整体化风险管理

整体化风险管理（精选12篇）

整体化风险管理 篇1

自20世纪90年代起,西方国家许多大型企业内审部门便开始逐步介入企业风险管理这一领域,对企业的风险管理进行评估与监督,以维护本企业经营目标实现的安全性、效率性和效果性。随着经济一体化和全球化的进程加快,企业面临的各种风险亦日益增多。这就迫使企业必须不断创新风险管理技术,降低风险管理成本,提高风险管理收益。作为风险管理体系的重要组成部分,内部审计也必须积极做出相应创新,以适应这一变化趋势,更为主动地参与整体风险管理,以促进企业目标的实现。

一、整体化风险管理的客观背景

(一)现行风险管理模式的局限性

进入20世纪90年代后,人们逐渐认识到传统的风险模式所表现出来的一些局限性:(1)传统风险管理模式下,管理范围是局部的,管理过程是分离式的。不同类型风险的管理方法存在很大差异。人人厌恶纯粹风险,因此,风险回避、风险转移或损失控制是管理风险的基本方法。其中,保险是转移纯粹风险的手段,资产组合理论是回避不带来回报的非系统风险的风险管理方法,衍生工具是用于转移投机风险、投机获利的风险管理手段。在同一企业,即使对于纯粹风险也是不同部门、不同管理者负责不同风险的识别、控制和管理决策,各部门一般也缺乏沟通和交流,缺乏以企业整体价值为分析基础的全盘考虑。(2)传统风险管理模式下,管理成本偏高而效率偏低。由于传统风险管理下分离式的管理,需要大量人力、物力和财力的投入,导致许多不必要的成本和费用开销,造成资源的浪费。同时,分离式管理还可能因为不同管理部门之间的不协调,或因利益和权限的冲突,不但使风险控制不力,还可导致其他风险和损失负担。此外,分离式管理一般中只注重风险的控制而无视风险的利用。实际上,不同风险彼此之间并不是完全独立的,可能会具有某种相关性,一种事故或事件的发生可能导致一系列其他的事故发生。而传统风险管理不能充分把握和有效利用不同风险之间的内在联系,或者说不能利用不同风险具有此消波长、相互关联的性质,管理效果经常是顾此失彼。

(二)整体化风险管理的优势特征

整体化风险管理在实践应用中有以下明显优势:(1)降低企业总体风险水平,减少出现财务困境的可能性。在目前的市场上,即使是经营非常成功的企业也很容易遭受财务方面的压力,而通过实施整体化风险管理,企业将可以对自身面临的风险有一个全面的把握,并充分利用各个风险因素之间的负相关性,使得企业的总体风险程度显著降低,从而减少出现财务困境的可能性。(2)可以提高企业风险管理效益。从理论上讲,如果将企业由于对风险的无知或者有意识的风险自留而产生的“拟保险成本”考虑在内,那么,整体化风险管理不仅可以降低企业的总体风险程度,而且能够大幅度节约风险管理成本。特别是企业在实施整体化风险管理中一般都要利用多重保险计划,这种多重保险计划使用的保险单比一般的总括保单或者综合保单所涉及的范围都要大。它所承保的是由多种不同类型风险组成的风险组合,保险免赔额则根据各单个风险的免赔额的总和而确定。显然,这种方式能够有效避免为过度而不必要的保险活动支付费用。(3)可以获取税收减负效应。具有累进性质的税负结构使得企业有动机去平滑各年度的收益水平,以便尽可能地合理避税,而有效的风险管理则能够帮助企业平滑各年度的收益。整体化风险管理还可能通过增强企业的举债能力而减少税收负担。在既有的风险管理能力条件的约束下,每个企业都存在一个最优的债务比率,而通过举借债务获得的营运资金具有增加税后现金流的作用,这就是所谓的债务的税收盾牌的边际作用。新的风险管理技术与工具的出现为那些目前盈利状况很好的公司重新规划自身的资本结构提供了方便。每个公司的债务比率应当随着公司的发展而不断调整,为适应公司过去情况而确定的目标债务率在今后的情况下未必是最优的。公司如果具备足够的风险管理能力的话,它完全可以将自身的目标债务率适当提高而不用担心引发财务风险。

二、整体化风险管理下内部审计面临的挑战

(一)内部审计承担的受托责任更加广泛

内部审计的产生缘由于受托责任关系的存在,其不同阶段的发展也体现了受托责任的发展。奴隶社会与中世纪内部审计确保的是内部受托财务责任的合法性。在财务导向阶段,股份公司制度的形成更凸显了受托责任的重要性,内部审计关注的依然是内部受托财务责任。但是公司规模的扩大,已使该责任在公司内部分为多个层次。在业务导向阶段,内部审计从关注内部受托财务责任转向了受托管理责任,特别是低层的受托管理责任,主要指企业业务经营和内部控制的效率。在管理导向阶段,受托管理责任层级逐步提高,同时由于审计委员会制度的建立,内部审计要向其报告高级管理层的外部受托管理责任。内、外受托责任在此阶段都是内部审计关注的对象。而在进入风险导向阶段后,特别是企业风险管理发展到整体化风险管理后,内部审计承担的受托责任便与风险结合起来,表现出更为广泛的内涵。首先,委托人的广泛性带来了外部受托责任的多样化。和强调股东利益的狭义受托关系相比,此阶段更加强调各种利益相关者的利益,包括顾客、员工甚至社会等。其次,由于股权的分散,企业规模的扩大,企业内部管理层次的增多,导致了内部受托责任的多层性。最后,整体化风险管理强调系统性和从企业整体出发,从而对其有效性进行评估时会牵涉到各部门之间的协调作用,体现管理责任的复杂性。因此,面对更为广泛的受托责任,内部审计如何去全面履行是一个新的挑战。

(二)内部审计人员具有更高的素质

内部审计形成职业化以后,对内部审计人员的专业素质和综合能力的要求便越来越高。要求从事内部审计的人员必须通过统一考试,以检验是否具有相应的专业知识储备和能力。在整体化风险管理条件下,其要求的知识结构和综合能力明显要高于过去。例如在对内部审计人员的知识结构和专业背景方面,要求他们必须具有扎实的管理学理论基础,同时还须具备风险、系统论、控制论等方面的专业知识,这样才能对企业的风险管理系统作出全面合理的评估,而且对内审人员的专业背景要求也更具综合性。再如在内部审计人员的综合能力方面,更加强调其沟通协调能力。因为整体化风险管理的综合性和系统性,要求内部审计人员在评估过程中必须能把握好和每一个部门环节的沟通细节,这样才能针对风险系统存在的缺陷获取有用的信息,并能最终提出有价值的改进建议。因此,整体化风险管理所要求的高标准,对广大内部审计人员提出了新的挑战。

(三)内部审计机构在组织中具有更超然的地位

与传统风险管理相比,整体化风险管理系统的某一项风险控制往往都会涉及到两个以上部门,而涉及到风险的利用时,往往还会造成部门之间相关风险措施的冲突。内部审计作为管理系统中对风险管理效率性、效果性和经济性的评估者,以及作为风险控制的最后一道防线,其承担的责任也是巨大的。而此时,承担此一职能必然需要独立于各个部门之上,以超然的视角对各项风险控制和风险利用措施进行评估。同时,整体化风险管理的宏观性也要求内部审计必须能着眼于企业的长远利益和经营目标,这也需要内部审计在组织结构中具有超然地位。此外,内部审计在向董事会或审计委员会提高评估报告的客观性,也要求内部审计站在独立、超然的角度来对组织风险管理体系作出客观评估。因此,面对整体化风险管理的这一要求,内部审计如何增加自身的价值创造能力,提升自身在组织结构中的地位,也是内部审计需解决的一个难题。

(四)内部审计过去的目标起点受到挑战

内部审计的目标起点决定了其审计内容的确定和审订程序的制订。企业的经营目标一般表现为实现企业价值的最大化,这正同整体化风险管理的目标保持了一致。过去的内部审计均是以审计目标为起点,如内部审计产生的初期是以查错防弊为目标,后发展为以企业资产经营的真实性、合法性和完整性为目标,再后来发展为以内部控制的完整性和有效性为目标。内部审计以审计目标为起点,一是容易使内部审计成为单纯的监督者,而忽视了其应有的管理职能;二是由于过于关注对内部控制的完整性、效益性的评估,会不断要求增加内部控制组织和规章制度,易导致企业组织结构的不断细化和复杂化;三是以审计目标为起点,往往是依据过去制定的一套规则或制度来进行评估,难以发现企业当前所面临的风险,因此与环境变化不相适应。整体化风险管理要求各参与部门以企业的经营目标为起点,更多地考虑企业的长远利益和战略安排,关注风险之间的关联性,从而制定出最优的风险管理方案。显然,内部审计过去的目标起点已不能适应这一新的要求。

(五)传统的审计方法受到挑战

过去的内部审计大多以事后评估为主,事前和事中的评估只占少部分。这一方面是由于内审资源比较紧张,另一方面也是由审计内容决定的。过去的审计内容多以财务事项和内部控制为主,因此事前审计的意义相对事后审计来说相对较弱。进入风险管理系统后,由于风险代表着不确定性,其一旦发生就可能意味着巨大的无可挽回的损失,因此事后进行评估的意义就不大,而需要在事前作好充分的评估。在整体化风险管理条件下,有些风险是既可能带来损失,也可能带来收益的,这就需要进行综合管理,在事前就收集充分的管理信息,然后对风险发生的频率和程度、范围进行合理的分析,以争取最小的成本来实现最大的风险管理效益。即要求内部审计具备一定的预测职能。如果仍坚持以事后评估为主,将难以使得整体化风险管理系统的管理效应得到最大发挥。

三、整体化风险管理下内部审计的创新

(一)加强整体化风险管理理念的培育

要使内部审计在风险管理中发挥积极作用,首先就应着重培育内审人员的风险管理理念。2003年,美国反虚假财务报告委员会下属的COSO组织在其公布的“企业风险管理(ERM)框架”草案中提出了一个新概念—“风险组合观”,即要求管理者用风险组合的观念去分析管理风险。这就为风险管理理念的培育提供了更高的标准———整体化风险管理理念。内部审计是企业自我约束机制的重要组成部分,是风险管理的倡导者和推动者,也是风险管理的最后一道防线。内审人员要正确地认识企业组织所处的环境,加强与企业风险管理部门的合作与交流,并时时保持适度的危机感。风险管理是企业组织全体成员参与的管理,包括每个职能部门和生产环节,因此,风险管理理念也应是全体成员的风险管理理念。内审人员除了要求自己站在全局、整体的角度充分认识企业风险外,还需通过事前、事中、事后的评估和对内咨询服务,向企业组织其他成员灌输风险意识,使其认识到组织所面临各种风险的利弊,并自觉地参与管理。只有真正树立了全员的风险管理意识,才能实现企业的整体化风险管理。

(二)以经营目标为内部审计起点

在整体化风险管理环境下,企业内部审计必须改变过去以事先确立的审计目标为起点的审计方式,而转向以企业的经营目标为起点。内部审计选择以企业经营目标为起点,首先会将自身关注的范围与职责扩大,以更加充分的体现自身的管理和价值增值功能,促使自身更加全面地辩识风险;其次,由于其他职能部门也普遍关注企业经营目标的最终实现,因此为内审部门与其他职能部门平等交流提供了基础,从而改变以前双方的监督与被监督的关系。还会促使内部审计站在企业宏观的角度时刻关注企业环境的变化,并在风险管理、内部控制措施与企业整体目标不一致时能提出合理化建议。

(三)建立企业风险危机预警管理系统

内部审计开展审计和评估活动必须有一套评估标准,如评价合法性和真实性时,往往以财经法规、审计准则和历史资料为标准。在评价风险管理的合理性、有效性时,内部审计也必须有一套评估标准。这一标准并不是统一的,而是因行业而异、因企业而异。企业内部审计部门作为风险管理系统中处于独立地位的评估者,需要事前建立一套自身的评估标准,而建立危机预警管理系统则是较好的选择。所谓危机预警管理系统,即是通过将组织的各项危机进行分类,并分别确定各类危机的预警指数和信号征兆,从而对危机进行适时预告并采取措施的管理系统。企业的危机一般包括财务危机、营销危机、人力资源危机、公共关系危机以及产品创新危机等,或者也可根据风险管理部门确定的企业风险分类进行划分。企业危机表现的一般预警信号有:竞争对手日益强大,库存增加,产品积压;客户投诉索赔增加;财务指标恶化;人力资源费用负担过重等。建立危机预警系统的程序包括:确定需要发出危机警报的对象;建立危机监测指标和预警的临界点;准备危机预警系统所需要的资源;评估危机预警系统的性能;安排专人负责实施并维护预警系统。建立危机预警系统后,内部审计人员还应确立各种危机处理计划,建立危机处理框架和流程,同时还需充分考虑设立消除危机负面影响的危机恢复系统。这样,危机预警信号系统、危机处理框架和危机恢复系统三者相对应地便可分别作为风险识别、风险处理和风险控制三个过程的有效性的标准。如以财务危机预警为例,内审部门可同时综合企业风险管理部、财务部等职能部门各自的风险管理体系,来主导建立企业财务危机预警系统。具体可根据各风险事件的重要性、发生可能性和检测风险三个因素来量化风险事件的风险水平,计算出风险值,即:风险值=风险事件的重要性×发生可能性×检测风险。然后,根据企业的风险偏好和风险容忍度来确定预警线。在企业风险达到预警时,应及时报告相关部门利用保险模型、套期保值等风险管理方法进行风险消化。这样,内部审计一方面为自身的评估和咨询服务工作提供了依据,另一方面也实施了对企业风险的动态监控。

(四)建立企业风险数据库和信息共享系统

风险管理信息的交流与共享,是实施整体化风险管理的必要条件之一。在COS组织公布的“企业风险管理(草案)”中,将“信息与沟通”列为其八大要素之一。其功能是将企业内外部的相关风险管理信息进行确认和传递,以保证企业成员能有效履行各自的职责。信息技术的发展,为企业组织内部实现资源共享和信息传递提供了充分条件。国际注册内部审计师协会也正努力建设风险管理数据库,为全球内部审计师参与风险管理提供许多共享的重要信息和数据。企业内部审计部门也应结合自身过去的执业经验和行业内外信息,参与建立企业风险数据库。风险信息传递与共享不仅在内部审计师之间进行,同时也还在部门与部门之间、企业与企业之间,特别是同行业的企业之间进行。内部审计师通过建立风险信息共享系统,一方面充实了企业的危机预警管理系统,为自身的危机预警提供依据,另一方面将本企业相关风险信息传递给其他企业,可使所有参与风险评估的内部审计师能获得更充足的本企业之外的风险管理信息,拓宽了风险管理视角,更容易从整体出发,从宏观出发来评估整体化风险管理的效率和效果。

(五)提高内部审计人员的专业判断能力

内部审计工作如同会计一样,既是一门科学,也是一门艺术。内部审计既有一套统一的规范标准作为执业指南,同时内部审计人员在执行审计过程中又需要充分运用自身的实践经验和专业知识进行灵活判断,这就是所要求的审计专业判断能力。而所谓风险审计专业判断,则是指内部审计人员根据风险导向内部审计的重要性理论,依照风险管理方针、政策,按照风险管理目标的要求,运用专业方法对机构风险的范围、识别、评析、管理和处理方法等等而进行查证与鉴别,对风险管理及处理方法的合理性和有效性作出评价,捕捉风险征兆,对风险程度作出预警,为管理当局提出建议,帮助机构实现目标。风险审计专业判断的内容会涉及到经理人的风险偏好、风险预警指标体系中的定性因素条件、定量的计算方法、风险范围、风险类别、风险因素、风险事故、时间、损失额、发生的可能性、频率、征兆、风险状态、管理方法、成本与效果等。这些内容的判断需要内部审计人员充分地灵活运用自身专业知识和经验去进行。而显然,内部审计人员在这方面能力的提高,必然会促进整体化风险管理效果的提升。这就需要内部审计人员之间进行充分的沟通和交流,互相扬长补短,共同提高专业判断能力。

(六)改进内部审计组织模式和人员结构

整体化风险管理强调整体化和全局性,决定了内部审计部门在企业组织中需保持一定的超然性和权威性。因此本文建议应在大中型企业里模仿“会计委派制”形式,推广总部垂直领导的集中式内部审计模式,即企业下属的各级审计主管或主要内审人员由总部直接委派垂直管理,这样既可保证内审部门参与风险管理行为的权威性,也有利于整个企业组织内部风险管理措施的互补。而内审人员结构既包括人员构成结构,也包括人员知识结构。在人员构成方面,不强调内部审计工作的完全职业化和专业化,而应实行弹性人员编制,以少数职业内审师为主,辅以更多的其他职能部门的内部协审员参加。在进行专项风险评估和审计时,可临时雇请生产、市场、质量等部门的专业人士共同参与,以“作业组”的方式进行审计,这样可保证内部审计职能的职业化。在人员知识结构方面,则必须认识到内部审计师是复合型的专业人才,要求综合能力较强,知识面较广,因此需定期加强对内审人员关于信息技术、风险管理技术、金融创新等方面的教育,以保持知识面的不断更新。

摘要：本文认为,内部审计尽管已将风险识别、风险评估、风险控制等技术融入审计方法,但在整体化风险管理方式下,其面临着委托责任更大、专业要求更高、审计技术和方法落后等新的挑战。因此,内部审计还需在风险理念培育、审计目标起点改进、风险数据库与风险信息系统的建立、企业危机预警管理系统的构建以及风险专业判断能力提高等方面作出创新,以适应整体化风险管理这一新的变化。

关键词：整体化,风险管理,内部审计

参考文献

[1]陈秉正:《企业整体化风险管理》,清华大学出版社2003年版。

[2]严晖:《风险导向内部审计整合框架研究》,中国财政经济出版社2004年版。

整体化风险管理 篇2

镇村卫生服务一体化管理（以下简称一体化管理）是指在卫生行政部门统一规划和组织实施下，以镇为范围，对镇卫生院和村卫生室的行政、业务、药械、财务和绩效考核等方面进行规范的管理体制。根据《文登市镇村卫生服务一体化管理办法》，经研究，提出以下实施意见。

一、总体要求

以深化医药卫生体制改革为契机，以山东省规范化村卫生室建设为基础，推行镇村卫生服务一体化管理，实施基本药物制度。合理配置、优化整合现有卫生资源，强化镇卫生院对村卫生室的综合管理和指导，加强农村卫生服务网络和卫生人才队伍建设，不断提高农村基本医疗卫生服务水平，满足群众基本医疗和基本公共卫生服务等需求，更好地保障人民群众身体健康。

二、工作目标

2011年，全市125处省级规范化村卫生室和达到标准要求的村卫生室全部实行镇村卫生服务一体化管理并实施基本药物制度；到2012年全市所有村卫生室实行镇村卫生服务一体化管理并实施基本药物制度。

三、实施内容

在不改变乡村医生人员身份、村卫生室法人和财产关系的前提下，镇卫生院对村卫生室实行“六统一”为基本内容的一体化管理，即对村卫生室的设置、人员、业务、药械、财务、绩效进行统一管理，村卫生室的法律责任独立。

（一）统一设置建设

严格按照《医疗机构管理条例》和《医疗机构设置规划》，以方便群众、合理配置卫生资源为原则，设置建设村卫生室。在符合区域卫生规划的前提下，提倡相邻的数个村联合设置一处村卫生室(即多村一室)，严禁一个行政村设置两个或两个以上的卫生室(即一村多室)。卫生院所在地的行政村原则上不设村卫生室。文登市卫生局按照规定对实行一体化管理的村卫生室重新核发《医疗机构执业许可证》。村卫生室应按《村卫生室基本标准》进行建设。业务用房面积不少于40平方米。房屋设置至少设有诊断室、治疗室、药房。每室独立且符合卫生学布局及流程。

（二）统一人员管理

根据《乡村医生从业管理条例》等相关法规规定，村卫生室按每服务1000人口配备1-2名乡村医生。在文登市卫生局统一组织下，乡村医生的选配由镇卫生院从辖区内取得执业助理医师及以上资格或《乡村医生执业证书》的人员中，按照公平、公正、公开的原则，通过考试考核的方式择优录用，由所在村卫生室与乡村医生签定聘用合同、执业承诺保证书。镇卫生院及时建立乡村医生人事档案，对其聘用、考核、奖惩等情况建档管理。录用人员报文登市卫生局审核备案后，统一办理注册或变更注册手续。聘期为两年，聘期届满经考核合格者可继续聘任，不合格者予以解聘。村卫生室新进从业人员必须经岗前培训后，方可上岗。乡村医生由镇卫生院统一调配使用，其身份、户口和组织关系不变。乡村医生应当积极参加新型农村养老保险，达到规定的年龄后享有农村养老保险金。乡村医生应当积极参加并享有新型农村合作医疗。确保乡村医生老有所养、病有所医。

（三）统一业务管理

各单位应采取工作例会、专业学习、业务培训等多种方式，加强对乡村医生的培训指导，规范服务行为，建立健全村卫生室的门诊登记、处方书写、转诊记录、疫情登记报告、消毒管理、医疗废弃物处理、药品使用、新农合报销等规章制度和业务技术规范，做到门诊有登记、发药有处方、转诊有记录、疫情有报告，公共卫生服务有图文。要严格执行临床诊疗指南和技术操作规范，使用适宜技术和基本药物，包括中医药常用方法、技能和药物，合理诊疗、合理用药，为农村居民提供安全有效的服务。要转变服务模式，建立双向转诊机制，以24小时应（出）诊、电话预约上门、开设家庭病床等方式实行上门服务、主动服务、连续服务，方便群众看病就医。要贯彻落实“预防为主、防治结合”的卫生工作方针，着力做好基本公共卫生服务、为农民提供便捷、规范、有效的公共卫生服务，协助专业机构落实重大公共卫生项目，提高农民的健康素养。对发生的医疗事故或医疗事件，要妥善保护现场、资料及物品等，并按规定程序及时上报。根据有关政策法规的规定，村卫生室作为非营利性医疗机构，独立承担开展业务发生的民事及相关责任。

（四）统一药械管理

各单位要加强一体化管理的村卫生室药品使用的指导和监管，确保药品质量，做到合理、安全用药。一体化管理的村卫生室全部实施基本药物制度，配备使用国家基本药物和省增补的基本药物，实行药品零差率销售。村卫生室使用的基本药物由镇卫生院通过山东省药品集中采购中心统一进行网上公开招标采购，并由中标企业统一配送，镇卫生院无偿为一体化管理的村卫生室代购分发，不得从中获利。村卫生室必须建立健全药品购进、验收及销售记录，实行镇、村卫生机构计算机联网、统一监管，严禁擅自从其他渠道购进药品。政府配备给村卫生室的所有医疗器械，由所在地的镇卫生院统一验收入库，实行固定资产登记，并及时分发到村卫生室投入使用。村卫生室应确定人员加强器械管理，保证器械正常运行。

（五）统一财务管理

村卫生室实行独立经营，独立核算，自负盈亏。开展业务形成的债权债务由村卫生室经营人员承担。村卫生室应当严格执行国家规定的财务会计制度，严格执行国家医疗服务收费及药品销售价格等相关政策，做到收费项目、收费标准执行正确，收费单据保存完整，要公开公示医疗服务项目、标准及药品销售价格。村卫生室应每月按时上报财务报表，各单位要对村卫生室的收入、支出、财物资产及财务等进行有效监管。

（六）统一绩效考核

各单位按照《文登市基层医疗卫生机构绩效考核办法(试行)》、《文登市基层医疗卫生机构绩效工资考核办法(试行)》的规定负责对村卫生室进行绩效考核和乡村医生绩效资金的发放。乡村医生的绩效资金由四部分组成，一是基本医疗服务收入。乡村医生开展基本医疗服务时收取诊疗费等。二是基本公共卫生服务补助。对乡村医生承担的公共卫生服务，根据乡村医生提供公共卫生服务的数量、质量、群众满意度和服务人口、范围等因素等经全面考核评价，采取购买服务的方式按照公共卫生服务经费30%给予拨付。三是实行国家基本药物制度的绩效补助。对实施国家基本药物制度的村卫生室，按照每名乡村医生服务400人以下、401-600人、601-800人、801-1000人、1001-1500人、1501人以上，每月给予580、680、780、880、1030、1200元的补助，每名乡村医生实行国家基本药物制度绩效补助资金的50%作为基础性补助进行发放，50%作为奖励性补助经镇卫生院考核后发放，实行多劳多得、优绩优酬的分配制度，调动乡村医生的积极性。四是鼓励有条件的村集体和其他社会组织对乡村医生从事的公益性、社会性工作给予多种形式的支持。乡村医生的绩效资金应与服务的数量、质量、效果及群众的满意度等情况挂钩，每月由镇卫生院考核后统一发放。

四、保障措施

（一）健全领导组织。为确保镇村卫生服务一体化管理工作的顺利实施，卫生局、财政局联合成立领导小组，具体负责镇村卫生服务一体化管理工作的组织协调、技术指导、督导检查、考核验收等工作；各单位要成立由主要负责人任组长，分管院长任副组长，财务科、审计科、药库、防疫科及公共卫生科等负责人为成员的镇村卫生服务一体化管理工作领导小组，要明确责任，细化分工，集中人力、物力、精力，积极推进，稳步实施，加强调度，及时督导，确保各项工作不折不扣地落到实处。2011年要将125处省级规范化村卫生室和达到标准要求的村卫生室全部纳入一体化管理并实施基本药物制度，各单位要严把人员准入关，凡是不符合要求的人员，禁止纳入一体化管理范围。要严谨做好卫生室设置规划，明确村卫生室服务范围及乡村医生服务人口。要认真进行清产核资，严格审核村卫生室库存药品质量，达到质量标准要求的药品按进价（以发票为准，且不高于市场价格）由卫生室验收登记入账。同时，要建立起村卫生室固定资产、业务收支、药械进出等专账，建立完善工作制度，明确职责任务，严肃绩效考核，确保一体化管理制度化、规范化、科学化和信息化。

（二）抓住改革机遇。各单位要抓住推进一体化管理与实施基本药物制度、农村高血压综合防治、新农合门诊统筹、城乡基本公共卫生服务均等化等有利时机，及时向当地党委政府进行认真汇报，争取在政府机关干部会议、农村两委主要负责人会议、单位全体职工会议和乡村医生会议上进行认真传达，宣传新医改及一体化管理的制度政策，营造正确的舆论导向，凝聚社会各方面积极力量，形成强大的工作合力，推动一体化管理工作顺利开展。凡实行一体化管理的村卫生室，均作为新农合门诊统筹的定点医疗机构和农村基本公共卫生服务的提供机构。

（三）调动乡村医生的积极性。乡村医生的积极性是一体化管理能否取得实效的关键。各单位要给予高度重视，充分调动每名乡村医生的积极性。要认真细致、深入扎实地宣传国家、省、市的相关政策规定，让乡村医生正确认识、理解一体化管理工作的作用和重要意义，顺应医药卫生体制改革形势，积极支持、参与一体化管理，更好地服务人民群众。让每名乡村医生都能够正确对待“六统一”管理，特别是绩效考核管理，在乡村医生统一思想认识的基础上，充分发挥出他们的积极性、主动性和创造性，实行多劳多得、优绩优酬的分配制度，不断提高服务的数量、质量、效果及群众满意度。各单位应积极引导乡村医生参加新型农村合作医疗和新型农村养老保险，确保乡村医生老有所养，病有所医，队伍稳定。

（四）严厉打击各类非法行医。卫生局卫生监督所及各分所要集中人员、集中时间、集中精力深入开展打击非法行医行动，通过设立举报电话、有奖举报等形式，发动广大群众进行举报，并根据一体化管理工作进展情况，组织执法人员坚持常规检查与突击检查相结合，发现一处，取缔一处，形成广泛的影响力和震慑力，为一体化管理工作的开展创造良好法制环境。

（五）广泛宣传发动。实行一体化管理和实施基本药物制度是加快推进基层医疗卫生机构综合改革的迫切要求，是农村卫生工作的一次重大改革，必然会遇到方方面面的困难和问题。各单位必须要积极宣传，大造声势，积极做好当地党委政府、社会各界、农村两委组织及广大农村居民的政策宣传解释工作。要通过宣传横幅、宣传单、宣传栏等多种有效形式，宣传实行一体化管理和基本药物制度的内容、方法和好处，使干部、群众和乡村医生认识到一体化管理和基本药物制度是新医改的明确要求，是农村卫生发展的必由之路，是当前农村卫生工作的重中之重。有利于农村卫生资源的合理配置；有利于规范农村医药卫生市场；有利于农村医疗质量安全和公共卫生服务均等化；有利于卫生政策普惠广大农村居民；有利于解决乡村医生的待遇问题，调动乡村医生的工作积极性；有利于农村各项卫生工作任务的落实。迅速形成党委政府高度关注，农村干部关心支持，人民群众普遍欢迎，乡村医生积极参与的良好工作氛围，确保一体化管理的质量、水平和效果。

（六）加强监督考核。各单位应结合实际，研究制定具体的镇村卫生服务一体化管理工作实施方案，明确工作思路，加大工作力度，强化工作措施，深入基层，深入群众，深入现场，以科学严谨的态度，以攻坚克难的精神，以求真务实的作风，突出重点，创新思路，凝聚力量，积极稳妥抓好各项工作的落实，圆满完成一体化管理和基本药物制度的目标任务。卫生局、财政局将对各镇一体化管理工作情况进行重点绩效考核并纳入目标。

文登市镇村卫生服务一体化管理领导小组

组

长：初建东

卫生局局长

副组长：牟树芳

卫生局副局长

成员：王彦雯

孙康生

邵维勋

于德强

吕大广

于

波

邢本妍

李清萍

黄显峰

于海滨

荣日霞

张丽娟

林治萍

卫生局副局长 卫生局副局长 卫生局副局长 卫生监督所所长 财政局社保科科长 卫生局办公室主任 卫生局政工科科长 卫生局财务科科长 新农合办公室主任

卫生局中医管理办公室主任财政局社保科副科长 卫生局医政科科员 卫生局医政科科员

以人为整体的管理方法 篇3

以疾病为中心的诊疗是传统的医学模式，基础是病史、体检和特殊的检查，强调做出诊断和治疗疾病。以疾病为中心的诊断，是典型的以医院为基础的模式，被定义为从病理学角度出发，而非重点关注病人的感受。

以病人为中心的诊疗不只考虑疾病诊断和疾病管理，也添加了其他的方面——病人的心理-社会特征（见表1）。具体包括：把病人当作人来看；对疾病的心理反应；家庭；家庭关系的影响；工作和休闲；生活模式；环境。

由一个案例的病史验证整体医学照顾

病人JR，47岁，汽车司机。

疾病为中心的问题。在突发的左侧坐骨神经痛（现已缓解）和工作中举行李后发生的腰痛后，从轻到重的腰部疼痛持续了5个月。

JR（一个真实的病人）代表了一些全科医学中所碰到的患有慢性背痛常见问题的病人。他的病例帮助阐明以人为整体的管理的重要性。

1 辅助检查

X线平片（过去做的）——腰椎第4～5椎间盘轻微狭窄，椎体连接处有轻微的退行性变。

CT扫描——轻度颈椎病（关节）和腰椎第4～5椎间盘退行性变：神经根受到影响。

疾病为中心的诊断

腰椎第4～5椎间盘退化疾病为中心的管理

背板

吡罗昔康，每天20 mg

表1 以人为整体的诊断和管理

必要时给予可待因和对乙酰氨基酚混合片

2 以病人为中心的问题 关于背部疾病对病人影响的详细病史揭示了如下几点：

对于作为工人而得病觉得羞辱

无聊和挫败感导致了易激惹的行为

对他的未来感到焦虑，特别市职业

害怕成为“在轮椅中”瘫痪的残疾人

同家庭成员间的冲突

考虑性生活的减少

对于医疗管理效果差感到气愤

对于医生对他的疾病缺乏关注感到气愤

考虑到一些更严重的问题（他承认害怕患上癌症）

抑郁的感觉：不能处理，睡眠紊乱

考虑服用的药物，特别是NSAIDs以病人为中心的物理检查

整体：看起来比实际年龄老，精神紧张和焦虑，因为衰老而脊柱弯曲

心血管检查：血压165/100 mm Hg（1 mmHg＝0.133 kPa）

体重：85 kg

身高：1.67 m

体重指数：30.5

3 问题列表

慢性背痛

高血压

肥胖

焦虑

抑郁

多虑（严重疾病、未来事业、经济情况、性行为、服用药物）

家庭分裂

有问题的饮酒情况

尼古丁过量

非胰岛素依赖型糖尿病风险4 管理方法 心理支持；适当的安慰；解释、基本的辅导和病人教育；增强病人自我责任；药物治疗；预防和健康指导；推荐健康的生活模式；鼓励家庭支持和帮助；给予特殊危害和预期指导；其他治疗，如按摩治疗，主动运动，被动运动及替代治疗；疑难问题的咨询，转诊、随访。

整体化风险管理 篇4

关键词：主动脉夹层,整体化护理,应用,效果

主动脉夹层动脉瘤 (TAD) 属外科最凶险的主动脉疾病之一, 起病迅速, 进展快, 病死率高。传统治疗方法是开胸人工血管置换, 手术难度大, 并发症多, 传统护理模式也不能很好地满足患者自身需要, 使其住院体验降低。而整体化护理是以患者为中心, 实行计划性、连续性、全面性及涉及身心、社会、文化综合因素的优质护理, 配合带膜支架血管腔内隔绝术治疗主动脉夹层动脉瘤, 使患者不仅能够体会到微创手术的优点, 同时也能改善住院体验, 提高住院满意度。我院对82例Stanford B型主动脉夹层动脉瘤手术患者实行整体化护理取得满意效果, 现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

2005年10月—2013年4月共82例Stanford B型主动脉夹层患者在我院行主动脉腔内隔绝修复术, 其中男58例, 女24例, 年龄35岁~78岁, 平均年龄62岁。本组病例均行TAD腔内隔绝术治疗, 其中有5例行联合颈部血管搭桥杂交手术。本组病例多数以胸背部剧烈疼痛为首发症状入院, 其中3例以腹部疼痛入院, 68例既往有高血压病史, 14例患者否认高血压史, 入院血压波动在140~200/86~120 mm Hg, 平均168/96 mm Hg。所有患者术前均行胸腹部CT血管成像 (CTA) 检查明确诊断, 均为Stanford B型主动脉夹层动脉瘤。

1.2 手术方法

(1) 麻醉师插管, 插管后导尿; (2) 经左侧颈内静脉行深静脉置管, 穿刺桡动脉行有创血压监测; (3) 经左侧肱动脉穿刺置入5F血管鞘组, 5F猪尾导管送至升主动脉造影了解主动脉弓及血管破口情况; (4) 经腹股沟切口, 切开暴露右侧股动脉, 于右侧股动脉置入5F血管鞘组, 置入5F猪尾导管送至腹主动脉近膈段, 造影判断是否走行于真腔。了解腹腔干、肠系膜上动脉、肾动脉供血情况, 向上送导管至升主动脉, 再次造影了解通路是否走行于真腔, 确定破口大小和位置; (5) 根据造影情况确定是否搭桥或其他术式; (6) 根据造影情况确定支架释放位置, 选择合适口径和长度的覆膜支架; (7) 部分患者行颈部血管搭桥术; (8) 释放支架封堵破口; (9) 缝合各切口, 均放置橡皮片引流条; (10) 撤出各血管鞘组, 予加压包扎, 保留左侧颈内静脉深静脉置管和有创血压监测。

2 结果

本组82例中存活的78例患者术后无神经系统并发症、无截瘫, 其中1例杂交手术后发生Ⅱ型内瘘 (随访观察中) , 1例患者发生脑梗死 (经过及时处理, 未遗留肢体功能不全, 已痊愈出院) , 1例术前动脉瘤破裂死亡, 1例于术后支架远端再次破裂死亡, 2例术后心包填塞死亡, 其余均痊愈出院。住院时间13 d~28 d, 平均20 d。患者疼痛症状消失, 血压控制良好, 术后1个月~6个月复查CT, 显示覆膜支架位置良好, 真腔血流通畅, 假腔缩小并未见血栓形成。

3 护理

3.1 术前护理

3.1.1 术前基础护理

患者一旦确诊即刻按危重患者处理, 常规给予低流量氧气吸入, 持续心电监护, 严密监测血压、心率、呼吸、血氧饱和度的变化, 准确记录24 h尿量, 及时汇报医生。嘱患者绝对卧床休息, 床上大小便, 避免突然改变体位及导致腹压突然增加的活动, 如剧烈咳嗽、用力排便等。饮食应遵循低盐低脂易消化原则, 多吃水果和蔬菜, 少量多餐, 预防便秘, 常规应用缓泻剂。同时做好口腔护理及皮肤护理, 防止并发症的发生。

3.1.2 血压控制的观察与护理

主动脉夹层破裂的主要原因是病情进展和血压升高对血管中膜的冲击, 因此有效的血压控制和必要的镇静治疗能够预防夹层破裂。监测护理人员必须认真负责, 既不放过任何有意义的临床变化, 又应保证患者安静和休息。血压不稳定期间5 min~10 min测量1次, 避免血压过低或过高, 使血压控制在理想水平, 一般临床使用硝普钠循序渐进将收缩压控制在110 mm Hg, 舒张压控制在70~80 mm Hg, 要保证重要脏器灌注的最低水平, 同时应该测量四肢血压。要向医生了解主动脉夹层撕裂情况, 不同的撕裂口对血压的影响不同, 选择能反映出患者真实血压的肢体测量血压非常重要, 不准确的血压信息会延误血压的控制, 造成严重后果, 甚至引发不必要的医患纠纷。检测血压时还要注意两个不平衡: (1) 注意观察血压高低与疼痛的不平衡, 一般情况下, 血压控制稳定后疼痛明显减轻或消失, 是夹层停止扩展[1]的临床指征, 一旦发生血压大幅下降, 疼痛加剧, 应考虑夹层破裂, 要及时告知医生, 予以急救处理。 (2) 要注意血压与休克的不平衡, 急性期主动脉夹层患者因剧烈疼痛, 可出现四肢湿冷、面色苍白、脉搏细弱等休克表现, 而此时患者血压并未减低反而增高。护士要根据临床实际情况, 一旦患者出现休克症状, 不论血压是否降低, 都应考虑主动脉夹层撕裂出现失血性休克, 及时配合医生进行心包抽液, 电击除颤等抢救措施。

临床一般需建立2~3路静脉通道, 一组输入降压药物, 一组输入控制心率药物, 另一组输入镇静药物, 用输液泵严格控制输液速度, 根据情况调整降压药物、控制心率药物和镇静药物输液速度, 注意用药后的反应, 严密监测血压、心率、心律和患者意识呼吸等生命体征情况。患者在入院后由于焦虑、恐惧, 常出现心率加快超过100次/min, 心率加快可使血压升高, 导致夹层血肿延伸[2], 使用β受体阻滞剂艾司洛尔可将心率控制在70~80次/min, 但需预防心率过慢和出现房室传导阻滞。使用硝普钠个别患者会出现烦躁不安、不合作、自拔输液管等类似精神症状的表现, 应加强安全防范措施, 防止坠床和其他意外。本组1例患者术前发生夹层破裂死亡。

3.1.3 疼痛与镇静的观察与护理

疼痛是本病的重要表现, 可直接反映病情的变化程度, 疼痛的部位可反映病变的部位、范围及扩张情况。本组患者疼痛多为突发前胸、后背剧痛, 一部分患者仅表现出腹部疼痛, 一般为腹腔脏器撕裂受累, 影响血供, 疼痛呈撕裂样、刀割样, 且呈持续性, 伴有濒死感。向近端剥离的夹层疼痛集中于胸背部, 而向远端剥离的常集中在背部、肩胛间区, 疼痛可从前胸转移到颈部、肩胛间区, 终止于腰部及腹部。护士应严密观察记录疼痛的部位、性质、时间、程度, 若疼痛加剧则提示夹层有破裂的趋势, 应及时通知医生, 必要时做好急诊手术的准备;遵医嘱给予肌注吗啡镇痛, 由于患者焦虑, 心理负担重, 临床给予适当的镇静非常必要, 芬太尼与咪达唑仑的联合应用能够使患者安静休息, 焦虑感降低。本组患者中有70例用药后疼痛有所缓解, 能安静休息, 12例患者用药后疼痛无明显减轻, 经调整用药后疼痛缓解。

3.1.4 病情的观察与护理

(1) 动脉搏动的观察:由于主动脉夹层动脉瘤有使主动脉分支发生阻塞的可能, 应密切观察表浅动脉的搏动情况, 如果发生阻塞, 动脉搏动将扪不到, 会出现相应肢体的疼痛和麻木, 护理上要及时观察患者的自我感受及临床表现, 发现异常及时告知医生协助处理。本组患者未发生相关症状。 (2) 神经症状的观察:主动脉夹层患者有可能出现偏瘫、意识障碍, 临床要注意患者的神经症状, 及早发现、及早处理。本组患者未发生相关症状。

3.1.5 心理支持与健康宣教

急性夹层动脉瘤起病急、凶险、预后差, 患者和家属都有不同程度的恐惧忧虑, 护理人员要主动给患者和家属讲解疾病的康复过程, 认真分析患者的心理状态, 注意患者的情绪变化, 稳定心态, 使患者有安全感。同时给予患者安慰、同情、鼓励, 避免消极的暗示, 讲解密切配合、保持平静心态的重要性, 建立良好的心理支持。要多与患者沟通, 引导患者说出内心的感受, 给予积极的心理疏导和暗示, 减轻患者的心理压力, 增强患者战胜疾病的信心。此手术费用较高, 要做好与家属的沟通, 取得配合理解, 提高患者的依从性, 使其主动接受手术治疗。由于患者是初次发病, 护理人员要适当地介绍发病机制、病因、手术目的、方法及手术的优点, 并介绍成功病例, 增加患者的信心, 减轻恐惧感, 本组患者和家属通过充分沟通与讲解, 均能较好地配合治疗。

3.2 术后护理

3.2.1 麻醉护理

执行全麻术后护理常规。

3.2.2 体位与活动

取平卧位, 麻醉醒后取半卧位, 术后卧床1周, 以防止吻合口破裂出血, 病情稳定1周后鼓励患者下床活动, 尽量避免左侧卧位。

3.2.3 病情观察

患肢血运:观察术侧肢端皮肤颜色、温度及动脉搏动情况, 判断有无血栓形成。

伤口情况:观察伤口有无渗血情况, 保持伤口敷料干燥, 防止伤口感染。本组患者未发生伤口感染征象。

尿量:尿量监测对了解循环状况、液体补充、血管活性药物的反应、肾功能状况、肾灌注情况有帮助, 应保持尿量在30 m L/h以上。本组患者未发生灌注不良情况。

3.2.4 药物护理

抗凝治疗:术后根据具体情况进行适当的抗凝治疗, 可有效防止人工血管血栓的形成, 5 d~7 d后口服华法令, 注意观察抗凝药物的作用及副作用, 定时复查出凝血时间。本组患者8例出现牙龈出血, 查凝血时间延长, 经调整剂量后好转。

3.2.5 血压控制

主动脉夹层患者常有高血压史, 术后紧张、疼痛均可引起血压增高, 高血压又会引起支架释放远端破裂出血, 假性动脉瘤形成或再次破裂死亡, 术后必要的镇痛及镇静治疗有助于血压的控制, 术后根据患者血压情况, 仍可用降压扩血管药物。部分患者如果脏器因血栓形成或夹层撕裂影响血供, 过低的血压会加重脏器缺血, 部分患者甚至需要升压治疗, 合理的血压控制显得更为重要。

3.3 并发症护理

3.3.1 心脏填塞

因夹层破口逆向撕裂, 在术中和术后并发心脏填塞而导致死亡并不少见。如果发现脉压差过大和胸闷气急等症状加重, 应及时通知医生行床旁彩色多普勒超声或心包穿刺抽液, 可为患者争取存活的机会。本组病例中有2例死于术后心脏填塞, 心脏填塞无疑是最严重的并发症之一。

3.3.2 原发破口未完全封闭

有些术后内瘘的患者, 假腔可长期保持通畅, 其内可部分形成血栓, 降主动脉直径受影响可增大亦可不增大。本组患者1例发生Ⅱ型内瘘, 未做特殊处理, 支架内瘘是较为常见的并发症, 内膜破口越大, 离左锁骨下动脉开口越近, 越容易产生内瘘, 即便将左锁骨下动脉开口完全封闭, 也不能完全避免内瘘。术后加强病情观察与周密的出院指导和随访, 可以及早发现内瘘是否扩大, 本例患者正在随访中, 暂无特殊不适。

3.3.3 支架远端再次破裂

本组有1例患者死于二次破裂, 我们对所有患者在术后护理中, 一般都予特别护理, 特殊患者要有预见性, 重点观察, 一旦出现血压突然下降, 立即予以升压处理的同时, 应积极配合医生争取有无二次手术的机会。

3.3.4 脑梗死

脑梗死是腔内治疗手术的严重并发症, 术中、术后斑块脱落和盲目封闭左锁骨下动脉是导致脑梗死的常见原因。释放支架前均应造影了解左右椎动脉和脑Wllis环的情况, 对右侧椎动脉为优势动脉且Wllis环完整的患者可不重建左锁骨下动脉或左椎动脉已经得到临床的公认。本组患者仅1例发生了一过性脑梗死, 患者为封堵左锁骨下动脉的患者, 经及时发现处理, 肢体功能恢复, 痊愈出院。

4 讨论

整体化护理在主动脉夹层动脉瘤手术患者的应用, 能使医生的治疗方案更好地实施, 通过对患者实行计划性、连续性、全面性的优质护理, 对患者术前、术后均可起到不可或缺的有效作用, 能够改善患者的住院体验, 提高满意度, 促进患者全面快速恢复, 为优质护理的全面全程开展起到推动作用。

参考文献

[1]龙小毛, 林辉, 李香伟, 等.带膜支架介入治疗Stanford B主动脉夹层动脉瘤15例[J].广西医学, 2009, 31 (1) :73.

信息系统项目管理师论文整体管理 篇5

[摘要]：

2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统工程浩大，外部运行环境复杂，具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，是一个基于网络的大型数据库实时分布式系统，该系统由数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统四部分组成，统一于服务器端软件模块，系统建设从数据中心中获取销售、订单数据，与商业企业核心的专卖、计划决策、订单处理及库存管理、CRM系统以及呼叫中心等系统进行数据交互，通过统一的数据传输层进行数据的传递。同时分公司一级的工商信息协同系统与省公司一级的工商信息协同系统进行数据交互，形成整个的工商信息协同系统.分段我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，使用RUP软件工程方法对项目进行管理。一个项目成功离不开项目经理对整个项目的全局把握。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了该项目整体管理方面的问题，主要通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理。目前该系统已开发完毕并全面推广，运行状况良好，受到客户一致好评 [正文]2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，工商信息协同系统完成了工商企业之间的销售预测和合同数量的达成，并自动的实现国家局电子交易系统的数据上报，减少了现有合同签订的工作量，也保证了合同数据的合理、可靠。该系统采用分公司分布方案，并统一建设在商业企业一方，系统总体结构包括系统展现层，4个应用子系统，数据传输层，支撑层数据传输层，支撑层。系统展现层是该系统用户界面的接口，使用BEA的Portal产品来实现展示。四个应用子系统分别是数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统。传输层部署工作流引擎，传输引擎和各类系统插件（WEB SERVICE），支撑层上架设应用服务器BEA WebLogic Server，消息中间件（IBM MQ）、后台数据库软件Oracle和LDAP目录服务，硬件平台使用IBM小型机和PC服务器，系统平台是WINDOWSNT，UNIX或者LINUX。在各分公司，要提供各类业务系统接口，实现工商信息协同系统与核心运营CRM，营销系统，专卖系统，数据中心CALL CENTER 的无缝集成，省公司工商信息协同系统建设需要国家局电子交易平台提供相应的数据接口.在本项目中，我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，并使用RUP 软件工程方法，进行项目的开发和管理，项目开发周期为1年，项目人员配置情况如下：客户方项目组由客户方项目领导小组3人 客户顾问1人 客户方项目负责人1人 客户方实施人员2人一共7人组成，负责监督项目的实施，和开发方沟通，明晰需求。开发方项目组由开发方项目领导小组3人，开发放顾问组3人，项目经理1人，分析设计组3人，开发组6人，测试组3人，界面美工1人，工程实施组3人，配置管理人员1人，质量管理人员1人，质量保证人员1人一共26人组成。项目的成功很大程度上归功于我对项目的整体管理。在该项目中，我主要使用microsoft project 2003 作为辅助工具，并通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理

计划阶段制定完整的项目管理计划

我带队在经过两个月的整体规划和可行性分析之后，项目于2004年8月正式立项建设。项目计划是实施时的依据和指南，好的项目计划可以有效地指导项目的实施。在该项目中，我制定了如下计划：工作计划，主要说明该项目的实施方案以及对资源的有效利用；人员组织计划，主要说明工作分解结构图中的各项任务有谁来承担；设备采购供应计划，主要需要采购哪些设备，采购的具体流程；资源供应计划，它是有关项目全过程资源供应的方案；变更控制计划，主要说明如何处理变更请求，进度计划，拟定项目的进度，完成时间以及各阶段目标，成本投资计划，包括各层次项目单元成本，文件控制计划是保证项目顺利文件管理的方案；支持计划，主要包括培训，考评，系统测试等支持方式，比如：在采购计划，我制定了IBM小型机，PC服务器，其它硬件设备和中间件产品都需从外部采购，并要求必须严格按照采购流程完成，比如：合同编制，招标，供方选择，合同管理，收尾等。

进度，成本，质量进行跟踪和控制，力求三大目标统一。

实施阶段要进行进度的跟踪和控制，在确定项目开发计划时，我们制定了详细的工作进度表，在确定每项任务时都确定了该任务的工作量，开始时间，结束时间，持续时间，同时要让每个小组成员都知道自己承担的任务时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划.工作日志是了解每个小组成员工作情况的最好方式，我要求每个小组成员都要对自己的工作情况做日志，详细记录自己每天的工作。在每周5下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS 提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划做出汇报，报告要严格按照百分比量化任务完成的情况，因为PMIS只提供具体的百分比选择，每个小组成员都要对自己的总结报告做出负责，我把各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project自动完成甘特图的绘制并生成成本统计表，通过查看甘特图就可以交好的把握项目的总体进度绩效，随时了解项目进度,并确定是否调整下一阶段的进度计划

一个产品是否合格，取决该产品的质量是否达标。在该项目中，我要求开发人员要和质量管理人员，质量保证人员要紧密配合，对他们提出的问题都要有清晰的文档纪录。同时，我们公司还引入CMM3质量保证体系，有效地指导了项目的质量保证工作，并尽力保证成本，进度，质量三大目标的平衡。正确处理变更。

整体化风险管理 篇6

我要提供的这个新品种叫“整体管理”。从本科时代读管理科学与工程起，我就开始察觉到管理学界的某种混乱，此后不断读书、思考，与企业界的朋友们交流，逐渐形成了自成一体的管理思想，名之曰《整体管理》。在近年来的讲课中，颇受企业界的好评。有位听课的企业家一口咬定：“你一定是经营企业的!”我还真没有经营过企业，但的确努力贴近企业管理实际，主观上希望做到理论与实际的紧密结合、至于结合到什么程度，这要看读者的“仁者见仁，智者见智”了。

企业是企业家的企业

为什么山姆·沃顿从一个小镇的超市起家，能够做到市值2000亿美元、拥有4000多家门店的全球超级企业?为什么美国最大的能源交易商，市值曾高达800多亿美元的美国安然公司，却在短短几个月内暴跌至2亿多美元，被迫破产倒闭?

企业和人一样，既有无限发展的潜力。也有随时死亡的可能。长期来看，企业是企业家的产物，而不足某个项目可行性报告的产物，也不是某种治理机制的产物。回到1984年，有多少家国有企业、集体企业、乡镇企业?有多少个“钱途可观”的项目?有多少条技术先进的流水线?有多少份数据详尽的可行性报告?但是，绝大部分企业缺乏像张瑞敏这样的企业家，经营状况随着市场风浪起伏，随着企业领导层的争权夺利波动，随着企业家自身的情绪、兴趣而漂浮。20多年后，这些企业大多数还在原地打转，时好时坏，起色不大，大量的企业破产、倒闭了。少数企业曾经红火一时，但又衰落了。只有像海尔那样的极少数企业真正成长起来了。海尔为什么?因为有张瑞敏。古人说得好：“世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。”正是张瑞敏这个非常之人，成就了海尔这件非常之事，正是张瑞敏过人的意志、毅力、事业心和智慧，使海尔能够抓住一次又一次的机遇，避开一个又一个的风险，凝聚一批又一批的人才，形成一个又一个的生产基地，造就海尔的品牌。

有人会说，这样的企业是人治的企业，而人治的企业早晚是要人亡政息的。所以，还是建立健全的三权分立的治理机制，可以保证海尔的长治久安。

但是，三权分立的治理机制只能让企业不犯明显错误，只能让企业领导人不至于化公为私，却不能让企业找到正确方向，形成强大的凝聚力和战斗力。20多年前的海尔没有“健全的治理机制”，却有一个出色的领导人，所以一个集体小企业能够成长为一个国际性的大企业。20多年以后，海尔有了“健全的治理机制”，但如果张瑞敏领导能力不足、抗干扰能力下降、控制力削弱，如果海尔的领导层进取精神衰退、争权夺利抬头，那么，国际性的大企业也可能重新瓦解，分裂成无数小企业。

重要的是，當我们把眼光只投向“健全的治理机制”时，企业家头脑中的无形企业的重要性便被忽略了，企业家不是更懂得经营企业了，而是更依赖“治理机制”了，更依赖外部国家了，企业家将逐渐丧失创造力和生命力，成为三权分立治理机制下的企业官僚，擅长玩弄分权制衡的权力游戏。

更重要的是，“健全的治理机制”把企业家引向一个不切实际的话题：怎样追求基业长青，长生不老?实际上，企业和人一样都是要死的。作为企业家，我们真正能够关切的，不是企、№能不能长生不老，而是企业能不能长寿；不是企业会不会人亡政息，而是怎样培养、选择接班人，使企业之政能够尽可能延续。

对于一个正在市场风浪中苦苦挣扎，在企业组织业设中焦头烂额，但又有强烈事业心的企业家来说，真正的问题是怎样捕捉市场机遇、形成发展战略、带领经营团队、完善企业内部制度、开发利用新技术、挖掘企业内部潜力，这个过程需要20～30年时间，可能创造出世界一流的大企业来，消耗了企业家的绝大部分心血。至于说世界一流的企业怎样长生不老，这既不是企业家的当务之急，也不是企业家所能控制和考虑的。

更进一步，当一个企业家真正能够将全部心血放到企业经营中时，完全有可能带出一个同样敬业、同样有责任感、同样有能力的经营班子，从中找到一个或一批不太差的接班人，使企业能够顺利完成交接班、也就是说，不考虑基业长青问题，基业很可能比较长青；天天考虑用一套什么“健全的治理机制”来保证基业长青，企业很可能死在眼前，事实上，在现实企业经营中，哪一个企业的领导层天天想着权利分配和制度健全，这个企业就死亡；哪一个企业的领导层团结一心，不太计较权利分配和制度健全，这个企业就有着勃勃生机，就能够茁壮成长。

有人可能会说，事业心、敬业精神、责任感，这些东西靠不住啊，这些东西是稀缺资源啊，做企业不能依靠这些靠不住的东西啊!

卓越的企业就是靠这些普通人看来靠不住的东西。卓越的企业家就是能够将事业心、敬业精神、责任感发掘并调动到极致，将靠不住的东西变成最可靠的东西，创造出人间奇迹来。奇迹是稀缺资源的组合。如果任何一个人靠一套“健全的治理机制”就能带出卓越的企业来，那么，数以千万计的企业就都能成为卓越企业了。所以，当普通人评论沃尔玛的成功、赞美其卫星传输的物流信息系统时，卓越者看到山姆·沃顿带出的领导团队和企业内部制度；当普通人评论海尔成功、看到海尔的规章制度和日事日毕的标语口号时，卓越者看到张瑞敏的事业心和能力。

沃顿的作用有点像沃尔玛的太阳。太阳看上去什么都不干。对地球上的每一棵树、每一片叶子作解剖切片，作化学分析，里面只有碳、氢、氧、氮、磷、钾，没有任何太阳的成分。似是，地球上的每一片叶子都离不开太阳。太阳落山了，植物暂时还能生存、还能生长，但是，如果太阳长期不出来，再肥沃的土壤、再温暖的气候，电生长不了植物，地球将一片死寂。沃顿走了，但给沃尔玛留下若干小太阳，可以继续照耀沃尔玛的土地。如果这些小太阳一个个相继熄灭，把精力都用到怎样转移企业资产、怎样争权夺利上，那么，无论制度如何健全、治理结构如何完善，沃尔玛这个庞大的商业帝国也很可能迅速衰落!

整体管理，就是将企业看成是一个由无形企业和有形企业互动的生命体，不追求短期利润最大化，而注重企业生命体的长远成长的一种企业经营模式和思维方式。

整体管理思维认为，企业最需要开发整顿的，不是流水线、不是库房、不是财务、不是销售，而是领导人的头脑。领导人头脑清楚、思维正确、事业心强，暂时的混乱、困难都能克服。领导人头脑混乱、思维错误、目光短浅、急功近利，那么暂时的利润、暂时的声誉都会烟消云散。事实上，一切卓越的企业家，沃顿、张瑞敏、洛克菲勒、卡内基、松下、盛田昭夫、李嘉诚、稻盛和夫等等，都是极具整体管理思维的。

企业家不相信均衡

主流的均衡经济学认为，市场经济是一种最佳的资源配

置机制，可以使资源自动流向产生最高效益的地方，直到资源价值均等化，但是，这种说法没有注意四个关键问题。

第一，资源效益何处最大，这是必须经人分析判断的。这个判断过程其实就是投机。

第二，当众多当事人同时判断某种商品或证券值得购买时，将导致资源配荷的高度不平衡，会形成追涨杀跌的正反馈效应，使市场一会儿过度繁荣，一会儿又过度萧条。

第三，由于正反馈效应的存在，还可以人为地制造涨跌假象，使单纯的投机向欺诈发展。

第四，无论是货币资本，还是矿产资源、技术资源、人力资源、信息资源、交通资源等等，在空间上的分市都是高度不均衡的，形成了某种中心一外围式的等级秩序。这种空间上的不平衡和时间上的周期性波动，使投机成为市场经济条件下获取利润的首要方式。

20世纪80年代以来，随着各国经济政策转向新自由主义。各种政府管制被陆续解除，原来只能在一国范围内有限活动的金融资本，现在可以在全球范围内流动，寻找或制造不平衡，从中渔利。其力最之大，人一国，则一国兴；出一国，则一国衰。炒完了石油，炒白糖；炒完了白糖，炒精铜；炒完了精铜，炒橡胶。所到之处，物价狂涨狂跌，制造大批一夜暴发的富翁，也生产更大数量的倒霉蛋。从事实物生产的企业和国家常常成为这种国际金融大鳄的囊中之物。中航油新加坡公司的陈久霖正是在这种翻云覆雨的油价波动中成为国际资本的猎物，一下子亏损45亿元!英国百年老牌银行巴林银行，也是由一位新加坡交易员的判断错误而亏损12亿美元，不得不宣告破产。

因此企业家们都是善于辨别机会、把握机会的，亦即善于投机的投机是在高度不确定、非均衡的市场中，利用政治、经济、技术、文化、消费的时间差和空间差来获利。

和计划经济相比，市场经济的最明显特点就是高度不确定

所以，人们把经商办企业叫“下海”，正因为海中的风浪巨大。正当人们沉浸于经济繁荣，把工资和物价的上升看做自然现象时，一场大萧条就到来了；正当一个产业奄奄一息时，某种新技术的出现又使它突然成为市场的宠儿；正当一个地区习惯了高工资时，企业忽然纷纷撤离，商店相继倒闭，失业率急剧上升，工资急剧下降，

唯有信念和意志可以穿透未来

我们经常谈论企业战略。我们知道，战略是对企业发展的长期性、整体性的筹划和指导。

可是，长期而言，一切都是不确定的。整体来看，无论多大的企业也是局部的、渺小的。渺小的企业要穿透未来政治、经济、技术、文化、法律的巨大不确定性，加上管理层的动荡和调整、自身意志和精力的盛衰起伏。这一切才是企业战略的困难所在。许多号称企业战略的东西，其实只不过是“走一步、看一步”，“摸着石头过河”罢了。许多所谓的战略转型，其实只不过是事到临头，不得不改弦更张而已。

因此，什么样的企业家具备战略头脑?唯有信念和意志。意识到麦当劳可以发展到全球各地的是一位快餐业的外行，当时已经53岁的奶借机推销员克罗克。

克罗克只是一名老销售员，但为什么拥有如此神奇的战略眼光?或者说，克罗克为什么相信麦当劳的前途?按理说，快餐业门槛低，替代品众多，竞争激烈，利润微薄，风险巨大，按照一些商学院教授的看法，选择进入这类产业本身就是个错误。但是克罗克坚定地认为，麦当劳快餐模式满足了人们的多方面需要，潜力无限，假以时日，就能够遍布各地。唯一的条件是要有坚强的意志、过人的精力、审慎和精明的商业经验。克罗克相信自己的能力。别人以为克罗克一定是发了疯，但是克罗克就认准了，就干到底了。这就意味着，一个人的战略眼光常常和他的信念、意志、实干精神联系在一起。

什么东西能够穿透未来的不确定性?就是一个人的信念、意志和实干精神。

按照这一逻辑，将战略眼光和战略实践结合得最好的，可能还不在企业界而是在军界。毛泽东的《论持久战》发表于战争之初，可是无论是抗日战争还是更加宏大的第二次世界大战的进程，都在毛泽东的预见之中。他不但看得清各种政治、军事力量较量的格局和消长，而且找得到自己的位置，抵御住各种威胁和诱惑，充分运用敌后游击战发展壮大革命力量，等待重大的转机到来。

以此观之，中国企业界最有影响力的张瑞敏、任正非、宗庆后、段永平等人物，青年时代恐怕都深受毛泽东思想的影响。在经营企业时，他们心目中的最佳企业成长案例都是共产党的成长史。他们都守得住寂寞，后发制人，都懂得“农村包围城市”。任正非甚至直接将“批评和自我批评”、“教育和生产实践相结合”等共产党的优良传统搬进了华为，带出了一支战斗力很强的干部和员工队伍。

事实上，大多数企业都是在市场机遇中沉浮，因为大多数企业领导人都不是具备长远眼光、坚强信念和实干精神的人。在一个企业的领导层中，常常只有一个战略家，在关键时候起到凝聚、团结的作用，起到主心骨的作用。在他的带动下，其他领导的眼光也能变得更加长远、更加有信心、更加有实干精神。但是，离开了主心骨，其他领导不见得能够自己独立认清道路，闯过难关。

领导：降低交易成本的艺术

什么是领导?领导就是学会与部下、与他人建立信任关系，形成默契。

当你和部下之间有信任、有默契时，交易成本将极大地降低，讨论问题的效率可以极大地提高，甚至可以达到会心一笑、分头工作的境界。当领导人总是积极考虑部下利益时，部下应该主动将自己的事情做好，少让领导操心。或者，当部下积极主动、不计报酬地工作時，领导人应该看在眼里，主动关心部下的利益和生活。在庆祝成功时，领导应该归功群众，干部群众应该认识到领导的作用。在检讨失败时，领导应该作自我批评，承担主要责任，干部群众应该各自检讨各自的问题，承担相应责任。这样上，下级之间就逐渐形成默契。用中国古代的语言讲，这种关系叫“君仁臣做”，上级仁厚爱人，下级爱岗敬业。

请注意，我这里作了一个切换，君指上级，臣指下级，更普遍地说，君是指相互关系中的主导方，臣指相互关系中的制约方。例如，父子关系中的壮父为君，幼子为臣，随着时间的推移，壮子为君，而老父为臣；师生关系中的师为君，生为臣，中药配伍时讲究“君臣佐使”，即有的药解决主要问题(君)，有的药协助解决主要问题(臣)，有的药解决次要问题(佐)，有的药是使其他药的药效得以发挥(使)。一旦完成这个切换，那么中国古代国家治理的典籍就完全可以为现代企业管理所借鉴。没有这个切换，那么中国古代典籍就是一堆毫无生气、毫无意义的废纸

因此，中国的领导理论可以概括为四个字：“君仁臣敬。”应该说，这个领导理论不但适用于中同，其实也适用于任何人类组织、人类生活。

领导能力和制度设计能力的悖论

一般来说，由于长期受儒家文化的熏陶，“君仁臣敬”几乎成为中国人的默认行为方式和心理期待：所以，数下年以来，中国人的领导水平普遍较高。

但是，两方盛行的是自由主义文化，下级对上级天然

不信任。上级的好意会被下级误解成欺骗、愚弄、忽悠，所以，上级让下级工作，就必须签订详尽的用工协议，将权利、责任和义务写成明文契约。更进一步，西方人甚至没有上下级概念，只有按平等自愿签订的合同工作的概念所以，西方人的制定制度水平普遍较高。

这两种文化各有利弊。儒家文化的坏处是员工缺乏约束老板的能力。放在中国或日本等受儒家文化影响较深的社会，如果哪个员工不信任老板，必须和老板签合同才工作，这个员工很可能找不到工作。一旦老板要炒掉员工，员工一点办法都没有。正因为如此，员工必须时时刻刻注意老板的眼色，或者用工作或者用拍马屁的方式讨老板的欢心。在老板看不到的时候，可能会偷工减料，以次充好。但是，正因为员工和老板之间没有明文契约，谈判随时都在进行。所以，老板必须关心员工、尊重员工，关心员工的冷暖，关心员工的成长。可是，问题跟着来了，老板主动关心员工，员工敬业爱岗，老板和员工之间的关系显得不平等。在心理上，老板和员工都会有感激之情，双方甚至会在人格上相互影响和塑造。在这种企业中，劳资双方的冲突不容易系统地爆发。在最佳情况下，甚至有可能形成劳资和谐、共同促进企业成长的局面。

自由主义文化的好处是员工有能力约束老板，在合同期内老板不能为所欲为，必须照章办事；员工也不能偷工减料、以次充好。但是，合同的制定和实施细节掌握在老板手里，签订用工合同时，劳资双方谈判实力不对称，资方有能力将工价压得很低，工人却缺乏选择余地。进入企业以后，因为有制度约束，资方可以不关心员工的冷暖，不关心员工的成长，可以一次性地消耗、使用员工的劳动力甚至生命。但正因为如此，容易爆发系统性的劳资冲突，即使在最佳情况下，劳资双方仍然在心理上、情绪上是对立的。可是，心理上对立的另一方面是心理上的平等、人格上的独立。

这种文化上的巨大差异导致了西方人的制度设计能力超强。可以说，西方企业管理的最大优势，正是在制度设计的能力上。

随着中国从儒家文化向自由主义文化转变，中国人的制度设计能力也在逐渐提高——代价是领导能力逐渐下降。

一个具备儒家型领导能力的人，怎样才能尽快地学会设计制度，并且，还保持领导能力不下降呢?

关键在于认识“君仁臣敬”型人际关系的局限性和适用性。不错，君仁臣敬型的人际关系可能是最佳人际关系，一旦建立起来，可以“海内存知己，天涯若比邻”，可以一劳永逸地解决信任和默契问题，无论办什么事情都可以相互放心。但是，这种想象也可能是一种懒惰心理在起作用。如果我们只能与这种人合作，那么，永远只能在小圈子里活动。商业、企业需要与无数陌生人建立联系。人与人之间常常只有一二个合作点、共同点。善于将这一二个合作点、共同点汇集起来，形成制度安排，就可以让无数陌生人在同一制度下进行合作，产生利润。这时，制度本身是一种安排、一种计划，但这种安排、这种计划可以让无数人在其中交易，因此，也可以看做是市场平台。

所以，一个儒家型的领导人必须掌握两者间的平衡：既有高度的修养，能够为人师表，至少能与直接部下建立良好的信任和默契，但又熟悉业务细节，懂得发现陌生人之间的共同点，善于设计制度。

整体化风险管理 篇7

一、转变观念, 把管理创新作为企业经营战略

管理观念既是企业管理者进行企业管理的指导思想, 又是其施行管理行为的行动指南。无论是以物的形式出现的现代技术装备, 还是以规范、条文形式出现的组织制度, 都会受管理观念的影响和制约。因此, 企业管理观念的转变, 对于提高企业管理创新的效能, 发挥全体员工的积极性和创造性具有重要的意义, 在企业管理创新的探索与实践中切不可对管理观念转变的问题等闲视之。企业管理者必须具有现代企业管理意识, 认清现代管理模式对企业效益的巨大作用, 认识到企业间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维, 战略定位的竞争, 树立科学管理思想, 在此基础上, 更新企业的经营理念和战略部署, 增强集约化经营意识, 从战略的高度去推动企业的管理创新, 从而带动企业整体管理水平的提升。

二、管理理念创新, 管理理念是企业管理的灵魂

理念创新及影响力理念可以说是一种精神追求, 是全体员工共同认可的理想观念, 用以指导企业员工的行为, 它能使一个企业获得强大的内在动力, 理念的坚定性程度, 将直接影响企业经营活动的成败。理念创新是任何企业生生不息的源泉, 也就是企业的血液, 通过理念创新支持管理者或管理团队做出正确的决策, 从而确定在企业长远发展与短期收益、企业远期目标与管理者短期行为、企业积累与员工 (股东) 近期分配之间的关系。正确的管理理念最终决定着企业生存与发展的方向, 甚至成功与失败。管理是对组织的资源进行有效整合, 以达成组织既定的目标与责任的动态创造性活动的一个过程。在这个管理过程中, 理念创新最为重要。世界500强企业管理演变的历史也证明, 那些能够持续成长的公司, 它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界, 始终不断进行理念的创新, 并保持着稳定不变的基本目标。

三、人本理念创新。“人本管理”是指管理对象的诸要素中, 人是管理的主要对象及企业的主要资源

“以人为本”必须融入有效的管理机制中, 在对待人才方面要采取更开明的态度, 以物质和精神两种手段引进人才、留住人才并将各类人才的潜能最大限度地发挥出来。谁抓住了“人”, 谁就赢得了财富与荣耀, 这是“人本管理”思想的核心。从现代企业制度要求的管理科学的高度来看, 管理方式要摆脱传统管理习惯和方式, 尽可能减少“人治”成分和随意性, 转向规范决策程序、运行机制, 强化执行, 按章办事, 形成权责明晰、奖罚分明、责利统一的层级管理;管理机制要从对企业职工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范, 激发人的积极性、主动性、创造性;管理目的要从目标相对单一型转向综合成长型, 发展企业、造福职工、回报社会, 实现和谐发展;管理心态也要从固守其成、循规蹈矩转向持续改进、不断创新。

四、经营管理创新

1.以财务集中为切入点, 强化财务管理、核算、监督、结算以及融资、运营等职能, 建立以资金管理为中心的集中经营管理机制, 为企业发展提供资金支持, 保证企业的健康运行。一是推行财务管理制度的现代化, 把先进的财务管理经验吸收、借鉴、运用到工作中, 优化经营管理结构, 集中经营管理范畴, 规范企业会计核算。二是突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用, 资金运用和管理的好坏, 直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心, 对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制, 所有资金进出均通过结算中心办理, 实行资金计划调度使用, 规范内部资金市场, 提高资金的运行效率;制定严格的用款制度, 大额资金使用采取报批制, 重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统, 对企业内部资金运行进行实时监控, 动态管理, 与规范化的资金流程管理接轨, 从而优化资金投向结构, 提高资金宏观调控和整体运作能力。2.推行全面的预算管理。通过对预算的编制和执行, 可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及其相应的约定利益;按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督各个利益主体预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。3.推行内部市场化管理。就是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部, 以企业内部各部门乃至个人为企业内部市场的经营主体, 在企业内部建立市场, 内部各主体间以经济关系构建业务关系, 使市场的价格机制与企业的管理机制在企业组织中相互融合, 建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施企业内部市场化管理要在市场主体确定、价格测定、人力资源调配、生产成本测算、信息化管理以及市场仲裁协调机制等方面作出创新。不断加强和改进基础管理, 认真抓好基础定额的测算, 建立科学完备的内部价格体系、考核结算体系和市场运作机制, 形成链式结算, 实现经营管理由以行政手段为主的粗放内控式管理向以市场机制为主的集约经营型转变。

整体化风险管理 篇8

企业整体风险管理 (EWRM) 理论认为, EWRM实践是一个沿风险管理→商务风险管理→企业层面风险管理自然进化的过程, 是对风险驱动因素变化和出现新风险管理工具的战略反映, 可用图1来直观表示。

当传统风险管理发展到商务风险管理时, 其对象仍主要局限在单风险或各相关风险, 很难估计各风险对企业的整体影响。EWRM能引导企业利用其经营模式创造价值, 因而由企业经营模式决定的商务机遇确定了EWRM内容———将商务风险管理和战略管理、业务计划制订过程紧密结合在一起, 以应对企业管理面临的不确定性, 促使企业成功执行其经营模式: (1) 在确切了解企业内外部环境真实状况的基础上, 识别那些具备最佳风险/回报权衡的创造价值的机遇; (2) 设计出反映上述机遇的经营模式; (3) 使企业具备有效管理公司经营模式中的固有风险的能力, 包括知识型员工、过程及技术支持; (4) 收集、分析并综合处理相关内外部数据, 为企业提供可靠、及时的风险管理信息; (5) 通过预先构建的有效控制环境协助业务单位实现企业目标; (6) 通过风险抵消与合并减少风险转移成本; (7) 创立一种结构完整、有序的重大决策制定过程, 如, 接受/拒绝风险———合并风险以度量———选择风险战略———决定改善风险管理。

立足于企业价值增值整体风险视域, 传统风险管理模式明显存在以下三个缺陷:

第一, 风险管理起点缺陷。传统风险管理模式把风险理解为“亏损可能性”, 将盈利与风险概念截然分割, 容易导致: (1) 当“风险”只是“亏损可能性”时, 风险管理活动收集到的基本数据很难全面地反映企业风险的状况; (2) 忽略对赢利方数据的分析整理, 片面增大资金运动中“亏损可能”的程度进而夸大“亏损可能性”; (3) 忽视“赢利可能”将导致风险决策的非科学、非真实可靠性, 影响企业价值增值。

第二, 风险管理责任缺陷。传统风险管理模式下“风险是坏事”这一范式将导致风险管理责任呈割裂状态。风险管理只是由一小组人员针对成本问题进行的管理活动, 风险类型、出现风险的业务单位、产生风险的各种业务活动之间互相隔绝, 忽视了企业层面上各种风险相互抵消带来的收益。

第三, 风险管理方法缺陷。传统风险管理以企业短期风险损失最小化为目标, 应用分离式、局部式的管理方法分别单独计量个别风险并处置个别风险, 忽略了环境变化对企业风险管理方法的内在挑战及内在创新需求。

综上所述, 将企业整体风险管理与传统风险管理进行比较归纳, 具体如下页表所示。

可见, 传统风险管理需转换视角, 只有整体风险管理集成系统才能使企业在捕捉赢利机遇、创造价值增长与配置最佳资本的有序战略风险规划中, 实现对风险经营的战略价值导向与持续企业价值增值最大化、提升企业核心竞争力、再造风险管理哲学流程的优化组合。这是惟一能改进传统风险管理对企业经营环境由适应性向“创造并驾驭未来”转变的途径或方式。

基于以上分析, 笔者试图从整体风险管理视角来探讨并创新性改进、完善传统风险管理。

二、价值增值型企业整体风险管理集成系统的运行机理

1. 整体集成性———价值增值型企业整体风险管理的鲜明特征。

EWRM将战略、过程、人员、技术及知识与企业创造价值的估价和管理各种职能、部门甚至文化之间的障碍整合集成起来, 促使企业采用一种真正全局性、一体化、前瞻性方法管理所有关键性商务风险与机遇。另外, 通过战略性控制整合企业目标与广泛协作为企业提供在战略范围内确定的柔性行动。整体集成性既是价值增值型企业整体风险管理的鲜明特征, 更是与传统风险管理的“分水岭”。

(1) 风险管理范围的整体集成。其要求公司在风险管理上不能留有任何“死角”, 把营运流程中不同类型风险、公司不同管理对象及承担上述业务管理的责任人纳入到统一风险管理范围, 并根据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。

(2) 风险管理过程的整体集成。风险管理应贯穿于所有业务的每一过程, 在制定风险管理制度和执行细则时, 要“细致入微, 面面俱到”而不能“只重结果, 不重过程”。

(3) 风险管理文化的整合集成。无论是董事会、管理层, 还是风险管理部门、业务部门, 在处理每一项工作时都要充分认识到:每个岗位都是风险管理岗位, 每位员工都具有风险管理的义务和责任, 都应自觉在业务和管理活动中执行公司的风险管理制度。

2. 战略柔性组织机构。

实施EWRM的企业应是这样一个机构:它了解自己面临的机遇与风险并不断对其进行重估;它的领导、员工及业务程序都把重点放在不断改进其经营战略与战术上以便获得更好业绩;它知道如何对其风险与机遇“定价”从而明智地配置资本, 无论是金融资本还是其他资本;它具有成员共享并共同发展的视角、清晰的经营目标, 其内外部联系处于最佳状态;其运作在得到“控制”的同时员工又具有充分的自由, 在其目标与能力允许条件下施展手段。

3. 闭环权变式战略管理流程。

EWRM将企业资本保值的需求与获取长期可持续收益的愿景紧密结合起来, 当企业发展其EWRM能力时会集中其资源进行以下战略流程工作:

(1) 建立目标监督体系。EWRM建立在明确的企业监督框架和适当人员责任分配基础之上, 其目标是使风险成为企业文化的内在有机组成部分而与企业技术及战略管理紧紧整合起来, 形成企业整体的集成风险管理层次系统。

(2) 企业风险理性评估。在EWRM方法下, 风险评估包括技巧熟练的风险责任人, 一套风险管理的共同语言, 识别、分析、度量风险与机遇的一种前瞻性持续过程等三大基本要素。

应用这些要素开展风险评估旨在: (1) 根据风险资本、收益、现金流价值确定单风险和总风险货币价值; (2) 建立风险参数, 将风险引入成本———收益分析并评估不同战略效率; (3) 在争取经济资源支持实现增长的新机遇永恒竞争中区分“愿景”和“现实”。

(3) 风险管理战略。从企业整体角度对所有可供选择的风险管理战略进行评估, 选择能够实现风险/收益最优组合的战略, 以期更深入了解并开发多样化机遇, 节约增值成本。

(4) 风险管理能力的持续完善、提高。随着企业文化中风险敏感度的提高, 企业最优秀的人员就会进一步具备最有效的风险管理能力, 从而使有限的资源被有效地配置在最重要的风险领域里, 消除过剩的或不必要的风险控制。

(5) 监控业绩。企业通过测度业绩以监控风险管理过程与风险控制的实施, 并在一个统一标准上对其进行评估与汇总, 以确保目标实现、战略成功执行与管理风险“成功经验”所体现的政策一致性。

(6) 为决策提供信息。风险责任人要收集有关风险管理能力的有效性及风险控制过程的有关信息, 通过人工或电子手段把它们定期汇总并传送给核心组织, 使其成为一个组合框架, 以便为决策提供信息。

三、价值增值型企业整体风险管理集成系统实践

1. 制胜性步骤。

图2标明了企业实施EWRM的制胜性步骤, 其中每一步都在提高企业风险管理能力的同时实现了企业价值的同步增长。即:采取一套共同语言→建立全盘风险管理目标、监督体系→实施评估企业风险统一流程, 发展风险管理战略→设计并完善风险管理能力, 执行既定风险管理战略→不断改进针对各种风险的战略、过程与评估体系→汇总对多种风险的评估结果→将汇总风险评估结果与企业价值增值联系起来→提高上述各方面能力以确立企业层面风险战略, 进而培育新风险管理能力。

2. EWRM能力、持续收益的阶段性改进强化。

“阶段性改进强化”思想是与实施EWRM理念一脉相承的。EWBM不可能一蹴而就, 对提升企业风险管理能力、增加EWRM收益而言, 通过有秩序长期不断的阶段性改进强化是非常必要的。通过长期分阶段改进强化EWRM能力过程、EWRM风险管理能力加强带来持续增量收益的具体内容如图3所示、图4所示。

3. 风险管理能力的持续提升。

企业风险管理能力的提高不仅需要持续努力, 更需要一套企业层面的方法整合战略、过程、人员、技术和知识以提高EWRM能力。

企业层面的方法是由企业组织结构、企业文化理念和企业经营管理哲学共同决定的。实施EWRM的成功经验表明:成功实施EWRM的前提条件就是要将应对变化过程的计划、推测与管理完美地结合起来。

四、结束语

EWRM方法的可预见性、前瞻性能帮助企业利用其经营模式创造价值并促使企业成功执行其经营模式, 因而引入EWRM方法是大势所趋。EWRM方法是由企业的组织结构、文化理念和经营管理哲学共同决定的。成功实施EWRM的前提就是将对变化过程的计划、推测与管理结合起来并对EWRM收益做出企业层面的整体评价。从执行风险管理所使用的人员、过程、辅助性方法与技术来看, 企业风险管理能力越成熟, 那么它在实现EWRM的道路上就会走得越远。

参考文献

[1].詹姆斯.德阿克著.丁一兵译.企业的泛风险管理.长春:吉林人民出版社, 2001

[2].彦姆斯.林著.黄长全译.企业全面风险管理——从激励到控制.北京:中国金融出版社, 2006

[3].普拉卡什.A.希马皮.整合公司风险管理.北京:机械工业出版社, 2003

[4].尼尔.A.多尔蒂著.陈秉正等译.综合风险管理——控制公司风险的技术与策略.北京:经济科学出版社, 2005

[5].米歇尔.科罗赫, 丹.加莱, 罗伯特.马克.风险管理.北京:中国财政经济出版社, 2004

整体化风险管理 篇9

1.加强医院经济管理才会使医院更好地适应经济发展, 实现社会效益

市场经济条件下, 最显著的一个特点就是可以允许自由竞争, 这是实现社会资源优化配置的一个有效方式, 医院是一个竞争相对激烈的行业, 现在在任何一个城市, 不说是医院诊所林立, 密度也已经是很大的了, 为了使自己在竞争胜出, 医院必须注意降低自己的经营成本, 同时又应该不断提高服务质量, 只有在这些条件都满足的前提下, 医院才会在市场上保有优势。

目前的医疗行业也是有很多弊端的, 有一些高精尖的技术不能实现突破, 在普通的治疗领域却存在一些恶性竞争的现象, 这不利于资源的优化配置;各家医院为了更多的吸引患者, 开展了一些列的优惠竞争, 同时为了增强自己的实力, 围绕着专家学者也展开了相对激烈的争夺, 这些都是市场竞争日趋白热化的一个重要表现。这些现象的存在也使的医院必须注意对于现金管理方法的使用。既要降低成本, 也应该提高收益, 形成适合身发展的经营管理模式。

2.加强医院经济管理可以更好地实现医院的社会效益

从本质上讲, 医院作为一个盈利机构是不合适的, 毕竟它的社会意义占很大的成分。在医院最早出现的时候它就是以治病救人的目的出现, 不过在目前的经济技术条件下, 它的这个功能得到了进一步的发展和提高, 原先只是作为治病的医院, 已经不再是单纯的救死扶伤, 它还在很大程度上起到了健身保健的作用。与此相适应, 医院就应该有针对性的设置这一个方面的服务, 这也是医院增强自己的特色, 占领市场的一个很好机遇, 只要做得好, 将医院的社会意义效果充分的发挥出来, 那么这些医疗保健服务项目, 将会在很大程度上给医院带来改变, 这也是它社会意义的一个拓展。

3.加强医院管理是医院进行创新的内在要求

事物是不断发展的, 只有不断适应经济的发展要求, 根据经济发展水平的变化进行及时的调整, 这样才会在市场上立于不败之地。医院的发展也应该及时的进行创新, 这样才会使自己保有别人不能代替的优势。具体到医院经济管理这方面, 这也是在管理制度上的一个深刻改变, 它在理念上与以往的经营方式存在着很大的区别, 这样可以更加便捷的将先进的技术应用于临床, 使医院更好地适应经济发展的特点。

二、切实加强医院经济管理, 提高医院的整体管理水平

1.规范化的管理

管理是一种制度的落实和运用, 科学的管理就是一种完美的艺术, 要想把这种技巧利用好, 就应该建立一种适合公司实际情况的经营管理制度, 在医院内部的文化建设上, 要有所侧重有所突出, 强调文化对于现实实践的指导意义, 将医院的理念, 以及经营宗旨与经济管理结合起来, 使它们成为可以进行测评考核的指标。医院是一个比较系统的部门, 内部分工精细, 会涉及到很多专业, 各个部门之间也各有特点, 在面对市场的时候各自发挥着自己的作用, 只要建立规范化的监督检查机制才可以在系统内部实现良性竞争, 保证企业的资源不会被内耗;经济管理的规范化另外一个重要的内容就是就是建立一种公平合理的检查机制, 既可以对于医院内部管理的执行情况进行审核, 同时也要做到赏罚分明, 对于医院内部的员工做好激励, 使大家充分发挥出主观能动性。不断提高服务的质量, 同时又能够不断学习提高自己的专业素质, 这是一种督促机制, 对于医院整体水平的提高有着重要的作用。

医院一般规模很大, 提供的服务多种多样, 这就需要很多固定资产和设备来支持。做好这些固定资产的管理也是一个重要的内容。对于这些宝贵的设备要登记造册, 定期进行检查和维护, 这既是管理的重要内容, 也是医院进行控制的一个有效手段。健全各种设备的出入库、使用, 以及报废制度, 准确无误地将现场使用的仪器归集分类。

2.掌握先进技术, 做好人才储备

技术和人才对于任何一个企业来讲都是发挥着重要影响的。优秀的人才, 以及先进的技术是每一个企业不断追求的目标。要想拥有先进的技术就应该不断加强创新, 在技术熟练之后, 应该锻炼一批具有专业技能的人才, 这些人才的来源途径可以比较广, 医院自己培养或者直接从社会上招聘都不要紧, 只要可以为医院的建设服务, 同时建议应该和高等大专院校合作, 这样可以充分发挥各自的专业优势, 增强技术创新的实力。所谓的进行创新就是针对医学上, 以及临床上出现的疑难病症, 进行治疗方法和治疗药物的研究, 这是一个快速提高竞争力的有效途径, 很多医院就是校企合作的典型。

3.严格的成本控制

这是针对医院的经济效益而言的, 毕竟在市场经济条件下, 只有实现了生存, 才可以谈其他的功能。提供的服务就像是产品一样, 只有将产品成本降下来, 才会赢得市场优势。具体可以在医院内部成立专门的核算小组, 根据医院实际的需求, 建立行之有效的财务制度, 领导最好是由院长担任, 这样可以方便进行控制。结合实际的运行情况, 使用财务核算的一般原理, 认真分析各个科室的实际收支状况, 仔细做好全员的财务管理工作。应该注意的是在整个过程中应该由专业财会人员的参与, 这样可以保证医院财务规划的合理性和专业性, 最终顺利实现财务控制的目的。

在现代管理学里面, 对于现金的控制一直是一个重点, 这在实际的运行之中, 同样是进行控制的重要内容, 只要保证资金的安全, 医院的活动才是有意义的, 资金的充沛与否直接说明了医院的实力, 我们一直所说的成本控制, 实际上主要就是在这个过程中得以实现的。表格的编制有很多指标, 每一个指标都应该仔细进行研究, 这是评价医院实际收益能力的一个最重要依据。

关于成本控制的概念, 应该在医院内部进行大力的开展, 强调内部员工的积极参与。在现代企业的管理中, 成本是一个医院的管理水平高低的重要标志。所有的医疗服务都是围绕成本和收益展开的。只要在实际的医院经济管理中做好管理工作, 那么医院服务的质量就会越高, 就会在市场的竞争中立于不败之地。

三、结语

综上所述, 经济管理是医院一项重要的工作, 它的成功与否与医院整体经营水平有着很大的关系, 它直接决定着企业竞争力的大小。只要坚持先进的管理理念, 技术和人才的优势才会充分地施展出来, 使医院的社会效益和经济效益得到最大程度的提高。

参考文献

[1]龚维琴, 周春.从经济管理角度看医疗质量管理[J].解放军医院管理杂志, 2008, (10) .

浅谈文档一体化管理 篇10

一、实施文档管理一体化的必然性和可行性

(一) 实行文档管理一体化有其深刻的理论依据, 即文件生命周期理论。从文件生命周期理论来看, 文件是档案的前身, 是同一事物的不同发展阶段, 是一个统一的连续体, 在其信息内容、物质形态、基本属性等方面是完全同一的, 实施文档管理一体化是文书、档案工作的发展趋势。

(二) 实现文档管理一体化是信息时代档案工作的全新的管理方式, 是适应电子文档、电子档案管理发展的必然要求。过去用纸墨、照像等形成和传递的政府机关公文以及图书、图纸、图形、图像、文献资料、商业信息等, 都可以用电子计算机进行, 由此而产生了电子公文、电子图书、电子图形图像、电子文献资料等, 这些都属于电子文档。具有档案保存价值的电子文档, 必须要归档保护。电子文档归档后即形成电子档案。电子档案的管理要求实现文档管理一体化。纵观目前国内外关于电子文档管理的研究, 无一不把文档管理一体的思想融入到电子文档研究项目中, 因为电子文档本身的特点决定了电子文档需要进行前端控制和全程管理, 而这两种思想又是实现文档管理一体化所必不可少的。所以在信息社会里, 必须打破文件和档案工作的分隔状况进行一体化管理, 这样才能体现出档案管理工作者的独特作用, 也才能给后代留下完整的有价值的真实历史记录。

(三) 实现文档管理一体化有充分的现实依据和经验证明。长期以来, 文档分家的现象给文档工作带来了不必要的麻烦和浪费, 使文档工作者难以成就历史所赋予的使命。与此同时, 我国的档案工作者, 除了专业的档案馆工作人员以外, 其它单位的档案工作者同时也是文件管理者, 随着新时期的发展需要, 实现了不同程度的文档管理一体化, 而国外也有很多实行文档管理一体化的成功案例, 给我们档案工作者实行文档管理一体化提供了借鉴和经验。

(四) 在网络环境下, 使文档管理一体化成为可能。文件从开始生成起, 经过文件流转、处理完毕后, 就可以归档进入档案信息管理自动化系统进行利用, 文件及时转化为档案, 使文件工作和档案工作有机地结合起来。

二、实现文档管理一体化的必要条件

(一) 实现文档管理一体化, 要加强标准化建设。文书档案工作标准化是文档管理一体化的基础, 没有统一的标准, 则无法进行一体化管理, 在制定标准化时:第一, 应考虑文书、档案的国家标准。第二, 结合文书、档案的行业标准, 形成文档一体化管理的规范体系。例如, 在对文档管理一体化系统设计时, 既要参照《国家公文格式》, 又要参照《档案著录规则》, 使文书、档案的标准统一到一个体系里来, 特别是电子文档的运作、管理必须建立一套标准化的体系, 而且其严格程度和对系统性的要求, 也远远超过纸质文件的标准化体系。

(二) 实行文档管理一体化, 必须改变原有档案管理的思维模式, 探索更加适合计算机管理的现代化文档管理模式。在文档管理一体化进程中, 将会遇到许多问题, 从而影响文档管理一体化的方向、速度、模式等。而计算机自动化系统技术的发展对其推动作用是超级大的, 不可忽视的, 计算机网络的介入, 给文档工作带来机遇的同时, 也对传统的手工管理模式提出了挑战, 使得文档工作管理模式的改革与创新成为一种必然。

(三) 实行文档管理一体化, 要求文档人员提高和调整自己的知识结构。计算机网络技术成为文档管理一体化进程中不可缺少的重要手段, 文档管理一体化软件的开发也需要文档人员熟练掌握计算机技术。文档人员要做好电子文档管理系统的开发, 既要懂得计算机设计技术, 也需要结合最新的档案管理学理论、原则和档案管理方法与技术, 才能为加快实现档案管理自动化建设提供充足的技术支持。

三、要加快文档管理一体化, 应做好以下几面的工作

(一) 加强领导, 提高意识。加快文档管理一体化建设, 要提高领导的档案意识, 使档案信息化有个正确的引路人。作为档案工作的领导, 必须要不断加强业务知识的学习和提高。努力把档案信息化建设作为业务建设的一个首要工作, 不断完善和加强档案信息平台, 提高管理水平、工作效率和服务质量。

(二) 积极支持投入, 提升软、硬件配置。要舍得投入财力, 配置软、硬件要从长远的发展考虑, 适当提高配置能级, 以适应档案管理现代发展的步伐。同时, 作为档案部门, 也要积极争取多方支持, 创造条件实现文档自动化管理, 加快文档管理一体化建设的发展。

(三) 充分发挥档案人员的作用。一般单位在文档软件的开发程中, 往往疏忽档案人员在开发过程中的作用。由于软件开发人员对档案管理的深层次认识不足, 仅凭自己有限的了解和“设想”编制软件, 不能开发出高质量的文档信息系统, 只能慨叹“英雄无用武之地”。因此, 档案人员应主动参与文档信息化软件的开发工作。协同办公平台 (简称OA) 作为企业信息化建设覆盖面最广的重点项目, 是公司的信息结构化、流程规范化、决策科学化、信息标准化的基础平台。协同办公平台力求打通企业内部存在的信息孤岛, 从而有效提高员工办公效率和工作质量。项目的实施是让公司所有的利用者在同一个平台上实现信息资源共享, 构筑公司协同工作中心, 全面提高公司的管理能力。是上海药材“加强管控, 提高效率”的具体措施。从传统管理向现代化管控转型迈了一大步。自2011 年上海市药材有限公司实行OA系统以来, 公司上下深刻体会到了信息化管理带来的效益。公司开发了内部管理:部门管理、岗位管理、员工管理、档案管理、培训管理、奖惩记录、人事合同;还开发了客户管理, 即客户信息、全部客户、代理商信息、联系人信息、采购信息、项目跟单记录、合同管理、售后服务等。

1. 无纸化办公, 改变时空观念, 提高工作效率。网上协同办公管理系统彻底打破时间和地点的限制, 缩短了相关人员的审核、签字等待时间, 实现了短信提醒服务。2. 无纸化审批和管理节约了资源。在网络上实现跨时空的资源共享与数据交换, 不但提高了工作效率、降低了沟通成本、减少了修改和校对的差错, 而且大大地节约了纸张成本。3. 统一平台, 方便管理, 达到了政务公开、信息透明, 实现了随时随地均可在权限范围内查阅相关资料。也为归档等一系列管理工作提供数据输入、处理平台。档案室也抓住公司OA系统管理的机遇, 提出了“按件归档, 及时归案”的新的管理理念。由公司档案室直接参与文档管理一体化管理软件的设计、归案等全过程的监控流程, 真正做到文档一体化管理。文件管理包括收文、批文、文件阅示、文件流转、办文、行文、发文、文件归档、查阅、统计等, 并能自动跟踪记录流程全过程。档案管理包括档案分类、档案编号、档案借阅、档案汇总、档案鉴定、档案统计等功能。通过该系统, 档案室对流转完毕的文件做到及时自动归案生成档案号包, 做好档案鉴定, 确定公开或不公开、归档、暂保存或不归档, 为借阅者提供直接在线网上查阅等档案信息服务, 并记录了全部的操作过程。随着公司OA系统不断向深度、广度推进, 档案室也积极与电脑室挂钩, 将档案管理OA系统向公司各基层单位推广, 使公司所属各单位档案工作有统一的文档管理一体化体系, 从而保证了档案管理水平迈向更高、更新的台阶, 以适应公司经济发展的需求。

(四) 重视调研, 做好文档信息需求分析工作。文档信息化建设是一项长期投资, 立足于公司工作的长远发展, 因此在编制规划、方案前, 必须作充分调研, 明确文档信息化的需求, 需求分析越充分, 开发工作就越顺利, 也越有使用价值。

四、在实施文档一体化过程中, 应把握住以下几个环节

(一) 运用全新管理理念和管理模式, 有效管理办公自动化系统中形成的电子信息资源。采用全程管理模式, 把档案管理中的各种需求诸如分类、组合、鉴定等可以在电子文档生成之际和运转过程中便设计在系统中。档案工作提前介入到文件工作之中进行前端监督, 保证档案信息收集完整、系统、准确;从文件生产到归档全程控制;数据信息重复利用, 提高工作效率;能使档案人员真正享受到自动化管理给档案工作带来的高效和便利。

(二) 维护电子文档的真实性、可靠性、凭证性, 对文件形成和流转过程实行全程跟踪和记录, 保留电子文档原始记录痕迹。要充分利用管理系统将公文处理与档案管理相结合, 充分利用文书处理过程中形成的数据信息, 使文书工作中文件的收发、登记、运转、承办、催办以及文件的收集、整理、立卷和归档、利用、统计形成一个有序的整体。从而达到文件处理精炼化、完成案卷系统化、查找利用标准化, 保证文件的真实性、凭证性和合法性。

(三) 电子文档管理系统应达到各功能实用性强、智能化程度高的要求。把文件的收发、运转、处理、管理与档案的收集、整理、鉴定、检索、编目、利用等环节有机地联系在一起, 按照统一的规范和标准, 组织成一个科学的档案管理系统, 从档案工作的需求出发, 对各子系统进行前端处理、统筹安排, 以取得系统的最优化和最高效率。

整体化风险管理 篇11

集中科研生产管理职能 推行计划管理模式

由于历史因素影响，长期以来，洪都原有的科研与生产管理缺乏统筹的管理抓手，且资源利用不足，协同度不高、效率低下。传统的“调度为主”的科研生产驱动模式在保障科研任务完成和产品及时交付中发挥了重要作用，但随着科研项目和生产订单的增多，原有的主要靠人员经验、强调事中控制、分机构进行科研与批产项目调度式管理模式逐渐显出其弊端，多项目同步运作、“单机”到“批产”“大批次、小批量”等各方面提出的管理升级要求，促使洪都转变科研生产管理模式。

为此，洪都适时进行组织架构调整，于2011年新成立科研生产管理部，从根源上解决管理接口过多的问题。

科研生产管理部定位于承接公司发展战略和经营目标，作为公司科研生产主价值链上的枢纽，实施科研生产一体化管控，强调提前策划、过程控制、整改落实、持续改进，组织完成公司科研生产任务，促进公司战略目标实现。

在计划管控方面，引入全周期的计划管理模式，形成“计划编制——计划实施——计划评价——计划调整”闭环管理。

优化项目管理模式 实现三级管控

原有科研生产主要采取直线职能制的组织模式为主，在型号项目数量少、组织难度不复杂的背景下，能够较好地运行。但随着多型号交叉并行，单项目管理复杂性陡增，推行项目管理，实施矩阵式的管理模式成为必然趋势。洪都将原来分散于各职能领域的项目管理职能，按项目线进行重新集成，重新构建组织机构，理顺组织运行机制，明确决策层、项目管理层、职能和业务运行层管理关系。

在企业内部，围绕项目条线，实施三级管理。一级为主管项目的公司领导，全面实施；二级为项目经理，根据各关键领域组建相应的项目团队，包括项目专职管理人员、常驻管理人员和非常驻管理人员；三级为项目成员，对接各职能、业务部门并负责推动项目具体执行工作。在项目执行的同时，重新建立了“管理+项目+专业”的人才培养及发展路径。

围绕项目管理框架的顶层设计 优化管理流程

为配合组织机构调整及项目管理模式优化，中航工业洪都开展了对管理流程的梳理与优化工作。

一是搭建流程管理平台，实现流程显性。洪都与ARIS系统服务供应商合作，全面开展业务流程显性梳理工作，将业务经验转化为组织资产，搭建流程基础体系框架，开发流程管理平台。

二是基于流程诊断，组织开展流程优化。在流程显性化基础上，分阶段、分领域启动流程优化工作。通过项目分类，结合项目阶段和管理要素设计，覆盖核心业务，同时梳理差异化流程，实现基本流程串联与嵌套。

运用项目管理生命周期理论，依据项目阶段划分，全面梳理各阶段里程碑节点及“产成物”，形成各流程专业模块特定流程相互支撑的流程子系统，可全面展现产品/服务从立项到交付的全过程。以研制流程为例，分为论证、方案、工程研制、设计定型、试生产等5大阶段，涵盖了从立项到批生产前的全生命周期过程流程。

三是基于运行准备，进行成果固化。针对优化方案导入，开展了一系列信息化准备工作，梳理工作表单，开展业务流程知识培训，强化风险管控、明确责任主体、规范工作程序，建立了常态化流程管理机制。流程工作转入试行实施后，营造了流程管理氛围，同时培养了流程管理人才。

结合实际及进一步的管理需要，以流程管理部门为主体，以“问题为导向”，通过制度、风险、内控建设等长效管理机制，持续推进流程深化与细化管理。

以管理转型为导向的科研生产一体化管理模式积累了新优势

科研生产组织方式实现积极转变。生产管理形式上，由原来调度管理转为计划管理为主；生产管理手段上，实现以指令性计划管理拉动生产、以生产调度解决执行过程问题推动计划执行的管理模式。构建了以开放计划、指令性计划及保障计划为牵引的多层计划管理体系；科研管理、生产管控紧密结合，以项目管理贯穿始终，科研生产稳步推进。积极推行生产二级计划管理，使瓶颈问题充分显现并有效解决，围绕齐套目标组织生产，保证公司生产交付。

科研生产计划完成率大幅提升。通过科研生产一体化体系的建设和运行，科研生产计划完成情况明显提升。生产任务完成量逐年攀升，型号科研工作进展捷报频传。

产品生产周期明显缩短。通过科研生产一体化体系的有效协同，工作效率明显提升，各类资源如人员、设备、工具等得以高效配置、合理统筹，研发生产周期缩短。配合技改，扩充生产能力及滚动有序生产后，可实现既定的总装生产节拍；存货周转得到大幅改善，有效减少资金占用，节约资金成本。

变电运行、管理、巡检一体化 篇12

关键词：运行,巡检,管理,一体化

0 引言

变电设备的可靠运行，直接影响到输变电生产安全和社会效益，因此保证变电设备处于健康状态非常重要。以往对变电设备的巡检管理，由于未采用管理系统通常会存在以下几个问题：(1)缺乏针对每个变电站具体设备的巡检细节标准和操作规范;(2)缺乏针对每个变电站的试验轮换设备的任务和信息管理;(3)对于日常巡检、特巡、夜巡管理上，无法确保巡检值班人员确实到达现场并按预定标准操作;(4)不便于领导对变电设备及巡检工作和状态直观及时的管理;(5)表格记录的信息不便于统计查询，无法直接通过软件自动缺陷报警，统计各设备的历史状态变化，为设备检修服务;而变电运行、管理、巡检一体化系统能实现以规范标准为核心的信息化管理模式，有效地解决了上述问题。

结合工作实际，以单位采用的HX-2000变电运行、管理、巡检一体化系统为例，就变电运行、管理、巡检一体化技术做些粗浅的探讨。

1 HX-2000变电运行管理巡检一体化系统概述

1.1 系统概述

HX-2000变电运行、管理、巡检一体化系统是按照国家电网公司对变电站巡检管理的要求，集中了设备巡检的成熟技术及应用经验，以实现变电运行管理规范、科学、精细化为核心内容，实现了以规范标准为核心的变电运行、管理、巡检一体化模式，系统拓扑图如图1所示。

系统针对变电运行管理中的交接班制、设备定期巡回检查制、设备定期切换试验制等制度和标准化巡视作业, 提供方便可靠的一体化信息平台, 并按照预定的计划和任务, 定人、定点、定期、定方法、定标准进行全过程管理, 快捷准确地开展正常巡检、夜巡和特巡工作, 并对现场收集的数据和信息进行及时、准确、科学的分析统计, 使各级生产管理人员能够直观及时地掌握变电站各类设备的运行工况, 及时发现和处理设备运行中出现的异常、缺陷和其他安全隐患, 保证设备和电网的安全、可靠、稳定运行, 实现变电运行管理工作的规范化、标准化、精细化。系统硬件部分由射频信息卡、信息采集器、短信模块组成, 如图2所示。

系统软件安装于系统服务器，向MIS网络平台上的客户端计算机提供授权的服务，访问或管理巡检系统服务器，如图3所示。

系统软件大致包括巡检任务的统计查询、变电设备轮换管理、设备状况及数据查询分析、设备缺陷的流程处理、设备相关运行档案的管理、缺陷、报警通知、综合报表输出、系统日常维护 (巡检任务及巡检内容管理、人员权限管理、巡检设备管理) 等模块。

例如, 在检查变电设备时, 可以详细检查设备的各项, 现以变压器和真空开关为例说明巡检的项目。变压器主要巡检以下项目: (1) 油温; (2) 线圈温度; (3) 温度计正常; (4) 本体, 开关储油柜油位与温度对应; (5) 各部无渗漏油; (6) 套管油位正常; (7) 套管外部无破损, 无油污, 无放电; (8) 声音正常, 无放电, 无爆裂声, 无松动声; (9) 各冷却器温度; (10) 各冷却器风扇油泵运行正常, 油流继电器正常; (11) 瓦斯继电器玻璃窗清洁, 无渗油; (12) 瓦斯继电器二次接线无腐蚀, 无积水; (13) 引线接头温度; (14) 接地装置无脱落, 接触良好; (15) 呼吸器硅胶无变色, 油杯充油适当; (16) 中性点间隙光滑无放电烧伤。真空开关主要巡检项目: (1) 无放电弧光; (2) 无异常放电声; (3) 无机械损伤; (4) 柜内无异物; (5) 接头温度; (6) 接头无松动, 无异味;真空泡玻璃罩无金属氧化物, 无白雾。

1.2 系统应用流程

(1) 利用HX-2000系统平台制定详细的设备巡检标准规范, 巡检计划和试验轮换计划。

(2) 在需巡回检查的设备处安装射频信息卡, 设置该信息卡内编码代表该点的各项设备;

(3) 巡检人员按计划携带信息采集器现场读信息钮, 确定被巡检设备、地点和时间;信息型采集器可以在中文菜单引导下, 逐项输入各项设备检测参数或检查结果。

(4) 巡检结束后, 巡检人员返回值班室, 将采集器中巡检及运行数据 (通过红外方式) 发送到安装于值班室的通信座上, 通信座即可自动将巡检数据向系统服务器传输。

(5)系统服务器软件根据接收到数据，按预置任务分析和处理巡检信息，提供设备运行数据, 诸如:温度、压力等的周期曲线图表。这些数据在公司内部局域网上客户端均可根据系统授权查询操作。

如图4所示，变电站巡检人员通过信息采集器采集固定在待巡检设备上的射频信息卡发出的各种信息，通过软件系统解析成设备的各种参数(温度、油位、油污等)。

2 实际运行及效益分析

凤阳供电公司引进由郑州合讯电子科技有限公司研发的HX-2000变电运行、管理、巡检一体化系统，通过近半个月的安装和调试，在2008年12月1日，正式投入运行，标志着公司变电站巡检工作进入了一个全新的信息化管理模式阶段，如图5所示，公司操作队人员正在对某变电站的主变进行巡检，迄今为止，已连续安全运行2个月有余，35 kV及以上变电设备完好率达到100%，一级设备比率达到99.81%，主变有载调压比率100%，10 kV及以上断路器无油化率100%，公司综合供电可靠率达到99.98%，10 kV电压合格率 (农村) 达到99.96%。

效益分析：

(1)企业绩效显著提升。公司自变电运行管理一体化系统实施以来，公司供电量实现快速增长，线损率逐年下降，35 kV及以上变电站全部实现规范化管理，门台变电站在星级变电站评定中，以较高的成绩被评为星级变电站，同时35 kV及以上变电设备完好率达到100%，一级设备比率达到99.81%，主变有载调压比率100%，10 kV及以上断路器无油化率100%，公司综合供电可靠率达到99.98%，10 kV电压合格率(农村)达到99.96%。

(2)规范业务流程，工作效率得到提高。在没有采用变电运行管理一体化系统以前，由于技术条件的限制，使得变电运行管理环节上存在效率低、难于管理、巡视周期不固定等诸多不足。变电站运行管理一体化系统不仅弥补了以上不足，而且还建立了必要的流程记录，消除了风险点，优化了管理流程，如图6所示，使得原本繁琐的工作变得流程清晰、操作易行，保障了变电运行维护管理工作有章可循。同时基于手持式巡检信息管理终端非常容易使用，从来没有用过掌上设备的员工在经过不到3小时的培训后即可以开始独立的巡检工作。运行人员在使用了变电运行管理一体化系统后，资料录入和整理时间减少了90%，运行维护人员原来每天下午要花一两个小时填写资料，现在只需要几分钟同步就可以完成了，大大地降低了运行人员的工作量，保证了各项工作的质量，提高了工作效率，起到了事半功倍的良好效果，同时也大大提高了变电运行人员的积极性和主动性。

(3)设备管理水平整体提高，保障了供电可靠性。设备管理在电力企业管理中具有举足轻重的地位，电力能否安全健康运行，在一定意义上取决于设备的管理水平。在原有的管理模式下，因运行人员素质的参差不齐造成设备信息准备度不高等状况，而现在的变电运行管理一体化系统通过标准流程使用红外点温仪，通过非接触式测量温度，获得各电气设备各部位的温度，量化了设备的状态，并且现场判别设备状态;它对设备按照预定检查项目进行管理，运行人员很方便地检测参数，无一遗漏;它核对检查上传数据的状态，对设备的缺陷进行管理，使现场巡检反馈信息更真实可靠、具时效性。利用系统对数据进行客观的统计、分析，为设备维护和更新改造提供迅速、准确、科学的依据。同时从巡视检查、发现缺陷和缺陷消缺等都要严格按程序和标准办事，实行责任跟踪制度，防止推诿扯皮、责任不清的现象发生。

(4)人力资源的整合，减少了企业成本。在人力资源方面，原有的变电站管理模式是每座变电站都有操作运行人员3～5名，17座变电站约72名变电运行操作人员，现14座变电站均实现无人值守，变电运行操作人员全部撤离现场，由操作队负责变电站的运行维护管理，而操作队现只有8名变电运行人员，为企业起到了更好的人力资源的整合优化，同时也相当于为公司节省人力45名，以每位员工1年3.5万收入计算，则每年为企业共节约45×3.5=157.5万元。

3 结语