成本管理机制（共12篇）
成本管理机制 篇1
要想提升企业竞争力, 高效人力资源开发是主线, 有效绩效管理是关键, 强化干部业绩考核是核心。要破解干部选拔难、管理难、“出口”难的“三难”问题, 构建起体现时代特点、适应企情、顺应民情的干部绩效管理方法和干部能上能下、能进能出的管理机制, 是提升企业核心素质的重要环节。笔者结合多年来从事人力资源工作的体会, 谈谈对创新干部管理机制的几点思考。
一、推行岗位针对性干部业绩合同管理
干部是一支队伍的核心力, 干部潜力的激发直接影响士气。业绩合同通常是把下达的各项指标简单地分解到基层部门, 缺乏与干部岗位职责相匹配的针对性强的干部业绩管理, 同时存在对业绩合同考核结果的使用与干部的奖罚、升迁挂钩不够, 更多地依靠主要领导的印象等问题, 对此, 应从干部业绩合同制定、考核项目设置、过程考核跟踪、考核结果使用等方面进行全方位的改进, 推行具有岗位针对性的干部业绩合同管理。
第一, 依据岗位职责设置针对性强的关键业绩, 对每个干部岗位设置从管理要素、控制要素、评价要素、附加要素等四个方面设置关键业绩考核, 例如, 行政业务主管负责领导主抓主业, 将产品质量、经营绩效等作为管理要素的关键业绩项目, 党委、支部有关负责人主抓政治思想工作, 将党建、宣传等作为管理要素的关键业绩项目。
第二, 科学设置考核值, 分析上年实际情况, 结合工作指标, 按照“翘脚摘桃原则”进行设定, 使业绩指标具有一定的挑战性, 又不脱离实际, 并层层分解指标传递压力, 确保整体指标完成。
第三, 抓好业绩指标的量化性。对业绩指标进行系统界定, 每一项都能量化到具体分数, 每名干部都能按照业绩合同表给自己打分, 实现公平、公开、合理。
第四, 在指标权重确定上, 根据单项指标对总目标完成影响程度确定不同的指标权重, 直接影响程度大, 权重设定高。将安全、成本设为一票否决指标, 突出两项工作的重要性。
第五, 开展综合测评。每半年, 从工作业绩、核心能力、个人品质、工作态度四个方面由主管领导和员工对每名干部实行全方位测评, 实现多视角、全方位考核。达到使干部即要业绩又重思想品质、综合能力自我培养的目的, 增强干部约束力, 提升干部综合素质。
第六, 每月统计, 及时警示。每月月底, 考核办公室都要对每名干部的月度工作情况依据相应的业绩合同进行打分统计, 及时公布考核结果, 对绩效得分低的同志, 提出绩效考核警示, 帮助其查找问题根源, 提出整改措施建议。
第七, 严格兑现考核结果。依据干部业绩合同每半年对全体干部进行一次考核, 按照得分总成绩≥90分为优秀;≥80分为胜任;≥70分为基本胜任, 进行诫勉谈话, 取消业绩奖;低于70分为不胜任, 取消业绩奖, 降职使用或免职。
二、做好干部业绩考核工作的组织与实施
为保证干部业绩考核工作的顺利进行, 在具体实施过程中, 应注意抓好每一个环节、每一个工作步骤, 周密组织运行, 使业绩管理和考核工作科学高效、稳步推进。
抓宣传教育与培训, 积极营造注重业绩的氛围。全面推行业绩管理, 转变员工特别是干部的思想观念是前提。利用各种会议和媒体, 大力宣传实行全员业绩管理的意义和必要性, 开展大讨论, 使全体员工特别是干部了解业绩管理的目的意义和主要内容, 营造“人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献”的氛围。同时, 针对业绩管理专业性强的特点, 对基层管理人员进行强化培训, 帮助、指导基层开展好这项工作, 推动业绩管理的组织与实施。
抓制度建设, 实现业绩考核管理制度化、规范化。全面推业绩管理, 建立一套符合现代企业制度要求的业绩考评体系是关键。在考核组织上, 成立由主管领导挂帅, 各部门参加的业绩考核与管理委员会, 在考核办法上, 根据上级考核有关文件精神, 制定《岗位责任书》、《干部考核管理办法》、《全员绩效考核细则》和《干部业绩合同》, 构建一套面向全体干部层面的完整体系。同时, 每年根据工作实际和经营形势的变化, 对指导意见和考核办法进行补充和修订, 调动每名干部创造优秀业绩的积极性。
抓业绩合同签订, 实现压力和责任的层层落实。业绩合同是衡量单位和各级管理人员、专业技术人员、工勤技术人员业绩的外在表现形式。每年在职代会暨工作会上, 主管领导都要与部门正职签订业绩合同。合同覆盖率达100%, 建立一级管一级、一级对一级负责、责权一致的考评体系, 使经营指标层层分解落实到每名干部, 形成“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标”的局面。
抓业绩考核的组织建设, 建立科学严密的组织管理运行机制。科学、严密的组织管理是业绩管理体系能否有效运行的关键。应成立业绩考核委员会, 由主管领导、办公室、各部门有关负责人组成, 下设考核办公室。考核组织坚持科学、公平、公正和严考核、硬兑现的原则, 认真做好全员业绩考核工作。同时建立业绩考核沟通与反馈机制, 便于干部了解自己, 发扬成绩, 找出差距, 改进工作。
抓业绩考核兑现, 实现干部业绩的刚性管理。每半年, 对干部业绩合同进行一次考核兑现。按照考核公报, 将员工业绩考核分数、兑现结果张榜公布, 鼓励业绩优秀者, 鞭策业绩不佳者, 从而激发每名干部工作的积极性。
三、推行干部绩效管理应取得的效果
建立有效的干部管理体系。通过对每名干部实行干部业绩合同管理, 逐步建立一套科学、量化、简明、易操作的干部考核办法, 让每名干部清楚自己在整个干部队伍中的位置, 增强干部的紧迫感和危机意识, 调动干部工作积极性和创造性, 激发干部工作潜质。
技能培训创造新辉煌。实施绩效管理, 员工的收入直接与工作挂钩, 员工学技能、比工作、比业绩的氛围就会日益高涨。
四、创新干部业绩合同管理的几点认识
1.推行干部业绩管理是强化干部管理的内在要求。
建立和推行干部业绩考评体系, 是强化、规范干部管理的内在要求, 对于推动企业经营理念和管理方式的转变, 调动干部和广大员工的工作积极性、创造性, 建立完善的激励与约束机制, 全面促进单位业绩增长和生产经营目标的实现具有重要意义。
2.干部员工思想观念的转变是推行业绩管理的前提。
思想是行动的先导。如果员工思想上“平均主义”、“大锅饭”和“铁饭碗”的观念不转变, 推行业绩管理就会困难重重。只有切实转变员工的思想观念, 才能使员工自觉投身到全员业绩管理的实践中。要消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识, 明确考核不是为了制造干部之间的差距, 而是实事求是的评价干部的工作绩效, 引导大家提高绩效水平。
3.领导重视是推行业绩管理的重要保证。
没有领导者的坚持与推进, 绩效管理就推不开, 就深入不下去。因为实施绩效管理有许多难以回避的矛盾和问题, 传统的思想观念和行为习惯, 将对工作的开展产生阻力, 为此, 领导亲自抓, 每年都层层签订业绩合同, 一级抓一级, 一级对一级负责, 维护业绩合同的严肃性, 严考核、硬兑现;机关各办公室深入一线, 协调服务、检查督促, 帮助基层单位落实和解决影响业绩指标完成的有关问题, 促进业绩考核指标的全面完成。
4.方法创新是推行业绩管理的关键手段。
坚持继承和创新相结合, 紧密结合单位实际, 设计KPI体系、指标权重和综合业绩分值的计算公式, 设置每名干部具有个性化的考核方案, 使干部业绩考核管理具有很强的可操作性, 调动基层单位业绩管理的积极性。
成本管理机制 篇2
发布时间：2007-11-2
2问题管理机制：助推企业转型
林永湖
适应转型创新思维
“三个明确”清晰问题管理定位
优秀大公司并不比创业小公司的问题少，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。在企业的发展过程中，各类问题始终存在并不断出现，面对显性和隐性的众多问题，实施问题管理首先就要清晰定位问题管理，明确要管什么样的问题、要用什么原则来管理问题，确保总体导向的正确。
明确问题定位：问题是一个含义广泛的术语，人们对问题的含义基本都有所认识，但理解可能不完全一致。中国首位问题管理专家——上海大学国际工商与管理学院孙继伟博士，对企业管理和公共管理领域的问题是这样理解的：“阻碍企业发展的因素如果对企业的经营管理或管理者的决策会产生明显的负面的影响，则称之为问题”。结合电信企业的实际，针对企业当前问题产生的特点，以流程职责和管理制度为基础，当前问题可以定位为现有组织制度流程运行中出现的例外异常情况，主要包括：一是无明确的流程可走或相关工作职责不清的；二是现有制度不健全，需要进行改进的；三是现有流程制度执行不畅或解决不彻底的；四是悬而未决或多次反映仍未得到有效解决的；五是其他异常情况。
明确问题分类：在企业发展中问题无时不在、无处不在，要加强问题的可控管理，就要根据企业发展的需求，对企业可能存在的问题进行全面的梳理，确定科学、细化的问题分类标准，进行事先细化的分类管理，给提问者提供分类明确、一目了然的IT界面，方便提问者更有针对性地提交问题，促进问题按照设计流程快速得以解决。
明确管理原则
（1）客户导向：“以客户为中心”是电信企业不变的宗旨，坚持以客户为导向，就是一切问题要始于客户需求，止于客户目标的实现，就是要树立“流程前环节是后环节客户、发起单位是接收单位客户、前台是后台客户、前端是后端客户及管控客户”的意识，让客户导向原则贯穿整个管理链条，让问题的解决促进企业服务客户工作。
（2）标本结合：企业管理中，要在某个阶段内彻底解决所有问题是很难的，因此在问题管理中应该坚持治本优于治标、治标优于不治、不治优于制造问题的原则，按照问题的轻重缓急，抓住关键、找准问题、持续解决。
（3）实时闭环：通过流程设置、责任明确及IT支撑固化，促使问题管理形成挖掘、发现、分析、确定、派发、监控、解决、交互到评估、持续改进的工作闭环，促进问题管理的日常
化和长效化，激励每个单位和员工及时发现、反馈及参与解决问题。
“三个建立”打造通畅闭环流程
问题管理作为一种管理模式，要得以有效实施，需要采取流程化运作的方式，应该以实际问题为切入点，以解决问题为导向，借助有力的IT支撑，建立问题从发现、分析、确定、处理、评估到持续改进的环环相扣的流程通道，促进问题管理的可操作、可监控、可管理。
建立实时反馈问题的通道
“一条链条的强弱是由最弱的一环决定的”。发现问题与解决问题同等重要，实施问题管理，关键的一点就是做到“真正发现问题和发现真正问题”，因此问题管理流程首先必须是一条自下而上可以实时反馈问题的通道，以确保问题来源渠道的畅通，明确问题管理的目标。
建立职责明确的闭环流程
有了自下而上的问题实时反馈通道，只是有了管理的对象，是实行问题管理的第一步，要管好这些问题，还必须明确各流程环节、相关部门的职责，并对问题实行流程化的闭环管理，这样才能促成问题管理机制的正常运行。
建立实现IT固化的系统流程
问题管理所进行的过程是已经打破部门职能界限的管理过程，是流程化的运作，流程化运作的实现IT支撑是非常重要的支持因素。借助IT支撑对各个流程进行固化，可以促进问题管理工作的简单化、制度化、流程化，实现了企业问题的自下而上提交和自上而下派发，同时通过与企业MIS待办任务透传，实现了问题管理信息的透明实时、双向交互、可控闭环，促进效率与解决效果提高。
“三个完善”健全配套机制
问题管理机制要得以深入应用，还必须有文化、激励等配套机制提供的大力支持。
完善配套的激励机制：一是要建立配套的考核机制，问题管理作为企业的一项重要工作，只有加强考核才能确保职责发挥、工作改进及绩效提升。二是要把握好考核的“双刃剑”作用，在问题管理机制导入初期，考核要注意以引导和鼓励为主，防止考核不适时、不合理打击员工参与问题管理的积极性。三是要在做好日常考核的同时，通过组织评选季度、的“预见性问题发现奖”、“创造性问题解决奖”等，鼓励员工增强发现解决问题的主动性、预见性、创造性。
完善配套的文化机制：文化犹如潮水涌动，正向的文化利于推动员工形成合力，共同努力开展企业推崇的工作。问题管理模式是一种以客户为中心、注重精确管理、勇于追求自我突破的管理模式，需要建立健全配套的文化机制，需要建设客户中心、注重细节、勇于挑战的企业文化，营造良好文化氛围，引导员工进一步转变观念，充分认识问题管理不是要制造内部矛盾、不是要互相揭短，而是要创新企业管理，认识到问题管理是提升企业执行力的有力工
具，从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理工具和管理习惯，积极参与解决企业各类问题。
完善配套的合理化建议机制：合理化建议应该是对企业发展有用的建议，如果将其与问题紧密结合起来，可以增强其针对性及应用价值，因此要将问题管理与合理化建议活动紧密结合起来，引导广大员工针对存在问题，有的放矢地提出合理化建议活动。
驱动创新提升管理
为文化管理强化转型理念
当前电信企业正加快推进战略转型，文化理念也要加快转型，需要加快摒弃传统国有大型企业的一些文化通病，加快建设以客户为中心的企业文化。导入问题管理机制，对员工的文化思想理念产生了有效的冲击作用：一方面其以客户为导向环环相扣的流程运作方式，促使员工、部门转变以往以自我为中心的理念，逐步养成凡事从客户的角度出发、从前一环节的需求出发，强化了客户中心理念；另一方面问题管理机制的导入，从领导、制度等层面体现了企业对问题的重视、对员工集体解决问题能力的信任，促使员工转变回避问题、不敢提问题的消除态度，促使员工大胆挖掘问题、积极参与解决问题，强化“追求卓越，勇于挑战”的企业文化理念。
为精确管理提供有力工具
当前中国电信正加快从粗放式管理向集约式管理转变，大力倡导精确化管理，体现出对具体的、可操作的管理模式应用的重视。导入问题管理机制，利用明确的流程职责、定性与定量结合的考核评价方法以及IT技术手段，增强了对以往分散在各层面的零散问题的可操作管理，为问题的监控与解决提供了流程化的、可控制的管理通道，实现对问题的闭环管理，同时问题管理模式还体现了对企业管理细节的重视，对“小问题”的抓早、抓好，利于有效防止“大危机”的爆发。应该说问题管理模式是一种行之有效的、可操作的、技术化了的、具体化了的管理模式，其本身就是一种精确管理的应用模式，同时也为企业的精确管理提供了有效工具，促进了企业管理效率和效益的提升。
为流程管理提供具体经验
作为老牌国有大型通信企业，电信企业在管理观念、管理模式方面或多或少仍有经验型、职能型特征，在实际工作中仍个别存在人情、面子管理等传统管理方式，因此为加快提升企业综合实力，企业应加快探索向流程化管理转变。导入问题管理机制，在IT支撑的有效保障下，建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，这一定程度上打破了职能部门界限，改变了以往较多依靠组织体系传达的职能管理模式，促使了管理层次的扁平化，解决了不同部门在同一问题上的分歧，打通了几个专业管理思维的鸿沟与壁垒。可以说，问题管理流程是经实践检验运行效果较好的流程化管理模式，为企业探索其他领域的流程化管理提供了具体的参考经验。
为风险管理提供防范途径
所谓“温水煮青娃”，企业的小问题如果不及时解决，容易日积月累形成“严重问题”，产生“慢性危机”，是企业发展极大的风险隐患。导入问题管理机制，建立对日常性、系统性等不同程度类别问题的处理方式及通道，并将知识产权等法律风险防范专题也纳入问题管理系统管理，同时还建立了配套的责任制度及激励制度，这些都较有效地促使员工积极参与企业问题的挖掘与解决，对避免当前问题演变为企业危机具有深远意义，为企业的风险防范提供了有效途径。
为知识管理提供有机组成部分
知识资源是企业宝贵的财富，是企业核心的竞争资源，加强知识管理将有利于提升企业核心竞争力。电信企业作为大型的现代通信企业，员工众多，业务纷繁，经验丰富，涉及的知识类型非常之多，必须加强知识管理。导入问题管理机制，在促进企业各类问题解决的同时，平台上所记录的问题信息、管理方法等等都是非常宝贵的知识资源。深入推进问题管理，不断完善管理平台，将有利于集结员工智慧，整合企业知识资源，为企业知识管理提供有机组成部分。
班级管理机制创新 篇3
作为班主任不管接手哪个年级，哪个班级，应该都有一套良好的管理方案，现在说一下我的管理思路。
我现在带的这个班是今年九月份刚接手。我想，作为班主任要管理好一个班级，首先要了解这个班级。这个班共有53人，其中女生有30人，男生有23人。刚开始他们不是很认同我，我想要取得融洽和谐的师生关系必须通过一定的纽带才能起作用，这个纽带就是师生之间的沟通与交流。
首先我在班上放置了建议箱和意见箱。我每天都会抽空打开它看一看，然后针对学生所提到的各种问题及时进行解决。经过一段的时间的试运行，此举动大大地调动了学生参与班级管理的积极性，其中有不少学生对老师、对班级、对班干部甚至对学校提出了许多合理建议，而我也大胆地把他们采用到班级管理之中，收到了显著的成效。
其次我还建立了QQ群。我把建立的QQ群号告诉学生和家长，把它们作为与学生和家长交流的另一个重要的途径，收到学生和家长的QQ讯息后，我都一一作出回复，直到他们满意为止。
最后我还常给家长打电话加强与他们沟通，争取得到他们的支持，向他们及时反映学生在校的情况和学生在家的表现。营造家长和老师共同教育学生的浓郁氛围，使学生飞快地进步。
通过与学生的沟通与交流，我发现了一些学生的个性和特长。我让不同性格不同能力的学生各司其职、各尽其能，既增强了学生的责任感，锻炼了学生的能力，同时减少了我的工作负担。例如：班长负责监督、协调工作，卫生委员负责个人卫生、教室日常卫生检查，劳动委员负责管理打扫教室和清洁区。平时加减分由分管班干部依照班规规定，报给小组长。小组长接到班干部的报告后，找到当事人核实，如情况属实就在学分表格中相应加减分。其他队员虽处在被管理地位，但他们拥有监督权，以确保班干部的执行公平。
班级日常管理是班主任工作中的一项重要内容，这项工作做好了，对全班学生的教育教学工作影响极大。班级日常管理的内容大致包括：1.班级教学常规管理（教学正常秩序、新学期学生座位的安排、自习课、考试纪律、考勤、请假等）；2.班级各项建设（班干部队伍建设、班级图书角组织、黑板报小组组织、教室布置等）3.了解研究学生（班级日记、周记检查、学生档案建设等）；4.学生卫生保健（卫生习惯培养与检查、常见病的预防等）；5.班级总结评比（年级操行评定、评选三好学生、班级总结入奖惩等）；6.假期生活管理（校外学习小组组织、假期作业布置及检查、学生联络网的组织等）。以上的班级日常管理我只是起到一个指导的作用，具体的事情由学生去做，让学生管理学生。因为学生是班级的主人，是班级活动的主角，班长任的工作最终要落实到学生的行动中去。
总之，班级管理是辛苦的、富有创造性的劳动，同时又充满了育人的科学，它影响着每一位学生在德、智、体各方面的健康成长，甚至影响着孩子们一生的生活道路。几年的班主任工作实践告诉我，要成为一名合格的班主任，不仅需要认清班主任的责任和任务，更重要的是要有一套正确高效的管理方法。
成本管理机制 篇4
一、实施系统治理, 建立用电良性循环体系
采油厂确立“像运行产量一样运行电量”管理理念, 按照“以电养电, 早启动、早见效、早收益”的工作思路, 依靠科技进步, 加大节能技改力度和系统优化, 精细管理挖潜, 提高注采输系统效率, 减少电量消耗, 用电管理取得了较好的成绩。
1. 加快水质治理, 加大管线更换力度, 优化电机组合, 降低注水用电。
一是加快水质治理。受水质不达标影响, 造成注水管线结垢严重, 注水压力损失大, 系统效率低, 而且造成水井管柱腐蚀, 注水效果不理想, 重复多次洗井, 无功用电高, 造成能源浪费。采油厂查找源头, 从水质治理着手, 加大三防药剂投入, 保证水质达标率, 避免和控制后续重复、多次投入。二是用电管理节约的电费, 用于更换使用年限长, 结垢、腐蚀大, 穿孔、爆管频繁的支干线, 2008年一年组织注水管线除垢50条, 注水管线改造22条, 更换注水井单流阀150个, 减小注水压力损失, 提高注水系统效率, 降低无效电量损耗。三是完成注水泵优化组合工作。完成5座注水站10台注水泵的更新、调整、改造, 注水泵排量实现高、中、低合理搭配, 供水量和注水量基本实现匹配, 日开泵台数减少到14台, 注水站运行效率明显提高。
2. 实施“以电养电”项目, 推广应用节能新技术新产品。
近两年, 孤东采油厂先后组织实施推广应用高效稀土永磁同步节能电机300多台, 平均单井日节电57千瓦时;试验应用多极永磁同步电机替代电磁调速电机73台, 平均单井日节电62千瓦时, 节电率达37%, 设备使用效率明显提高;针对低参数稠油井应用了变速器替代电磁调速电机78台, 平均单井日节电37千瓦时;应用油井专用变频节能装置73台, 平均单井日节电57.12千瓦时;推广应用高效低速电机拖动装置替代电磁调速电机182台, 平均单井日节电47.52千瓦时, 收到了良好的节能降耗效果。
二、完善机制, 加大投入, 实现作业管理良性循环
1. 建立联责承包, 实施优质优价, 实现作业与采油良性互动。
联责承包机制就是将整个油区划分区块, 分别由两个作业大队承包, 实施采油作业联责制。双方不仅联责原油产量配产计划、老井作业成本预算计划、油水井维护、常规措施及新井工作量, 而且共同负责制定油水井单井作业措施建议方案及编制油水井单井维护方案。作业工程优质优价管理办法就是油水井作业后连续正常生产 (注水) 30天以上, 按预算审核值的80%结算;连续正常生产 (注水) 达到60天, 追加结算25%;连续正常生产 (注水) 达到90天, 再追加结算15%;连续正常生产不足30天, 不予结算。同时建立采油、作业月度联责联席会制度, 针对工艺技术应用情况, 把好单井方案的经济、工艺技术优化关, 共同探讨解决开发难题的办法和措施, 杜绝短期行为, 延长油水井免修期。2006年油井30天作业一次成功率为95.0%, 2007年为95.3%, 2008年为96.3%。
2. 加大作业主材投入, 确定油管、抽油杆更新率。
杆断、杆脱、泵漏、管损原因造成的躺井明显增多, 拉动维护工作量明显上升, 引起重复作业和多轮次作业, 在耽搁正常油气生产的同时, 维护作业费不断攀高, 作业费控制难度明显加大。采油厂从长远着手, 每年确定主材更新率, 加大管杆泵投入。同时, 加大油管杆修复检测力度, 保证修复质量, 逐步改变油管杆老化、腐蚀、偏磨和套损严重的不良态势, 建立有机协调统一机制。
3. 开展技术创新, 推广应用成熟作业工艺, 降低作业费投入。
一是完善发展机械防砂工艺技术, 一次实现地层填砂与井筒填砂的目标, 在确保防砂效果的前提下, 提高了防砂工艺成功率和效果。二是研发试验水动力螺杆泵机采工艺, 以注水管线的高压水为动力或地面单泵循环水为动力, 在井底驱动螺杆泵, 实现井液举升, 具有省电、实现掺水降粘、根本解决偏磨、地面易于管理、泵效高、排量范围大、调整水压实现无级变速等优点。三是在稠油掺水井上应用Y441掺水封隔器, 减轻管杆偏磨现象的发生。四是推广应用KD-1200型可控阀, 取代泄油器和固定凡尔, 通过地面操作开启, 实现油井正常洗井, 稠油井发生故障时后期处理工作较方便, 大大提高泵效。五是研制新型携砂液, 提高低压高渗井防砂效果。六是应用多种技术手段, 加大套损、长停井修复治理力度。
4. 采取措施, 千方百计控制躺井。
结合采油厂稠油区块多、油藏类型复杂、油稠杆断脱、出砂严重而造成躺井率较高的实际, 各采油矿对油井实行躺井预警, 大大降低了躺井率。今年上半年平均躺井率比去年同期降低2.5个百分点, 采油时率由95.5%提高到96%以上。工程技术人员在解剖油井稠井原因、总结降低躺井成功经验的基础上, 建立了躺井预警制度, 重点做好油井生产过程事前预防、事中控制、事后分析, 根据每口井的生产特点进行躺井趋势分析, 制定单井管理措施, 落实“一井一策”制。同时建立躺井分析台账, 给每口油井建立“户口”, 规范躺井分析报告和现场解剖制度, 加强油井运行状态检测, 严防躺井发生。
三、转变思维, 优化组合, 实现外雇运费有序控制
一是以租代雇, 提高自有车辆保障率。在不能大量新购车辆的情况, 采油厂结合生产开发需求, 向有关单位租赁大客车、罐车、平板车和管理用车, 租赁期满后, 租赁车辆归采油厂所有, 运行成本低。
二是勤俭办企, 倡导节约, 清退值班外雇车。采油厂及时治理外雇车不规范使用行为, 制定非必要车辆清退时间表, 规定时间内完成清退任务。各单位积极响应号召, 集体用车, 合并用车, 控制长途车辆次数, 领导模范带头, 调度部门精细运行, 做好各项工作的衔接和配合, 统筹部署, 周密优化, 在保证出勤率的基础上, 饱满工作量负荷, 提高车辆使用效率和效益, 大大节约了外雇运费支出。
三是用市场份额换得降价。面对外雇运费的严峻形势, 采油厂在压减需求的基础上, 果断提出优化结算价格的决策, 把外雇运费份额由分散管理, 归向集中, 在加大部分供应商市场份额的同时, 按照合作共赢的谋划, 适当降低台班结算价格, 压价幅度在5%-10%之间, 为外雇运费控制争取了新的节约空间。
四、扩大自营工作量比例, 扩充自营项目, 减少外委支出
1. 充分利用内部维修队伍力量, 扩大内部维修施工领域和份额。
综合大队专门成立基建维修队, 承揽采油厂各三级单位的屋面防水等维修项目。各采油矿用自己的维修队伍, 在做好日常零星维修施工的基础上, 进一步展开抽油机维修、油水井管线维修、油区井场路维修、房屋井站维修等, 凡是自己能干的工作量, 不再引入外部施工队伍, 最大程度的节约外部费用支出。仅上半年, 综合大队完成内部劳务量就达1531万元, 同比增加236.42万元;各单位修旧利废、零星施工节约资金120多万元。
2. 扩充油藏监测项目, 压缩外部测井工作量。
在提高技术装备水平的基础上, 向桥式偏心注水测压工艺技术、井径流量一体化测试技术、高温焖井压降测试技术、注汽水平井监测技术等复杂工艺测井技术迈进, 满足油藏开发的配套管理需要, 节省外部测井费用支出。上半年完成产值547.19万元, 比去年同期增加48.64万元。
3. 扩展仪器仪表检定项目, 缩小外部送修工作量。
通过更新检定装备, 目前大部分仪器仪表检定都不出厂, 同时利用富余检定力量为周边单位进行仪器仪表检定劳务, 做到既节流又开源, 年完成内部检定份额60万元, 对外创收十余万元。
4. 加快新增自营劳务项目建设进度, 发挥降本增效潜力。
在巩固既有内部劳务项目的基础上, 改造升级, 新上自营项目, 进一步扩大挖潜节约潜力, 缓解成本预算执行压力。一是建设抽油杆修复检测生产线, 提高修复抽油杆的质量水平, 降低抽油杆报废量, 新增修复抽油杆18万米;二是新建隔热管检测生产线, 对在用隔热管定期进行视导热系数的测定和检查, 以保证其使用质量, 提高注气生产的有效性, 年检测隔热管6000根;三是新上井下工具修复项目, 加大封隔器、井下补偿器和钻杆修复力度, 年修复封隔器150套、井下补偿器50套、钻杆600根, 挖潜70万元;四提升抽油机和减速箱修复能力, 多修抽油机20台、减速箱30套, 实现节支220万元。
五、充分发挥预算部署和经营考核的引导效用
为支持和妥善安排好长效治理, 采油厂在年度预算部署时, 将长期投入和维持简单再生产预算分开, 专门安排了“以电养电”投入项目, 逐年加大水质治理的三防药剂投入, 实施作业主材硬性预算, 综合外雇运费与租赁费之间的平衡, 确保长效项目的及时有效施。
对于内部劳务项目, 采油厂确定了预算调剂对策, 三级单位内部劳务成本节约, 按节约额20%追加操作成本;超额完成内部劳务收入的, 按超收额20%追加操作成本。
在考核兑现上, 重点突出了对电量、作业费、外雇运费等直接生产性费用的考核, 实行月度考核, 月度兑现, 向基层单位传递压力与责任, 调动全员加强成本管理和控制的积极性, 健全控制网络和体系, 奠定成本管理坚实基础。
联盟管理机制 篇5
总则
本规则是规定联盟内业务处理方针及处理标准，其目的在于使业务得以圆满进行。
一、联盟商家成员形象管理
1、在进店明显位置悬挂由联盟颁发的会员牌“云南易安居品牌建材联盟会员单位”
2、举行互动营销促销活动时，提供明显位置摆放联盟宣传资料，宣传展架，宣传海报。
3、参与活动时候，商家参与人员由联盟统一胸卡
二、联盟营销中心与联盟商家成员工作分工
(一)联盟营销中心
(1)负责协调联盟内资源转换（2）负责管理联盟内商家代表
(二)联盟商家成员
（1）联盟各商家须向联盟提供一个专职人员做为各商家代表，专门负责跟进其他联盟内商家提供的客户资源、客户接待以及客户组织以及会员卡、资料的发放。（2）商家提供人员绝对服从联盟指挥安排，能做到随叫随到。（3）各商家代表上班地点为各商家展厅
三、联盟会议
(一)联盟内部商家老总会议
1、每月第一个星期二及第三个星期二晚8点为固定的老总会议。会议地点为大商汇茶城88幢4单元718。特殊情况另行通知
2、固定会议不得以任何理由缺席，缺席一次会议者罚款500元
3、迟到1分钟至10分钟内罚款100元，20分钟至30分钟内罚款200元，超过30分钟按缺席处理。
(二)联盟商家代表会议
1、每周一5点为固定的商家代表销售会议。会议地点为大商汇茶城88幢4单元718
2、会议目的为商家内部资源整合交流互通。
3、商家代表不得缺席此会议，如有特殊情况须有人顶替，否则缺席一次会议者罚款100元
销售中的“机制”管理 篇6
很多企业拥有非常严密的销售管理制度，但是在这些众多的管理制度中，真正能够发挥效率的并不是很多，甚至很多制度对于销售的增长起到的是相反的作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业，发展却非常迅速，这其中，机制的设置在这样的企业里起到了非常重要的作用。销售管理到底需要靠“机制”还是靠“制度”，它们到底是什么样的关系，这个问题非常值得研究。
内在靠机制，外在靠制度
曾经有过这样的问题：两个小孩分苹果，如何才能保证苹果分得非常公平合理?最简单的方式就是：先分苹果的小孩后拿，不分苹果的小孩先拿，这样就能够保证两个小孩都能够获得平等的机会，这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提——两个小孩都是自私的，都是想夺得更多的好处，即所谓的“趋利避害”——在这样的前提下，这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了，那么这样的机制也就是不能存在的了。
同样的事情，还可以用“制度”的解决方式。比如有些人说，可以派一个监督人让他充当裁判，如果这个裁判是公正的将可以保证公平性的确立；还有人认为可以制定一套程序，苹果必须在非常严格的程序下面完成切割，同时也必须在非常严格的条件下完成分配，这里当然包括先进的测量工具、切割工具的运用；还有人说，可以制定严格法律，如果分配不公，经查证属实，将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题，不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比，都应当属于“制度”范畴。所谓的制度，更多的依赖于强制性的措施，就是在第三方的压力下，实现公平的状态。
上面的案例清楚地反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关，这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的，但是在很多情况下，过于自私又会伤害到“大公”，能够在公与私之间取得平衡，甚至是公与私相一致，这样的机制将会爆发出强大的生命力，比如上面的分苹果，正因为双方都是“趋利避害”的，所以才会在整体大公的基础上形成有效机制，从而刺激了合作与发展的产生。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则，简单的说就是“竞争”。竞争的存在可以有效刺激社会的进步，竞争结果同样也会刺激公平的产生。好的机制是人性的体现，是自然法则的体现，它可以调动人的内在主动性，向着正确的方向前进。
制度更象是外在强制因素的体现，通常情况下都体现了刚性的一面。这样的制度本身并不能激励销售人员主动执行，因此强制性执行是必须的，于是不可避免的就会加强执行力度，从而造成整体管理成本的不断增加。但在拥有良好机制的组织中，管理的效率会大幅度提高，同样管理成本也会大幅度降低。单纯依靠制度的企业，往往会掉到舍本逐末的漩涡，使企业积重难返。
以“机制”为核心的管理
所有的管理应当是以机制为核心，而不应当以制度为核心，所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有严格制度的公司，如果没有真正有效的机制，同样并不能达到管理的目的，这就是为什么很多看起来非常正规的公司，反而没有干好，而那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛发展，这可能与他们对“机制”与“制度”的理解有着密切的关系。
销售中最能体现机制特点的莫过于对销售人员的激励，但很多企业却经常叫做“激励制度”，按照这样的思路很多企业会犯各种错误。有这样一家企业，他们是做大客户销售的，需要销售人员不断开发客户，但开发客户实际上是一个非常痛苦的过程，销售人员都不愿意主动开发客户，慑于公司的目标考核只能硬着头皮去，但经常是为了应付公司报送虚假信息。公司发现了这种状况之后，制定了非常严厉的制度，比如，加强客户的回访跟踪，加强处罚力度，对虚报的人员采取严厉的处罚措施。结果，很多人仍然采用极为消极的态度对待这个问题。
对于员工的管理，并不单纯的建立在制度的严密、流程规范上，在很多情况下必须依靠机制的建立，这些所谓的流程、制度才能最终得到执行。比如以前提到的，如何让员工“服从”管理?这个问题的本质不是制度本身，而是人员的“可替代”性，即谁干得不好公司就可以找到相应的人来替代他。针对这个问题，如果没有建立人员替代机制，任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制，就必须建立强大的“人才制造”系统；拥有了强大的人才后备梯队，替代机制才会发生作用，所有的人就会进入到优胜劣汰的游戏中。
所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如，很多企业的销售指标分配不下去，区域经理经常抱怨指标太高，即便是指标真的不是很高，销售人员也会与公司讨价还价。在这样的状况下，企业处于非常不利的地位，指标太高害怕销售人员放弃努力，指标太低又害怕销售人员投机取巧，增加企业的运营成本。更为严重的是，无论是高是低，营销人员在完不成任务的时候，都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导，并且千篇一律的抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者，也成为了指标的最终责任者，销售人员只是在这样的过程中尽可能地捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度进行指标分解的例子。对于这样的问题，有些企业采用“挂牌招标”、“双向选择”的形式，效果还是不错的。所谓的挂牌招标，就是将各地区指标明示，同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施，并与指标一同挂牌明示，当然好的地区指标高，但待遇也高，差的地区指标低待遇也低，然后区域经理必须采用投标的方式获得自己的区域经营权，也就是所有的人都可以竞争好的区域，只要你的标的高于指标，同时有可行的方案并得到评审组的认可，你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候，你还必须进行区域内的人员的组阁，即双向选择，如果没有人跟你一起干，那么你的投标仍然是没有意义的，就会转到下一位投标者。
按照这样的机制，区域经理之间会展开激烈的竞争，他们既不能报得太高以免影响未来的指标完成，也不能报得太低以免丧失获得优良区域的机会。同时由于竞标时采用“双向选择”的自由组阁形式，区域经理对所辖区域的销售人员必须进行讲解说明，以争取大家的支持，同时组员也会慎重考量区域经理方案的可行性，并提出自己的改进意见，这样的模式有效地保证了公司与区域之间，区域与组员之间的竞争机制的形成。彻底将原来“所有人对着公司”的不利局面，变成了所有人之间的协作与竞争，公司充当规则的制定者以及裁决者，极大地提高了效率，降低了管理成本。
中职学校二级管理创新管理机制 篇7
中职学校校、部(系)二级管理模式就是实行目标管理,并把管理重心和相应责权下移至部(系),确立部(系) 的办学实体地位。教育部〔2010〕6号颁布的《中等职业学校管理规程》文件中指出:“规模较大的学校可以设置若干专业部(系 ),实行校、部(系)二级管理”,为中职学校内部管理体制改革指明了方向,从而进一步维护正常的教育教学秩序和生活秩序,全面提高教育教学质量和办学质量,促进中职教育更好地为经济社会发展服务。
二、大连商业学校二级管理模式
1. 二级管理的部门人员构成
教学系部由主任、副主任、军转干部、学科带头人、一名实习就业指导老师、一名留校学生及教学系部专业老师和学生构成。教学系部主任负责教学 系部的教学、学生管理、招生等全部工作。具体聘任也是通过公开竞聘产生,由教学校长直接领导。教学系部副主任负责教学部的学生管理工作,由学生管理校长进行直接领导。教学系部还同时配备一名从部队转业的军转干部和一名留校学生做学生管理工作,教学系部的班级由若干专业老师同时兼任班主任工作。所以教学系部的学生管理队伍由副主任、军转干部、一名留校 学生、班主任及学生会共同组成。
2. 二级管理实施的职责分工
学校的管理具体分为一级管理和二级管理,其中财务处、办公室、政工人事部、招生就业办、后勤、教务处、督导组、学生处和团委属于一级管理部门,同时下设7个教学管理教学系部,学校为了简政放权,并赋予教学系部在人事、财务、教学、科研、专业建设、学生工作等方面独立自主的权力,使其具有更大的工作活动空间和工作自由度。
教学系部主要负责以下几个方面的工作:①配合教务处拟定专业发展规划,根据专业需要配合政工人事部做师资队伍建设的规划。②配合教务处和政工人事部制定并实施教学科研计划、教学目标责任方案和各类人员岗位职责。 ③根据学校的考核方案制定本部门的教学及管理考核方案及评分标准。学校的中层干部的考核由学校领导班子及广大教职工给予打分,评为优秀、良好及一般三个标准,教学部的老师由所教的学生打分占50%、教务处考核占10%、教学部考核占40% 组成。④按照教学大纲独立组织并实施教学工作,根据发展需要调整专业课程结构。⑤负责专业建设,实施对专业部科研工作的组织和管理,开展对外学术交流和合作研究,开展社会服务工作。⑥负责制定和实施学生人才培养方案,负责学生的细致教育和学生管理。根据学校的相关规定,实施对学生的奖惩。⑦配合学校招生办提出招生计划意向,专业老师和学生(全员参与)招生和常年招生;对所录取的学生进行面试、审核、分班。⑧配合学校学生处做好学生管理工作、做好学生的一日常规细致管理,专业老师在承担专业课程的同时,担任班主任。⑨教学系部配合就业办,并配备的一名专职负责学生就业实习的老师,负责学生在校期间的勤工俭学、工学结合和第三年的实习就业跟踪指导工作。⑩教学系部配合学校继续教育学院和远程网络教育招 生和培训工作。
3. 管理的成效
大连商业学校(以下简称“我校”) 自2005年实行二级管理以来,初见成效,无论是招生规模、师资队伍建设、教学改革、学生就业质量及社会的影响力和教育教学成果迭出,办学规模年年上台阶。二级管理机制的实施不但提高了管理质量,同时也促进了教职工的工作动力。学校创办至今已逾60年,校内管理体制改革——二级管理的实施历经9余年的探索和实践,成功创建了一套科学、规范的二级管理体系,形成了颇有特色的中等职业学校管理机制——二级管理机制。而今,学校已成为拥有7个教学系部(计算机教学部、金融财会教学部、酒店旅游教学部、应用语言教学部、商贸经济教学、体育休闲教学部和美容美发教学部)、20多个专业、100个教学班、4000多名在校学生的国家级重点中等职业学校。
具体来说,二级管理实施具有以下优势:
(1)教学系部的二级管理机制的实施促进了人才培养,使专业人才培养模式更具科学性和引领性。教学系部能够及时地对所在的市和行业及实习基地对人才需求做市场调研,能够及时地制定专业的人才培养方案,能够更加合理地培养学生充分就业,满足行业需求和市场需要,培养适合社会发展的人才。
(2)教学系部的二级管理机制的实施促进了教师师资队伍的建设,使专业教师队伍和兼职教师队伍更加规范化。通过规范化管理,教学系部制定了《教学系部的师资队伍建设管理条例及培养办法》,对待教师既有大量的培训、指导,又有奖惩制度,从而提高他们的工作积极性、敬业精神、法制意识等,教学系部的全体老师成员素质得到全面提升,从而推动学校各项工作和教学系部的蓬勃发展。
(3)教学系部的二级管理机制的实施促进了校企合作。通过跟大连市乃至全国有影响力的企业共建,涌现了一大批校内专业的实训室和专业的校外实习基地。作为老师,通过跟校外实习基地的联系,通过有计划地派老师到校外的一线岗位进行定岗企业挂职锻炼,提高并培训了老师的专业实战、实践能力,使企业的先进理念和专业知识第一时间被带到学校,使学生真正受益。
(4)教学系部的二级管理机制的实施,学校必须有相应的宏观控制制度,尤其是政策的导向、控制,使教学系部不偏离学校的中心工作,教学系部的工作出发点和归宿以学校大局为重,以保证二级管理体制的有序运行、健康发展。为此,学校出台了学校内部管理制度,包括《学校行政管理制度》《学校教学管理制度》等系列规章制度和考评制度,这为教学系部建立科学的考评制度,实施二级管理机制,开展各项工作提供了一个保障的平台。近年来,学校全面推行目标管理,进一步加大了各项工作的考核,群体竞争的激励机制。考评制度针对不同人员实施不同的考评标准,考评结果大力度地与分配、晋级、奖惩、岗位津贴挂钩,使广大教职工成为学校的主人,调动了全员的积极性。
4. 存在的问题
教学系部的二级管理机制经过多年的探索和实践,已取得不少成效,但我们也应看到,有的教学系部和部分老师主动性、积极性不够高,由于体制的原因,制度显得有些苍白无力,在今后的工作中还要进一步探索和研究;教学系部与教学系部之间、或各部门之间的工作关系还需进一步理顺;部分职能部门深入基层不够,对职能部门职责的认识还有待进一步提高,另外,教学系部的压力,尤其是老师兼做班主任的压力过大等问题还有待于进一步改善、提高。
在职业教育快速发展的今天,我校作为国家级重点中等职业学校,有义务和责任探索一套最具科学性、最具实效性的管理系统,真正发挥示范引领作用。近年来,每天都有大量的来自全国的、不同学校的领导和老师前来参观,我校都认真接待,同时举行了大量的座谈,通过座谈,我们也学习到来自不同省市的学校的先进理念。总之,认真做事、认真思考,我们肯定会探索出一套独具特色的管理机制,使我校更早进入全国一流的、并具特色的国家级重点职业学校的行列。
摘要：随着中等职业教育的快速发展,学校规模不断扩大,为适应新形势下的学校管理,为了更高效、更深层、更细致的学校管理,中职学校实行二级管理成为新的有效的管理机制,该模式的创新也为学校深入开展内部管理改革打下了基础。
成本管理机制 篇8
伴随着我国经济的快速发展, 党中央国务院高度重视统筹城乡发展, 各级政府也加大了对“三农”工作的投入。2003年到2012年末, 仅中央政府就通过财政预算累计安排支农资金约6万亿元。这些资金从中央到地方管理层级多 (中央、省、市、县三、四个层级) 、管理部门多 (各层级归属10多个部门管理) , 因而, 建设资金的投入仍然较为分散, 重复建设、低效率建设、浪费资金等问题比较严重。如, 2008年12月, 黑龙江省政府参事室在给省长参事建议中指出, 比如打井和修路资金, 由省直五、六个部门管理和下拨, 分散投入形不成合力, 造成真正需要解决干旱的地方打井数量不足。由于修路资金严重不足, 形成很多“断头路”和“直角路”, 既不方便行车, 又保证不了质量。田晓剑 (2015) 认为, 涉农资金管理缺乏统筹协调, 项目建设存在重复、交叉, 有限的资金不能形成合力。何宁伶、吴佶楠、高志刚等 (2015) 在《中国财政》上撰文指出, 涉农专项资金管理缺乏有效的绩效评价机制等, 项目综合效益偏低。因此, 在涉农建设项目中引进现代项目管理方法不失为解决“断头”路问题、绩效评价、资金分配分散、效率低下等问题的重要手段。
2 案例分析
“断头”路问题显然是由于项目实施计划的不完整, “资金随着项目走”而形成的问题。因此资金管理绩效评价机制、分配、使用效率低下源于项目管理有效手段的的缺失。安徽省六安市裕安区在美好乡村建设工作中的做法值得借鉴。
2013年裕安区首批美好乡村建设直接涉及18个乡镇、30多个村和10多个涉农部门, 建设内容包括6个方面20多个子项目。美好乡村建设, 具有三个突出的特点:一是实施内容多元化, 表现在点多面广, 建设内容丰富多彩;二是资金来源渠道多元化, 资金来源涉及10多个基层涉农部门及其上级主管部门;三是实施主体的多元化。这些按照部门项目管理指南的规定, 有的是县区主管部门实施, 有的是乡镇实施, 有的是村两委实施。项目实施范围广、内容多、资金来源渠道各异、项目实施主体交错、内容交错、范围交错等等, 都必然给美好乡村建设实际组织者---县区党委政府带来较大困扰。经验表明, 这些只是项目启动初期的一些苗头性表象, 错综复杂的矛盾还将出现在项目实施高潮和项目实施收尾阶段。而各种矛盾、焦点的处理解决, 归根结蒂都会反应到项目计划安排和资金分配使用上。由于美好乡村建设资金需要量大, 必须以整合项目为主, 裕安区在完成分村规划的基础上, 紧紧围绕项目计划, 做了以下几个方面的工作。
2.1 按照WBS (项目工作分解结构) 原理, 合理分解工作内容
该区按照现代项目管理理论和技术, 采用WBS思路对全部工作任务进行分解, 制定一套可视化、动态化、多维化的资金整合工作分解结构。由于美好乡村建设一项复杂的系统工程, 采用WBS同时, 他们还注意从三维的角度把握实用性: (1) 采用纵向方式把美好乡村建设内容浓缩为一张工作分解结构 (WBS) 表, 分解为三层。美好乡村建设分为市政、道路、环卫等6大板块属于WBS第二层, 其中市政分为雨水、污水、供水, 道路分为土建、路灯和广场等具体建设内容。6大板块可分解的工作内容形成WBS第三层的20多个子项。 (2) 在WBS一览表的最底层分解任务到10多个承担资金整合任务的政府职能部门具体出资; (3) 在WBS一览表左侧把10多个乡镇和30多个村一并对应列示, 使实施地点、工程投资与建设单位一目了然。即根据美好乡村的规划设计, 围绕资金整合的项目目标, 通过WBS, 该区将项目建设内容、资金分配责任, 分解为6大板块、20多个子项目和众多建设地点, 并将全部内容浓缩展现在一张表格上。为决策层、管理层和操作层提供一个可资思考、酝酿, 修订、完善的清晰明了的工作平台。
2.2 注重沟通, 求取共识
主管美好乡村的区领导注重在项目建设内容安排、投资分配大小以及项目和资金整合方案等方面的沟通。项目规划小组、资金整合小组通过在大会上发言和讲解, 让区直部门和乡镇、村充分了解情况。各项目建设乡镇、村、有关部门根据自身的工作实际积极反馈情况。项目建设内容还以村为单位进行张榜公示, 听取所在村居群众意见。项目计划和资金整合方案形成后, 正式行文下达之前, 再次征求区直部门、乡镇以及区几个班子的意见, 让美好乡村项目参与人员, 真正做到心明眼亮, 尤其是让肩负建设任务和资金整合责任的区直部门、乡镇、村充分表达意见, 以求取共识。
2.3 统筹兼顾, 允许置换互换
尽管裕安区美好乡村建设计划和资金整合方案, 力求条块结合、点面兼顾, 但是在实际操作过程中难免受到各部门条条规定的制约。各涉农部门项目规划建设地点往往仅仅集中于某几个村点, 而又各不相同。如, 区扶贫办的扶贫项目、发改委以工代赈项目、农委的江淮分水岭治理项目等, 这些非面上项目, 并不涉及全部建设乡镇和村点, 如果硬性整合, 不仅会造成条块矛盾, 而且资金整合主管部门实践中也确实难以操作实施, 同时资金使用投向不符合规定, 项目也无法接受上级验收, 这也是基层项目建设多年来难以解决的一个普遍问题, 也是历史上制约涉农资金整合效益发挥的一个瓶颈所在。在分解这类项目资金整合任务时, 他们经过反复沟通、全面了解项目情况, 重点把握三个环节:首先, 围绕特定项目, 优先安排;其次, 遵照条条规定, 确保不冲突, 不违规, 不触碰“红线”, 力求统筹兼顾。再次, 初步项目计划方案与项目主管部门见面, 共同修正微调, 切实统一意见。同时在不违背项目管理规范的前提下, 允许部门之间、部门和乡镇之间进行合理地置换、互换项目, 有的甚至跨年度轮流项目, 确保总体相对公平。
2.4 落实绩效考评, 确保任务完成
方案形成之后, 一方面, 把项目建设计划和资金整合任务以区领导小组名义行文下发到资金整合相关部门, 细化到每一乡镇中心村、每项建设内容投资金额;另一方面, 把项目资金补助指标分解到各乡镇、村, 细化到每个部门资金定额补助和每项建设内容的投资。为促进项目建设和资金整合两方面任务的同步落实, 该区制定了美好乡村建设工作绩效考评暂行办法, 对各乡 (镇) 、村 (居) 和区直相关单位进行考核、奖罚, 为资金整合工作的最终落实提供了制度保障。由于措施有效该区2013年共整合农业、水利、道路建设、村镇建设等涉农部门专项资金6000多万元, 顺利完成了当年美好乡村建设任务。2013年, 裕安区获得了安徽省委省政府授予的全省“美好乡村建设先进县”的称号。
3 启示和建议
在当前众多涉农项目建设中, 裕安区的做法给我们的启示是, 该区有效地运用了现代项目管理的WBS技术。其优点在于:一是, 将以规划为统领的项目愿景进行细化、完整、灵活地落到了实处。他们以WBS分解建设规划内容, 建立了科学系统的工作计划平台, 形成了连接规划和实施的桥梁, 这也恰恰是当前多数涉农项目建设所缺失的关键一步。如, 该区运用WBS技术, 将美好乡村建设规划分解细化到了可执行和验收的工作包, 这正是项目有效执行的有形平台和抓手。二是, 通过摸得着、看得见的WBS平台上下反复沟通, 增强了项目建设的透明度, 有效地防止了不切实际的建设内容以及“断头路”问题。三是, 在WBS平台的基础上, 各部门、乡镇、村工作责任明确, 项目本身建设任务、进度、质量要求清晰, 既便于政府领导日常工作的统筹、控制、指导和协调, 也使项目工作的目标管理和事后的考核、奖惩落实到了部门、乡镇、村以及相关的责任人员。概括地说, 裕安区美好乡村建设的完整工作模式是:规划→项目建设内容识别→WBS分解建设任务→项目实施计划→目标管理 (实施、考核和奖惩) 。
为了提高涉农项目管理科学化水平, 提高涉农资金使用效益, 鉴于裕安区在美好乡村建设工作中的做法, 当前在涉农项目建设工作中必须从以下几个方面入手做好工作: (1) 树立科学的项目管理意识。 (2) 建立适当规模和较为稳定的涉农项目管理机构、专业队伍和常抓班子, 尽力避免目前普遍存在的“临时”搭建项目班子、临时聘用人员来进行项目建设和管理的现象。 (3) 加强现代项目管理知识的培训, 增进现代项目管理技术手段在涉农项目建设中的有效运用。 (4) 建立有效的信息沟通机制, 做好科学规划和项目库建设工作。 (5) 建立科学完整的项目目标分解体系, 落实责任和任务。 (5) 建立科学的绩效考评机制。
参考文献
[1]王建国.在新的起点上共促财政支农事业再上新台阶[J].中国财政, 2013 (06) .
行为价值管理机制初探 篇9
一、企业价值及其管理目标
(一) 企业价值内涵
现代公司的存在依赖于多种资源的集合, 股东和债权人提供的财务资本、经营者和员工提供的人力资本、客户和供应商提供的市场资本、政府和社会公众提供的公共资本等, 实际上都是企业存在的资源基础, 用契约论来解释, 现代企业是财务资本、人力资本、市场资本和公共资本达成的一组合约, 是一个人力资本与非人力资本的特别合约 (周其仁, 1996) 。从这个意义上来理解企业, 则企业就是依赖于资源提供者而又独立于资源提供者的实实在在的社会实体, 而不是法律上的一个虚构, 企业由人利用各种物质资源生产出适合市场需求的、满足社会公众需要的产品或服务, 在使客户获得满足的同时企业得到大于投入的好处, 满足各资源提供方的利益要求。人利用资源的效率和效果直接关系到各方利益的实现。在本文中企业价值是各资源提供方的共有经济价值, 因为价值的实现需要经营者和员工的行为附加其上, 所有又叫行为价值。
(二) 企业价值管理目标
企业是各利益相关者缔结的一组契约, 这就意味着企业价值管理的目标是追求利益相关者共有价值的最大化, 因其依赖于经营者和员工行为, 所以本文认为企业价值管理的目标是行为价值的最大化。如果把企业价值比作一块蛋糕, 由各利益相关者共同分享, 则当这块蛋糕一定时, 各利益相关者者利益就会此消彼长, 而当这块蛋糕增大时, 各利益相关者的利益都会有所增加, 提高经营者和员工行为的效率和效果, 把价值创造的源泉培育好、利用好, 使蛋糕不断做大, 行为价值最大化, 是我们追求的目标。
二、企业价值溯源及其启示
(一) 企业价值驱动因素的一般观点
自20世纪80年代后期开始, 美国、日本等国家兴起了以提高价值产出为核心的价值创造管理 (Value Based Management) 的管理理念和有关的理论研究, 有的从财务评价角度出发, 注重的是结果的度量, 如在经典的MM理论中, 公司价值表现为未来预期自由现金流量的折现值;阿尔弗洛德·拉帕波特认为价值驱动因素包括:销售增长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本和企业价值增长期;Copeland (1994) 指出, 公司价值创造的根本驱动因素是投资资本回报率和预期增长率。有的从经营角度出发, 进一步拓展和延伸, 注重对过程的度量, 如美国哈佛大学教授迈克尔·波特于1985年出版了其后来引起世界广泛影响的专著《竞争优势》, 依据其竞争优势理论, 创造公司价值的因素主要是公司战略、公司治理、管理控制。
我国学者宋常、郭天明在对已有理论总结概括的基础上, 将公司价值因素分为三个层次:第一, 表层因素:具体包括反映公司盈利能力的指标如销售利润率、每股盈余、总资产收益率、净资产收益率;反映资产营运能力指标如存货周转率、应收账款周转率;反映公司成长性的指标如销售增长率、利润增长率、总资产增长率;反映营运、投资支出的指标如营运资本增长率, 投资资本增长率;反映资本成本的指标如负债比例、不同资金来源的筹资成本等。第二, 中层因素:中层因素指标主要包括平衡计分卡中的非财务指标, 即包括顾客、内部运行、学习与创新。第三, 核心层因素:核心层因素亦即公司的核心能力, 由公司的核心技术、核心管理和核心营销网络三个要素构成。
(二) 企业价值本原寻踪
主要表现在以下方面:
(1) 劳动价值论与价值创造。马克思严厉地批判了庸俗经济学的理论, 认为剩余索取权属于劳动者, 其依据是劳动价值论和劳动原则。劳动价值论将劳动看作是一切价值的源泉, 创造新价值的是“可变资本”, 而作为“不变资本”的生产资料等只是在生产过程中经过劳动者的劳动将自身价值转移到新产品中去, 根本不能创造新价值。由于非人力资本都是同质的, 是没有差别的, 而人力资本才是具有异质性的, 所以人力资本才是企业价值创造的源泉, 人力资本所有者也是价值的创造者。一切形式的价值归根结底都是知识积累和储存的形式。在企业的生产经营过程中, 物力资产或物力资源是价值创造的特定条件, 但是, 仅仅有这个条件是不能产生价值的, 条件也未必是必需的。即如果没有员工行为作用, 其上物力资产自身并不能产生经济价值。所以, 在企业的价值创造过程中, 物力资源提供的只是价值创造的基础, 是行为作用的对象。而只有当行为附加其上, 只有经过生产加工或者是劳务提供和经营运作的过程, 经济价值才能被创造出来。
(2) 核心利益相关者与价值创造。从企业价值创造过程来看, 中外学者提出的价值创造驱动因素很多, 其实这些价值驱动因素对企业价值的作用形式和直接程度各不相同, 图1给出了从公司价值链和最终财务绩效角度分析各利益相关者群体的初始框架。从该模型中能够很系统很清楚地看到各利益相关者群体之间是如何相互作用和相互影响的, 还可以得知:员工行为直接影响到顾客及其所接触到的其他利益相关者, 而且员工生产率也直接关系到公司的成功。企业与顾客、供应商等其他利益相关者达成的合作和支持都是与员工密不可分的, 其实它们都源于企业员工和企业内部的合作伙伴, 因而员工是其他所有利益相关者的出发点。Harris (1998) 在对美国大公司首席执行官的调查中指出, 3/4的CEO预言, 在不久的将来, 对组织而言, 员工是比以前更挑剔的利益相关者。由此也说明了员工的价值正处于回升的阶段, 员工行为是企业价值的动因, 员工是价值创造的源泉, 那么如何最大程度地调动员工的积极性、主动性、创造性, 引导员工的行为, 使其在企业大环境的指引下, 做出行为选择, 实现行为净值的最大化, 实现企业价值最大化, 实现核心利益相关者利益最大化。
(三) 企业价值管理应以行为价值管理为核心
人力资源是价值的源泉, 人的行为是价值的动因, 企业价值管理应以行为价值管理为核心。人力资源是物质财富创造、利用的主体, 是企业剩余的源泉, 离开人的劳动, 物质财富就无法实现, 即使是机器人, 也离不开人的设计操作, 而且员工行为直接关系到自己和企业其他利益相关者利益的实现。
三、行为价值管理机制
(一) 量化机制——以人为中心
企业管理必然涉及到人与物的关系, 由此就可能产生两种管理思想:一种是以生产经营为中心, 实质上是以物为中心;一种是以人为中心, 强调调动人的主动性、创造性, 实现人的价值。根据最新的一项估计, 在当前企业所创造的价值中, 50%~90%源自于智力资本, 而非传统的物质资本, 人类社会已经发展到知识经济时代, 这个时代的显著特征是知识、信息成为企业的最重要的资源, 而掌控这种资源的是人, 是企业的员工。员工是通过企业经济行为来利用自己所拥有的资源的, 那么如何最大程度的调度人力资本所有者的积极性是企业价值创造的关键。每个员工或团队是一个有限责任公司, 公司为其提供实物资本, 记录每个员工或团体的行为增值、减值和行为净值。青岛海尔的不断成功正是得力于企业内部市场化体系的建设, 自主经营体理念的实施, 企业岗位都参照市场价格建立内部市场体系, 使企业的各种行为与企业最终价值挂钩, 甚至财务人员的工作行为也建立了标准的价值计算, 每个人当月的工作价值, 月底自己都能计算出来, 形成企业内所有行为的目标都指向企业的最终价值的氛围, 也使海尔集团的竞争力逐步加强, 获得超出市场平均利润率的回报。
(二) 体现机制——所有权与剩余收益的分享
杨瑞龙和周业安 (1998) 提出利益相关者合作逻辑下的共同治理模式, 以通过各产权平等地参与决策相互监督以提高治理结构的效率。让人力资本产权的所有者参与公司治理, 分享企业控制权, 就可以给其以刺激、鼓励他们去监督自己的同事, 通过相互施加压力来减少其在工作中的偷懒行为, 从而有助于解决道德风险问题, 并进而改善企业的生产力;并且还可以调动人力资本所有者的积极性, 充分发挥人力资本的弹性, 增加其主人翁意识。因此也就减少了对人力资本所有者激励和监督的成本, 降低了交易成本, 实现了企业治理效率提高的目标。公司对每个员工或团队的投入与其创造的价值之差即为公司行为净值总额, 也即剩余收益。对于每一个员工所创造出来的价值都需要按照事先确定的利益分享协议在各核心利益相关者之间分配, 主要是经营者代表人力资本所有者与物力资本所有者之间的利益分享协议和员工与经营者之间的利益分享比例的确定。在现实经济生活中, 绝大多数的资本所有者只不过是资本市场上的寻利者, 只要给予其资本市场相同风险的期望收益率, 企业总能找到投资者, 经营者与物力资本所有者即达成利益分享协议, 经营者和员工按照量化机制确定的各自创造的价值在博弈中也可以达成利益分享协议。
(三) 提升机制——自我价值的实现
美国行为科学家马斯洛提出的人类基本需要等级理论, 他把人的需要归纳为五大类, 按其重要性和发生的先后次序排列成需要等级:生理需要、安全需要、感情需要、地位或受人尊敬的需要以及自我实现的需要。因此, 企业只有满足了员工最基本的生理需要和安全需要, 员工才有创造价值的条件和愿望, 所以, 给予员工与贡献相符的报酬, 并提供良好的工作环境和氛围, 是员工创造价值的基础要素。在满足基本需要后, 员工还有更高层次的需求, 感情需要、尊重需要和自我实现需要, 这些需求也是员工创造价值的重要驱动力, 员工在工作中能够得到尊重和关爱, 付出能够得到认可, 工作富有挑战性, 在企业中有良好的发展空间, 并且有一定的自主性, 能够有成就感都是员工更高层次的需求。
知识经济环境下, 企业边界变得不确定, 员工的知识水平增加, 员工的活动空间和自由度增加, 难以完全靠制度来管理员工, 企业里受过良好教育且具有良好素质的员工, 除了选择工作环境条件和报酬以外, 他们更看重工作的挑战性, 乐于从工作中寻求满足感、成就感和胜利感。即这些员工不需要依赖于领导的监督与控制, 更多的是自我激励、自我控制去完成本职工作。在西方发达国家的管理中, 随着知识经济的发展, 普遍提倡一种“自我领导”的模式, 提倡自我激励与惩罚, 员工要善于自己从工作中寻求乐趣, 享受工作带来的乐趣。当员工的能力和素质充分提高以后, 就有一种神圣的使命感与责任感, 全身心投入工作并发挥最大的热情, 会正确的预测自己的行动效果并加以评估, 主动地加入到团队中并与他人进行协作以取得最大的绩效。我国古代有句谚语叫做:“不须扬鞭自奋蹄”, 讲的就是自我激励的道理。我们希望管理模式由组织主导型向自我管理转变, 以人为中心, 实现以每个人创造的行为净值为基础的价值分享, 价值本原自我驱动, 实现核心利益相关者利益的最大化。
四、结论
企业价值的创造过程是员工行为附加于物质资源创造行为价值的过程, 企业管理应由以物为中心转变为以人为中心, 建立相应的机制, 激励增值行为, 约束非增值行为, 使员工追求个人价值最大化与企业价值最大化相统一。
参考文献
[1]杨瑞龙、周业安:《论利益相关者合作逻辑下的企业共同治理机制》, 《中国工业经济》1998年第1期。
[2]徐国君:《基于行为价值论的人力资源价值的计量和会计属性的思考》, 《中国经济评论》。
[3]陆庆平:《以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系-基于利益相关者理论》, 《会计研究》2006年第3期。
[4]周其仁:《市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约》, 《经济研究》1996年第6期。
浅析高校危机管理机制 篇10
1高校危机的定义
学者对危机一般定义的界定, 我们认为凡是发生在高校校园内或与高校成员有关的, 在事先未预警的情况下突然爆发的或潜伏尚未发作的, 可能严重威胁到高校的正常教育秩序, 并可能带来其他不良后果的情境, 包括对高校成员造成不安与伤害, 对高校的形象声誉带来损害等, 而以高校现有的人力与资源难以立即有效解决的, 均称之为高校危机。
2高校危机的分类
(1) 根据高校危机的发端以及形成原因, 高校危机可分为内部危机和外部危机。
根据高校危机的发生过程、性质和机理, 高校危机主要分为以下四类:自然灾害类、事故灾难类、公共卫生事件类、社会安全事件类。
(2) 按照高校危机的危害结果, 高校危机可划分为人体及精神损害型、资产 (包括有形财产和无形资产) 损害型、秩序损害型、复合损害型等。
(3) 按照高校危机的影响覆盖面和处理方式, 高校危机还可分为:个体层面的危机、基层层面的危机, 学校层面的危机、社会层面的危机。
3高校危机的特征
从高校危机的不同类型可以看出, 高校危机的表现形式呈现出多样化的特点。通过对近年来所发生的众多高校危机事件的反思与总结, 可知高校危机一般都具有如下七个方面的特征:
(1) 突发性。从高校危机产生的表象来看, 常常是突如其来的, 由于高校内相关的人和物的惯常状态突然被打破, 让人倍感措手不及。
(2) 紧急性。危机的发生不仅突然, 而且就像急性病猛然来临一般, 需要立即采取措施, 全力以赴地紧急应对。经常出现的情况是, 危机爆发以后, 它仍然会处于急速发展变化之中, 因此, 对危机的反应如果能迅速及时, 正确处理, 则危机造成的损失将会减少。
(3) 不确定性。危机是否会发生、在何时何地发生, 对高校教育管理者而言是无法准确预知的。危机发生后, 其发展变化规律以及可能造成的影响及后果, 也经常由于危机情境的复杂无序而让人无法准确把握。
(4) 多元性。在高校日常的教育、教学和管理实践中, 或由于学生的道德观念淡薄, 或由于学生的法制观念不强, 或由于学校管理的政策和决策问题, 或由于学生的心理健康问题等都会引发高校危机事件。由此可见, 高校由于自身的特殊性, 人员众多并且结构复杂, 其牵涉面较广, 使得危机的发生原因呈现多元性。
(5) 敏感性。高校的师生对于任何危机事件的发生都是十分敏感的。高校作为社会的一个组成部分, 它与社会中其他组织相区别的一个特征是, 高校汇集了大批有知识、有思想并且关注社会发展的教师群体和学生群体, 尤其是大学生群体, 他们富有激情, 对新生事物充满好奇心, 并具有与他们年龄相对应的从众心态与冲动特质, 加之现今的网络和媒体信息传播迅捷, 以上这些, 都使得每一次高校危机事件的发生都会引起众多师生关注, 甚至会引发其他的新的危机, 解决危机的难度也因此会增加。
(6) 危害性。无论是什么类型、什么性质的高校危机, 都必然会对高校或高校师生造成不同程度的危害, 这种危害有可能是有形的, 也可能是无形的, 但都会对高校的声誉或财产造成影响。
(7) 新闻性。高校作为社会中的一种组织, 承担着教育和培养国家建设人才的重任, 而且在科学研究等方面也有着不可替代的作用, 现在, 国家又制定并实施了科教兴国战略, 这一切都使得高校的地位不断提高, 已经从社会的边缘走向社会的中心, 其受到关注的程度越来越大, 高校的危机事件更是容易成为社会关注的焦点, 各种新闻媒体都会密切注视和跟踪, 甚至主动挖掘信息, 及时传播相关资讯, 一段时间内往往会吸引社会公众的集中注意和广泛谈论。
4构建高校危机管理体系
当前我国高校管理中, 缺乏危机意识是一种非常普遍的现象, 存在“两重两轻”现象:重视日常管理制度建设轻视危机管理体系建设, 重视“事后动员”、轻视“事先预防”, 致使高校面对危机时由于没有应对预案而常常出现手足无措的恐慌局面, 往往造成灾难性后果。因此, 增强危机管理意识, 构建危机管理体系, 预防危机的发生, 防止高校危机演变成社会危机甚至灾难。
对于具体的高校危机管理体系的构建, 沿袭了企业危机管理中将危机管理, 将高校危机管理分为四个阶段:
第一阶段:高校危机预控管理。主要包括危机预案的制定和危机预警系统的管理。预控管理是高校危机管理的关键, “凡事预则立, 不预则废”。做好预控、预防工作, 就等于作好了高校危机管理的60%甚至是100%的工作。
高校危机预控管理是指, 危机尚未爆发之前, 高校所实施的预防危机的措施以及提前为危机爆发时的应对作好准备等一系列管理工作的总和。危机预防是最简便、成本最低的危机管理方法, 而预防的关键就是加强高校日常管理。一是从组织角度入手, 优化学校的组织结构设计, 明确各部门的职责与分工, 建立高效率的管理机制, 规范各项制度, 尽量避免因责权不明、奖惩不公、互相推诿等因素造成的人为性危机;二是从人员角度入手, 大力培养师生员工的爱校、荣校意识, 提高对学校的归属感, 增强学校的凝聚;三是从沟通角度入手, 保证校内信息渠道的及时畅通, 一旦有危机萌芽, 可很快反映到高校管理层, 便于他们迅速决策, 将危机消减或控制在初始阶段;四是从环境角度入手, 优化外部环境, 加强与社会各界的联系并保持良好的关系, 维护高校良好的信誉和公众形象, 提高利用外部资源应对校内外危机的能力, 减少危机发生时来自外界的、可能的放大或冲击效应。
第二阶段:高校危机准备管理。包括组建危机管理小组, 针对危机进行培训和演习。危机管理的好坏在很大程度上取决于危机准备管理。危机准备管理有助于预防危机发生, 减少危机损失, 提高危机决策质量, 使危机抢救工作忙而有序。实施过程中要注意以下几点:
(1) 危机应对计划应该具有“通用性”。是危机管理者在总结多次危机发生的一般规律的基础上制定的一种危机来临时的指导性方针, 它告诉危机管理者从何处着手。
(2) 对一些常见的危机类型, 要深入分析其特点, 制定出具体的应对措施, 但应对措施不宜过于具体, 要保持弹性, 这样的应对计划只是为危机管理者提供了大概解决问题的纲领, 而其中的实施细节还需要危机管理小组在危机初始阶段予以商讨。
(3) 危机应对计划要经常保持更新。新的形势下往往会产生新的危机种类, 即便是在应对旧的危机种类时, 也会总结出更好的危机应对方针和举措, 因此危机管理者要以发展的眼光看待危机应对计划, 不断总结经验不断更新计划, 切忌将危机应对计划死板化、教条化。
第三阶段:高校危机反应管理, 也叫做高校危机应对管理, 是指高校在危机已经爆发的情况下, 所做出的一系列应对措施。危机事中管理又分为危机爆发初始阶段的管理、危机进行中管理和危机即将结束时的管理。指学校危机决策、执行、咨询、辅助管理部门在有效沟通的基础上分工协调, 按照危机应急处理流程, 有效利用时间, 阻止或减少人、财、物的继续损害, 阻止或延缓危机的蔓延, 阻止或延缓危机的连锁反应, 减少或避免危机所造成的人员伤亡等。高校危机反应管理是高校危机管理的核心。
其具体实施过程如下:
(1) 危机管理指挥部的成立。高校首先要让危机管理小组成员到选定的办公地点紧急集合并马上投入工作, 危机管理小组的迅速组建是高校迅速对危机作出反应的前提。
(2) 危机确认。危机爆发初始阶段往往处在信息不明时间紧迫的情形之下, 危机管理小组组建后首要的工作就是对危机类型、特点、性质的确认, 这需要大量信息的支持。
(3) 危机监测系统的启动。这里要注意不需要重新建立一套监测系统, 而只是要完成危机预警系统的职能转换, 将原先的组成危机预警系统的信息收集子系统、信息处理子系统的职能转变为进行危机监控, 再由危机管理小组作进一步的决策。
(4) 危机管理小组的行动。首先, 危机管理小组要负责指挥全局, 部署并监督各部、各机构的协调合作, 合理调配资源, 将有限的资源运用到最需要的地方去;其次, 危机管理小组要向校内所有人员传达一种乐观的态度和积极消除危机的决心, 鼓舞师生士气, 提升大家对抗危机的勇气;第三, 要积极联络外援, 在一些大规模危机中, 仅凭高校自身力量往往无法完全化解危机, 要积极向政府或者社会公众求援, 利用一切可能的力量来对抗危机。
(5) 充分发挥校园文化在危机进行时的作用。
第四阶段:高校危机恢复管理。指在危机化解后学校制订危机恢复计划, 消除危机产生的影响, 评价危机管理各个阶段的效果, 将危机管理评价的结果用于改进危机管理。危机结束之后, 高校要把工作重心从危机应对转移到危机过后的秩序恢复上来。要使学校的生活秩序和教学秩序都要恢复到危机发生之前的状态要做到以下几点:
(1) 危机损失评估报告。首先要根据对危机损失所作评估, 包括有形损失和无形损失, 有形损失如校舍毁损, 学校在危机处理中投入了多少财力、物力等;无形损失如危机给高校的形象造成怎样的破坏, 危机造成学生的课程进度损失等, 作出详细的危机损失评估报告。
(2) 估算秩序恢复时间。根据危机损失评估报告, 估算高校这个大系统完全恢复正常运转所需的时间。这里也要求作为高校子系统的各院系根据自己受损失的不同程度, 估算出自己院系内恢复秩序的时间, 恢复时间越短越好。
(3) 设定恢复秩序指标, 并逐项完成。根据危机损失评估报告, 设定每个被毁损项目的恢复指标, 由危机管理小组统一指挥、部署, 逐一达标。
(4) 秩序恢复的监督和评测。危机管理小组成员要下派到各院系各部门中对其秩序恢复状况进行监督, 对于已经完成恢复的部门和机构要进行验收并作出评测。
(5) 注重心理恢复。在危机期间, 每个校内人员都会遭受危机带来的压力, 并因为面临各种不确定性而身心不安。特别是当危机有可能威胁人员的生命时, 给人造成的心理冲击是很难在短时间内消除的, 大多数人会随时间的流逝而慢慢恢复, 但也有一些人会因为压力而产生心理疾病难以摆脱危机所造成的心理阴影。
参考文献
[1]郭正贤.高校危机管理的探索[J].长春工业大学学报:社会科学版;2003, 25 (4) .
[2]赵中建, 徐士强.学校危机管理的体系构建[N].教育信息报, 2004-03.
[3]潘东良.学校危机类型、特点及管理策略[J].教育科学研究, 2004, (8) .
[4]白寿, 许中华.高校危机管理对策初探[J].华南理工大学学报:社会科学版, 2005, (2) .
成本管理机制 篇11
北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家。中国化学等多家央企、上市公司独立董事。对外经济贸易大学等多所大学兼职教授。被媒体誉为“中国管理咨询业的拓荒者”、“中国咨询行业教父”。
北大纵横管理咨询集团是中国管理咨询业的先行者与领导者，其创始人王璞是北京大学首届工商管理硕士，05年当选全国劳动模范。北大纵横践行“推动企业变革与成长”的使命，荣膺管理界无数荣誉。国资委全面开展为期两年的管理提升活动，旨在为培育世界一流企业奠定坚实基础。《军工文化》杂志有幸就此话题对话王璞先生。
《军工文化》：是怎样的一次契机，您去给中国航天科工集团公司做管理提升的讲座？
王璞：国资委提出管理提升专项活动后，中国航天科工集团公司很重视，专门搞了一个启动仪式。我受邀在启动仪式上做了报告，也就是驱动这次活动的动员开展，从各个方面发现问题，再有针对性地解决。
《军工文化》：也就是说，中国航天科工集团公司想通过启动仪式为这次活动找到驱动力？您主要讲了哪些内容来提供驱动力？
王璞：可以这么理解。其实，接受邀请时，我也很困惑。因为管理是一个大课题，究竟讲什么才能最切入本质问题。经过仔细思考以及和对方多次沟通，我觉得应该从核心竞争力切入。管理提升的目的不就是为了增强企业的核心竞争力吗？培养企业核心竞争力应该聚焦在三个领域：战略、人本和氛围。战略我总结为七大意识和六大趋势，人本意指如何通过人力资源的工作推动员工的积极性和事业冲动，氛围指企业的文化和价值观。把这三个领域细分的方方面面做好了，就能保障企业基业长青。反过来，也就是希望企业在细分的方方面面发现存在的问题，有针对性地解决，通过采取有效措施来增强企业的核心竞争力。
《军工文化》：这实际上跟国资委的思路是一样的，通过管理提升培养具有世界一流素质的企业，提高企业的核心竞争力。十大军工集团及其成员单位，很多都是北大纵横的客户。从您与这些军工集团的接触来看，现在军工集团管理提升面临的最大问题是什么？
王璞：我觉得最大的问题是军品和民品的比例。到底是政治任务优先，还是市场竞争优先，如何在保军品的同时发展好民品？未来三四年甚至几十年的世界大环境与大格局的发展态势如何，军品的供应方式会不会改变等，都必须要有一个前瞻性的研判。只有把握好这个趋势，也就是说把握好军品民品的比例，才能针对不同产品类型采取不同的管理措施。军工集团在这方面还有很大的提升空间。像中国电子科技集团公司熊群力总经理就明确提出未来中国电科的军民比例是2：8，并且细分了军品和民品的重点发展领域，这样整个集团发展的战略就比较清晰。
《军工文化》：我们在为“管理提升”专题做调查过程中，有人反映国资委为期两年的“管理提升”活动是“雷声大、雨点小”，也就是说，有些流于形式，您如何看待？
王璞：我不认同这种看法。国资委推动管理提升专项活动，两年以后，即便没有达到预期效果，但国资委的初衷和目的是通过绩效管理提升央企内在管理水平，提高企业的抗市场冲击能力，这实际上非常契合当下中国经济发展方式转型的内在要求。国资委希望推动为期两年的管理提升活动，打造具有核心竞争力的、世界一流的大型企业。这是中国企业国际化必须要勤抓苦练的内功。
其实，通过我和很多央企包括军工集团老总的接触了解到，他们其实有很强烈的抓管理的意愿。还有二级公司的老总、部门经理，也有强烈的意愿。通过这些年的市场变革，大家普遍意识到市场的残酷性，都希望通过抓管理使企业发展得更好。但是管理的突出难题在人的问题，这一点在央企尤为凸显。也就是说央企的管理改革往往受制于人的环境的制约。借助国资委的这次活动契机，很多领导就像是有了尚方宝剑，可以坚决果断地推行管理改革。比如刚刚获得中国经济年度人物的中船工业胡问鸣董事长，不久前就委托北大纵横为中船工业进行组织变革等管理咨询，不断超越自我，提升企业管理水平。
《军工文化》：国资委这次管理提升活动提出了13个方面，很多方面已经超越了具体的管理措施而升华到较高的层次，比方说科技创新和社会责任管理。央企甚至军工企业的企业社会责任，一直以来社会似乎褒贬不一。您如何看待军工企业的社会责任？
王璞：军工企业的社会责任不能单纯跟一些民营企业类比，或者说用同一标准，比方说社会捐赠的额度。军工企业有自己的特殊性，是特殊中的特殊。如果把中国企业形态划分为四个圈：一般企业、国有企业、央企、军工集团。军工企业处于最里面的圈，国家赋予了军工集团国家战略安全的特殊使命，军工集团最大的社会责任就是履行好国家的战略安全使命。现在，像中国航空工业集团公司提出了“强军富民”，则是兼顾社会责任和市场发展的战略思维。正是因为军工集团这种特殊的使命和身份，才给各位企业老总带来了军品和民品协调发展的大难题。从这点来讲，中国的军工集团目前还没有处在最佳的状态，每个集团都还有进步的空间。像国外的波音、霍尼韦尔等军工企业，也承担着和中国军工集团相同的社会责任，但它们军品和民品的比例定位比较明确，所以灵活度更高。
《军工文化》：在现有环境下，您觉得军工集团应该采取什么措施构建管理创新的长效机制？
王璞：我觉得首先要强化管理提升的意识，尤其是负责人要重视，因为管理体现在日常工作中，就是一种工作的习惯。其次，企业应该树立管理体检的意识并形成常规制度，长年累月地坚持下去。这就像职工的身体体检一样。20年前，个人普遍都没有体检的意识，那时候，体检或许只针对部级以上领导。但是，随着市场经济的发展，职工体检已经成为公司必须提供给员工的福利，这在北京、上海等大城市应该已经推而广之。企业管理体检就像职工的体检一样，应该年年都执行。管理体检的重要性，可以用中国古代医学界有名的典故来比拟：大家都知道扁鹊是春秋战国时的名医，能通过手术治疗绝症。实际上，比扁鹊厉害的是他二哥，能发现生病的苗头，防患于未然；而最厉害的是扁鹊的大哥，会调养身体，减少患病的机率。管理体检实际上就是企业的调养，及时发现问题，纠正错误，使企业保持创新的活力。
机制创新强化三资管理 篇12
规范工作流程的关键就在于建立健全“三资”监管管理制度, 结合海头镇的实际情况, 对长效机制中所存在的问题加以解决完善, 落实制度, 实施对农村集体“三资”到位的监督管理工作, 健全相关的资产、资源监督管理规章制度, 做到有法可依, 有制度可循, 利用规范的制度以及条文做好监管工作的约束。
2 做好“三资”管理人员的培训工作
定期开展培训工作, 尤其是农经干部、代理会计以及村财务负责人以及相关的财会人员, 必须接受培训, 所涉及新规定、新制度要尤其重视;强化财务会计人员的业务考核培训, 做好继续教育工作, 提高干部人员以及内部财务工作人员的业务素质以及自身的服务意识。
3 加大“三资”清理整顿力度
我们将采用以账查询、以物查账和以帐查账的方法, 按照资金、资源以及资源的顺序, 进行登记管理, 保证账清、财清、物清、资源清和债权债务清, 对于全镇全村的农村“三资”应该进行全面彻底的摸清。到目前为止, 海头镇登记农村资金270万, 资产850万, 其中公益性资产达到了327万, 管理性资产375万, 生产性资产140万;资源210.91hm2, 其中机动地36.08hm2, 林地13.87hm2, 淡水池27.81hm2, 海水池42.89hm2, 滩涂90.25hm2。做好台账管理, 实施动态化监督管理模式, 对于相关的财产以及资源权属关系依照法律进行界定, 如果检查过程中发现了其中所涉及的问题, 那么必须依照相关规定, 从实际出发, 做到“因地制宜、妥善处理、维护稳定”, 提升农村集体“家底”公开化、透明化程度。
4 完善“三资”管理责任追究机制
完善相关的责任追究制度, 并坚决落实, 如果发现其中所存在的违反农村集体“三资”管理制度的行为的情况, 应该按照规章制度严惩不贷, 对于所存在的贪污腐败、私自挪用公款、擅自私吞集体财产或者处置集体财产的等损坏人民群众利益情况应该坚决避免或者纠正。“三资”的监督管理工作中, 对于有违规章制度、法律条文, 擅离职守, 导致“三资”管理的混乱或者损失的行为的, 应该做好批评教育工作, 如果设施情节严重的依法处理, 直接免职。为了更好地做好农村“三资”监管的拓展工作, 海头镇成立了由张军镇长为组长的农村“三资”监管领导小组, 领导小组办公室设在海头镇农村经济服务中心, 抽调镇纪委、财政、农技中心、资产办、国土所、农经中心等业务骨干为成员, 坚决避免关系网的出现, 维护秩序的有序进行, 确保工作能够顺利地展开落实。
5 全面推行“三位一体”监管
实施“三资”离不开到位的监督管理工作, 有纪委监督、农业部门监督以及村务委员会监督对农村资金以及资产资源实施三位一体管理。完善对农村集体“三资”的监管机制, 健全相关的监管规章制度, 所制定的监管流程对于事前、事中以及事后都要涉及, 实施流程化监管措施, 避免随意化。总而言之, 借助到位的监督管理措施为“三资”工作的透明化、日常化以及制度化提供保证。
5.1 强化组织监督
各村的任何支出必须获得相关的凭证, 经手人必须出现在支出票据上, 村支书以及财务管理人员进行签字, 加盖理财章, 才能进行报支, 对各村的支出情况进行重点监管, 从严治理。
5.2 做好农村审计监督工作
贯彻落实省发布的《农村内部审计条例》, 对日常的财务收支审计监督工作要严格管控, 如果发现不规范经营行为、暗箱操作、以权谋私以及中饱私囊的违法行为, 应该严惩不贷。
5.3 发挥群众监督作用
一些重大事务应该实施“四议两公开一监督”, 做好财务公开工作, 实施财务工作公开化、透明化。将各项惠民强农政策和各村的资金、资产、资源结存情况在村务公开栏公开, 建立档案管理机制, 接受群众监督, 听取群众的意见和建议, 充分发挥群众的作用。
5.4 做好网络监督工作