课题成本

课题成本（精选3篇）

课题成本 篇1

成本预算管理是以目标成本为导向, 深化内部市场化管理, 把可控成本项目全部纳入预算管理体系。今年以来, 随着铁矿石、煤炭等原燃材料价格“跌跌”不休, 环保成本、人工成本等呈上涨走势, 钢铁生产成本难以再大幅下降。为应对国内外复杂多变的经济环境和钢铁市场的严峻形势, 山钢股份有限公司莱芜分公司 (以下简称“莱钢”) 依据自身生产经营情况, 围绕优化烧结配料结构、炉料结构等重点工艺工序, 实施降本增效课题联动, 全力助推成本预算管理, 使可控成本做到事前预算、事中控制、事后分析。

一、实施降本增效课题联动背景

1.实施降本增效课题联动是钢铁市场新趋势的要求

金融危机以来, 钢铁企业在调整结构、技术进步、品种质量、节能减排、管理创新方面做了大量工作, 取得了应对市场挑战的良好效果, 但应对严峻的形势, 还必须对自身存在的问题和不足保持清醒认识, 要从降本增效中寻求突围。在同质化竞争加剧的微利时代, 拼的就是成本。面对新形势、新挑战, 钢铁企业必须始终把转变发展方式贯穿企业改革发展全过程, 牢牢抓住降本增效这一关键, 有效发挥管理创新支撑作用, 坚决把各项措施做得更扎实、更到位, 快速提升企业的运行效率和竞争力。

2.实施降本增效课题联动是公司加强自身发展的需要

在严酷的市场形势和异常激烈的市场竞争下, 与同行业相比, 公司仍处于较低水平, 与行业平均水平差距较大。从吨材利润、生铁成本看, 均离行业排名有较大差距, 因此, 要及时与同行业先进企业进行全方位对标交流, 寻找差距, 找准降本增效的突破口, 紧紧围绕钢铁主业铁前和钢后两个重点控制系统, 抓住制约降本增效的瓶颈问题, 依靠技术进步, 创造性的开展工作, 寻求降本增效的突破。

3.实施降本增效课题联动是加强公司强身壮骨的需要

近几年莱钢在钢铁主业范围内先后开展了“成本管理纵深行”、“成本系统优化大纲”、“系统优化降成本, 深度挖潜增效益”等活动, 持续加强成本管控工作。随着一系列成本优化措施的实施和完善, 一方面有力地促进了各项经济技术指标的改善, 大幅提升了公司效益;另一方面也使得各工序、各环节成本降低的空间和潜力变得越来越小, 使得原有措施对公司效益的贡献度变得越来越低。显然, 仅依靠传统的成本管控方法和挖潜措施, 已不能充分激发各环节降本增效的活力和潜力, 不适应大幅降低成本的迫切需求。基于此, 为实现降本增效的新突破, 充分调动各生产厂及部室降本工作的积极性, 公司实施以降本增效课题攻关为核心, 实施上下联动, 全力助推成本预算管理。

二、实施降本增效课题联动步骤

1.针对课题着力点, 把好选题原则

实施降本增效课题联动仅仅是一个抓手, 如何利用好这个点, 全面推进成本预算管理工作, 应把握好几个原则, 否则事半功倍。一是求实性原则, 这是课题选择的首要的基本原则。所谓求实性原则是指选择研究课题必须考虑公司的需要和生产工序自身发展需要。二是求新性原则, 力求课题要求新, 要有个性, 这也是课题的难点所在。这一原则有双重意义, 既要保证课题本身内容的先进性、新颖性, 又要保证课题预期效益, 从而保证预期的课题结果具有一定的经济效益和应用价值。三是求效性原则, 在课题申报和实施过程中, 要指根据实际具备的和经过努力可以具备的条件来选择课题, 从而实现降本增效的目的所在。

2.区分重点难点, 把握课题方向

根据公司钢铁主业降本增效活动课题立项、验收办法, 规范了降本增效课题的立项、实施、验收管理等工作, 财务部及降本增效联合办公室围绕各工序、工艺等关键环节, 针对重点难点事项, 拟定了选题方向。一是着力推进铁前炉料结构优化, 提高经济料配比;二是促进转炉、电炉钢铁料合理搭配, 降低钢铁料成本;三是创新、优化工艺路线及技术参数, 解决重要和关键问题, 降低生产运行成本;四是优化生产组织, 强化设备管理, 提高生产运行效率和能源介质利用效益;五是紧密结合本单位的工艺、技术特点和反映本单位工作实际情况。各成本核算管理科室把各单位降本增效课题推进情况纳入对生产厂成本管理的重要内容, 强力推进, 及时反映、协调解决课题推进中的存在的问题。最终确定了降本增效课题56项, 制定了解决措施和推进方案, 明确了责任人和目标, 有效促进了降本增效关键和重点问题的解决。

3.细化课题内容, 让各项经济指标“落地”

对于承接的56个课题, 内容涵盖铁前工序、钢轧工序、各部处室和新增推进项目四大部分, 共分解成15个课题组, 覆盖集团公司各分厂及各个岗位人员, 共成立56个专题组开展工作。其中, 各分厂厂长及各部处室负责人为领导组, 对确认课题方向及实施把关;其次, 成立15个课题组 (以各生产厂为单位) , 由课题组组长负责督办。三是成立专题组, 即各个课题组的组长 (车间主任) 负责具体的实施。在课题实施过程中, 一是课题分解至具体的工作, 由相关人员开展, 开展过程中由组长进行组织协调、跟踪及督办。二是在课题进度反馈中, 有专职人员填写需要协调解决的事项及专题所需的费用, 问题由各厂长统一安排部署;三是课题产生的费用由降本办进行统一管控, 合理分配;四是工艺设备的改善必须经过论证审批的流程进行, 以防止带入其他不稳定隐患。

4.加强课题调研分析, 及时剖析和解决课题推进中存在的问题

(1) 落实跟踪落实机制。为进一步做好对降本增效任务目标的量化分解, 稳步有序推进降本增效项目推进实施, 降本增效办公室充分利用月度铁前成本分析会、钢轧成本分析会、等各专题会平台, 根据《降本增效项目推进手册》, 逐月对焦化、炼铁、钢轧、特钢、板带、宽厚板等单位重点课题的跟踪与落实总体情况进行通报。同时要求各单位在汇报中以课题实施分析为核心内容, 公司领导对各单位课题推进中遇到的问题给予协调。通过课题推进情况分析查找各工序成本管控中存在的问题和突破口, 见下页图1。

(2) 扎实开展对标挖潜, 为课题推进提供思路和空间。坚持专题对标与系统对标相结合的模式, 持续加强与马钢、唐钢、邯钢、济钢、永锋等钢厂的对标交流, 及时分析差距, 查找不足, 不断寻求课题推进突破口。近两年, 坚持与永锋对标, 并将对标形式固化, 见表1对标内容包括烧结、球团、炼铁工序等的机况、炉容和产能, 同时, 将指标细化为矿比、入炉品味、吨铁金属量、烧结比例、球团比例、块矿比例、入炉焦炭、煤、水、电、氧气、氮气、冷风、蒸汽、高炉煤气、焦炉煤气、转炉煤气、回收煤气等。通过对标, 有助于找出公司内部业务的运行标准, 提高了信息的共享度, 提高公司内部管理效益。

(3) 积极深入生产一线加强成本调研。强化成本管理重心下移, 加强成本写实和驻厂办公, 力求在管理体制和机制上迎来新的突破。针对高硫煤配加效益、外购焦利用率、高炉经济护炉、降低冷风放散率等问题深入了解分析和动态掌控, 并召集技术工艺和管理人员对出现的波动因素及时进行剖析和研究, 制定针对措施加以解决。以料场库存小焦为例, 原为炼铁系统焦粉、混焦筛分后产生剩余, 针对小焦存放占用资金和存放时间长造成质量下降等实际情况, 由总调与炼铁系统、烧结联合, 加快小焦筛分和消化过程, 实现效益600万元。

(4) 加强部门之间的联合, 推动课题有效完成。针对需要多个部门联合才能完成的课题, 公司成立了销售、炼铁、炼钢等12个关键团队, 实现各生产工序与部门联合。针对高炉所需动力能源消耗方面, 由总调、能源动力系统、炼铁系统成立课题攻关小组, 制定《重点用能设备设施管理办法》、《动力能源管理制度》、《工业用气管理办法》等管理制度。对高炉煤气、焦炉煤气、电、工业新水等9种介质进行指标二次分解, 实施“日分析、周考核、月累计”运营机制;不定期组织高炉动力能源“跑冒滴漏”专项督察;修订厂区动力能源管网工作, 建立电子动力管网档案;对高炉冲渣水余热利用优化改造, 制定减低区域蒸汽使用量等诸多有效措施, 截止目前高炉区域累计节约动力成本2000余万元。

三、实施降本增效课题联动今后的努力方向

挑战与机遇并存, 困难与希望同在。随着成本预算管理深入推进, 如何让降本增效课题真正“联动”起来, 提高公司盈利水平和抗击市场风险能力将是今后深度思考的问题。

1.推进精益管理, 主动适应新常态

目前, 钢铁企业间的竞争逐步进入对决阶段, 这就意味着钢铁企业的“寒冬”阶段已经到来。如何“活”下去是任何一家企业都要研究和面临的新常态。提升成本优化意识、管理意识、精细经营意识, 无疑是明智之举, 推进精益管理, 形成供应、生产、销售的交叉立体的控制体系, 紧盯市场, 提高产品质量、优化组织形式、提升管理效率, 在精益管理中一点一滴“扣”效益, 拓展更宽的降本增效途径。

2.实现降本增效工作闭路循环

降本增效的外延扩大到原燃料市场需求分析、相关技术的发展态势分析;向后延伸到顾客的使用;由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力成本、资本成本、服务成本、管理成本、环境成本等, 降本增效不再局限某一个点上, 而是强调整体与全局, 变成一项系统工程, 让成本受控对象按照成本施控主体所预定的成本目标进行活动, 并最终达到这一目标, 实现闭路循环。

3.建立对标挖潜长效机制, 寻求降本增效突破口

进一步创新思路, 拓展降本增效的新空间, 在与邯钢、安钢、马钢、南钢、沙钢、济钢、日钢、永锋等多家单位对标的基础上, 多渠道展开对标, 通过深入交流、详细的数据对比分析, 深入查找生产经营各个环节存在的问题和不足, 并借鉴其好的做法和成功经验, 积极予以改进, 有力的促进降本增效工作的深入开展。

课题成本 篇2

成本管理是现金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味着管好了现金流的一半。但成本管理的原则并不仅仅是一味的省钱，还应考虑成本的合理分配及资金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤应遵循以上管理原则，通过合理的成本节约以及控制成本支付节奏，实现资金的价值最大化，加固企业现金流。

政策寒冬对成本管理提出了哪些新的课题 ？

1、掌握动态成本，确保项目利润。

众所周知的经济学原理告诉我们：利润﹦收入—成本，收入和成本决定着企业的利润实现。其中，决定收入的一个关键指标就是销售定价，但是，定价往往受动态成本的影响，动态成本如果掌握不清，就很难作出吻合项目基准收益的定价。可以说，动态成本对项目利润的达成具有双重要义：一是影响收入；二是影响支出。所以，在项目进行过程中，必须随时掌握动态成本，以便于对“项目基准收益指标”进行过程监控，支撑定价决策，同时通过与目标成本的比对，实现成本支出的管控，确保项目收益。

2、控制支出节奏，通过月度资金计划实现资金价值最大化。

成本管理有两个维度，一个是“量”上控制的维度；一个是“时间”控制的维度。我们通常将成本控制理解为“量”上的控制。这里所说的“时间”维度的成本控制是指控制成本的支出节奏。成本支出主要以合同付款的形式实现。房地产项目开发属于重资产业务，因此，每一笔款项的支付，以及支付的时间节奏把握都会对企业资金起到较大影响。但在实际管控过程中，大多数地产企业由于没有一个统筹的资金管理计划，常常导致超付（提前支付）的情况发生，难以实现资金的价值最大化。

政策寒冬的到来对资金的利用提出了新的课题：通过成本支出节奏的控制，提高资金的利用率。成本支出的节奏必须与项目进度节点严格绑定，鼓励合理的延迟付款，通过月度资金计划管理，清楚掌握未来资金支付的时间、数额，实现有限资金的价值最大化。

3、打造高效协同的内部管理环境，实现“降本增效”。

◆统一管控语言，形成全员参与、高效协同的成本管理体系。

成本核算是“造价”的专业术语，不易于造价工程师以外的人理解。因此，在成本管理过程中需要引入一个工程、财务、造价等各业务线的人员都能理解的“语言”——“合同”，将“成本测算—目标成本确定—合约规划分解—采购计

划—合同签订—财务处理”等各个管理环节实现语言的打通，形成一个全企业、全过程、全员参与、高效协同的成本管控体系。

◆提高采购效率，降低采购成本。

目前大多数地产企业的采购计划都是由采购部门独自去做，出来的计划一是纵向上涉及的时间不长，二是横向上缺乏对各项目采购计划的统筹管理，因此往往造成采购跟不上工程进度，延误工程进展，以及无法形成批量采购降低成本的弊端。基于这些问题，我们提出一种新的管理方法：即在合约规划的指导下编制采购计划。合约规划是将目标成本分解成了未来要执行的合同或合同大类，因此，通过合约规划，能够准确做出全年的采购计划，从而提高采购效率，确保采购的及时性；同时，能够统筹多个项目的采购计划，实现各项目间统一部品的批量采购，降低采购成本。

◆形成成本管理的统一规则，而非上级“卡”下级。

在成本管理中我们一直存在这么一个意识“习惯”，就是对下一级上报上来的成本上一级总想作一定比例的压缩，想“卡”住成本，但这样的成本控制方式往往会畸变为盲目的或是纯粹的“卡”，最后可能导致“轻质量”的情况发生。因此，企业在成本管理过程中一定要明确目标，通过自下而上，全员参与的形式锁定目标成本，形成基于目标的管理制度，而非“卡住”成本的简单管理方式。

以合约规划为中心，实现成本管理的寒冬作为

政策寒冬给我们的成本管理提出了新的课题，究竟如何去“解答”这些课题？我们根据研究提出了“以合约规划为中心的动态成本管理”，该管理的核心思想为：首先确定目标成本，并将目标成本分解为未来可执行的合同（也即合约规划），在执行过程中，指导和控制合同的签订及变更。

基于合约规划的动态成本管理过程主要涉及三个关键环节：

一是在事前确定目标成本，锁定成本管理的目标，并将目标成本分解为合约规划；

二是在过程中依据合约规划指导和控制实际的合同签订及执行，将对成本的控制转换为对合同的控制；

三是在合同付款环节通过月度资金计划指导合同付款，从而形成从目标成本到合约规划再到合同管控的控制主线。

（一）、事前管控环节：锁定成本控制目标，并进行合约规划分解

1、锁定目标成本

基于合约规划的成本控制首先强调制定科学的目标成本，锁定成本控制的上

限。许多项目成本失控的一个重要原因就是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。因此，目标成本的制定需要考虑如下几个原则：

◆市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

◆准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

◆事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先、事中控制为主，事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

◆动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

目标成本管理贯穿于项目开发的每一阶段，从土地投资论证到工程实施，在不同的阶段形成不同的版本，例如土地版、启动版、方案版、基准版等。目前，大多数地产企业在施工图纸出来之后进行目标成本的确定，但也有一些管理水平较高的企业开始将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段。在项目开发的不同阶段，目标成本会渐进明细。

2、将目标成本分解为合约规划

对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。以合约规划为中心的动态成本管理思想正是基于房地产行业的这个特征，把目标成本分解为合约规划，通过合约规划来指导过程中实际合同的签订及变更，进而将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控。

合约规划是指将目标成本分解为未来可执行的合同（或合同大类），随项目的进展，合约规划将逐步变成真实的合同。这里需要强调的是，在做合约规划时，并不是将目标成本进行百分之百的合约分解，而要以科目为单位，设定“规划余量”来标明暂时不能明确的费项。并针对规划余量，设置“预警指标”和“强控指标”，以明确合同变更的上线。规划余量的总额越大，说明成本控制的空间越大。

对于成本管理经验比较丰富的企业来说，合约规划可以一步到位，细化分解为各层级的明细合同；但对于成本管控水平相对落后的企业，则可以考虑按照分阶段、抓主干的方式，先分解出合同大类，随着项目的推移，待不确定因素逐步明朗后，再进一步将合约细化。但这里要强调一点就是，在项目招投标之前，相应的合约规划务必提前分解到位。

按合同大类的思路确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，通过提前预

估的合约规划来指导合同签订，实现了对成本的控制转移到对合同的控制；同时，业务部门在申报合同时，只需要选择对应的合约规划，不需要再对合同进行成本拆分，降低了业务操作人员的工作量，也减少了出错的可能性。

（二）、过程控制环节：通过合约规划指导和控制合同的签订与变更

目标成本及合约规划明确了成本控制的上限和标尺。在实际执行过程中，依据合约规划这个标尺去具体指导和控制合同的签订及变更，实现对合同的事前管控。同时，通过过程中及时将业务执行情况与目标进行对比，反映项目实施过程中的预期最终成本——动态成本，及时发现问题并进行事前的预警和强控管理，确保项目总成本在目标成本控制范围之内，将项目开发的风险降到最低。

1、通过合约规划指导合同签订

在合同签订审批环节，一个合同能不能签，领导审批时必须对照合约规划，同时考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，同时不允许被其它合同重复选择，防止重复计算已发生成本导致成本虚高的问题发生。

2、通过合约规划指导合同变更

在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。

当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。最后，需要分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。

（三）、付款执行环节：通过月度资金计划指导合同付款

严格控制合同付款对杜绝错付、超付，确保工程进度、控制成本起到至关重要的作用。合同付款主要依据月度资金计划。在合同签订环节时，通过明确合同金额、付款时间、付款方式形成项目成本的付款计划，同时将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，生成月度资金计划，指导合同付款，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的发生。

课题成本 篇3

目前,公立医院是中国提供基本医疗服务的主体,在资源上、规模上占有绝对优势,也是缓解人民群众看病就医困难的主要执行者。2013 年召开的“两会”中,有关医疗体制改革的话题再次引起了社会公众的热议,其中公立医院改革成为了下一阶段医改的重点和难点,其核心是:公立医院回归公益性,着重建立补偿机制;改革支付方式,加大对医疗机构的约束和激励;理顺价格体系,提高医生的技术劳务价格,降低药品和仪器设备的价格。

以上改革目标的落实都将对公立医院现行的管理模式提出新的要求,主要体现在以下几个方面:

首先,公立医院回归公益性,将使其在价格、业务、资源配置方面受到政府更为严格的管理和限制;其次,中国财政对公立医院实行差额预算管理,其需要从日常运营中获得耗费补偿,但就当前的成本管理水平而言还是不足以为政府制定补偿标准提供全面准确的成本信息;复次,总额预付、病种管理、DRGs、1按人头付费等多种付费方式逐步推行,行业竞争加剧,如何控制医疗服务成本、在竞争中占据有利地位已成为各家医院成本管理的难点;再次,国家已确立基本药品制度,基本药品将全面执行零差价销售,传统“以药补医”的局面将被打破,医院结余水平有所下降。

其实,20 世纪70 年代末80 年代初,在当时卫生部领导的推动下,医院成本管理理念和方法被提出[1]。经过数十年的发展,医院的成本管理工作有了很大的进步,普遍建立了以科室为中心的绩效核算和奖金分配制度。然而随着中国经济增长由高速转向平稳,政府对医改的投入不会继续大幅度增长,公立医院的生存和发展不可避免地越来越依赖于自身的经营水平,以事后核算为重点的传统成本管理模式也已越来越不适应现代公立医院的发展需要。

2010 年12 月31 日,卫生部、财政部联合颁布了新的《医院财务制度》和《医院会计制度》,并于2012 年1 月1 日起在公立医院全面执行。新制度除了对医疗药品收支核算、医疗成本归集核算体系、会计科目、财务报告体系以及报告审计制度做了重大调整和创新外,还进一步强化了对成本管理的要求。对成本管理的目标、对象、分摊流程、范围、分析和控制作了规定,要求一般公立医院开展科室、床日和诊次成本核算,三级医院及其他有条件的医院还应开展医疗服务项目、单病种成本核算[2]。

就两年以来新制度的执行情况看,公立医院的成本管理工作开始普遍引起卫生主管部门及医院管理人员的重视,全成本核算工作也逐渐在公立医院中铺开,但由于长期以来缺乏对先进成本管理理念、方法的学习研究,缺少专业化的符合医院实情的成本信息处理平台,医院成本管理的执行工作仍面临诸多需要改进的问题。

二、成本管理工作现存的主要问题

1.新会计制度的执行和财产物资的管理不够完善。相对于其他事业单位来说,公立医院有着自身的特点,必须要通过成本核算来提高资金使用率[3]。新颁布的医院会计制度要求采用以权责发生制为基础进行会计核算,但在实际执行中由于医院的财产物资管理相对落后,药品耗材等物资经常是先使用再向供应商付款,而库房等部门为登记方便都是按发票取得时间或实际付款时间登记入账,人为造成了收入成本入账的时间差。

2.成本信息的获取面临技术瓶颈。当前,中国公立医院成本核算离规范化、科学化的目标还有很大差距,而成本信息平台建设是影响医院战略成本管理工作开展的主要技术瓶颈。

很多医院现在使用的医院信息系统(HIS系统),都不是为医院开展财务管理工作而专门设计的,医疗系统、财务系统、物资系统大多分属于不同的信息系统,各系统间的数据口径不统一、兼容性较差,给数据统计工作造成很多不便。

受此局限,公立医院的成本核算主要限于科室成本核算,反映的信息也以事后反映为主,事前和事中的成本预测和成本控制都未能有效开展。同时,成本核算在成本信息统计、计算和间接费用分摊上也较粗糙,成本信息的准确性不足。

另一方面,由于医疗服务项目种类繁多,且都具有很强的专业性,对管理者的综合素质要求较高。因此,大部分医院对医疗服务项目成本和单病种成本的核算方法尚在探索中,还不能提供准确全面的项目和病种成本信息,也不能很好地为医疗服务价格制定和单病种付费制度提供更多可靠的基础数据。

3.科室考核对成本指标的关注度不足。公立医院对责任成本管理的实践起步较早,起源于医院的奖金核算,其是与费用定额管理制度等一起作为公立医院成本管理的最早应用领域。公立医院通过核算科室的责任成本与收入匹配,计算得出科室结余并作为奖金分配的主要依据之一。

责任成本制度的实施,增强了员工的节约意识,一定程度上控制了不合理成本的发生,提高了资产利用效率。但是,尚有不少公立医院对责任成本的系统性理论和应用研究不足,在考核指标设置上未与医院的整体发展战略有效结合,或者设计过于简单,导致科室目标与医院整体战略目标出现偏差,如部分科室片面追求经济效益,造成开大处方、过度检查的情况;或者片面压缩成本,影响了医疗服务质量。

4.管理者未从战略角度正确看待医院的成本管理。当前公立医院的成本管理主要应用于科室业绩评价、成本控制和绩效考核方面,尚无法满足医院战略管理的需要。这除了医院的成本管理工作对管理者的综合素质要求比较高之外,主要还是由于管理者对成本管理的重要性认识不足造成的。

长期以来,上级主管部门对公立医院及其管理者的考核偏重于医疗收入指标的完成情况,而对成本考核不够重视,指标设计也不够科学。出现一部分公立医院、科室负责人为追求政绩,盲目购入大型医疗设备,但又缺乏有效运用和管理,导致折旧维修费用高昂、效益水平低下的情况;又或者管理者目光不够长远,对能为其在未来竞争中取得优势地位的新服务新项目投入不足,片面强调压缩成本,使医院出现医疗设备老化、人才流失、医疗服务质量下滑的现象,而这些状况都不符合现代医院战略发展的要求。

三、对策和建议

1.改善财产物资管理模式,加强权责发生制的执行力度。一方面,医院要加强对财务人员的培训和继续教育工作,准确区分资本化支出与权益化支出,合理制定公共费用的分摊标准;另一方面要改变现在对科室物资领用进行事后登记的管理模式,细化库房管理人员、库房会计的工作职责,密切联系临床科室,对设备及财产物资的使用情况进行动态跟踪分析,务必做到收支合理、同步,使成本管理人员能对成本进行更有效控制,作出更合理更具参考价值的成本效益分析。.

2.加快成本信息化平台建设,培养兼具财务及信息技术知识的复合型人才。信息平台历来是体现医院管理水平的重要标志,当今的发达国家及港澳台地区的医院很多都已实现信息的动态化、精细化跟踪管理。因此,公立医院应加快成本信息化平台建设和改造,系统地借鉴和学习国内外先进技术,设计符合医院需要的物资管理系统、收入成本的采集分析系统。同时还要积极培养兼具医疗常识、财务和信息技术知识的复合型人才,能对各医疗项目的成本结构、成本动因有更清楚的认识,能对信息平台建设提供意见,从而为医院的精细化管理奠定基础。

3.建全符合公立医院发展战略的科室成本分析指标体系。医院应在现有成本指标的基础上,针对不同业务科室的情况,设计不同的成本分析及考核指标,实行区别对待,综合评价。由于医疗活动的特殊性,对各科室的指标设计不应同质化,而应在准确分析医疗项目的关键成本动因的基础上,设计个性化的分析指标,并与绩效考核指标有所区别。因为绩效考核指标在选取时带有政策倾向性,反映的事实不一定全面,而成本分析指标不一定直接与绩效挂钩,但应能全面深入地反映科室成本管理的真实水平,避免因为科室性质差异而带来的管理难题,为医院总体的战略成本管理提供依据。

4.提高医院领导的战略成本管理意识和绩效考核力度。公立医院业务繁杂、技术含量较高,各部门间的沟通存有一些天然的障碍,全成本核算在推进时各部门间容易出现消极对待或者互相推诿的状况,从而影响了成本管理工作的顺利进行。因此成本管理工作除了要求管理人员具备较高的综合素质外,更离不开医院领导层、一把手的亲自参与和推进,不能只流于形式或者由财务部门一方承担,而是由全院各部门互相协调、配合共同完成。