经营能力

经营能力（精选12篇）

经营能力 篇1

在市场竞争日益激烈的全球经济时代, 在快速转型的市场状态中, 每天都有企业的诞生和消亡, 企业持续经营能力受到社会各界的关注, 成为研究的热点。对于企业持续经营能力的研究是一个系统的工程, 目前国内外对于企业持续经营能力的研究可以归纳为下几个方面:企业持续经营的定义, 企业持续经营能力的影响因素, 以及企业持续经营能力的评价模型。

1 企业持续经营的定义

1.1 管理者视角下的观点

从管理者的视角看, 方军雄指出企业的自生能力和核心能力, 持续经营和持续经营优势作为企业所具有的不同层次的能力和不同级别的态势具有共通的东西, 它们都是企业生存发展中自然体现的特征[1]。因此, 提出了从企业核心能力和持续竞争优势的角度来理解企业自生能力和持续经营。

企业要拥有持续经营能力的前提首先就是要保持持续竞争优势, 只有这样, 企业在未来经营当中才能继续经营下去。那么最具影响力的竞争优势学说可以归纳为:古典理论、产业结构理论和企业内生要素理论。

以安德鲁斯为代表的古典理论认为, 企业应当基于其内部条件和外部环境, 利用外部机会和避开外部威胁, 发挥自身优势和克服劣势, 从而获得市场竞争优势, 这就是著名的SWOT分析模型。以迈克尔·波特为代表的产业结构理论从产业结构的视角探讨企业竞争优势的根源[2]。指出企业竞争优势来源于企业所处产业的吸引力和企业在该产业中的相对市场位势。但是, 现实并不是朝阳行业就不存在经营失败的公司, 因此研究者们将视角转向企业个体特征的研究, 产生了企业内生要素理论。该理论认为企业竞争优势来自它自身所拥有的特异要素, 而不是其所处的总体产业环境或产业结构。

企业要想获得持续竞争优势, 前提条件是保证企业能够生存下去, 也就是说一个企业应当具备自生能力。林毅夫指出企业具有自生能力关键的因素是该企业或者该产业所拥有的技术结构是否具有比较优势[3], 此外, 一个企业自生能力的获得还取决于企业自身的治理效能改善、经营质量提高和财务质地优化。

综上所述, 从管理者视角来看, 企业持续经营的含义包含了企业的自生能力和持续竞争优势两个因素, 其中企业的财务质地、经营质量以及治理效能决定了其自生能力, 而产业环境、战略资源和持续创新性构成了持续竞争优势的关键因素, 自生能力是前提, 持续竞争优势是保证, 二者相辅相成, 密不可分。

1.2 会计视角下的观点

从会计视角下来看持续经营的概念, “持续经营”就是假定会计主体开展的经营活动将持续下去, 持续到足以完成各种现存的经济义务, 实质上假定会计主体具有无限寿命。

葛家澍指出持续经营假设的常见定义是除非有相反的证据存在, 都假定每一个企业能够无限期地持续经营[4]。换而言之, 当同时存在正反两方面的证据, 两方面的证据都不具备明显优势时, 按照传统的会计惯例, 企业依旧以持续经营为基础编制财务报表。

上述研究表明任何企业在经营过程中都处在持续经营和终止经营两种极端情况之间, 只不过是持续经营的可能性大小的问题, 企业持续经营的不确定性是普遍存在的。

2 企业持续经营能力的影响因素

目前研究者针对企业持续经营能力的影响因素主要是从构成企业持续经营危机的角度去探讨的。杨淑娥和徐伟刚通过研究发现反映财务质地的偿债能力、现金流量质量, 反映经营质量的盈利能力、成长能力对于企业的持续经营能力影响显著[5]。

Hambrick D.C.&D’Aveni将公司治理因素纳入企业持续经营危机研究的领域, 通过研究发现公司总经理独裁;高级管理人员任期较短, 任期变动程度较高;核心专家、独立董事比率和经营管理团队规模较小会导致企业经营危机。姜秀华、孙铮也认为影响公司持续经营状态的, 不是各种财务指标, 它们只是持续经营状态的表征, 关键是治理效能[6]。

方军雄指出影响企业持续经营的关键动因包括财务质地、经营质量和治理效能三种因素, 前者是企业持续经营的直接动因, 后两者则是企业持续经营的基础力量。胡汝银则指出关键动因的分析不仅局限于传统的财务指标, 还包括企业外部宏观层面的因素和企业内部微观层面的因素, 前者体现为政府的“越位”和“错位”、市场缺乏竞争性、产业结构不合理;后者包括治理效能、核心竞争能力和资本结构三类因素, 并且据此初步建立了一个比较完整的“中国上市公司经营失败机制”分析框架[7]。

综上所述, 国内外学者总结对企业持续经营能力产生影响的因素主要来源于企业的财务质地、经营质量和治理效能, 胡汝银所提出的分析框架在这三要素的基础上更加入了企业外部宏观层面的因素, 从更加广阔的空间上涵盖了企业持续经营能力的影响因素。

3 企业持续经营能力的评价模型

随着数学方法在各学科中的延伸, 以及统计研究方法的不断突破和广泛应用, 定量分析方法在企业持续经营能力的研究中逐渐占据了主导地位。到目前为止, 国内外学者对企业持续经营能力评价模型的研究主要是从预测企业陷入财务危机的可能性角度运用数量分析的方法进行预测的。

3.1 单变量判定模型

1966年, Beaver提出了单变量判定模型。他使用了现金流量与总负债比率、净收入与总资产比率、总负债与总资产比率、营运资本与总资产比率、流动比率作为变量, 对79家经营失败的公司和79家经营未失败的公司进行一元判定预测, 发现现金流量与负债总额的比率能够最好地判定公司的财务状况, 其次是资产负债率, 并且离经营失败日越近, 误判率越低, 预见性越强[8]。

Beaver提出的单变量模型由于相对比较简单而广为使用, 但是由于单个财务指标不能反映全部的信息, 并且单个财务指标极易受到管理当局的操纵, 因而其预警作用也受到质疑, 但是单变量模型为后来的多变量模型奠定了坚实的基础。

3.2 多变量统计分析模型

多变量统计分析模型, 最早是美国学者Altman于1968年提出的“Z模型”引入企业持续经营危机研究领域的。Altman以美国1946-1965年期间提出破产申请的33家公司和33家对照公司为研究样本, 通过对企业的营运资金与总资产的比率、留存收益与总资产的比率、息税前利润与总资产的比率、资本市价与债券账面价值的比率和销售收入与总资产比率五个指标计算出来的“Z”值来判断企业的财务状况, Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+1.0X5[9]。

但是多变量模型也存在一定的缺陷, 它要求假设自变量服从正态分布, 并且假设协方差矩阵相等, 但这一点并不能得到保证。因此, 出现了不需要正态分布和等协方差假设的Logistic模型。

3.3 Logistic模型

Logistic企业持续经营危机预测模型是Ohlson建立的:

其中:X1为log (资产总额/GNP物价指数) ;X2为负债总额/资产总额;X3为营运资本/资产总额;X4为流动负债/流动资产;X5为净利润/资产总额;X6为经营活动产生的现金净流量/负债总额;X7为如果前两年有一年亏损, 为1, 否则为0;X8为如果负债总额>资产总额, 为1, 否则为0;X9为 (当年净利润-上年净利润) / (|当年净利润|+|上年净利润|) [10]。

该模型克服了线性判别法要求数据服从正态分布和等协方差的假设与企业数据实际状况的矛盾, 以及配对抽样法因样本中两类公司比例与它们在总体中的比例严重不一致而夸大了预测模型的判别正确性的缺陷。

3.4 人工神经网络

80年代以来, 人工神经网络开始大量应用于危机预测之中。人工神经网络对数据的分布要求不严格, 并且可随时依据新准备数据资料进行自我学习, 调整其内部的储存权重参数以对应多变的企业运作环境, 而传统的统计方法却不具备此学习能力。杨保安利用该方法构建了一个包括盈利能力比率、营运能力比率、短期偿债能力比率、长期偿债能力比率4类财务比率的15项指标的三层神经网络的财务预警模型[11]。

总结上述评价模型, 可以发现现有的模型研究并没有区分行业, 而是将一定期间不同行业的持续经营危机公司作为测试样本一起进行研究, 因为不同行业的企业具有不同的特征, 即使影响持续经营的因素相同, 但是其相对重要性却可能有所不同, 即使危机预警指标相同, 危机预警的具体临界点也可能不同, 因此损害了模型的价值。未来的研究可以根据行业特点建立各行业的个性化预警模型。

参考文献

[1]方军雄.公司治理视角下的企业持续经营研究[J].复旦大学博士论文, 2004, 5.

[2]迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社, 1997.

[3]林毅夫.自生能力与改革的深层次问题[J].经济社会体制比较, 2002, (2) :32～37.

[4]葛家澍.市场经济条件下会计基本理论与方法研究[M].北京:中国财政经济出版社, 1996.

[5]杨淑娥, 徐伟刚.上市公司财务预警模型—Y分数模型的实证研究[J].中国软科学, 2003, (1) :56～60.

[6]姜秀华, 孙铮.治理弱化与财务危机:一个预测模型[J].南开管理评论, 2001, (5) :19～25.

[7]胡汝银.中国上市公司成败实证研究[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[8]Beaver, W.H.Financial ratios as predictors of failure[J].Journal of Accounting Research (supplement) , 1966:71～111.

[9]Altman, E.I.Financial ratios, discriminant analysis and prediction of corporate bankruptcy[J].Journal of Finance, 1968 (9) :589～609

[10]Ohlson, J.S.Financial ratios and the probabilistic prediction of bankruptcy[J].Journal of Accounting Research, 1980 (19) :109～131

[11]杨保安, 季海, 徐晶等.BP神经网络在企业财务危机预警之应用[J].预测, 2001, (2) :49～68.

经营能力 篇2

正确的价值观为企业行为设置边界，企业家必须在边界内维持和发展企业。这其实是在倒逼企业家和企业，要求他们在正确的轨道上，提高正确的经营能力。中国企业经过改革开放30多年的磨练和成长，有些已初具现代企业的基本风范。人们说，下一个30年，中国应产生一些伟大企业。而成为伟大企业的首要条件，便是他们必须具有相当扎实的根基。

在很长一个时期里，中国的经济环境总处于转型之中，很多企业难以做长远考虑，有时不得不关注短期目标、短期利益。这就导致企业行为具有投机性和灵活性的双重特征。这些企业的根基自然是不稳的。

称得上企业根基的东西很多，比如企业所处法律政策和人文环境，企业所处行业，企业特有技术和市场，还有企业价值观等。企业根基的绝大部分因素，其实是企业自身不能决定的，唯有企业价值观和经营能力，是可以由企业自己主动塑造和改变的。

企业价值观要回答的基本问题是：为什么做企业、企业存在的意义是什么。经济学家弗里德曼认为利润最大化是企业目标。这一最为企业家所接受的答案，其实只不过是道出了企业的商业目的，而不是企业存在的根据，更不是对为什么要做企业这一问题的回答。追求利润最大化，是企业区别于其它组织的属性。但为什么要追求利润最大化？利润最大化的意义又是什么？这才是企业价值观的核心问题。企业价值观应该是利润之外的东西。

有些人做了一辈子企业，也没思考过自己为什么做企业这一问题。日本企业家稻盛和夫的过人之处，在于他27岁就已经在思考这个问题，并一直思考这个问题。这是他做成两家《财富》世界500强公司——京瓷和KDDI的重要原因。

毋庸置疑，企业经营能力也是企业根基的关键因素之一。这一点最容易为职业经理人和企业家所认可。可以说，对它的认知和认可，远远超过对价值观的认知和认可。然而，中国职业经理人和企业家常常面对下面两个困境：

● 很多企业家和职业经理人，都知道要有竞争优势和核心竞争力。他们也学了很多分析方法和管理方法，比如SWOT分析、经济价值分析(EVA)、全面质量管理、学习型组织、平衡计分卡、战略地图等，但就是无法通过这些努力获得竞争优势和核心竞争力，无法让这些分析方法和管理方法像盐溶入水一般，溶为企业的能力和优势。

● 很多企业家和职业经理人也在搞价值观建设，也一直在坚持正确的价值观，但他们所主张的价值观，就是无法融入企业的运营之中。

为什么？其中一个原因就是，很多人不明白企业价值观与经营能力的共生关系。经营能力犹如企业价值观的孪生兄弟。有什么样的价值观，就有什么样的核心竞争力。

共生

在一个普遍追求商业利益的环境中，企业坚持自己的理想而不为一时的诱惑所动是不容易的。在经济环境快速变化的社会里，坚持正确价值观的企业在经营上要艰难得多。从这个意义上说，即使中国企业还算不上伟大，但他们能够坚持自己的价值观的话，就可能比西方那些伟大企业更加伟大。

以万科为例。万科坚持走正路，甚至只能在比较偏远的城郊地带开发房地产项目，被人调侃为“城乡结合部开发商”。万科拿到的地比较偏，甚至有些地的拍卖价格很高，同行一般都不看好。这种形势迫使万科只有付出加倍的努力才能生存发展下去。于是，万科成了中国房地产中，最早适应市场、最早关注质量、最早关注物业管理、最早进行干部职业化和专业化培养的公司。最终万科的核心竞争能力形成了。像万科这样坚持自己价值观的企业在中国并不是个别现象。

不妨做一个假想。如果万科当时也能轻松拿到好地，万科是否有今天的经营能力？这就是价值观与经营能力的共生关系。这个共生原理说明：企业家必须在企业经营、企业成长的具体环节和过程中坚持价值观，而不是在此之外空洞谈价值观。企业的价值观是做出来的，不是宣传教育或提炼出来的。正确的价值观为企业行为设置边界，企业家必须在边界内维持和发展企业。换句话说，价值观决定了企业可以挣什么样的钱，不可以挣什么样的钱，以及用什么方法挣钱。这在一定程度上的确会束缚企业的发展，但其实也是在倒逼企业家和企业，要求他们在正确的轨道上，提高正确的经营能力。

价值观与经营能力的共生原理，主要包括下面四个原则。

● 坚持和贯彻价值观

● 企业生存更重要

● 慢，不能操之过急

● 积累和学习

坚守和贯彻价值观

价值观问题是企业的每一种活动、每一个环节、每时每刻都会遇到的。企业随时都会遭遇价值排序和选择问题。比如企业盈利100万，这该怎么花？是多留点给自己，还是多分点给员工；是多投向设备，还是多留点储备资金？比如企业提拔干部是选比较乖巧的小王，还是选比较直爽的小李？如果没有价值观，企业就会在各种诱惑、风险、困惑和困难中迷失方向。

在不规范的市场中，做不规范的经营。这是一些中国企业所谓“原罪”的原因之一。一旦市场规范化，一方面这些企业就面临“原罪”方面的困境，搞得一些人为此极为苦恼；另一方面这些企业的组织和管理能力，对规范市场显得不够适应，因为这些企业根本就没有习得和积累规范条件下的经营能力。企业的经营能力不可能殊途同归。不同的价值观形成不同的能力。

企业生存更重要

企业死了，企业价值观自然也就坚持不下去了，经营能力的积累也就没有可能。只要法律政策环境允许，只要产业机会还存在，如果企业能持续生存，其经营能力就会发芽、成长。这种经营能力不是抽象的，而是具体的，是属于企业每一个环节的，是在持续生存中内生出来的、融入企业各个经营环节的。

企业经营能力的培育要求把事情做对、做好，这比做大、做快更重要。稻盛和夫几乎在每一本书中，都会讲述他27岁从管理的门外汉起开始学习管理的故事。当时京瓷公司刚创立，稻盛和夫下定决心“坚持正确的做人准则，用正确的方法做正确的事”。他将从小所接受到的那些单纯的规范——比如不许撒谎、不许给他人添麻烦，要正直，不得贪得无厌，不许只考虑自己私人的利益等等作为经营的方针，作为必须遵守的行为准则。他将这称为“一种单纯且强有力的信念”。他为什么要这样？他的回答是：只有这样，企业才能长久，才能对员工和他们的家庭负起责任。企业持续生存，才能使价值观和经营能力留存下来，同步增长相互促进。这也是稻盛和夫所谓的“修炼”。

慢，不能操之过急

所谓急，就是想赚快钱，急于求成，一步登天。如果利润最大化作为企业的惟一追求，就容易出现这种状况，就会导致对正确价值观的忽视，甚至放弃。所谓慢，就是在坚持正确价值观的基础上赚钱，这就要求企业在经营能力上更加着力。这可以说是一种倒逼机制。此时，价值观就发挥动力源作用。

企业生存下去，专注于改进，特别是“精进”，才能磨练心智，积累经验。每天改进10%可能很难，但每天改进1%就有可能实现。长年累月，企业家、企业员工和企业，就会获得无可替代、精细入微、强大而有效的核心竞争力。

永远不做超出自己能力的事情，让所做的事情随着经营能力的成长而强大。在这样“自然”形成的过程中，企业根基才会越来越坚固。

积累和学习

如何在坚守价值观的基础上获得经营能力，是一个积累和学习的过程。每一个企业都是特殊的，企业领导者必须在企业的每一个环节尽可能地实现这个过程。这才是这个企业的真实经营能力。

京瓷创立第八年，公司进来一位已经五十岁的财务部长。他经验丰富，把稻盛和夫看作财务方面的外行。但稻盛和夫总是与他激烈争论，不管多么琐碎的小事，他都不客气地质问财务部长：“为什么？”“从经营的角度看会计会怎样？”过了几年，这位财务部长态度发生转变，开始像稻盛和夫一样从“经营”角度理解会计。后来这位财务部长还把领会到的东西传授给其他会计人员，总结出《京瓷财务规程》，一直被京瓷用到现在。

以价值观为基础和标准，员工用一个又一个的“为什么”渐渐推动起来的创新、习得和积累，充分地展示了一个持续存在的企业有血有肉的成长过程——展示了贯彻价值观的过程：不是简单地学习价值观，而是在具体的互动中贯彻；展示了价值观与经营能力的共生过程：企业家以价值观为标准和动力推动企业进程，从而习得经营能力，员工在贯彻价值观过程中通过反省和创新习得经营能力。

嫁接

前面谈到“慢”，可是现代的企业必须要面对“快”。比尔•盖茨在《未来时速》中写道：“如果说80年代是注重质量的年代，90年代是注重再设计的年代，那么新世纪的头10年就是注重速度的时代。”

这个“速度”，首先是指企业的物流、信息流、资金流、创新流都处于高速运转状态。也就是说，人类社会通过工业化和后工业化的积累，已经为企业的快速发展和创新提供了良好的外部条件。快时代给企业管理带来的挑战是：企业能否在快速发展和创新的同时，保持企业的正确价值观和经营能力。

杰克•韦尔奇曾精彩地分析过发生在安达信会计事务所的悲剧。安达信原来是一家素来以勇敢说“不”为傲的审计公司——即使失去客户也在所不惜。到了20世纪80年代，咨询产业的繁荣时代到来，他们开始聘用更多的MBA来发展咨询业务。与会计师行业崇尚正直诚实不同，咨询公司更鼓励捕捉新的商业机会。一些会计师被新的商业机会冲昏了头脑，开始放松在价值观上的严格要求，以至于面对

企业的根本问题，比如“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最重要的？”等，员工的答案南辕北辙。安达信合伙人最终为了公司利润分配而闹上法庭。2002年，因为安然、世界通讯公司会计丑闻，安达信会计事务所倒闭。

在快时代面前，企业经营能力的调整，必须与企业价值观嫁接好。嫁接成功与否，一方面决定于企业根基是否牢靠，另一方面决定于嫁接的方式和具体过程。

可以说，嫁接原理是共生原理的次生原理。它包括下面三个原则：

● 价值观是否随环境变化和嫁接对象变更而发生变化

● 随时准备应环境变化而调整经营能力

● 在嫁接过程中，坚持共生原理的基本原则

传承

共生原理还有一个次生原理，便是企业根基的传承。

领导人交接是企业根基管理的一大挑战。挑选接班人很难，特别是挑选能传承和发扬企业价值观的接班人。

1981年，杰克•韦尔奇上任通用电气公司CEO，对公司做了一次大转型，取得巨大成功，为世人称道。除了有杰克•韦尔奇的个人能力，通用电气原有的根基也发挥了巨大的作用，比如资金储备、人才储备、接班人挑选机制等等。韦尔奇上任通用CEO，本身就是通用公司根基发挥作用的具体表现。

企业根基的传承是最难把握的一个原则，因为天下没有两个同样的人。企业换领导人，等于自然人换心脏，危险性很高。如何传承是管理者和企业家都在苦苦思索的问题，牢靠的根基可能是企业延长寿命的原因之一。

人类社会迄今为止的商业实践表明：企业的佼佼者们——《财富》世界500强的平均寿命只有五十多年，一般公司的平均寿命也就十年左右，百年老店更是凤毛麟角。

由此可见，企业根基是个永远挑战企业家和管理学者的命题。

品牌经营必需的三种能力 篇3

虽然世界上没有一个大国的崛起不跟制造业有关，但制造业只是一个国家从弱变强的过程，而非终点，最终的经济较量靠的不是制造业，而是自主知识产权的运营质量和效率。

品牌及品牌的附加值

品牌是资产、财富，是一个国家的名片，品牌所集聚的核心专长和核心能力是一国产业集群竞争力的综合体现，更是民族素质和国家经济实力的象征。品牌是无形资产，品牌的有效经营管理，能够推动和支撑一个国家、一个产业的永续发展。

那么品牌是什么？什么品牌可以做，什么品牌不可以做？我们说品牌实质是为满足人们的心理和精神需要而创造财富。品牌的形成有特定的规律可循，它是市场和消费者认同的结果。品牌经营之路是一条循序渐进之路，我们既不能忽视品牌建设，也不能为求“品牌速成”而拔苗助长。品牌只有按照市场发展的客观规律来运作才能表现出持久的生命力。

品牌是什么呢？我认为，品牌是消费者的记忆。消费者记忆你品牌的多少，就是品牌市场价值的多少。那怎么样才能称得上是品牌呢？我们经过对消费者的调查以后得出一个规律：在20个大类的商品品牌中，每一个大类消费者平均能记住的品牌数是7个，一般不会超过7个。这就意味着品牌的影响力如果进不了行业的前7位，那它就不是真正意义上的品牌。在整个市场当中排名前7位的品牌，如果是1、2、3、4、5、6、7的排序，那么它们在市场中获得利润空间的相对值排序是倒过来的7、6、5、4、3、2、1，即排序在第1位的品牌市场利润空间的相对值就可能是7倍。

在某些情况下，品牌附加值也可称为商标附加值、形象附加值。普通的产品一旦与知名品牌联在一起，身价立即倍增。写字楼、住宅、家电甚至西瓜、蔬菜、水果莫不如此。

形成自己的品牌文化

文化用一句简单的话来概括就是习性，是特定人群普遍自觉的观念和方式。所以文化是一种看不见的力量，一只看不见的手，文化决定着人们的价值观，左右着人们的行为。可以这么说，当制度成为文化的时候，制度就不重要了，当个性成为文化的时候，个性也不重要了。认识到文化的特性，就会明白其威力了。各个国家的文化不同，因此它的思维也不同。只有明白了不同文化下思维的特质，我们才能明白我们为什么会是今天这个样子，今后要做什么，我们怎么做。不同的文化思维，导致了各个国家不同的经济发展水平，文化与一个国家的富强有着重要的关系。做大是美国的文化，全球500强公司美国有200多家；德国文化严谨，精益求精，在精密制造上成为世界第一；日本由于资源贫乏，岛国文化，它精打细算，因而它做的东西成本最低，小的东西最多；法国文化是时尚的，浪漫的，因此它的香水最被世界所认同，它的时尚产业也最发达。

文化在品牌的国际化中至为关键，主动和系统输出能够消除经济的全球化所带来的不利影响，而且能为企业国际化进程加速、助力。因此，在用功能满足消费者的需求之前，先要满足对其文化的认同。品牌文化具有长久的穿透力，你建立什么样的文化，这个品牌就有了这个文化基因的价值取向，有了文化的品牌才是有灵魂的品牌，这个品牌才会有鲜活的生命，品牌文化决定了这个品牌的生死存亡。塑造品牌的根本是文化因素，就是说品牌所蕴涵的文化传统和企业核心价值取向，它是决定一个品牌能否生存持久的关键。

经营品牌的三种必要能力

必须要有创新和创造第一的能力。根据“品牌的原理”，品牌是消费者的记忆，消费者只能记住第一不能记住第二。世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢？几乎没有人知道，但它们的海拔相差只有200米。我国第一个拿到奥运冠军的是谁？大家都知道是许海峰。第二个是谁呢？没人记住他。同样的道理，未来的世界市场没有给第二留下任何的位置。你只有做第一，不断地创新和创造第一，才能在市场立足。“寻找第一的资源”是恒源祥一贯的追求。比如，在广告推广方面，恒源祥是第一个在央视推出5秒时段广告的企业，而且一打就是15年，从未间断；在科研和生产方面，恒源祥购买了世界上最细的羊毛；在品牌五感研究方面，恒源祥寻找的都是国外最权威的机构；在体育赞助方面，恒源祥在1995年找到了奥运会这个舞台。总之，在与经营品牌相关的各个方面，都要使用第一的资源。必须要有把有形和无形资产整合放大的能力，即把有形和无形整合起来放大的能力。但是现在绝大多数人的观念是把构成物质的有形资产认为是自己的财富，例如厂房、设备。

在我看来，这些不是财富，而是成本，凡是物质的东西都是成本。那什么是财富呢？只有当我们建立起了无形资产才是真正意义上的财富。因此，我迫切希望，我们更多的企业为建立自己真正的财富而投资，即为建立自己的无形资产、品牌资产而投资。它是永远的，它一定会带来很好的收益。当我们建立起了自己的无形资产和拥有运营无形资产能力的时候，各方有形的资源就可以为我所用。

必须要有对资本资产和智慧资产运营和变现的能力。知识和智慧资产，是运营无形和有形资产的核心能力，即在把握消费者需求趋势的基础上，用我们的智慧创造第一，并形成我们的无形资产，再用我们的智慧运营无形和有形资产，获得我们的利润。目前，不仅很多企业想加入恒源祥联合体，还有企业想把企业资产无偿并入。

强化医院经营 增强发展能力 篇4

1 强化医院经营的背境

1.1 镇江市城镇职工医疗保险制度的实施对医院产生了深刻的影响,

患者流动性增强、收入规模受到控制、收入增幅受到遏制, 迫使医院由粗放式经营向集约式经营转变。

1.2 药品作价政策的改革和高值医用耗材的“双控”收费, 严重抑制了医院“以药补医”的能力。

1.3 大型医疗设备检查价格的调整, 使大型医疗设备的投入产出率大幅度下降。

1.4 政策性增资、社会保障费等刚性支出的增加, 使医院不可控成本增加。

1.5 社会主义市场经济的大环境下, 各种费用要素价格的提升, 导

致医院可控成本不断增加 (如水、电、气、消耗物资等实行的是市场价) 。

1.6 竞争越来越剧烈的医疗市场, 迫使各医院都必须强调医疗市场的

占有率, 从而投入大量的人力、物力、财力去拓展医疗市场, 抢占有限的市场资源, 而传染病院也不例外, 必须在巩固原有医疗市场的基础上, 主动去适应这个医疗市场竞争法则。

1.7 财政每年给传染病院的投入有限, 满足不了医院建设和发展的需求。

诸多因素的影响, 对医院经济管理提出了更高的要求, 社会经济的不断发展和人民群众健康需求的日益增长, 也要求医院又好又快的发展。实践证明, 采取切实可行的经营策略是提升医院经济能力、实现又好又快发展的有效办法。

2 强化医院经营的对策思考

在上述背景下, 传染病院要想步入健康、有序、持续的发展轨道, 就必须正视现实, 积极应对, 从经营理念、经营手法、经营途径上作积极探讨。

2.1 转变经营理念

随着医学模式的转变, 医院在为就医“顾客”提供高水平的物质性服务时, 还必须提供精神方面的服务, 因此无论从适应现实的竞争环境, 还是满足就医“顾客”的医疗需求, 都要求医院必须转变观念, 树立全新的服务理念, 并在服务中讲求经营策略, 以满足就医“顾客”各个方面的需求。通俗地讲, 在现在的医疗环境下, 医院必须改变传统的管理理念, 精心经营, 才能求得长远发展, 若按照惯性运转, 终将被市场所淘汰, 即使有政府支撑, 也不会有多大的发展余地。

2.2 确定发展方向

2.2.1 总体发展方向

也即医院的发展方向, 它正确与否, 决定着医院核心竞争力能否建立, 以及可持续发展能力的大小 (以点带面、全面铺开或者错位发展) , 这需要医院管理层根据自身的业务特点、医疗资源、市场的分布格局等方面来共同研究, 最终作出决策。

2.2.2 科室发展方向

应当说医院的发展方向是宏观的, 而科室的发展方向是微观的, 医院每个科室的专业水平在区、市的地位不尽相同, 也就是说每一个科室之间的发展潜力存在一定差异, 表现在对患者的吸引能力、为医院的创收能力, 这一点科主任比任何一个人都知道得更清楚, 因而每一个科室的近、远期发展规划, 需要科室主任拿出主导意见, 院领导仅对科室决策的可行性进行评估、认定。

2.3 制定经营策略

2.3.1 外在经营

2.3.1. 1 品牌经营

采用品牌战略, 就是要创造出医院特有的服务模式, 既符合市场, 又适合患者的方法, 这才能保证医院竞争力持久发展。因为在消费市场中, 品牌意识在消费者头脑中越来越强, 一旦消费者在医院提供的医疗服务中形成“消费满意”, 他往往会与医院建立起长久的良好医疗供需合作关系。品牌的形成不是一蹴而就, 它有一个成长过程, 需要医院根据业务特点、专长、发展规划精心设计、经营、不断创新才能实现, 品牌一旦形成将会为医院带来持续的经济利益。

2.3.1. 2 产品营销

在现有的竞争环境下, 医院、医师、医疗技术、设备等就好比是特殊的“产品”, 只有推销出去, 让广大患者接受、认可, 才能为医院挣得人气和利益, 才能促使医院往良形运转方向发展。这是一个观念问题, 是坐等就医, 还是主动出击。医院营销应分为外部营销 (指医院面向顾客开展的常规营销) 、内部营销 (指医院面向院内职工所进行的培养和激励) 和交互营销 (指医院职工在与患者打交道时的技能) 。

2.3.1. 3 政策支持

医院积极寻求政府给予政策上的支持和倾斜, 这也是外在经营的一个重要手段, 如医保政策上、财政投入上、医疗卫生资源的有序控制、调整上等等。

2.3.2 内部经营

2.3.2. 1 强化团队建设

我们要追求1+1>2的合作性团队。一个医院只有每一名员工都具有强烈的团队意识, 才能够在医疗实践中真正做到视医院的荣誉如同自己的生命, 并自觉地维护医院的声誉, 从而使医院精心打造的品牌长久保持。

2.3.2. 2 树立服务意识

医院服务理念是医院和医务人员在为就医顾客提供医疗服务过程中所表现出来的服务思想和意识。医院的服务理念就是“以就医顾客为中心”, 在医疗服务过程中为就医顾客提供精神的、文化的、情感的服务, 使尊重就医顾客、关爱就医顾客、方便就医顾客、服务就医顾客的人文精神在医疗服务全过程中得到体现。

2.3.2. 3 强化质量意识

说“质量”是医院的生命, 这一点不为过, 医院若一旦离开质量, 就没有生存的空间和发展的余地。这就要求我们注重患者这个特殊“顾客”, 从来院到离院每一个环节上的医疗质量和服务质量, 而关键点是细节, 细节决定成败。

2.3.2. 4 贯彻效益意识

医院的发展离不开经济的支撑, 就镇江市现有财政对卫生的投入状况, 可以说传染病院的长远发展和职工待遇的逐步提高必须依靠自身的努力, 通俗地讲, 靠天靠地, 不如靠自己。因而医院的经营状况如何就显得非常关键, 为此医院必须首先要强调效益意识。 (1) 强化资金管理。强化资金管理的目的是最大限度的提高资金使用效益, 而提高资金使用效益只能通过有效的资金运作来实现。尤其是在医院运营资金较有限的情况下, 资金运作显得更为重要。就传染病院的现行情况下, 尤其要强调资金分配的管理目标。因为医院既要谋求有序、稳健、持续发展, 又要最大限度调动全院职工的积极性、能动性和创造力, 所以制定切实可行的分配方案, 实施绩效的合理分配是关键。而分配的总原则应当是:绩效优先, 兼顾公平, 向技术、风险、贡献倾斜, 坚决打破科室吃医院大锅饭, 个人吃科室小锅饭的平均主义。因此, 医院分配管理的目标是:以较优的分配模式, 较低的分配成本, 最大限度的调动职工工作积极性, 突出人才价值, 保证医院人力资源的优势。 (2) 强化收入管理。在这里强调几个方面:一是要努力增收, 因为收入是医院发展的基础, 没有业务收入规模的逐步扩大, 就没有医院可持续发展。二是要注重收入结构的调整, 药品收入、参保收入、门诊收入分别占医药收入的不同, 带给医院的有效收入也不同。若取得3种收入结构的最佳结合, 医院医药收入的毛利最大。三是要掌握好均次费用这把“双刃剑”。四是要注重艺术收费。 (3) 强化成本管理。目前医院的外部医疗环境和内部经济业务活动已经发生了巨大的变化, 传统的粗放式经营管理模式已越来越适应不了医院发展的需求, 转为走优质、高效、低耗的集约式经营管理模式成了医院必选之路。因而医院财务管理不能局限于预算资金收支的管理, 而应采取以“绩效”为导向的财务管理模式, 在保证社会效益的前提下, 围绕绩效最大化的目标开展医院成本管理。成本管理强调的是有效支出概念, 即医院每消耗一分, 都要有它的消费价值, 它能为医院带来多少利益。成本管理需要医院每一个人都参与, 它不可能仅靠院领导、财务科少数人员就能做好的工作。

2.3.2. 5 贯彻科室经营意识

经营能力 篇5

2006年9月初，广州某精品川菜馆的餐厅经理向我们电话诉苦说，他们餐厅是5月份开业的，以经营精品川菜为主，营业面积800多平米，10个包房，300多个餐位。开业后生意节节攀高，每晚21:00后的夜宵生意也不错，可奇怪的就是，每月的销售收入在不断提高，但月底结算时餐厅利润却没有明显增长。于是找到我们咨询公司，期望餐饮咨询顾问能帮他们把把脉，做一个餐饮经营分析。

我们在电话里又详细的询问了解了对方餐厅的客源构成、人均消费情况以及每月营业收入、成本等相关经营数据后，马上组织咨询项目组进行讨论。

调研诊断：

通过对所掌握的情况分析，再结合以往的经验，大家心里都基本有底了，大体认为该餐厅应该在成本控制、客源结构定位、菜单的菜肴设计和菜品定位等方面存在主要问题。于是，下一步我们现场调研和诊断的重点方向就放在这几个方面。

一、通过经营收入、成本等经营数据分析，了解是否有效的获得了较多的营业收入，而同时把各项费用降到了最低？

项目专家入驻后，首先要求餐厅财务出具2006年5、6、7、8四个月的营业收入、营业成本等数据，进行成本率的对比分析，并列出分析要点：

1．总营业收入＝各餐厅食品收入＋酒水商品收入＋服务费 2．各餐厅收入＝食品酒水总收入/餐厅个数 3．餐饮部使用率＝客数/座位数

4．每个座位销售额＝食品酒水销售额/座位数 5．每客消费额＝食品酒水销售额/客数

6．酒水销售额与食品销售额的比例＝酒水销售额/食品销售额 7．食品成本率＝食品成本/食品销售额×100% 8．劳动成本＝餐饮部劳动成本/食品酒水销售额×100% 专家组通过精品川菜馆提供的财务报表得到了5—8月的收入成本、成本额及其它经营数据，见表1： 项目

营业收入（万）营业成本（万）成本率（%）

餐饮经理告诉我们，开业初的半年内，食品成本率计划在48%。但通过上面的财务报表显示，餐饮成本明显偏高。5月份由于初开业，人力资源、各类菜品材料都超成本使用，餐厅在开业前一周内推出 了吃100送50的促销活动，同时也在当月推出“吃精品川菜，品美味人生”的美食节活动，故这个月成本率高我们无可非议。但后三月大型促销活动结束后餐饮 成本仍持续超标，那么餐厅在成本控制管理方面一定就存在问题。项目专家开始从人员配置、原料采购、验收、储存发放、菜品初加工、出品标准、菜品销售、菜单 计划等方面调研成本超标的原因。

通过调研后发现，该餐厅存在如下方面的问题：

l 人员配置问题：餐厅正常运作后，人员仍按初开业时超编配置。未进行岗位工作分析，未进行岗位合并与精减，也未进行服务流程优化，靠想当然来配置人员。

l 采购问题：

1、无计划采购，鱼虾海鲜类、易变质的餐料类一次性采购太多，因此由于鱼虾死亡、餐料变质原因造成的成本浪费太大。

2、餐厅存在无竞争性采购，很少对供应商进行评估，也很少进行市场信息2006、5 72．6 38．6 53．2% 2006、6 63．4 33．1 51．6% 2006、7 66．8 34．8 52．1% 2006、8 70．3 35．8 50．9%

调查。

3、采购监控系统未有效建立起来，对采购过程也控制不严。餐厅实行现金采购，且采购人员和班次很少调整。

l 验收问题：

1、餐厅菜品验收都由库管负责，现场没有第二人检查发票、价格、数量的准确性。

2、对于质量未达标或重量不足的货品，库管也在供应商发放一支烟的贿赂下玩笑着收货了。

l 储存发放问题：

1、未有效控制原材料储存室的温度、湿度，由于储存失当造成原材料腐败。

2、储存时未做明显标识，未遵循先进先出原则。材料发放也没有具体标准，厨房领多少就发放多少，存在管理问题。l 菜品初加工问题：

1、由于验收时未把好关，菜品质量达不到要求，比如采购的鳝鱼太小，导致初加工浪费太大，出品率较低。

2、砧板工作人员责任心不强，或对粗加工流程不清楚，造成出品率低。

l 出品标准问题：

1、每一份菜没有制定精确的出品标准，菜品在量的把握上有时多有时少。

2、餐厅没有使用标准器皿。

l 菜品销售问题：

1、餐厅在低成本菜肴的推销上缺乏力度。

2、因出品慢和服务技能不熟悉导致的服务投诉类退菜和被动打折问题严重。

3、因对每天菜品销量的估 计不足造成的人为浪费严重，尤其在小吃和凉菜上，销售不完时只能倒掉处理。

4、对于各类折扣规定不严格，比如宵夜打4-6.5折，可最终客人买单时都只愿 意以4折买。

l 菜单计划问题：

1、菜单菜品太多，要么是造成厨房准备不足出品太慢，要么就是各种菜品都准备造成很大浪费。

2、菜单中高成本与低成本的菜品不均衡，开业初 由于肓目的追求“精品”，所以好多都是高成本的菜品，而低成本高利润的菜品相应较少。

企业经营管理能力提升的对策探讨 篇6

【关键词】企业经营；管理能力；对策探讨

在激烈的市场竞争中，积极面对发展过程中遇到的难题，改善企业经营管理模式，提高企业经营管理能力，是企业生存发展、做大做强的迫切需要。

一、当前企业经营管理面临的问题

1.人力资源管理不合理

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，人力资源的好坏将直接影响到企业的发展。当前，不少企业面临的严峻问题就是人力资源不尽合理。具体体现在：一是人员的聘用管理存在漏洞，人员招聘无计划性。二是在职人员的管理不完善，制约了企业的发展和进步。三是企业的奖惩激励机制参差不齐，缺乏有效的激励机制和绩效评估标准，不利于调动员工工作热情，对企业形成凝聚力和向心力也造成了极大的妨碍，最终影响到企业的创新发展。

2.组织管理模式不科学

目前，大部分传统企业，多是采用传统单一管理模式或者照搬其他企业的管理模式，“头疼医头、脚疼医脚”。对于管理问题的处理，很少作通盘考虑。企业在管理理念上“物本”观念突出，“人本”观念淡薄，忽视了人力资本这种特殊生产要素的增值潜力，导致企业人才流失严重，很难吸引优秀人才。在企业内部，各部门之间存在着责任划分不清、缺乏信息交流等问题，难以提高企业效益。

3.经营管理制度不完善

目前在企业的经营管理中仍然存在着很多因循守旧的思想。管理方法和理念都过于保守，只看到了短期的利益，没有长远的眼光；企业的各项制度陈旧，机构设置和责任划分制度不能适应时代发展的要求；考核机制脱离实际，落实不彻底。企业经营管理制度是企业健康发展的重要保证，不完善的企业经营管理制度，直接影响了企业的生存发展空间。

二、提高企业经营管理能力的举措

1.企业管理理念要更新

在信息化时代，要坚持以人为本的管理理念，并适时予以创新。重视人才作用的发挥，提升企业人才知识结构，发挥人才工作潜力，提升人才工作积极性，是企业提升核心竞争力的关键。在经营管理过程中，要坚持创新的理念，建立适合企业发展的创新体系和创新制度。领导者的管理理念对于企业企业的发展至关重要。管理理念先进，就可以利用敏锐的目光带领企业前进，为企业内部创造一个良好的管理环境。向企业内部引进危机意识、战略意识等新观念，不但能指导员工的具体行动，更可以在整个企业形成遍布全局的科学管理模式。

2.构建合理的人力资源管理

建立一套完善的人力资源管理制度，是企业管理的前提和依据。要改善企业的人力资源管理，离不开高素质的管理人员支持。管理者是工作的核心，也是工作的重点，直接影响到相关管理工作开展的效果。企业要注重培养和吸收优秀人才，建设企业管理人才队伍。对于企业内部的经营管理人员，要定期开展培训、对外交流与学习，促进经营管理人员的素质提升。作为企业的管理人员，应该努力学习管理知识，提高管理实践技能，树立责任感和企业使命感，形成爱岗敬业、勤劳奉献的优良作风，这样才有利于企业的经营管理工作更好地开展。

3.经营管理模式要进行创新

结合现代化管理理念和企业的现实需求，形成现代经营管理模式，才能让企业健康有序地发展。市场环境在不断变化，经营管理模式也要随之调整创新，这样才能提高企业经济效益。当前社会是信息社会，随着信息技术的发展，对信息的存储、发送和接受的要求越来越高。从企业经营管理的角度来说，就是要企业加强对信息的敏感度，及时掌握产品的生产、制造、营销方面的最新信息，才能规避经营生产过程中的风险，避免企业的经济损失。

4.经营管理制度要不断完善

在信息时代，企业经营管理能力的提高，需要有效的管理制度作为保障。完善科学合理的企业经营管理制度，是维持企业整体运转，提高企业工作效率不可缺少的必要条件。企业需要从全局考虑，制定全面科学的企业管理制度，包括奖惩激励制度、岗位责任划分和绩效考核评定标准等。员工要自觉参与企业的科学管理，使各项工作有规章制度可循，整体工作的运行才会呈现出一种有序的状态。经营管理制度要根据企业的现实状况及时调整，避免脱离企业生产的实际。

三、结论

在市场竞争日趋激烈的大背景下，提高企业经营管理能力是是企业提高生存力的明智选择。企业要不断更新企业管理理念，构建合理的人力资源管理，创新经营管理模式，更新完善经营管理制度，增强企业自身生存力和竞争力，促进企业的持续发展。只有这样才能有效应对内外部挑战，实现企业价值最大化目标。

参考文献：

[1]祖成韬.提升企业经营管理能力措施研究[J].中外企业家，2014，19：80-81.

[2]陈文.企业经营管理能力提升的对策研究[J].中国商贸，2014，28：83-84.

经营能力视角下公司估值问题探讨 篇7

一、全要素生产率指数对公司经营能力的解释

全要素生产率是由索洛、肯德里克和丹尼森等人在研究宏观经济中的“内增长模型”时提出并发展起来的, 它有多种形式, 目前被广泛使用的典型的全要素生产率指数是Malmquist指数, 该指数可以利用数据包络分析方法 (DEA方法) 计算得到。本文将三大费用、年初总固定资产与年中平均流动资产的和作为两个投入变量, 将主营业务收入作为产出变量, 利用OnFront2.0软件分别计算了样本数据2004~2006年的全要素生产率指数值。

1. 样本选取与数据来源。

我们遵循下面几个原则选取样本: (1) 根据色诺芬数据库上CSRC行业分类, 属于C类的A股上市公司; (2) 2001年底以前上市的公司; (3) 剔除财务费用为负数的公司; (4) 剔除ST、PT公司。按照这些原则我们最终取得有效样本327个。

2. 主成分分析结果。

经筛选后初步确定的指标有:每股主营业务收入 (x1) 、资产收益率 (x2) 、营业利润增长率 (x3) 、主营业务收入增长率 (x4) 、每股净资产 (x5) 、速动比率 (x6) 、股东权益比率 (x7) 、存货销售周期 (x8) 和全要素生产率指数 (M) 。

通过SPSS软件得到表1的各主成分特征值和贡献率。

本文设定5个主成分因子, 累计贡献率为81.195%, 我们得到各主成分因子得分系数矩阵 (见表2) 。

由表2可以得出全要素生产率指数的经济意义:在主成分F1中, x1、x2、x4、x5、x7、x8和M的因子载荷量都比较大, 所以, 主成分F1主要由资产收益率、主营业务收入增长率及每股净资产来解释, 它代表企业的盈利能力。而主成分F3主要由主营业务收入增长率和全要素生产率指数来解释, 它反映企业的发展能力。

通过以上因子分析, 我们看到全要素生产率指数主要反映企业的盈利能力和发展能力。

3. 回归分析结果。

在前面主成分分析结果的基础上, 我们得到资产收益率和主营业务收入增长率的多元回归分析结果:

从上面的回归方程中可以看到, 在解释公司盈利能力和发展能力的各个因素中, 全要素生产率指数较其他变量的权重系数大。

4. 多重确定系数表征结果。

我们在前面选择的样本中, 按CSRC行业分类, 选取属于C43的企业, 共有43个样本。

首先, 比较全要素生产率指数同其他一些财务指标对企业主营业务收入增长率的解释力, 我们选择的指标有:速动比率、债务资本比、资产周转率、市净率、每股净资产和全要素生产率指数。以主营业务收入增长率作为被解释变量, 并将以上这些财务指标作为解释变量, 进行回归分析, 结果如表3所示。

由表3可见, 全要素生产率指数同其他财务指标相比, 与主营业务收入增长率的相关性最强, 对主营业务收入增长率的解释力最强, 多重确定系数R2=0.594是比较高的水平。

其次, 比较全要素生产率指数对一些财务指标的解释力, 我们选择比较的指标有:每股收益、每股主营业务收入、净资产收益率、资产收益率、净利润率和主营业务收入增长率。以全要素生产率指数作为被解释变量, 并将以上这些财务指标作为解释变量, 进行回归分析, 结果如表4所示。

由表4可见, 全要素生产率指数对每股收益、资产收益率、净利润率和主营业务收入增长率的解释力都很强, 特别是对主营业务收入增长率的解释。

以上的分析结果表明, 全要素生产率指数能有效回避行业因素对企业投入产出效率的影响, 与主营业务收入增长率指标的相关性最强, 它是解释企业内部因素如何影响盈利能力和发展能力的一个重要指标, 是企业内部资源和经营能力的体现。

二、基于全要素生产率的公司估值模型

1. 研究变量的选取。

(1) 公司价值衡量指标。Shimin Chen和James L.Dodd (1997) 、Rajan (1999) 等人一致采用股票市场价格作为公司的价值指标, 但是受市场因素影响, 股票的即时价格不能作为公司价值的衡量指标。本文则采用股票年平均市场价格作为公司价值的衡量指标, 一般来说股票年平均市场价格能有效消除市场操作行为对股价的影响, 所以选取这样的指标更加合理。在实证分析过程中, 本文采用全要素生产率指数的自然对数作为被解释变量。

(2) 企业经营能力指标。企业的经营能力是企业内部资源不断积累沉淀的结果, 所以我们采用2004~2006年的全要素生产率作为企业经营能力的衡量指标, 以反映企业的盈利能力和发展能力。

(3) 其他指标。影响公司价值的因素很多, 包括企业规模、税率、利率、企业现金流量、企业产品的独特性等, 但是因为公司市场价值是社会公众承认、接受的价格, 也是一个相对值, 所以本文不考虑税率和利率是比较合适的。对于其他变量, 本文采用的计算公式为:产品独特性 (SE) =营业费用/主营业务收入;现金流量 (CF) =经营活动产生的现金流量净额/总资产;企业规模 (SIZE) =主营业务收入净额的自然对数。

2. 模型设定。

20世纪90年代以后, 研究者把企业的盈利能力、竞争优势认为是企业所拥有的特殊能力, 这时企业能力理论便应运而生。该理论认为, 能力是企业的有效资源, 并使其相互作用, 从而产生新的能力与资源。它包含三层内容: (1) 企业所拥有的核心竞争力是一个能力体系; (2) 积累、保持和运用能力开拓产品市场是企业长期竞争优势的决定性因素; (3) 企业的能力储备是企业持久竞争优势的源泉。

在企业能力理论的基础上, 我们认为, 企业的盈利能力是其内部知识和各种资源不断积累沉淀的结果, 也是不断适应外部环境变化进行学习改造的结果。全要素生产率指数是企业技术进步、技术创新的体现, 反映资源配置优化、规模经济以及其他不规则因素的概况, 是企业能力的一种体现, 即它充分体现企业的盈利能力和发展能力。

基于以上关于企业盈利能力的分析, 我们提出公司价值的评估模型为:

其中, M是上市公司全要素生产率指数的自然对数;xi是指第i年的全要素生产率;Dj是企业所属区域的虚拟变量, 一般以不同省份划分;k为权重系数。

3. 实证结果。

根据前面取得的样本数据, 分别计算它们在2006年、2005年、2004年的全要素生产率, 并记为x1、x2、x3, 并对企业所属的省份不同确定虚拟变量的值。实证结果表明, x1、x2对M的解释力比较强, 具体结果见表5:

模型的R2为0.667 149, Durbin-Watson值为2.115 402, F值为32.513 406。实证结果显示, 不仅当期的全要素生产率指数在公司估值模型中有比较高的权重, 而且全要素生产率的滞后期对公司价值亦有较大影响, 滞后一期的为正, 滞后二期的为负。该结论印证了企业能力理论中关于企业是各种资源和能力积累沉淀以及不断创新发展的结果的结论。同乔华、王喜刚和Rajan等人用经济增加值指标解释公司价值相比, 本文利用全要素生产率指数对公司价值的解释比经济增加值指标更有说服力。所以, 该结果进一步反映全要素生产率指数对企业价值有较强的解释力, 是企业能力的体现。

三、结论

本文利用DEA方法计算公司的全要素生产率指数, 并且论证了该指数能有效回避宏观经济的影响, 充分反映公司的经营能力 (包括盈利能力和发展能力等) 。所以, 本文通过全要素生产率指数建立的公司价值评估模型主要体现企业经营能力对公司价值的影响。从本文的实证结果看, 当期的全要素生产率指数在公司估值模型中有比较高的权重, 说明企业经营能力对公司估值具有决定性作用, 并且全要素生产率的滞后期对公司价值亦有较大影响, 滞后一期的为正, 而滞后二期的为负, 该结论反映了企业价值既是企业自身各种资源和能力不断积累沉淀的结果, 也是各种资源和能力不断创新发展的产物。这符合企业能力理论中的解释。

参考文献

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[2].Wernerfelt B..A Resource-based View of the Firm.Strategic Management Journal, 1984;5

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[5].Solow Robert M..Technical Change and Aggregate Production Function.The Review of Economics and Statistics, 1957;39

[6].李京文, 钟学义.中国生产率分析前沿.北京:社会科学文献出版社, 2007

[7].刘芍佳, 丛树海.创值论及其对企业绩效的评估.经济研究, 2002;7

[8].乔华, 张双全.公司价值与经济附加值的相关性:中国上市公司的经验研究.世界经济, 2001;1

[9].汤姆·科普兰等著.郝绍伦, 谢关平译.价值评估:公司价值的衡量与管理.北京:电子工业出版社, 2002

[10].王喜刚, 丛海涛, 欧阳令南.什么解释公司价值:EVA还是会计指标.经济科学, 2003;2

浅析提升企业经营管理能力措施 篇8

关键词：经营管理,能力,提升,阻碍,策略

一、引言

经营管理能力是一个企业核心竞争力的重要组成部分,随着企业之间的竞争全面升级,经营管理能力提升的重要性对于企业来说是越来越突出,如何采取切实有效的措施来全面的提升企业经营管理能力,这成为了企业发展中不能够回避的课题。目前我国企业在经营管理能力方面普遍存在短板,这对于企业的健康发展来说是一个非常不利的影响,很多企业都是因为经营管理能力的不足而陷入了经营困境之中。在这种背景之下,需要企业对于经营管理能力提升的重要性有一个基本认识,准确把握好经营管理能力提升方面存在的阻碍,继而能够制定更加有针对性的解决措施,从而带来企业经营管理能力的进一步增强。

二、提升企业经营管理能力的重要意义

企业经营管理能力的提升对于企业的发展来说非常重要,具体来说企业经营能力提升对于企业的重要意义集中在以下几个方面:

1. 提升核心竞争力

当前企业之间的竞争毫无疑问就是核心竞争力的竞争,只有结合自身的优势,构筑核心竞争力,才能够在竞争中占据主动以及上风。核心竞争力的重要特点之一就是可以给企业带来价值且不易被模仿、复制,因此从这一角度来说提升企业核心竞争力是企业竞争成败的关键,而经营管理能力毫无疑问又是核心竞争力的最主要组成部分,经营管理更难以被竞争对手所照抄照搬,所以提升企业经营管理能力,实际上对于提升企业的核心竞争力大有裨益。

2. 降低经营的成本

企业经营管理能力的提升对于企业经营成本的下降具有很好的促进作用,在企业经营各项成本不断增加的情况下,成本控制成为了企业非常重要的一项日常性工作,能不能做好这一工作直接影响着企业的盈利情况。通过提升企业经营管理能力,就可以更好地实现经营管理效率的提升,实现成本的不断下降,这对于企业来说是实现成本控制目标的重要举措。

3. 改善组织的弹性

良好的组织弹性可以帮助企业更好的去适应不断变化的市场竞争环境,目前不少企业组织架构比较僵化,导致这种情况的原因主要就是经营管理能力的不足,企业面对快速变化的市场环境做不到弹性改变,从而影响到了企业的更好发展。通过经营管理能力的全面提升,可以帮助企业更好的去面对市场变化,实现组织弹性的持续提升,从而带来企业的更好发展。

三、企业经营管理能力提升面临的阻碍

企业经营管理能力的提升难度很大,不少企业在这一工作开展中面临着比较多的阻碍,本文这里将这些阻碍进行具体分析如下:

1. 经营管理理念落后

从经营管理理念来看,不少企业并没有做到与时俱进,经营管理理念的落后主要表现就是企业没有树立起以人为本、卓越管理、精益管理等理念,在这些理念缺失的情况下,企业经营管理工作比较缺少人性化,难以做到追求卓越以及不断进取,从而使得企业经营管理水平比较低。

2. 经营管理手段缺少创新

经营管理手段创新不足这是很多企业经营管理能力提升面临的主要阻碍,不少企业经营管理者受到落后的经营管理理念影响,管理手段比较单一,缺少针对性以及实效性,举例而言,企业经营管理更多的就是依靠惩罚性的手段、规章制度等,诸如参与式管理、民主管理、弹性管理、人性化管理等手段并没有得到较好的使用,这些都影响到了企业经营管理能力的提升。

3. 经营管理人才匮乏

企业经营管理能力的强弱很大程度上取决于经营管理人才队伍建设的状况,如果企业缺少这一方面的专业人才,必然就会影响到经营管理工作的较好开展。而现实情况是很多企业在经营管理方面人才比较匮乏,企业并不注重这一方面专业人才的引进,更不注重经营管理人员培训开发,结果导致了经营管理人员普遍存在胜任力不足的问题,这带来了企业经营管理能力的不断下降。

4. 经营管理组织僵化

经营管理组织比较僵化也是当前很多企业经营管理能力提升的重要阻碍,不少企业经营管理方面依然沿用的传统的职能层级模式,管理层次比较多,不同职能部门之间的隔阂比较大,没有建立起来具有良好弹性的学习型组织,结果就导致了管理组织僵化的问题比较严重,无论是自上而下也好,还是自下而上也好,信息传递不够畅通,这导致了经营管理能力受到了负面影响。

四、企业经营管理能力提升措施

企业经营管理能力的提升是一项系统性的工作,需要从多个方面着手,本文对那些经营管理能力比较高的企业进行借鉴,提出要重点从以下几个方面着手来全面的提升企业经营管理能力。

1. 更新经营管理理念

在经营管理念层面需要企业做到与时俱进,不断更新,及时树立起来正确的经营管理理念,从而为经营管理工作的正确开展提供良好的观念支撑。具体来说,企业经营管理方面,关键是要有以人为本、卓越管理的理念,以人为本要求企业经营管理工作开展中尊重员工,充分考虑员工的诉求,力争获得员工对于企业经营管理的充分认可以及支持,从而带来经营管理的稳步推进。卓越管理理念则是指企业经营管理不能够自满以及故步自封,而是要做到不断追求卓越,从而实现经营管理水平的持续提升。

2. 创新经营管理手段

企业经营管理手段方面需做到不断创新,经营管理不仅仅是一门技术,同时也是一门艺术,企业经营管理者在实际工作的开展中,要能够做到积极借鉴其它企业经营管理手段,注重发挥员工的集体智慧,在条件合适的情况之下,引入目标管理、参与管理、情感管理等手段,从而更好的实现经营管理能力的提升。目标管理、参与管理等管理手段,可以让员工明确努力方向,调动其工作积极性,这样就能够更加努力的去做好本职工作,很好地解决了片面的负面惩罚为主的经营管理手段弊端。

3. 加强经营管理队伍建设

企业经营管理人员队伍建设需要从两个方面着手:一方面就是要注意这方面人才的引进,考虑到经营管理岗位对于工作人员的能力、素质要求很高,因此在经营管理人员招募中,需要构建胜任力模型,依据胜任力要素来进行经营管理人员的招募,确保招聘到的人才能够较好的胜任经营管理工作岗位;另一方面这时要注重对于企业经营管理人员进行必要培训开发,通过需求分析来把握经营管理工作人员在工作中存在的不足,继而有针对性进行培训开发,提升其岗位胜任力,继而实现企业经营管理能力的提升。

4. 变革经营管理组织架构

企业经营管理组织架构的变革方向就是扁平化、无边界、虚拟化。学习型组织是企业经营管理组织建设的合理选择,企业一定要注意把握学习型组织的特点,构建共同的愿景以及学习小组,打破不同职能部门之间的信息隔阂,压缩行政管理层级,确保各种信息畅通无阻的快速传递,能够实现各种信息的实时共享,面对快速变化的市场环境以及棘手的任务,企业能够快速的组建任务、市场导向的团队进行各种经营管理工作的开展,从而带来经营管理能力的提升。

五、结束语

总之,企业经营管理能力与企业竞争成本关系密切,因此需要企业对于企业经营管理能力的提升的必要性、重要性有一个充分的认识,积极探索本企业经营管理能力提升之道,从而推动企业更好的发展。

参考文献

[1]陈文.企业经营管理能力提升的对策研究[J].中国商贸,2014年28期.

[2]祖成韬.提升企业经营管理能力措施研究[J].中外企业家,2014年19期.

经营能力 篇9

在许多传统行业步履维艰之际, 恒源祥却活力勃发。2005年12月12日, 来自毛纺织行业的恒源祥, 在上海企业中率先拿下了北京奥运会赞助商资格, 成为中国纺织行业惟一一家北京2008年奥运会 (非运动类) 纺织服装类赞助商, 负责为北京奥组委官员、奥运会技术官员、中国体育代表团提供10000余套正装, 同时又要为运动员村、媒体村提供25000套家纺用品, 这在奥林匹克百年历史上, 开创了 (非运动类) 纺织服装企业成为赞助商的先河, 为中国企业争得了至高的荣誉。

诞生80载:老字号为何牵手奥运

一般人看来, 老字号的品牌形象已扎根在人们心里, 赞助奥运值得吗?恒源祥的回答是肯定的, “赞助奥运可以使恒源祥的品牌价值最大化”。此外, 这里也暗合这家老字号的品牌经营之道。

恒源祥创牌于1927年, “恒源祥”三个字, 取自于营业大堂内一副“恒罗百货, 源发千祥”的对联。虽然在人们印象中, 买毛线有“北有亿兆南有恒源祥”的美称, 但在创牌60年后, 恒源祥却遇上了发展瓶颈。当时, 因为计划经济模式和国有体制的长期运作, 恒源祥已大大今不如昔, 除了仓库中堆成小山似的绒线库存, 恒源祥几乎找不到其他值钱的家底。

1987年, 现任董事长刘瑞旗接手恒源祥, 他所做的第一件事就是将“恒源祥”三个字的老招牌重新拿了出来, 黑底金字重新漆了一遍。第二年, 在当时中国人的商标意识还不是很强的时候, 刘瑞旗花了200元注册费, 把恒源祥这个名牌注册下来了。

1994开始在中央电视台投放“恒源祥, 羊羊羊”的广告。1996年恒源祥广告暂时停播的时候, 刘瑞旗收到了一封来自消费者的投诉信, 信上写道:你为什么停播广告, 我家里有一个20个月大的孩子, 每天晚上看完“恒源祥, 羊羊羊”的广告后才会入睡。因为你停播广告, 害得我的孩子无法入睡。不仅如此, 现在我只要提到恒源祥这三个字, 绝大多数的人都会立即做出反应——羊羊羊。

在刘瑞旗看来, 消费者不会对某个产品忠诚, 但相对会对品牌忠诚。他认为, 做品牌最关键的工作是要创造、维护和提升消费者对品牌的记忆。就这样, 恒源祥绒线的销售量从1991年的75吨, 发展到1996年的1万吨, 5年内增加一百三十多倍。不过, 对于恒源祥来说, 未来还有更大的目标。

从20世纪90年代开始, 一连12年不间断赞助中国足球事业到成为北京奥运赞助商, 人们难以揣测为何一个做纺织的老字号要硬生生地闯进体育竞技之中。

对此恒源祥有自己的想法。董事长刘瑞旗注意到, 在全球性的品牌调查中, 世界最知名的品牌不是可口可乐, 不是微软, 而是奥运, 排在第二位的是国际红十字会, 第三是联合国儿童基金会。如足球等大型体育赛事也是聚焦眼球的重要商机。品牌巨头们在世界杯上的营销, 是他们体育营销总战略的一个延续, 是一个整合营销传播潜藏在广告轰炸后的“第二战线”, 这给了他巨大启发。

作为奥运赞助商, 恒源祥此次除了向媒体村、奥运村提供家用纺织品和服装的赞助外, 还包揽了一项更重要的任务:提供国际奥委会所有的技术官员、北京奥组委的官员以及运动员服装。恒源祥人员介绍, 虽然作为赞助商恒源祥此次总共支出几个亿, 但恒源祥的着力点并非与其他赞助商一样, 希望通过加速奥运期间的品牌促销来实现经济效益, 而是相对的“沉默”。因此奥运过后, 恒源祥并不考虑将此套耗费无数精力及投入的入场服推向市场流通。恒源祥跻身奥运赞助商行列要的只是向奥运会学习“品牌”运作的模式以及提升品牌价值的能力。

“进入现代奥运会概念后, 奥林匹克逐渐成为成功的营销品牌, 无论是从品牌的文化影响力、商标的研究、授权方式、还是商业运作模式、奥林匹克无疑是优质品牌的代言人。奥委会总部的人员大概不到200人, 却能激活如此广泛的市场, 可见‘铁三角’定律一定有着强大的优势与特质。”刘瑞旗坦言, 学习这种能力正是恒源祥未来重要的努力方向。

奥运练兵老字号欲进中国百强

成为北京2008年奥运会赞助商后, 恒源祥沿用近10年的广告词“羊、羊、羊”悄然变成了“牛、牛、牛”, 而后又在春节期间变成了恒源祥12生肖奥运版广告。恒源祥解释说, 虽然有些广告界的营销专家认为广告变脸是为了体现公司多年风雨历程中取得的成绩, 为了表达一种自豪之气, 其实最主要的原因是为了加深消费者对“恒源祥, 羊羊羊”的记忆。

2005年初, 恒源祥提出要进行第五次转型, 有着80年历史的毛纺业老字号“恒源祥”将转换跑道至品牌经营顾问领域。恒源祥集团董事长兼总裁刘瑞旗在接受媒体采访时透露, “恒源祥进行第五次转型, 将从经营一个品牌的集团转变成一个经营品牌集群的集团。”

“奥运营销”作为集团第五次转型的一场硬仗, 它的成败考量着恒源祥运用品牌资源的能力。奥运期间, 一块安放在恒源祥总部大楼内的奥运倒计时牌, 让员工们体会到了奥运营销的紧迫感。在倒计时800天之际, 恒源祥发布了奥运营销主题——“奥运有我”。拿下赞助商资格后, 刘瑞旗做的第一件事情就是发动全公司和奥运“找关系”, 他说:“从现在开始, 恒源祥所做的全部事情都要和奥运会有关。”

恒源祥很清楚, 在奥运平台上宣传自己的品牌, 是迅速提高品牌知名度和美誉度的捷径。他们的调查显示, 一个企业要想在世界范围内提高自己的品牌认知度, 每提高1%, 就需要2000万美元的广告费, 而通过赞助大型的国际性体育比赛, 如奥运会、世界杯等, 品牌认知度可提高10%。

目前, 奥运营销已经结束, 后奥运时代, 恒源祥的第一个目标, 是希望在2008年至2010年间, 让恒源祥的品牌价值排名挤进中国100强。这就意味着, 与2004年的293位的排名相比, 恒源祥将要提高200名。

恒源祥并不急于进军国际市场, 他们认为, 一个企业的品牌价值决定了这个企业在市场中的空间。品牌价值越大, 这个企业的商业空间价值也会越大。以目前的国内市场来看, 仍有很大潜力可挖。

奥运营销不是“即兴表演”

如今, 奥运已不仅仅是一个体育盛会, 从某种角度来说也是一个全球经济盛会。作为首次在中国举行的世界性体育盛事, 自然也为全球企业提供了难得的营销良机。因此, 恒源祥在正式成为2008年北京奥运会赞助商后, 也无一例外地加紧制定了自己的奥运营销战略。

在制定奥运营销战略之前, 恒源祥曾做过一个调查, 对历届奥运会赞助商进行了细致研究, 发现在赞助过奥运会的144家企业中, 70%的企业奥运营销是失败的。恒源祥集团副总陈忠伟认为, 其中一个关键原因是, 那些企业在奥运营销中过分强调产品营销, 而忽视了品牌增值。

为避免重蹈覆辙, 恒源祥在奥运营销中重点强调要把企业品牌与奥运品牌紧密结合在一起, 着眼于品牌提升的长远回报。这样的战略与注重产品营销的企业在表现形式上完全不同, 很少有接二连三的市场营销活动, 因此, 赞助奥运以后, 恒源祥给外界的感觉似乎很沉默。

在恒源祥董事长刘瑞旗看来, 奥运营销不是“即兴表演”, 想到哪就是哪。他常说, 要学会把别人的战略变成自己的战略。同样, 恒源祥赞助奥运, 就要学会把奥运战略变成自己品牌发展战略的一部分。

正因为如此, 在奥运中相对“沉默”的恒源祥, 赞助奥运期间全力打造中国代表团奥运礼仪正装, 从正装设计稿的全球征集、评比, 至最后, 设计稿敲定、制作成衣, 可谓是费尽心思。因为在恒源祥看来, 奥运开幕式, 中国代表团入场就是一场面向全球40亿观众的“超级服饰秀”。

广告大师翰·沃纳梅克所说:“我知道我的广告费有一半是浪费的, 问题是我不知道浪费掉的是哪一半。”置身“一半是海水, 一半是火焰”的奥运商战, 企业采取何种营销策略显得尤为重要。

刘瑞旗表示, 奥运营销只是一种营销策略或手段, 对于一个企业来说, 生存的关键则在于企业的核心竞争力, 这种核心竞争力就是战略。反过来说, 无论企业的营销手段多么高明, 缺少核心竞争力难以实现长远发展。

由此再来看一下, 恒源祥全力打造的这套耗费了无数精力而又不在市面上销售的奥运正装。量体上, 参考了中国男子人体数据库的科研成果, 而面料及制作工艺, 也采用了多项当今世界最先进的专利技术。这些都无一不展现恒源祥在毛纺领域的无可替代的核心竞争力。

毋庸置疑, 2008年北京奥运激发了服装企业的营销热情。但一些服装企业孤注一掷“押宝”奥运的想法, 曾被业内人士评论为“不理智的空洞热情”。原因是企业要想进行奥运营销, 必须先弄清楚自己想要什么:是宣传企业形象, 还是打造产品品牌。

近年来, 营销领域的新名词层出不穷, 浩如烟海。比如:会议营销、娱乐营销、事件营销、文化营销等等, 让人眼花缭乱, 无所适从。

“营销究竟有哪些模式?到底什么样的模式才适合我?”很多企业在奥运中发出了这样的疑问。其实这些营销的新名词、新方式只不过是营销的招术而已, 好比武术中的“降龙十八掌”, 多个招术结合在一起, 形成一个模式。

反观恒源祥“沉默”的奥运营销, 我们不难看出营销模式其实是一系列营销策略的结构性组合。营销模式既是科学又是艺术, 既有逻辑性又有创造性, 有点像古代兵法中的阵式。

这位在奥运中相对沉默的刘瑞旗表示, 围绕奥运进行企业及其产品宣传, 长期的过程尤为重要。奥运营销并非时间营销, 其品牌带来的强大推动效应, 同样需要很长一段时期才能真正发挥。

燕京啤酒营运能力与经营绩效分析 篇10

1.燕京啤酒简介

北京燕京啤酒股份有限公司 (以下简称燕京啤酒) 公司以生产、销售啤酒、啤酒原料等为核心业务, 是我国最大的啤酒生产销售企业之一, 也是我国啤酒行业的四大巨头之一, 其中还有青岛啤酒、雪花啤酒、百威英博啤酒。其主要市场分布在北京、广西、内蒙古, 目前在国内市场的占有率达到12%, 在北京、广西、内蒙古有70%以上的市场占有率, 特别是北京和广西市场占有率在85%以上。从整体上来看, 燕京啤酒是一个有很大前景, 但是仍然面临较大竞争的企业。

2.营运能力财务指标比较分析

2.1 应收账款周转率比较分析

企业为实现盈利扩大市场份额, 通常会采用赊销的方式, 但是过高的应收账款必然导致坏账。因此, 企业在扩大赊销的同时要对应收账款的成本变化引起足够的重视。通过和同行业的比较, 燕京啤酒的应收账款周转率总体水平比较稳定, 但是总体水平低于行业均值, 更低于同行业内的青岛啤酒, 啤酒花等企业。这说明其应收账款的流动性一直较弱, 经营管理效率有待提高。

2.2 存货周转率比较分析

存货对于企业的经营活动变化具有较高的敏感性, 如果控制失败将会导致成本过高, 影响企业流动资金的占用。通过和同行业的比较, 燕京啤酒近四年存货周转率变化较为平缓, 但是总体水平低于同行业均值水平大约50%, 更低于同行业较高水平的青岛啤酒。青岛啤酒在存货管理方面明显优于燕京啤酒。所以, 燕京啤酒的存货管理水平和资产使用效率存在较大缺陷, 有待提高。

2.3 固定资产周转率比较分析

通过和同行业企业比较, 燕京啤酒远低于其他企业的固定资产使用效率。因为固定资产约占企业全部资产的50%, 并且固定资产的使用期限较长, 单位价值较高, 如果使用效率较低下会严重影响企业的总资产使用效率, 进而影响到企业的经济效益。因此, 燕京啤酒在固定资产的使用效率方面需要继续改进。

2.4 总资产周转率分析

总资产周转率反映了企业全部资产的利用效率, 其周转速递与全部资产的结构密切相关。和同行业企业比较, 燕京啤酒的总资金使用效率低于行业均值, 同时也低于同行业的几个企业, 可见燕京啤酒的资产使用效率有待提高。

3.结论及建议

3.1 加强企业应收账款管理水平, 降低坏账风险

企业为扩大销量会采取赊销等方式, 但是企业在制定销售策略的同时还要考虑这种方法是否会造产生呆账坏账的影响。应收账款的管理直接关系到企业的信用风险高低, 进而影响企业的资金周转和经济效益。建议燕京啤酒对自身的销售政策进行分析、评估, 及时对应收账款进行核算与定期分析;及时、足额提取坏账准备;协调和支持应收账款的催收工作。

3.2 建立合理的存货管理制度, 减少资金占用

存货的流动性较强, 存货较多可能发生贬值, 所以企业要对自身的存货量进行科学的估计。建议燕京啤酒制定合理的采购计划;加强对企业人员的市场风险培训, 强化管理人员的风险意识, 增强风险防范能能力。

3.3 提高固定资产使用效率, 避免资产闲置

固定资产占有公司较大的资金, 因此有效利用固定资产可以减少企业的资金占用。建议燕京啤酒及时关注企业的固定资产的折旧以及减值情况;固定资产的扩大与营业收入相配比, 使得固定资产的盈利能力达到最大化。

3.4 积极扩大市场占有率, 争取核心竞争区

燕京啤酒的主要市场在北京, 广西, 相比雪花、青岛啤酒核心竞争区域较少。我国啤酒市场趋向饱和, 通过降低成本或者提高售价来提高盈利的空间已经不是很大, 扩大市场增加销量是一个行之有效的方式。现在我国啤酒消费的主要市场在中东部地区, 西部是一个具有较大潜力的市场, 建议燕京啤酒将其新兴市场定位在西部地区。另外, 农村也是一个被忽略的潜在市场, 目前我国农村市场的啤酒销售量也在逐渐增加, 其影响力量不容小觑。

参考文献

[1]牛梦芸.加强应收账款管理, 提高企业营运能力.时代金融 (下旬) , 2011 (08)

经营能力 篇11

【关键词】多元化;核心能力;春兰集团

0.引言

核心能力，由美国学者普拉哈拉德和哈默尔1990年提出。企业核心能力是指企业战略上有别于其他企业,能给企业带来竞争对手难以模仿的、显著的竞争优势。多元化经营，是指一个企业同时生产或提供两种及以上的属于不同产业的产品或服务的一种企业经营战略。企业选择多元化关键一点就在于是否合理有效利用了企业的核心竞争力，如果偏离了核心竞争力贸然进入不熟悉的行业，则会给企业的进一步发展带来隐患。国内企业开展多元化时多存在一定的盲目性，本文结合春兰集团的多元化路径对此深入剖析，并在此基础上提出企业在选择多元化行业时应考虑的几个影响成功的关键因素。

1.理论与研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特点：(1)价值性：为企业带来超值利润和长期优势。(2)独特性：是企业独具的。(3)延展性：帮助企业向更有潜力的行业拓展。(4)难以模仿和不可替代性。(5)长期性：核心竞争力的形成是企业厚积薄发的结果。

1.2多元化经营

多元化具体方向选择有四种类型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圆式多元化；四是集团式多元化，这种模式给企业带来最大变化和最大风险。如春兰集团进入汽车行业。企业通过多元化经营可以减少经营风险增强稳定性，扩大企业规模实现规模效应，通过市场内部化降低交易成本。另一方面,也会由于经验资源的分散而增加企业的经营风险。

1.3企业多元化扩张取决于核心能力

多元化经营是企业规模扩张的典型形式,企业追求多元化经营的发展模式,有着深刻的内在规律。对企业采取何种扩张模式能获得较好的绩效是理论界研究的一个焦点。企业成长理论学家彭罗斯认为,企业的内部成长更鼓励关联性多元化,反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为,企业是以知识、技能为代表的能力体系,企业可持续成长的能源是核心竞争力,因此诸如企业多元化也是依靠企业核心竞争力的。

2.案例背景

2.1春兰集团发展回顾

春兰1978年到1979年由集体所有制企业和全民所有制企业资源优化而成。1985年，企业年产值只有2200万元，净资产465万元，生产能力在全国空调行业倒数第二。

1987—1990年，选择空调器为单一产品。至1990年，春兰实现工业总产值同行业第一位，单一产品战略初见成效。

1991—1994年，通过主打空调的大规模生产占据市场。到1994年，春兰空调产品生产规模全国最大，市场占有率第一。

1995—2000年，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。经营领域包括家电业、摩托车业和半导体业。2002年，汽车产业初具规模，第三个产业支柱新能源产业正在崛起。春兰终于成长为一个大型多元化企业集团。

2.2春兰集团多元化的挫折

21世纪后，春兰盈利能力逐年减退。2001年，春兰股份主营业务收入同比减少45.22%，净利润2.3亿元；2002年，主营业务收入同比减少1.21%，净利润仅为1.21亿。2003年，春兰股份净利润同比下降48.93%。2005年结束了连续11年盈利和分红的历史，至07年连续亏损。

3.案例分析与发现

3.1春兰集团多元化的动因分析

春兰实施多元化战略的原因有二：家电行业发展空间有限，产品趋于同质化，产品从供不应求走向供大于求，春兰要做大做强，多元化道路是必然的选择；春兰有实施多元化战略的实力，资金对于春兰不是难点。于是曾经的空调老大春兰开始寻找新的增长点。

3.2春兰集团多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心竞争力

春兰90年代曾是中国空调代名词。春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为基础的整合优势。然而陶建幸的目标是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势。

3.2.2盲从多元化

中国制造行业多进行或筹备多元化，很多行业如汽车业准入门槛只需资金，技术门槛低，家电企业进行多元化发展时选择进入这些行业就成了似乎必然的选择。不止春兰，盲目进军汽车业的美的、奥克斯等家电企业都是典型的外行造车，这样的多元化带有很大的投机性，频爆冷门杀入短时期内获得超额利润的行业，以为抓住多元化就抓住了新的经济增长点，而不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型。一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心产品，不能保住其核心产品的竞争地位。

3.2.3多元化相关性差

春兰在多元化进程的行业相关性非常差，这也是它失败的非常重要的一个原因。

因为非相关多元化经营由于产品或服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎完全不同，企业不仅不能实现资源共享，而且将加大企業的经营风险和投资成本，甚至还会对企业核心能力的培育产生破坏作用。这种经营战略的实施要比相关多元化困难得多，非一般企业所能为。

春兰集团主营制造业，兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电等。这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应。这样多元化的优势很难发挥。“不务正业”又盲目多元化，最终使得春兰再无实力夺得霸位，陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。

4.结语

由春兰集团的案例可以看出企业多元化经营成功与失败关键在于是否在保有核心能力前提下进行多元化，甚至提升核心能力。在多元化时企业应基于核心能力的多元化。企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，识别自身所拥有的核心能力，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况，这样既能利用多元化经营的好处，又能规避盲目多元化经营的危害。同时要有相应的决策部门加以分析，要有战略眼光，考虑企业长远发展。■

【参考文献】

［１］康荣平,柯银斌.企业多元化经营.北京经济科学出版社,1999.

［２］高蔚卿.我国企业实施多元化战略的条件.新视野,2005,2.

［３］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择.云南大学出版社,2001.

［４］金守清.解析多元化经营和核心竞争力二者之间的辩证关系.商业研究,2004.

［５］李敬.多元化战略.复旦大学出版社,2002.

经营能力 篇12

关键词：建筑企业,管理创新

随着科技的发展, 国内外经济的不断变化, 特别是国际工程承包市场的进一步开放, 建筑企业之间的竞争已经越来越激烈。这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上, 更是体现在经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地, 必须与时俱进, 在实践中不断创新, 将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中, 提升经营管理创新能力, 提高企业竞争力, 以适应生产力发展, 适应市场经济的需要。

1. 经营管理创新目标

(1) 项目优先, 打造形象。

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象, 是展示建筑企业资本的载体, 建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后, 根据工程的具体情况和专业特点, 要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源, 选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量, 应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新, 创优质工程, 打造企业良好形象。鲁班奖、白玉兰奖、扬子杯奖不仅是荣誉的象征, 更是建筑企业对外形象名片。此外, 在工程项目的准备、实施过程中, 建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践, 以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时, 要善于摸索和总结, 以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法, 提高项目管理水平。

(2) 企业做强做大, 提高竞争力。

随着科技的发展, 建筑技术不断在提高和改进, 工程规模越来越大, 质量要求越来越高, 企业要做大做强较难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外, 还要不断创新, 在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色, 创造自己的品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标, 拓宽业务范围, 以某一专项为主营方向, 承接更多的有挑战性的工程项目, “做大”和“做强”相结合, 认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势, 找准适合的目标, 调整经营方式和管理方法, 不断提高自己的经营管理能力, 提升企业的竞争力。

2. 经营管理创新措施

目前, 就国内建筑市场来说, 挑战多于机遇, 要实现自身创新目标的实现, 必须采取有效的经营管理创新措施。

(1) 管理理念创新。

建筑企业为了确保其业务工作有效地进行, 必须提高经营管理能力和水平。经营管理活动是实现企业目标的重要手段, 对于建筑企业来讲, 科学技术越先进, 对管理的要求就越高。面对现今建筑市场, 建筑企业的经营者尤其要意识到这一点, 结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念, 以管理的理论原则和基本方法为基础, 进行管理创新。

随着科技的发展, “无为管理”的理念逐渐被人们所认识和接受:虚拟的办公室, 大家通过互联网络, 在企业内部形成一种“无为管理”, 使人人都是管理者, 信息传递更迅速、直接, 管理更具效率。此外, “危机管理”的理念也愈来愈受到建筑业的普遍关注。每个人、每个企业家在市场竞争中都要居安思危, 高瞻远瞩, 严格要求自己, 从而使个人和企业得到可持续性的长足发展。

(2) 管理体制创新。

为符合社会化大生产要求, 适应市场经济的发展, 我国建筑企业改制后, 都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层 (企业层次) 、管理层 (项目层次) 、操作层 (劳务作业层次) 三者的定位和关系, 确立有限责任制度, 建立企业法人财产制度, 形成科学的法人管理结构, 项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构, 而是将其视为企业的分公司, 建立项目管理责任制和项目成本核算制, 从经营和财务两个方面双管齐下。企业内部要有完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制保证项目经理责任制的落实。这样不仅能体现建筑企业作为工程项目部的投资主体, 追求其最大利润, 又能促使项目部自主经营, 自负盈亏, 激励项目部各成员齐心协力, 加强项目部的建设, 为全面完成企业的目标做贡献。

(3) 管理方式创新。

随着经济和技术的发展, 工程项目的投资规模越来越大, 技术复杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平, 进一步简化生产关系, 减少管理层次, 可以采取直接管理、全权承包和项目挂靠等方式, 加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目, 必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点, 不同的社会环境和利益相关者, 随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目, 要灵活机动地采用与之适应的管理方式, 特殊情况特殊对待, 在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过程中, 不断完善目标管理, 推进精细管理, 加强标准化管理, 实现常态管理, 确保工程项目目标的实现, 最终提高建筑企业的竞争力。

(4) 技术创新。

技术创新是建筑企业提高企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比, 建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业, 由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响, 建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新新资源, 大力开展产学研相结合, 借鉴一般企业的技术创新模式, 建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备, 在消化、吸收的基础上加以改进, 进行二次开发;选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究, 开发新的服务产品, 为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下, 建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小。建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题, 本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体, 才能促进企业技术创新能力的提高, 只有掌握了相关的核心技术, 才能占领相应市场, 使企业立于不败之地。

(5) 企业文化创新。

一个企业, 不只是一个赚钱的机器, 还是一个文化的群体。每个企业在成长和持续发展的过程中, 都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等, 是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统的工程, 是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此, 尊重知识、尊重人才, 为优秀人才提供和谐、稳定并能展现其才能的良好发展环境, 更重要的是对员工有持续的教育和培养计划, 不仅拓展和丰富他们的专业知识和技术能力, 而且倾注一定的精力在敬业精神和专业道德的教育上, 提高员工的综合素质, 是建筑企业“以人为本”“团结、诚信”企业文化的基石。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化的特点, 对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大;同时要重视企业文化交流, 学习和借鉴别人的企业文化思想, 在吸收同化的基础上作出具有创新精神的符合自身企业经营发展的文化特点, 并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广自己, 以期能推动和促进企业持续稳定发展。

3. 建筑企业经营管理创新注意点

建筑企业经营管理创新有两个方面的特性:时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展进程同步外, 还需要一个尺度, 不要追求完美和一次到位, 在具体执行时可根据目标和实际状况, 边执行边及时修改。切忌照搬、照抄, 人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境, 有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同, 即使规模、资质相同, 但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异, 对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此, 别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式, 应重实用。

4. 结束语

创新作为时代进步的动力, 已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分, 是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新, 与企业所处的内外竞争环境相一致, 努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式, 以适应生产力的发展, 适应市场经济的需要, 以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

参考文献

[1]于海军, 王宁, 程晟.我国企业管理创新体系的构建[J].技术与创新管理, 2009 (4) .

[2]邬广松.企业技术创新对策与战略思考[J].市场周刊:理论研究, 2008 (4) .

[3]黄文越.建筑工程项目施工管理创新的必然性[J].建设科技, 2005 (18) .