营销模式的变革

营销模式的变革（精选10篇）

营销模式的变革 篇1

在竞争规模化、利润逐年下降的情况下, “陶氏”, 这个B2B化学巨头把技术研发变成了一门新生意, 通过创新, 从客户那儿找到新的利润区。

在人们的印象中, 化学公司总是和一个个拗口的专业名词联系在一起。但它和时尚紧密相连, 比如Crocs鞋, 这种风靡全球的鞋子就与全球化工巨头美国陶氏化学公司有很大的关联。

Crocs鞋是美国Crocs公司2004年推出的一种以舒适为卖点的“拖鞋”, 这种外型怪异的鞋子在上市4年间使该公司赚了8亿美元, 并成功在纳斯达克上市。成功的根本在于一种名为Croslite的特殊树脂材料, 这是陶氏化学的研究成果。

但鲜为人知的是, 陶氏并没有因此得到很大的收益, 因为它研制出Croslite材料后却并未能正确评估出其应用价值, 而是将专利权出售给了加拿大一家名为Finproject NA的制鞋公司。该公司后来被Crocs公司以500万美元收购, 进而创造出一个商业神话。

问题出在哪?自1897年成立以来, 陶氏一直都是以产品为导向的化学公司, 它凭借强大的技术力量研发出各种化工原料, 然后将其出售给客户, 它对市场终端并不敏感, 更缺乏将其研发的新材料进行商品化的经验。“公司规模越来越大, 产品集中于上游, 以前我们不知道消费者需要什么, 只是卖产品而已。”陶氏织物与表面清洁事业部大中华区市场开发经理梁仁阳说。

陶氏为此付出了代价。这家化学巨头终于意识到, 随着经济环境的变化, 它需要由上游基础化学领域转向功能产品业务及应用市场业务。陶氏的实验室不能仅满足于埋头研发然后卖产品, 它需要了解终端客户的需求并为之提供相应的技术服务。

与Aromate公司的合作是陶氏提出业务转型后的一次成功的尝试。Aromate是台湾地区最大的汽车芳香剂制造出口商, 每年向欧洲和美国市场出口芳香剂达几亿支。两年前, 欧盟颁布了新的环保法案, Aromate公司需要对产品的配方进行调整。

汽车芳香剂的主要成分是香精和化合物, 但Aromate公司无法了解香精的具体成分。该公司的香精、溶剂等原材料由欧美进口, 但香精公司不可能对外透露自己的配方, 而其现有的仪器也无法分析出其中的成分、配比。

在几经努力仍无法解决问题的情况下, 黄祺娟决定向第三方寻求帮助。她拨打了多家专业化学公司的服务电话, 其中包括美国陶氏化学公司。

黄祺娟很快就接到台湾陶氏化学股份有限公司工作人员的联络电话。此时, 这张订单已经转到了陶氏织物与表面清洁事业部。

“不管订单大小, 我们都不会拒绝。”梁仁阳说, 客户有问题反馈到公司, 陶氏评估后会为客户提供适宜的服务, 如果客户在使用陶氏产品中遇到问题需要解决, 那么陶氏提供一般的技术服务即可;如果客户有进一步的特殊要求, 陶氏可以提供一整套的解决方案。

和Aromate公司进行沟通后, 陶氏了解到它对于产品质量、成本、操作、制造方面的要求后, 决定为其提供一套整体解决方案而不仅是一个新配方。Aromate公司营销总监吴汉元说:“芳香剂的成分很复杂, 要进行很多次不同比例的调配和测试, 需要专业而强大的研发团队和我们配合, 而且他们要认可我们的产品潜力, 这样才会觉得值得为之花心血。”

在与陶氏签订了保密协定后, Aromate公司向陶氏公开了它的芳香剂配方, 并将之前遇到的问题报告和已经做过的测试数据交给陶氏, 以便尽快解决问题。

起初, 梁仁阳不认为这个“外单”有什么难度。但当他们进行尝试后, 发现不是简单地调换原料就可以解决这个棘手的问题。梁说, 陶氏现有的设备也无法精确分析出香精的具体成分。

这个难题最终还是得到了解决。在陶氏美国研发团队的支持下, 陶氏为芳香剂项目专门设计了一台内部称为Black Box的新设备。它提高了现有分析仪器的灵敏度, 帮助梁仁阳所在的团队完成了香精成分的分析。

按照客户订单定制原材料是该公司战略转型的一部分—尽管相对于陶氏去年高达580亿美元的销售额来说, 各事业部外接的订单只是很小的生意。

在6月2日, 陶氏在亚太区全新的业务和创新中心—上海陶氏中心正式投入运营的时候, 该公司董事长兼首席执行官利伟诚 (Andrew Liveris) 表示:“随着陶氏近期成功完成对罗门哈斯的收购, 我们将一如既往地致力于转型, 进一步加强以市场和客户为导向。上海陶氏中心的成立正是该转型战略的切实体现。”

上海陶氏中心的研发设施内有一个客户创新中心, 在这里陶氏科研人员将与客户密切合作, 把市场机遇和构想转化为支撑盈利的解决方案。从创意萌发到样品成型, 双方的合作将贯穿始终。

梁仁阳说, 对外接项目的主要目的不仅是为了增加销售收入, 最重要的是陶氏要创造与竞争对手不同的业务模式, 以摆脱价格竞争。Aromate公司避免了由于环保问题可能带来的业务损失;而陶氏也把它们的研究领域拓展得更大, 技术和经济方面都获得了收益:发明了新设备并申请了专利, 增加了新产品和营业收入。

通过各事业部与客户的直接合作, 陶氏在其品牌战略上进行着调整—像英特尔推广芯片一样营造“陶氏INSIDE”概念。“陶氏一年前开始尝试在客户的终端产品上出现陶氏的商标。”梁仁阳说。对他而言, 与Aromate公司的合作是一个成功案例。他特地向后者订购了数件标示着陶氏化学红色菱形Logo的样品。

这家B2B公司——陶氏将不再是一家只知道卖原材料的化学公司, 它需要更多Aromate这样能跟终端消费者直接接触的合作者。2008年8月29日, 陶氏纺织纤维事业部与其合作伙伴—服饰品牌DAZZLE和中国最大的牛仔产品包芯纱供应商天虹纺织集团一起, 在上海市南岸艺术中心推出一个“牛仔之夜”活动。这场派对的主题完全围绕着陶氏的XLA (聚烯烃基弹性纤维) 产品而策划, 陶氏与客户一起研发出了XLA包芯纱及面料, 并运用到DAZZLE的牛仔时装上。

陶氏终于知道改变的重要性了。在陶氏一百多年的历史中, 它凭借在基础化工业务上的技术能力获得了领先优势, 但随着化工技术的进步, 基础化工的技术竞争逐渐演变成了规模竞争, 陶氏之前的竞争优势不再。陶氏化学的财报显示, 2004年陶氏基础化学品业务的税前利润为16亿美元, 2007年该数据已下降到8.13亿美元, 去年的税前利润只有1500万美元。

从2004年开始, 陶氏提出逐步削减传统能源化工业务, 转向功能产品业务及应用市场业务。去年, 陶氏化学终于着手削减传统能源化工业务, 停止了四种基础化学品的生产, 还关闭了一批高成本的工厂。将业务集中在几个附加值更高的行业。

变革带来的一个变化是, 研究人员走出了实验室, 他们使研发成为了陶氏的一门新生意, 市场上越来越多的产品包装上出现了陶氏化学的红色菱形Logo。

梁仁阳表示, 陶氏即将与中国两个家用护理品牌进行类似合作。

营销模式的变革 篇2

随着经济形态的演进,营销模式也发生了变革,经历了从“4Ps”到“4Cs”再到“6Es”的转变。

(一) 从“4Ps”到“4Cs”的营销模式

工业经济时代的营销模式以杰罗姆•麦卡锡提出的“4Ps”营销组合为指导,专注于产品的特色与利益,把顾客当作理智的购买决策者,把顾客的决策看成一个解决问题的过程,非常理性的分析、评价、最后决策购买。服务经济时代的“4Cs” 营销组合策略是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出的,它以消费者需求为导向,重新设定了市场营销组合的四个基本要素:即消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。它重视顾客导向,以追求顾客满意为目标,这实际上是当今消费者在营销中越来越居主动地位的市场对企业的必然要求。在“4Cs”理念的指导下,越来越多的企业更加关注市场和消费者,与顾客建立一种更为密切的和动态的关系。

(二)体验营销6Es

体验经济环境认定的顾客价值,是针对目标市场中每一位顾客的个别价值提出的。它要求在企业的经济运行中,使每一位顾客都能获得满意的价值,因此企业必须按照特定顾客的具体需求进行量身定制。这种量身定制的最大特点就是个性化,量身定制是体验经济的必由之路,并统领着体验经济的运行。体验营销从消费者的感官、情感、思考、行动、关联5个方面,重新定义、设计营销的思考方式,突破传统营销“理性消费者”的假设,认为消费者的消费体验才是营销的关键。从重视产品的性能与质量转变为重视顾客的感性需求,从产品的制造者或服务的提供者转化为体验的策划者。因此,体验营销既是营销重点的转移,又是营销视角的转换;既是一种营销策略,又是一种全新的营销模式。体验策略组合由以下要素构成:体验(Experience)、情境(Environment)、事件(Event)、侵入(Engaging)和印象(Effect) 延展(Expand)。这六大要素的英文单词都是以“E”开头的,为简单起见将其称为“6Es”组合策略。

一是体验策略。体验经济的灵魂或主观思想核心是主题体验设计,根据消费者的兴趣、态度、嗜好、情绪、知识和教育,把商品作为“道具”, 服务作为“舞台”,环境作为“布景”,创造一项顾客拥有美好的、值得记念的回忆,引发消费者在情感上的共鸣,增加产品的附加价值。在体验经济中,应注重“市场营销+戏剧舞台”概念,“工作就是剧院”和“每一个企业都是一个舞台”的设计理念应在企业经营活动中被广泛应用。主题体验设计现在发达国家已经成为一个设计行业,成功的主题体验设计必然能够有效地促进体验经济的发展。

二是情境策略。情境是企业为顾客创建的“表演舞台”,是体验产生的外部环境。它既可被设计成现实的场景,也可被设计成虚拟的世界。在情境策略的设计中,可以借鉴戏曲理论、心理学、社会学等方面的知识,服务于体验策略。企业要关注消费情景,以创造体验吸引消费者,强调与消费者的沟通,并触动其内在的情感和情绪。

三是事件策略。这里的事件特指为顾客设定的一系列的表演程序。如果企业提供的体验零散且无法辨别,那将很难在顾客心目中形成一个清晰的概念和定位,因此,企业必须对表演的过程进行特别的设计。事件策略根据表演的松散程度设立严格的或相对宽松的程序。在事件策略的设计中,要塑造完整的体验,不仅需要设计一层层的正面线索,还必需减除削弱、违反、转移主题的负面线索,考虑顾客相互之间的关系,协调他们之间的活动。

四是浸入策略。消费者比以前更愿意参与产品的设计,希望通过创造性消费来体现独特的个性和自身价值,获得更大的成就感、满足感。体验营销关注顾客的主动参与性,浸入策略是要通过营销手段使顾客真正浸入到企业所设计的事件中,要求在角色的设计中一定要使顾客成为一个真正的“演员”。顾客只有真正地参与事件,其心理活动才真正地浸入到情境中,才会最终导致愿意付费的体验的产生。

五是印象策略。体验营销在向顾客让渡体验的同时,要注意顾客终生价值的问题,引入印象策略以提升企业的顾客资产。体验的难忘过程产生了印象,成为维持长期顾客关系的重要因素。但印象会随着时间的推移逐渐衰减, 如不对其进行管理,顾客关系的长期保持将很难实现。

六是延展策略。企业将产品的研发拓展到相关领域中去,形成完整的价值链,顾客体验可以延展到企业的其他产品,延展到不同的地区和时期,并向他人进行传播,从而实现了顾客价值的最大化。

在“6Es”组合策略中,各个E之间联系密切,首先,体验策略是体验的设计过程,是情境策略、事件策略和浸入策略的前提和基础,其他策略必须服从和服务于体验策略的基本内涵和思想。其次,情境策略、浸入策略和事件策略是体验的实现过程,企业通过这三个策略的实施,完成体验的生产和让渡,同时顾客也完成了对体验的消费。最后,印象策略和延展策略是体验营销的管理过程,它建立在前面策略的结果上,力求保持长期的顾客关系,提升企业的顾客资产。

结论

体验经济时代带来的不仅是经济特征的改变,企业的生产方式的改变,也改变了消费者的消费方式,给企业的价值观念、企业管理以及生产经营活动的更新带来了新的思路,它影响着全社会与之相关的各行各业。企业要想在这一时代巩固发展,就必须重新审视自身的营销思路。体验营销可以通过在产品中附加体验、用服务传递体验、通过广告传播体验、让品牌凝聚体验、创造全新的体验业务等途径来实施。在实施体验营销时要找准关键点、克服薄弱点、攻克生疏点、揭开疑惑点和做好衔接点,通过物理界面、网站界面、人机界面和电话界面与顾客进行交流和沟通,在顾客接受体验的前台区、为体验提供支持的后台区和顾客与体验的提供者直接互动的互动区实施体验“6Es”组合策略。

参考文献:

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12.祝合良,[美]伯恩德•H•施密特.体验经济与企业的经营管理改革.中国流通经济,2002.4

糖酒会力促营销模式变革 篇3

行业营销呈现三大趋势

每年的春秋糖酒会，都会出现一系列的热点话题和代表性事件，其不仅反映的是糖酒食品行业的盈利主线，还是行业营销的趋势标杆。同样，在本年度的春季糖酒会上，各类参展企业也以—种崭新的姿态出现在酒、软饮料和糖果等细分领域。

“品类+细分”，企业战略新主张

传统上，食品企业往往都通过营销资源的优化，专注于某—个细分市场的开发与推广，力争成为该细分市场的领导者，在此方面福建雅克公司和广东王老吉凉茶就是典型代表。但是，随着市场竞争激烈程度的增加，特定的细分市场会吸引更多的竞争者进入，从而促使企业在原有基础上对市场进行深度细分或者跨入新的细分市场。

在糖酒会上，众多代表型糖酒食品企业，例如茅台白金酒借机拉开进军全国市场的序幕；五粮液宣布进入酱香酒领域，并推出了目标定位在夜店市场的30度冰酒；汇源果汁集团以“餐饮事业部”为代表参会，重点推介针对餐饮渠道的30多种新产品，以健全公司产品的销售渠道；五芳斋推出了针对不同区域消费者口感偏好的20多种粽子新品等。

“健康+时尚”，食品生产新诉求

近年来，基于对健康的考虑，消费者对食品品质有了更高的要求。因此，企业开发的产品不仅要在风味化和时尚化方面下工夫，还要在食品原料上保证健康化、功能化，低糖、低热量、低脂肪。而一系列诸如功能饮料、果汁饮料、茶饮料、谷类、干果和功能糖果(木糖醇、维生素糖和润喉糖等)等在市场上的热销就充分体现了这一市场需求。

在糖酒会上，企业围绕“健康、时尚”概念推出的各种食品也是一个热点。例如汇源新推出传统养生保健果汁，夯实其一贯的健康市场诉求；益海嘉里旗下“晨星岛”豆奶品牌登陆展会，以健康原料为突破口，为消费者提供“高品质、好口感”的豆奶、豆浆及豆奶粉产品；首次参会的山东西王糖业主推低GI(血糖生成指数)果糖，将“健康饮食”作为诉求点；完达山推出了5+2蔬果乳饮品、营养e战、果汁饮料、台式茶饮料和果立show果醋饮料共五大系列15个饮料新品，主打健康时尚概念；“素天下”以非油炸的方便面和粉丝为主推产品等。此外，以仙人掌、虫草素、芦荟等为原料的新资源食品、饮品、添加剂，也成为今年糖酒会的一个亮点。

“专注+专业”，渠道服务新动态

在以往的糖酒会上，活动的主角主要是各类糖酒食品企业，它们借助“天下第一大会”这一平台来宣传新品、推广招商，进而完成在区域市场或全国市场的战略布局。最近，糖酒食品市场的发展壮大带来了一个新的变化——渠道运营商群体的出现，其中北京朝批、北京海福鑫、福建吉马、成都武侯和广东龙程等就是杰出代表。渠道经销商凭借完善的分销网络、强大的资金实力和优良的专业服务，逐渐从幕后走向前台，成为今年糖酒会的另一个主角。

在糖酒会上，无论从参展企业的实力还是数量上，渠道运营商群体都是一个新的亮点，在此方面，酒类行业的表现更为突出。例如美夏、富隆等进口酒代理商首次亮相糖酒会，在它们身后是多年的进口酒水运营经验和遍布全国主流市场的连锁机构；新潮酒窖公司将糖酒会作为2010年度“酒窖文化”推广系列活动的第一站，宣讲“拥有私人酒窖，享受美好生活”的渠道运营理念；名品世家酒业连锁机构围绕品牌公信力与产品推介力，通过第三方的立场来帮助消费者辨别和选择产品，树立起自己的渠道服务品牌等。

模式转型，未来糖酒企业的营销方向

市场营销是一个动态的管理过程，企业需要对宏观、微观营销环境因素的变化做出适时的策略调整，以满足自身发展和市场竞争的需要，并能在市场上保持持久的竞争优势。瞬息万变的糖酒食品市场也要求企业摆脱传统的4Ps模式，从纵向和横向两个层面深度入手构建一个覆盖“生产－流通－服务”整个运营流程的全新营销模式。

绿色制造，产品回归营销原点

食品工业之所以被称为“良心产业”或“道德产业”，主要是由于其关乎人们的身体健康与生命安全，企业在利润驱使的原始动力面前应该遵循起码的商业道德底线，有所为而有所不为。因此，对于糖酒食品行业来讲，产品质量安全显得尤为重要。

2009年，中国糖酒食品工业实现工业总产值4.97万亿元，继续保持着良好的增长态势。但是，整个行业还面临着产品质量信任程度较低的市场尴尬。近年来，在中国食品行业出现了一系列的重大食品安全事件：例如白酒和葡萄酒遭遇“年份酒”质疑，啤酒行业经历甲醛风波，乳制品行业出现回收奶、碘超标和三聚氰胺事件，果脯领域二氧化硫超标……此外，诸如陈化粮、瘦肉精中毒、人造蜂蜜、人造“新鲜红枣”、大头娃娃奶粉等诸多负面词汇也在一定程度上为食品工业打上了深刻的“身份标签”。

另外，从社会发展与市场进化的角度来讲，消费者不仅对食品的营养功能(从产品原料的种植和加工来评判)提出更高的要求，还要对经营企业在环境保护和资源利用等方面做出评价。在未来的食品市场上，消费者在选择产品时，也将遵循“健康+营养+环保+节能”的综合评价指标体系，这也从另一个方面对糖酒食品企业的生产模式提出了转型要求。近年来，有机蔬菜、有机茶、有机水果、有机大米、有机奶制品和有机水产品在市场上大受热捧就是一个良好的例证，整个食品行业将会沿着“便捷时代——健康时代——生态时代”的路线演进。

市场定位，细分趋向碎片化

按照社会学原理，当一个国家的人均GDP达到1000～3000美元时，整个社会将加速从传统的一元结构社会向多元化的现代社会转型。根据传统的消费品市场细分理论，企业可以将地理因素、人口统计因素、心理因素和行为因素等众多因素中的一个或者数个变量结合来对市场进行细分。在糖酒食品市场上，也不乏这方面的成功案例。例如五粮液和茅台基于消费场所和社会阶层这两个主要变量细分白酒市场，主攻高端或者超高端市场；汇源通过性别和年龄变量推出“他+她－”饮料；糖果企业通过使用场所细分出婚宴喜糖市场；奶粉企业利用年龄与营养诉求推出适合不同人群的细分市场产品等。

随着中国多元化社会的逐渐形成，消费市场也正面临加速细化的裂变趋势。在包装饮用水领域，就已经依据产品使用场合和顾客功能诉求等变量进一步细分为桶装水、瓶装水、矿泉水、矿物质水、纯净水、功能水、袋装水和直饮水等碎

片子市场。自从1995年泰国红牛将功能饮料概念带入中国之后，市场也逐渐产生了裂变。目前，在这一市场上，众多饮料企业根据不同的定位来分割蛋糕，其中的代表性产品就包括乐百氏的“脉动”、娃哈哈的“激活”、农夫山泉的“尖叫”、康师傅的“劲跑”、汇源的“他+她－”，巨能的“体饮”、雀巢的“舒缓”、统一的“体能”和王老吉的“凉茶”等，而以苹果、山楂、葡萄、柿子、梨、杏、柑橘、猕猴桃和西瓜等水果为原料的果醋饮料就是在软饮料行业健康绿色概念引导下新出现的又—细分市场。

细分市场的“碎片化”也是一个市场成熟与否的标志，但这也使企业面临更多的困难和不确定性。在逐渐“碎片化”的趋势中，消费者群体将会裂变为在价值观念、宗教信仰、生活方式、心理认知和审美需求等方面风格迥异的子群体。这不仅考验糖酒食品企业的营销反应能力，还将对企业在细分市场的定位及竞争提出更高的挑战。到那个时候，仅仅依靠一两个细分变量去进行市场定位的日子将一去而不复反了。

毋庸置疑，在大众消费、小众消费和个性化消费模式共存的“碎片化”市场环境中，糖酒市场上的竞争者需要结合企业营销资源，在子品牌、副品牌开发策略方面做出平衡。

全面营销，运营模式凸显综合能力

在最新推出的《营销管理》中，菲利普·科特勒提出了一个新的市场导向理论——全面营销(Holistic marketing)观念。作者认为，全面营销理论的基础是发展、设计和执行营销计划的活动及过程，这一营销理论囊括了关系营销、整合营销、内部营销和社会责任营销等四个方面的内容。全面营销观念整合了企业在价值探索、价值创造和价值传递等整个价值链条的相关活动，要求企业在每一个与顾客的接触点上注重价值的发掘、创造和传递，将会为企业综合竞争能力的提升带来颠覆性的改观。

可以看出，全面营销是对企业整个产业价值链条运营是否具有综合竞争能力的检验指标。在中国糖酒行业，在诸多领域已经形成了原料供应、生产加工、分销物流和终端零售等不同环节的品牌群体。在全面营销观念所倡导的理念下，糖酒企业可以做的事情很多。例如青岛啤酒、五粮液、达利食品和徐福记以企业品牌为背书的多品牌策略，就是整合营销传播方面的典范；近年来，张裕在全国范围内建设酿酒葡萄原料基地，并构架酒庄体系的动作可以看做是对公司原料供给、生产加工和分销渠道等营销资源的整合，也是企业内部营销观念的提升和应用以青岛啤酒、五粮液、伊利、中粮和新希望等代表的食品上市企业发布的“年度企业社会责任报告”是相关企业完善全面营销运营理念的最新例证。

但是，我们需要看到的是，全面营销模式要求企业在内部和外部采取集约、合作、共享、共赢的经营模式，并在消费者福利、企业员工愿景相通、媒体整合传播、合作伙伴互利共赢和社会责任实践等方面“齐头并进”，任何一个环节的缺失或者不合节拍都会导致全面营销运营模式的流产。对于包括糖酒行业在内的中国企业来讲，这还将会是一个长久存在的挑战。

电力营销报装模式变革与发展 篇4

在改革开放以后, 我国在各方面都加大了投资建设的力度。特别是扮演着国民经济发展基石的电力企业, 在改革的新时期就得到国家最大力度的投资建设, 并且得到了较好长远发展, 这些年经过多次深化改革和调整, 已经初步形成了一套较为健全的生产管理体制。在人力物力资源集约管理、建设与规划体系、营销及检修体系、这一系列较为完备的体系使得电力企业在竞争激烈的市场经济中获得多次发展机遇。但我国在电力企业的管理经营方面还是缺乏一定的经验遇到诸多困难, 特别是与发达国家相比较, 有较大的差距。存在的问题时多方面的, 例如:我国电力企业的运营成本较高, 工作的责任制落实不到位, 未能体现管理监督的要求和力度, 执行力度与计划不统一;企业受传统管理机制影响较深, 管理观念跟不上时代发展;企业的财务管理能力低下, 管理人员的专业素养普遍偏低, 达不到管理要求, 缺乏人才等。上述问题的存在严重制约的电力企业发展的步伐, 只有发现存在的问题并及时研究出解决方案, 才能将电力企业的管理工作进一步优化, 实现企业的稳健发展。

2 对电力营销报装模式的解析

通过对电力企业现目前的营销报装模式的分析和研究, 我们看到了其中存在的一些问题, 亟待解决。电力部门有一个自身的优势, 就是在运营过程中, 它可以和建设验收的部门建立合作的关系, 这种关系是不易被改变且是长期的。这样长期搭建的运营方式势必会给电力企业带来较为客观的收益。

不同的角度也可以得到类似的结论。例如, 电力企业和资历颇深, 或者资本雄厚的企业单位合作运营, 在条件允许的情况下得到部分股权。那在这样的条件下电力企业就会有更多的机会接触到高压用电单位, 也就有更多的机会得到双方合作的机会, 这样的盈利不是单方的, 而是能实现双方企业的双赢。

由此可见, 营销报装的顺利开展过程是比较复杂的, 它需要电力企业与电力系统要有紧密的联系, 还包括要得到用电批文的许可, 对供电线路的检验和审查, 对工程文件信息的调查和研究。在文字性文件程序结束后, 且上述程序合格达标后, 就要着手开始开展施工工作。这些工作完整的结束做需要的时间长, 进度慢, 很可能会让客户产生烦躁或者疲倦的心理。这一点对于能顺利开展电力营销报装工作是十分不利的因素。因此, 电力企业的相关策划部门很有必要研究出一种新的形式去完成上述工作, 简化步骤, 节省时间为前提, 真正站在客户的角度去考虑问题, 能为客户更简便更便捷的实现供电需求。

在电力企业额营销报装模式的分析中, 电力企业和电力系统的相关部门是密不可分的。这种长期联系的紧密关系是一种资源, 通过这样的合作关系能够很容易建立起一种长期的相互信任的合作战模式。电力部门能以共享资源, 互惠共利为核心, 建立起一种新的合作双赢的关系。

用电单位和供电单位之间的关系建立途径并不是唯一的。它可以同过其他的中间部门来拉近两者之间的合作关系。从中双方都可以得到更多的信息。而以往传统的合作模式中, 往往都是要经过许多不必要的繁琐手续, 双方才得以面对面交流。而现在, 双方可以实现主动的交流机会, 当面提出自己的要求, 省去中间转述和等待的时间。

3 电力营销报装模式变革和发展的有效措施

3.1 电力企业人才资源的优化

我国电力企业的人事管理较为特殊, 不同于市场经济下的企业单位用人制度, 电力企业一直沿用的是国家企业管理模式。在市场经济发展的今天, 电力企业在深化改革中对企业资产和股份制造都进行了重组和改造。这就需要投入更多的人才和资源加入, 优化人才资源的管理, 才能时电力企业内部形成相互借鉴和相互学习的良好氛围。与此同时, 电力企业要在人事管理制度上不断完善和深化, 规划处有效的管模式, 设定明确的奖惩制度。此外, 必须加大对企业员工的培训力度, 使工作人员的技术水平和综合素质都同步提高。才能推动企业额又好又快发展。

3.2 电力企业日常办公的深化

电力企业管理报装模式的优化是多方面的, 需要从多个角度入手。第一步, 应该是从企业的制度优化开始, 各电力企业应结合自身企业的特点与差异, 结合市场经济发展的特点来修订出相应的滚利制度, 在原有优异规划的部分对职能部门进行全方位整改。第二, 以三集合五规划为原则, 对管理相关工作进行集约、风险、以及成本的相关估算工作, 使电力企业的管理工作以及企业运行机制得以推行。在此基础上, 还要落实各个部门的职能和职权, 将每个环节的工作落实到个人上, 将有力提升工作的责任度。第三, 是根据员工的分工不同和职能差异来结算工资。职责与薪水结合将有效激励员工的工作热情, 多劳多得的工作模式也将有利于员工的工作责任感。第四, 在上述条件的支持下, 电力企业还必须从自身企业的实际条件出发, 优化自身生产的工作流程, 从多个角度出发, 将各个部分紧密的结合在一起。简化工作流程, 降低生产运行成本, 提高工作效率。

3.3 电力企业战略性管理意见

在日益竞激烈的市场竞争中, 任何企业的稳健发展离不开有效的经营战略方案。电力企业只有将市场经济的主要特点以及企业本身的经营模式相结合, 制定出战略性规划方案, 才能在竞争中站稳脚跟。企业的管理经营规划方案不是眼前短期的规划, 而是必须放眼未来, 着眼全局, 向长远目标出发, 制定出详细有效的规划方针, 这将是企业壮大前进的前提条件。

4 结语

生产行业发展离不开电力企业的供电支持, 社会的不断发展和经济进步使得电力行业成为社会关注的焦点。电力企业作为国家的能源企业, 起到了推动国家发展的重要作用。为缩短与发达国家的差距, 电力企业应该不断完善自身, 从经营报装模式开始正真实现企业的发展和变革, 为我国的经济发展做出更好更大的贡献。

摘要：现如今伴随科技的发展和时代的进步, 我国的经济得到飞速的发展。在各行各业得以良好的发展和立足的今天, 电力行业的需求量随之剧增。由此可见电力企业对社会经济的进步起着举足轻重的重要作用。但在新机遇的面前, 电力企业在各个方面都面临着前所未有的挑战。本文将围绕电力营销报装模式对电力企业发展所产生的影响, 以及怎样在以往旧的报装模式上进行改进来展开探讨。真正实现突破性的改革和发展, 让部分高压报装模式得以简化, 更好的服务于电力营销系统, 对电力企业发展起到推动作用。

关键词：电力营销,报装模式,变革,发展方案

参考文献

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家具营销的四大变革 篇5

首先在营销战略上，从个人经验判断到依赖数据分析结果。很多企业以往在做营销战略规划时大多数是依赖企业主和职业经理的个人经验进行判断。现在突然发现自己看好的产品往往不畅销，自己认为能够获利丰厚的市场空间，切入进去的时候却发现很难盈利。是我们的成功经验不灵了吗？不是！是消费者在发生变化，而我们还没有适应过来！

以往的企业提供什么的样的产品，消费者就买什么样的产品。所以我们的产品开发策略是市场上没有的，或者是市场上畅销的。以往我们的市场定位是，我是只做高端产品进一线市场的，或者我是做大众产品，只在三级市场销售。所以我们的产品定位策略，我在那个市场销售，就要有什么样的利润率。以往我们的管理是制度管人，所以我们管理方式是健全制度体系，强调执行结果。这些都是对的，在一个时代里使我们得到了进步与发展。这些现在又不是最合适的，也许还会在以后制约我们的成长。

数据时代已经来临，我们每一个人的消费习惯和思维方式都在潜移默化的发生着巨大的变化。这就需要我们理性的研究消费者，理性的研究市场。不是我们为消费者提供什么样的产品，而是要研究消费者需要我们制造什么样的产品？不是我们想要做那个级别市场，而是去发现蓝海市场在哪里？不是我们要把企业员工管理成什么样子，而是我们能帮助员工实现什么目的？

第二在竞争手段上，从产品支持驱动到品牌价值驱动。每届展会新产品都层出不穷，支持方式都在不断翻新，力度也越来越大。我们不断的降低经销商的门槛，我们给予更高的支持，降低经销商的投资风险。只为了快速的拓展市场。我们反复的提炼我们的产品卖点，从原材料到制造工艺，只为了让消费者更了解我们的产品。我们连续的开展一系列的导购话术培训，只为了消除消费者的异议。我们及时的更换我们的卖场装修、调整产品陈列，只为了让顾客眼前一亮。我们的确做了很多，这些和消费者的购买决策也有一定的联系，

但却不是消费者必须购买的理由。

不明白目标消费者的“买点”，我们的产品卖点没有任何意义。没有明确价值诉求的产品，任何消除异议的话术都是苍白无力的。无法和消费者生活方式接轨的卖场氛围，那只能是自娱自乐的舞台。品牌价值驱动的核心是忘记营销之“术”，专注营销之“道”。

第三在营销战术上：从爆破营销到服务营销。起源于川内企业大店开业促销手法“爆破”，在20被演绎到了极致。以此为生爆破公司，爆破团队营运而生。砍价会、团购月等此起彼伏。两小时上百万，三天过千万，这样的神话故事被不断的续写着。“无爆破、不终端”也成了业内的谚语。短暂的“繁华”过后了，大家都清楚。消费被提前透支，销售价格不断走低，广告成本、人员成本不断攀升。甚至有的地方电视台还曝光了虚假砍价会的内幕，现在华南华东一带的消费者基本上对爆破活动已经形成了免疫力了。

我们都在讲，客户至上，我们都在说，顾客就是上帝。事实上是我们自己太爱扮演上帝了。以至于我们都相信自己是上帝了。现在所谓的服务不外乎就是提供下安装、维修。稍微做得好点的会有一些会员积分奖励，电话回访等措施。这些或多或少能给我积累一些口碑，产生一些转介绍。服务营销的本质的是体现对消费者的尊重和人性化的关怀，进而使消费者形成对品牌强大的认同感和依赖感。去吃下海底捞的火锅，就知道我们的服务工作需要完善的地方就太多了。

最后在终端销售上：从店面销售到直接销售。我们一直想办法增加客流量，一直在努力提高成交率，一直在追求最高的客单价。结果却突然发现，我们在商场信心满满，却半天看不到客户的影子。客户都到哪里去了呢?装饰公司很早就提出了“拎包入住”，定制企业的发展如火如荼，网上销售也开始升温，连个体设计师都想要在里面抢生意。消费者还有几个能到店里面去？一些企业在前几年就意识到这个问题，于是开始做起了小区推广，开始在新楼盘里做样板房，开始走出去和上下游的企业联盟共同开发这个市场。这些动作也取得了巨大的成效。越往后走，到店消费的人会越少。所谓的直接销售不是指简单意义上的直销，而是打通和消费者建立连接最短的一条路径。简而言之，以后的销售模式就是消费者在哪里我的“店”就是哪里。

消费者的变化，促使着我们必须不断的进步。在一个不断变化的时代里，我们要想不被淘汰，就必须顺应时代而变。唯一不变的就是，牢记消费者需要我们做什么？

家乐福困境及零售业营销模式变革 篇6

家乐福困境

家乐福的困境由来已久，早在1993年和1999年，家乐福就分别退出了美国和中国香港市场；2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22％的股份，同时出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市；2005年家乐福退出捷克，将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO；2005年家乐福向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺；2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国；2007年，家乐福卖出掌握的大卖场企业Distributies AG 50％的股份，退出瑞士市场；2009年10月退出俄罗斯市场，而此时，距离家乐福在俄罗斯新开第一家超市不到半年的时间，而第二家超市正处于开业之中；2010年1月先后退出意大利南部市场，关掉比利时21家门店。而在中国，也有家乐福的退出传闻，虽然得到否认，但是家乐福在中国市场一枝独秀的时代已经一去不复返了。

尽管在中国、巴西、阿根廷等发展中国家市场，家乐福还处于相对优势地位，但家乐福已经疲态尽显，作为一个世界500强企业和仅次于沃尔玛的跨国零售巨头，多方面问题的积累和爆发应该是家乐福困境的核心因素。而总结病因，大致包括以下几个方面：

股权动荡，管理人员更迭频繁。相关资料显示，2008年，家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股，退出监事会，法国阿尔诺集团和美国私募基金柯罗尼资本联手成为最大股东。伯纳德·阿诺特(法国LVMH集团的缔造者)对家乐福加大了控制，进行了一系列人事调整，这其中就包括雀巢营销执行副总裁拉尔斯·奥洛夫松出任家乐福首席执行官。而前任CEO迪朗离任的主要原因就是集团业绩不好和他与大股东之间的矛盾。

与专注零售的哈雷家族不同，新的股东高层在家乐福全球业绩表现不佳的情况下，希望出售部分业务回笼资金做其他投资，于是也就出现了家乐福欲卖掉部分新兴市场包括退出中国市场的传闻。而其“在区域市场不能进入前三位就撤出”的理念，也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一。

不适应本土文化。家乐福在经营过程中过分依赖法国式管理，从总经理到营销人员，包括很多的中层管理人员都是从法国派遣，不仅增加了人员成本，而且由于语言和文化的差异，法国雇员难以理解和掌握当地的消费心理，这些因素导致家乐福的经营僵化。

在日本市场，家乐福照搬法国的卖场模式，把整个卖场营造成典型的法国情调，与日本超市的格调完全不同，同时在整洁度方面也不如日本本土超市，导致最后的大溃败。而在香港，家乐福的“一站式”购物理念并不适合香港地少人多的环境，家乐福的购物理念立足于地方宽敞，与香港寸土寸金的情况背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足，因此在香港的几年时间，家乐福显示出了明显的水土不服，但也没有主动改变，只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。

在中国市场，家乐福一直引以为傲的门店数量和单店销售额分别被沃尔玛和台湾地区的零售业“黑马”大润发超越，处于更加被动的境地。截至2009年9月，后进入中国市场的沃尔玛的开店数量已经达到了158家，而家乐福仅有139店。家乐福年单店销售额2.52亿元，大润发的这一数据却达到了3.33亿元。

与供应商的深层次矛盾。很多供应商反映，家乐福是业界公认的收费最多的零售商，家乐福约六成毛利来自于供应商，有资料统计显示，供应商被收取的各种进场费，达到其在家乐福实现营业额的36％左右。这种赢利模式有助于短期效益，但是，在成熟市场则很难发展下去，这也是家乐福被迫退出美国、俄罗斯等市场的原因。

而在终端零售上，家乐福采取的是低价竞争策略，这种低价的竞争是建立在损害供应商利益基础之上的，因此，简单的低价竞争来博取市场份额并不能建立长久的赢利机制，不但造成对供应商的利益损害，而且在产业链的上游没有与供应商结成利益战略同盟关系，而是纯粹的商业买卖关系，这种简单的买卖关系非常脆弱，一旦供应商找到更好的渠道体系，供应商对家乐福的抛弃是显而易见的。

品牌信任度降低。产品质量是品牌的生命，但是家乐福似乎并没有将“优质低价”进行到底。在对供应商收取巨额进场费的同时，伴随而来的是以次充好、损害消费者利益的事情时有发生。2006年4月，上海家乐福由于销售与路易威登女包极其相似的廉价女包，被法院判赔30万元；5月，家乐福因卖过期肉被上海市食监局、质监局罚款5.3万元；6月，国际环保组织“绿色和平”发现广州家乐福等三家连锁超市销售的蔬菜和水果中25％含禁用农药残留……2005年起，家乐福从韩国和日本节节败退，也被认为与其品牌信任度降低有关。这一方面反映了家乐福自恃规模优势，置消费者利益于不顾的自大心理，也凸显了家乐福在进货、质量检测、安全检查等管理方面的短板和漏洞。

如何自拔

目前处于困境的家乐福，也不是到了无以自拔的地步。作为全球零售市场的大鳄，家乐福在依靠全球化的商品调配体系实现流通环节的路径最短、最优，由此保持商品的价格优势等方面还是具有相当大的核心竞争力的。在中国、巴西等发展中国家的新兴市场，家乐福还是保持比较良好的增长态势。面对全球零售老大沃尔玛咄咄逼人的攻势，面对大润发等中国本土零售巨头的攻城略地，只有正视问题的实质，并调整自身的营销战略，适应不断变化的零售市场环境，家乐福的复兴之路才会不显得漫长。

明晰市场定位。家乐福希望在繁华的商业圈给消费者带来购物的便利，也希望消费者能在这里购买到低价的商品，但是，这种市场定位已经不能适应消费环境的变化和消费者购物习惯的改变，战略模式的调整已经成为当务之急。大卖场的模式并不能包涵一切，在面对沃尔玛、大润发等零售大佬的竞争时，必须树立自身独特的市场定位，这种定位是植入于消费者心智资源的，不可替代的。如沃尔玛的“山姆会员”，已经成为沃尔玛的鲜明特色，大润发也以高性价比成为广大消费者购物的常去之处，而家乐福除强大的知名度外，并没有树立起自身的独特个性。

营销本土化。分析家乐福在日本、韩国等地的折戟沉沙，很大一部分原因就是没有贴近本土

市场，没有针对本土市场的独特市场环境作出相应的改变。本土化营销是任何跨国公司进行跨国运营的必要策略，这将减少与消费者沟通的壁垒。坚持“本土化经营、本地化服务”，努力将自己打造成一个本土化的公司，在卖场布置、产品促销、产品陈列、产品引进等方面针对不同国家、不同区域市场采取不同的策略，才能取悦于消费者，从而赢得消费者的广泛共鸣。

塑造供零共赢的供应合作体系。对于一个零售企业，供应商和零售商应该是鱼水共存的关系，零售企业充当的是载体的作用，提供展示和售卖场地给零售商，提供产品和服务给终端消费者，从而实现产品使用价值的转移。而目前家乐福借以发家的“高额入场费”已经日益成为发展的羁绊。因此，如何营造和谐、共赢的供应合作体系，是增强家乐福竞争能力的重要法宝，家乐福理应给予上游供应商以充分的善意。

树立服务型零售品牌。零售行业是直接面向终端消费者的行业，也是竞争最为激烈的行业。家乐福作为全球零售业巨头，在多变的市场面前，拖着庞大的身躯，僵化教条、流程烦琐、以自身为中心，不能快速响应市场变化和顾客需求，没有树立起强有力的服务型品牌。消费者对家乐福的认知还是停留在“大”上面，但是并没有从内心深入认同其“好”，包括产品和服务。家乐福需要摒弃对消费者的偏见，认真研究消费者的行为，从自身的服务开始，借助家乐福强大的品牌知名度，打造不可复制和替代的服务优势。

零售业可以借鉴的新模式

家乐福困境只是一个缩影，它折射了在当今的市场竞争环境下，零售企业面临的困局。曾经笑傲江湖的家乐福，如今都面临后劲不足的尴尬；全球最大的零售业大鳄沃尔玛，在韩国市场也遭遇了翻船之困；即使是目前中国市场上单店销售额最高、被誉为零售行业“黑马”的大润发，在北京开出第一家店之际，也称自己为“进京赶考”，其实也透出一些惶恐。在复杂多变的零售行业，稍有不慎，将导致满盘皆输的结局，零售企业只有主动求变，洞悉零售行业营销模式变化的深刻需求，才能永葆市场竞争力。

专而精的社区超市模式。社区超市是适应现代人群居住模式而诞生的，由于社区超市占地面积小，商品以与消费者日常生活密切相关的日常消费品为主导，不求“大而全”，而是注重“专而精”，因此具有强大的生命力和大型超市不可比拟的快速、精致、灵活的特点。

目前，7－Eeleven、喜事多、快客、宏城超市等社区超市的发展呈现出强劲势头。对于大型超市，在实现对大范围商圈覆盖的同时，可以采取“1大+N小”的渠道拓展模式，即大型超市满足消费者一次性大型采购的需求，社区超市实现对居民小区的深度覆盖，形成立体式的商超覆盖，既提高了购物的便利，也提升了服务的便利。在这方面，走在前面的是宏城超市和大润发超市，宏城超市既有大型的商超，也有社区型的小型超市。而掌控大润发超市的润泰集团，就是喜事多社区超市的幕后拥有者，与大润发是同一个娘家。而身陷困境的家乐福集团首席执行官拉尔斯·奥洛夫松也表示，考虑到市场的变化，家乐福将改变超大型超市的营销模式，争取创建新的超市模式，并对一些超大型超市实施“瘦身”。

买断包销模式。供应商希望自己的产品更多地呈现在消费者面前，以促进更大程度的购买。然而，传统的分散供货模式对于大型零售超市来说并不是最合适的，容易导致产品的恶性竞争，零售超市被迫降价而无利可图。

买断包销模式将使供应商和零售商实现最大限度的价值链整合，双方的利益均可以得到保证。由于实现了产品的独家经营，供应商也不用四处出击，分散作战精力，不用面对零售企业的恶意压价；零售超市不用担心恶性的价格竞争，可以保证稳定和适当的利润。

采取这种营销模式的代表是大润发。在与供应商的合作上，大润发采取“包销”策略，将大米、水果、猪肉等品类从供应商那边包下来，以获得最低价格，同时获得独家经销优势。比如包下无锡的整座水果山，与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书；而对于仅华东地区每天就至少需要400吨消费量的猪肉，大润发则采取收购扬州一家屠宰场的方式获得价格优势和独供地位。

会员俱乐部营销模式。目前，对于大多数大型超市来说，发展会员已经是普遍的消费方式，但是，这种会员卡模式对于大多数消费者来说并没有太大的吸引力。他们只是在要去这个超市购物时，才想起要使用会员卡，而平时会员卡都是躺在那里睡大觉。

营销模式的变革 篇7

1. 网络时代电视受众群体的分化

随着我国3G牌照的发放, 预计未来几年无线互联网将爆发式增长, 一些新的经济模式和增长点也将孕育而生, 无线互联网更深层次的应用将在3G时代逐渐凸显出来。与此同时, 电视受众呈现萎缩的趋势, 特别是年轻受众纷纷选择网络作为自己获取信息的主要渠道。根据《互动消费者》一书的统计, 网络的使用正趋于20:00-21:00时段, 网络正同电视争夺黄金时段的受众。数据显示, 自互联网流行以来, 美国的电视收视率减少了30%。[1]

2. 网络时代受众消费方式的改变

随着新媒体的广泛应用, 电视开始与互联网、手机等新媒体融合。在这一过程中, 互动电视应运而生, 对传统媒介传播形式和消费习惯发起了冲击。互动广告形式甚至允许用户操纵广告内容, 消费者可以在其中“逛街”, 体验化消费将成为主流。[2]网络功能由最初单纯的获取信息、娱乐, 发展到日常生活帮手、商务往来等交流手段。CNNIC报告显示, 在互联网主要应用使用率调查中, 网络求职、更新博客、网络购物位列增长最快的前三甲。随着个性化消费的回归, 每个客户都希望消费出自己的风格, 其需求也越来越具有惟一性。相应的, 每一个客户都成为一个细分的市场, 客户资源已经越来越成为市场营销的关键资源, 这种消费方式的变化必然对电视广告产生质的影响。

二、网络时代电视广告的变化

1. 网络广告分流了广告投放

专家预计, 今后几年我国网络广告将会以平均55%的增长率迎来发展的黄金时期。虽然电视还是广告投放的第一媒介, 但媒体渠道资源的增多和休闲方式多样化、众多新媒体兴起, 势必造成电视商业广告的分流, 尽管电视广告的营业额最近几年并没有下滑, 2002—2007年, 电视广告营业额在广告总额中所占的比例一直稳定在25%左右, 2002年为231亿元, 2007年达到了443亿元, 不过, 相对于网络广告, 电视广告的增长幅度还是逊色不少。

2. 网络时代电视受众的广告意识变迁

我国电视受众的广告意识已进入理性与多元阶段。这一阶段中国广告业飞速崛起, 城市居民个性意识、消费意识、品牌意识彰显。广告作为商品信息提供者的角色被进一步认定, 人们接触广告的主动性增强, 广告的文化传播技能得以凸显, 流行时尚元素增多, 品牌与广告之间的联系已经建构。[3]受众对广告的依赖度较高, 而对广告的信赖度却维持在一个较低的水平。在受众的意识中, 广告和品牌、广告和时尚、广告和媒介之间的关系都逐渐构建, “理想主义”被“现实主义”所取代, “集体无意识”被“个性自我意识”取代, 整个社会阶层之间的分化重组加快, 个性解放和多元时尚的生活成为时代主流, 消费的分众趋势日益凸显。

3. 网络对电视广告形式和投放技巧的影响

虽然网络广告遭遇过互联网的寒冬, 但它还是以多样化的形式, 无限海量的信息量, 受众可以有选择地阅读广告主的信息等特点吸引越来越多的广告客户。在电视广告的发展过程中, 经历了由告知型到创意型再到智慧型, 由单一重复型到多元系列化的转变。网络时代, 广告界开始倡导“以创意为中心”, 过去那种原始的电视广告形态已经逐步被构思精巧、新奇的创意广告所取代, 情感因素被加入到电视广告表现中, 有视觉冲击力和艺术感的广告数量增多。电视广告“立体化”已成为创作主流。按照生活的逻辑、美学的原则以及时间的序列, 把一个个镜头拼接起来, 通过电视画面的转换来传达信息、形成意义, 从而使电视广告不但能引起消费者的认知加工, 还能达到情感上的共鸣。电视广告播出技巧有所改善, 开始注重播出效果的细节, 特别是电视广告与节目之间的衔接。

三、网络时代电视广告的赢利模式

传播载体增多, 广告主和观众两大消费主体越来越理性和挑剔。广告主改变了过去粗放式广告投放策略, 在目标消费市场逐渐细分的压力下, 调整为集约式投放。电视广告依旧是企业营销活动最重要的载体, 电视广告不同营销模式的开拓是媒体经营的重要手段。消费者在长期广告刺激下已形成对广告的自动过滤, 电视媒体必须寻找非常规形式的广告来避开这种自动过滤, 才能提高广告的有效到达率。

1. 植入式广告

植入式广告近几年大行其道。冯小刚贺岁电影中的植入式广告, “超女”选秀活动中的植入式广告, 使得植入式广告营销成为媒体经营的又一蓝海。湖南卫视制作播出的电视剧《丑女无敌》的植入式广告营销, 引起业界关注。在《丑女无敌》中, 联合利华、传立中国和制作机构 (湖南卫视和响巢国际) 三方从编剧之前就开始了沟通工作, 从而精确选择产品广告的定位。这种将广告产品及品牌嵌入电视剧中的方式相对于硬性商品广告来得更加自然。从操作层面看, 《丑女无敌》的植入式营销有三个特点:自然植入, 分层渗透;线下出击, 360度整合;互动营销, 全面深入。《丑女无敌》的大胆植入广告能否为湖南卫视和响巢国际以及其赞助的企业带来营销的共赢局面, 还难以断言和估算, 但湖南卫视还是通过这些植入式广告赚到了眼球与吆喝。

2. 特殊广告资源的开发

电视台的经营策略主要在于两个方面:对外开拓客户;对内进行创新、开发新的广告资源。未来电视业的构成会由技术的提供商、平台的运营商、内容的运营商构成,

这为特殊形式广告资源的开发提供了可能, 特殊广告与节目高度融合, 产生良好的传播效果, 深受客户欢迎, 并且价格较高, 各个电视台都把创新特殊形式的广告作为广告资源开发的重要内容。目前, 已经开发出来的电视台常见的特殊形式广告有以下几种:冠名广告;特约 (赞助) 广告;栏目片尾LOGO、鸣谢字幕;演播室广告;节目内容广告;实物赞助。这些广告与节目高度融合, 确保了广告的收视率在提升品牌的知名度、理解度、偏好度等方面, 特殊广告形式的传播效果都比常规广告理想。

3. 以电视为主的跨媒体整合营销

随着整合营销观念的提出以及新媒体的发展, 电视媒体的老大地位正在动摇, 电视媒体的广告经营正从“坐商”到“行商”转向, 企业广告投放更重视媒体整合营销, 重视各种宣传、传播手段并用, 这种理念淡化了电视广告的主导作用, 动摇了电视台的广告客户。电视广告在为企业制订宣传计划时, 要充分认识到各种能带来附加值的传播手段, 除了电视媒体自身广告, 还要整合集团其他媒介资源, 不同媒体广告、直接反应广告、销售促销和公共关系等, 并将之结合, 提供具有良好清晰度、连贯性的信息, 使传播影响力最大化。广告时段的细分与组合包装, 面向客户的整合推广, 越来越周到的客户服务, 广告营销的精髓正在向电视广告经营的各个环节积极渗透。

4. 电视媒体品牌营销

媒体品牌形象对广告效果有重要影响, 电视媒体的品牌形象不仅会给广告产品带来附加值, 还可增强广告的说服力。电视媒体的品牌形象可以分解成满意度、知名度、忠诚度、专注度、期待度等纬度。在目前广告创收几乎是电视媒体惟一生命线的情况下, 进行富有策略性的频道 (栏目) 品牌营销, 扩大品牌的效益贡献, 确保媒体品牌资产的保值和增值, 是降低媒体经营风险、提高媒体综合竞争力的关键所在, 最终形成“广告养节目, 节目反哺广告”的良性循环。

5. 重点客户的一对一营销

一对一营销指企业在与客户直接互动的基础上, 根据单个客户的特殊需求改变自己的经营行为。每个客户的广告投放都有自己的特点和目标, 如何有针对性地向客户提供个性化服务, 如何理解和掌握客户的个性化需求并以最快速度做出响应, 已经成为客户服务关注的焦点。一般来说, 一对一营销主要针对各个行业的重点客户。在差异化分析的基础上, 与客户进行个性化交流与沟通, 针对不同客户提出的特殊需求, 个性化地调整广告资源产品或服务。无论是对广告公司还是广告主, 都是服务最优者得天下, 即能不能给客户提供事后效果评估, 并且跟客户一起平摊费用, 让客户有信息继续滚动, 从尝试投放最终变成常规投放。

6. 借助主题活动, 强势推广

近几年, 一些电视台提出“活动兴台”的口号, 通过举办较大社会影响力的活动, 强势推广媒体品牌, 提高媒体的美誉度和影响力。电视媒体在开展大型活动方面具有独特优势, 可以完成从活动策划到传播并形成影响的过程。每一年中央电视台都利用一系列大事件、大活动不断掀起收视高潮, 把强势媒体的形象推向社会公众。这些活动带来一系列潜在资源的开发:派生新电视节目;为媒体进行软性宣传, 将频道收视延伸到户外;把握活动中的突发事件, 形成收视高峰。这些都为媒体的广告投放寻找机会。从广告的投放策略来说, 广告主一般会把握重大活动时机。企业的开张、庆典或获奖时机, 重要文化或体育赛事等活动, 都可借机推出广告, 这些广告由于融入文化气氛及社会公益性, 广告信息更容易被受众接受, 传播面也较广, 广告效果较好。

电视广告在为企业制订宣传计划时, 要充分认识到各种能带来附加值的传播手段, 提供具有良好清晰度、连贯性的信息, 使传播影响力最大化。

注释

1[1]夏洪波, 洪艳.电视媒体广告经营.北京大学出版社, 2003—11.

2[2]赵洁, 关岑.电视广告推动改革开放30年消费模式变迁.中国广播电视学刊, 2009—01.

营销模式的变革 篇8

对于银行而言, 金融产品是其盈利的基础保证, 只有加强金融产品创新, 才能为银行盈利带来新的发展动力。在经济全球化的浪潮中, 我国金融市场竞争压力逐渐加大, 对银行可持续发展有一定程度的影响。由此可见, 我国银行要实现盈利和发展, 必须创新金融产品和变革营销模式, 以提高自身的竞争实力。然而, 银行在金融产品创新过程中存在一定的问题, 不利于银行发展。对此, 有关部门应对问题深入分析和提出解决措施。

二、金融产品创新与银行营销模式变革的必要性

(一) 银行创新金融产品是营销模式变革的反应

在银行营销模式变革中, 必须创新金融产品, 进而为银行提供充足动力。由此可见, 金融产品的创新是银行变革营销模式的真实反映。对于银行而言, 其营销手段相对较多, 如创新产品、调整金融产品价格、加大宣传力度、重视培训等。基于多样化手段的营销模式, 能够在一定程度上提高银行经济效益。就银行营销模式变革而言, 无论采取何种营销手段, 都以金融产品为基础条件, 其最终目的是为金融产品而服务。由此可见, 银行创新金融产品是营销模式变革的重要反映[1]。

(二) 银行竞争压力较大

在经济全球化浪潮下, 银行竞争压力不断加大, 因而对银行创新金融产品和改变营销模式有着更高的要求。目前, 我国银行不仅面临着国内银行业的竞争挑战, 而且外资银行对其产生较大的影响。长期以来, 银行发展中积累许多经验, 能够为客户提供良好的服务, 但银行运营成本仍然相对较多, 不利于银行实现经济效益的最大化。就银行金融产品而言, 其种类多样化, 虽然能够在一定程度上为银行带来诸多经济利益, 但其营销手段仍然处于劣势地位。首先, 外资银行的营销模式更为多样化, 能够针对不同目标市场而设置具有差异性的营销手段, 使营销更具针对性、有效性;其次, 外资银行有着品牌战略优势, 对客户有着较大影响力;最后, 外资银行的创新能力良好, 能够及时对金融产品进行创新。基于此, 我国银行要提高自身竞争实力, 必须创新金融产品和改变营销模式, 以更好应对激烈的竞争[2]。

(三) 金融产品创新和营销模式改变适应社会发展

随着社会的发展与进步, 对银行金融产品创新和营销模式变革有着更高的要求, 只有如此, 才能确保银行始终保持与时俱进性。金融产品是银行盈利的重要保障, 为客户提供金融产品服务, 有助于吸引客户眼球, 使之为银行带来商机。社会的发展与进步, 带动人们生活水平的提高, 而银行客户对银行金融产品有着更为多样化的需求, 对银行而言, 既是发展机遇, 又是挑战。基于此, 银行必须积极创新金融产品和变革营销模式, 以适应社会发展和客户的个性化需求, 推动银行的发展进程[3]。

三、金融产品创新中的问题

(一) 金融产品研发能力不足

目前, 我国银行金融产品中, 其研发能力相对不足, 导致金融产品创新的发展进程较为缓慢。首先, 在金融产品创新中, 其针对性不强, 不能满足客户对金融产品的实际需求。在金融产品创新中, 相关人员以银行利益为主导, 未能充分了解客户对金融产品的实际需求, 导致营销模式变革难以充分发挥积极作用。其次, 随着社会的发展和科学技术水平的提高, 银行创新金融产品时, 应实现技术与产品的结合, 以加快金融产品转型。然而, 工作人员在金融产品创新研发中, 未能与技术有效融合[4]。

(二) 金融产品配套机制不完善

对于银行而言, 在金融产品创新中, 其配套机制相对不够完善。首先, 未能针对金融产品创新而设置专门的组织, 导致银行金融产品创新中缺少“领头羊”, 未能对金融产品创新工作负责。基于此, 银行各部门之间的协调能力相对较差, 在一定程度上阻碍银行金融产品创新的步伐和降低银行经济效益。其次, 缺乏专业型人才。金融产品创新工作中具有较大的学问, 对专业人才有着更大的需求。由于专业人才的素质水平高、业务能力强、营销意识具有创新性, 因而能够符合银行金融产品创新的实际需求。然而, 银行的专业性人才相对较为缺乏。

(三) 金融产品整合力度不够

银行对金融产品的整合力度相对较小, 难以充分发挥金融产品创新的优势。首先, 工作人员未能对金融产品进行整体规划, 导致金融产品的分散性特点较为突出, 而银行各部门工作人员之间不能有效协同合作, 难以充分发挥银行的竞争优势, 且造成严重的资源浪费问题。其次, 银行对产品缺乏有效的管理, 其管理体系不够健全, 未能为工作人员提供重要的工作依据, 同时银行的品牌建设水平相对较低, 对银行金融产品创新产生不良影响[5]。

四、银行创新金融产品和营销模式的对策

(一) 提升银行的营销能力

为进一步转变银行营销模式和加强金融产品创新, 银行必须提升自身的营销能力。对此, 银行采取交叉销售模式具有必要性, 不仅能够增强银行的竞争力, 而且可以提升金融产品服务能力和经营效率。首先, 充分挖掘客户的潜在需求, 通过相关数据信息进行有效分析, 并针对实际情况而开展具体的金融产品服务活动。其次, 基于交叉销售模式的营销手段, 能够最大限度了解客户的购买习惯、实际需求等, 进而对客户开展具有针对性的营销手段, 以促成交易。由此, 银行的营销能力得以提升[6]。

(二) 进一步完善金融产品配套机制

银行发展中, 金融产品是其经济效益实现的关键, 但加强配套机制建设尤为重要。所以, 银行应进一步完善金融产品的配套机制。首先, 建立和完善信息管理系统, 不仅能够为银行内部员工之间提供知识经验交流平台, 而且有助于客户经理与客户之间的沟通, 对了解和预测客户需求、发现目标市场等发挥着积极的作用。由此, 银行工作人员不仅要收集与金融产品相关的信息, 并对其进行动态分析, 而且要明确金融产品的生命周期, 及时调整, 以提升金融产品的价值。其次, 针对银行员工而完善绩效考核制度、激励制度。通过绩效考核, 能够对银行工作人员工作能力进行测评, 且能够激励员工不断充实自我和端正工作态度;通过激励制度, 银行可以开展人性化管理工作, 激发员工创造能力, 对金融产品创新和营销模式变革发挥着积极的作用[7]。

(三) 对金融产品与营销结构加强整合

银行要实现可持续发展, 必须对金融产品和营销结构加大整合力度。首先, 银行工作人员应增强对金融产品创新的认识, 进而坚持正确的创新思想观念, 以推动金融产品的创新发展。对此, 银行工作人员应立足于市场营销角度, 对金融产品实现分类重组, 以提高金融产品的服务能力, 对客户有着更多的吸引力。另外, 银行工作人员应完善营销机制, 重视各部门工作人员之间的联系性, 提高员工间的协同合作能力。其次, 进一步完善产品经理制度, 指派专人担任产品经理, 既了解不同客户群体对金融产品的实际需求, 又制定具有差异性的营销策略, 能够使银行金融产品服务更具针对性, 有利于增加银行经济效益。最后, 银行积极推广一站式服务, 即客户购买金融产品过程中, 只需与一个客户经理进行沟通和交流即可, 而客户经理为客户提供全方位的服务。基于此, 不仅能够加强金融产品创新与营销模式变革之间的联系, 而且能够提高客户的信任度, 对提高银行服务能力发挥着积极的作用。

(四) 加强管理

在银行发展中, 加强管理尤为重要。金融产品是银行获取经济利益的重要保障, 只有创新金融产品, 才能为银行提供经济的源泉。所以, 银行相关工作人员应进一步加强对金融产品创新的管理。首先, 建立和完善金融产品创新管理制度, 为相关管理人员提供重要的工作依据。对于该制度, 目前主要采用两种类型, 各具优劣势, 对银行发展有一定程度的影响。集中式的成本低, 且具有集聚效应, 有助于金融产品的统一营销, 但其市场运作的效率相对较慢。分散式管理模式, 能够实现专人或专部门的管理, 其市场运作效率较快, 但成本相对较高。所以, 银行应结合发展实际而兼顾集中式与分散式管理模式, 制定切合实际的管理制度。其次, 对金融产品的创新采取分级授权措施, 不仅能够加快金融产品更新的速度, 而且可以降低营销风险, 使相关部门对金融产品进行分级授权管理。基于此, 银行的金融产品创新管理更具有效性[8]。

五、结论

随着全球化程度的不断加深, 既为银行带来发展机遇, 又使其面临较大的竞争压力。金融产品是银行盈利的保障, 只有不断创新金融产品, 才能对人们有着更大的吸引力, 进而促进银行的快速发展。对于银行而言, 金融产品创新是其营销模式变革的主要表现, 能够为银行带来新的发展动力。目前, 虽然银行金融产品创新中存在一定的问题, 但随着银行等部门人员的不懈努力, 能够提出有效策略, 推动银行营销模式的变革进程。

参考文献

[1]闫秀坤.金融产品创新与银行营销模式创新的探究[J].中国外资, 2013, 09:12.

[2]周辉.论我国商业银行营销模式的变革[J].未来与发展, 2012, 08:95-97.

[3]李萍.商业银行营销策略:国际比较与对策建议[J].福建论坛 (社科教育版) , 2010, 10:40-41.

[4].湖北村镇银行营销的现状、问题及对策——仙桃北农商村镇银行的调查[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2010, 10:38-40+55.

[5]王德静.客户需求差异化与商业银行定制营销[J].金融理论与实践, 2013, 07:41-43.

[6]赵辉.关于构造我国商业银行品牌战略的思考[J].金融论坛, 2013, 03:44-49.

[7]王伟华, 毋庆刚.我国商业银行市场营销中存在的问题与对策研究[J].金融与经济, 2011, 11:56-58.

营销模式的变革 篇9

“明年我们要全面消化目前市场存货,稳定秩序, 稳定价格体系。”五粮液股份有限公司董事长刘中国在12月18日召开的五粮液“第十八届12·18厂商共建共赢大会”上做营销工作汇报时这样说。

据了解,目前,五粮液公司核心产品52度水晶瓶装五粮液(以下简称普五)价格下跌,致市场销售利润收窄,经销商只有微利甚至出现亏损,一些经销商对此颇有微词。

“609元每瓶的出厂价格不会变。”刘中国在会上说。针对普五目前的价格体系,五粮液再次强调不会再调整出厂价,但会给予经销商们一些补贴。

接下来,五粮液将谋求营销网络体系的大调整,计划分开运作五粮液和系列酒,欲成立系列酒公司,拟推广“直分销”模式的试点。

受行业形 势影响,五粮液2014年财务报表显示,其营收、净 利均出现 下滑。

营销体系“分家”运营

类似每年的经销商大会,宜宾五粮液厂区依旧是张灯结彩。只不过在酒业深寒之下,今年参会的经销商人数较往年有所减少。

“尽管公司(五粮液)主动对产品与市场进行了一系列的调控,以期加速营销体系的转型和升级,增强内生动力来适应行业的调整和市场的变化,但是,预期目标还没有完全实现,对市场的开拓发展还有很多不足, 在此我表示深深的歉意。”谈及此,刘中国上前一步, 面对台下,再次深深鞠躬。

在经过2014年主动调价,乃至价格体系梳理之后, 接下来,五粮液希冀营销网络体系的大改革。在此次经销商大会上,五粮液高管们首次透露“动刀”营销体系的计划。

就像茅台那样,五粮液也准备将主品牌五粮液和系列酒“分家”运营。刘中国表示,2015年五粮液将成立五粮液事业部,直接管理7个营销中心的市场秩序。“公司将成立五粮液系列酒公司。”这是刘中国昨日首次对外公开透露这一计划。

“分开运营是趋势,高价位的主品牌与中低价位的系列酒,完全是不同的市场运作方式。”有与会券商分析师分析。

系列酒谋求独立运营也为形势所“倒逼”。在17日的投资者交流会上,五粮液副总经理朱中玉也透露,今年,五粮春、五粮醇的销量有所下降。

“行业发生变化,转型不只是价格层面。渠道网络、经营的转型,需要一定时间。”朱中玉表示,营销网络的梳理是公司接下来的工作重点。

坚持609元每瓶不降价

在上述会议中,当朱中玉宣布“五粮液品牌市场支持政策”时,近千人的会场顿时从喧闹转为寂静。“新品五粮液对于销售额在200万元以上、含200万元的,给予每瓶酒20元的市场支持。”朱中玉说。

如何给予普五的销售奖励和来年新政策,这是经销商们最为关注的。作为五粮液旗下核心产品,普五政策多在经销商上大会上显出政策端倪。

去年经销商大会上,五粮液高管曾透露,考虑降价原本为729元每瓶的出厂价。而在今年5月,五粮液对普五降价至609元每瓶。

有与会经销商表示,一些经销商为了清库存、回笼资金,卖出价格甚至低至540元/瓶。也有北京的经销商反映,目前市场上普五价格体系还较混乱,有拿到509元 /瓶低价配比的经销商,低于出厂价售卖。

笔者接触到的多位经销商也表示,虽然如今普五销量上去了,但总体利润空间仍偏窄。

谋求控量稳价,还是再次降价?五粮液高管们选择了前者。

刘中国表示,普五是五粮液所有产品的风向标, “2015年的工作,是解决好五粮液的价格体系”,公司将“坚持普五609元每瓶的出厂价不变”。刘中国进而透露,“明年的做法肯定与今年不一样,明年我们要全面消化目前市场存货,稳定秩序,稳定价格体系。”

“直分销”模式明年铺开

针对现有营销网络体系,“直分销”模式成了五粮液高管们会上谈及最多的词语。

朱中玉表示,当前,行业需要解决的问题在于, 如何保证经销商的利益,在经历前些年的行业高利润之后,现实情况下出现“微盈或微亏”,这都需要“大家来承受”,公司正探索新的营销模式,即“直分销”, 今年3月份开始试点。

此前,有媒体报道称,五粮液在广东率先试行直分销模式,选择广东粤强酒业有限公司作为五粮液广东服务运营商。广西翠屏酒业为另一家试点。

谈及“直分销”模式,朱中玉称,公司先梳理出核心商家,这部分商家需要“适度的规模”,进而梳理出“初步的骨干商家”,公司也不单看经销商的规模大小,还看重其营销网络体系。

就媒体所解读,五粮液的直分销模式,简言之,即为将五粮液核心商家转变为某一区域或渠道的平台服务商,区域内其他经销商可直接与服务商发生贸易关系。在遵守协议供货价的前提下,五粮液与平台服务商协商,因地制宜制定区域销售目标、销售政策,甚至品牌推广政策等。不过,五粮液方面一直未对直分销模式做出公开解读。

刘中国表示,2015年五粮液将重视启动直分销模式,指派专人在部分省区进行试点。

IBM的营销变革 篇10

据刘秋美介绍，IBM自2009年开始进行一场营销变革，主要从角色、技能以及流程和工具三个维度展开。

首先是营销人员的角色发生了变化，分工也更加细致。营销人员所要考虑的事情，可能不仅仅是在传统的营销工作层面，甚至是对未来几个季度营销效果及对业务影响的预测。

角色的转变对营销人员的技能提出了更高要求。过去营销人员只是做市场活动，现在他们需要跨部门合作，把营销上获得的客户信息传达给其他部门，实现部门间更紧密的协作、交流和经验分享，这不仅是营销部门的变革，甚至影响到企业业务组织和结构的变化。

在这些基础上，工具的导入和流程的优化成为关键，导入UNICA实现营销自动化是IBM营销变革第一阶段最主要的内容。2010年第3季度，IBM中国开始部署UNICA，它能把广告、Web数据以及市场活动信息，用技术的方式一步步地连起来。

以搜索引擎为例。假如一个客户希望了解云计算解决方案，当他输入关键词时，就会从搜索引擎上看到IBM解决方案的信息和链接。点击后，他就会来到IBM相关产品的网页上，网页上提供了产品的演示、白皮书以及客户案例。如果客户有兴趣下载白皮书，系统就会要求他填写个人信息进行注册。

上述的流程与以前完全一样，接下来，就是见证UNICA奇迹的时刻了。客户一旦填写完个人信息，这些数据会自动流到UNICA数据库中去。UNICA不但记录了这位客户对什么信息感兴趣，还在后台为他打分，“注册信息完整，加2分”、“下载白皮书，加2分”等等。更难得的是，这些分数还能与IBM相关活动的数据进行整合，比如，“参加过2011 IBM论坛，加10分。”

一周后，这位客户收到了由UNICA主动推送的云计算成功案例。当他打开邮件，下载了成功案例后，系统中又会记录“加5分”。10天后，客户再次收到了由UNICA推送的第2封邮件，是关于云计算解决方案更深入的信息，他再次认真阅读并下载了相关的资料。“加5分”，UNICA又记录着。15天后，客户收到UNICA推送的第3封邮件，这一次是关于云计算产品的促销大礼包。客户收到邮件后马上打开，并点击了下载。“加10分，客户积分已超过预设积分，转交呼叫中心。”UNICA一边记录，一边将数据流转至呼叫中心。20分钟后，这位客户接到了IBM呼叫中心的电话，并确认了对云计算的采购需求。1天后，IBM销售做登门拜访。 UNICA自动记录这些看似琐碎的客户细节，却对整个市场部带来巨大的、颠覆性改变。

“我们由原来面对模模糊糊的一群人，到现在可以知道到底是哪些客户流露出对我们产品的兴趣，可以对他们展开精准营销。”刘秋美这样总结UNICA带来的改变。

通过第一阶段导入UNICA，IBM获得了显著的成果。最明显的改善是市场活动对客户的响应时间从几周缩短到几天，而且大大减少了对客户不必要的“骚扰”，虽然对客户的接触减少了 49%，客户的反馈却增长了87%。从客户互动到销售商机的转换率比预设指标提高了一倍，通过网络创造的销售线索提高了50–110%，简而言之，自动化使IBM的营销更精准、效率更高。同时，管理层还可以实时地看到市场营销的结果。

采访中，刘秋美感慨，在改革过程中最大的压力来自于人员培养。新变化要求IBM的营销人员不仅要懂市场营销，还要懂技术，要有更强的数据分析和洞察力，而作为先行者的IBM只能自己培养所需人才。刘秋美分享了一个细节，在做UNICA导入时，导入最快的是软件营销部门，因为做软件营销需要懂技术，所以这些人对新工具的接受度比较高。因此，有技术背景的人在这个过程中会成长的更快。

虽然已经取得了不错的成果，但属于IBM的变革才刚刚开始。“现在我们与客户的接触还是过于频繁，与客户需求的契合度还要提高。我们的数据库很大，但数据利用率不理想。”刘秋美介绍，IBM不能做大数据中的迷失者，下一阶段的变革将着重于对目前数据库内海量数据的挖掘和分析，以数据为依据来更准确的预测商机、制订营销计划，实现对每一个客户更加精准的个性化营销。