内部审计执行力

内部审计执行力（精选12篇）

内部审计执行力 篇1

执行是对企业战略计划的具体落实, 同时还包括对企业战略的协调和变革, 与企业的决策密不可分。而执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力, 是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性互相结合的重要体现, 是企业生存和发展的关键。执行力是一整套的技术和行为体系, 也是打造企业核心竞争力的重要途径, 与企业的兴衰息息相关。内部审计执行力是企业内部相对独立的审计机构和人员, 依据相关法律、法规, 在对企业风险管理、控制及治理程序进行确证与咨询的过程中, 表现出来的为企业增加价值的能力。一个企业内部审计执行力的强弱, 直接决定了内部审计的质量与有效程度。对此, 本文进行相关论述。

一、内部审计与公司治理的关系

(一) 内部审计与公司治理在理论基础上具有一致性

公司治理是为解决所有权和经营权分离后所产生的委托代理、内部人控制等问题所提出的一系列制度安排, 旨在协调和处理董事会、股东、经理及其他利益相关者之间的有关经营和权力的配置关系。在现代企业所有权和经营权普遍分离的情况下, 作为委托人的所有者和作为代理人的经营者在经营效率问题上就会处于明显的信息不对称状态, 而委托代理理论是一种研究非对称信息条件下的最优契约安排的基础理论。使用委托代理理论研究公司治理问题, 可以通过选择最优的公司治理安排来实现股东利益最大化的治理目标。

内部审计的产生源于受托责任的产生, 内部审计的实质就是确保受托责任的有效履行。内部审计作为一种内部治理机制, 通过提供一系列的监督制衡机制以及确认和咨询服务, 来缓解董事会和管理层之间的信息不对称, 并有助于董事会做出正确的决策, 同时协助管理者改善公司的经营管理。因此, 受托责任是内部审计产生的理论和基础, 内部审计涉及了组织各层次的受托责任, 既有来自管理者的受托责任, 也有来自企业所有者的受托责任, 内部审计已经成了公司治理不可或缺的一部分。

委托代理理论和受托责任理论均是源于两权分离的产生, 只是研究视角不同, 因此, 我们可以说内部审计与公司治理在理论基础具有一致性。

(二) 内部审计与公司治理在目标上具有一致性

无论是公司治理还是内部审计, 其核心目标都是紧紧围绕企业的总体经营目标。公司治理侧重于为组织提供一个组织架构, 解决经营者和所有者之间的代理关系问题, 保证股东权益最大化, 保护中小投资者的利益, 并协调利益相关者之间的关系。而内部审计则侧重于通过确认和咨询活动来审查和评价公司的运营状况, 并提出有建设性的意见和建议, 旨在改进和完善公司的运营管理, 实现为组织增加价值的目标。总体上来讲, 尽管两者的侧重点不同, 但两者最终的目标是一致的, 都是为了实现企业价值最大化。

(三) 内部审计与公司治理相互依赖, 相互促进

公司治理是一系列的制度安排, 而内部审计则是保证这套制度能够顺利实施的不可或缺的一种手段和机制, 内部审计通过对企业的内部控制、风险管理以及治理程序提供确认和咨询服务, 完善公司治理结构, 改善公司治理质量, 增加企业价值。同时, 内部审计作为公司治理结构的一部分, 必然受到公司治理结构的影响, 合理的公司治理结构可以最大化保证内部审计受托责任的有效履行。

二、提升内部审计执行力对公司治理的影响分析

(一) 提升内部审计的执行力可以完善公司治理的结构

从我国公司治理实践中的公司治理结构与监督体系方面看, 我国大多数企业的公司治理结构仍然存在股权集中、所有者虚位、外部监督体系尚不完整等不足, 导致董事会对经理层的监督作用弱化, 企业经营管理失控, 决策程序流于形式, 监事会的监督动力不足, 不能发挥监事会的法定监督职能, 外部审计的独立性难以保证, 导致了外部监督质量降低。提升内部审计的执行力, 构建和保持独立的、胜任的、有竞争力的内部审计监督和服务的职能, 可以极大地弥补其他监督体系的不足, 完善公司治理体系, 优化公司内部治理的结构, 并与外部监管市场、经理市场以及控制权市场共同发挥作用, 这不仅丰富了公司治理的内容, 也提高了内部审计的地位。

(二) 提升内部审计的执行力可以极大地降低公司治理的成本

首先, 内部审计的高效、高质量地执行可以确保企业战略决策的正确实施, 并通过监督制衡机制以及后续的跟踪审计来反馈相应的决策信息, 从而改善决策质量, 降低决策的风险成本;其次, 内部审计有着其他监督机构无可比拟的天然优势, 既熟悉公司内部的经营业务, 又有着极大的成本优势, 内部审计执行力的充分发挥既可以协助管理层改善企业的经营业绩, 又可以为董事会提供对经营者的良好监控, 从而可以降低相应的委托代理成本以及道德风险成本;再次, 内部审计部门在执行审计任务的过程中, 必须吃透上情, 下晓民意, 减少管理过程中信息沟通的障碍, 建立有效的信息交流机制, 从而降低公司内部的协调成本。

(三) 提升内部审计的执行力可以显著改善公司治理的质量

公司治理的质量有赖于各大主体对各自责任的履行程度, 同时也依赖于主体之间的相互支持和相互补充。内部审计在公司治理中的目标就是满足公司治理主体包括股东、董事会和高管层的需要, 通过参与公司治理, 优化和改善公司治理结构, 提高经营管理效率, 改善公司治理质量。但是在企业的内部审计实践中, 内部审计应有作用的发挥往往不尽人意, 究其原因, 内部审计执行力不足是一个不可或缺的原因。因此, 提升内部审计的执行力有助于提高内部审计执行的效果性和效率性, 增强内部审计结果的真实性、有效性、可靠性, 从而提升董事会及管理层对内部审计的重视和依赖, 一方面可以使得他们积极采纳内审部门的意见, 使内部审计的结果能够真正得到落实, 更好地改善公司治理的质量;另一方面为满足董事会及高管层对内部审计不断增加的需求, 他们会为内部审计投入更多的人力、物力和财力, 促使内部审计拓展自己的职责, 职责的拓展又进一步使得内审的潜能得以充分地发挥。此外, 提升内部审计的执行力, 使内部审计的监督职能充分发挥, 有利于提高内部审计的组织地位和权威性, 进一步增强内部审计的威慑作用, 使管理层更好地完成所有者的受托责任, 改善公司管理质量, 为组织增加价值。

三、影响内部审计执行力的因素分析———基于公司治理的视角

(一) 内部审计机构的设置和管理情况

公司治理为内部审计提供了一个大的环境, 公司治理的结构决定了内部审计的模式, 继而影响到内部审计的效果。具体而言, 内部审计的管理模式主要有五种, 如表1所示。

由表1可以看出, 内部审计的独立性和权威性取决于内部审计在组织中的隶属层次。隶属层次越高, 内审部门的组织地位越高, 越容易获得自由而充足的资源和权限来执行内审部门的各项审计业务, 从而改善经营管理, 提高经济效益。理论上来讲, 隶属于CEO和董事会的双重领导模式效果最佳, 既保证了内审部门的独立性, 也最大限度地发挥了内部审计在监督方面的职能。此外, 在确保内审部门组织地位的同时, 还应充分考虑其与公司经营业务的相关程度, 避免内部审计由于位高权重, 与公司经营业务脱节, 只注重监督职能, 忽略了服务的本质, 这也影响内部审计执行力的发挥。

(二) 董事会及高管层对内部审计的重视

在公司治理层面上, 董事会及高管层对内部审计存在竞争性需求:管理层要求内审人员以广泛的业务技术为基础, 提供确认和咨询服务, 关注风险、评价经营效率并激励组织行为, 而审计委员会对控制的确认更感兴趣。这种竞争性需求的存在会刺激内部审计深化自己的职能, 提升内部审计结果的质量, 并不断寻求新的管理理念和方法来创造性地协调三者之间的关系, 最大化地满足董事会及高管层的需求, 并以此来博得董事会和高管层对内部审计工作和结果的更加认可。一般说来, 董事会及高管层对内部审计的认可程度直接决定了内部审计在组织中的话语权以及其他部门对内部审计的配合程度。董事会及高管层对内部审计的工作及结果重视的程度越高, 就越有利于内审部门顺利地开展工作, 越有利于提升内部审计的执行力。

(三) 内审人员的整体素质

内审人员是内部审计执行力的主体, 内审人员整体的执行力必然影响着内部审计的执行力。首先, 内审部门的领导是否可以正确地将高端的愿望准确地解码成具体的任务和目标, 决定了内审部门计划和目标的准确性。其次, 整个内审部门的人员的专业素养, 包括学历水平和专业知识结构决定了内审部门整体是否具有完成审计任务的能力, 假如内审人员的学历水平普遍较低, 专业知识结构过窄, 那么内部审计部门的整体学习能力必然很低, 很难及时掌握新的审计技术和方法, 这必然会限制内审部门所能接受的审计业务范围。再次, 内审人员在执行审计任务时, 能否抵制各方面的诱惑, 做到客观、公正、保密, 对内部审计结果的可参考价值有着决定性的影响。

(四) 内部审计流程的规范性

内部审计程序有6个基本的步骤:制定审计计划、准备审计实施、实施审计工作、报告审计结果、后续审计与反馈、审计效果评价。要保证内部审计的执行力, 必须力求将降低审计风险、提高审计质量的要求在每个步骤都落实到位, 让执行力的观念深入人心。规范内部审计的流程, 根据内部审计实务标准并结合企业的实际, 设计严格的内审程序并实施, 不仅可以提高内部审计的效率, 减少审计资源的浪费, 还可以增强内部审计的权威性, 使得审计程序不因管理层等的意志而改变, 而且通过规范的内部审计程序得出的审计结果, 能够更好地披露企业的不足, 使得内部审计更好地行使服务的职能, 从而提高内部审计的执行力。

(五) 企业文化

内部审计执行的表面体现的是内部审计的业绩或质量问题, 而背后折射的更多的却是企业的文化。精神层面的文化有助于企业员工形成共同的愿景和目标, 提升企业的凝聚力和员工的向心力;制度层面的文化有助于完善企业的监督、奖惩及激励机制等, 使企业的各项治理活动有章可循;物质层面的文化可以改善企业的资源、设备, 利于引进先进的技术, 并改善员工的生活和工作环境, 便于调动员工的积极性, 利于执行文化的形成。

四、提升内部审计执行力的建议

(一) 科学、合理地设置内部审计机构

为了充分发挥内部审计在公司治理中的作用, 要建立具有独立性、权威性和效率性的内部审计机构, 改变公司的内部审计机构平行于各职能部门的现状, 使之向更高层级升格, 从体制上保证内部审计工作内容的全面展开。我国企业可尝试建立同时隶属于董事会下设的审计委员会以及总经理的内部审计管理模式, 内部审计负责生产经营活动的各项审计, 并在行政上向总经理汇报工作, 职能上向董事会下设的审计委员会汇报。这样既可以确保对高级管理层的有效监督, 又可以直接建立起内部审计和董事会的信息交流, 大大提升了内部审计的权威性。

(二) 深化内部审计的职能, 增进内部审计与其他公司治理主体的良性互动

内部审计作为公司治理的四大基石之一, 是其他治理主体可以依赖的有价值的资源。为顺应公司治理的发展要求, 充分发挥内部审计的职能, 提高内部审计的质量, 一方面, 内部审计应当深化职能, 加强对经营活动、内部控制以及风险管理各领域的监督和确认, 同时对经营活动和内部控制的效果以及效率进行评价, 及时披露不足, 并提出有建设性的建议和意见, 协助管理当局降低经营风险, 并积极帮助董事会加强对管理活动的确认;另一方面, 要提高董事会及高管层对内部审计的认可, 这不仅需要内部审计的自我营销, 为董事会和高管层及时提供高效、高质量的服务, 还需要董事会和高管层从理论上认识到内部审计的重要性, 如可以将内部审计纳入高管层的业务培训课中, 从而使高管层给予内部审计更多有形和无形的支持, 并积极采纳内部审计的建议, 改善经营管理, 实现双赢。

(三) 提高内部审计人员的整体素质

为充分发挥内部审计的增值作用, 提升内部审计的执行力, 必须要打造一支高素质、专业化的内部审计团队, 提升内部审计人员的执行力。因此, 要不断提升内审人员的专业素质和工作能力, 增强内审人员的协调沟通管理能力, 拓宽内审人员的知识结构, 掌握新的内审理论和新的技术方法, 提高计算机应用水平, 优化内审部门的专业配置, 使内审部门的整体具有完成各项审计工作的能力;其次, 要加强内部审计人员的考核以及后续教育制度;最后, 加强内审人员的职业道德建设, 加强内审人员自身的独立性、客观性。

(四) 构建执行性的企业文化

企业要实现既定的战略目标, 就必须要打造优秀的执行文化。通过执行文化的建设, 贯彻企业的经营理念, 鼓舞员工的斗志, 可以提高企业每一部门的执行力。构建企业的执行文化, 可以从以下几个方面着手:领导者自身加强执行观念;充分发挥领导的表率作用;提升员工的执行意识, 营造执行文化的氛围。

参考文献

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内部审计执行力 篇2

所谓执行力，通俗地说，就是不折不扣、保质保量地完成工作任务的能力。具体地说，就是把握规律、创造性开展工作的能力，就是狠抓落实、坚决完成任务的能力，就是将思想转化为行动、把计划变为成果的能力。决策再好、思路再好、制度再好，如果得不到执行都是纸上谈兵。因此，提升执行力是形势发展的要求，是推动经济社会又好又快发展的关键。

审计机关是履行经济综合监督的部门，是国家法律政策的具体执行者。什么是审计执行力？审计执行力就是审计机关及审计人员贯彻落实审计法律法规及党委、政府工作部署，完成各项审计工作目标任务的能力。党的十七届五中全会提出，要“把党和人民赋予的职责看得比泰山还重”，这就要求审计干部加强学习，爱岗敬业，依法履职，开拓创新，团结协作，廉洁从审，以一流的审计业绩来回报社会。

一要在勤学好思中提升执行力。列宁曾经说过，有的人在森林里不会迷失方向，有的人在三棵树下面就会走错路。这里的关键就在于没有科学的理论素养。作为一名新时期的审计干部，应牢固树立终身学习、以学习促进工作、以工作推动学习的理念，使学习真正成为一种工作责任、生活需求、自觉习惯，做真学真懂真信真用的审计干部，着力提高理论素养和解决实际问题的能 1

力，增强工作的方向性、预见性、创造性。审计人员应结合审计岗位需要，不断增强自身的必备知识，开阔视野，服务大局，增强贯彻落实泰州“十二五”规划的自觉性、紧迫感。更为重要的是，要端正学风，注重实效，培养自觉学习、主动学习的习惯，要在审计机关营造出一种良好的学习风气和学习氛围。形成学以致用、用以促学、学用相长的良性循环。通过学习提高审计攻坚能力、宏观分析能力、综合协调能力和指导审计工作、解决实际问题的能力，做到理性、辩证、全面地分析和对待审计所处的环境背景，将审计工作较好地融入到政治、社会和经济环境的大局之中，努力在服务大局中找准位臵，体现价值，有所作为，切实为泰州“十二五”规划顺利开局提高服务本领。

二要在服务大局中提升执行力。要树立市域、省域乃至全球视野，认真学习领会泰州“十二五”规划纲要的总体要求及其“八大任务”，坚持“围绕经济干审计、跳出审计看经济”，认清泰州经济社会发展的主要特征，把“推进法治、维护民生、推动改革、促进发展”作为审计工作的出发点和落脚点，不断提高审计的执行力和公信力。在工作中，要树立大局意识，不断拓宽工作的“广”度；树立问题意识，不断挖掘工作的“深”度；树立水准意识，不断提炼工作的“精”度。要牢固树立“民本审计”观念，加强对关系民生的重大热点问题的审计监督，切实维护人民群众的根本利益，促进改善民生和社会和谐建设。要以促进科学发展的眼光来查找问题，分析原因，努力从体制、机制、制度层

面揭示、分析和反映问题，提出改进和完善的建议，促进经济社会又好又快发展。

三要在依法审计中提升执行力。没有执行就没有作为，但是执行绝不是乱作为，执行要以法律法规为准绳。对工作岗位，审计人员要怀有敬畏之心，不仅把自己的工作看成谋生的职业，更要作为一种理想、一种使命，一种追求。要常思自己工作职位的来之不易，增强荣誉感和危机感，正确处理 “位”与“为”的辩证统一关系，脚踏实地安心工作，克服心浮气躁、急功近利、好高骛远的不良倾向，始终保持宁静致远，奋发有为的良好状态，兢兢业业、扎扎实实地做好每一项工作。审计人员都应该“有心、用心、尽心”，做到“敬业、勤业、精业”。常言道：“细节决定成败”，我们做什么事情都要精益求精，做得精细，做出精品：审计工作结果要注重品质精致，对自己的责任和形象负责；审计工作谋划要有精品意识，要高标准、严要求，干就一定要干好；审计工作过程要追求精细，避免因为出现差错、纰漏，而产生推诿、扯皮。随着依法治国的深入推进，人民群众的法制意识普遍增强了，审计人员在工作中，一定要增强法制观念，坚持行政权力公开运行，严格依法开展审计。

四要在开拓创新中提升执行力。要推动审计事业科学发展，就必须不断创新审计工作方式。根据当前审计工作任务和现实工作状态，审计工作创新要实现“三个转变”：首先，工作方式由“按部就班”向“雷厉风行”转变。审计工作对程序性、规范性的要求比较多，按部就班的多。我们要根据形势的需要，在方式方法上“随机应变”，做到反应快速、整体联动、报告及时、处臵得当，切实提高工作效率。其次，工作角色上由“分工负责”向“分工与协同并重”转变。当前，审计工作服务的对象和范围越来越广，我们要根据形势的需要，注重发挥团队优势，科学整合审计资源，不断改进和完善“以财政审计为主线，积极构建财政、政府投资、资源环境、民生资金和经济责任五大审计一体化为内容的财政审计大格局”的工作机制，努力提升审计工作质量和水平。再次，工作标准上由“做了多少”向“结果怎样”转变。检验审计工作成效的标准，要从重数量向重质量转变。要着力提高干成事的能力，突出讲效率、效益、效果。考察一个审计人员的实绩，不仅仅要看他做了什么事，更要看他干成了什么事。

五要在转变作风中提升执行力。应该说，审计干部整体状态是好的，绝大多数同志在为审计事业科学发展上而勤奋努力地工作，但同时也存在与形势任务不相适应、与党性要求不相符合的问题。如有个别人事业心和责任新不强，对工作精细管理不够；有的人心浮气急躁，工作浮在表面；有的部门内部工作忙闲不均；有的干部不敢直言错误倾向等。这些都需要我们进一步加强作风建设，以治庸提能力，以治懒增效率，以治散正风气，以治娇砺意志，以治骄育广才，以治暮振精神，使每个审计干部真正把心思凝聚到干事创业上，把精力用在推进发展上，把功夫下到狠抓落实上，以全心投入，尽职尽责的精神状态。要通过机关作风建

设，打造具备强大执行力的审计队伍，建设一支互相信任、互相支持、互相配合、互相补台，形成工作的合力，齐心协力建设团结和谐的、高素质的执行团队。

六要在严谨细致中提升执行力。千里之堤，毁于蚁穴。使人疲倦的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。这些充分说明，细节决定成败。提高执行力，就是要树立一种严谨、细致的工作作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署。执行要重细节。谁能够在精细的地方做得彻底、执行到位，谁就能获得胜利。把简单的事情千遍万遍地都做对就是不简单，把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。因此，在执行过程中，每一个审计人员既要善于从宏观着眼，又要能够从微观入手，要把每项工作都细化为看得见，摸得着，能量化，可操作，追求卓越，力求完美。

七要在廉洁自律中提升执行力。“己身正，不令而行；己身不正，虽令不行”。随着政治经济体制的逐步完善和公务员法、行政许可法的颁布实施，社会各界对审计工作提出了越来越高的要求。这就要求审计人员强化自律意识，做到依法守规、廉洁奉公。首先思想上要高筑反腐倡廉，拒腐防变的长城，自觉做到自重、自省、自警、自励，对于权力和利益，始终保持清醒、清正、清廉、清静。在审计执法中，严格遵照各项规定，慎独、慎微，做到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。其次言行上要严格

内部审计执行力 篇3

【关键词】高校内部管理 执行力 影响因素

执行力建设已经成为高校关注的重要课题，提升执行力将为学校实现有效管理、科学发展和学校办学目标创造良好的环境，高校提升执行力依赖于科学决策、完善组织结构体系、规范内部运行机制、执行主体的素质和执行力文化等诸多要素[1]。

高校执行力不足的具体表现

当前高校内部管理执行力存在严重不足的现象，具体表现有以下几个方面：⑴决策在执行的过程中，标准逐渐降低，甚至完全走样，到最后距离计划目标相差甚远。⑵执行速度逐渐放慢、执行力度逐渐减弱。⑶执行效果信息反馈机制缺失。⑷落实决策、执行方案缺乏创新。

执行力不足的原因分析

关于执行力不足以及影响执行力水平的因素，国内外学者均有研究，本文通过文献查询，总结归纳了以下执行力不足和影响执行力水平的因素。

⑴拉里·博西迪和拉姆·查兰认为，管理者自身素质不高，执行力不足；员工执行力意识薄弱；组织缺乏一种执行力文化；组织战略未能细化，不具备可操作性，以及业务流程分解不当，不利于执行是执行力不足的主要原因。[2]

⑵保罗·托马斯认为组织结构没有随着组织战略的调整作出及时调整，导致组织活力不足，影响执行力；不合理的薪酬制度挫伤了执行力强的员工积极性。[3]

⑶拉博·斯兰迪认为组织战略没有得到正确分解，缺乏一个富有执行力的团队以及组织内部的监督和沟通机制影响组织执行力的提高。[4]

⑷余世维研究表明影响组织执行力的主要因素有：管理者对于执行力的重视程度、管理制度的连续性。[5]

⑸黄超认为在组织发展过程中影响组织执行力的关键因素有：组织不同时期要有正确而且明确的目标、业务流程要与经营要求相适应。[6]

高校执行力影响因素研究模型构建

综合国内外关于执行力影响因素研究结果不难发现，执行力的种种影响因素可归纳为以下五个方面，即计划、组织、人员、领导、控制。另外，在实际工作中，人们发现，既定战略、计划、方案的执行效果好坏对以后的战略、计划、方案的执行有着重要的影响。通常，工作人员会根据以往的工作努力程度来决定当前的工作态度。据此本文提出以下执行力影响因素研究模型（如图1）。

高校执行力影响因素

研究模型细化

基于以上执行力影响因素模型构建，为进一步细化执行力影响因素模型，本文根据管理大师海因茨·韦里克和哈罗德·孔茨[7]关于管理职能的细分原则将执行力影响因素模型细化（如图2）。

结论

本文通过对国内外专家、学者关于执行力的影响因素研究结果的归纳和总结，可以得出影响执行力诸多因素，构建了执行力影响因素模型并予以细化，不同的组织都有各自不同的特点，高校更是如此。为提高执行力水平，高校应从各自的实际出发，可结合细化后的执行力模型进一步深入研究找到自己执行力不足的薄弱环节，因地制宜地给出对策，解决执行力不足的问题。

参考文献：

[1]代蕊华，王斌林，戚业国.院校研究：理论、方法与机制[J].高等教育研究，2005（11）：41-42.

[2]拉姆·查兰，拉里·博西迪.执行——如何完成任务的学问[M].北京：机械工业出版社，2003（1）.

[3]保罗·托马斯.执行力完全行动手册[M].北京：国际文化出版公司，2004：74.

[4]Larry Bossidy Execution.The Discipline of Getting Things Done[J].Baker&Taylor Books，2002（6）.

[5]余世维.赢在执行[M].北京：中国社会科学出版社，2005（3）.

[6]黄超.浅析影响企业执行力的因素[J].商业现代化，2004（24）.

[7]海因茨·韦里克，哈罗德·孔茨.管理学[M].北京：经济科学出版社，2006（9）.

政府审计执行力浅析 篇4

1.1 什么是审计执行力

审计执行力, 就是指审计机关及其工作人员履行审计监督职能、贯彻落实国家审计法律、法规及上级工作部署的操作能力和实践能力, 即执行审计命令、完成审计任务、达到审计目标的手段和能力。

1.2 政府审计执行力的现状及原因分析

(1) 真实情况难以客观反映, 审计结果缺乏透明度。

《审计法》要求审计机关客观真实地反映审计查出的问题, 但在审计实践中由于某些人为因素的影响, 总会有干预审计过程的现象发生。特别是在一些牵涉政府及其组成部门的重点领域、专项资金、敏感问题上查出重大事项后, 审计机关会面临来自方方面面的压力, 有的时候审计人员刚刚揭露出一个问题, 说情者便络绎不绝, 再加上某些部门利益或者局部利益的作用, 使审计在监督别人的同时也被某种势力“监督”。审计机关既要依法依规、实事求是反映违法违纪问题, 同时又不得不考虑自我的生存环境, 处在进退维谷的尴尬境地, 真实审计情况的体现在一定程度上存在着“缩水”现象。现阶段, 政府审计工作依然处于封闭运行状态, 公众知情度低, 缺乏科学的透明度。近两年来开始实行的审计结果公告制度之所以引起社会各界的广泛关注也正是审计透明度长期缺乏的必然反映, 而且, 审计公告所涉及的审计情况数量比例极低, 其中的内容也还是会进一步有所保留, 并不能反映事件的全貌。

(2) 审计决定难以落实, 审计结果缺乏强制约束力。

在实际工作中, 审计执行力低下常常直接体现为审计决定难以落实, 这是多种因素共同作用的结果。一是审计体制原因。在我国现行的行政型领导审计体制下, 审计机关只是政府机构的一个职能部门, 在政府行政首长的领导下进行工作必然缺乏审计应有的独立性和权威性, 执法力度也必然不如其他诸如检查、公安、纪检等部门。没有强制手段来保证审计监督职能的有效发挥, 必然在审计决定的执行中就会遇到地方政府的直接行政干预, 使审计决定执行难。二是审计法规对不执行审计决定的单位或具体责任人缺少有效的法律约束。目前对审计决定的执行, 我国的法规只规定了“被审计单位应该执行审计决定”, 对于被审计单位的不执行审计决定行为审计机关只能是“可申请人民法院强制执行”, 但却没有任何规定对不执行审计决定的行为进行处罚, 这就使上述原则上的规定缺乏可操作性。三是由于对被审单位不执行审计决定的处罚不力, 导致被审计单位倾向于逃脱审计决定的执行。因此, 没有法律赋予的可操作的强制约束力为依托, 审计决定难以落实。

(3) 审计队伍素质难以提升, 制约审计执行力的提高。

审计人员是审计工作的主体, 其个体以及审计机关群体素质的高低直接制约并决定着审计工作的质量和效率, 进而影响着审计机关的审计执行力和公信力。当前我国政府审计人员执行力低突出表现在执行能力欠缺和执行意识不强两个方面。执行能力欠缺突出表现在我国审计机关特别是在基层审计机关, 审计人员的年龄结构和知识结构已不能适应新形势对审计工作的要求, 而且许多审计干部经常满负荷工作, 根本没有时间和精力进行学习和培训, 审计技能无法得到有效提高。比如, 基层审计机关运用计算机审计的能力相对较低。审计人员因自身知识水平和技能素养的欠缺使自身的审计执行力难以符合当前审计工作的要求。执行意识不强突出表现为执行理念不明确, 思路不清;只讲原则话, 不踏实务实;缺乏责任心, 工作不具体、不深入、不扎实;敬业精神、奉献精神和团队精神不足。责任追究机制及有效的激励机制的缺失也使得部分审计人员在工作中既没有压力又缺乏动力、没有热情, 懒于思考、无心创新, 从而影响了审计执行力的有效提高。

2 提高政府审计执行力的途径

2.1 改革与完善现行的审计体制, 理顺审计机关与其他政府部门的关系

我国现有的隶属于政府的行政型审计体制是计划经济的产物, 随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和各方面条件的日趋成熟, 使得我国审计体制的改革成为可能。通过审计体制的改革, 从体制上理顺审计机关与其他政府部门的关系, 使审计机关的审计监督权不受行政机关、社会团体及其他个人的干预, 依法独立对政府进行财政监督, 从真正意义上增强审计的独立与权威。

2.2 建立健全完善的法律法规体系, 为审计结果的实现提供法规保障

制定明确的对被审单位违法行为的处罚措施, 使审计工作有可操作性强的法可依才能真正提升审计执行力。必须加大处罚力度, 提高违法成本。比如, 可以采取强制手段监督其履行审计决定, 还可以合理增加高额罚金;建立常态化制度对被审计单位的审计内容及审计决定的执行情况进行公告;与财政、税务、法院、银行等机构建立协调联动机制, 对违法违规者的经济行为采取监督、限制和处罚等有效执法手段;对相关责任人进行行政或经济处罚、情况严重的追究其法律责任。同时, 应加强对《审计法》和《审计实施条例》等审计法规的宣传力度, 提高全社会的审计法律意识, 使全社会能够了解审计、理解审计、支持审计。

2.3 全面提高审计队伍素质, 为审计执行力的提高打下坚实基础

(1) 树立全新的审计理念, 强化责任意识。

理念是行动的先导, 先进的理念决定先进的行动, 先进的文化产生先进的动力。审计事业的发展离不开审计理念的不断创新。作为审计干部要有创新意识, 要善于接受新的思想和新的观念。要善于打破传统思维模式, 不断推进审计工作创新, 用新理念谋求发展, 用新思想破解难题。审计机关应加强对审计人员的思想教育, 培育执行理念, 通过贴近审计工作实际、贴近审计人员生活、形式多样的宣传教育, 使基层审计干部自觉把不断提升审计执行力作为一种基本功和必备素质来对待。同时要通过思想教育使审计干部树立责任意识, 引导审计干部把个人的价值追求与审计事业的发展统一起来, 树立起“我以审计事业为荣”、“我为审计事业添彩”理念, 切实增强做好审计工作的事业心和责任感。

(2) 坚持学习, 不断提高业务能力。

业务精是提高审计执行力的必要条件。要提高审计执行力, 首先要求审计人员具备适应时代需求的丰富知识和专业技能。业务能力的提高只有通过不断地学习才能达成, 这就要求审计人员不断深化和拓展学习的范围, 广泛吸纳各领域的信息和知识。要坚持学习与工作相结合, 向书本学, 向实践学, “学”与“用”、“知”与“行”结合起来, 把学习的体会和成果转化为实战的本领, 做到学以致用, 通过有效的实践, 切实提高审计执行力。

服务企业内部控制执行力探讨论文 篇5

关键词:服务企业；内部控制；执行力

服务业是当今世界经济的第一支柱产业，是衡量一个地区经济发展的重要标志。因此，服务业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。从产业链的延伸角度来看，服务业涵盖了大部分与国民生活息息相关的行业以及诸多相关领域，正是由于服务企业经营项目涵盖广泛，所以内部控制在服务企业经营过程中也愈显重要。

一、服务企业实施内部控制的必要性

(一)规范企业管理行为，健全企业管理体系

服务企业具有完善的内部控制体系可以使整个管理运营系统统一起来，各环节的管理相互监督、相互制约。经营过程中一旦存在问题，就可以在各管理环节信息交互过程中第一时间反映出来，并被及时予以纠正。从而通过内部控制系统产生的监督制约机制，提升了各环节的执行力，规范了管理行为。

(二)创造经济效益，提升企业核心竞争力

有效的内部控制可以保证企业的各个经营管理环节协调统一，帮助企业以更低的成本消耗完成预期的经营目标，从而为企业创造更高的利润空间。同时，完善的内部控制还可以通过制约与激励的双重手段，提升各部门的协同意识以及员工的工作积极性，从而提升整个企业的工作与执行效率，使企业可以在复杂的经济环境中具有更强的市场竞争力。

二、服务企业在内控执行方面存在的问题

(一)制度建设流于形式，认识与理解存在偏差制目前很多服务企业的内控制度建设仅体现在文字层面上，粗浅的将内控制度理解为是企业各种管理制度的汇总，内容条款与企业实际工作脱节，甚至控制流程的节点设置都缺乏合理性或科学性，从而造成流程繁琐执行困难，最终只能流于形式不了了之。有些企业的内控制度只注重于条款的约束性，而欠缺对于条款执行效果的控制；有些企业的内控制度欠缺必要的惩罚与激励机制，在企业实际执行检查过程中又缺乏严谨性；有些企业仅仅是象征性的建立起内控制度，但实际其在系统性和全面性上都存在严重不足，甚至随着企业的发展和经济环境的变化都不做及时的修订或补充，造成新业务的开展没有相应的制度管控与支持。

(二)领导重视程度不足，员工培训不到位一些服务企业的领导层对内控制度的重视程度不足，甚至在制度执行过程中不积极予以支持。很多时候企业对于在控制环节工作的人员没有进行系统的岗位培训，造成内控管理人员的素质以及认识程度都不能满足该岗位的需求，在工作中时常会对内控程序及管理措施产生误解，最终影响到内控制度执行的效率。同时，领导对于内控制度的不重视，工作中不能以身作则，还会造成通过内控工作发现的问题得不到及时的整改，企业制定的内控制度变得形同虚设。

(三)内控人员责任心不足，内控工作沟通不到位。一些服务企业的内控管理人员，在工作中难以严于律己，对于内控环节的相关权限和流程管控不严谨，使得企业内控制度执行的有效性得不到保证。企业内控工作的执行与各层级、各部门间的联系密切，但一些企业的内控人员往往缺乏对其他相关部门内控环节的系统认知与了解，导致内控人员的内控管理意识差，使得内控制度执行的有效性大打折扣。

三、提高服务企业内部控制执行力的措施

(一)完善内部控制体系，健全内部管理制度

为了能够保障服务企业内部控制管理工作的顺利开展，服务企业自身应该积极的建立起一套组织结构完善、管理制度健全的内部控制体系，为企业打造一个良好的内控管理执行平台。首先，企业的高层管理者必须要对内部控制给予足够的重视，要提高自身的内控管理意识。同时，结合企业实际情况，根据管理人员的具体分工，由上层管理者组建内控管理执行委员会等管理组织机构，以加强内部控制在企业整体管理环节中的重要性，通过建立制度监督、预算监督、核算监督、内部审计监督等体系来实现内部控制，并且把财政、税收等政府部门的监督作为内部控制的推动力。其次，由于内部控制涉及到企业的各个管理环节，所以企业应该强化内控管理执行的全员参与意识。根据各个岗位的具体职能，明确划分各部门员工所应承担的内控管理职能。同时在各管理环节设置相关责任人并建立问责机制，以保证管理环节自身的有效执行和不同环节间的监督制约。最后，鉴于服务行业自身的特殊性，企业还应着重加强资金管理、合同管理以及客户信息管理相关的各个内控环节。资金的管控在企业内控管理中尤为重要，所以企业应制定严谨的资金收支审批流程，建立完善的资金管理制度。同时，服务企业还应加强对各类合同及客户信息的管理。企业应该有一套流程明晰、执行严谨的评估预警程序，并以维护企业核心利益为目的制定完善的客户评估管理策略。

(二)增强风险管理意识，完善风险防范措施

企业风险的管控与防范是内部控制的关键环节。随着企业的不断发展，业务规模的不断扩大，企业所面临的风险也变得多样化、复杂化。因此，为了更有效的防范风险，服务企业应该将风险管控落实到内部控制工作中的各个环节。服务企业防范风险的主要措施包括，设立专门的风险管控部门，聘请或组建专业的风险管理团队，建立风险识别及风险评估系统，对可能发生的风险进行分类、评估，以做到针对关键环节风险的事前防范。

(三)加强宣传培训，提高企业人员素质

企业内控制度的有效执行必须依靠企业员工，而企业员工的综合素质也直接影响着企业内控制度的执行效率。因此，企业要积极提高内控工作人员的综合素质，加强对内部控制人员业务的培训。同时，企业还要积极利用各种形式宣传有关的经济法规，并针对企业内部控制制度在规范企业经营、提高管理效率、提升企业经济效益等方面所发挥的重要作用进行培训，以提升企业员工对于内部控制制度的理解和认识，使得员工在工作中能够自觉地支持内控制度的执行。

(四)健全内部沟通系统，完善绩效考核机制

信息与沟通是内部控制活动能够在企业管理体系中得以顺利运转的重要条件。一个完善的信息共享平台可以使内部控制系统各个环节上的执行人员及时准确的取得他们在控制管理过程中所需要的重要信息。企业的信息共享平台不仅可以使员工在内控执行过程中明晰职责，还可以为企业内部各职能部门间的沟通提供有效的渠道。通过有效的沟通可以使员工了解各自岗位在企业运营、管理流程及制度法规层面上的责任。有效的信息沟通也是内部控制执行效果的保障，员工在内控管理执行过程中应与相关部门及上级管理者保持持续的沟通，这样才可以及时纠正在执行过程中发现的偏差。同时，企业还应建立奖惩分明的绩效机制。对于执行过程中贡献突出的行为予以奖励，而对于执行不力的行为要给予严惩，以此达到激励和警示的作用，从而提高内部控制的执行效果。

(五)重视企业文化建设，建立良好的执行文化

企业文化是一个企业发展的核心动力，而对于内部控制制度而言，良好的企业文化又是保障其执行的基础。因此，如果企业文化缺失，即使再完善的内部控制制度也只会变得形同虚设难以落实。企业文化是企业在长期发展过程中逐渐积累而形成的，能够反映出企业基本的发展理念与核心的价值观，同时还直接影响企业员工在工作中的思维模式与行为方式。对于内部控制的执行来说，拥有良好企业文化的企业可以在内部控制制度的各个环节上有效克服执行的局限性，使内控管理工作得以高效的运转。目前我国的服务企业数量庞大，发展水平良莠不齐，很多公司普遍都存在企业文化建设缺失的现象，所以加大企业文化建设力度是我国服务企业的当务之急。良好的企业文化可以使企业员工的思维、观念、行为等方面与企业的核心价值观相统一，最终使员工的个人利益与公司内控管理的目标达成一致，从而有效的提升员工在内控管理过程中的执行力。

四、结束语

总言之，企业的内部控制是否能够有效的发挥其作用，执行力无疑是重要的原因之一，制度与执行这两者从来都是相辅相成的关系。影响企业内部控制有效实施的因素多种多样，但执行力却是最重要的一个因素。毫不夸张的说，企业执行力水平的高低决定了企业内部控制战略实施的成败。对于一个拥有健全有效的内控管理制度的企业而言，其执行力也必定及时有效的。反过来企业的执行力水平也直接或间接的影响着企业内控制度战略的实施效果。因此，只有将两者有机的结合起来，才能使企业的内部控制战略提升到新的高度，为企业的发展提供新的动力。

参考文献:

[1]张颖,郑洪涛.我国企业内部控制有效性及其影响因素的调查与分析[J].审计研究,2010,(1)

[2]陈红,张志红.对企业执行力的探析[J].山东经济战略研究,2005,(3)

浅析内部控制执行 篇6

關键词：内部控制执行力；关键环节措施

1 内部控制执行的含义

内部控制执行是指一个组织为了提高经营效率和充分地获取和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在内部由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的各种制约和调节的实践活动。内部控制执行的关键在于“落实”和“保障落实”。

2 内部控制执行在内部控制活动中的意义

落实好内部控制的执行，对于充分发挥内部控制制度的优越性，对于企业经营管理活动目标的实现具有直接而紧密的联系。

2.1 从对内部控制的定义出发，内部控制是“由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”，它强调的是控制过程的成为实践中的现实，因此执行是内部控制的重要内涵和根本要求，决不能将内部控制看成是一系列静态的手册和制度。

2.2 从内部控制有限保证出发，它仅为企业目标的实现提供合理保证，不能认为建立了内部控制理论体系就高枕无忧了。因此，能否有效执行决定着内部控制效果的好坏与高低。

2.3 从内部控制执行的地位来看，内部控制执行是内部控制体系实施的关键环节，没有内部控制执行或不能很好地执行，内部控制体系即使设计得再科学，也不能产生良好的效果。换而言之，即使内部控制制度设计得再完美无瑕，如果没有在企业经营管理活动中得到有力的执行和保障，也就成为空想，无法为企业目标的实现提供保证，也就失去了其存在的价值。总之，体系建设是实质性的基础和前提，而执行是体系的“灵魂”，执行决定着内部控制制度有效性的成败。

3 企业中常见的内部控制执行缺陷

“重设计、轻执行”几乎成为企业内部控制体系建设和实施过程中的一个通病。主要反映在四个方面：

3.1 内部控制制度不成熟。内部控制制度引入我国的时间比较晚，因此，内部控制制度在企业中的发展时间较短，内部控制制度的设计不够全面、具体和成熟，没能全面覆盖所有员工、业务流程和操作环节，使得内部控制制度的执行存在缺陷和不完整性，甚至使得执行者在执行过程中难以明确职责，从而导致企业整体的执行力下降。

3.2 内部控制的主要负责人对内部控制的重要性觉悟不高。很多企业管理者并没有认识或深入认识到内部控制制度的重要性，因此，不愿意在人员培训上面投入更多的时间和资金，企业的人力资源的内部控制意识和素质整体不高；有些企业出于人工成本的考虑，安排一人身兼数职，其中有一些职务的兼并看似便于操作，实则埋藏“隐患”。

3.3 企业管理者对内部控制存在认识上的偏差。不少企业管理者对内部控制的认识仅停留在内部会计制度控制的层面上，仅对会计、财务等部门的人员制定内部控制牵制制度和行为规范，使得企业其他部门，例如采购部、生产部、营销部等几乎没有设置制度规范和流程规范，这些部门的执行得不到制度保障和落实，从而削弱了企业整体的内部控制执行力。

3.4 内部控制执行的监督、评价与绩效考核跟不上执行的脚步。事后的监督、评价与考核制度为企业内部控制执行力水平的高低提供最终的反馈，将形成一个闭环，为内部控制执行划上圆满的句号，并作为下一个执行周期的开端，从而形成一个良性循环。然而，很多企业缺乏内部控制执行的监督与考核，因此，执行力水平失去强有力的“后勤保障”。

分析上述问题的根源，客观地说，受到了 “重外延扩张、轻内涵发展”、“重自主权利、轻制度约束”、“重头脑指挥、轻科学管理”等粗放管理习惯思维定式的影响。这些问题不解决，必然会危及内部控制体系的实施和企业生产经营各项工作的健康运行。

4 内部控制执行的建议

为了加强内部控制制度体系的执行力度，设计“设计有效、执行有力”的内控体系，应以系统控制的观点和方法论抓好内部控制执行的各项工作。

4.1 健全企业的内部控制体系。企业应该借鉴国内外先进的企业内部控制管理体系，结合企业实际情况，参照会计制度控制，制定适宜和完善的的内部控制制度。同时，在具体业务活动中，倡导企业人人学习和借鉴会计控制的规范化程序，将内部控制制度落实到到每一个人、每一处业务活动，融入到每个员工的血液里，形成积极向上的企业文化，真正将内部控制制度的优越性发挥出来，提升企业整体的经营效率和效益。

4.2 提高企业员工尤其是管理者的素质。企业管理者应加强自主学习并为员工树立模范带头作用，由上至下，严格遵从内部控制的目标、原则、制度，加强员工的思想教育与业务培训，使企业上下的内控意识得到提高，透彻理解并愿意支持内部控制工作的开展，将内部控制实行下去，发挥内部控制的执行效力。

4.3 建立健全内部控制的监督机制。充分、有效的内部控制执行的监督制度是保障内部控制执行工作有序、有力开展下去的坚强后盾，是扭转员工懈怠、执行不到位或不给力的直接手段，也是内部控制执行本身的一个环节，是推动企业内部不够流动的“资产”提高“流动性”的关键，对于内控执行力能否保持良好状态和上升趋势而言是必不可少。

4.4 建立健全绩效考核（激励约束）机制。企业管理者根据组织目标、员工的行为规律，通过各种奖惩手段，去激发员工的积极性，使员工充满一股内在的责任感和使命感，并将积极性、主动性、创造性投入到日常的经营活动中同时规范员工的行为，朝着企业所期望的目标前进。

综上，执行力的好坏直接关系到内部控制的实施效果。几乎所有企业都意识到内部控制对企业日常营运和发展的必要性，可是其中大部分企业虽然建立了内控体系，却只是将其“写在纸上，贴在墙上，挂在嘴上”，没有得到执行或执行不力。因此，企业必须要培养“知行合一”的企业文化，将内部控制的执行从纸上、墙上、嘴上转移到脑上、手上、腿上，从而为内部控制制度的有效性提供物质支持，优化企业内部的管理水平，一并增强企业的软实力和硬实力。

参考文献：

[1]蔡若璠.企业内部控制制度执行力问题探析[J].商业会计，2011（6）：59-60.

如何强化内部控制的执行力 篇7

一、内部控制的概念

国家内部控制基本规范规定:内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。用一句话来说, 内部控制就是企业为实现控制目标所做的全部工作的集合。在内部控制的要素中, 内部环境、信息与沟通及内部监督是体制和机制建设方面的内容, 各企业基本是健全、有效的。风险评估和控制活动是企业推行内部控制的关键要素, 笔者认为, 应作为内部控制的主要内容。

二、内部控制在企业管理中的作用

1. 明确企业各部门的职责权限和分工, 实现各职能部门之间权责分明, 防止出现部门专权或越权的情况, 从源头上理顺管理关系。

2. 确定岗位人员分工, 避免因职责不清相互扯皮、推诿甚至越权行事造成的管理失控, 达到规范行为、控制风险、防范舞弊、纠正差错的控制效果。

3.明确各业务的主要风险点和关键控制点, 为各类业务操作提供规范化的流程。

4.对企业风险进行有效评估, 发现企业经营中的薄弱环节, 将可能出现的企业风险遏制在萌芽状态, 有效防范企业各类经营风险。

5.有效的内部控制, 可以使企业生产经营活动得到最真实的体现, 还能够将会计信息所出现的问题及时地反映和反馈出来, 从而使会计信息更具有真实性和准确性。

6.健全的内部控制可以提供与企业经营管理相适应的信息化管理流程, 提高业务处理效率, 减少或消除人为操纵因素。

三、如何进一步强化内部控制的执行力

(一) 内控管理中存在的突出问题

1.管理层重视不够

内部控制说白了是对权力的约束, 是对各管理层的控制。从文件、讲话或会议纪要上来看, 企业管理层无一不重视内控管理, 形成了一种既重视内控, 又保留原有的习惯做法的“双控模式”。如何将这种重视落实到管理层的具体行为中, 是内控执行的一道难题。

2. 对内控理解不深, 认识不足

许多员工把内部控制视为企业管理之外的又一项管理工作, 与日常管理严重脱节。各部门日常工作照章进行, 为应付内控检查, 加班加点另做一套内控资料, 内控变成了“做内控”, 导致内部控制流于形式。执行者不但不能将其融入日常工作, 长期以来还生出了对内控工作的不理解和抱怨。

3. 内控执行力不强

管理层对内控重视不够, 企业员工的内控认识有局限, 必然导致内控在企业中的执行不力。不能将内控的管理理念和科学设计深入贯彻到企业日常管理中, 造成内控与管理“两张皮”现象。

4. 岗位职责设置与内控要求不一致, 关键岗位及其内控职责未落实

企业内部控制是通过合理设置职能部门和工作岗位, 明确各部门、各岗位的职责权限, 通过不同岗位人员对业务的操作, 来实现控制目标的。实际执行中, 存在岗位设置不合理、未区分关键岗位、不相容岗位未严格分离、控制点责任未实际落实到岗到人等管理问题, 严重影响了内控作用的发挥。

5. 内控培训针对性不强

内部控制是全员参与的工作, 涉及部门、岗位多, 业务范围广, 由于内控执行中又存在着理念、认识问题, 岗位设置、调整等问题, 内控培训如不针对具体岗位、人员分层次、按领域开展, 很难取得理想的效果, 更无法解决内控认识和执行中存在的问题。

6. 内控检查考核存在误区

内控涉及专业范围广, 在实际检查中, 存在检查人员专业性不强, 凭主观理解或仅查阅被检查单位准备的控制点要件资料而做出评价结论的现象, 无形中助长了“做内控”之风。内控排名次考核的方法, 也让被考核单位争先恐后, 想方设法影响检查人员的判断和评价, 进而将检查考核的效果大打折扣。

(二) 强化内部控制执行力的几点建议

1.把握好内部控制执行的基本原则

《企业内部控制基本规范》确定的内部控制的基本原则是指导企业推行内控的法宝。全面推行, 重点突出的原则, 要求企业将内部控制贯穿于决策、执行和监督全过程, 覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项, 同时, 在全面控制的基础上, 关注重要业务事项和高风险领域;制衡性原则要求企业在治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督, 同时兼顾运营效率;适应性原则要求企业在推行内控时要与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应, 不能为内控而内控;成本效益原则要求企业权衡实施成本与预期效益, 以适当的成本实现有效控制。

2.加强内控培训, 提升内控理念和认识

“理念提升一小步, 行动前进一大步”, 在内部控制中, 无论是重视不够、认识不足问题, 还是执行不力、考核不当问题, 归根结底是内控理念不到位问题。而理念的提升和固化, 不是一朝一夕的事情, 需要针对企业全员进行系统的内控知识普及和灌输。培训中必须解决两个关键问题, 一是培训课程设计要科学, 师资能力要得当。二是针对培训对象的需求, 分层级、分专业有针对性开展培训。只有保证了培训的效果, 才能逐步解决内控管理中的某些突出问题。

3.将内部控制的要求融入到企业日常管理中

内部控制即是企业管理, 内部控制的要求是企业管理的规范, 各部门、各岗位所做的工作就是内控工作, 有了这样的认识, 就能将内部控制的各项要求落实到具体的管理工作中, 就能杜绝内控与管理“两张皮”的现象, 就能为各项生产经营活动操作规范, 风险受控提供合理保证。

4.规范检查, 科学考核

如何利用内部控制体系锻造执行力 篇8

执行力与内部控制体系的关系

根据《企业内部控制基本规范》的定义, 内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程, 其控制目标为合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 最终提高企业经营水平, 实现企业发展战略。内部控制包括五大要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

执行力是指贯彻战略意图, 有效利用资源, 保质保量达成目标的能力, 是企业竞争力的核心, 是把企业战略、规划转化为效益、成果的关键。在《Execution:The Discipline of Getting Things Done》一书中, 美国学者Larry和Lam认为执行有三个核心流程:战略制定流程、人员选育流程、运营实施流程。他们以流程作为执行力架构的重心, 并认识到企业内部流程对于执行力的重要意义, 将执行力的整体框架设计为战略性工作。

下面就内部控制五大要素与执行力的关系逐一进行分析。

“控制环境”作为内部控制的基础, 也是提升企业执行力的前提。内部控制环境一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。企业执行力具有内耗性, 所谓内耗性是指如果不能保持企业各个部门及员工的执行具有一致方向, 则企业执行力可能因相互抵消而耗损。因此, 企业的机构设置齐全、部门职能清晰、权责分配合理是高效执行的前提。执行力文化能起到导向、凝聚、激励、协调、约束员工的积极作用, 这种文化逐渐让所有员工从意识深处认同公司倡导的执行观念和执行方式。

“风险评估”及“控制活动”明确了执行的边界, 有利于提高执行效率且防范风险。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险, 合理确定风险应对策略。控制活动是企业根据风险评估结果, 采用相应的控制措施, 将风险控制在可承受度之内。企业各有关职能部门和业务单位是企业风险防范的第一道防线, 员工在执行企业规章制度、履行工作职责的同时, 把握执行的度, 在日常工作中有意识地规避风险对企业内部控制尤其重要。

“内部监督”是对执行力的有效评估和反馈。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查, 评价内部控制的有效性, 发现内部控制缺陷, 应当及时加以改进。如果实施内部控制过程中, 仍有管理漏洞, 产生不良绩效或风险, 排除执行不力的因素外, 则可能是体系本身出现了问题。内部控制体系是一个动态的企业管理系统, 应随着市场环境的变化、企业战略目标的转移、业务的调整等进行更新。

“信息与沟通”贯穿于内部控制的其他四大因素过程中, 也同样是执行的有效途径。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息, 确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇说过, “管理就是沟通、沟通、再沟通。”对企业而言, 信息获取的及时性、有效性可以为企业发展带来新的机遇, 对个体而言, 良好的沟通机制可以提高执行效率, 避免沟通不良带来的执行不到位、不及时等问题。

以内部控制锻造执行力的具体措施

(一) 内控体系文件作为执行指南

中国企业面临“走出去”的战略发展机遇, 内控体系建立是应对市场变化、强化经营管理、防范风险的必然要求。为了增强国际竞争力, 提高企业自身软实力, 企业应适时调整组织结构, 修订管理办法, 优化工作流程, 提升执行力, 将企业战略转化为业务结果, 体现在各项新签合同额、营业额等量化指标的提高上。

企业要制定专门的规章制度管理办法, 规范制度制定的审核流程、修改流程, 确保新制度符合内部控制要求, 注重与现有制度协调一致, 防止出现重复、内容不一致的情况, 使制度具有可执行性, 及时收集制度执行的反馈意见, 据此更新调整公司制度体系。同时, 将规章制度与工作流程进行一体化动态管理, 及时根据制度体系变化更新工作流程, 指导规范员工的作业行为。为满足施工现场需求, 使公司下属单位和项目部直观掌握最新公司管理办法并及时落实, 切实提高执行力, 公司可以发放部分纸质版《管理手册》, 包括规章制度、工作流程、岗位职责。此外, 在公司OA办公平台开辟“管理手册”专栏, 发布并及时更新公司管理制度、工作流程等, 方便进行电子查询及下载。

(二) 着重提升内部控制重点环节的执行力

作为施工企业, 应当在实施内部控制时注意结合企业自身特点, 以项目管理为载体, 有的放矢做好各个环节的控制工作, 重点提升成本管理、物资管理、劳务管理执行力, 以点带面, 促进企业发展。

成本管理提升:从落实公司制度、完成下达指标、加强项目治理、完善体系建设、签订项目经济承包责任书五方面入手, 实现以成本核算为核心的项目后台全过程管理, 以此提高项目管理能力和赢利水平, 由职能管理向项目流程管理、精细化纵深管理转变。

物资管理提升:从机构设置上健全各级物资管理机构, 充实各岗位管理人员, 进一步完善管理办法, 审定公司物资消耗定额, 发布标准化管理表格, 公布现行文件目录, 进行管理交底, 梳理管理流程, 推行管理工作模板化, 依托成本管理系统和电子商务平台, 加强管控能力, 切实提高项目一线的物质管理执行力。

劳务管理提升:完善劳务管理办法, 出台实施细则, 各项目配备专职劳务管理人员, 制定劳务管理人员的岗位职责, 严格落实劳务队伍招标程序、招标评审相关规定, 进一步完善劳务企业资格准入、选用、使用以及劳务企业用工管理制度, 加强劳务企业考核评价, 确保劳务队伍合规率达100%。

(三) 把执行作为领导者最重要的工作

企业执行的三个层次:高层领导、中层干部、基层员工。执行的绩效决定着企业的命运, 只有这三个层次各司其职, 积极贯彻执行企业战略, 企业运营才能避免执行不力的黑洞。其中, 领导者是提升执行力的基石, 领导层既要抓战略决策, 又要抓执行力, 领导层自身执行力的提升对企业整体执行力提升具有率先垂范作用, 所以要从领导干部入手狠抓执行力。通过在科学决策上下功夫, 在职能定位上下功夫, 在落实责任上下功夫, 促使领导干部带头公开承诺, 身体力行, 规范执行“三重一大”决策制度, 认真落实领导班子内部沟通机制, 明确领导班子包保责任。

(四) 通过信息化建设提升执行力

通过现代办公信息化手段, 建立一个网络式全覆盖的沟通通道, 提高内部信息共享和沟通效率, 促进并加强各部门的沟通与协作, 提高员工的执行能力。具体包括建立OA办公平台、项目信息综合管理系统、物资管理信息系统、项目成本信息化系统等, 提高文件流转率, 严格文件批阅程序, 留下操作痕迹, 方便追溯责任。其中, 为了满足内部控制信息化要求可以在办公平台上设置专门的业务流程, 例如制度审核流程、合同审核流程等, 信息化审批程序可以减少执行过程中的人为因素, 提高执行的准确性。

内部审计执行力 篇9

近3年来, 公司以预防和控制内部风险为重点, 围绕精细化管理和强化内部管理水平, 完善各项规章制度、健全核心业务流程、强化责任追究, 推进公司执行力建设, 取得了一定成效。据统计:2011年, 公司累计发文452份, 其中制度性文件达63份;2012年累计发文523份, 其中制度性文件43份, 发布了《内部控制手册》, 涉及各项管理业务流程40项;2013年累计发文469份, 其中制度性文件36份, 涉及各项管理业务制度34项。上述这些制度同公司一体化管理体系及原有的规章制度, 覆盖了公司绝大多数的业务和管理活动, 可让各项业务管理活动均有法可依、有章可循。

然而, 在实际中总是存在以下现象:年初精心编制的工作计划在执行过程中总有一部分打了折扣, 使得各项目标没有完成;经营分析会和经理办公会对各项工作任务已经布置得很明确, 但互相推诿扯皮、找借口现象时有发生;水泥销售、采购等各个环节的控制点都已经有明确的规定、工程建设招投标已有具体的要求, 但仍有违纪违规现象发生;设备巡检制度、设备责任牌、巡检导示牌已贴在设备或班组的墙上, 但不该发生的设备事故仍时有发生。为什么会出现上述各种现象, 归根到底就是:制度的执行力不力, 没有按制度办事。本人结合工作实际和对制度执行力的理解, 就增强制度执行力度, 促进各项工作落实提出一些粗浅的认识和看法。

1 当前制度执行存在的问题及原因分析

1.1 员工执行意识不足

虽然制定出台了许多制度, 但各单位、各部门之间, 员工之间对制度执行的认知与态度有偏差, 有的员工知晓制度的内容, 但有章不循, 依然按照各自的习惯开展工作;有的部门和员工以实用主义的态度对待制度, 对自己有利的就执行, 对自己不利的就寻找各种借口不执行, 甚至上有政策, 下有对策;有些员工认为按制度执行影响办事效率, 故执行业务流程不尽规范;有的认为制定这么多的制度只是为了应付上级内控制度建设方面的检查罢了, 不必较真, 等等, 严重地影响了制度的权威性和执行制度的严肃性。

1.2 制度可操作性不强

很多制度的制定只是根据有关领导或上级有关部门要求, 由各职能部门从自身的专业角度出发起草制定, 没有进行充分的调研, 没有与制度涉及的有关部门进行必要的沟通和讨论, 无法有效推行;有些制度只是简单地照搬照抄上级或兄弟单位的制度或是层层转发、套发, 或是进行一些改头换面的修改和调整便当成自己的, 制度缺乏本单位的特色, 不切合企业实际, 让人内心抵触;有的制度是为应付上级的各项检查和迎合上级的要求而定, 制度发布后就存档备查, 使制度流于形式。此外, 大多数制度只是制度本身内容的描述, 很多制度原则性的内容多, 具体操作性的要求少, 更没有涉及违反制度后的处理标准, 容易给违反制度者以空子可钻, 导致违反制度的成本太低, 制度的威信大打折扣。

1.3 制度宣传不到位

许多同志违反制度缘于对制度不闻不问或不了解, 公司的制度都是在OA系统上公布, 受无纸化办公理念的影响, 使得当前很多文件制定后, 只是存在电脑里。很多单位、部门对制度宣传不够重视, 部门领导没有及时转发给下属, 也不作宣传培训, 因此许多管理人员或职能部门没有机会了解该制度, 有些一线员工则难有机会接触电脑, 公司又没有通过有效渠道宣传, 员工对制度不了解、不熟悉, 制度执行力可想而知。

1.4 缺乏有效的督促检查评价机制

虽然建立了不少制度, 但没有规定落实督促检查制度执行情况的责任部门和责任人员。多数制度出台后, 下级评价如何、是否达到预期效果、执行中存在哪些问题, 无人过问, 一些制度本身存在缺陷, 却长期得不到纠正和修改;一些制度已经过时, 却长期得不到清理和废止;没有一部完善的《制度违规处罚条例》, 员工遵守与不遵守制度没有相应的奖惩, 或者奖惩标准不够明确等, 都挫伤了员工遵守制度的积极性, 最终导致制度执行力下降。

2 对提高制度执行力的建议

制订制度的目的在于执行, 制度的效用取决于制度执行力。一个企业要在日益激烈的市场竞争环境中求得生存与发展, 没有一个良好的制度执行力, 再完善的制度也是形同虚设, 再理想的目标也不会实现, 再正确的决策也不会发挥作用。因此, 不仅要注重建立健全规章制度, 更重要的是强化制度的执行力度, 切实发挥各项制度的规范性、强制性、导向性和激励性作用。本人认为, 从六个方面入手, 可以为提高制度执行力打下一定的基础:

2.1 增强制度建设的科学性

制度制定前, 要充分考虑制度的执行效果和实际的可操作性, 起草部门要对制度涉及到的每项业务、每个环节、每个岗位进行职权梳理, 查清查准风险点, 以保证出台的制度科学合理, 切实可行;要主动与制度有关部门进行沟通、确认, 既可以保证部门之间制度的一致性, 又有利于制度发布后的顺利实施。

2.2 结合流程管理整合梳理现有制度

随着内部风险防控的深入和推进, 规章制度建设必须注意加强与内控体系、流程体系和一体化管理体系的有机结合。近两年, 企业改革力度大、变化快, 财务管理、采购方式、营销模式、绩效考核等不断创新, 要坚持立、改、废相结合的原则, 对现有制度进行全面的回顾与梳理。对那些好的、并且现在还适用的制度要继续坚持;对于不完善的制度要及时地进行补充、修改和完善;对那些明显已不合时宜的制度要及时加以废除, 对内容雷同或相近的制度要尽量予以合并, 以免使人无所适从。

2.3 加强制度的宣传与培训

先知才能后行, 只有让员工熟悉制度内容, 才能要求员工去执行制度。要改变制度制定“广种薄收”、“雷声大雨点小”的现象, 通过加强制度宣传与制度培训, 促使员工加深对制度的理解, 增加员工对制度的认同感, 进而提高员工执行制度的自觉性。如编印《规章制度汇编》、在内部报刊上开辟“企业制度建设”专栏、向员工即时通报制度违规案例、开展“制度学习周”或“学习月”活动, 由制度的制定部门召集相关岗位人员进行充分的讲解与说明等加以宣传培训, 使员工不断提高制度意识和执行意识。

2.4 增加制度制定的群众基础

目前公司制度制定的程序一般是:相关职能部门草拟—总经办审核—分管领导审核签发—行文下达执行, 以这样的程序制定出来的很多制度多少带有一点“闭门造车”的味道, 缺少执行基础。在制度制定过程中尽量增加执行者参与这一程序, 使制度充分反映群众的意志。比如, 拟出台的制度涉及到企业中层以上干部必须执行的, 就通过流转或在一定范围内召开中层以上干部会议讨论、征求修改意见;拟出台的制度涉及多数员工必须执行的, 可以将制度初稿印发至班组进行审议, 增强员工对制度的认同感和信任感;对绩效考核等涉及员工切身利益的制度, 下发前印发给各班组讨论, 营造宣传氛围等。实行上执行者参与制度制定的过程也是他们学习和理解制度的过程, 有助于减少对制度执行的抵触情绪, 提高全员执行制度的自觉性。

2.5 健全督查评价奖惩机制

制度的执行主要是依靠执行者的自觉性, 但仅仅靠自觉性还不够, 还必须加强督促检查, 要建立健全“有制度、有监督、有检查、有考核”的执行制度责任、考评、问责等机制, 落实责任部门和责任人, 明确职责, 做到每项制度的落实都有人管、有人问、有人承担责任, 以保持制度执行的连续性和提高制度的执行效果。要严格责任追究, 对不执行制度、不按制度规定办事的, 要严肃处理, 让违规者为自己的违规行为“埋单”, 付出代价并吸取教训。要充分发挥纪检监察部门、内审部门、一体化审核的作用, 通过内控有效性检查活动, 对倾向性和关键性问题, 早发现、早纠正、早处理, 及时对制度进行修改完善, 完善保障制度执行的程序性规定和违反制度的惩戒性规定, 对业务流程进行持续优化, 对各项规章制度进行持续完善。

2.6 着力培育企业执行文化

文化引领行为, 执行文化是企业文化的重要组成部分。制度执行力好不好, 关键在领导, 在于领导带头作用和表率作用的发挥。为此, 企业领导人员要注重培育行为依从制度的执行理念, 发挥领导示范作用, 积极营造企业领导高度重视、中层干部全力推进、全体员工自觉执行的执行力氛围, 把外部刚性变为员工普遍认知、认可、接受, 自觉自发自动按照制度要求规范其行为, 使制度内化成员工的理念, 完成他律到自律的转化。

3 结语

加强内控制度建设, 是推进企业风险防控机制建设、促进企业管理精细化的重要基础, 而制定的制度能否切实得到执行, 形成按制度办事、用制度管人的执行氛围, 使管理者从繁杂的管理事务中解放出来, 成为提升企业整体管理水平的关键。

参考文献

[1]石若坤.别拿制度不当回事[M].台海出版社, 2011

内部审计执行力 篇10

一、内部控制“执行力失效”问题分析

(一) 企业文化影响企业内部控制执行力

企业文化氛围是一种隐形的执行力, 在关键时刻往往能发挥惊人的能力, 它像社会道德一样, 是一种影响和引导员工行为的有效力量。优秀的企业文化, 具有人格魅力和良好道德品质的领导层, 无形中会增强员工工作的责任心和积极向上的工作活力。相反, 如果企业文化氛围散漫, 领导层勾心斗角, 缺乏法制观念, 存在以权谋私, 以权欺人等行为, 领导层缺乏开阔的视野和积极工作态度, 得过且过, 对自身要求不严, 这会很快传导到所有的员工身上, 最终形成不可收拾的局面, 发展为恶性循环之后, 很难恢复。内部控制的执行力, 只有通过每一个员工的合力, 才能贯彻执行, 只要一个环节出现拖沓、疏忽、偏差, 都会导致最终的结果与计划相去甚远。

(二) 治理结构不合理, 阻碍内部控制体系的有效执行

目前, 很多企业仍然存在内部权责分配体系模糊、一些部门职能弱化、职权执行不到位等问题, 降低了内部控制制度执行的有效性。股东大会、董事会、监事会作为公司内部治理机构的“三驾马车”, 他们之间的权利分配及制衡存在模糊和交叉, 股东大会权利“虚拟化”严重, 董事长的权利过于集中, 总经理作为董事会聘任管理人员, 却架空了董事会的职权;监事会话语权丧失, 不能发挥有效的监督功能。在内部机构设置上, 层次过于繁杂, 职权不清, 互相推诿扯皮也成为影响内部控制执行力的阻碍。

(三) 行为主体职业素质和道德素质弱化, 影响内部控制执行效果

由于每个人的学识、经验等的差异, 对同一个问题也可能产生不同的认识, 致使在执行具体的内部控制程序上可能产生不同的操作手段;有些人本身能力不足, 又缺乏责任心, 这些人在执行内部控制措施时, 往往流于形式, 错漏百出, 他们非但不能贯彻内部控制措施, 反而是执行的阻力。还有些人价值观扭曲, 单独或者合谋故意逾越内部控制的界限, 违规操作。内部员工作为公司运营和管理的具体参与者, 他们对企业的运营和管理中存在的内部控制相当熟悉, 在他们单独或者合谋的违法犯罪行为中, 形式相当隐蔽, 手段比较高明, 甚至有的貌似合法, 他们的这种行为, 严重践踏了内部控制的严肃性, 破坏了内部控制的预期效果。

(四) 内部控制措施设计缺陷, 致使“执行力”缺乏弹性

首先, 内部控制措施设计不科学不合理, 可执行力差。内部控制只注重局部, 没有考虑大局和协调, 只考虑当前和短期的目标, 忽略了企业长期的的发展战略, 致使前后的控制措施不能协调, 造成执行协调差。

其次, 内部控制设计只注重刚性设计, 缺乏动态管理, 缺乏反馈和主动修复机制。在内部控制的设计上, 过分追求控制措施的静态要求, 忽视了企业发展过程中产生的新问题, 面临的新挑战, 政策既要保持连贯性, 也要保证措施的适应性, 避免滞后性和缺乏弹性。

再次, 内部控制的设计只注重公司内部环境, 忽略了社会环境。有些单位在制定内部控制措施时, 只注重考虑公司历史和以往的经营活动, 而没有去研究整个社会经济环境和法制环境的变化, 致使制定的内部控制措施与外部环境失调, 甚至出现错误, 导致执行偏差。

(五) 监督与奖惩机制的缺乏, 使执行效果大打折扣

监督, 是对内部控制执行过程和结果的检验, 它对于保证内部控制措施的严密执行、提高执行的效率起到直接的促进作用。很多企业的考核监督流于形式, 缺乏科学的考核指标体系;内部审计机构的权限和监督效力不足, 受到太多人为因素的影响, 对高层的监督缺失, 使内部控制的执行效果大打折扣。

奖惩, 是考核的后续程序。很多企业对内部控制执行过程和执行效果的考核, 缺乏科学客观的奖惩体系, 没有对考核的结果做及时有效的分析, 对人员的考核没有及时采取有效的措施;有些企业过分采用了内部负激励的奖惩措施, 从行政或者经济手段采取惩罚措施, 而忽视了社会法律的威慑作用, 忽视了社会人的荣誉、道德对员工自身行为的软约束。

反馈, 是考核之后的另一项重要任务。但是很多企业, 往往把考核的结果束之高阁, 或者仅仅采取奖惩措施之后就万事大吉。没有建立良好的内部控制反馈和完善修复机制, 在反馈过程中, 缺少部门之间的沟通与协调, 同样性质的问题反复发生。

二、基于“执行力失效”问题的内部控制措施分析

(一) 营造严谨的工作氛围, 培养良好的企业文化

企业文化反映了一个企业普遍的价值观和行为处事方式, 是企业精神、企业道德、团体意识和企业制度的有机统一。领导层的个人魅力和良好的道德品质往往会成为影响公司文化的重要因素, 领导要推行建设并带头塑造强执行力的企业文化, 使得强执行力深入人心, 并演变为日常的行为习惯。公司要从上到下形成严谨、人性化、积极开拓和遵章守纪的氛围, 凝聚公司的力量, 激励员工的工作热情和责任感, 让企业文化在内部控制的执行中发挥中流砥柱的作用。

(二) 优化公司治理结构, 完善管理机构职能

按照现代公司治理结构要求建立公司组织架构, 切实明确公司股东大会、董事会、监事会和经营管理者的权责, 建立健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。股东作为公司的所有者, 应认真履行股东大会议事规则和内部运行制度、特别是上市公司的股东大会, 要鼓励和创造条件确保中小股东积极参与公司的重大事项决策;要完善独立董事制度, 切实发挥独立董事在监督公司经营管理、制衡控股股东和经理人权利、保护股东权益等方面发挥的特殊作用。切实加强监事会的作用, 保护股东利益, 防止董事会独断专行, 维护公司及其股东的财产安全等合法权益, 切实落实监事会在现代公司治理结构中的制衡作用。理顺公司的治理结构和管理流程, 完善机构职能和优化布局, 让各部门各司其职, 不互相交叉又互相牵制, 切实做好公司内部控制执行力的体制保障。

(三) 加强知识技能培训, 完善职业道德教育

要提高员工对内部控制的执行力, 培训环节起着非常重要的作用。通过培训要让员工认识到自己岗位的职责, 让员工认识到自己该做什么, 怎么做, 如何与其他相关部门做好协调;通过培训确认公司的共同目标, 增强员工的责任心和进取心;通过不断的强化和反复训练, 强化员工执行内部控制的能力和理念, 使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

通过职业道德教育, 筑牢防腐拒变的坚强防线, 让员工认识到认真勤奋工作不只是为了公司的利益, 更是自身人生价值的体现, 通过职业道德教育, 让员工保持良好的职业操守, 认真的履行职责, 敢于抵制违反公司内部控制制度的现象, 确保执行内部控制的能力、执行内部控制的过程、执行内部控制的效果。

(四) 健全内部控制措施, 完善反馈通道和修复机制

建立健全具有可执行性的内部控制措施, 既能合理保证有关目标的实现, 又能把执行成本控制在合理的范围内;内部控制措施既要有制约作用, 又要有协调机制, 既能发挥人的主观能动性, 又能起到良好的约束作用;要建立内部控制的应变机制, 出现新问题要根据权限及时作出调整, 既要保持控制措施的连续性, 又要保证内部控制措施的适应性;建立内部控制措施的反馈通道和修复机制, 内部控制执行中出现的问题要及时反馈到相关部门, 及时的采取措施, 建立或者调整控制措施。

(五) 加强考核监督职能, 树立和强化正确行为的导向

强化督查力度, 端正监督思想。不管是监督人还是被监督人都要对自己的岗位和承担的责任有一个明确的认识, 以监督保证内部控制的执行力, 把工作具体到责任人, 定人定岗、定岗定责, 监督员工严格按照授权权限开展工作;要科学细化量化考核指标, 加大考核中的量化因素, 减少主观评价的比重, 避免人为因素干扰;要强化激励敢于问责, 充分运用考核结果采用多种激励措施, 对严格执行内部控制的做出突出贡献的员工, 要从精神和物质上给予双重奖励, 提高员工执行内部控制的自觉性和主动性;对于破坏或者不严格执行内部控制的员工, 必须做到有责必究, 涉及犯罪的要及时移交司法机关处理, 避免碍于人情, 不了了之。通过制定具有可执行性和方便操作的监督考核体系, 强化责任意识, 树立和强化执行内部控制的行为导向。

参考文献

[1]林钟高.内部控制执行力:诚信文化—基于契约视角的分析[J].会计之友 (上旬刊) , 2010 (5) .

[2]杨成龙.基于执行力理论视角看我国商业银行内部控制[J].商业会计, 2008 (24) .

[3]陈敏.浅谈提升企业内部控制执行力的有效途径[J].商业会计, 2008 (22) .

[4]熊淡宁.加强执行力培养提高会计内控水平[J].中国农业会计, 2008 (10) .

深化预算执行审计的思考 篇11

一、深化预算执行审计，必须明确两法提出的新要求

《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国各级人民代表大会常务委员会监督法》对预算执行审计提出四个方面的新要求。

一是对预算执行审计时限提出新要求。修订后的《审计法》第四条规定：“国务院和县级以上地方人民政府每年向本级人民代表大会常务委员会提出审计机关对预算执行和其他财政收支的审计工作报告，但没有明确何时提出报告。”在过去的实践中，地方各级人大常委会规定提出报告的时间不一，有早有迟。早的在二、三月份，这样造成审计机关当年预算执行审计的时间很短，很多事项难以审深审透，审计工作报告质量受到影响。晚的安排在第四季度，从而使预算执行审计的作用得不到充分发挥，达不到通过预算执行审计促进搞好预算管理的目的。新颁布的《监督法》重视这一实际，在报告时间上作了科学安排。《监督法》第十五条规定：“国务院应当在每年六月，将上一年度的中央决算草案提请全国人民代表大会常务委员会审查和批准；县级以上地方各级人民政府应当在每年六月至九月期间，将上一年度的本级决算草案提请本级人民代表大会常务委员会审查和批准。”第十九条规定：“常务委员会每年审查和批准决算的同时，听取和审议本级人民政府提出的审计机关关于上一年度预算执行和其他财政收支的审计工作报告。”也就是说，国务院的审计工作报告必须在每年六月提出，地方人民政府的审计工作报告必须在每年六月至九月间提出。这种对审计工作报告提出时间的规定，实际上也是对预算执行审计时限的规定，各级审计机关在报告提出之前必须完成预算执行审计工作。《监督法》作出这条规定，既为预算执行审计实施留出了比较多的时间，有利于保证预算执行审计必要的覆盖面和审计质量，又使预算执行审计能在人大审查批准决算时发挥应有的作用，有利于促进加强和改进财政管理。

二是对预算执行审计内容提出新要求。《监督法》除在第十七条对预算调整、重点支出调减的审查批准作出原则规定外，根据这些年各级人大常委会在预算执行监督方面进行的探索和积累的经验，按照突出重点、增强实效的要求，在同《预算法》、《审计法》和全国人大常委会《关于加强中央预算审查监督的决定》、《关于加强经济工作监督的决定》相衔接的基础上，明确“常委会对决算草案和预算执行情况报告，重点审查下列内容：（1）预算收支平衡情况；（2）重点支出安排和资金到位情况；（3）预算超收收入的安排和使用情况；（4）部门预算制度建立和执行情况；（5）向下级财政转移支付情况；（6）本级人民代表大会关于批准预算的决议执行情况。”同时，区别中央与地方的不同情况，明确“全国人民代表大会常务委员会还应当重点审查国债余额情况；县级以上各级人民代表大会常务委员会还应当重点审查上级财政补助资金的安排和使用情况。”这里讲的是人大常委会对决算草案和预算执行情况报告重点审查的内容，实际上也就是规定了预算执行审计的重点内容。作出这样的规定，既有利于突出预算执行审计重点，又有利于做到预算执行审计更好地为人大加强对财政的监督服务。

三是对预算执行审计效率提出新要求。针对以往国家审计很少讲审计成本，审计实施时间过长的情况，《审计法》第三十八条规定：“审计机关应当提高审计工作效率。”这条规定不仅同样适用于预算执行审计工作，而且是对预算执行审计工作提出更高的要求。

四是对预算执行审计工作报告提出新要求。两法对预算执行审计工作报告从三个层次上提出要求。首先是对审计工作报告的内容提出新要求。《审计法》第四条规定：“预算执行审计工作报告应当重点报告对预算执行的审计情况。”这是对预算执行审计工作报告的内容进行规范，要求我们必须围绕预算执行报告预算执行审计情况，而不能把预算执行审计工作报告变成包罗万象的一般审计工作报告。其次是在落实审计工作报告的审议意见和决议的力度上提出新要求。《审计法》第四条明确：“必要时，人民代表大会常务委员会可以对审计工作报告作出决议。”这一条还规定：“国务院和县级以上地方人民政府应当将审计工作报告提出的问题的纠正情况和处理结果向本级人民代表大会常务委员会报告。”《监督法》第二十条规定：人大常委会对“预算执行审计工作报告的审议意见交由本级人民政府研究处理。人民政府应当将研究处理情况向常务委员会提出书面报告。常务委员会认为必要时，可以对审计工作报告作出决议；本级人民政府应当在决议规定的期限内，将执行决议的情况向常务委员会报告。”这体现了一旦启动监督程序就一抓到底的立法思想，也表明两法更加注重预算执行审计的效果。再者是对审计工作报告的处理提出新要求。《监督法》第二十条第二款规定：“人大常委会听取的审计工作报告及审议意见，人民政府对审议意见研究处理情况或有执行决议情况的报告，向本级人民代表大会通报并向社会公布。”这条规定是要求增强预算执行审计的透明度。

二、深化预算执行审计，必须形成乘势而上的新思路

在两法对预算执行审计提出新要求的情况下，我们必须调整工作思路，使之既与之相适应，又能推进预算执行审计的不断深入开展。可以这样说，确立新思路，是深化预算执行审计的必然选择。而要做到这一点，现在看来主要应解决好五个方面的问题。

第一，关于确立预算执行审计目标。刚开始我们把预算执行审计目标确定为“摸清家底，揭露问题，促进管理”，后来又确定为“促进规范管理、建立公共财政框架”，这在当时都起到了积极的作用，但现在看来这种目标带有明显的阶段性特征，在新的形势下需要调整和充实。根据两法的规定，我们应当将预算执行审计的目标定格为“促进实现依法理财，规范财政分配行为，提高资金使用效益，不断改进财政管理”。确定这样的目标，一则体现与时俱进的精神，二则符合现实情况和长远要求，三则有利于充分发挥预算执行审计的作用。

第二，关于构建预算执行审计体系。我们曾经提出预算执行审计要“以检查预算执行情况为主线，以对财税等部门组织和参与预算执行情况的审计为重点，以部门预算执行情况审计为基础，以预算外资金审计为补充”，这一体系基本上是可行的，在实际工作中也起到了引导作用。根据两法的规定，以及后来我们强调以支出为重点，现在可以提出构建“以检查预算执行情况为主线，以对财税等部门组织和参与组织预算执行情况审计为主导，以部门预算执行情况审计为基础，以重大支出、财政转移支付和补助资金以及预算超收收入的安排和使用情况审计为重点，以预算外资金审计为补充”预算执行审计工作体系。构建这样的体系，要求审计机关重点关注五个方面：一要关注预算安排的合理性。特别要重视对专项资金预算安排情况的检查，了解在财政资金分配中财政权力行使的规范性，看其有无滥用权力的问题；二要关注预算内容的完整性。目前不少地方未将接受上级转移支付资金列入预算，财政预算超收收入的安排和使用也不很规范，造成这部分资金失去人大监督。审计机关要按照《监督法》的要求，既要加强对这部分资金安排和使用情况的检查，又要促进完整反映预算；三要关注预算收支的平衡性。《预算法》规定：“中央政府预算不列赤字；地方各级预算按照量入为出、收支平衡的原则编制，不列赤字。”但地方政府为了解决推进城市化、统筹城乡经济社会发展、满足社会公共需求中的资金缺口，又不直接违反法律规定，纷纷建立各种形式的投融资公司进行举债。为此，审计机关要在关注预算内资金平衡的基础上，以全部政府性资金为主线开展审计，真正把政府性资金、政府性负债纳入审计视野，使法律规定落到实处；四要关注预算资金使用的效益性。加大对财政资金使用效益的审计力度，揭示资金闲置而没有发挥效益或使用效益不高、损失浪费等问题；五要关注预算执行的刚性。预算一经人大常委会批准，就要得到严格执行。但目前未经法定程序，自行调整预算、各预算科目之间的资金相互调剂的情况比较普遍，这既有一定的客观原因，也有人为的因素。怎么样对待和处理这个问题，我们应该研究提出积极性的审计意见，以切实加以解决。

第三，关于突出预算执行审计重点。预算执行审计，顾名思义是指对预算安排的财政收支执行情况的审计。从两方面的审计内容看，支出是重点。这在前面已经提到。现在的问题是怎么去突出这个重点？笔者以为，以支出为重点，就必须沿着资金的流向去开展工作，按照“财政资金到哪里，就审计到哪里”的思路，坚持从财政部门分配和拨付预算资金情况的审计入手，延伸审计部门、单位和有关方面使用预算资金情况，突出对专项资金、转移支付和补助资金管理和使用及效果情况的审计，并加强分析研究，提出积极性的审计意见。这三方面的审计工作要形成一个链条，一环扣一环，力求把情况调查清楚。只有这样，才能保证在审计结束后做到审计工作报告重点突出对预算执行的审计情况。

第四，关于提高预算执行审计效率。这是一个新问题，过去我们很少研究，现在看来也非解决不可。怎么解决？笔者觉得首先应该分析一下提出审计效率问题的原因：从外部讲，主要是因为我们现在现场实施审计的时间太长；从内部讲，我们确实也需要加强审计效能建设。在明确这一点的前提下，我们要研究怎么去提高审计效率，缩短在现场实施审计的时间。现在看来，提高审计效率关键是提高审计人员素质，培养审计人员的现代审计理念，帮助审计人员掌握现代审计技术、方法。具体地讲，一要加强审前分析，在进行多维分析、把握总体的基础上明确审计主攻方向；二要在审计实施过程中切实体现突出重点的方针，做到始终围绕重点开展工作；三要切实推进包括审计技术规范、技术标准、技术方法、技术手段在内的审计技术进步，突出抓好计算机审计在预算执行审计中的应用。既要把计算机作为一个工具，发挥其辅助审计的作用；又要把计算机作为一个系统，实现必要的联网审计；还要把计算机作为一个对象，开展对被审计单位计算机数据处理系统和软件的审计。

第五，关于凸现预算执行审计效应。预算执行审计应当对规范财政资金的运行、促进提高财政资金使用效益起到很好作用，但现在一些问题屡查屡犯确实对这项工作产生负面影响。当然，现在人们所说的屡查屡犯与实际情况的屡查屡犯不完全相同。由于审计机关每年确定的审计对象不同，而每年查出的问题有些相同，这不能叫屡查屡犯，只能认为是查出同一类型问题。如果同一被审计对象，每年都查出同样的问题，才应该认定为屡查屡犯。但无论是哪种情况，审计都应当起到威慑作用。现在的情况是我们的威慑作用还不够。解决这个问题，迫切需要建立三方面的制度：一是督查制度，即对被审计单位查出问题的纠正和整改情况进行跟踪督查，并要加大这方面的工作力度；二是公告制度，即将预算执行审计工作报告向社会公布，同时向社会公告各项审计结果。这样可以促进搞好整改工作，落实人大常委会审议意见和决议；三是问责制度，即实行对预算执行审计所查出问题的问责，并视情况追究责任人的责任，以起到惩戒威慑作用。如此从制度上保证预算执行审计发挥作用，其效果才能凸现，才能产生良好的社会反响。

三、深化预算执行审计，必须采取切实有效的新举措

（一）加强统筹谋划，坚持逆向思维，从需要出发安排审计项目。现在有些地方预算执行审计工作搞得不怎么好，责任不在审计人员，也不在审计机关的各个业务部门，主要是因为领导没有好好统筹谋划。统筹谋划是搞好预算执行审计的关键，也是先决条件，特别是在《审计法》明确提出预算执行审计工作报告应当重点报告对预算执行的审计情况的要求后更应当做到这一点。古人云：“凡事预则立，不预则废。”这说明计划或者说策划是很重要的。对预算执行审计我们要采取逆向思维的方法来策划，也就是说要从实现预算执行审计的目标、做好最后的审计工作报告来考虑和安排工作，研究确定审计项目计划，并抓好计划的执行。这样，才不至于在审计结束时总感到还有什么没有做好，或者差了什么，使报告的内容不丰富，不能满足政府和人大的要求。

（二）加强组织协调，坚持整合审计资源，实行一体化审计。《监督法》对审计工作报告时限的规定给预算执行审计留下较多的时间，这对我们组织好预算执行审计比较有利。我们在作好计划的基础上，应该围绕预算执行组织开展各方面的审计，在预算执行审计这个大框架下整合审计力量，做好各自的工作，做到一切着眼于突出预算执行审计这个主题，一切融入预算执行审计的内容，一切充分考虑满足预算执行审计的要求。也就是说，要实现各个方面、全部财政性资金一体化审计。这样，才能既保证预算执行审计具有一定的覆盖面，又使预算执行审计内容丰富、形成整体效应。

（三）加强组织领导，坚持齐抓共管，建立强有力的组织领导体系。预算执行审计是一项系统工程。实施这一工程，需要依托强有力的组织领导体系。这个体系必须是由一把手挂帅、实行统一领导、部门分工合作、全员参与的组织体系。只有建立了这样一个体系，预算执行审计工作才能搞好。在强化这个组织领导体系的同时，当前必须明确预算执行的跟踪督查部门，以加强跟踪督查工作；积极争取党委政府支持，明确由相关部门负责进行预算执行审计问责，促进完善预算执行审计制度，保证预算执行审计工作的深入开展。

内部审计执行力 篇12

(一) 董事会结构不健全

美国COSO提出将内部控制的责任从总经理层次提高到董事会层次, 可见董事会对企业内部控制制度的建立和执行起着核心指导作用。健全的上市公司董事会结构应该包括四大委员会, 即:审计委员会、战略委员会、提名委员会、薪酬委员会。据调查分析, 我国上市公司董事会结构仍然不完善, 明确存在四大委员会 (包括审计委员会、战略委员会、提名委员会和薪酬委员会) 的深市公司总计218家, 约占上市公司样本总数的45%。有的上市公司还根据自己的特点设立了其他的专门委员会, 如风险控制委员会、执行委员会等, 另外, 没有执行专门委员会共有40家。可见董事会缺乏必要的机制保障全体董事严格遵守义务, 董事与执行层关系不协调。

(二) 上市公司缺乏完善的激励与约束机制

高管的激励结构主要有报酬激励和精神激励。合理的报酬激励形式应该是固定报酬与风险报酬相结合, 短期激励和长期激励相互补充, 这样才能有效激励和约束高管人员行为。已经实施和正在准备实施股权激励机制的公司占深、沪上市公司总数的比例分别只有5%和4%。这表明我国上市公司对高管人员考评激励机制还不健全, 很难促使高管人员发挥积极性, 对公司价值的提升也起不到促进作用。

(三) 上市公司风险意识不足, 风险管理体系不健全

由于现代市场经济的不断发展, 上市公司现阶段面临更大的生存风险, 比如市场风险、信贷风险、营运风险、技术风险等。并且, 伴随证券市场的不断完善, 证券市场出现了各种交易类型和交易的工具, 这可能使企业可能面临兼并收购、破产重组等危险。所以企业应该建立可以辨认、分析和管理风险的机制, 并确认高风险领域, 以加强管理。完善的风险管理体系是指经理层提出建议提交股东大会, 董事在股东大会中有重要的表决权, 监事会对经理层、股东大会做出的决策具有监督权。实务中股东大会、监事会、董事会、经理层互相监督、制约的机制建立比例微乎其微, 深市仅占7%, 沪市占13%。可见我国上市公司在运营过程中弱化风险管理、风险评估不足、风险意识薄弱现象普遍存在。

(四) 内部审计机构监督不力

现代企业内部审计机构往往由管理层领导且与其他部门平行, 独立性较差, 很难发挥独立审计的功能。而且大多数上市公司没有明确内部审计的作用, 普遍认为内部审计的功能只是查错防弊, 只重视财务报表的审计, 而忽略对公司的管理现状进行分析。目前仍有近46%的上市公司对内部控制机构的设立不明确, 有的虽然设立了内部控制机构, 但受控于经理层、监事会的现象仍然存在。还有约15家公司在内部控制评价报告中指出设立了直接对董事会负责的内部控制机构, 但在组织结构图中却是受控于经营层, 出现矛盾。在上市公司年度财务报告中, 监事会对内部控制的意见大多只是“内部控制已经基本健全”, 但在现实生活中出现高管舞弊现象比比皆是。因此上市公司监事会的监控作用有待于加强。

(五) 内部控制信息披露不规范

我国资本市场的快速发展对上市公司内部控制信息披露的充分性提出了越来越高的要求, 但是我国上市公司信息披露违规事件屡禁不止, 信息披露的内容很不充分。虽然证券监管部门近年来陆续出台一系列关于上市公司信息披露的规章制度, 以构建起较为完备的信息披露体系, 但是信息披露不充分问题并没有得到根本解决。自愿披露内部控制评估报告的公司仅有57家, 可见上市公司披露内部控制报告的主动性太差, 没有披露内部控制报告的公司有65家, 其余的上市公司在年度财务报告中都或多或少的披露了一些内部控制信息状况。

二、影响我国上市公司内部控制制度执行的原因分析

(一) 管理者不注重管理理念的培养

从目前的国情来看, 企业的管理者往往由主管部门任命, 重政治表现而轻业务能力现象较多, 经营失败者不是“撤位”而是“挪位”等问题, 导致管理者缺乏主动提高自身素质和培养管理理念的激励因素, 建立健全内部控制更加无从谈起。

(二) 资本市场的发育还不完善

市场经济下, 要求政企分开, 但在实践过程中执行的并不彻底, 一方面主管部门基于权利和利益的双重考虑, 对企业的行政干预过多, 造成企业客观上并无真正的理财权;另一方面, 由于计划体制的影响, 有相当一部分企业主观上仍保留着吃“大锅饭”的思想, 加上行政性的盲目保护机制, 导致企业加强内部控制建设的动力不足。

(三) 产权不明晰, 委托人与代理人不能明确各自的权利与义务

由于上市公司出资人缺位现象严重, 产权不明晰, 致使公司的受托人———高级管理人员无需向自己的委托人承担任何责任, 只关心自己的利益, 甚至损害国家人民的利益。

(四) 独立董事的独立性得不到保障

根据《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》规定, 独立董事候选人的人选由董事会、监事会和单独或者合并持有上市公司已发行股份1%以上的股东提名, 独立董事津贴标准由董事会制定预案, 股东大会审议通过。这样的独立董事制度必然导致独立董事不独立, 形同虚设。

(五) 不完善的信息披露机制

我国的上市公司缺乏统一的内部控制披露规范标准, 不仅不同层次 (证监会与证交所) 要求不同, 而且同一层次 (上交所与深交所) 规定也存在差异, 并且, 从证交所颁布的内控指引性质来说, 应是引导性的, 但《上交所内控指引》及《深交所内控指引》均采用的是“强制”要求, 而且从颁布到实施时间较短, 这使得制度难以有效的落实, 更多的只是流于形式。

三、完善我国上市公司内部控制机制的对策

(一) 建立健全企业的风险管理体系

第一, 进行科学的风险分析, 这主要包括合理地确定风险评估实施主体, 风险评估的期间, 风险评估的空间范围, 风险评估的技术及方法。这样可以帮助企业判断所受风险的性质与程度, 同时对潜在风险进行有效的实时监控。第二, 采取适当的风险应对策略, 一般情况下, 对战略、财务、运营和法律风险, 可以采取风险承受、风险回避、风险分担等方法;对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险, 可以采用风险分担、风险降低等方法。

(二) 保证内部审计在公司独立地履行职责

鉴于我国上市公司存在的内部审计机构监督不力的现状, 上市公司的审计部不应设在总经理下, 而应设在董事会下, 受董事会领导, 或在董事会下设立审计委员会, 受审计委员会领导, 从而使内部审计避免受经理班子的制约, 以确保内部审计的独立性与权威性。同时, 将审计部门的工作延伸到对财务部的监督和对公司领导层的监督。上市公司必须提高内部审计的地位, 转化内部审计的主要职能, 保证内部审计的独立性和权威性。而且要把审计工作的主要职能从查错防弊提升到对公司的管理进行分析、评价和提出管理建议的高度上来。

(三) 建立符合公司现实的约束激励机制

笔者建议把工时考核纳入考核制度, 增加工资发放的透明度。将职称纳入工资体系, 通过经济杠杆鼓励员工参加后续学习, 提高员工的知识水平。对有卓越贡献的员工建立一个合理的晋升机制和奖励机制。建立员工培训制度, 把员工的职业技术教育纳入公司管理制度。

(四) 健全董事会结构

公司董事会结构不健全, 导致经理人员自己监督自己、自己评价自己、自己考核自己的状况。所有的董事必须由股东重新委派, 并且设立专门的四大委员会, 经理层和董事会必须分设。只有改变目前这种企业的控制权、执行权、监督权集中的现象, 董事会的职能才能够真正得以体现, 内部控制的职能才能真正得以实现和履