销售物流系统

销售物流系统（精选7篇）

销售物流系统 篇1

摘要：随着经济全球化和科学技术的飞速发展, 现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。销售物流是生产企业赖以生存和发展的条件, 又是企业本身必须从事的重要活动, 它是连接生产企业和消费者的桥梁。

关键词：销售物流,库存管理,系统优化

随着经济全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。销售物流是生产企业赖以生存和发展的条件，又是企业本身必须从事的重要活动，它是连接生产企业和消费者的桥梁。本文就AC企业的销售物流系统优化，进行阐述。

一、销售物流在企业中的重要地位

对于生产企业来讲，搞好销售物流的管理是企业降低成本的重要手段。通过优化销售物流系统，可以显著提高企业物流系统的运作效率，节约物流成本，使企业在日益激烈的市场竞争中处于更加有利的地位。

二、企业销售物流的现状及问题所在

企业销售物流是企业为保证本身的经营利益，不断伴随销售活动，将产品使用权转给用户的活动。它是企业物流系统的最后一个环节，带有极强的服务性，与企业的销售系统相配合共同完成成品的销售任务。

目前AC的销售模式与流程如下：采购部负责原材料、备品备件等生产资料的采购、存储及调配，市场营销部负责产品销售和发货计划。市场营销部根据用户订单需求、自身生产及库存情况，制定发货计划，物流部根据发货计划，在保证相应客户服务水平的情况下，选择铁路、公路、海运等各种运输方式发运产品。在企业的销售物流中，问题主要体现以下几个方面：

（一）客户订单管理

AC订单比较多，有的是大额订单，分批发货;有的是紧急订单，集中发货。订单的选择主要是依据产品的附加值和利润，还要考虑客户关系。对订单的管理和分配上，对销售订单缺乏标准化的程序管理。没有对客户下达的订单进行有效的管理及跟踪，使仓储、运输、订单无法成为一个有机整体，无法满足物流系统信息化的需求。

（二）产品库存管理

市场营销部负责制定发货计划，物流部按发货计划制定运输计划，由第三方物流公司负责运输。在库存控制方面没有有效管理手段，积压和缺货现象时有发生，商品库存周期过长，占销售总额的比例过高。

（三）信息系统管理

物流信息方面，缺少覆盖销售网络的物流信息系统。销售过程中的库存信息、产品装卸发运信息、客户使用信息、物流供应商相关信息脱节，信息大多数依靠手工输入，没有EDI系统投入使用，信息传递不畅，形成信息孤岛，某些物流环节不能有效衔接，整体物流效率不高，不能对销售活动提供强有力的促进作用。

（四）运输方式的管理

运输在物流系统中是最为重要的构成要素，运输成本在整个物流成本中所占比例最高。它既是物流费用支出最多的环节，又是改善客户服务水平，提高企业竞争力的重要因素。

目前AC的运输方式有：公路运输、铁路运输、海运运输、航空运输。在运输方式上，AC采用的是第三方承运人进行承运。AC在运输方式的选择中，由于受客户订单、生产时间等因素的影响，对运输方式的选择也比较受限。

三、构建完善的销售物流系统

（一）订单分类管理，准确预测处理

订单管理是客户关系管理的有效延伸，把个性化、差异化服务有机的融入到客户管理中去，才能推动经济效益和客户满意度的提升。订单是企业自身和客户之间联系的纽带，企业是根据订单为直接的驱动来组织和安排生产的。

对于AC来讲，必须建立一套完善的订单处理系统，如何做好订单管理，可以从以下几方面改进：

第一，熟悉所供客户经营状况和生产情况，掌握客户的销售特征、动态变化、库存等各种情况，预测客户需求量，了解其生产周期与经营对手情况，收集各类信息，关注市场变化。

第二，了解公司每月可供货源的数量，根据公司营销要求，对可供应数量及限量情况，力求使订单有针对性，准确性。了解市场销售动态和库存情况，结合公司的营销策略、发展趋势等因素，提供准确的信息。

第三，充分利用CRM软件中的客户需求预测分析功能，随时跟踪订单完成情况，结合客户的销售动态、库存情况及公司有关货源的供应情况，在合理安排好供货计划。

（二）控制库存成本，合理优化库存

对于目前AC库存管理中出现的问题，需要从以下几个方面进行改进：

第一，建立客户情报信息系统。要有效地管理销售库存，必须能够获得客户的有关信息。通过建立客户的信息库，准确掌握需求变化的有关情况，进行有效的需求预测。

第二，建立销售网络管理系统。要想很好的管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。

第三，建立与供应商合作框架协议。根据生产与订单情况，确定处理库存业务流程，控制库存的有关参数及库存信息。这样，通过有效地管理与控制库存，既可以达到较高的客户服务水平，又可以使库存成本最低。

（三）优化信息系统，改进系统现状

在现代物流中，信息起着非常重要的作用，信息系统是现代物流的中枢神经，通过信息在物流系统中快速、准确和实时的流动，可使企业能动地对市场做出积极的反应，实现商流、信息流、资金流的良性循环。

第一，利用信息技术最大限度地将原先割裂的，在实现物资空间位移中所进行的装卸搬运、运输、仓储、包装、流通加工以及配送等多个环节整合在一起，以一个可以互动的整体面对客户的物流需求。使信息分类集成化、系统功能模块化、信息采集在线化、信息储存集中化、信息处理智能化，保证供应链信息流畅通，资源共享，降低物流成本。

第二，根据订单与销售计划，利用运输管理系统、仓库管理系统、物流优化模型、成本核算系统对各种数据进行分析、处理，对订单处理、销售计划、运输、仓储、流通加工、配送、客户服务进行优化，并利用电子数据交换技术和互联网技术建立一个销售物流系统信息平台，对产品库存分布，运输方式线路选择，网络优化做出决策选择，提高工作效率，降低差错率。

第三, 收集、传递、处理、利用信息, 实现管理信息化, 提高企业物流供应链效率和竞争力。管理信息化能够为决策提供充分可靠的依据, 增强制度的约束性, 提高管理的透明度。运用现代信息技术, 把先进的管理理念和方法引入管理流程, 提高管理效率和水平, 促进管理创新, 全面提高企业管理水平。

（四）整合运输方式，优化运输资源

第一，慎重选择运输方式。根据供货时间、生产计划、运输时间，对要运输产品的种类、装运规模和运输距离及运输方式综合考虑，对各种运输方式进行评价，从而做出选择，使运输成本最小。

第二，对运输资源进行集约化管理。在制定运输策略，安排运输计划，进行物流成本预算及运输能力调配时，预先进行集中运输管理。实行运输资源集约化管理，可以在预先分析中发现运输相关环节中存在的问题，寻找解决问题的方式和途径，提高整个运输体系的反应能力和效率。

第三，减少承运人数量，实行竞价运输模式。AC采用的是第三方物流进行运输，为AC服务的承运人有十几家，本着“互惠互利、合作双赢”的原则，通过实行竞价承包运输线路，减少承运人数量，培植和保护一些装备精良、服务优良、规模较大、效益较好的强势企业，增加他们的业务量和营业收入。通过这种运输模式，降低运输费用。

总之，销售物流系统优化必须立足于整体的、系统的观点，对销售物流系统进行改革和创新，提高物流环节的运行效率，做到库存最优，生产成本最优，运输费用最合理，最大程度的降低物流成本。这样才能提升企业的核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于更加有利的地位。

参考文献

[1]林勋亮.物流与供应链管理[M].电子工业出版社, 2009.

[2]张鹏涛.基于供应链环境下的C公司库存管理研究[J].西安理工大学, 2007.

销售物流系统 篇2

库存模型

家电销售物流系统中的一、二级配送中心的家电库存量的确定是库存控制的关键。家电销售物流系统库存控制应该在满足预定的服务水平指标的前提下,使得整个家电销售物流系统获得最大经济效益,而且还应兼顾到家电库存问题的特殊性。依据销售物流系统的相关原理可知,家电销售物流系统中各配送中心的家电库存应为循环库存和安全库存之和。对于某个销售中心城市或配送服务区域而言,家电的配送量并不随销售年度及其月份的不同而改变。因此,尽管家电的配送量为一随机变量,但该随机变量的平均值可看作为常数,循环库存随时间均匀变化。根据以上分析,可构建各配送中心的库存模型,如图所示。

确定安全库存量

假定在家电销售物流系统中有n个二级配送中心Dy(1,2,…n),每个配送中心负责ny个销售需求点的家电销售物流配送任务。如果销售需求地点x(1≤x≤ny)的家电销售量为平均值λx的泊松分布,则二级配送中心Dy的家电销售配送需求分布ny也服从泊松分布,可用表示平均值用μy;承担向各二级配送中心Dy (y=1,2,…n)的家电销售物流配送任务的一级配送中心D0的家电配送需求也满足泊松分布,可用表示平均值μ0。如果配送中心Dy建立了家电库存量为Wy的库存水平,随着家电销售物流配送过程的进行,家电库存量逐渐减少,当家电库存量降低到某一水平Wy时,则要求从上一级配送中心进行家电库存量的补充。受到一、二级配送中心间距离的限制,家电运输过程需要一定时间,同时家电出库、装车、办理配送手续等需要一定的时间,因此一级配送中心D0对于二级配送中心Dy的家电补给无法短时间内完成,设所需时间为ty;同理,当一级配送中心D0家电缺货时,从工厂到一级配送中心的家电补给也无法短时间内完成,设此时进行家电补给所需时间为t0。

可采用缺货率来衡量库存系统对购买者需求的满足情况,配送中心的家电缺货补给需要经历ty或t0,因此在配送中心的销售配送需求为随机变量的情况下,需要在配送中心规划一定量的安全库存以使缺货率降低到预定的水平S。在家电销售物流系统的库存系统中,各配送中心的家电补给点库存量Wy。可用palm定理来确定。对于二级配送中心而言,若配送中心Dy的家电销售物流配送的平均需求率均为μy,由一级配送中心D0向配送中心Dy的平均家电补给时间为ty,当库存量Wy降低到补给点Wy后开始进行家电补给。那么,在补给过程中产生的家电销售物流配送需求量Qy服从于参数为μy·ty的泊松分布。如果补给点的库存量为Wy0,配送中心Dy的预定的缺货率水平为Sy,则缺货可能性Py(Qy>W y0)可表示为:

(1)式中Wy0应满足P (Qy>Wy0)≤Sy。

对于一级配送中心D0而言,其家电物流配送平均需求率μ0为各二级配送中心的物流配送平均需求率之和。设一级配送中心的预定缺货率为S0,则一级配送中心在家电补给过程中所需的家电物流配送需求量Q0为具有参数μ0·t0的泊松分布。设一级配送中心D。的家电补给点库存量为W0,则发生家电短缺的可能性P(Q0>W0)应表示为:

(2)式中W0应满足P (Q0>W0)≤S0的条件。

各二级配送中心的安全库存Wys和一级配送中心的安全库存W0s可分别表达为:

本模型的缺陷是该模型只能针对某种型号家电的数量进行安全库存的确定,但不能对每种型号家电的不同颜色、配置等方面进行安全库存的确定。本模型对于同一批次生产的同型号家电,即无颜色、配置等方面差异的家电的安全库存确定还是具有一定的参考价值。

确定循环库存量

采用经济订货批量模式的方法来确定各配送中心的循环库存量Wyc。经济订货批量(EOQ)模型是通过平衡订货成本和库存成本,确定一个最佳的订货补给批量来实现最低总库存成本的方法,经济订货批量模型如图2所示,其中纵坐标C表示成本,横坐标Q表示每次订货批量。该模型假设全年需求量确定,每天的需求量为常数,每次订货量和订购费不变,单位存贮费不变等,因此每次订货量多,则订货次数可以减少,从而可以减少订货费;但是每次订货量多,会增加存贮费用。仅仅当年订货成本等于存储成本时为经济订货批量。

若用CY(WYc)表示与最大循环库存有关的成本,则该成本包括库存成本和订购成本两部分:CY(WY0)=hY·WYc/2+ky·μy/WYc (5)式中μy为单位时间内配送中心Dy的家电物流配送需求量;Wy为配送中心Dy的最大经常性库存;hy为配送中心D的单位库存成本;ky为配送中心Dj的单位订购成本。

可求得最佳家电订购量和最佳家电订购周期分别为:

销售物流系统 篇3

江铃物流现状

在江铃的生产经营大系统中, 物流系统处于较重要的地位。生产物流采取拉动式控制, 由销售计划拉动生产。供应物流采取计划供货方式, 进口汽车散件按件采购。江铃运输系统主要包括外部运输和内部运输。外部运输包括厂外运输和厂际运输。其中厂外运输主要指供应物流中的原材料、配套件、辅料等物资运输以及销售物流中商品整车及销售备件的运输。

江铃目前和销售物流直接关联的部门有运输部、物流部、销售总公司。运输部下设三个科室, 送车管理科、综合车队、综合办公室。现共有员工37人。目前江铃商品车运输的管理方式是沿用原江西汽车制造厂的运作模式, 属于自营+“外包”式的。公司有20多名司机和30多辆运输车辆从事整车运输, 大部分的整车运输工作委托给南昌洪五运输公司、南昌第二运输公司、南昌港运输公司等3家运输公司和800多名社会人员运输。

江铃整车运输方式有公路、铁路和水陆联运三种运输方式, 其中公路运输包括人工送车和零公里运输两种模式。现在的运输比例基本是公路运输占90%, 铁路占5%, 陆水联运占5%。2000~2002年随江铃汽车市场占有率的提高, 整车发运数量呈飞跃式增加。2002年各种发运形式共发运车辆52210辆, 在整个发运过程中的准时率和质损率分别为91.2%和2.45%, 送车事故率、零公里运送比例、零公路车交付时间分别是1.20%、20%和8天。基本满足了市场销售需求, 但也存在个别地区发运周期过长等现象, 如云南昆明、贵州贵阳、四川成都等地整车发运需14天到达的情况。

存在的问题

通过对江铃销售物流管理现状分析, 可以归纳出江铃销售物流管理中存在的主要问题:

目前的运输资源不足以支持公司销量的持续增长。以目前运输部资源最多支持每天200台车辆发运。公司未来5年销售规划将以约30%的速度增长。2003年的预测每天发车量将达到260台, 高峰时将达到每天300台车辆发运。

零公里运输比例偏低。随产品的升级和消费观念的成熟, 零公里运输车概念延伸至商务车领域, 顾客对江铃零公里运输车的需求呈快速增长趋势, 而目前江铃资源的制约导致江铃对顾客响应度的偏离。

整车销售物流管理难度大, 控制过程复杂。江铃运输现通过3家社会运输公司运送整车, 同时江铃参与管理最多时880名送车司机, 造成管理幅度大, 大量精力用于沟通协调工作。

物流资源利用率不足。江铃和整车承运商各自拥有独立的整车运输体系, 使用自己的运输工具、仓库或向社会租用, 难免出现重复建设、投资较大、资源利用率不足的现象。

整车销售物流成本较高。江铃本身提供物流服务, 成立了专门的运输部门并配备相应人员, 同时还需要定期进行运输工具的维护, 这些都需要江铃抽出大量的人力、物力满足物流服务的正常开展, 采用自身能力与专业的第三方物流公司相比, 物流成本较高。

整车的质损率较高。江铃汽车整车共有三大系列, 多达2 3 0个品种, 运输以及仓储过程中, 很难做到汽车整车的装卸、搬运、运输的专业化、标准化, 造成汽车整车在运输过程中质损率较高。2002年江铃整车的质损率为2.45%。

信息化程度较低。江铃在整车运输作业上采用书面、传真、电话等方式进行信息沟通。

江铃将整车销售物流外包给专业的第三方物流供应商, 希望可以有效降低物流成本, 降低整车运输风险。

江铃整车销售物流外包主要业务范围:根据江铃市场营销及战略发展要求, 提供全天候、不间断的整车运输服务, 使江铃在同行业销售物流中能够提供鲜明的个性化服务, 增强企业竞争实力;中心库至代理商的集中运输;第三方物流公司在收到送车信息后, 采用数学和系统科学的方法 (节约里程法等) 来制作具体的配送方案, 减少运输车次, 节省物流费用。

在汽车整车运输方面江西中联物流有限公司 (以下简称中联物流) 具备的优势有:丰富的国内运输和物流服务经验, 拥有充足的信息专业技术人才。中联物流劣势有:为客户设计物流方案的专业能力较弱的。江西中联物流公司具有第三方物流实践经验和深入第三方物流领域拓展的战略意识, 是最佳合作伙伴。

江铃整车销售的第三方物流解决方案

江铃整车销售物流业务外包是一个系统工程, 涉及到很多职能部门和问题, 需要江铃和第三方物流公司密切合作从整个物流体系整体效率提高的角度出发, 江铃根据公司在整车销售物流运用第三方物流的战略, 取消了运输部设置, 同时在物流部下面成立了第三方物流管理科。

中联物流在江铃附近租用了原ANALYSIS分析江铃运输部所在地的房屋和场地。中联物流设立了专门的物流管理部门, 配备了高素质的物流专业人员, 负责江铃整车销售物流的方案设计, 进行运输方案、物流工艺和配送方案的具体设计、实施和完善。江铃和中联物流建立了通畅的沟通机制, 通过各种方式实现每天信息交流, 包括信息系统、电话、电子邮件等。

随着汽车物流行业的迅速崛起, 全球化和电子商务对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求, 中联物流将负责管理将多达220种车型按时准确送达全国82家一级代理商、232家二级经销商, 每天平均发运量将达到300辆, 为确保物流业务的顺利进行, 第三方物流公司和江铃需要通过建立强大的信息系统完成每天的信息交流。

结论和展望

2003年江铃董事会批准了整车销售物流业务外包, 并批准中联物流公司为江铃整车销售物流的第三方物流服务提供商。通过1年的运行, 双方逐步适应了新的合作方式。实践证明, 中联物流公司在销售保证、降低物流成本、提高物流效率等方面发挥了重要的作用。对于江铃来说, 通过第三方物流在整车销售物流的应用, 主要取得了以下成效:

降低了江铃整车销售物流管理费用。通过撤销江铃运输部, 成立物流部第三方物流管理科, 相对减少了14名员工;管理费用从90万/年降为6万/年, 相对减少了84万/年支出。

降低了江铃整车运输成本。2004年同比2003年, 全顺商务车每公里运输成本下降17.65%, JMC轻卡和皮卡每公里运输成本下降7.14%。

零公里运输比例上升、运输事故率下降。2003年零公里运输比例20.74%, 2004年上升为32.36%, 同比上升11.62%;2003年运输事故率1.20%, 2004年下降为0.37%, 同比下降升72.50%。

中小啤酒企业销售物流管理优化 篇4

关键词：中小啤酒企业,销售物流,优化

一、分销渠道运营模式及其改进

中小啤酒企业目前的分销渠道模式是一种金字塔结构的分销渠道模式, 中小啤酒企业位于塔尖, 所有的零售商及消费者位于位于金字塔的最底层, 任何一件产品要想从企业流向零售商, 都必须得经过经销商和分销商, 实际上经销商和分销商控制着某区域的市场。当产品进入某区域市场的初期, 这种方式可以利用经销商和分销商的实力尽快进入当地市场, 但当市场成熟以后, 经销商会凭借手里的市场份额, 给企业提出降价、单独促销、包运输等无礼要求, 给企业增加额外负担。

所以应根据中小啤酒企业的现有的企业规模、本区域市场成熟、占有一定市场份额的基础上重新构建分销渠道模式。

经过不断探索和实践, 下图所示模式正逐步被中小啤酒企业所采用。

在这种分销渠道运营模式中, 中小啤酒企业既有一级经销商、二级分销商和三级零售商组成的完善的物流网络, 同时也有直接面对二级分销商和三级零售商的物流网络, 当然对于企业直接面对二级分销商和三级零售商的数量较少, 并且有严格的地理位置等限制条件。这种模式实现了物流运作的灵活性。

二、分销渠道成员的管理

1、选择渠道成员

根据中小啤酒企业的现实情况, 在选择渠道成员时应考虑以下因素:能否接近企业的目标市场;地理位置是否有利;市场覆盖面大小;中间商对产品的销售对象和使用对象是否熟悉;中间商经营的商品大类中, 是否有竞争性产品;以及资金实力、信誉状况、营业经验、设备设施等情况;管理能力和信息反馈能力的强弱。根据以上因素及企业的长短期发展规划, 综合考虑确定渠道成员。

2、激励渠道成员

中小啤酒企业不仅要按照以上标准选择中间商, 而且要采用一定方法激励中间商。渠道成员的激励方法一般有价格优惠、批量优惠、运输优惠、外出旅游、单独促销和取消渠道成员等方法, 对于较好的渠道成员, 给予价格、批量以及运输和单独促销的优惠。

3、评估渠道成员

生产者除了选择和激励渠道成员外, 还必须定期地、客观地对渠道成员进行评估。如果某一渠道成员的过分低于既定标准, 则需找出主要原因, 同时还应考虑可能的补救方法。如果无法补救或者经常出现此状况, 公司可以采取渠道其分销商资格的方法, 来激励其按照企业的要求完成分销任务。

4、调整销售渠道

根据实际运作效益以及渠道成员的业绩情况, 可以对对渠道结构做出增减渠道成员、增减销售渠道、变动分销系统等调整, 以保证分销渠道能够适应消费市场的不断变化。

三、分销渠道的管理创新

1、确保分销商的利润

中小啤酒企业的物流运作模式不能仅仅局限于本公司是否得到利益, 还要如何各环节的渠道商也能得到利益, 只有让渠道商赚到钱, 渠道商才会更好的为企业服务。在价格管理上, 不能使用一次到位的最低价格, 以防止经销商砸价。在返利上, 制定清晰而又浮动的返利标准。根据渠道商的批次进货量、进货周期、终端覆盖率、价格执行情况等几个关键指标进行考核。

2、旺季做销量, 淡季做市场

在啤酒销售旺季, 一般啤酒公司的业务员都去跑销量和订单, 但是在啤酒销售淡季, 一般都放假休息。中小啤酒企业要想提高本区域市场或其他的市场的占有率, 就不应该让销售人员放假休息, 反而应该要求销售人员去铺市、搞促销、做广告, 让消费者熟悉品牌, 提高知名度, 同时尽可能的消除了淡旺季差别, 树立品牌形象, 稳定分销网络。

3、重视渠道商的培训

从物流管理的全局来看的话, 渠道商与企业是一个利益共同体, 为了提高整体的利益, 中小啤酒企业应聘请专业培训师, 定期召集渠道商, 为其培训物流、营销等管理知识。通过培训, 一方面提高了渠道商的业务能力, 能够提高业务素质, 增加销量;另一方面又增加了企业与渠道商的情意, 在有竞争对手出现时, 增强渠道商的信任感。

中小啤酒企业要想在竞争中占有一席之地就必须改革现有的分销渠道, 重新选择分销商组建新的分销网络, 并且要进行分销渠道的创新管理, 把流通环节中的分销渠道商变成企业的利益共同体, 建立高效的、与中间渠道商分工与协作的市场运作体系, 只有这样才能适应市场的变化增强市场的竞争力。

参考文献

[1]王月辉.网络经济环境下的中国企业分销渠道建设[J].中外科技信息, 2002:60-62

如何加强销售环节的物流管理 篇5

关键词：物流管理,流程优化,销售

一、目前公司销售物流环节存在的问题

随着公司近年来的快速发展, 生产区域不断延伸, 物流流程及环节增加, 物流组织管理体制、流程组织等方面的问题日益突出, 对控制物流成本、加速产品流转造成了较大影响。

1.物流管理职能不集中, 管理流程长

目前, 公司的物流管理要素分散在企业各个不同的部门, 没有实现集成, 缺乏整体优化。在销售物流方面, 运管部负责管理, 生产厂负责发货, 销售中心负责运输协调和执行, 物流单位通过中标参与, 在这种体制下各部门和单位价值取向不一, 遇到问题协调难度大, 运行效率低。

2.仓储能力及保管条件不足, 增加了物流流程和成本

一是仓储场地不能满足物流科学发展需要, 大量钢材移库外存, 致使吨钢成本增加。理论上, 钢铁企业合理库存规模为7天的生产量近20万吨。近3年平均库存达到15～20万吨, 个别生产线仓储场地狭窄必须倒运至中转仓库。要满足合理库存需要, 应具备25万吨的仓储能力。而目前各轧材厂储运车间、销售中心钢材站不能满足正常库存需要, 超储移库导致额外成本支出。二是仓储保管条件较差, 影响产品安全和表面质量。通过在钢材站及港口现场查看, 露天存放的钢材锈蚀较重, 散捆、标牌不清或标牌掉落较多。部分产品堆垛与火车运行安全距离不足, 存在安全隐患。三是部分品种受人员、场地、设备条件等因素制约, 火车汽车不能同时装运, 经常造成延长交货期, 很多合同订单不能及时履行, 给客户及公司造成损失。

3.铁路运输环境不利导致物流成本升高

(1) 由于公司地处内陆、位于铁路支线, 与沿海地区、铁路干线地区的钢铁企业相比, 各类物资的运输成本要高出许多。 (2) 铁路运输垄断经营, 协调难度较大。比如外发产品按照载重能力计价, 部分产品出现不同程度亏载, 造成实际运输成本升高。同时受铁路运输政策的影响, 铁路运输量不均衡。 (3) 公司现有火车装车点兑车能力不足, 时常形成压车、挂票, 影响发车速度, 间接造成成本增加。

4.委托物流公司承运的模式有待进一步完善

公司通过招标确定物流公司, 各公司通过组织自有及社会运输资源, 按照合同约定运输区域及运输价格组织运输。即使对运输市场价格了解透彻, 而想去掉物流公司作为中间环节的利润基本是不可能的。为此要试点以类似宽厚板运输方案中公司直接对汽车、港口的模式运作, 最大限度取消中间环节, 减少物流成本。

5.需要进一步强化客户自提方式的管控

目前本地区客户全部为自提, 公司储运部门无法实施有效调度, 难以控制其提货时间及提货量, 往往造成市场形势好时现场抢货, 市场差时不提货造成仓储积压的情况。自提形式的存在与“两票”结算形成了实质冲突, 需要销售各部门加强信息沟通, 以及对自提客户提货过程和资源流向的全流程监控力度。

6.加工配送仍处于起步阶段, 难以实现规模效益

加工配送中心是通过延伸服务增加钢材交易的附加值, 提高产品综合市场竞争力, 降低物流成本, 从而形成钢材营销新的利润增长源的有效途径。目前, 宝钢、鞍钢等大型钢铁企业加工配送中心建设迅猛发展, 而公司现有的加工配送规模小、订单少、效率低, 滞后于国际国内市场的需要。

二、改善和优化物流管理的建议

1.整合优化物流管理系统, 加强物流工作领导

进一步加强企业物流业务领导工作, 整合供应、生产、销售等物流系统管理职能, 建立专门的物流管理机构, 研究、制定公司物流战略规划, 推进实施物流管理优化方案。建立适合公司发展的专业化、多层次物流管理体系, 对分散物流活动实施全方位、一体化管理, 使企业物流管理由粗放转变为集约, 加速物流周转, 降低不必要的存货风险。

2.建立科学的市场分析机制

多渠道、多手段收集钢材、运输及相关信息, 建立价格信息、供应商信息体系, 实现国内外市场物资、价格信息能实时传送, 提高市场预测的准确性, 从而为确定运输价格、实现运输资源的有效分配提供依据。同时, 进一步理顺公司内部运输价格调整和运费结算等管理流程, 提高对市场响应速度, 发挥价格的杠杆作用, 合理调配运输资源。

3.加强物流环节的系统优化, 全过程降低物流成本

(1) 研究优化运输方式, 合理选择运输路线。在保证生产需要的前提下, 提高长途运输的铁路运输量, 同时根据距离和价格继续开拓水陆联运, 降低运输费用支出。 (2) 建立规范的运输价格调整机制。通过规范招标程序、加强过程监督、定时调整运输价格的办法来降低运输成本。 (3) 提高直销直供的比例。实现与用户零距离、点到点的准时化物流服务, 杜绝不必要的周转费用。 (4) 提高现场的发货管理和效率。严格按照发货秩序组织装卸车, 杜绝空车返车现象, 缩短发货周期。 (5) 研究探讨本地区集中统一送货问题, 明确承运单位和运输价格, 规范发货秩序, 控制存货水平。 (6) 通过优化公司内部仓储布局, 改善提高部分仓储现场仓储能力, 逐步减少中转库、代储库移库销售和代储量。

4.加快公司加工配送中心建设规模

销售物流系统 篇6

1 末端物流的概念

顾名思义，末端物流即将货物直接送至消费者的物流形式，该形式的存在目的是满足配送终端即客户需求。末端物流的服务质量将直接影响客户的感受，因此必须尽可能满足客户需求[1]。随着电商经济和人文主义的发展，经济活动的重心逐渐转移到消费者身上，一切以消费者为中心，客户即上帝的思想理念也深入人心，在末端物流中这一思想得到最大化发展，因此，末端物流日益引起人们重视。

2 末端物流需求分析

2.1 零售业对末端物流的需求

近年来，我国的电商发展极其迅速，而使用电商进行购物的消费者规模日益壮大，我国即将成为世界最大网络零售市场，而电商的发展无疑推动了我国物流行业的发展。因此，零售业对于末端物流的需求越来越大，而要求也越来越高。因此，在电商发展中，零售业出现了以下几种趋势:

(1)线下交易的订单数量越来越少，逐渐向线上发展。

(2)物流配送范围将扩大，由于城市的发展，原本的配送范围过小，无法满足人们的需要。

(3)卖场将转变职能，逐渐转变为体验店或物流中转站。

(4)传统店面将增设线上订单服务，提供配送、贮存等服务项目。

2.2 社区服务对末端物流的需求

随着电子商务的普及，社区服务也将向着电子化趋势发展，不仅仅提供安全稳定的居住氛围，而且提供商务功能，为社区居民提供更为便利的服务，进而将社区发展为新型消费形式[2]。社区内物流的发展同样推进了末端物流的发展，从而满足顾客对消费的需求。

3 两种常见的家具卖场末端物流外包模式

3.1 一体化末端物流外包模式

图1即为一体化末端物流外包模式流程图。该模式的服务主体为家具卖场，物流供应商作为家具卖场的延伸服务，为客户提供末端配送服务，不仅包括运输业务、装卸搬运业务、信息管理业务等基本物流服务，还根据客户的需求把整个购物、物流、安装作为一体化流程，为客户带来了极大的便利。在该模式中，物流供应商会按照企业制定的标准进行统一化管理，并设立绩效考核制度。该模式下的物流供应商与家具卖场既是从属关系，又是合作关系。卖场初期会根据企业标准选择最适合自身的物流供应商，物流供应商在合作的过程中针对卖场的一般性和特殊性调整物流服务，提高物流效率，使双方合作关系更加牢固。

在一体化末端物流外包合同中，物流供应商与家具卖场同样占据主体地位，卖场在选择物流供应商时，会根据需要选择2家供应商，以此提高供应商的竞争意识，避免出现业务垄断，致使家具卖场居于被动地位，选择完毕后即会与物流供应商签订劳务合同，建立长期劳务合作关系。选择物流供应商时会充分考虑物流公司的配送资源、配送成本、配送能力以及物流供应商是否具有附属业务。建立合作关系的物流供应商会按照家具企业的需求对自身的服务项目做适当调整，并制定相关的服务方案，方案中会重点考虑卖场的行业特点以及卖场的配送项目加强物流员工的安装与组装能力的培养。

3.2 平台下代理商单独外包模式

图2为平台下代理商整体外包模式，该模式下的代理商处于家具卖场的平台之下，因此，家具卖场作为代理商的管理者出现，这种地位为代理商的生产与加盟提供了更多的选择权。代理商可以自行选择末端物流外包模式的合作商，目前选择单独外包模式的代理商往往为了更加便利，将配送、组装以及安装等业务全部外包给物流供应商。而这就对物流供应商提出了更高的要求，某些较小规模的物流供应商不足以提供安装、组装等附属业务，因此，这些物流供应商会二次外包安装、组装等附属业务给其他的服务商，增长了物流链，为家具卖场埋下了不稳定因素。

图3为平台下代理商分项外包模式，这是由于某些物流供应商不具备整体外包的能力，而如今从代理商到顾客之间的整个服务内容不仅包括运输、配送和装卸搬运等物流服务，根据家具的特殊性，服务的内容已经延伸到涵括家具的安装、组装、上墙固定、切割等业务，因此，代理商会选择分项外包的外包模式，将运输、配送和装卸搬运等物流服务外包给物流服务商，家具的安装、组装外包给安装组装服务商，上墙固定和切割等业务外包给其他的服务商(如图3)。

在平台下代理商单独外包模式中，代理商与物流供应商的规模普遍不大，因此代理商在挑选物流供应商时，优先考虑的因素是价格，二者的合作时间也相对较短，因此，物流服务质量也较差。

4 两种家具卖场末端物流外包模式的比较

据调查研究，目前我国部分企业做出外包决策的主要原因有以下几点:其一，外包决策能够促进企业和社会主动节约资源，从而有效降低物流成本;其二，对产品供应链进行优化处理，便于建立自身优秀形象;其三，一旦发生意外，由供需双方承担责任，以便降低单方风险;其四，能够有效提高物流服务水平，可直接使用专业物流网络;其五，有利于大幅提高经济效益。

两种末端物流外包模式对家具卖场的影响各有不同，一体化物流外包模式可以使物流供应商对家具卖场产生较强的联动效应，有较小的物流运作风险，服务质量高，并且物流业务有着较强的控制程度[3]。平台下代理商单独外包模式与一体化物流外包模式恰恰相反，其大幅降低成本，但是联动效应较弱，其物流运作风险大，但是更换供应商却几乎没有风险，对物流业务的控制能力较差，且服务质量差，但灵活性较高。

详细来说，在一体化末端物流外包模式中，卖场与供应商之间的关系为合作，因此，企业会对供应商作出相关规定，使供应商的物资与人力资源均按照企业的标准来实行，以企业自身的标准、专业来要求供应商，因此，二者之间产生了联动效应，但是平台下代理商单独外包模式却不具备这一能力。

一体化末端物流外包模式下的企业会选择数量较少的物流公司为自己服务，因此，在选择物流公司时，(下转第33页)会对物流公司进行严格挑选，一旦确定即进行长期合作，因此，中途更换物流公司会为卖场带来更大的风险。但是，只要卖场与物流经过一段时间的磨合，其运作过程中的风险就会大大降低。平台下代理商单独外包模式是恰恰相反的。

可见，一体化末端物流外包模式和平台下代理商单独外包模式主要是与物流成本投入、物流控制程度、物流外包风险性、物流服务质量、物流灵活性和与家具卖场的联动效应有关，具体比较见表1。

5 结语

综上所述，在家具卖场末端物流外包模式中，最常见的外包模式为一体化末端物流外包模式和平台下代理商单独外包模式，这两种外包模式在物流成本投入、物流控制程度、物流外包风险性、物流服务质量、物流灵活性以及物流供应商对家具卖场的联动效应方面均有明显差异，因此，不同的外包模式对家具卖场的影响也有所不同。家具卖场在选择外包模式时，应充分考虑卖场实际情况，并选择适合的外包模式。

一般来说，较大型的家具卖场和在区域家具大卖场自租场的直营店比较适用于一体化末端物流外包模式，不仅能实现整个物流业务的整合，还能运用专业的物流服务提升自身的品牌形象。而小型的卖场或家具城基本是由加盟商或代理商组成，代理商的普遍规模不大，资金有限，且对物流配送的需求更多样化，更适合采用平台下代理商单独外包模式。

参考文献

[1]刘细萍.家具卖场末端物流外包模式的比较研究[J].现代商业,2014,12,(21):29-30.

[2]张昕.末端物流共同配送模式及决策路径——基于电商物流和社区服务的供需分析[J].财经问题研究,2013,03(37):123-129.

销售物流系统 篇7

关键词：物流管理,油品企业,库存控制

1 引言

石油是关系到国计民生的战略物质, 在我国主要由中石油、中石化、中海油生产和经营。自从我国加入世界贸易组织后, 为了适应市场经济的需要, 这三家国企在生产、勘探领域打开大门, 积极引进外资, 进行合作生产。在油品经营销售领域, 积极引进国外先进的现代物流理念, 对原有的物流体制进行改革, 取得了可喜的成绩, 油品销售效益得到了成倍的提高。以中石化为例, 该公司2004年实行物流体制改革, 实行的是由大区公司统一调拨、指导下, 由省物流中心通过ERP和RETAIL系统对物流进行统一管理, 撤销市分公司对各地市油库的管理, 这样的改革, 大大提高了油库的使用效率, 油品的年销量达到油库容量的三倍以上, 各市县销售油品的杂费也大幅度降低, 整体效益呈几何级数的攀升。最近几年, 我国油价已与国际市场接轨。由于不确定因素的增加, 国际油价振荡加剧, 我国和油价也随之调整。各地油库油品的库存量的多少, 直接影响到公司的销售收益, 加强对油品销售库存的研究, 可以规避风险, 提高公司的利润率。本人在油品销售机构工作多年, 对公司引进的现代物流理念十分追捧, 希望能从现代物流理念的角度, 对油品销售公司的库存作一点探讨。

2 对现代物流理念的一点认识

迄今为止, 我国的理论界对物流还没有一个统一的定义。我国物流方面的学问, 大多是从美国舶来的。按照美国物流管理协会的定义, 物流是为满足顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从生产地到消费地低成本高效率的流动而进行的规划、实施和控制过程。其目标是使合适的商品或服务在合适的时间、以良好的状态到达合适的地点, 同时对企业作出最大贡献。物流一般包括六部分内容:运输、保管、装卸、包装、流通加工和信息管理。

从美国物流管理协会对物流的定义, 我们不难看到, 物流管理有几大特点:①现代物流管理追求低成本、高效率, 物流是市场营销的一部分, 不是物品的简单搬家。强调物品在流动过程中价值增值与移动时的成本最小化, 效益增加成为物流管理追求的初始目标和终极目标。②现代物流管理以为顾客服务为宗旨, 物流营销实际上是一种服务营销, 把顾客服务好成为物流管理追求的目标, 因为只有服务好了顾客, 才能产生更多的利润。③物流管理强调决策的系统化。物流包括了六大环节, 只有系统管理和决策, 才能最大化地减少成本, 增加效益。④物流管理是以信息化为支撑的。没有信息化技术的支撑, 不可能完成系统决策。而且, 在以后的物流管理中, 信息化管理为系统的决策管理提供的支撑会越来越大。互联网、电子计算机成为物流管理提高效率的必需工具。油品销售企业提高效益, 需要有效地运用现代物流的思想和技术。库存管理成为油品销售企业利润来源的重要一环, 库存不合理增加, 不仅占用了流动资金, 也占据了油库资源, 也增加了油品的市场风险;库存不足, 又不能很好地服务客户, 造成客户流失, 一样也导致利润流失, 同时也让油库资源闲置浪费。油品销售企业寻找一个合理的库存量, 成为获取最大利润的捷径。

3 油品销售企业库存控制的几种方法

现在是互联网时代, 互联网和计算机技术为企业实施现代物流管理提供了有力支撑。作为油品销售企业, 如何在经营过程中有效实施库存控制, 一般有两种方法:VMI管理系统, 联合库存管理。

3.1 VMI管理系统

供应商管理用户库存 (Vendor Managed Inventory) 是一种在用户和供应商之间的合作性策略, 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性, 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存, 这样的目标框架被经常性监督和修正, 以产生一种连续改进的环境。我国的石油企业现在还是国企, 要想实施这种库存管理, 首先, 必须改变观念, 把顾客当成上帝, 树立服务意识。其次, 要实施信息化管理, 没有信息化管理, 就不可能实施现代物流管理。再次, 要与客户通力合作, 签订框架性协议。

实施VMI管理的企业, 要最大限度地运用现代通信技术, 建立顾客情报信息系统, 在企业经营过程中, 经常与客户沟通联系, 以保持双方合作的连续性和有效性。最后, 建立销售网络的管理系统, 实时监控油品企业与客户合同的实施情况, 根据合同实施情况进行油库库存的调整。

3.2 联合库存管理

对于油品供应企业来说, 它是处于一种一对多的关系中。在与客户事前签好用油协议后, 油品经营企业会发现计划库存远大于实际销量的情况, 即所谓的“牛鞭效应”。为了解决这个问题, 油品供应企业还要采取联合库存管理的方法, 以控制企业的库存量。实施联合库存管理油品企业需要与用户们建立强有力合作关系, 在各个节点上充分协调合作, 确定用油量与计划量的一致。实施方法如下:①选取几个用油量大的客户, 建立联合库存管理模式, 通过协商形成共同的目标。②通过供需双方的固定部门, 利用EDI技术可以建立一个共用的工作平台, 将双方的库存信息, 最大/最小库存, 安全库存, 需求的预测等实现实时共享。③定期召开供需双方见面会, 就联合库存的协调问题, 数据处理和共享的问题, 双方工作流程进行沟通。实施这一系列的管理后, 可以实时减少计划浮筹, 有效地减少油品企业的库存量, 提高油库的使用效率。

4 结论

无论是VMI管理系统还是联合库存管理, 都不过是实施油品库存的技术而已。要让技术真正地发挥作用, 最重要的是树立客户至上的服务理念, 在这个理念的支撑下寻求管理技术的支撑。没有现代物流管理的理念, 仅仅学习那一套管理技术, 就想把企业的油品库存控制在最合理的范围, 减少物流系统中造成的损失, 不过是一相情愿的天方夜谭。

中国的油品销售企业都隶属于三大国企, 要树立客户至上的理念并不是件容易的事, 不仅要对公司的运作制度进行脱胎换骨的改造, 更重要的是同时要进行人事管理制度的改革, 以适应现代物流理念, 达到体用一致的境界。

参考文献

[1]张明.现代石油化工企业经营管理实务全书[M].合肥:安徽文化音像出版社, 2002.

[2]林伦.改造我们的企业——写在中国石油石化大重组四年之际[J].石油企业治理, 2002 (7) .