员工思想教育实践（共12篇）
员工思想教育实践 篇1
为进一步深化党的群众路线教育实践活动, 为员工营造更加和谐融洽的团队氛围和工作环境, 为员工提供更加良好的成长空间, 更好地增强企业的认同感、凝聚力和竞争力, 实现员工和企业的协同发展, 四川联通在全省范围内开展“关爱员工”系列专题活动。四川联通相关部门介绍, “关爱员工”活动是公司实践科学发展观、构建和谐企业、激发员工活力的具体体现, 也是转变工作作风、密切联系群众的根本途径, “关爱员工”是落实全年工作部署、支撑快速供发展的有效载体, 是努力完成经营目标的必要保障。公司提出, 专项活动要确保实现两个工作目标, 即以提高“员工满意度”为目标, 推动提升“客户满意度”的企业愿景。
四川联通公司表示, 将坚持三项工作原则与方式, 即坚持员工目标与企业目标相结合;坚持“发展为先”、注重“以人为本”, 实现企业与职工利益双维护、双促进;坚持常态化展开工作和长效性机制建设相结合。从基层做起、从小事做起, 用“真诚”贯穿关爱工作过程, 建立常态化工作项目, 完善长效性工作机制, 努力做到关爱工作与基础性、制度化、体系化的经营管理工作相结合, 提升员工幸福感和自豪感, 打造员工满意的和谐企业。坚持精神关怀与物质关怀相结合, 形成具有公司特色的关怀文化。
据了解, 四川联通“关爱员工”专项活动涵盖企业内所有员工, 重点围绕六个层面, 开展二十项“关爱员工”专题活动。
一是聚焦员工素质, 提高员工发展能力和工作活力。突破原有自发的人才培养模式, 改善公司整体的学历结构和从业人员资格比例, 力争在五年内到达或略高于南方21省平均水平。
二是聚焦资源配置, 把管理资源优化配置到基层。深化薪酬内部分配的各项创新机制, 激发员工队伍活力。完善激励与约束机制, 搞活内部薪酬分配, 重点向一线员工倾斜。
三是聚焦管理能力提升, 着力解决工作效率效益。建立健全员工交流情感和表达诉求的畅通渠道, 通过总经理接待日、总经理信箱、总经理QQ在线、各专业线QQ群、员工恳谈会、短信平台、文化长廊、内部网站等途径, 保证员工诉求得到及时回应与合理解决。继续深入开展“面对面、心贴心、实打实服务职工到基层”活动, 切实解决员工困难、疏导思想障碍、帮助员工树立信心和规划职业生涯, 把对员工的关爱延伸到员工家庭。
四是聚焦员工感知, 营造积极的工作氛围。通过手机报、电子期刊、海报、易拉宝、楼宇宣传片、云门户网站“幸福心视界”等多维度宣传, 让员工幸福指数和对企业的认同感都得到提升。把握青年思想脉搏, 加强青年思想基础, 让青年员工前进的步伐与企业创新发展的步伐同行。积极建立青年人才库, 大力培育选树青年典型, 用榜样的力量激励带动更多的青年学习先进、争当先进、赶超先进。进一步加强青年人文关怀, 不断拓宽企业领导与青年的沟通渠道, 并积极在青年婚恋、文化娱乐、人际关系、心理疏导等方面开展工作。
五是聚焦员工文体活动, 丰富员工业务生活。开办健美、瑜伽、有氧舞蹈、太极拳、羽毛球、万步走活动、摄影、钓鱼、棋牌等兴趣班;完善“职工之家”建设, 更新各种活动室, 开放青年读书吧及“卡拉ok”室;继续组织深受员工好评的元宵灯谜会、春节联欢会、员工拓展等活动, 更好地为员工提供展现才华的舞台, 以健康的体魄、积极的心态投入工作。开展“奋战在一线”优秀图片展活动, 从不同角度展现联通人在网络建设、安全生产、优质服务等不同岗位上兢兢业业、奋战拼搏的真实场景, 弘扬企业精神。
六是聚焦流程与制度完善, 形成职能和制度保障。以提高效率为中心, 继续推行首问负责制, 强化为基层服务的意识。建立和完善以职代会为基本形式的民主管理制度, 切实保障员工的知情权、参与权、表达权和监督权, 继续推进厂务公开, 注重发挥员工在企业民主管理中的作用。建立“送温暖”制度, 员工生日、生子、住院等及中国传统节日期间, 公司主动给予关怀与祝福。完善重大疾病帮扶救助机制, 按年度定期扣缴员工帮扶基金, 对帮扶基金严格把控, 实行专款专用, 定期公示, 力求解决员工后顾之忧。
员工思想教育实践 篇2
本周是实习的第二周，比起第一周来说，变得简单容易了也繁杂了。简单是从对工作环境的熟悉程度和人际交往方面来讲的；繁杂是说工作内容开始繁杂，毕竟之前经历了一周的适应期，工作开始一步一步步入正轨。好在每天享受正式员工待遇，有单位的班车接送上下班，比起每天挤公交来讲轻松了很多。
步入社会才发现很多事情并不像想象中的那么简单，年轻人总是太猖狂，也太天真。出来多经历一些，多学习一些，慢慢培养耐心、专心、团队精神等等各项需要我们具备的条件。一起工作的同事们也都对我这个“菜鸟”很有耐心，忙碌着自己工作的同时还要抽时间给我知道，非常的感谢大家。
转眼实习时间已经过半，说长不长，说短也不短了，在这两周的时间里我学到了很多，回望之前校园中的自己，显得那么稚嫩。未来还剩下两周，我会好好利用这半个月的时间，多听多看多思考多学习，努力做好本职工作，让实习生活不虚度。
员工思想教育实践 篇3
关键词：思想政治工作；调查；教育引导
中图分类号：D64 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）03-0151-01
通过对一个时期员工的思想动态进行全面调查研究、归纳梳理，及时提出防范对策的过程，是增强思想政治工作时效性、针对性的有力手段和必要环节，是思想政治工作与员工思想实际一个有力的切入点和结合点。当前，国有企业治理结构与管理模式、运行机制都在发生深刻变化，人的思想活动的独立性、选择性、多变性和差异性也进一步增强，这些都导致思想政治工作面临许多新情况、新矛盾和新挑战。
一、做好员工思想调查和教育引导工作的必要性
近年来，随着企业改革的逐步深入，企业思想政治工作的主体、对象和内容都发生了巨大的变化，对企业思想政治工作提出了新的要求。主要体现在：
（一）思想政治工作的定位发生了新变化。
随着国有企业的经济形式和组织形式因企业产权结构的多元化而发生变化，对企业思想政治工作体制机制的适应性带来挑战。由于思想政治工作与经济工作是两个不同的领域，各有其自身的特点和规律，如何将思想政治工作渗透到经济建设中去，为深化改革和生产经营服务，就产生了一个找准结合的难点。
（二）思想政治工作的环境发生了新变化。
产权关系的变化以及所带来的管理机制的变化和分配方式的变化，必然引起人们精神追求的变化以及人际关系的变化，这就使企业思想政治工作面临着一个新的环境。
（三）思想政治工作的内容和形式发生了新变化。
随着经济社会的发展，思想政治工作的内容和形式都发生了变化，在现代企业制度下，如何发挥先导作用，帮助职工形成符合现代企业制度需要的改革意识、竞争意识、效率意识、创新意识；如何引导职工正确分析看待企业发展及现实中的思想问题、社会问题，这些都对思想政治工作提出了很高的要求。此外，随着时代的发展和企业民主法制的健全，广大职工群众接受思想政治教育的心理也出现了新的特点，主体意识、参与意识以及主动意识也都在日益增强，思想政治工作如何适应这些变化，以科学有效的形式和载体渗透到经济工作中去，形成思想性、知识性、趣味性的有机统一，也是思想政治工作着手要解决的问题。
二、做好员工思想调查和教育引导工作的主要做法
做好新时期的企业员工思想教育引导工作，本着以人为本的精神，尽可能多地为员工着想，从而使员工自觉服从企业改革发展的大局，更好地推动企业战略转型的顺利进行，是新时期国有企业思想政治工作主要任务，也是新时期员工思想调查工作的主要目标。
（一）建立员工思想动态定期分析制度。
按照“确立相关部门-定期收集意见-认真研究问题-及时反馈结果-落实追踪进度”的流程，将员工思想动态分析纳入常态化工作范畴。
（二）紧密围绕企业中心开展工作。
员工思想动态分析工作为企业解决员工思想问题提供了依据，而企业中心工作又为企业员工思想动态分析工作指明了方向。将这两方面结合起来，系统思考，将发展作为检验员工思想动态分析工作的标准，围绕企业中心去开展员工思想动态分析工作，才能突破就事论事、就问题论问题的形而上学的方法，使解决的问题都是企业真正关心的问题。也只有如此，才能使员工思想动态分析工作真正为企业所认可，真正对企业发展起到促进作用。
（三）把解决思想问题与解决实际问题有机结合。
不能解决实际问题的思想政治工作，是无的放失的思想工作。在某种程度上，只有解决了实际问题，才能解决好思想问题。因此，我们要从企业实际需求出发，用解决员工实际问题的方法来不断完善思想动态分析工作。
（四）根据不同员工群体的共性问题有针对性地开展思想政治工作。
员工群体因学历、年龄的差异对新时期企业改革的理解程度有所不同，但在思维模式、价值取向、利益诉求等方面，具有很大的相似性。思想动态分析工作要找到员工思想问题产生的普遍规律，取得事半功倍的效果，就要通过对不同员工群体思想状况的认真分析，找出每个群体自身具有的共性问题，并采取相应的解决办法。
1.针对党员群体。在企业转型中，要加强对企业中党员的教育，增强他们的责任感和事业心，鼓励他们找准位置，发挥优势，要求他们在其位，就要谋其政，把思想认识和主要精力统一到国有企业深化改革、转换经营机制、加快技术进步等重要方面上来，通过开展党员系列示范活动强化了党员的参与性，用实际行动和业绩体现了党员的先进性。
2.针对后备干部群体。现代企业制度下的国有企业，为加强人力资源建设，将加大竞争性选人用人力度，创新选人用人机制。面对这种职位聘任变化，员工的思想观念随之发生激烈变化，这也是员工思想动态分析工作的一个重点。为打消竞聘者的疑虑，应鼓励符合条件的人员抓住机遇，踊跃报名，端正态度，认真准备，以平常心、进取心、责任心参与竞聘，改革不是裁员，而是把“品德好、能力强、业绩优、员工认可”的优秀干部推上重要的工作岗位。
3.针对青年员工群体。针对青年员工希望能更好地施展自己的才能、拓宽自己职业发展通道的问题，可突出思想政治工作参与性、趣味性的特点，通过“我与企业共成长”“企业文化大家谈”等活动，让青年员工在充满活力、寓教于乐的各种活动中体验和成长，充分展现自己的才华，感受心灵的震撼，进一步坚定了与企业共同成长的信心和决心。
知识型员工激励实践 篇4
西昌新钢业有限公司是一家以生产钢铁和钒钛产品为主的国有控股民营企业，有3000多员工，其中知识型员工占23%，绝大部分是近7年毕业的大学生。他们作为知识的运用者以及资源的合理配置者，掌握着普通员工不具备的知识资源，是软实力的具体代表，是企业竞争实力。但由于该公司沿用的是传统激励模式—知识型员工和普通员工无差别激励，而这种激励对知识型员工失去了吸引力，使知识型员工成了一群难以管理的人，导致了他们在推动企业快速发展的同时，也给企业带来了管理难题。
为解决知识型员工难于管理，积极性不高的现状，该公司对知识型员工实施了“无缝激励计划”。计划实施后，知识型员工觉得“有干头、有干劲”，公司连续多年盈利，特别是2009年上半年在金融危机的大环境下，企业不仅没有裁人，还盈利6000多万元，凸显了“无缝激励计划”的优势和成果。
二、无缝激励概论
知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，表现特别突出的是具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励，有很高的创造性和自主性，强烈的个性及对权势的蔑视。知识型员工的特性决定了他们需求的特殊性。对于知识型员工的需求特征，传统的单一的激励模式已不适应，尤其是知识经济时代，虽然物质待遇的高低成为一种人们获得成就、成功大小的代名词，然而只靠高薪并不一定能获得知识型员工的忠诚和对事业的追求。相反，报酬提高到一定程度就会失去其作为激励因素的价值，这也符合边际收益递减法则。
该公司通过调查发现，知识型员工的需求已不再是单一的从低到高的阶梯，而是一种多元的复合式需求。应根据知识型工的特点和需求来制订具有该公司特色的多元激励机制，这就是“无缝激励计划”出台的根本原因。该公司把激励分为：薪酬激励、事业激励、职业发展机会激励、培训激励、沟通激励、环境激励等有机部分，以薪酬激励为基础，事业激励和职业发展机会激励为核心，培训沟通激励为手段，环境激励为条件，将这些激励措施综合应用、无缝衔接，互相配合，相互支持，形成了独具特色的“无缝激励计划”，为知识型员工得到实惠、得到成长、得到尊重、得到认可提供了途径，也为该公司的持续发展提供了动力。
三、无缝激励实践
1. 薪酬激励
知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而是知识型员工价值的一种体现形式。合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士(William James)在《行为管理学》一书中阐述：在对职工的激励研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%-30%，而如果受到充分激励的职工其能力可发挥到80%-90%。也就是说，同样的人，在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。这说明组织激励水平的高低直接关系到员工的积极性、士气和生产效率的高低，由此可见激励管理的重要性。
该公司在设计薪酬改革方案时，全面分析知识型员工的工作对公司发展的贡献，全面衡量责任(岗位)、技能(技术职务)、知识(学历)、知识产权(技术改造)、贡献(发现重大隐患、解决重大问题、取得重大进步等)对公司的效益贡献和对个人的激励作用。将薪酬激励作为“无缝激励计划”的基础部分，采取了如下具体措施：一是制定了效益贡献和知识贡献参与分配的制度。将工资待遇与经济效益挂钩考核的同时，在分配上向知识型员工倾斜。并针对专家、管理人员、技术人员、操作人员的特点制定不同的加权算法;二是建立了重大贡献单项奖励制度。如2008年对钒铝合金公关组一次性奖励10万元;三是对专家采用贡献考核制度。实行协商薪酬制，以贡献大小论英雄;四是管理人员实行岗位等级薪酬制度。不同岗位不同薪酬标准;五是对专业技术人员实行专业技术职务聘任制度。鼓励专业技术人员提高专业技术资格，公司根据岗位技能需求进行聘用。
通过薪酬“五项制度”的实施，使不同类别的人员，有不同的参照系，年度考评结果对应有薪酬的提升和降低，薪酬动态管理。知识型员工对薪酬分配的满意度由原来的32%提高到70%，流失率从原来的每年16%下降到3%。
2. 事业激励
激励，包括激和励两个方面。激，就是面向明天激发人的潜能;励，就是面对昨天评价人的成就。哈佛大学心理学家麦克利兰的成就激励理论认为，人们在生理需求得到满足后，还有对权利、社交和成就三种需求。知识型员工喜欢挑战性的工作，他们追求成功，个人的成长占激励的相当权重，他们看重事业，看重成就。该公司把“为知识型员工提供成就个人事业、实现自己梦想”作为“无缝激励计划”的一个核心。
在2004～2007年间进行大型技改项目时，针对知识型员工事业心强的特点，该公司积极引导员工将技改项目作为施展个人才华、发挥自身能力、成就个人事业、实现自身价值的机遇和舞台，给他们提供独立自主，有挑战性的工作。不仅给他们“搭台子”，也给他们“压担子”，针对生产中的难点、重点，先后成立二十余个攻关组，安排优秀知识型员工参加技术攻关组，并给予一定的自主权，有效激发了他们的事业心，取得了良好的成绩。2006年完成了国家“十一五”重点科技攻关计划项目和四川省2006年重点科技创新项目“高炉渣湿法提钛”的工业试验，获得了国家发明专利。2007年实现了钒渣回转窑一次焙烧，成为全国首家运用回转窑进行钒渣一次焙烧就能使浸出尾渣TV含量<1.0%的企业。2009年成功开发50钒铁和80钒铁，炼铁厂烧结烟气脱硫项目已完成并申请国家专利。
3. 职业发展机会激励
美国著名学者詹姆斯认为：“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。”企业要提供给知识型员工个人发展机会，让他们随着企业成长获得职位的晋升或新的事业契机。只有员工个人需求和组织需要有机统一，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力。该公司为更多的创造知识型员工个人发展的机会，倡导从企业内部提升管理人员，这样做的好处是，更能激励本企业员工的斗志，更有利于企业的发展。因为从企业内部成长起来的管理人员，熟悉企业的管理模式更容易理解企业的价值观。为此该公司将职位晋升、交流、调动、轮换作为“无缝激励计划”的另一个核心。
该公司建立了后备人才培养机制，为每一个知识型员工指定一个或几个培养人，培养人与知识型员工共同讨论，制订培养计划。对培养中表现优秀者，实行见习助理、见习主任制，提供相互竞争、相互表现的舞台。建立后备人才信息库，培养合格的知识员工进入信息库，作为提拔各类人员的“蓄水池”。培养与使用紧密结合。打破身份界线，实行了“能者上，庸者下”的用人机制，所有的岗位都通过公开招聘，竞争上岗，在提拔管理人员时，不论资历，不唯学历，一切凭能力。通过“赛马制”已使不少毕业一两年的大学生走上基层管理和机关处室管理岗位。这些知识型员工在新的岗位上表现积极、成绩突出，事实证明他们在个人发展的同时促进了该公司的发展。同时还实行了岗位年度考核轮换制度，让员工在不同部门工作或在某一部门内部交流或换岗，把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承担风险的人放在收入波动较大的位置上，做到人与岗位的匹配。
4. 培训激励
为满足知识型员工对新知识的强烈渴望，提高自身能力的需求，该公司将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源，这是“无缝激励计划”的重要手段。
该企业尤其重视对知识型员工的企业文化培训，通过《新钢业报》和公司内部信息网大力宣传公司的价值观，更重要的通过员工互动来实现，举办多种形式的演讲赛、辩论赛、知识竞赛、篮球赛等，用员工自己的话来诠释公司的理念，促进同价值观的形成。根据知识型员工的特长、兴趣、爱好，为每一个知识型员工制订职业生涯设计，帮助知识型员工准确定位自己，清楚地看到自己在组织中的发展道路，并为职业生涯设计制订了个性化的培训计划，搭建个性化发展的空间。重视知识型员工的继续教育，先后与重庆科技学院共同举办工商管理、冶炼、机械、电气等专业的学历教育，与四川大学联合举办了为期一年的中层管理人员MBA学习班。优秀的知识员工，还分批到高等院校深造。该公司为每个知识型员工建立个人培训档案，将培训结果纳入知识型员工岗位聘用、业绩考核中。通过培训，提高了知识型员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。
5. 沟通激励
托马斯.彼得斯和罗伯特·沃特曼指出：“优秀的公司有大量的、非正式、开放的沟通网络，其形式和强度可以使员工彼此交流。”通畅的沟通渠道，良好的反馈机制，是该公司“无缝激励计划”的另一个重要手段，它有利于知识型员工的学习、合作、创新。知识型员工大多受过系统的专业教育，学历较高，有独立的见解，有鲜明的个性，如果没有良好的沟通，知识型员工就会产生不被信任和不重视的感觉，就会有逆反情绪，无法有效地激励自己。因而，有必要在企业中建立一个员工可以相互交流，管理者与员工双向沟通以及企业信息共同分享的平台。该企业创建了公司内部信息网这样的平台，公司的决定、决议及文件、经济信息、通知都通过内部网络传送，信息能迅速传达到每个员工，提高了沟通的效率。公司中高层管理人员的电子邮箱对所有员工开放，他们直接在网上交流、平等对话，使知识型员工敢于直言，敢于建议，贴近管理者，融入了企业。
该公司管理层认识到，知识型员工对公司的发展一般有很多自己的建议，而这些建议往往又和他们的抱怨混淆在一起。各级管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司现在状况及未来的发展，发现创新的建议。同时通过沟通使知识型员工了解公司战略和当前的困境，激发员工的斗志。通过广泛的沟通会议，包括调研、研讨会、座谈会、技术协调会，多方沟通，2007～2008年间先后收集到具有重要价值技术革新意见和建议350多条，为该公司提高生产效益起到了重要作用。
6. 环境激励
该企业认真落实科学发展观，树立人才是第一资源的理念，为知识型员工的成长，创造一个健康、和谐、富于创新的工作氛围，构建一种公平竞争、奖惩分明的薪酬激励制度，建立和完善了企业制度文化环境。该公司根据知识型员工的工作特点，制订了管理人员和专业技术人员绩效考核办法，构建了以反映工作业绩和工作能力为主的科学、合理的知识型员工绩效考评体系，严格考评，做到员工职位能上能下，薪酬能上能下。注重企业制度建设管理制度实行标准化、程序化，到目前该公司共制订90多个管理标准和工作程序。塑造了以人为本的企业文化，通过《员工手册》、《新钢业报》和多种形式的学习，将企业文化根植于员工的意识之中。通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立，使知识型员工从内心产生出一种奋发进取的工作激情。通过建立学习型组织的活动，使企业成为具有浓厚学习气氛，知识型员工持续接受教育的创新性组织。该公司不断加大对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，使企业和个人都获得源源不断的发展动力。
四、结束语
管理是一门科学，也是一门艺术，激励则是艺术之魂。对于不同的人不同的事采取不同的方法，管理人员尤其是人力资源管理人员在制定有关规定时必须考虑产生的后果，在运用激励的具体措施时需要充分发挥艺术的空间，从而发挥他们的效能。
该公司通过实施“无缝激励计划”，综合应用薪酬激励、事业激励、职业发展机会激励、培训激励、沟通激励和环境激励，各激励相互衔接，相互促进，使知识型员工个人价值的实现与公司的发展统一，让知识型员工和企业能共同得到发展，成功解决了管理危机，实现“企业增效益、职工的实惠”。该公司已成为全国工业企业1000强(981位)，四川企业100强(38位)，凉山州工业重点企业，纳税大户，国内三大钒制品厂之一。2008年实现销售收入41亿元、税收3.8亿元。尤其是在金融危机的时下，2009年上半年实现销售收入15.6亿元、利润6000多万元。实现企业效益的持续增长，为“无缝激励计划”的应用提供了范例。
参考文献
[1]彼德.德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京:机械工业出版社,2005.
[2]托马斯.彼得斯和罗伯特.沃特曼.追求卓越[M].北京:中信出版社,2007.
员工管理系统开发实践报告 篇5
摘要: :数据库管理系统是一个以关系型和面向对象为中心管理数据的数据库管理软件系统，其在信息管理系统领域有着非常重要的应用。随着科技的发展，基本上所有的具有一定数量数据的机构都开始使用计算机数据库来做管理，而且员工信息管理是一个企业不可或缺的部分，它的内容对于企业的管理者来说是至关重要的，所以员工信息管理系统应该能够为用户提供充足的信息和快捷的查询手段。使用计算机对员工信息进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点。例如：检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、成本低等。这些优点能够极大地提高员工信息管理的效率。员工信息管理系统借助于 计 算 机 强 大 的处 理 能 力 , 使 用 计 算 机 管 理 数 据 的 机 制，大 大 减 轻 了 管 理 人 员 的工 作 量 ,并提高了处理的准确性。员工信息管理系统的开发运用,实现了员工信息管理的自动化,对员工信息的整理更合理、方便，同时也给管理人员提供了一个准确、清晰、轻松的员工信息管理环境。
关键词：计算机；数据库；员工信息
目录
一、员工管理软件的现状。。。。。。。。。。。。3 二、信息管理系统分析。。。。。。。。。。。。3 三、信息管理系统设计。。。。。。。。。。。。3 1.数据库设计.。。。。。。。。。。。。。3 2.系统功能模块设计.。。。。。。。。。。。。4 四、系统实现。。。。。。。。。。。。。。4 五、系统测试。。。。。。。。。。。。。。4 六、总结。。。。。。。。。。。。。。。5 参考文献。。。。。。。。。。。。。。。5
员工管理系统是一个企业单位不可缺少的部分，它的内容对于企业单的决策者和管理者来说都是至关重要，所以员工管理系统应该能够为用户提供充足的信息和快捷的查询手段。但一直以来人们使用传统人工的方式管理文件信息，这种管理方式存在着许多缺点，如：效率低、保密性关，另外时间一长，将产生大量的文件和数据，这对于查找、更新和维护都带来了不少的因难。随着科学技术的不断提高，计算机科学日渐成熟，其强大的功能已为人们深刻认识，它已进入人类社会的各个领域并发挥着越来越重要的作用。
一、员工管理软件的现状 企业人事档案是企业在人事管理中形成的重要人事记录。人事档案在发展中过程中，是人力资源储备、促进人才合理流动、科学配置和合理使用人才，全面考察了解、正确评价和使用人才的重要依据。但是有的企业片面认为，人事档案不过是人的经历记录，其本身不能直接带来经济效益，管理好坏无所谓，所以对人事档案工作在管理制度、手段、模式、人员等方面不够重视，存在着这样和那样的问题，影响了企业的改革和发展。因此，研究开发出一套比较通用、功能比较完善的企业员工培训管理软件，力求在这一领域取得一些新的成果。
二、信息管理系统分析 随着经济的迅速发展，企业的规模越来越大，管理也越来越复杂，组织机构越来越庞大，组织的划分也越来越细，对企业各组织部门的管理以及各部各职务的管理变的十分复杂，需要借助于计算机来进行管理。企业人员数量的增多，对员工的管理也是一项繁重的工作，不仅要对员工的基本信息进行管理，还要对员工的动态信息进行管理，例如调动信息，离职信息等，企业应对员工的这些动态信息及时的进行登记，只有合理的对员工进行管理，企业才能有条不紊的运行。
进入企业的员工要与企业签订合同，合同管理关系到员工和企业双方的利益，因而需要进行认真的管理。为了企业扩展的需要，需要招聘新的人才，为企业注入新的人才，所以搜招聘信息以及应聘人员的信息管理也相当重要。经济快速发展，竞争日趋激烈，企业为了能在竞争中立于不败之地，对员工的素质提出更高的要求，因而企业需要定期对员工进行培训，以便员工能更好的掌握新知识、新技术，提高工作效率，培训管理就是对企业开展的培训进行规划管理。
此外，为了进一步调动员工的积极性，适当的发放福利也是必要的，所以对福利的管理也是必不可少的。考虑到对系统的安全控制，需要对登录系统的管理员进行验证，因此涉及到对系统管理员的管理，以上分析，系统应具备管理员登录管理功能，组织管理功能，人事管理功能，合同管理功能，招聘管理功能以及福利管理功能等。
三、信息管理系统设计 1.数据库设计 员工信息管理系统的开发主要包括后台数据库的建立（如员工的基本信息）和维护（如员工信息的添加和删除以及登陆密码的修改）及前端应用的开发，对
开前者要求建立起数据库一致性和完整性、数据安全性好的数据库，而对于后者则要求应用程序功能准确、完善，易使用等特点。
该员工信息管理系统必须具备以下基本功能：
●员工档案管理数据库及表的操作，实现对企业员工档案管理数据库及表的创建，表中数据的维护。
●员工档案信息的管理。实现企业员工信息的添加、保存、修改和删除等。
●员工档案信息的应用。实现企业员工信息的查询、统计和员工资源的利用等。
2.系统功能模块设计 数据库模型在数据库中结构化和操纵数据的方法，模型的结构部分规定了数据如何被描述；模型的操纵部规定了数据的添加、删除、显示、维护、打印、查找、选择、排序和更新等操作。数据库模型的分类：分层模型、关系模型、网络模型和对象模型。
根据系统进行需求分析，可将系统分为 4 个模块：
●员工信息管理：管理员工基本信息，包括个人信息的添加、修改、删除。
●业务信息管理：管理员工业务的基本信息，包括业务项目的添加、修改和删除。
●部门信息管理：管理部门的基本信息，包括部门信息的添加、修改、删除。
●信息查询：查询已经登记的信息，包括员工的基本信息、业务的基本信息。
四、系统实现 结构化系统实现是 MIS 新系统开发工作的最后一个阶段。它是将结构化系统设计的成果变成可实际运行的系统的过程。系统实现的主要工作包括：人员培训，系统平台的建立，数据库的建立，应用程序设计与编码，程序测试与系统调试，试运行，现场布局调整与系统移入，组织机构调整，系统切换、文档整理与验收（鉴定）。实现阶段形成的文档主要有：系统平台及其设备的相关资料，数据库源模式清单，程序流程图及源程序清单，系统调试书，使用说明书，维护手册，系统验收（鉴定、评审）书等。
五、系统测试 系统测试是将已经确认的软件、计算机硬件、外设、网络等其他元素结合在一起，进行信息系统的各种组装测试和确认测试，其目的是通过与系统的需求相比较，发现所开发的系统与用户需求不符或矛盾的地方，从而提出更加完善的方案.。它的的任务是尽可能彻底地检查出程序中的错误，提高软件系统的可靠性，其目的是检验系统“做得怎样？”。这阶段又可分为三个步骤：模块测试，测试每个模块的程序是否有错误；组装测试，测试模块之间的接口是否正确；确认测试，测试整个软件系统是否满足用户功能和性能的要求。该阶段结束应交付测试报告，说明测试数据的选择，测试用例以及测试结果是否符合预期结果。测试发现问题之后要经过调试找出错误原因和位置，然后进行改正。是基于系统整体需求说明书的黑盒类测试，应覆盖系统所有联合的部件。系统测试是针对整个产品系统进行的测试，目的是验证系统是否满足了需求规格的定义，找出与需求规格不相符合或与之矛盾的地方。
系统测试的对象不仅仅包括需要测试的产品系统的软件，还要包含软件所依赖的硬件、外设甚至包括某些数据、某些支持软件及其接口等。因此，必须将系统中的软件与各种依赖的资源结合起来，在系统实际运行环境下来进行测试完成。
六、总结 通过进入企业实习，了解企业的的运作过程，知道了企业需要什么样的人才，知道了如何把自己在大学所学的的计算机知识运用于企业，更好的为企业服务。在整个代码编写及测试过程中，遇到过很多困难，但最终通过查阅资料或在其他项目组成员的帮助下，一点点的去解决这些难题。在解决这些难题的同时，我们既学习到新东西，也为我们积累了宝贵的工作经验，并帮助我们在以后的学习工作中，更好的提高自己分析问题和解决问题能力。
通过实习过程中小组的团队协作，彼此之间互相沟通，互相帮助，为了我们的目标而努力，让我看到了大家对于工作的热情，每个人努力工作的那种拼劲，是我对这个行业的热爱倍增。
同时提高了实际工作能力，为将来的工作取得了一些宝贵的实践经验。从学校走向社会，首要面临的问题便是角色转换的问题。从一个学生转化为一个单位人，在思想的层面上，必须认识到二者的社会角色之间存在着较大的差异。学生时代只是单纯的学习知识，而社会实践则意味着继续学习，并将知识应用于实践，学生时代知识学习理论知识很少运用于实践。这就要求我们必须在实际的工作和生活中潜心体会，并自觉的进行这种角色的转换。
参考文献：
1.联想集团员工培训管理系统的设计与实现 李寅
山东大学
2016-10-20 2.企业 90 后员工工作价值观现状及管理策略研究
路冬英
广西师范大学
2015-06-04 3.企业人力资源管理者职业认同的影响因素及作用机制研究
丁刚
南开大学
2014-05-01 4.员工创新自我效能感研究述评与展望
郭云贵;张丽华;刘睿
科技管理研究
2017-02-20 期刊 5.宜春市供电分公司员工管理系统的研究与分析
喻智群
云南大学
2015-05-01 6.基于内部劳动力市场理论的民营企业激励制度研究
王淑娟
北京交通大学
员工思想教育实践 篇6
关键词：煤炭企业；人才培养；必要性；实践探索
引言：随着社会主义市场经济的深入发展，人才作为先进技术的掌握者和创新思维的主体，其在竞争中不仅能够决定企业的当前发展状况，还能够直接影响着企业的发展后劲。煤矿企业是我国国民经济的支柱产业，然而其在发展中一直将廉价劳动力使用作为实现企业经济效益的重要手段，然而在新时期，对传统产业进行结构改造成为我国全面建设小康社会的重点内容，然而在改造过程中的关键因素就是对人才的培养，也就是说，通过提高煤矿员工的综合素质，改造煤炭产业的内部生产结构，是实现我国煤炭行业的可持续发展的主要途径。
一、加强煤矿员工教育培训的必要性
随着经济社会的发展，市场对于煤炭行业的人员素质提出了新的要求。在新时期，加强煤矿员工教育培训的必要性主要体现在以下几点：其一，对安全事故的反思。近年来煤矿行业的安全事故屡见报端，使整个社会都开始了对安全生产的反思，而经过分析，我们发现绝大多数的安全事故都是因为人员操作不当引起的，因此对员工的进行技术培训和安全教育成了煤矿企业杜绝安全事故的重要手段；其二，应对行业岗位变化的需要。随着科学技术的发展，现代化技术手段在煤矿产业中的应用范围越来越广泛，而这必然会对行业内部的岗位进行重新的洗牌，如某些岗位会消失，某些新的岗位会出现，而为了应对这种变化，企业必须要对员工进行再教育，从而提高员工与职岗位的匹配度；其二，实现企业科学管理的必然要求。人力资源管理是现代企业管理的重要内容，而新时期的人力资源管理不仅包括对员工的基本信息以及生产绩效的管理，还包括对员工潜力的开发，而利用教育培训手段，挖掘员工的潜在生产力，是提高企业经济效益的重要保证。
二、新时期煤矿员工教育培训的实践探索
（一）从企业发展战略的高度，完善教育培训体系。管理者在制定发展战略时，可以从以下几个角度完善教育培训体系：一、将培训计划列入到年度发展计划中来，并利用培训目标的引导，促进各部门落实员工培训工作；二、建立有层次的培训体系，即将有经验、有技术的员工作为培训的管理人员，同时利用监督检查的方式，提高培训的质量和效果；三、制定科学的考核体系，即通过定期的考核对员工的培训情况进行检验，并利用奖优罚劣的方式激励员工积极完成培训任务。
（二）加强基础设施的建设，全方位做好教育培训。基础设施的建设是实现员工教育培训的物质条件，而煤矿企业在完善基础设施的过程中，可以从硬件和软件两个方面入手。从硬件条件上看，企业应该积极建立培训中心，并利用计算机、多媒体讲台、投影仪、打印机等设备为员工提供良好的硬件基础，以拓宽员工的教育空间；从软件上来讲，企业应该积极与高校合作，利用高校的教育资源，打造专业的教师队伍，从而保证员工知识来源的质量。
（三）重视宣传教育，营造安全生产文化氛围。在新时期，煤矿企业应该将“安全生产”和“尊重人才”纳入到企业文化中来，并利用手段，加强员工对企业的了解，并在了解的基础上形成文化认同，进而利用企业文化来约束行为、实现价值。企业在宣传文化的过程中可以利用宣传走廊，将安全生产事故的案例和下井制度等内容进行张贴，以保证员工随时随地都能接触到企业文化；除此之外，企业还要定期组织“专家讲座”、“员工讲堂”等活动为员工搭建知识交流平台，从而引导员工提高对知识和人才的重视，促使其行成积极参加教育培训的内驱动力。
（四）建立竞争机制，提高员工的实践能力。有竞争才有发展，煤矿企业可以通过技能比拼、岗位练兵等方式提高员工的竞争意识，例如某煤炭企业每个季度都会开展“职业技术比武”活动，各部门通过层层筛选，抽调拔尖人才参加公司的技术竞赛活动，而最终获胜的员工可以获得物质和精神的双重奖励。这样的技术比拼、技术攻关等实践活动不仅提高了员工对技术理论的理解能力，也提高了员工新技术、新知识、新方法、新工艺的运用能力。
结论：总之，教育培训是现代企业管理的重要手段和方法，它的主要目的在于通过提高员工的整体素质，使其在实践中完成知识创新与技术改造，并在转变生产态度的基础上自觉规范职业行为，而这对于促进企业的可持续发展具有重大的意义，因此，煤矿企业作为传统行业中最具创新空间的市场主体，管理者应该积极制定以人才培养为主要内容的企业发展战略，并在生产过程中对员工进行有计划、有目的的教育和培训，以保证员工的创作力能够得到最大限度的发挥，进而实现企业综合效益的全面提升。
参考文献：
青年员工成长成才的实践与探索 篇7
关键词：青工,培养,队伍建设
目前企业快速发展, 大量的青年员工进入企业, 提高青年员工的工作能力, 让他们更加快速的成为骨干力量, 是加速企业发展的一项重要工作。六普钻井分公司是中国石化下属国有企业, 是一支以油气勘探专业为主, 集科研、技术服务、机械修造、管材加工、油田建设及野营房制造等产业为一体的综合石油勘探队伍, 共有职工1952名, 其中35岁以下青年员工1208多名, 占员工总人数的61.9%, 青年员工基本都在钻井生产现场, 是生产的直接参与者。钻井公司已清晰的认识到, 只有利用好青年员工的力量, 才能更快、更好的发展, 因此, 公司高度重视青年员工成长、成才。
一、青年员工在六普钻井公司的发展现状
六普在55年的发展历程中始终把青年人才队伍建设放在突出位置做到常抓不懈。无论是管理制度的制定还是岗位设置都从培养青年人才, 提高青年员工业务水平方面出发, 着力对高级人才进行培养, 努力造就一批优秀的技术人才和项目管理人才。
截至2013年8月15日, 公司有职工1952人, 平均年龄约为34.5岁;其中, 35岁以下青年1208人, 占公司总人数的61.9%;28岁以下青年872人, 占公司总人数的44.7%。35岁以下青年中, 具有高级职称的1人;中级职称的10人;初级职称的112人;技师1人;高级工7人;中级工97人。
二、青年员工在钻井公司成长成才现状
1. 公司营造“尊重知识、尊重人才”环境, 不拘一格选拔青年人才
六普钻井分公司近些年来改变以往“基层推荐, 上级批准”的用人模式, 采用公开竞聘的方式对各个岗位进行公开选拔, 很多基层优秀的青年人才脱颖而出, 他们从基层的钻工一步步走到了井队长、项目主管等岗位, 他们的成长有效的激励着其他员工, 成为了公司的典型, 对于其他青年员工起到了有效的激励, 同时也形成了良性的竞争。目前公司中层以上管理人员大多为年轻员工。
2. 开展师徒结对、技能竞赛等系列活动, 培养青工
我公司作为一家野外生产单位, 一线人员众多, 提高经济指标的主要途径就是提高一线生产力, 大量的青工作为一线生产主力, 着力培养他们的技能是工作的重中之重, 公司以师带徒活动为突破口, 着力开展每日一题、每月一考、工区技能竞赛等活动, 起到了良好效果, 这一系列活动的开展为公司人事部门提供了发现优秀青工的平台。
3. 开展双推优活动, 生产、党群双线发展, 人才分流
随着公司发展节奏的变化, 公司各个单位都有一大批的青年人才, 他们经过基层的锻炼, 已经在自己的单位成为了生产骨干, 将这些生产骨干转化为管理骨干是目前的突出问题;首先各个基层党支部、团支部加大推优力度, 定期向组织部门推荐优秀青年员工, 先培养他们入党, 接受先进的思想教育, 然后根据人员自身特点或着力向生产管理人员培养, 或向党政管理人员培养, 如此, 广大的青年人才得到了有效的利用, 目前不管是在队长、副队长的岗位还是指导员、政工干事的岗位都有一大批青年。
三、青年员工在钻井公司成长成才存在的问题
1. 新入职青年员工没有职业生涯规划, 自我定位不明确
青年员工自学校毕业后大部分至钻井队进行实习, 野外工作环境恶劣, 生活单调, 且部分大学生不能及时调整心态, 同工人处理好人际关系, 青年员工不能及时的转变角色, 找不到自己的发展方向, 工作无从下手, 也不清楚自己今后到底能干什么, 产生迷茫情绪, 久而就产生“混日子”现象。
2. 工作后上进意识减弱, 缺少学习动力
学校的优越感同工作后艰苦的条件形成了较大的落差感, 大部分青工会感到自己的才华无处释放, 不能够扎根在自己的岗位, 总在寻求回到机关、二线的机会, 同时不能够自我主动的学习, 参加各类培训仅仅是“人到心未到”。往往这部分青工都是口若悬河, 却缺乏动手能力, 眼高手低。
3. 考核机制不完善, 青工培养不系统化
现有的人才培养方案, 存在诸多的问题需要进一步完善, 例如, 各类培训局限于空洞知识, 缺乏同实际工作契合度高的培训;培训中仅限于理论知识, 缺少动手实践;青年员工入职后没有详细的职业规划, 同时后期跟踪较少;青工考核目前还没有较为正式的机制, 青工存在“干好干差一个样”, 自己工作时间足够了都会到相应的岗位工作的思想。
四、在青年员工成长成才方面的几点认识
针对青年人才培养存在的问题, 公司要从长远角度考虑, 以入职不久的青工为切入点, 通过思想引导、技能培训、考核制度完善、综合素质提高等多方面工作, 加强青年员工的培养, 帮助青年员工尽快的成长。
1. 入职后做好思想引导工作, 端正青工“三观”
目前, 新加入公司的青工基本均为大学生, 他们文化水平高, 但是, 缺乏社会阅历、社会实践等;公司人事、组织、团委等组织要在入职培训时就开始全方位的思想教育工作, 如团委在2011年公司员工入职前制作的“预习华东——钻井篇”虽然仅仅为一本小图册, 但是通过对公司简介、工作内容介绍、优秀大学生的发展等内容, 能够让员工对公司的整体情况有了解, 看到同自己一样的大学生能够在短短的四五年迅速成长, 为他们树立标杆, 让他们自身树立良好的心态, 为自己设立目标, 快速的融入企业之中, 同时为他们树立正确的“世界观、人生观、价值观”。
2、提高员工培训效果, 细化培训机制
目前公司的培训体系仍然存在些许问题, 仅仅通过定期集中的培训方法, 不能够有效的提高青工的技能水平。公司要进一步调研, 深入了解青工的培训需要, 然后详细的制定培训规划, 同时, 从公司开始制定由公司到基层单位的多级培训体系, 分层次、分类别培训, 一级带一级, 提高各类培训的时效, 同时要做好考核工作, 不能仅仅为了培训而培训, 要在培训结束时进行相应的考核, 考核不通过者要进行相应的处罚, 通过考核建立人才晋升阶梯。
公司要做好“走出去, 带进来”的工作, 做好参与外部培训, 更高一级的培训的工作, 安排公司优秀的青年去参加, 提高他们的技术水平, 同时加强同其他单位的人才交流, 可以请一些国内外优秀的专家对我们的业务水平进行培训, 深入提高公司的技术力量。
3. 多部门联合协作, 全员配合开展青工成才计划
建立由人事、团委、工程与基层单位组成的培养实施机构, 发挥各个单位的优势, 全员配合开展青工成才计划, 人事部门作为最早接触入职青工的部门, 要进行统筹安排, 主要负责在见习阶段的培养工作, 在见习阶段让入职的青工在更多的岗位得到锻炼, 同时做好见习阶段的考核工作;工程部门在见习阶段也可以同时参与人才的选拔, 然后重点进行培养, 在见习阶段结束时同人事部门组织答辩、审核工作, 确保青工定岗后能够独立上岗;团委主要进行青工的思想引导工作, 可以开展一些技术方面的讨论, 让青工能够共同的快速成长;基层单位作为最基本的用人单位, 能够最清晰的掌握青工的工作状态, 要安排业务能力强的老员工作为师父, 去培养青工, 传授工作技能、经验, 基层单位要定期检查青工的工作状态, 工作能力, 定期形成评价向其他相关部门上报。
4. 加强青工团队意识的培养
团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现, 团队精神能够使团队成员齐心协力, 拧成一股绳, 朝着一个目标努力, 而在企业的发展中最需要的就是团队协作精神, 在生产单位, 一件小事也往往需要多人合作才能够快速高效的完成。首先, 要有明确的目标, 在青工入职后就要为他们设定目标, 而目标不是正对某一个人的, 应当是正对在某一范围内的青工集体, 统一的目标就是把他们凝聚在一起的力量, 是鼓舞他们团结奋斗的动力, 也是督促他们的尺度。其次, 要增强青工的全局观, 要将个人追求融入企业的总体目标中去。集体中成员之间的关系, 一定要做到风雨同行、同舟共济, 没有团队合作的精神, 仅凭一个人的力量无论如何也打不到理想的工作效果, 只有通过集体的力量, 充分发挥团队精神才能使工作做得更出色。第三, 要奖励相应的奖励机制, 对于在集体中表现突出的队员进行相应的激励, 激发其他青年的上进心, 让一个团体在互相竞争中成长。
5. 做好青工培养后续工作, 持续跟踪, 形成培养闭环管理
培养青工, 帮助青工成长, 成才是一个长期工作, 因此在此过程中各个部门要由专人负责, 确保在培养过程中每个环节都能由人负责, 及时向各个部门通报培训情况, 让大家对其有充分的了解, 定时组织职能部门进行考评, 形成有效的激励制度, 奖励那些在培训过程中表现优异的, 进行综合排名, 激励全员。对于在人才培养过程中发现的优秀人才要收纳进入公司人才信息库, 对他们量身定做适合的发展规划。青工逐步走上管理岗位后, 要让他们去跟踪下一批青工, 形成一个良性的循环, 确保每一批入职的青工都能享受良好的培养, 迅速的成长。
国有企业要重视青年员工这支新生力量在促进企业持续健康发展中不可替代的重要作用。赢得青年, 赢得发展, 国有企业要高度重视青年员工的成长成才培养工作, 利用青年员工创新能力强、进取心强、胸怀成就一番事业的热情与力量等特点, 为他们提供施展才华的舞台, 充分发挥他们的优势, 坚定他们的信念, 发扬他们的艰苦创业精神, 让青年员工在工作中不断陶冶情操、锤炼品质, 不断提高自身的综合素质, 为企业的发展贡献青春力量。
新员工全过程培训管理实践 篇8
关键词：新员工培训,全过程管理机制,移动学习应用
1引言
企业发展的质量和速度最主要的决定因素是人力资源,新入职员工作为员工队伍的 “新鲜血液”,是影响企业未来发展的重要力量。新员工培训,作为新员工入门的 “第一堂课”,在一定程度上决定了员工对企业文化与工作角色的感知与认同,是企业培训工作中最为重视的一环。近年来,随着南方电网公司 “创先”战略和 “一体化、精益化”管理的持续推进,如何有效实现新员工培训的全过程精益化管理成为了南方电网公司转型发展中的重要课题。
本研究充分结合新生代员工特点及岗位工作需求,通过整合有效的培训资源、强化新员工关键岗位能力提升、 创新培训教学手段、标准化培训实施关键活动等方式,形成系统化、规划化、可视化的新员工培训全过程管理机制,使新员工培训与员工未来岗位工作情景无缝衔接,弥合培训内容与工作实践的断层,帮助新员工克服对职场的陌生,以快速的适应角色。
2新入职员工的特点及培训问题分析
从大学生到企业人再到职业人的转变中,要实现企业与员工的双赢目的,企业就需要重视新员工培训,系统地规划新员工培训。然而,在新员工培训中,企业花大量的资源组织新员工培训,而培训的效果往往和预期的培训效果有差距。主要存在以下问题:
问题1: 培训没有针对新员工特点进行培训内容设计,系统性和有效性不足。
作为80、90后的新员工,智力发达、情商相对薄弱。 新员工普遍拥有高学历,信息和知识丰富,智商高,但在情商方面,自信又脆弱,敏感而自我,相对缺乏团队忠诚感; 富有想象力,但实践经验不足,新员工学习能力强、 应变能力强,但缺乏实践工作经验,易出现 “眼高手低” 的情况,因此,培训应关注新员工特点,通过全面的培训内容设计,快速提升新员工的岗位胜任能力。
问题2: 培训手段陈旧,没有针对新员工特点进行调整,缺乏趣味性及现场感。
培训手段集中在传统的讲授方式,没有充分利用新员工易接受新事物的创新特点,新员工好奇心强,接受新事物能力强,有自己独特的见解,但是长期的应试教育,使得新员工形成了对传递授课方法的麻痹心理,对注入式教育缺乏新鲜感,因此,需丰富培训手段,提升培训的趣味性及现场感。
问题3: 对新员工培训效果缺乏衡量及评估。
培训后,对新员工综合素质提升效果缺乏衡量和评估,这对落实新员工培养要求、全面提升新员工能力素质带来了不利影响,使得新员工培训难以有效发挥其支撑后备人才队伍建设的作用。
因此,本研究将培训理念全面的与新员工特点进行整合,明确新员工岗前培训内容、培训方法、培训效果评估,使其清晰地了解如何对新员工进行有效的培养,为新员工培养规划夯实基础。
3基于PDCA闭环管理的新员工全过程培训管理分析
基于新员工特点及培训问题的分析,为更有效开展新员工培训工作,本研究将新员工培训视为一个有计划的、 连续的、系统的、动态的管理过程,以 “PDCA闭环”为管理原则,研究形成了一套以新员工培训需求分析和课程体系建设为基础,以创新的培训教学手段为载体,以学习效果和能力评价为主线,以培训项目实施关键活动标准化为保障的全过程管理机制,以解决目前新员工培训存在的问题, 实现新员工培训全过程管理的标准化、规范化、可视化,系统发挥出教育培训对于员工队伍建设的价值支撑作用。
3.1以新员工培训需求和课程体系建设为基础,提升培训系统性和有效性
( 1) 以需促建,强化新员工关键岗位能力提升,提升培训有效性。
通过问卷调研、现场访谈、资料收集等方式,有效整合公司需求、业务部门需求及新员工个人需求三层级的培训需求,开展新员工课程设计与开发,提升新员工培养的系统性、针对性,推动人岗匹配、促进知行合一、联动职业发展。
本研究向广东电网公司29个单位的人力资源部、专业线领导、2013年入职的优秀新员工等代表人群发放调研问卷,其中,有效问卷共362份。通过问卷的分析,获取新员工的课程、课程内容、课程形式需求等建议。
1课程需求分析: 培训调研结果表明: 新员工培训课程重点应关注文化适应 ( 传递企业文化) 、知能适应 ( 强化安全意识) 、身心及群体适应 ( 培养工作作风) 、角色适应 ( 制定职业生涯规划) 等。
2课程内容需求分析: 培训调研结果表明: 新员工授课类课程需进行知识点精简、增加工作实际案例,以提升实践及互动效果; 军事训练和群体活动类课程需增加团队活动、增加案例,以此增加学员交流; 体验式课程需强化现场讲解、增加案例,以实现理论与实践相结合。
3课程形式需求分析: 培训调研结果表明: 新员工最喜爱的前四项培训方式分别为 “参观和交流”、 “体验式拓展”、 “案例式情景式学习研讨和练习”和 “个性化、 碎片化的网络自学”。新员工更喜欢交互式、体验式的培训方式,此也符合成人学习的特点,即通过调动过去的经验积累以激发联想、比较、思考等心理过程来接受和理解学习内容。
( 2) 以绩效差距 ( 职业断层) 及需求调研分析,系统全面设计新员工培训课程体系。
新员工初入职场,面对陌生的企业和环境,易产生焦虑。加之知识结构的单一,经验的匮乏,大多数人不能马上胜任工作,达不到组织期望的绩效水平。因此,本项目结合多年新员工培养经验,总结了新员工顺利跨越职场断层的五个职业适应期,即文化适应、角色适应、身心适应、群体适应、知能适应,并以此为基础设计新员工培训课程体系,以帮助快速融入新的岗位和角色。
( 3) 以 “BIT”课程开发方法进行课程设计及开发,有效提升培训内容针对性。
本研究采用广东电网公司的BIT方法进行课程开发。 BIT方法是基于行为转变的课程开发技术,是以结果 ( 行为转变) 为导向来进行课程开发,紧紧围绕以学习者为中心,即以学习者的能力提高 ( 绩效) 为导向,以真实的工作任务为载体,从实际案例和最佳实践提炼总结组织经验,实现知识沉淀。
本研究通过开展三位一体的课程开发工作坊组织课程培训班,按照 “准定位”、“找重点”、“讲透彻”、“提趣味”的要求进行课程开发,直接产出一套高质量的新员工课程 ( 课件、教材、课程推介、试题库) ,以满足授课、延展阅读、课程考评及课程介绍的需求,最终实现 “完成一个项目,培养一批内训师,开发出一批新员工课程”三位一体的工作目标。
3.2以创新的培训手段为载体,丰富培训手段,提升培训趣味性与现场感
( 1) 创新引入情景式教学模式的课程设计,深化体验式培训。本项目创新性的引入体验式学习模式,通过设计多个学习活动和练习等体验环节将专家知识内化成学习者的知识,实现知识迁移,提高绩效。
体验式学习针对非专业能力的通用技能,将 “培训过程”打造成接近工作实景的环境,通过完成模拟班组管理的典型情景任务 ( 反映日常工作的典型核心需求、 任务易操作、任务参与度高的场景) ,如班前会模拟,以此达到帮助新员工了解适应工作规范化管理制度要求和提高职业技能。体验式学习设计严格遵从: 内容设计对应岗位技能、实景演练,工作案例和学习分享贯彻始终的原则。
( 2) 接力微信移动应用的培训教学模式设计,促动知识技能的固化。本研究结合新员工创新能力高、容易接受新事物的特点,突破性的运用 “微信移动学习应用” 助力培训效果,进一步固化和运用所学知识,实现 “学以致用”。
本研究的微信移动学习应用将实现对知识的 “搜索—学习—测试”的三段式解决方案,有效帮助学习者拓宽和加深对知识点的学习,并能根据工作需要,进行知识要点的查询、学习及测试,促进学员有效运用知识。
3.3培训全过程能力测评,有效衡量及跟踪培训效果
在新员工培训实施中有效聚焦新员工关键的素质能力要求。具体方式如下:
培训前: 三层需求分析获取新员工能力现状及需求;
培训中: 在 “工作模拟舱”情景式教学中,对学员的行为、成果进行有效的观察和记录,对新员工行为及能力进行评价;
培训后: 通过试题库测试,对新员工的知识掌握情况进行再测量,以量化和可视化的方式反馈培训效果,实现培训效果的可衡量和可管理。
3.4关键活动标准化,保障培训实施落地
标准化是大规模、集中化培训实现质量控制的有效手段。本研究通过对新员工培训的关键活动建立高水平的工作和质量标准 《新员工培训实施指南》,以明确、细化工作要求,通过标准化的管理工具,支撑整体培训实施的效果和质量。
4结论
企业员工考核的绩效管理实践研究 篇9
员工考核是人力资源管理中不可或缺的步骤, 它给人力资源管理各个方面提供反馈信息, 是整个人力资源管理系统的核心环节;它是工资管理、员工晋升、人员使用和培训的主要依据, 是调动员工工作生产积极性的重要环节。
公司原先初步建立了一套企业员工考核办法, 推行初期取得了一定成效, 老职工的工作思维模式受到极大冲击, 增强了员工的工作压力感和责任感, 但随着公司的跨越式发展和管理环境的不断复杂化, 原有的考核机制与公司快速发展不相适应, 执行中也出现了诸多问题:一是对绩效考核缺乏正确的认识, 领导不够重视。部分中层甚至高层领导不重视绩效考核, 只是简单应付了事;二是企业在实施绩效考核之前, 缺少必要的宣传及培训;三是绩效管理思想只被公司很少一些中高层管理人员所掌握, 没有在基层得到很好的推广。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情, 与企业内部的其他部门无关;四是缺乏执行力度;奖罚的力度与绩效考核结果不符, 导致员工工作积极性不高, 失去了绩效考核的目的。
针对上述问题, 本文通过对公司员工队伍状况、考核机制的调研诊断, 对存在问题进行深入的剖析, 以建立改善整体绩效为目的的全新绩效管理体制为目标, 结合公司实际, 抓住关键可量化的指标, 设计出符合企业实际的员工考核工作机制, 逐步形成具有高速公路运营企业特色的考核体系。
二、员工考核体系内涵
1. 建立严密的考核体系结构
员工考核体系分公司总部、分公司和下属部门三个层次, 考核周期分月度、季度和年度三类, 考核指标由关键指标 (KPI) 和一般指标 (CPI) 构成。公司在广泛调研、充分论证的基础上, 制定了《员工考核办法》, 同时根据不同的岗位设置制定了员工考核子体系。各分公司、管理处结合本单位的工作实际, 分别制定了《员工考核工作实施方案》和《员工考核办法实施细则》。员工考核工作涵盖公司所有在岗位人员, 并根据职务不同, 划分为不同的考核类别。
2. 明确考核分工与责任
公司及所属各单位专门成立了考核领导小组, 全面负责本单位的员工考核工作。公司总部成立由总部领导班子成员组成的考核领导小组, 各分公司也相应成立了由主要领导成员组成的考核工作领导小组。各级人力资源部门具体负责员工绩效考核的组织、协调、建档等日常工作。各分公司考核领导小组在所属各科室、收费站又根据人员编制和岗位设置情况设立了不同考核小组, 由科室负责人为组长, 具体负责所属员工的考核工作。各下属部门设定专人为考核员, 负责本部门员工考核情况的统计、记录、整理等日常工作。
3. 细化考核指标的设置
员工考核指标体系是对员工进行考核评价的依据, 由关键绩效指标和一般考核指标构成。采取以定量分析为基础, 以定性分析为辅助, 定量分析与定性分析相互补充, 以此形成员工绩效考核的综合结论。关键绩效指标, 主要为定量指标, 根据被考核人员所在部门和岗位责任、工作内容、工作性质和特点等设定, 是影响员工工作绩效的主要因素, 分值在整个考核指标中所占比重为70%。一般考核指标, 主要为定性指标, 影响员工工作绩效的一般因素或共同因素, 主要考核员工的德、能、勤、廉等方面, 分值在整个考核指标中所占比重为30%。
4. 加强员工考核过程的控制
(1) 考核周期与程序。员工考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核, 其中, 月度考核的实现形式主要是通过量化指标测算方式, 如一线收费员考核的内容是收费额、发卡量、文明服务, 路政员考核的是公路巡查里程、路产事案处结率、超限超载控制率等。一般管理人员考核的内容是月度计划完成情况、岗位职责履行效果和工作效率等。季度考核在月度考核的基础上增加部门考核情况、评议指标等修正因素。年度考核是4个季度考核的综合反映。考核程序包括考核分数的测算和统计、考核成绩的监督与公示、绩效面谈和反馈、考核结果的运用等四个部分, 考核程序的启动以各单位考核实施细则所规定的时间或正式文件形式确定。
(1) 召开考核工作会议。各单位考核领导小组首先召开考核工作会议, 就考核标准、程序规范、考核分工、人员组成、考核日程等事项认真进行安排部署。
(2) 考核数据的收集与统计。各考核工作组按照员工考核方案的要求, 严格按照考核表对有关在考核期内的表现情况, 收集原始资料并统计测算考核数据。
(3) 形成考核成绩。各考核小组负责给所属员工打分, 一般员工的关键绩效指标的分数由各部门、各科室负责人确定, 各部门、各科室负责人的关键绩效指标分数由分管领导确定;一般考核指标的分数以考核小组评议的方式确定。关键绩效指标和一般考核指标的分数按各自所占权重形成百分制的成绩。员工考核的成绩形成后, 应在所属考核小组范围内公示, 并将公示后的考核成绩汇总报人力资源部门审查。人力资源部确认其程序和考核结果分布符合要求后, 报考核领导小组批准并存档;分公司的考核结果应报公司人力资源部备案。
(2) 考核成绩实行强制分布。员工的考核结果级别划分按考核成绩由高到低划分为A、B、C、D、E五个等级。为确保员工考核工作目的顺利实现, 公司对考核等级实行强制分布, 各考核等级人数所占考核总人数比例必须满足要求。
(3) 考核的监督与公示。这里的考核监督是指考核小组及人力资源部门在进行员工考核工作 (日常工作除外) 时, 必须有员工代表参加, 每项工作必须有三人以上参与;民主评议时, 采用无记名投票的形式, 有工会、纪检人员全程监督, 此外, 员工考核成绩及考核等级必须按规定进行公示, 接受员工监督, 所有相关人员必须在其参与的员工考核工作内业资料上签字确认。对有异议的, 或考核结果与实际情况存在较大差异的, 员工本人可以按规定程序提出申诉, 申请本单位考核工作领导小组进行复审。
(4) 绩效面谈与反馈。绩效面谈和反馈的目的在于总结工作绩效、鼓励先进、发扬成绩、找出问题和不足, 以利于今后工作的持续改进。考核结束后, 考核小组将考核情况反馈给考核对象, 由部门负责人或分管领导与考核对象开展一对一的绩效面谈, 通过充分的沟通交流。
5. 考核结果的运用
绩效管理是指员工考核结果的运用, 在人力资源管理中处于核心地位。人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度, 以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。反映公司发展战略的公司绩效目标通过员工考核, 层层分解、量化具体到个人, 再经由绩效管理, 将员工考核成绩与薪酬管理、员工培训、岗位管理、劳动关系等挂钩, 奖勤罚懒, 实现员工考核的激励作用。公司通过将考核结果与员工的岗位工资、职位升降、先进评比等挂钩, 从而将员工切身利益与考核结果紧密联系, 充分发挥了考核的激励约束作用。
(1) 考核与薪酬管理挂钩。员工考核对薪酬的影响有以下两方面:根据员工考核等级发放绩效工资, 考核等级为A、B、C、D、E的员工, 绩效工资的发放系数分别为1.2、1.05、0.9、0.5、0;将员工考核等级与岗位工资挂钩, 依据薪酬改革所确定的岗位工资体系, 年度考核等级为A、B的员工, 分别涨一级、一档岗位工资;年度考核等级为D、E的员工, 分别降一级、一档岗位工资;年度考核等级为C的员工, 岗位工资保持不变。
(2) 考核与劳动关系管理挂钩。年度考核等级为A的员工, 可以参加公司明星员工的评选, 年度考核等级为B及以上的员工, 可以参加公司先进员工的评选。公司对获得相关荣誉的员工给予一定物质奖励;并且, 获得公司明星员工或两次先进员工荣誉的, 在劳动合同到期后, 可以申请与公司签订无固定期限劳动合同。
(3) 考核与岗位管理挂钩。职务晋升时, 同等条件下, 考核等级高的优先考虑。年度考核为E或连续两年年度考核等级为D的, 员工将被降级、降职或转岗培训。
(4) 考核与员工培训挂钩。公司明星员工和优秀员工将有机会参加公司统一组织的拓展培训和对外交流学习项目。年度考核等级为E或者连续两次年度考核为D的员工, 公司将安排对其重新进行岗前培训和再上岗考试。
三、深化员工考核主要做法
1. 加强宣传、正确引导是保证员工考核工作深入推行的前提
加强对考核工作的宣传引导, 让绩效考核思想深入员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识, 营造良好的绩效考核环境。一是加强与各单位领导、部门负责人的沟通, 明确绩效考核是所有管理人员尤其是各层级一把手的事, 需要全体员工积极参与, 发挥各级领导在考核工作中的关键作用。二是加强与员工的沟通, 把考核工作目标及价值观传递给被考核者, 让员工认同绩效考核的价值以及重要性, 对绩效考核持积极态度, 信任态度。三是在考核方案施行之前, 沟通宣导考核的“金字塔”理念, 同时强调考核的公平性, 营造考核的可接受环境和心态。通过几轮不同层级的宣导, 激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受, 也为后续推行强制考核打下了良好的基础。
2. 制度健全、体系完善是确保员工考核工作顺利实施的基础
健全制度体系, 细化考核标准, 为员工考核工作提供制度保证。一是制定印发《公司员工绩效考核办法》, 对考核指标及标准、考核周期、考核程序、考核成绩计算及划分、考核结果的运用等关键事项进行了明确规定, 并作为员工绩效考核的指导性文件印发给各单位。二是各单位和总部结合实际情况制定了《员工绩效考核实施细则 (方案) 》, 并进一步根据各部门职能职责、任务属性的不同, 结合岗位技能、工作量等要素, 设计出不同的考核指标, 建立完善的员工考核体系。三是考核指标的设计以目标为导向, 有清晰的方向性。考核指标的制定坚持“精、准、实”原则, 抓住关键可量化的指标, 减少人为因素, 力求公平公正。通过科学设计考核指标, 加强了部门负责人与员工之间的沟通与理解, 让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识, 使员工从心理意识上接受考核。
3. 分工明确、责任具体的工作机制是实现考核工作公开、公平、公正的保障
重点设定考核实施主体, 明确各级责任, 实施分层级考核, 抓住考核关键指标, 增强员工考核工作的科学性、合理性、公平性。一是明确考核主体, 提高考核的科学性。员工考核工作的实施主体和第一责任人是单位领导和部门负责人, 单位领导负责对分管部门负责人的考核, 部门负责人负责对所属员工的考核, 从而让最了解被考核对象工作的人切实负起考核的责任。二是明确各级主体在员工考核工作中的职责。人力资源部门在员工绩效考核工作中的职责包括:设计、改进和完善员工绩效考核制度;宣传、培训与沟通, 掌握绩效评价的标准和方法;汇总、分析各类绩效评价结果;组织、协调与过程控制;收集反馈信息;撰写总结报告, 制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策;考核结果的兑现。各单位 (部门) 负责人在员工绩效考核工作中的职责包括:制订并组织实施考核方案;考核过程管理和指导;绩效评估;与下属的沟通与反馈;对绩效考核工作提出改进建议。员工在员工绩效考核工作中的职责包括:参与制订个人工作目标和绩效指标;自我评估;制定绩效改进计划和实施。
4. 强制分布、科学运用是确保员工考核结果有效发挥激励约束作用的关键
一是按照考核成绩的高低, 划分为ABCDE五个等级, 综合强制分布, 并且要求D、E等级的比例之和不少于5%, 等级为A、B的为公司奖励对象, D、E为公司改进提高对象, 加强对两头员工激励约束, 提高考核效果。二是员工绩效考核结果作为员工工作绩效和工作能力的体现, 与岗位工资、岗位变动、先进评比及培训等挂钩, 将员工工作中的关键利益都与考核结果挂钩, 增强考核结果的运用, 提高了员工对考核工作的重视程度。三是公司通过建立员工绩效考核体系, 构建正常的薪酬晋升通道。通过实施员工绩效考核, 建立了收入的分配机制, 使员工收入和个人贡献真正挂钩, 大大提高了员工的工作积极性和主动性, 起到鼓励先进、鞭策后进的积极作用。
摘要：本文探讨了某企业 (以下简称“公司”) 实施员工考核背景和意义, 结合企业管理环境剖析了公司员工考核体系架构内涵, 并提出深化员工考核工作的具体做法。本文的研究为企业有效实施员工考核的绩效管理提供一定的帮助和借鉴。
关键词：企业,员工考核,绩效管理
参考文献
[1]马宁.浅议企业员工考核和绩效管理[J].新西部 (理论版) , 2012 (12) .
[2]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2002 (6) .
员工创新思维的培养和实践分析 篇10
源于古拉丁语 (Innovore) , 有三层含义:一是更新;二是创造新的东西;三是改变。《现代汉语词典》中的“创新”, 解释为:“抛开旧的, 创造新的”。美国德鲁克对创新的定义为“创新的行动就是赋予资源以新的创造财富的新能力”。
现在对创新普遍认可的定义为:创新是一种具有高度自主性的创造性活动, “创” 是一个变化, 而不是固定。“新”在于差异, 差异就是不模仿。所以发生与众不同的变化, 能够给社会带来效益, 推动生产力的发展, 就是创新。
二、创新的重要性
对一个国家来说, 科学技术是第一生产力。当今世界, 再没有什么力量比科学技术更能够对生产力有如此大的推动作用, 而要使科学技术充满活力富有生机就必须创新。
(一) 创新对企业的重要意义。
一是能增加员工对企业的认同感;二是能调动员工的工作热情;三是能增强企业的凝聚力;四是能最大程度地解放生产力;五是能为企业带来最大效益。对于一个企业来说如果没有创新那只能走引进—落后—再引进—再落后的路子, 永远走不到行业的前列, 占领不到行业的制高点。
(二) 创新对员工的重要意义。
一是能让员工尽快适应环境融入环境之中;二是能让员工争取工作的主动性;三是能让员工提高应变能力;四是能让员工培养和运用创新思维;五是能让员工达成最终目标。对于员工来说, 创新不但可以使其名利双收, 更重要的是能够充分展现自己的才华, 实现自我价值。
三、龙王庄煤矿员工创新思维的培养和实践的目的
集体的力量的无穷的, 通过培养员工的创新思维意识, 结合实际工作中出现的难题, 充分发挥和利用广大员工的聪明才智进行攻关解决, 可以提高生产的安全系数和劳动效率、节省生产成本、减少环境污染。创新不仅可以给公司带来巨大的效益、同时也给了员工一个充分施展自己才华的舞台。
四、龙王庄煤矿员工创新思维的培养和实践
(一) 定期开设创新知识讲座。
通过定期开设创兴知识讲座, 使员工认识和理解创新的概念及其重要意义, 开阔眼界、开发创新思维, 培养创新意识。
(二) 制定创新成果评比和收购奖惩制度。
龙王庄煤矿通过制定专项的创新工作管理制度, 每季度对各部门上报的创新成果予以收购、评比、奖励。对于成绩突出的员工另外给与奖励并授予创新之星或创新标兵等荣誉, 而且员工的创新成绩直接与其今后的考核晋升直接挂钩。对于对创新工作不重视, 创新成绩较差的部门予以适当的处罚。对于实用价值较大的成果推荐上报到总公司或省里甚至国家, 进行推广鉴定。通过采取以上各种措施使员工名利双收, 大大激发了员工的创新热情。龙王庄煤矿2010年下半年对公司收购的创新成果累计发放奖金31.2万元;2011年全年对公司收购的创新成果累计发放奖金103.87万元。
(三) 为员工创新工作提供有利保障。
对员工研究的科技创新项目, 要设备给设备, 要资金给资金, 需要高校协助的与高校进行联系合作, 需要外出参观学习的组织相关人员出去学习。龙王庄煤矿专门成立了信息技术中心, 为全矿各部门的创新工作提供服务, 员工在创新工作中遇到的设备、资金、资料、人员等困难可反馈到信息技术中心, 信息技术中心会尽快给予解决。龙王庄煤矿还建立了三个科研工作室, 专门为有较大攻关项目的研究人员提供良好的工作环境。
(四) 加强对外学习交流, 引进新技术。
加强对外交流学习, 引进外来的新技术和好的管理模式, 是创新的一种捷径。但引进并不是单纯的模仿, 而是要适合自己的企业, 要做到“青出于蓝而胜于蓝”。龙王庄煤矿通过组织人员外出学习, 购买学习资料等多种形式积极引进实用的新技术, 通过“消化吸收”后, 结合公司实际情况进行试验, 试验成功后在全公司进行推广。许多引进的外来技术在龙王庄煤矿不但得到了良好的应用而且其中一部分还得到了革新提升。
(五) 注重创新成果的宣传。
龙王庄煤矿每季度末召开创新工作表彰大会, 并下发红头文件和张贴大字报在全矿进行宣传学习。每年开展一次科技创新活动周对员工的创新成果进行宣传。
五、龙王庄煤矿创新成果的典型案例
龙王庄煤矿风门联锁装置中的滑轮是外购的设计不合理, 且制作工艺差, 普遍存在严重的卡绳、磨绳现象, 致使公司现在只能采取增大联锁绳的直径来延长断绳周期。联锁绳直径增大后还经常出现断绳现象, 导致风门失去联锁功能, 造成安全生产的重大隐患。
为了解决这一难题我公司根据实际情况设计了一套科学合理的滑轮装置。这套滑轮装置设计科学合理, 巧妙的利用了滑轮的作用将风门连锁绳所受到的绝大部分滑动摩擦转变为滚动摩擦, 大大减少了风门连锁绳所受到的摩擦力。
经过实验, 效果良好, 以前使用直径10mm的风门连锁绳还经常出现断绳现象, 平均使用寿命为10天, 现在使用直径4mm的风门连锁绳, 由于磨损大大减少, 平均使用寿命为180天, 消除了安全生产的重大隐患。每年为公司节约了购买滑轮及风门联锁绳的费用约23050元。
六、龙王庄煤矿员工创新思维培养和实践的效果
龙王庄煤矿自2010年下半年开展创新工作以来, 通过积极培养员工的创新思维意识, 发挥广大员工的聪明才智, 2010年全矿下半年共收购合理化建议13条, 五小成果 (小发明、小设计、小改造、小革新、小建议) 63项, 应用技术 (该公司具有, 但本行业没有的技术) 5项, 新技术推广 (从其它地方引进的新技术) 2项, 技术革新 (对公司原有的技术和设备进行改进革新) 3项, 优秀设计2项, 发表论文7篇。2011年全年共收购合理化建议47条, 五小成果277项, 应用技术15项, 新技术推广7项, 技术革新11项, 发表论文21篇, 优秀设计5项, 申请专利7项。龙王庄煤矿的创新工作通过一年半的积极努力, 一共为公司节约生产成本约2350万元, 劳动效率提高约1.2倍。
七、结语
员工激励理论及实践 篇11
关键词：激励理论；员工激励；激励方法；激励机制
中图分类号：C936 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）13-0102-03
引言
激励理论是关于如何满足组织和个人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括和总结。激励的目的在于激发鼓励人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的潜能，做出最大成绩。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人的行为目标，激励则作用于人的内心活动，激发、驱动和强化人的行为。管理心理学始终把激励看成是持续激发人的动机的心理过程。激励水平越高，完成组织和个人目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织和个人目标的动机，工作效率也越低。
员工激励是指企业通过设计适当的奖惩机制和工作环境，以一定的行为规范，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划员工的行为，以有效地实现企业及其员工个人目标的系统性活动。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士调查发现：一般员工在平时工作中仅发挥20%～30%的能力；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80%～90%，其中50%～60%的差距是激励作用所致。如何运用激励理论，结合本企业实际，探索员工激励的有效形式和方法，充分发挥人力资源作为第一资源的效能，始终是企业管理的关键课题。
一、激励理论的形成和发展
在经济发展过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。研究激励问题的学派和理论很多，具有代表性的有泰勒的经济人论、马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、佛鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。
1.经济人论[1]
20世纪初，美国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒，把人假设为“经济人”，认为人的行为是在追求本身的最大利益，工作的动机是为获得经济报酬，主张实行刺激性的工资报酬制度——差别计件工资制。泰勒通过工时研究，制定出一个定额标准，然后根据工人是否完成其定额而采取不同的工资率，来鼓励工人努力工作。同时，他认为人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，必须设法控制个人的情感。为此，泰勒提出了一系列监督和处罚制度。人们把这种理论提出的激励方法称为“胡萝卜加大棒”。
2.需要层次论[2]
20世纪40年代，美国著名社会心理学家亚伯林罕·马斯洛，对人的动机持整体的看法，提出了著名的“需要层次论”。认为个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成。各种需要之间有先后顺序与高低层次之分，它们依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为这些需要在不同时期表现出来的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。
3.双因素理论[3]
20 世纪 50 年代末期，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格对美国匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士做了一次调查。他发现使员工感到满意的，都是属于工作本身或工作内容方面的，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，包括公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、工资和福利等。他把前者叫作“激励因素”，后者叫作“保健因素”。如果具备了激励因素，就能对员工产生激励作用。如果具备了保健因素，它只是消除不满意，并不会导致更多的积极的态度。
4.期望理论
1964年，美国心理学家佛鲁姆提出了“期望理论”，认为一个目标对人的激励程度受两个因素影响：“效价”和“期望值”。效价指人对实现该目标有多大价值的主观判断。期望值指人对实现该目标可能性大小的主观估计。佛鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，这个目标反过来激发人的动机，而这个激发力量的大小，取决于效价和期望值的乘积。即，激发力量=效价×期望值。在佛鲁姆之后，美国管理学家洛克和休斯等人又提出了“目标设置理论”，概括起来，主要有三个因素：目标难度、目标的明确性和目标的可接受性。
5.公平理论
公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，主要研究员工报酬分配的合理性、公平性及其对员工积极性的影响。该理论认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响人的工作动机和行为。
二、常用的激励方法及其运用
员工激励方法很多，这里基于理论和实践。谈八种常用的激励方法及其运用。
1.薪酬激励
薪酬激励是指通过合理的薪酬制度和薪酬分配结构，激发员工工作的积极性。它是收入分配制度的一项重要功能。广义的薪酬包括工资、津贴、奖金、利润分享、股票期权、福利、带薪休假等。根据双因素理论，薪酬激励属保健因素范畴，它只能消除员工的不满意，并不会导致更多的积极的态度，激励效果有限。实践证明，在工资全员普调或奖金差距很小的情况下，基本上没有多少激励作用。但如果运用得当，还是会收到预期的激励效果的。如一些国外企业实行旬工资或周工资，实际上是把月工资分几次发放给员工，激励的效果更持续。国内一些民企奖给优秀员工以一定的股权，让员工成为公司的股东，激励的效果更长久。许多企业奖励优秀员工以带薪度假旅游或提供更多的培训机会等，收到了更好的激励效果。
运用薪酬激励法应注意的问题：（1）别把奖金当固定工资，要根据团队或个人的绩效计奖，让奖金真正发挥激励作用；（2）宣传企业的福利项目，让员工认识到福利也是薪酬的一部分。
2.目标激励
目标激励是指通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使员工的个人需要与企业的组织目标紧密结合起来，以激励员工工作的积极性。目标的形式和内容多种多样，可以是具体的，如生产指标，也可以是抽象的，如技能水平；可以是个人的，如“五星员工”，也可以是集体的，如“五星班组”。根据期望理论，目标的“效价”要高，“期望值”要大，这样得到的激发力量才会更大。比如，员工通过技能鉴定考试，可以晋升相应的技能级别，增加技能工资。员工认为这件事情价值很大，而且实现的概率很高，就会努力争取实现。再如，评定技师的比率是2%，多数员工认为这件事情虽然很有价值，但实现的概率太小，而且又要论文和成果，目标难度过大，因而一般不会去争取。
运用目标激励法应注意的问题：（1）个人目标尽可能与组织目标一致。（2）目标设置要因人而异，区别对待。（3）目标要具体明确，而且难度适当。（4）既要有总体目标，又要有阶段性目标。
3.尊重激励
尊重激励是指企业管理者以平等的态度、人的感情，对待每一个员工。尊重激励是一种最人性化、最有效的，而且是随时可以使用的激励方法。它包括信任、尊重、支持三个互相联系的方面。信任是尊重的基础，也是尊重的表现。一个人受到别人的信任本身就是一种激励；尊重就是要尊重员工的人格、尊重他们的自尊心、尊重他们的意见；支持就是要给员工的工作创造条件。
尊重是互相的，尊重别人就是尊重自己。马斯洛的“需要层次论”告诉我们，人人都有尊重需求，尊重需得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己的生存价值。
运用尊重激励法应注意的问题：（1）对员工说话要客气、讲礼貌，避免采用命令语气；（2）不嘲笑、轻视员工；（3）认真听取员工的意见和建议；（4）尊重员工的人格，不开与员工人格有关的玩笑。
4.参与激励
参与激励是指企业为发挥员工的潜能，激励员工对企业成功做出更多努力而设计的一种参与过程。如让员工参与提合理化建议活动、参与企业管理和技术革新、参与新项目建设等。目前企业开展的“QC小组”活动和“值日安全员”活动就是成功的范例。参与激励至少满足马斯洛的“需要层次论”三个较高层次的需求，即社交需求、尊重需求和自我实现需求。
运用参与激励法应注意的问题：（1）员工是否有与参与活动有关的兴趣、经验和特长；（2）要为员工参与活动提供必要的条件；（3）注重在参与过程中提升员工的素质和能力。
5.工作激励
工作激励是指企业根据每个员工的爱好和特长，安排最适合员工的工作，以最大限度地发挥员工的积极性和聪明才智。双因素理论发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。企业的任务需要由具有不同专长的人来分别承担。领导者要做的就是把工作与员工的特长结合起来，这不仅能使企业的任务很好地完成，同时还能提升员工素质，满足员工自我实现的需要，从而极大地激发员工的工作积极性。
运用工作激励法应注意的问题：（1）安排的工作相对重要，有适当的难度，而且与员工的特长相关；（2）员工应感到工作的挑战性，同时感到自己受到重视和期望。轻易就能完成的工作不具有激励作用。
6.荣誉激励
荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与评选先进联系起来，并以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是宣传、表扬、奖励、经验介绍等。荣誉激励的方式有很多，在单位网站和报纸上宣传是常用的形式。实践证明，召开员工大会，进行公开的表彰和奖励，并安排先进人物在会上做事迹报告，这一形式激励的效果最好，最符合荣誉激励的初衷。即，让荣誉成为鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，同时对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力。
运用荣誉激励法应注意的问题：（1）一定要大张旗鼓地宣传、表彰和奖励先进，让先进人物感受到实现自我价值的快乐；（2）一定要让全体员工知道谁是先进，要向他学习什么；（3）在上级单位表彰会上没有机会上台领奖的，下一级单位要安排适当的形式公开表彰、奖励，切忌把奖励证书一发了事；（4）给先进人物安排恰当的称号，便于宣传和学习。如大庆石化公司化工二厂供电车间“员工榜样”专栏上优秀员工的称号有：技术“尖兵”、“金牌”班长、电工“智多星”等。
7.晋升激励
晋升激励是指企业领导将员工从低一级的职位或技术级别提升到高一级的职位或技术级别，同时赋予与新职位或技术级别相对应的责权利。晋升是企业一种重要的激励措施。晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励全体员工的积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工和企业发展都有重要意义。
运用晋升激励法应注意的问题：（1）晋升一定要以业绩为根据；（2）提拔为领导干部的员工一定要德才兼备、以德为先。
8.关爱激励
关爱激励是指运用对员工关怀、爱护的行为，来激发其积极性。关爱激励属于情感激励的范畴，是“爱的经济学”。实践证明，只要投入关心、爱护等情感因素，辅之以必要的物质成本，有时可获得意想不到的激励效果。关爱激励的方式很多，比如开展谈心活动、组织集体活动、看望生病的员工、补助有困难的员工等。
运用关爱激励法应注意的问题：（1）关爱激励要及时，既要锦上添花，更要雪中送炭；（2）关爱激励要有度，既要关爱有加，又不有失公允。
三、构建激励机制的基本原则
构建激励机制实际上就是结合本企业实际，对各种激励理论及其方法的合理运用，一般要遵循以下基本原则。
1.目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工的需要。
2.引导性原则
外在的激励措施能不能达到预期的效果，不仅取决于激励措施本身，还取决于被激励者对激励措施的认识和接受程度。对于被激励者，激励应该是自觉接受而非管理者强加的。管理者应设置实现组织目标的具体要求，并确保每位员工都清楚，通过激励将个体成员的积极性集中体现到组织目标上来，实现个体与集体的协调发展。如班组长应在工作中以身作则，以实际行动引导班组员工热爱自己的工作，热爱自己的集体。
3.合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量。其二，奖惩要公平。
4.明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做。其二，公开。特别是分配奖金等员工关注的利益问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标。直观性与激励影响的心理效应成正比。
5.时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
6.正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会影响周围其他人。
7.按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
8.物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
四、员工激励的五种错误观念
1.单纯的物质激励观点
这种观点源于20世纪初，泰勒的“经济人”理论，认为工作的动机仅仅是为了获得经济报酬。但实践证明，物质激励的作用是很有限的，只能给人带来短期的快乐。因为现在的人是“社会人”，具有多层次需要。他需要认同感，需要得到尊重，需要实现自我价值。这些高层次的需要，仅靠物质激励是远远不够的，必须给予精神层面的激励。
2.高福利一定能带来高效益
管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者在工作场所放置健身器材等。管理者一厢情愿地认为，员工的愉悦感，会转化为一种工作动力。但事实证明，员工们的满足感并没有转化为更高的生产力。相反，因为分散了员工的精力，还降低了劳动效率。
3.忽略冲突便万事大吉
很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。管理者和员工几乎都怀有这样的心态——“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”，大家都缺乏解决问题的态度。管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。
4.一些人简直不可救药
对某些员工存有偏见，对他们失去信心——这是一个最普遍存在的误区。其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的方法有所不同。倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：“这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。”其实不然，这些看起来在“玩耍”的员工，一样有饱满的激情，只不过他们还没有把精力投入到工作中来而已。如果这位员工有可取之处，那么，管理者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。
5.响鼓无需重锤
企业领导往往很重视高智商、高学历的员工，因为这些人接受能力强，干工作上手快。于是，企业领导便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分高智商、高学历的员工往往眼高手低，不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。解决的办法是，响鼓也需重锤，任何人都需要激励，没有人能例外。
参考文献：
[1][美]弗雷德里克·温斯洛·泰勒. 科学管理原理[M].马风才，译.北京：机械工业出版社，2007.
[2][美]亚伯林罕·马斯洛. 人性能达到的境界[M].马良诚，等，译.西安：陕西师范大学出版社，2010.
[3][美]弗雷德里克·赫茨伯格. 赫茨伯格的双因素理论[M].张湛，译.北京：中国人民大学出版社，2010.
员工思想教育实践 篇12
测量学是很多工程类专业的技术基础课，实践性比较强，技术操作要求比较高，还涉及抽象概念、空间概念。磁海铁矿由于专业技术人才比较缺乏，导致测量队伍大部分是由非专业人员构成，其对测量学没有深刻的认识，对空间概念及抽象概念上缺乏必要的认知，对于没有测量学基础的员工用传统的培训方法进行技术培训，员工接受起来比较困难，很难得到预想的效果，多媒体教学使抽象的内容具体化，形象化，帮助员工建立空间概念，使员工比较容易理解和接受枯燥的教学内容，可以使培训内容更加充实，更具吸引力，提高培训效果。
1 PowerPoint课件制作
PowerPoint课件制作和Word文件编辑虽然已经很普及，但在磁海矿利用其对员工进行培训，还处在实践阶段。
我们不需要将所用在工作中用到的测量知识都制成课件，而主要是将难以讲解，需要本人实际操作的内容制成课件，如：水准仪的安置，整平、瞄准;水准尺的使用，移动，数据记录与计算;经纬仪的安置、对中、整平、调焦，瞄准、盘左盘右读数，记录与计算;角度测量方法;导线测量程序;钢尺量距直线定线与测量;碎部测图过程等。因此，将这样的一些重点内容制成PowerPoint课件，辅助员工对比较抽象的知识点进行更快的掌握。
仪器操作是“测量学”中的一个重要组成部分，是员工必须掌握的基本技能之一。在讲述水准仪、经纬仪、全站仪等仪器构造及操作使用时，把仪器的对中，整平细部操作及仪器的读数方法用PowerPoint课件的方式演示在大屏幕中，所有员工都可以看清楚仪器的操作细节，图1是用PowerPoint制作的经纬仪部分操作过程。
图2是经纬仪瞄准目标的屏幕截图，表现了经纬仪瞄准目标的过程。
图3是在工作中经常用到的三角高程测量。
2 需要注意的问题
在对员工进行培训时，往往是员工观看大屏幕，授课人面对计算机，这样使得两者交流不够充分，授课人应随时观察员工的反应，及时调整授课进度，并对难点，重点加以说明和解释，不可将多媒体培训变成放录像，不顾员工的反应，不与员工交流，因此，把握好节奏和信息量，加强授课者与员工交流，是多媒体教学的一个重要方面。
3 结论
通过多媒体培训使原本枯燥的“测量学”变得更充实，更形象，激发了员工的学习兴趣，提高了培训质量，利用多媒体对员工进行培训较传统的培训方法有许多优势，科技的发展也将使培训方式方法出现较大变化，无论什么方法都是以员工更快，更好地吸收知识为目的，因此在今后的工作中，我们将不断探索更好地培训方法。
摘要：多媒体教学方法与传统教学相结合是一种较为有效的教学方式, 在教学中以培训员工为对象, 制作PowerPoint课件与Word文件, 在培训中根据需要, 发挥多媒体教学的优势。
关键词：测量学,多媒体,实践
参考文献
[1]王汉雄.土木工程测量.教学体系改革与创新[J].矿山测量, 2007. (1) :11-13.