地预审、用地规划许可证三证并行办理, 均为前期工作节约了大量的时间。
四是推动政府在规划变电站周边地块拍卖时, 明确标示变电站地块位置, 降低后续开展变电站环评公参的难度;与政府联合开展环保宣传活动、座谈会等, 让更多的居民了解电磁环境, 消除对变电站和电力线路的恐惧心理。
五是政企联合开展规划变电站“三种创新建设模式”。针对近年来变电站用地征拆难、施工建设难和部分10k V供电急等问题, 与政府共同推出由政府垫资提前收储规划变电站用地并建设围墙进行保护、垫资提前建设变电站土建部分、垫资提前建设变电站土建并先作为10k V开关站三种模式, 降低了电网前期工作的协调难度, 提高了电网前期管理的效率。
三、结论
通过改进职责分工、完善内部机制、强化政企联合的多项措施, 近年来, 厦门供电公司电网前期管理效率和质量不断提高, 项目前期工作时间平均缩短5个月, 工程前期工作时间平均缩短3个月, 同时统一了变电站用地地价标准, 明确了采用电缆方式建设的投资分摊原则, 为电网建设共争取了约6000万资金。
摘要：电网前期管理的效率和质量直接关系到规划变电站和电力线路能否顺利落地, 本文以厦门供电公司正在开展的前期一体化实践为平台, 针对电网前期管理遇到的一些问题, 在电网前期管理分工及协同、机制建设和政企联合推进电力项目等方面提出一些切实可行的提升措施, 取得了一些实质性的成效。
关键词：电网,前期,管理提升
参考文献
地市职业教育行政管理 篇4
关键词：创新；必要性；创新管理体系
1 供电局开展创新管理的必要性
创新，是现代企业进步的原动力，是增强核心竞争能力，获得跨越式发展，实现持续成长的决定性因素。对于供电企业而言，开展创新工作既有外部环境的要求，也有自身需求所在。
1.1 开展创新工作是响应国家号召
近年来，国家将创新驱动提高到国家战略的高度，供电局作为国有企业应积极响应国家的号召，积极开展科技创新、管理创新、服务创新工作。
1.2 开展创新是适应政策环境变化的要求
随着国有企业改革、电力体制改革逐步推进，供电企业经营模式将发生深刻变化，这要求企业通过管理创新、技术创新、服务创新、商业模式创新等手段完成转型升级，拓宽企业发展空间。
1.3 开展创新是满足供电企业自身发展的需要
地市供电局作为资金密集、技术密集型企业，需要不断进行管理创新、技术创新，把创新渗透于管理整个过程中，通过创新提高企业经营效益，提高生产效率，才能实现企业可持续发展。
为此，供电局必须紧跟时代步伐，必须大力推动创新管理，激发活力，进一步解放和发展生产力，才能提高企业核心竞争力，促进企业的长远发展。
2 建设地市供电局创新管理体系
针对南宁局创新管理现状，南宁局结合实际开展供电局层面创新管理体系的建设。主要通过健全创新管理组织机构，完善创新课题项目孵化机制，强化创新课题项目过程管控和成果应用，加大宣传和有效激励，营造浓厚的全员创新创业氛围，以“112”的思路推进创新管理工作：建立1个创新孵化器（即创新工作室），完善1整套创新管控与激励机制，建好2个创新平台（即创新服务平台、创新交流平台），全面推动创新管理工作。
2.1 健全创新管理组织机构
南宁局在在创先工作领导小组及其下设办公室领导下开展工作，领导小组下增设创新管理工作组，在创先工作办公室的统一
协调下，协同组织各专业创先工作组开展相应专业创新管理工作，明晰职责和管理界面，实现协同高效运作，营造浓厚的全员创新氛围。
2.2 建立1个成果孵化器
建立以创新工作室为载体的成果孵化器。工作室主要由劳模、技术/技术专家、创先青年骨干、业务骨干牵头，可以依托于行政单位组建研究团队，也可以跨专业、跨部门组建联合攻关研究团队。创新工作室负责结合工作中的重点、难点工作，自主选择开展管理、服务、技术、文化等领域的课题项目研究，或者承接局下达的课题任务开展研究，通过研究工作，将管理思路、存在问题解决方案转化成为可应用、可执行的研究成果，经专家评审后，对于可推广的成果，由创新管理综合組组织主创的创新工作室制定推广计划，提交创先工作领导小组审批后实施。
2.3 建立健全1套创新管控与激励工作机制
2.3.1 建立创新课题项目全过程管控机制
建立创新项目全过程管控机制，实现“课题立项—课题项目研究—成果提炼—成果推广”全过程管控。
做好创新选题策划，建立课题研究项目库，突出试点工作、重点项目、业务瓶颈和改革热点为研究方向，进行研究。鼓励基层员工立足岗位开展自主创新，形成顶层创新和基层创新统筹并进的“众创”模式。
加强创新项目研究。创先课题项目研究实行分层分类全过程管理，按照局级、车间级进行分层，按照管理创新、技术创新分类，做到分层、分类管控。过程管控重点抓好中期回顾、成果评审等关键环节，局级课题采取重点管控、定期督办，车间级课题主要由工作室自主管理。
抓好成果总结提炼，组建成果评审专家库，由总工、副总工、各专业技术技能专家，以及业务骨干组成，对成果进行严格评审，并提出成果完善意见，向创新管理委员会推荐可具备推广条件的成果，促进创新成果产品化、模式化。
强化成果推广应用，对于研究成果由创新工作室对推广应用成熟度进行评判，具备推广应用条件的成果，由负责成果研究的工作室，制定成果推广方案计划提交相关职能部室审核，创先工作领导小组对具备推广条件的成果进行评审，根据成果成熟度、适用范围等因素，确定成果试点单位、推广应用范围，推动成果转化应用。创先办公室组织各职能部室推广应用，以及对成果转化情况进行评价。对于成果中涉及局重大问题研究决策的，由局领导班子审定后决定是否进行成果应用推广。推广计划列入局重点工作计划或专业计划，明确资源支持和推广进度，统一推广、刚性执行、重点考核，确保成果投入生产、产生效益。
2.3.2 完善创新激励机制
开展优秀创新工作室、优秀创先成果等评比活动，并给予相应的物质、非物质激励。同时，为了发挥劳模、技术能手、党员干部的先进性，对相关人员的创新工作以及工作室的管理，提出相应的约束条件。
2.3.3 研究建立创新工作激励机制
完善供电局奖励办法，加大对创新组织、个人奖励，对于主创团队成员个人，根据相关奖励管理办法，给予相应的物质奖励。
2.3.4 完善非物质激励机制
将创新工作成绩列入年度组织绩效，对年度获得局级及以上优秀成果奖励的组织，在年度组织绩效、创先劳动竞赛中给予加分奖励，对于优秀创新工作室、先进个人，在局门户网站上进行通报表扬，并开展专题宣传。在年度组织、个人评先评优、表扬立功等方面予以倾斜。
2.3.5 建立技术技能专家在创新工作中的约束机制
研究将创新工作列入技术技能专家等的到位标准和岗位职责，将创新成果数量、质量作为技术技能专家评价考核的关键指标之一，引导技术技能专家积极参与创新研究。
2.3.6 建立党员、党支部在创新工作中的约束机制
将创新研究工作纳入党员到位标准、党支部考核，同时作为年度评先评优的一项重要参考指标，引导广大党员积极参与创新工作并发挥作用。
2.3.7 工作室退出机制
对于两年及以上未开展课题研究活动，或者经费使用不符合规定，命名、考核、表彰奖励过程中弄虚作假，提供虚假数据和资料的工作室，经核实后撤销工作室。
2.3.8 建立容错机制
完善内部考核机制，对于在创新工作中可能非主观原因造成的差错，经过相关监督部门检查核实，没有发生影响企业形象、造成重大经济损失，或者触及法律法规、企业管理底线的行为，可以视情况不予追究相应责任。
2.4 建好2个创新工作平台
建立创新服务平台。依托南宁供电局创先工作领导小组，为创新项目的研究提供“五大支持”服务。
提供专业支持，一是建立创新项目导师制，分别由局领导或副总师、部门负责人或技术专家挂任局级、车间级创新项目的指导老师，对项目研究给予相应管理、技术方面咨询服务，强化项目研究力度。二是建立创新专家库。由总工、副总工、各专业技术技能专家，以及业务骨干组成专家库，对课题研究给予相应技术指导，对课题成果进行严格评审，并提出成果完善以及成果推广意见提出专业意见。
提供资金支持，根据研究项目类型可以申请科技项目、职工技术创新项目、管理咨询、软课题研究项目，并按照相关项目管理细则的要求管理项目和使用经费。
提供硬件支持，加大创新经费投入，满足创新装备需求。开展员工创新工作室建设，组建调度、变电、输电、配电、计量五个开放式创新实验基地，为创新工作提供硬件支持。
提供制度支持，对创新研究、成果推广涉及业务调整、管理界面变动、制度标准需要支撑的，由创新管理委员会下达相关任务，业务归口部门对相关制度进行修编完善，为创新工作提供制度支持。
提供培训支持，根据各创新项目需求开展针对性的创新知识培训，邀请相关专家对创新研究、先进工具、专利申请方面知识开展专题培训，或组织开展与先进单位进行经验交流，提升工作室成员研究能力和成果总结提炼水平。
3 创新管理体系推广应用情况
2015年，南宁供电局制定发布了《南宁供电局创新工作室管理工作指导意见》等一系列创新管理方案、机制，规范了创新管理套路，取得了一些列成果。
一是搭建了创新平台，激活了员工创新积极性。全局自发成立50个创新工作室，全年共完成99项课题攻关，其中1項为国家“863”计划课题，24项为网省公司试点项目。6项成果论文获得全国电力行业优秀论文，5项管理创新成果入围公司2015年度优秀管理创新成果。
二是企业取得了良好的经济效益和社会效益。远程费控、综合项目库管理等创新成果的研究与应用为南宁局精益化转型提供支撑，对指标提升奠定坚实基础，2015年南宁局综合线损率同比降低0.74个百分点，客户平均停电时间同比下降20%。
三是实现企业发展与员工成长双赢。通过发挥劳模、技术/技能专家、创先青年骨干的示范、辐射、带动作用，充分调动广大职工革新创造的主动性和积极性，培养一批高素质的具有创新意识的创先骨干，有效提升了员工的技术、技能水平，2015年南宁局高技术人才比例同比提升14.07%，高技能人才比例同比提升26%，为企业发展提供人才保障。打造一批有影响力的品牌工作室，共有2个工作室成为南网星级工作室。
4 结语
地市职业教育行政管理 篇5
关键词：地市；社会保障卡；管理服务平台；建设
1.引言
当前，我国经济社会不断发展，社会保障体系亦开始逐渐完善。随着这种社会保障体系的逐渐完善，我国的社保卡持卡人数不断增加，来自各个阶层的人民群众、社会事业单位等用卡单位对于社会保障事业、公共服务事业提出了更为全面系统的要求。通过实地走访调查，笔者发现，当前我国依托人力资源和社会保障系统的社会保障卡系统开始逐渐呈现出了城乡全覆盖、全民都享受、异地流动服务的整体发展态势①。在全文中，笔者对于我国的社会保障卡建设提出了更深程度上的研究和分析，逐渐推动社会保障卡的管理与服务结合，切实推动地市级社会保障卡管理服务平台的升级打造，带动其深入发展。
2.构建整体目标
社会保障卡的诞生，是社会保障体系综合性和服务性进一步提升的重要标志。在实际发展过程中，我国的社会保障卡整体构建目标是，以逐渐呈现全覆盖的社会保障卡为综合性载体，以我国当前社会背景之下人力资源和社会保障事业的相关工作为中心，结合实际情况，逐渐打造能够满足社会民众要求，全面、系统、高效、安全、稳定的社会保障信息管理系统，并以此为综合性的高层次的应用支撑系统平台，实现对涉及社会保障各方积极性的调动，将医保、养老保险等涵盖于社会保障中的各个业务领域以及各层级经办机构相关信息进行综合性录入共享，力求在协同办理和流程方面实现有效的“无缝衔接”，真正能够实现人民群众“一卡在手，办事无忧”②。具体来说，其细化性目标主要包含以下几个方面：
首先，建立起城乡居民保险的社会保障信息数据库，并以此为依托，逐渐打造起综合性的社会保障卡管理服务平台，呈现出综合性的社会保障卡管理体系，实现社会保障卡管理、服务、信息交流的高度统一，推进社会保障卡在全市范围内的统一管理。
其次，推进社会保障与社会就业、人力资源管理等逐渐融合统一，积极实现社会保障以及城镇居民医疗保险、养老保險等方面的业务统一，实现统一社会保障地域和系统信息的有机融合，打破原有的社会保障体系“各顾各”的尴尬局面，使市民能够借助社会保障卡实现社会保障各个环节办事的便捷性，能够保证居民个人信息的有效性和多重应用性，使之能够在信息登记、身份认证、财税金额缴纳、账户管理等方面获取更多的便捷途径。
最后，接着社保卡一体化的整体发展，实现对于个人信息以及信息化综合性公共服务体系的推进发展。通过对于社保卡的高度信息化服务平台打造，实现对于包括自助社会保障信息服务、线上服务、定点就医等服务方式的高度信息化，进一步提升社会保障的综合性和便捷性③。
3.系统搭建
3.1 技术支持搭建
社会保障卡服务平台体系的构建，不仅仅是单方面的构成，具体来说，其主要包含以下几个方面的具体内容：
①硬件环境：为平台的正常运行提供包括数据库、服务器等的必要硬件支撑；②软件环境：为平台运行提供数据依托软件以及应用服务器等的软件支持；③中间服务平台：为社会保障服务平台体系提供包括流程、后台等的中间支持；④网络环境：为平台运营提供流畅的网络支撑；⑤辅助性应用：为平台运营提供手机APP、语音软件等的辅助性支撑。
3.2 系统软硬件构建
社会保障卡服务平台系统的打造，需要软硬件两个系统进行共同作用——在硬件构成方面，要配备相关负责人对内外网络、相关服务器进行综合性维护，保障系统流畅运营——具体来说，其主要包含服务中心网络整体架构，相关工作技术支持以及硬性环境等方面的支持。可以说，良好的硬件支持，可以在极大程度上实现对于社会保障卡服务的完善，进一步推进社会保障体系的综合性发展；
在软件构成方面，相关管理部门需要对数据库平台、信息系统搭建等等进行综合性管理维护，真正能够实现对于社会民众的便利服务，能够使得社会保障卡成为城镇居民方便社会生活的重要“推动力”，一般来说，常规的社会保障系统服务平台搭建往往由监管决策平台、业务办理、横纵信息数据交换以及劳动保障公共服务等“四维”体系构成，其整体搭建可以依照下图进行：
图3.1社会保障系统管理服务平台“四维”构建体系
总之，以此为模板的综合性社会保障卡管理服务平台，在真正意义上实现了人力资源与社会保障的“一卡通”，在极大程度上实现了社会保障与医疗保障、报酬发放、财税缴纳等的有机结合，呈现出了社会保障管理系统平台极强的信息化、现代化特征，依托数据库等可靠信息，真正为居民提供更加便捷、快速的服务④。
4.结束语
依托人社部对于信息化建设的“十二五”规划，我国的社会保障、特别是社会保障卡这一便民措施，要随着我国社会经济的发展不断进步，最终呈现出社会保障卡的全覆盖状态，这种规划的提出，对于我国社会保障卡相关体系和管理平台的构建，提出了更多、更高的要求。实际上，通过对一些国外国家的观察，笔者发现，我国的社会保障体系搭建、社保卡应用等等，在平台搭建、多角度覆盖、便民信息共享以及整体的系统规划等等方面都与国外发达国家之间存在着较大差距，可以说，我国社会保障卡管理服务体系在搭建的过程中，依然有很多壁垒还要破除，有许多矛盾还要攻克⑤。在今后的发展过程中，相关行业的从事者、管理者要不断实现探究式工作，逐渐实现更多社会保障部门数据资源、数据库信息深入拓展，推动相关数据之间的有机整合，将社会保障卡逐渐渗透到社会生活过程中的更多行业、更多领域，使之能够与广大群众之间的联系更加密切，在便民服务方面能够走得更好、更远，这不仅仅是对于未来我国社会保障卡发展的合理化畅想，更应是社会保障卡管理服务平台在下一步发展过程中需要瞄准的方向。（作者单位：宁德市社会保障卡服务中心）
参考文献及注解：
①彭震宇.衡阳市社会保障卡信息系统需求分析与构建[D].南华大学，2013.
②康春.上海市社会保障卡建设现状和问题研究[D].华东师范大学，2010.
③李莎.云南省社会保障卡发行服务管理系统开发[D].电子科技大学，2012.
④谢文哲.美国的社会保障卡及其启示[J].企业家天地下半月刊（理论版），2007，06：234-235.