项目的关键（共12篇）
项目的关键 篇1
工程施工项目的第一责任人项目经理跟一般的职业经理人不同, 它具有较强的专业性, 一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和实践经验。政治素质是第一位的, 项目经理应有高度的政治责任感和强烈的事业责任心及较强的市场竞争意识。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力, 还要具备较高的专业技术素质, 要有施工技术、有施工经验, 熟知施工组织设计、掌握施工预算, 能看懂财会报表, 只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术等, 这是顺利实现项目目标的关键所在。笔者从事工程项目管理多年, 做过多个大小工程项目的项目经理, 深深地体会到做项目经理的各种感受。
(一) 项目管理
1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工
程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形
式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:
(1) 分析各要素的特点。
(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。
(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。
(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。
(二) 项目经理在项目管理的地位和作用
1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。
即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。
2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。
所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。
3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。
项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
(三) 项目经理必须做好的事情
项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:
1. 合理设置项目组织机构
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。
2. 建立健全项目管理制度
制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。
3. 制定项目计划和监督执行
为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。
4. 认真履行合同
项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。
5. 做好组织协调工作
项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
6. 对项目工期、质量和成本进行控制
项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。
7. 加强安全管理
质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。
8. 加强索赔管理
在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。
(四) 结束语
项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。
关键词：工程,项目经理,成功,关键
参考文献
[1]建筑工程项目经理实用手册[S].天津大学出版社, 2009.04.
项目的关键 篇2
1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感 由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。
4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通 项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。
6、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。
8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析 研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。
9、项目经理应当责权对等 项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。
10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成 多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。
11、项目的实施应当采用市场运作机制 在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。
浅谈项目计划制定的关键问题 篇3
关键词:项目管理;制定计划;干系人;实施步骤
中图分类号:F123.11 文献标识码:A 文章编号:1009-9107(2009)04-0079-06
一、引言
好的计划是项目成功的前提。投资65亿初次建成的北京西客站却是个千疮百孔的工程,其中一个很重要的原因就是没有做好计划,没有坚持合理的工期。[1]据估计大约有1/3的项目成本来自于返工。也就是说,这相当于让每三个人中的一个什么也不干,只是重做另外两个人做错的事!刘易斯把它称为“准备-射击-瞄准”式项目管理方式[2],意思就是说不去认真充分地考察、定义和计划要去做的工作,而只是一味地想着快点结束它,结果往往会应了那句老话“欲速则不达”。 事实上,不做计划而只是在随后的实施中遇到问题才希望通过赶工来完成项目的想法是非常不可取的。布鲁克斯法则(Brooks’ law)指出:为一个已经延期的项目在错误的时间里增加人力,只会使它更加延期。[3]
安德鲁•史密斯(Andrew Smith)在《30块智慧金块》一书中谈到:计划的本质在于在你真正开始一个项目前,先停下来思考,以便于考虑如何能把它做得更好。Gregory认为一体化的项目计划和调度是项目成功的最重要因素。[4]陆海、许保山等也指出:成功的项目首先取决于科学的项目计划。[5]编制工作计划可以让我们的工作有序,它明确了在未来应该做些什么、在什么时候什么地方做、由谁来做和怎样去做。
20世纪六七十年代,项目管理工具和技术倾向于把注意力集中在项目生命期的执行阶段,因为该阶段投入的人力、物力和财力最多。然而到了80年代,人们开始把更多的注意力转移到了项目的开始计划阶段,因为在这里决定了项目的执行计划和设计方案,是决定项目增值潜力的最重要的阶段,执行阶段尽管消耗最大,但它只不过是照计划和设计把项目做出来。
在项目管理中有种想法认为:项目是干出来的而不是计划出来的,因此与其花时间去做计划还不如去开始干工作。有趣的是这种人没有足够的时间去做计划,却又总有时间来返工。在项目管理中有句谚语讲得好:慢慢计划,快速执行。[6]Rosenau MD.指出:相对于为解决因为没有计划而产生的问题所花的时间而言,花在做计划上的时间更少些。[7]因此,想想返工的巨大代价和延期的高昂成本,就会明白制定项目计划是多么的必要了。
二、制定项目计划时的误区
(一)计划片面
计划过于片面的主要原因就是没有让计划执行人参与计划的制定。我们知道,任何人制定项目计划时都无法考虑到项目的每一个方面,尤其当其不是很清楚一项工作时,对项目工作量和工作持续时间进行估计时就必然会忽略很多细节,以致使估计值远远偏离实际情况,结果具体执行计划的人也无法按照计划行事。因此,制定实施计划的首要原则就是让具体计划执行人参与到计划的制定中来。这样不仅可以获得他们的支持、调动他们的积极性,而且还尽可能考虑到了项目所有的细节和影响因素。
(二)计划流于形式
人们总是倾向于回避痛苦追求欢乐。制定项目计划因需要考虑和回答很多问题,使人们为之痛苦,结果就是许多人不愿意制定计划,或者有计划也是流于形式。他们并没有认识到计划制定的重要性,认为与其花时间去做计划,还不如立即开始工作以期尽早完成。刘易斯把这种现象称之为:准备—射击—瞄准。帕累托原则指出:人们80%的成果来自于他们20%的行为,Koch认为[8]帕累托原则几乎可以适用于生活中的一切方面,由此他主张应该集中精力来做那些能带来最大收益的活动。在项目管理中,计划的制定正是能决定项目“80%的成功”的“20%的行为”,流于形式不重视制定计划的项目,实际上在项目还没有开始就埋下了失败的隐患。
(三)计划过粗或过细
过粗的计划将使我们失去对项目执行的控制和管理,同时计划过细,也可能会使执行人不解或误解。在制定计划时应注意把握适度的原则,好的计划应该是清晰和完整的,其基本要求就是要使计划的详细程度在可控的范围之内。Raz和Globerson对计划制定中工作的详细程度给出了判别标准[9],在此不作过多阐述。
(四)计划没有考虑风险
在制定计划时,鼓励积极进取的态度,但这并不等于鲁莽。墨菲(Murphy)法则说,任何可能变坏的事都会变坏。用概率的语言来说,就是事情变坏的可能性总比变好的可能性大。在制订计划时考虑风险,是前摄性的(proactive)而不是反应性的,它有利于在将来当不确定性对项目构成威胁时,减少损失并使项目执行朝着有利的方向转化。对项目风险根源的识别和分析可参考Chapman提出的6W方法。[10]
(五)计划没有裕量
为了保证工作效率,避免人员的懒惰散漫,达到资源的充分利用,管理者通常会给做工计划执行人施加以较多的压力,使整个系统在120%的负荷下运转,这被刘易斯称之谓“只要肌肉的管理策略”。这样就使得项目没有多余的储备来应付突发事件和困难,一旦项目系统中某一工作或环节出现问题,整个系统就会面临崩溃的危险,导致项目工期和成本的急剧增加,为此,刘易斯建议:任何系统的负荷都不要长期高于85%。
计划代表的是将来的事情,所以计划里也应包含一定的裕量作为应急储备。Koch指出:应当为项目的进度、成本和性能三个约束中都加入适当的应急储备,使项目在执行中受不确定性因素影响后,仍能保持系统的稳定性和连续性,避免计划部署被打乱及项目重组带来的混乱。[8]
但是,有了裕量储备并不代表项目就可高枕无忧,它只是为项目在遇到不确定性时上的部分保险。为了保证项目能按时保质完成,工作的效率是项目执行过程中始终应该强调的,这就需要坚持以下两个原则:重要的事情要先做;将整块的时间投入到单个重要的事情中,这是因为你也许可以做任何事,但你不能同时做好每件事!
三、项目计划制定中的关键问题
项目计划制定与控制中,常使用的几种工具和技术有:工作分解结构(work breakdown structure,WBS)、甘特图和CPM/PERT、挣得值法 ( earned value method)等等。有了这些工具和模版,去切实的执行并正确的操作[11],就可以使我们更快地进入项目角色,帮助我们理清问题思路,快捷方便的通过图表来分析问题,减轻了从头分析归纳问题、手工绘制图表进行调整处理的繁琐过程,增加了工作的规范性和高效率。需要指出的是,知道了这些工具和模板并不等于就成了项目管理专家。事实上,只有在深入理解这些工具和模板的基础上,对项目管理实际问题进行具体问题具体分析,才能使这些工具和模板有效地发挥作用。
(一)重视人在项目管理中的作用
制定项目计划仅靠WBS工作分解结构、CPM/PERT网络计划技术等这些工具是不够的,如果不能正确地使用这些工具,那么所有的工具只不过是帮助高效地堆积错误而已。项目最终的目标是靠人来实现的,因此在制定计划的过程中理应更加重视人的经验和技巧。
成功的项目管理离不开一个良好的项目管理系统。一个项目管理系统通常包括七个部分:人、文化、方法、组织、计划、信息和控制,如图1所示。
其中人是整个系统的核心,构成整个架构的基石。这是因为项目不是软件和项目管理工具的累积,而是靠人运用这些工具做出来的,而项目并不会因为所采用的工具而失败,而常常会因为人为应用的不当或错误而失败。
文化和组织是指项目所处的地理环境、社会认同及人们的世界观价值观,这是实施项目所要特别注意的重要外部环境;工具则是指用来管理项目的方法,如工作分解结构、网络进度图和挣得值法等;控制是指对此项目所处的情况和应该所处的情况在偏离目标时提供建议采取措施;而计划和信息正是实施控制的基础,没有计划就没有控制的依据和参考目标,而没有信息也将无法判断项目当前所处的情况。
(二)重视项目干系人对计划制定的直接参与
一个人制订的计划,对另外一个人来说,可能就是一场噩梦。[12]因此在制订项目计划时,不但管理者而且执行者以及其它主要的项目干系人都要参与进来。
Chris Argyris提出拥护的理论和使用的理论[13],指出项目管理中人们所相信的项目管理和实际采用的项目管理往往并不一致。系统是灵活多变的,就像Wheatley的混沌理论表明的那样,可能某些因素的微小变化会导致整个系统的巨大动荡。[14]但是我们不能因为系统的变化就认为计划是无用的,事实上恰恰相反,制定高效合理可行的项目计划是一个项目成功的关键。面对项目系统的变化,我们所要做的就是去预测、分析、控制和适应系统的多变性,如果仅仅因为项目是发展变化的就放弃制定计划,我们就无法实施控制,而没有控制,就无法知道项目应该进展到什么地步,下一步又会出现什么需要解决或协调的问题,使项目陷入干一天是一天,漫无目的的困境。
在制定计划时,其首要的原则就是由做具体工作的人参与来做计划,这样做是因为:首先,做具体工作的人通常不赞同其他人的计划,这不是因为自我主义,而是由于别人的计划在估计、顺序或者周密性上通常是不正确的;其次,作为一个集体,团队总是能考虑到一些个人没有考虑到的事情,中国有句谚语“三个臭皮匠比得上一个诸葛亮”,讲的就是这个道理;最后,让人们计划自己的工作可以更加起到激励的作用。
(三)调动项目干系人参与计划制定的积极主动性
关于管理一个习惯的认识就是:管理就是通过其他人来完成某一项工作。但是这个理解是不完整的,因为他只强调了管理的权利性而忽视了其中人的积极性和能动性。现代管理思想之父Peter Drucker认为管理就是自主地为组织作贡献。[15]意思就是说管理是积极主动的、前瞻性的,应该在需要做出反应的情况出现之前就提前采取行动。最好的管理就是让组织中的每个成员都清楚地知道自己要做什么、怎样去做,使每个人都有自己的责任感和积极性,达到最终自我控制和约束。
Abilence矛盾住在得克萨斯的一家人,在家闲得乏味,有人说“今天你们打算做什么?”“去Abilence吃自助午餐怎么样?”另外一个人附和。于是他们驱车90英里忍受着室外高温去了Abilence,吃了一顿并不怎么样的午餐,之后还是发现无事可做。于是,他们又驱车回家。进家门时有人说“喂,这不是在浪费时间吗?”另一人抗议“这不是你想去的吗?”“不是啊,我去只是因为你们都想去呢。”最先说话的人回答。的本质就是陷入了“沉默即是同意”的陷阱。这种现象也常发生在项目组中,因为谁也没有说什么,项目经理就认为大家都同意并理解了要完成的任务,致使项目在实际执行中延期或超支的现象时常发生。
现实中还有一种现象就是随大流,和这里讲的Abilence矛盾很相似,但它们产生的原因却不相同。Abilence矛盾是因为在“沉默即同意”的认知假设下,成员接受了一个可能没有人真正赞成的方案,包括提出建议的人;而随大流现象则是指虽然在心里明确不赞成领导者的建议,但因为处于被领导的地位,出于敬畏而被动地表示接受。对随大流这种现象Janis和Mann做了深入研究,提出了一套避免它的方法[16],主要步骤概括如下:
1.领导者不要在集体讨论时过早地给出自己的观点,而是鼓励大家采用头脑风暴形式列举建议;
2.鼓励小组成员对每项建议进行客观地、全面地、公正地评价;
3.在分析讨论的基础上制定方案,确定每个成员都愿意支持这个方案;
4.把方案放置起来,第二天让成员再次审视这个方案,以确定有没有新的补充和思考;
5.经过补充和修改后的方案将作为最终的实施方案。
前面提过任何项目都包括两个方面:what和how,what指的是要完成的任务,how讲的就是任务实现的过程。就像一个人做事的方式会决定他得到的结果一样,项目实施过程常常决定了项目的最终成败。[17]避开Abilence矛盾的最好办法就是通过召开互动讨论会的形式,让小组成员积极地参与到项目计划的制定过程中来,包括工序划分、工序间关系界定、工序工期估计等等。
(四)重视项目计划制定中的反对者意见
在制定项目实施计划时,并不是所有的成员都认同实施方案,也许有人提出异议甚至是反对意见,可惜这一点常常被管理者所忽略。这也许是因为反对的力量与赞同的力量(特别是领导和上级在支持时)相比实在是太弱小,以至于被掩盖和遮住了。可危险的是,常常因为低估异议或者反对者意见的合理性,给项目后来的实施带来了无法挽回的巨大损失。
制定项目计划中,产生反对意见的一个很重要原因就是项目的实施方案不唯一,当选择其中一个方案时必然意味着放弃另外的方案,如果多个方案处于伯仲之间,那么在选择之中就必然会有不同意见者。因此,面对反对的声音要给予应有的重视,去认识并克服所反映的问题。首先我们要确定反对者是否真的清楚项目的实施过程,如果在明白的情况下反对者仍有疑问,可以通过讨论的方式澄清他的疑问,并尽可能对所提出的问题提供必要的解决措施。这样做也许会使制定计划的过程长些繁琐些,但这将是考虑到将来尽可能多不确定情况的最好实施方案。切忌为了维护个人的尊严或领导决定的权威性等原因,明知计划存在严重的风险或漏洞,而存侥幸心理仍然推行原来的计划。墨菲法则告诉我们:任何可能变坏的事情都会变坏。
四、正确制定项目计划的实施步骤
项目计划的制定过程实际上是对项目一系列基本问题澄清的过程,也是一个对计划不断进行调整的过程。需澄清的问题包括:项目目标是什么、需要做什么、由谁做、什么时候做、怎么做、需要什么资源、费用多少等等;而调整则是对生成的初步计划,比照项目干系人的要求和项目本身的情况不断完善,从而使最终生成的项目计划在进度上、成本上、质量上合理可行的过程。
在制定项目计划过程中,确定项目目标和工作WBS后,剩下来最重要的工作就是估计各工序工期和确定工序间的相互关系。工序工期和工序间相互关系直接决定了项目中工序的执行次序和完成整个项目所需要的时间:工序工期估计太短,则会在执行中造成紧张被动的局面,使项目限于不能按期完工的危险境地;而工序工期估计太长,则又会使整个项目工期增加而失去提前获利的机会或丧失竞争优势;同理,工序间关系定义不当,则也会引起工作执行冲突,延长项目工期,甚至使制定的计划不可行。具体来说,制定项目计划的流程可用图2来说明。
五、结束语
项目管理的成功实施离不开项目计划的制定。在制定计划中常存在着诸如计划片面、流于形式、计划制定过粗或过细,计划没有考虑风险以及计划缺乏裕量等问题。成功的项目管理离不开一个良好的项目管理系统,其中人是整个系统的核心。计划的制定过程实际上是对项目一系列基本问题澄清的过程,也是一个对计划不断进行调整的过程,它离不开项目干系人直接并积极主动地参与。在制定项目计划过程中,确定项目目标和工作WBS后,剩下来最重要的工作就是估计各工序工期和确定工序间的相互关系,这直接决定了项目中工序的执行次序和完成整个项目所需要的时间。
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组建项目团队的关键步骤 篇4
1 识别项目所需的必要技能
组建项目团队的第一阶段就是要对拟参与项目的团队成员的技能类型作出真实的评价, 这是基于项目所需岗位来确定的。通常情况下, 在项目的人力资源管理计划中会有相关的信息, 例如角色与职责、项目组织图和人力配备管理计划等。
这些技能的作用主要体现在2方面: (1) 作为团队成员之间的能力互补; (2) 尽可能有效地完成成员自身的职责。例如, 对于一个包含比较复杂的技术项目, 必须要确定那些能够为项目开发带来增值活动的技能和具备这些技能的人员。
2 选择具有必要技能的人员
在确定了项目所需的技能之后, 就要开始评定具备符合技能要求的人。常见的情况是先在组织内部挑选, 在没有合适人选的情况下, 有2种选择: (1) 为该项目聘请专业对口的人员。这种形式比较常见, 即在项目的生命周期里, 将维护团队的任务外包给第三方。 (2) 培训现有人员, 让他们能够熟练掌握项目所需的技能, 顺利完成项目任务。而在完成任务的过程中, 选择何种方式在很大程度上取决于对成本和利润的考量——什么人能完成这项工作;外聘、外包或是培训的成本是否过高;外聘和训练成功后, 受聘受训人员所具备的技能是否能为公司带来持续利益。
3 与潜在的项目团队成员沟通
组建项目团队的第三步是要与可能团队成员的候选人交流, 了解他们参与该项目的兴趣程度。有时候, 相关人员会得到授权, 让他们有更多的时间参与到项目中。但是, 在大多数情况下, 特别是在职能组织结构中, 技术专家一般都处于部门主管或职能经理的领导之下。虽然部门主管或职能经理不反对在项目中使用技术专家部门内的人员, 但他们更关注本部门是否能够顺利运转。他们一般会认为抽调该部门的职能人员或技术专家会影响该部门的正常运转。因此, 项目经理如果要获得项目所必需的人才, 就不得不与部门主管或职能经理进行长久、复杂的谈判或协商, 在谈判或协商的过程中, 要确定的主要事项包括以下3点。
3.1 项目团队成员参与项目的时间
作为项目团队的成员, 有些是全职的, 即从原先的岗位调任到项目团队中, 仅负责与项目有关的事项;还有类似兼职的, 在承担项目任务的同时, 要兼顾所属职能部门的工作;还有就是项目团队成员是在固定的期限内参与项目, 例如6个月或是项目的开发周期。
3.2 由谁来选定参与项目的人选
这是谈判的重点内容之一, 职能部门的主管会有自己的想法, 要权衡各竞争项目的优先度和知名度, 会有根据自己意愿推荐的人选, 但是, 作为项目经理, 也会有中意的候选人。项目经理和职能主管在选择各自认为合适的人选时, 会有不同的意见。
3.3 处理特殊情况的方法
当发生紧急情况或是在特殊环境中发生一些情况时, 部门主管通常希望能够有效掌控团队成员——能将派出的人员从项目上召回, 以满足部门工作的需要。如何定义这些特殊情况呢?假如团队成员被召回原来的职能部门, 那么, 该部门会做出怎样的替补方案, 被召回的团队成员允许离开项目的最长时间是多久。
大多数项目资源是需要与部门经理协商谈判才能获取的, 这是决定性的。大多数项目经理对项目团队成员的控制权限是有限的, 尤其是在项目团队任务分配的开始阶段。在这方面, 对项目经理来说, 能够采取的最有利的策略就是仔细考虑完成项目所需的技术人员和技能类型, 有了具体、清晰的想法和目标之后再协商谈判。在谈判的过程中, 要注意将职能经理视为同盟者, 而非对手。如果一个项目能被组织支持, 那么同样也能被职能部门支持。但是, 在此过程中, 需要提前仔细了解他们支持的程度, 制订有效的谈判策略。
4 建立必要的后撤阵地
当无法获得项目所需的资源时, 项目经理应该如何应对呢?假设项目需要几位合格的设计工程师, 但是, 工程部的主管不肯放人或是不愿在协商谈判中让步, 那么, 在与职能经理协商无果的情况下, 项目经理会有3个基本的选择。
4.1 尝试协商, 得到部分协助
对于完全拒绝的情况, 最好的替代方案就是寻求协助。事实上, 一旦人员被分派到项目中, 即使有很多限制条件, 也会为项目经理将来的工作打下一定的基础。例如, 当项目进度有一些延迟时, 项目经理可以与职能经理再次协商, 调整人员使用计划。这是一个在不利形势下简单而有效的策略, 毕竟一鸟在手, 好过双鸟在林。
4.2 调整项目计划和优先秩序
当无法获得项目所需的关键资源时, 对项目计划也要作出相应的调整, 以应对出现的情况。当没有对应的资源支持时, 再详细的项目计划也是毫无意义的。换句话说, 如果没有合适的人完成项目任务, 项目也就无法取得任何进展。如果无法成功说服职能经理投入项目所需的资源, 就必须调整所有的项目计划, 包括范围文件、进度计划和风险评估等。
4.3 向最高管理层通报结果
如果没有成功获得项目所需的资源, 就必须要向最高管理层汇报。而最高管理层可能会成为资源和人事的最终裁决者。面对来自职能经理方面的阻力, 只有尽可能坦率地向最高管理层陈述情况, 让高层了解目前没有足够的支持能使项目成功。这样做, 最终的结果可能归结为:最高层将会支持项目, 并且会要求相关部门配合完成相关的人事安排;最高层可能会给出一个折中的方案;最高层可能会支持职能经理。在前两种情况下, 项目将会继续, 如果出现第三种结果, 就意味着项目尚未开始就会终止。
5 组建项目团队
当项目落实了人力资源问题后, 最后一步就是组建项目团队。在这个过程中, 主要包括开发一个技能矩阵用于确定项目成功对人员技能的要求, 而这些技能可以利用责任分配矩阵来确定。在组建团队的过程中, 项目团队的角色和责任、项目团队的工作方式、预期和标准操作流程都要被准确、清晰地定义, 如果有欠缺的地方, 就要补充。
6 结束语
从文中所述的步骤中可以看出, 要想组建一个理想的项目团队, 项目经理必须要进行有效的谈判, 努力影响那些能够为项目提供帮助的人员。当存在制约团队组建的因素时, 或是无法获取所需的人力资源时, 项目经理就要考虑使用替代资源, 并相应地调整项目计划。
摘要：要想组建一个高效的项目团队, 就必须遵循一定的方法和步骤。列举了组建项目团队的5个关键步骤, 即确定项目所需的技能、挑选合适的人员、获取相关的人员支持、未获得支持时的备份应对策略、建立项目团队。在无法获得足够的资源支持时, 项目经理必须调整相关的项目计划。
关键词：项目团队,团队成员,技能,项目计划
参考文献
工程项目成本控制的关键 篇5
发布时间: 2007-9-07 09:08 作者: 网络转载
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成本控制的原则
1、保持成本和收益的联动关系。
2、维持成本和收益的一定比例。
成本控制的程序
1、分解预算成本。工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价（定额）计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。
2、确定计划成本。计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。
在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。
按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。
在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。
材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。
机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。
按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补，如无法弥补，则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告，申请核减等额的上缴利润。
计划成本的确定要实事求是，因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。
在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。
3、实施成本控制。成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。
定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。
合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
4、进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。
5、组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。
6、严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
成本控制的关键
1、核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。
每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
2、最终目标明确。工程项目成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可*的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。
文旅项目投融资成功的七大关键 篇6
首先，文旅产业项目的投融资规划，笔者认为有以下两个基本原则：
第一个基本原则是以终为始。因为投资是以获利与获益为目的的。要以预期的结果来决定投不投、投多少，以及如何投。另外，投资与否还有一个很重要的原则就是根据退出的方式来决定投资的价格和方式，乃至相关的投资增信措施。退出方式往往决定了退出交易条件，进而影响退出收益与退出成本。
第二个基本原则是要本着利益最大化来进行投资规划。投融资的方式决定了文旅产业的项目投融资成本，投融资的规模和股本金、项目贷款的比例。结构化融资中结构的搭设，也会影响到初始投资人和财务投资人的投资收益。而这些规划的核心，就是要本着项目本身利益最大化的原则。
怎样提高文旅产业项目投融资成功的概率呢？必须对投融资方案进行必要的优化。
第一，从商业模式进行优化。
商业模式优化的第一个方面是收入模式的优化。
门票是最常见的一种收入方式。而门票是强制性的，门票定价是否合理很重要。如果门票价格过高就会把很多潜在消费者挡在门外，如果定价过低，而景区没有较强的能够引发消费者、旅游者消费意愿的项目，即使游客进来也不能增加二次消费。要根据消费者的能力、意愿及景区内的附加消费项目引发二次消费的能力来确定门票价格，把一些无效客源流挡在门外。
此外，商业设施是自营、联营还是出租？自营意味着资产在报表上，同时经营风险也在自己身上；如果是联营和出租，那就意味着把市场风险转嫁给联营商户和租客了，但是收入也就只剩下基本租金和流水分成，收入总额和报表流水相对来说也小很多。
另一个优化要点是文旅项目的知识产权授权：采取什么收入方式？是分成收入还是异业联盟？广告收入怎样进入报表？这些都是可以进行调整优化收入模式的。
商业模式优化的第二个方面是成本模式的优化。
成本的降低意味着项目盈利能力的提升，而在整个项目成本里面怎样有效控制成本、降低成本，或者通过合作方式实现成本转嫁，是提升盈利能力的关键。
商业模式优化的第三个方面是资产模式的优化。
在轻资产和重资产之间，通过自持或出售一部分、租赁一部分来调整企业的资产轻重。甚至在销售方式中，选择代销还是自采自营的方式，也可以改善资产的轻重比例。
第二，从退出模式进行优化。
退出模式优化的第一个方面是退出市场层级的优化。以私募市场、半公募市场、还是公募市场为退出目标，也是可以调节的。
如果只是做股权转让的话，只是一个协议转让，就是私募市场；新三板则可以说是一个典型的半公募市场，交易所内发行的小公募产品也是一个半公募机市场；如果去交易所上市，对投资者没有准入要求，那就是公募市场；私募、公募、半公募差别就是资产流动性的差异，流动性的不同对于资产的估值差别是非常大的。如果能够提升退出的市场层级，那么资产的估值就会提升很多，项目融资能力自然也就提升了。
因此，根据投资退出模式来调整项目投融资规划，再来调整项目商业模式和公司的治理方式与治理结构，也是一种有效的操盘方式。
从文旅产业项目全生命周期来看，投融资策略如下。
在建设期，没有经营型现金流的情况下，要以股权融资和项目贷款为主；在运营初期和市场培育期，最好是以流动资金贷款为主，这种方式可以不稀释原始股东的权益；在项目成熟期，现金流充沛和稳定了，要以流动资金贷款和资产证券化来解决运行的资金所需和迭代投资的资金所需。另外，资产证券化可以实现轻资产运营，提升ROE，快速地拉升股价，让投资人获得股票差价的收益。
最理想的一种投资模式就是“上市公司+PE”，即以原来的公司开辟一块新的业务拿去上市，将初始投资溢价退出并实现收益以后，再用来作私募或者PE，孵化一块新的业务再上市。如果独立上市不了，就通过自己的上市公司并购来实现投资退出。这样就打通了一个项目从筹建、孵化、成熟到投资退出，从私募到公募的投融资链条。商业地产最优秀的玩家是新加坡的凯德集团。他们就是打通了商业地产的全产业链，即打通了从私募到公募整个产业链。
用项目案例来解析文旅产业项目的投融资规划，可以谈谈北京的古北水镇。总的来看，古北水镇的投融资模式和方案都设计得相当精巧，主要有以下七大关键点。
一是，资源丰富是基础。在古北水镇，有司马台长城、温泉、古镇文化。
二是，商业模式设计精巧。收入模式中，除了门票，还有索道、温泉、餐饮、住宿、娱乐、演艺、展览，让项目的收入来源更加丰富，而且各项收入之间还可以互相促进，以此来提升收入规模。
三是，良好的股东结构设计，一共有四个股东，中青旅控股、乌镇旅游，以及一家叫北京能源投资集团的国企和私募投资人。技术经验主要依靠乌镇项目团队，客源组织有中青旅来保证，国企作为长期投资人，而私募机构是财务投资者，这是一个非常好的搭配。
四是，项目实施效果显著。2015年是项目开业的第二年，接待人数达到160万人，综合收入将近5亿。将来规划是每年接待400万人，综合收入达到10亿。
五是，早期的现金流安排平衡。在小镇开业前后，他们和龙湖地产规划了一个地产项目“长城源著”，尽早地回收一部分投资，减少早期投资的压力，平衡现金流。
六是，可持续发展规划比较完善。规划了高尔夫、别墅地产、度假公寓等多种业态和设施，以满足可持续发展需要。
基于关键链的项目风险管理 篇7
1 关键链技术介绍
1997年, Goldratt出版了《关键链》一书, 将约束集理论 (Theory of Constraints, TOC) 应用于项目管理领域, 提出了项目管理的全新方法。Goldratt定义关键链是既考虑工作间的依赖关系又考虑资源间依赖关系的最长的工作序列。
关键链项目管理方法自提出以来, 就引起了广泛的反响, 被认为是项目管理领域自发明关键路线法 (CPM) 和计划评审技术 (PERT) 以来最重要的进展之一[1]。关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功, 许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。例如, 希捷科技公司减少一半的新产品开发时间;埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查;洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率, 变成85%提早或准时完成;美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源, 却可完成比原来多出3倍的工作量;宇航系统公司的部门减少2~4个月的项目时间 (节约20~40%) , 项目收入增加3700万美元。[2]
2 关键链的确定
不管项目进度如何完善或者在项目进度中各种资源如何很好地在任务执行中发挥作用, 但是, 如果与项目有关的各关键依赖因素没有被考虑在内, 那么这些因素将会对项目的交付造成很大风险。采用关键链进行项目风险管理的第一步是被称为网络建设的过程, 即项目的依赖网络的建设过程。这个过程通过一种多途径的方式, 可以确保项目所依赖的所有关键因素都不会被遗漏。关键链环境下的依赖网络的建设重点在识别支持项目可交付成果所需的输入上, 正如所有有效的项目管理计划过程一样, 在项目开始时我们就已知道它的终点在哪里。这种逆向的网络建设方法能够确保在定义项目输入之前就已对项目输出有了良好的理解。任何依赖网络的建设过程都是关于对必要的传递工作的识别和纳入。而这些传递工作将任务链接在一起, 形成了关键链。项目计划, 即项目的依赖网络, 就是将即将发生的项目传递工作的简单汇总, 以便在实现项目目标的过程中克服障碍, 并在这一过程中将潜在的负面影响减少到最低。这种对项目依赖因素的关注实际上就是对风险的关注, 因为在项目计划和进度安排中, 对某些依赖因素的忽略将成为未来项目实施中风险的重要来源。
网络建设的最后一步是开发对于任务工期和反复的范围评估。关键链法避免了追求““精精确确评评估估””这这一一矛矛盾盾的的想想法法, , 而而是是将将每每个个项项目目投入的变化和不确定都明确地接受并加以考虑。
针对软件项目的特点和进度风险管理的任务, 我们在本文中考虑软件项目中人力资源的约束。在风险分析的基础上, 设置项目缓冲区和输入缓冲区, 以应对项目过程中的不确定性因素, 控制进度风险, 确保项目整体的按时完工。首先对项目进行工作分解, 估计理想工作条件下各工作的执行时间以及人力资源分配, 建立工作节点网络图 (Active on Node, AON) ;然后考虑人力资源的约束, 确定工作节点网络图中的关键链;接着采用风险量=风险概率×风险时间这样的技术风险评估技术, 对每项工作进行风险分析, 在此基础上, 为关键链配置项目缓冲, 为非关键链配置输入缓冲;最后, 在项目进行过程中, 通过对缓冲区的监控, 进行计划风险的管理。对项目进行工作分解之后, 我们以工作在理想工作条件下的完成时间来估计该工作的执行时间。所谓理想工作条件是指既不考虑风险因素, 也不考虑资源约束的“理想”状况。这样的理想工作条件实际是不存在的, 就如同物理学研究中经常用到的理想气体一样。之所以采用理想工作条件下的完成时间 (简称为理想工作时间) , 而不是Goldratt的50%完成的时间, 是由于在50%的时间内肯定是不能完成工作的, 太过紧张的计划时间会给工作执行人员造成不必要的压力, 从而加大了项目的系统功能风险。而理想工作时间既不会因为有大量安全时间的存在而出现所谓学生综合症、帕金森症等工作积压现象, 又因为其存在按时完成的可能性而对工作执行人员起到激励的作用。建立工作节点网络图。网络图中每个工作节点有一个三元组属性 (a/b/c) , 其中a为理想工作条件下的工作执行时间估计, b是该项工作需要的资源, c是所需资源的数量。与CPM不同的是, 关键链技术不是单纯以时间最长的路径为关键路径, 而是在考虑了工作所需资源之后, 根据资源约束, 对网络图中工作的紧前关系进行必要的调整, 然后再由工作时间, 找出此时的关键路径, 也就是关键链。我们以一个简单的软件开发项目为例来说明方法的应用。该项目开发所需要的人力资源有:R1系统设计人员, R2程序开发人员, R3数据库开发人员, R4系统测试人员。工作节点网络图见图1。其中工作时间a是考虑到不确定因素的非理想工作条件下的工作执行时间。图中粗线标识的路线是时间关键路径。
由于考虑到人力资源约束, 从图1中可以看出, 工作3和工作4资源冲突, 工作2、5和工作6也存在资源冲突, 我们将它们之间的并行执行关系转化为串行执行, 如图1中虚线所示。同时重新按理想工作条件估计每项工作的执行时间, 从而得到图2。图2中的工作时间是理想工作时间, 粗线标识的是考虑了人力资源约束之后的项目关键链。
3 基于关键链的风险管理
为了保护关键链上的工作而不影响到整个项目的计划进度, 关键链技术要求为关键链设置项目缓冲区;同时为了防止非关键链上的工作影响到关键链上工作的进度, 在非关键链与关键链的汇合处设置输入缓冲。那些不是基于关键链的项目往往依赖于任务和任务终止日期 (里程碑进程表) 所内含的安全性来控制项目进程。而这种方式的风险在于, 将使项目遭受共同资源行为的影响, 降低提前完成进度的能力。基于关键链的项目采用接力赛式的管理方法, 它鼓励一旦获得所需要的资源就立即交接进入下一阶段的任务输入, 一旦完成本阶段的任务就立即交接该阶段的项目输出。团队成员开始及完成任务的方式是, 尽快执行并将工作传递给下一个资源, 尽其所能尽早传下去。基于关键链技术的软件项目风险管理是通过对缓冲区的监控进行的。在关键链管理方式下, 任何任务都可以消耗项目缓冲或汇入缓冲。当一项任务实际耗时超过估计时间时, 它将占用相关缓冲。通过对缓冲区的监控, 即缓冲区消耗的程度与关键链完成的程度进行比较, 可以部分的判断出项目执行状态。因此, 我们为缓冲区设置了安全底线, 在项目进行过程中, 定时观测缓冲区的大小, 若缓冲区处于安全底线以上, 认为工作情况正常, 低于安全底线, 则有必要采取风险措施。
4 结语
本文讨论了基于关键链的软件项目风险管理方法。以理想工作条件下各个工作的执行时间建立工作节点网络图, 考虑人力资源的冲突, 确定关键链。在对各个工作进行风险分析的基础上, 配置项目缓冲区和输入缓冲区, 以消除不确定定性, 保证整个项目的按时完工。项目过程中, 通过对缓冲区的监控和管理, 实现对软件项目的风险管理
参考文献
[1]Newbold R C.Project Management in the Fast Lane-Applying the of Constraints[M].Boca Raton:St.Lucie Press, 1998.
现代项目管理的关键问题及对策 篇8
关键词：项目管理,目标体系,成熟度模型
项目管理作为一门新兴学科, 在世界范围已得到广泛认可和推崇, 它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分显示出其优越性。在未来的社会管理和企业管理中, 项目管理将扮演更重要的脚色。随着项目管理理论的深入研究和项目管理实践的实施, 现代项目管理在传统项目管理的基础上, 兼容其他学科知识, 形成了一种更为有效的管理手段。
一、项目的进度控制
项目的进度安排和实施, 关系着一个项目最终的结果。如何合理的安排和控制项目进度, 是传统项目管理也是现代项目管理的能否有效实施的关键。在项目实施之前, 必须事先制定一个切实可行的、科学合理的进度计划。项目计划的制定要具有一定的预见性和灵活性, 使项目进度计划尽可能适应项目实施过程中不断调整、变化后的环境条件。在对项目本身进行充分了解和熟悉的基础上, 根据相关要求进行项目进度计划的编制工作。为了保证项目能够按照项目进度计划的有效运行, 还要根据计划合理配置资源 (人力资源、机器设备、材料等) 。同时要对项目进度计划进行细分, 这样既保证了项目进度计划的灵活性和适应性也有利于整个项目的实施。在项目实施过程中, 要依据现场的具体变化, 在不影响总进度计划的前提下, 对进度计划及时进行修正、调整。同时为了保证项目的进度按计划进行, 还要求其他部门必须积极配合, 按进度计划进行工作, 包括材料供应要安置按量的供应;项目进度款项要按时拨付等。
二、项目的质量控制
项目的质量是检验项目成果的重要指标之一, 只有保证了项目质量, 项目和项目管理才有实际的意义和价值。如果无法保证项目的质量, 那就无从谈及项目和项目管理。因此在项目管理的过程中, 要时刻保持清醒的头脑, 要时刻明确项目的根本目标——项目质量。
项目实施之前, 项目管理者必须根据相关的要求和标准制定一套完整的质量目标管理体系, 制定相应的质量验收标准, 并且要使该验收标准高于国家验收标准。在项目的实施过程中, 实行全面质量管理 (TQM) 。首先, 要严把材料关, 对材料的质量进行严格控制, 严格执行材料验收制度。其次, 对项目进行分析和细分, 明确项目的核心部分, 在项目实施的过程中, 要保证核心部分的技术要求, 抓好项目关键部分的实施。只有保证了关键部分的质量, 才能对项目进行完善和进一步实施。再者, 随着科技进步, 新材料、新技术不断涌现, 项目管理者要及时掌握这些信息, 并积极应用到项目中来。还有要对项目进行全程、全方位的检验, 将班组自检, 质检人员抽检, 监理总检三者相结合, 发现问题即使解决, 坚决把质量问题消灭在萌芽阶段;同时要对项目实施人员进行定期培训, 开展继续教育, 不断提高项目实施人员的素质。
三、项目的成本控制
要实现可持续发展, 其关键是要实现利润最大化, 降低成本是实现利润目标最有效、最根本的途径。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中, 对项目实施过程中耗费的人力资源、物资资源和费用开支进行监督、指导、调节和控制, 把各项生产费用控制在计划成本范围之内, 保证成本目标的实现。由于许多项目存在管理者管理水平不高、责任成本管理制度不健全、成本测算和分解不科学等问题, 使项目成本控制流于形式, 造成项目实施成本居高不下。
要对项目的成本进行合理的控制, 首先, 要对项目成本进行科学的测算和分解。从主要依靠经验管理成本的做法中走出来, 将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来, 使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体, 使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。其次, 要实行成本管理核算体系和成本责任制。要建立严格的成本管理核算体系, 实施全员成本管理责任制, 明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标, 做到人人心中有成本, 人人肩上有指标。同时要提前做好成本策划, 根据项目实际情况如:人文环境、市场材料价格、劳动力等情况因地制宜做出与实际相吻合的成本策划, 增强策划的指导性。项目经理是项目成本控制第一责任人, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效补救措施。在责任成本控制和核算中严把“五关”、控制“四要素”, 即:把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关, 并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素。合理控制项目成本, 定期召开经济活动分析会是必要的, 对责任成本预算、责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析, 查明盈亏比例异常的原因, 并分段采取措施, 加以纠正, 从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。
四、项目团队的配置
21世纪最缺乏的就是人才, 人作为项目管理实施的执行者和决策者, 对整个项目和项目管理起着十分重要的作用。人是生产力中最活跃的因素, 能否建立一个团结、高效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。搞好项目管理, 关键要靠有一定管理能力的“人”, 管理人员的组织协调、沟通、决策等方面的能力, 对目标、过程与内容、环境条件等管理水平有根本性影响。搞好项目管理, 不仅需要有一定的理论、经验等积累, 还需要各种能力的培养。因此, 项目团队的配置, 成为保证项目和项目管理有效运行的基础。
在项目团队配置上, 第一, 对项目经理的选择要坚持德能勤绩廉综合考评, 竞争上岗, 唯才是举, 量德而用;第二, 要根据项目大小和管理人员性格、特长、管理方式等因素合理组合, 既要减少磨合困难效能低下等弊病, 又要防止自由组阁, 形成独立王国, 集体损害企业利益的行为发生;第三, 要不断提高团队素质, 坚持以创建学习型企业为先导, 以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点, 实施全员素质提升;第四, 要坚持用优秀的企业文化教育职工, 努力培育求真务实、廉洁高效、勇于创新, 充满竞争力、富于战斗力的团队精神, 营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境, 不断提高企业的核心竞争力。
五、项目管理体系建设
根据Standish Gro在2003年公布的调查数据, 以Standish规定的标准, 在被调查的13522个项目中, 成功的项目比例仅为34%, 中途夭折的项目为15%;介于两者之间的, 即完成了但受到质疑的项目为51%。通过以上数据我们发现, 项目管理虽然作为一种新兴的管理手段在企业管理中起着越来越重要的作用, 但其现实效果却不是十分明显, 其主要原因是项目管理体系的不健全。
许多企业的项目管理体系还不健全, 因此开发和建设适合企业自身的项目管理体系是项目管理有序进行的重要工作之一。建立项目管理管理成熟度模型 (Project Manage Maturity Model, PMMM) 是建设健全和适合企业的项目管理体系必不可少的。PMMM作为先进的项目管理工具, 其意义不仅在于评估项目管理现状, 更在于通过评估企业当前项目管理的水平, 可以找出不足与差距, 为企业提供持续改进的方法与途径, 帮助企业改善项目管理能力和水平, 并取得企业内部和外部对其项目管理能力状况的信任。企业根据项目管理成熟度模型来评价企业自身的项目管理水平, 发现自身的不足, 及时进行完善, 以适应日趋激烈的市场竞争。因此, 项目管理成熟度模型对企业的项目管理体系建设有着十分重要的作用。同时在项目管理体系的建设中, 要考虑和融合信息技术, 以满足信息化市场的要求。
综上, 项目管理作为一种新型的管理手段, 有着其自身的特点和优势, 越来越受到企业的重视。现代项目管理在传统项目管理的基础上, 融合了更多的学科知识, 形成了自身的知识体系。只有认清现代项目管理中存在的问题, 抓住关键才能搞好项目管理。
参考文献
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[4]李小蔓.浅谈我国项目管理中的一些问题及对策[J].商场现代化, 2008 (6) .
文旅项目投融资成功的七大关键 篇9
首先,文旅产业项目的投融资规划,笔者认为有以下两个基本原则:
第一个基本原则是以终为始。因为投资是以获利与获益为目的的。要以预期的结果来决定投不投、投多少,以及如何投。另外,投资与否还有一个很重要的原则就是根据退出的方式来决定投资的价格和方式,乃至相关的投资增信措施。退出方式往往决定了退出交易条件,进而影响退出收益与退出成本。
第二个基本原则是要本着利益最大化来进行投资规划。投融资的方式决定了文旅产业的项目投融资成本,投融资的规模和股本金、项目贷款的比例。结构化融资中结构的搭设,也会影响到初始投资人和财务投资人的投资收益。而这些规划的核心,就是要本着项目本身利益最大化的原则。
怎样提高文旅产业项目投融资成功的概率呢?必须对投融资方案进行必要的优化。
第一,从商业模式进行优化。
商业模式优化的第一个方面是收入模式的优化。
门票是最常见的一种收入方式。而门票是强制性的,门票定价是否合理很重要。如果门票价格过高就会把很多潜在消费者挡在门外,如果定价过低,而景区没有较强的能够引发消费者、旅游者消费意愿的项目,即使游客进来也不能增加二次消费。要根据消费者的能力、意愿及景区内的附加消费项目引发二次消费的能力来确定门票价格,把一些无效客源流挡在门外。
此外,商业设施是自营、联营还是出租?自营意味着资产在报表上,同时经营风险也在自己身上;如果是联营和出租,那就意味着把市场风险转嫁给联营商户和租客了,但是收入也就只剩下基本租金和流水分成,收入总额和报表流水相对来说也小很多。
另一个优化要点是文旅项目的知识产权授权:采取什么收入方式?是分成收入还是异业联盟?广告收入怎样进入报表?这些都是可以进行调整优化收入模式的。
商业模式优化的第二个方面是成本模式的优化。
成本的降低意味着项目盈利能力的提升,而在整个项目成本里面怎样有效控制成本、降低成本,或者通过合作方式实现成本转嫁,是提升盈利能力的关键。
商业模式优化的第三个方面是资产模式的优化。
在轻资产和重资产之间,通过自持或出售一部分、租赁一部分来调整企业的资产轻重。甚至在销售方式中,选择代销还是自采自营的方式,也可以改善资产的轻重比例。
第二,从退出模式进行优化。
退出模式优化的第一个方面是退出市场层级的优化。以私募市场、半公募市场、还是公募市场为退出目标,也是可以调节的。
如果只是做股权转让的话,只是一个协议转让,就是私募市场;新三板则可以说是一个典型的半公募市场,交易所内发行的小公募产品也是一个半公募机市场;如果去交易所上市,对投资者没有准入要求,那就是公募市场;私募、公募、半公募差别就是资产流动性的差异,流动性的不同对于资产的估值差别是非常大的。如果能够提升退出的市场层级,那么资产的估值就会提升很多,项目融资能力自然也就提升了。
因此,根据投资退出模式来调整项目投融资规划,再来调整项目商业模式和公司的治理方式与治理结构,也是一种有效的操盘方式。
从文旅产业项目全生命周期来看,投融资策略如下。
在建设期,没有经营型现金流的情况下,要以股权融资和项目贷款为主;在运营初期和市场培育期,最好是以流动资金贷款为主,这种方式可以不稀释原始股东的权益;在项目成熟期,现金流充沛和稳定了,要以流动资金贷款和资产证券化来解决运行的资金所需和迭代投资的资金所需。另外,资产证券化可以实现轻资产运营,提升ROE,快速地拉升股价,让投资人获得股票差价的收益。
最理想的一种投资模式就是“上市公司+PE”,即以原来的公司开辟一块新的业务拿去上市,将初始投资溢价退出并实现收益以后,再用来作私募或者PE,孵化一块新的业务再上市。如果独立上市不了,就通过自己的上市公司并购来实现投资退出。这样就打通了一个项目从筹建、孵化、成熟到投资退出,从私募到公募的投融资链条。商业地产最优秀的玩家是新加坡的凯德集团。他们就是打通了商业地产的全产业链,即打通了从私募到公募整个产业链。
用项目案例来解析文旅产业项目的投融资规划,可以谈谈北京的古北水镇。总的来看,古北水镇的投融资模式和方案都设计得相当精巧,主要有以下七大关键点。
一是,资源丰富是基础。在古北水镇,有司马台长城、温泉、古镇文化。
二是,商业模式设计精巧。收入模式中,除了门票,还有索道、温泉、餐饮、住宿、娱乐、演艺、展览,让项目的收入来源更加丰富,而且各项收入之间还可以互相促进,以此来提升收入规模。
三是,良好的股东结构设计,一共有四个股东,中青旅控股、乌镇旅游,以及一家叫北京能源投资集团的国企和私募投资人。技术经验主要依靠乌镇项目团队,客源组织有中青旅来保证,国企作为长期投资人,而私募机构是财务投资者,这是一个非常好的搭配。
四是,项目实施效果显著。2015年是项目开业的第二年,接待人数达到160万人,综合收入将近5亿。将来规划是每年接待400万人,综合收入达到10亿。
五是,早期的现金流安排平衡。在小镇开业前后,他们和龙湖地产规划了一个地产项目“长城源著”,尽早地回收一部分投资,减少早期投资的压力,平衡现金流。
六是,可持续发展规划比较完善。规划了高尔夫、别墅地产、度假公寓等多种业态和设施,以满足可持续发展需要。
基于关键路径的项目进度挣值分析 篇10
项目挣值管理方法是一种将项目工期和成本进行综合集成管理的有效方法和工具,该方法最早由美国国防部从20世纪60年代组织研究,经过几十年的不断发展、改进和完善,现已成为了一种最基本的项目成本/工期的集成管理方法[1]。项目“挣值管理”之所以有这样一个称呼,是因为这种管理方法中引进了一个被称为“挣值”的变量。对于“挣值”这一变量的理解多种多样,其中前美国空军参与“挣值管理”方法研究的ChriStensen博士对“挣值”的定义较具权威性,他认为:“挣值是专门用来有效地度量和比较已完成工作量和计划要完成工作量的一个变量。[2]”但是传统的挣值分析方法在项目进度评测时,把关键工作与非关键工作等同视之,忽略了关键工作对整个项目的制约作用,使得评判结果出现偏差。文中从项目管理应用的角度对传统挣值方法所表现出来的不足与局限性进行了分析,提出了一种结合施工计划进度网络图对工程项目绩效进行分析的挣值分析方法。
1 挣值方法在应用中的不足
在挣值法的进度偏差分析中,BCWS相当于计划挣值,即按照进度计划,在某一时点上应该取得的工作进展(用货币量表示);BCWP则可认为是实际挣值,即用货币量表示的所取得的实际工作成果,二者之间的差值就是进度偏差。一般认为,如果BCWP>BCWS,则表示实际的项目进展快于进度计划,反之,则认为项目进度有延迟。
但是,在BCWP的计算中,并没有区分所取得的挣值是来自于关键路径,还是来自于非关键路径,这样在进度偏差的计算中就有可能会产生误导性的信息。因为在挣值法中,是用货币量来表示项目的进展,掩盖了不同活动在重要性方面的差别。如果非关键路径上的活动进展速度较快,即取得挣值较多,而关键路径上的活动没有及时完成,则非关键路径上所取得的挣值就有可能掩盖了关键路径上进度的延迟,依此做出的判断可能就是错误的。因为对于一个项目来说,只有关键路径上的活动顺利完工,即实现其上的挣值,项目才能按计划完成。对于挣值法的这一不足之处,下面通过一个例子来说明。
假设该项目由6个活动组成,为简单起见,假设资源无约束,且各活动都在其最早时间开始执行,即任一活动在其所有直接前续活动完工之后,马上就开始执行,不存在时间滞后。各活动的持续时间和预算费用如表1所示。
根据表1所给的活动参数,绘制项目网络图(见图1)。应用关键路径法安排项目的进度,关键路径如图1中双线所示。
假设检查点在第8天末,则按照进度计划,此时活动A,B,C应该都已完成,并且活动E也完成了1/2。假设挣值与活动的完成百分比成线性关系,则在第8天末,项目应该实现的挣值为:BCWS=BCWS(A)+BCWS(B)+BCWS(C)+BCWS(E)×50%=5+10+5+10×0.5=25。
假设项目执行过程中由于某种原因,活动B只完成了50%,但活动E提前完成。则按照传统挣值法的计算:BCWP=BCWP(A)+BCWP(B)×50%+BCWP(C)+BCWP(E)=5+10×0.5+5+10=25。
则项目的进度偏差SV=BCWP-BCWS=25-25=0。
根据上式的计算,项目的进度偏差为0。显然,上面对进度偏差的分析是不准确的,因为关键路径上活动B的延迟肯定会影响到项目的完工日期。这是由于非关键路径上所取得的挣值掩盖了关键路径上进度的延迟。由此可见,在挣值的偏差分析中,有必要区分关键路径与非关键路径上取得的挣值。
2 基于关键路径的挣值分析
由于项目活动重要性的不同,所以在偏差分析中,如果不区分非关键路径与关键路径上取得的挣值,有可能会产生误导性的信息。因此,在文中接下来的分析中,分别针对关键路径和非关键路径进行偏差分析。
首先,将项目取得的挣值划分为两部分,用BCWPCP表示关键路径上实现的挣值,BCWPNCP表示非关键路径上取得的挣值。相应地也将BCWS和ACWP分别按照关键路径与非关键路径加以区分,以便与挣值相比较。在偏差分析时,将BCWPNCP与进度计划中关键路径上的计划挣值BCWSCP作比较,以确定项目的进度是否落后。但是非关键路径上活动的拖延如果超出其允许的最大浮动时间,也就变成关键活动,会影响项目的按时完成,所以也要分析非关键路径上的进度执行情况。分别用下面的两个算式来计算各自的进度偏差:
关键路径的进度偏差:SVCP=BCWPCP-BCWSCP。
非关键路径的进度偏差:SVNCP=BCWPNCP-BCWSNCP。
区分了关键路径与非关键路径上的挣值之后,可以明确进度的延迟或提前是来自于何处,有助于更准确地把握项目进度的执行状况。显然,如果关键路径上的进度偏差为负值,这表示关键路径上的进度没有达到预期目标,则项目的进度一定是落后的。即使关键路径上的进度偏差SVCP为零或正值,也并不说明项目的进度就是超前,还需要分析非关键路径上的进度偏差,如果其上的偏差过大,超过了允许的最大浮动时间,则该活动也就变成关键活动,会影响到项目的完工日期。所以对进度偏差的分析存在以下几种情况。
2.1 SVCP为负值,SVNCP为负值
关键路径与非关键路径上的进度都有延迟,需要采取一定的措施加快关键路径上活动的执行速度。对于非关键路径上的进度偏差,需要分析其是否超出了浮动时间允许的范围。如果偏差不足以影响项目的完工,则可以不作调整,否则,也需要加快非关键路径上活动的执行。
2.2 SVCP为负值,SVNCP为正值
此时项目的进度会有延误。但是非关键路径上活动的执行速度比计划的要快,也就是说,非关键路径上的浮动时间有所增加,此时可以将非关键路径上的资源更多地调配到关键路径上,加快关键路径上活动的执行。
2.3 SVCP为正值,SVNCP为正值
关键路径和非关键路径上的活动执行速度都比计划的快。一般来讲,这是比较理想的状况,项目可以提前完成。但还需要分析进度的提前是否是以成本超支为代价,如果取得现有的项目进度花费的成本过高,则会对后续工作造成影响,从而影响项目最终目标的实现,所以还要分析项目的成本偏差:CV=BCWP-ACWP。如果CV>0,显然项目进度提前,而且取得现有的进展所花费的成本比计划的要少,即成本有节余;如果CV<0,则后续工作会受到影响,需要加强项目的成本控制。
2.4 SVCP为正值,SVNCP为负值
关键路径上的进度提前,非关键路径上的进度落后,这需要进一步对其加以分析。由于非关键路径上的活动存在一定的浮动时间,所以有可能是出于资源平衡或者是为了保证关键性活动的顺利执行,占用了非关键活动执行所需的资源,将其延迟开始。在这种情况下,SVNCP为负值,并不会对项目的进度产生影响。还有一种情况就是非关键路径上的活动确实发生了延迟,如果该延迟超过了所允许的最大浮动时间,则会对项目的进度产生影响。由于SVCP为正值,相对来讲原先关键路径上的活动会存在一定的浮动时间,所以可以考虑将其上的资源调配给非关键路径上的活动,加快其执行,以保证项目的顺利完成。当然,如果延迟并没有超出允许的浮动时间,并不需要改变进度计划,只是在以后的执行当中,需要加强对非关键路径上活动的监控。
3 结语
将关键路径法与挣值法相结合,发展了基于关键路径的挣值分析方法。计算项目的进度执行绩效时,区分了关键路径与非关键路径上所取得的挣值,以体现不同活动关键程度的差别。这样一方面可以得到更准确的项目进展状况的信息,另一方面也可以清楚地知道项目进度的延迟或提前来自于何处,从而便于采取相应的管理措施。同时,挣值分析的结果也为项目进度计划的调整提供了依据,如果进度偏差影响到项目目标的实现,可应用关键路径法对其进行调整。
参考文献
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[4]丁宝峰,张宏国.挣值分析在项目进度评测中的改进方法[J].信息技术,2006(2):14-16.
项目的关键 篇11
【关键词】公路工程；项目管理；研究
公路工程施工项目管理是项目管理的一部分，它是项目管理在公路工程上的重要体现。实际上，所谓的公路工程施工项目管理就是对公路施工过程中的人和物进行组织管理。施工阶段的项目管理作为公路工程项目总管理的关键环节，其管理工作开展的好坏，将直接影响到整个公路工程的质量。因此，必须加大对公路工程施工项目管理关键问题的研究力度，寻找出问题的根源，并设法给以解决。
1.公路工程施工项目管理概述
1.1公路工程施工项目管理的概念
对于公路工程施工项目管理的概念，有着多种解释和理解。从广义上来讲，公路工程施工项目管理是项目管理的一个分支，它是施工单位利用项目管理的方法和理论对现场施工项目进行管理，已达到预期的公路工程项目管理目标，为项目的顺利完成提供保障。
公路工程施工项目管理的主要任务，一句话概括出来就是：“三控、三管、一协调”。“三控”是指施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制；“三管”是指安全管理、合同管理、信息管理；“一协调”指的是组织协调。只有抓住这些重要内容，才能确保各项公路施工工序的顺利进行。
1.2公路工程施工项目管理的具体特点
和一般项目管理的特点相比，公路工程施工项目管理的特点更加的鲜明和具体，所涉及的范围也较为固定和明确，基本上限制在施工阶段的范围内。
公路工程施工项目管理的有以下三个特点：（1）复杂性，公路工程施工项目的管理内容繁多，且无规律性可言，所遇到的现场状况也是五花八门，大大增加了项目管理难度。（2）多变性，公路工程施工项目管理的任务随着施工条件和施工阶段的变化而变化，而且施工现场人员的能力和素质也不尽相同。（3）协调性，公里工程施工项目管理的主要目的就是促进各项工作协调有序的进行，协调性也是项目管理的基本要求，唯有在满足这一要求的前提下，才能保证整个公路施工活动有效开展。
2.公路工程施工项目管理的关键
2.1质量控制
公路工程施工项目管理的首要关键就是施工质量控制，施工质量的优劣直接决定了工程项目建设的成败，优质的施工项目必然会将质量作为其生产的根本准则，以“质量优先”作为每一项工作的指导方针。而想要保证工程的施工质量，就一定要掌握质量的控制方法。公路施工质量控制方法的种类很多，其主要如图4.1所示。
2.2安全控制
施工安全控制作为施工项目管理任务的一部分，在项目控制中占有十分重要的位置。如果控制不好，将会威胁到劳动者的生命财产安全和健康，同时还会对施工企业造成重大的经济损失，甚至还会遭受行政处罚。所以，在施工项目管理过程中，要严格做好安全控制管理，把施工的危险系数降到最低，严格贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加强对施工项目安全生产管理。
图4.1 质量控制方法系统图
2.3成本控制
施工成本控制是承发包双方关注的主要控制内容，它是企业全全成本管理的重要环节。施工成本的控制过程可分为事先控制、过程控制、和事后控制。而在项目的施工过程中，需要按照动态控制原理对公路工程施工项目的成本进行有效控制。
3.完善公路工程施工项目管理的运行机制
3.1建立承揽任务拓宽市场的激励机制
企业没有任务，就没有项目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。
3.2落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制
通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。
3.3坚持以人为本的用人机制
实践证明，项目管理成也项目经理，败也项目经理，这是多年项目管理的经验总结。所以，要通过竞争和各种形式选择德才兼备的项目经理和项目总工程师，组建精干高效的项目经理部，这是搞好项目管理非常重要的条件。
4.结语
总而言之，我们必须在全面熟悉和理解公路工程施工项目管理的基本概念、主要内容和基本特点的基础上，按照公路工程施工项目管理所必须经历的过程，对项目管理过程中的关键问题和完善项目管理运行机制作系统的分析和研究，加大对公路工程施工项目管理关键问题的研究力度，寻找出问题的根源，并设法给以解决。
参考文献
[1]黄金枝.公路工程项目管理.上海交通出版社，1995年5月
[2]全国建筑施工企业项目经理继续教育培训教材资料汇编，2001年2月
项目的关键 篇12
高校建设项目跟踪审计, 其实质是实时审计, 又被称为同步审计, 纵观其发展脉络, 无论是早期的结算审计, 还是近期的管理审计, 基本方式都是以事后审计为主, 审计的重心尚且停留在造价控制方面, 审计价值并没有得到完全体现。事后审计建设项目, 无法解决高校建设项目监管体制不健全、内控制度不完善、财务管理不规范等诸多问题, 不仅影响审计有效性目标的实现, 还存在巨大的审计风险。因此, 选择跟踪审计, 是变革高校建设项目审计方式的必然要求。下面结合笔者近年来的实践经验, 谈谈高校建设项目跟踪审计推行过程中应重点把握的四大关键环节。
(一) 选择最佳跟踪审计模式
就常规做法而言, 高校建设项目所遵循的流程为 (见图1) 。针对此种流程, 跟踪审计主要可选用两种操作模式。一是全过程跟踪审计模式。从建设项目的投资决策、设计、招投标、施工、验收交付、竣工结算进行全过程审计监督;二是阶段性跟踪审计模式。审计人员根据工程项目进展情况, 从某个阶段开始介入, 如投资决策阶段、设计阶段或是施工阶段开始跟踪。
选择哪种模式, 没有固定的限制, 理论上说是介入越早, 审计效果越好。但在现实中很难操作。第一, 审计人员在评价前期决策是否科学方面缺乏专业胜任能力;第二、介入越早, 费用越高, 效果却并不一定明显。因此, 综合考虑多方面因素选择阶段性跟踪审计模式, 应从设计阶段开始介入。
(二) 配备跟踪审计工作小组
跟踪审计小组人员的配备至关重要。由于目前高校内审机构在工程审计方面力量均较为薄弱, 每当有大型建设项目时, 往往需要聘请造价咨询机构。而造价咨询机构的人员几乎全部由注册造价师、预决算编制人员和工程技术人员构成, 他们是造价方面的行家, 却缺乏审计理论素养, 工作中往往不能按审计的思路去对待和解决问题。因此, 在组建跟踪审计工作小组时, 一定要重视审计组成员的“搭配”, 根据实践经验, 组长最好由内审机构审计专业人员担任, 否则“跟踪审计”就会演变为“跟踪造价", 审计价值无法得到完全体现。
(三) 框定跟踪审计主要对象在高校现行建设管理体制下, 参
与建设的主体除学校以外, 还有设计单位、监理单位、施工单位、材料设备供应单位等。在实际工作中, 主要把施工单位和材料设备供应单位作为跟踪审计的对象。由于设计方式往往成为设计单位突破预算的重要关口, 因此, 将设计单位应纳入跟踪审计的对象。在现行招投标方式下, 施工单位在竞争的压力下往往被迫抛出低价, 中标以后通过偷工减料、以次充好或者是制造机会获取设计变更和现场签证等途径来获取非法利益, 但所有这些伎俩都要先过监理这一关, 因此, 对监理的监督和牵制也是跟踪审计的重要任务。
(四) 确定跟踪审计工作重点
跟踪审计的工作重点主要有以下几个方面:
(1) 设计阶段。设计阶段是控制工程造价的关键。根据实践经验, 高校建设项目跟踪审计在设计阶段应把握以下三个重点:一是设计单位应通过招投标方式进行优选, 杜绝人情因素;二是严把图纸设计的经济型, 合规性, 杜绝过度保守的设计方案及设计人员在图纸上做的材料品牌暗号;三是聘请权威专家进行图纸会审, 花小钱办大事。
(2) 招投标阶段。根据会审好的图纸制作出工作量清单, 以招投标方式在社会上公开征集施工单位、监理单位、材料供应商。在确定施工单位时须注意, 现行的工程量清单招标实行量价分离, 量的风险由甲方承担, 因此, 提供给乙方的工程量应尽量准确, 以减少结算中因量的变化带来造价的增加。跟踪审计人员应根据招标文件及图纸要求审查工程量清单是否完整、准确, 发现的问题应在标底答疑时提出来, 告知每个投标单位, 并对工程量清单做相应调整。同样, 对投标单位提出来的问题, 应核实并备案, 经过确认后作为最终签合同时的工程量清单。在评标过程中, 施工单位的现场答疑及承诺, 跟踪审计人员应要求其以书面形式记录备案, 一旦中标, 将写进合同条款。在确定监理单位时, 要明确监理的职责和权限, 凡涉及工程造价方面的变更与验收, 监理方需及时通知设计单位、甲方工程现场管理人员、跟踪审计人员共同会签, 避免监理单位“一手托两家”现象的发生。在确定材料供应商时分两种情况, 一种是甲供材, 即校方直接采购, 一种是乙供材, 即校方委托施工单位先行垫资代为采购, 在人手够、财力足的条件下建议采用甲供材的方式, 若无法满足条件, 则一定要将材料的品牌、规格、型号、后续服务写进合同, 以便统一管理。
(3) 签订合同阶段。主要审查相关条款是否与招、投标文件一致, 特别是一些投标时不考虑但在结算时需调整的项目, 如赶工措施费、优质工程奖的计取;在履约过程中出现的变更、签证等该如何处理;如何界定违约及相应的法律赔偿责任等。
(4) 施工阶段。施工阶段主要注意三大因素:变更、签证和隐蔽工程验收, 它们是引起工程造价变化的主要原因, 特别是图纸设计深度和广度不够的项目。对变更和签证的审计主要审查理由是否充分、情况是否属实、计量是否准确、手续是否齐全、资料是否完整、与合同有无冲突等。而隐蔽工程验收, 由于覆盖后难以复核, 是最容易偷工减料、高估冒算的部位, 跟踪审计人员一定要深入到施工现场, 了解具体施工做法, 必要时进行拍摄, 做好取证记录, 如土方的长、宽、高;水管、电管的型号、材质、品牌、厚度;防水、防潮层的做法等都应详细记录下来。所有的变更、签证、隐蔽工程验收都要经过甲方工程现场管理人员、监理、跟踪审计、施工四方会签后才能隐蔽。
(5) 验收交付阶段。验收交付审计分为分部分项验收及总体交付使用验收。首先要注意每一次验收必须通知齐全甲方工程现场管理人员、监理、跟踪审计、施工、设计单位。其次, 切不可走过场, 要深入现场去看, 严把施工图与设计图纸的一致性, 变更、签证手续是否齐全, 隐蔽工程是否属实, 相关施工档案资料跟踪审计人员须在第一时间收集齐全, 为日后竣工结算做好准备。
(6) 竣工结算阶段。竣工结算现在一般都采用“标底+变更”的方法。审核前, 首先要熟悉合同和招投标文件, 弄清标底范围, 明确哪些内容调整设计造价变更, 哪些不涉及, 再根据现场有关资料, 审核工作量计算是否准确, 变更部分与现行规定有无冲突, 清单子目套用是否正确, 规费计取是否合理, 甲 (乙) 供材计价是否符合合同约定等。审计过程中, 跟踪审计人员要以事实为依据, 以法律为准绳, 既要客观公正、坚持原则, 又要注意工作方式方法, 最大限度地使工程造价得到准确反映。
二、高校建设项目跟踪审计的完善建议
高校建设项目跟踪审计目前还处于摸索阶段, 无现成的法律法规可供依循。在实际工作中, 既要把握工作的尺度, 又要最大限度的体现审计价值, 以下谈几点体会:
(一) 履行职责过程中坚持审计思路
如在处理现场签证的问题上, 甲方工程现场管理人员往往希望跟踪审计人员先表态, 以规避自身的管理风险, 此时跟踪审计人员一定要坚守自己的监督职责, 待工程现场管理人员签署好意见再表明立场。还有, 建议跟踪审计人员在抽查现场时尽量与甲方现场工程管理人员、监理同行, 避免发现问题时单方面阻止, 导致违背管理程序, 越俎代庖, 引起学校内部管理部门之间的矛盾。
(二) 开展工作过程中提升审计价值
据统计, 自推行建设项目跟踪审计以来, 高校不仅腐败案大幅减少, 且违纪违规问题也明显下降, 究其原因, 不难发现高校建设项目跟踪审计除了沿袭原有的造价鉴证与监督职能以外, 还衍生出两项极其重要的职能。一是评价职能, 即对建设项目整体管理情况进行评价, 以自身的专业知识约束校内管理部门权限;二是咨询和建议职能, 事先针对高校建设项目易出问题的环节进行预防和控制, 及时反馈建设过程中的信息, 第一时间提供解决方案, 较好地解决了高校基本建设监管体制不健全、内控制度不完善、财务管理不规范等诸多问题。审计价值不只体现在问题的揭示和效益的提高, 还能较好地发挥预警、帮促作用, 加强了对权力使用过程的约束。
(三) 设计规划过程中关注环境问题
环境审计是近阶段全世界审计界关注的热点问题之一, 配合21世纪的全球发展战略“可持续发展”的主题面向全人类提出的一项倡议。教育是百年大计, 高校在大兴土木之前, 更是坚定地走可持续发展的道路, 事前将环境问题考虑进来, 绿化面积配比、节能设备购置力求一步到位, 在对建设项目进行跟踪审计的同时进行环境审计, 形成布局合理、节能高效的硬件体系。
参考文献