工程项目管理经验之谈

工程项目管理经验之谈（通用12篇）

工程项目管理经验之谈 篇1

笔者从事电力工程项目施工和管理以来, 参加过多个国内大中型火力发电站和输变电工程项目的施工建设, 以及参与国外电站项目如巴基斯坦奎塔 (3×35 MW+1×36 MW) 联合循环电站项目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW电站项目、也门HISWA1×60 MW热电站项目等多个国外工程项目的现场施工管理工作。经过多个国外电站项目建设管理工作, 对如何做好国际工程项目的施工管理有了更多和更深入的认识。结合个人多年从事国外电站项目现场施工管理的经验, 对国际工程项目现场管理和经验教训进行归纳总结, 希望为同行提供些有益的参考。

1现场管理工作策划

1.1现场经理的选用

现场施工是工程项目成败的关键阶段之一, 做好一个国际工程项目的管理, 最终实现预期的经济目标, 现场经理的聘用及现场经理部的组建很重要。根据个人的经验, 现场经理应具有以下几方面的组织管理能力: (1) 首先应具有高度的责任心, 敢于担当和奉献的精神。善于组织和协调管理, 善于沟通, 调动各方面积极性。 (2) 应具有丰富的工程项目管理经验, 善于听取正确的建议并做出科学合理的决策。同时还应具有解决工程施工中遇到的重大问题的能力和应对突发事故的能力。 (3) 应具有国际工程项目管理的专业技术、外贸和法律知识, 同时还应具有流利的外语沟通能力和较丰富的的外事经验。 (4) 应具有良好的心理素质、坚强的意志和毅力。

现场经理丰富的工程管理经验、较强处理问题的能力和强烈的责任心, 对现场施工管理工作至关重要。因此, 应对现场经理的选用给予足够的重视。

1.2项目现场管理部组建和职能

根据工程项目现场管理的需要, 在项目经理和现场经理的主导下, 成立项目现场管理部, 并根据各项目具体情况配属综合管理办公室、施工技术部、合同管理部、质保部、物质采购管理部、运输部、安全管理部等部门, 以满足现场施工技术、质量、进度、安全、物资、人力、文明施工和合同管理的需要。

施工准备阶段现场项目管理部各部门人员的配置, 应满足上述管理的需要, 项目现场管理部需做好以下几方面工作: (1) 项目现场管理部的各成员, 应分别对合同文件的商务和技术部分进行仔细的阅读和分析, 全面熟悉合同文件, 包括合同范围、工作内容、合同条款细则、技术规范要求等等。分析合同的难点、关键点, 提前做好应对措施和预案, 规避风险。 (2) 熟悉合同范围内的工作内容。 (3) 编制详细的施工计划, 主要包括:编制项目施工进度计划;编制人力进场计划、物资和施工机工具进场计划;编制质量控制与保证计划;编制项目施工成本计划。 (4) 建立现场管理规章制度; (5) 建立施工图纸审核制度, 施工前要进行施工图纸审核, 及时发现问题, 提出修改意见。 (6) 建立施工技术交底制度, 按进度计划做好物资、人力和施工机具进场工作。 (7) 根据施工图纸核算工程量, 测算工程费用, 并与设计预算核对, 找出偏差。

2项目施工管理

2.1项目进度控制计划

工程能否按期完工是项目成败的关键因素之一, 因此, 采用科学的管理手段, 合理安排工期计划是项目进度控制的核心。及时发现并纠正实际进度与计划进度的偏差, 使用P6项目管理软件, 做好施工进度的动态控制, 解决好影响施工进度的主要问题。综合分析来讲, 影响项目施工进度的有如下一些主要因素: (1) 业主的原因:如因业主未能及时支付进度款等, 从而对施工进度直接造成影响; (2) 设计的原因:因设计进度和图纸审查的延误, 未能满足工程进度的需要; (3) 设备材料采购和运输清关的影响:因多方面原因, 设备材料未能及时到达施工现场, 直接影响现场施工工作;根据经验, 一般需提前4~6个月做好有关设备材料的发运计划, 做到及时发运, 按时到达现场, 避免人等货的情况出现; (4) 外界施工条件的影响:项目施工中, 某些外部条件往往对施工项目造成制约, 对工期造成负面影响, 这需要管理人员提前预见并预防; (5) 设计和施工方面的错误:因设计、施工方案和技术措施的错误造成的返工, 影响了项目工期; (6) 施工组织不合理:应按编制好的施工计划, 合理有序地组织施工活动。合理调配人力、物资和施工机具等资源。定期和不定期召开生产调度会和专题会等, 提前计划、提前安排、提前组织, 提前发现问题并及时纠正;7) 突发事件的影响:施工中突发事件时有发生, 要求在施工过程中完善各项安全措施, 防患于未然, 提前制定各种预案, 积极预防突发事件的发生, 并将突发事件对工程进度的不利影响降到最低。

现场管理部应定期对施工进度进行分析和总结, 及时发现实际进度与计划进度的偏差并采取相应的纠正措施。

2.2项目管理的质量保证和控制 (QA&QC)

项目部应成立专职的质保 (QA&QC) 部门, 配备专职的质保经理和各专业专职质保工程师, 负责项目的质量管理工作。质保部门应被赋予相应的管理权限, 做到责权结合, 才能更好地履行质量管理的责任。

工程开工前, 针对项目特点, 质保部应编制好详细施工质量管理计划, 确定质量目标, 明确管理职责。事前做好预防, 建立一套完整的行之有效的质量管理体系, 做到预防、控制、检查和纠正相结合。提供全员质量意识, 执行科学的质量管理方法。PDCA循环的控制方法, 被证明是科学的、行之有效的质量控制法。PDCA循环主要分8个步骤:第一, 分析质量现状, 找出问题;第二, 分析问题产生的原因和影响因素;第三, 找出质量问题的主要因素;第四, 制定解决质量问题的措施和方案;第五, 执行上述措施和方案;第六, 检查效果;第七, 总结分析, 对满意的经验, 进行标准化、固化;第八, 尚未解决的问题, 留待下一个循环解决。PDCA循环是不断进行的, 每次循环, 就能实现一定的质量目标, 解决一些问题, 重复循环会使工程质量得到不断的提高。工程项目的成败, 质量控制是其中一个重要环节。严格贯彻实施ISO9000质量管理体系中各项管理流程和制度, 是保证工程项目质量的关键。

2.3施工现场的安全管理

结合项目特点, 有针对性的制定项目安全管理目标和计划。切实落实安全管理需要的人力、机具和物资, 各项管理措施落到实处。针对各项作业活动, 事前进行安全性分析, 将作业活动分解为一系列连续的步骤, 分析识别每一个步骤的潜在危害, 确定相应的工程措施, 提供适当的个体防护装置, 以防止事故发生, 采取相应的措施消除和控制这些危害。

作业安全性分析的准备工作:列出所有的基本风险以及有关问题, (1) 作业的内容; (2) 作业需要的人员、设备和材料; (3) 需要什么样的资质和培训; (4) 可能的安全隐患在哪里; (5) 哪个方面和哪个部分可能会受到不良影响; (6) 不良影响的严重程度和可能性多大; (7) 采取何种措施施预防事故的发生。

作业安全性分析的过程: (1) 作业活动清单; (2) 作业需要的人员、设备、材料和机工具; (3) 作业步骤; (4) 分析各项活动和步骤可能潜伏的危险及发生的可能性; (5) 研究消除危害的措施。

根据经验, 认真分析作业活动中可能的事故隐患和可能的危害。

作业中的危害主要包括: (1) 与作业活动有关的设计、工艺、设备、保护措施和安全设施的缺陷。 (2) 作业人员的不安全行为, 如无必要的安全措施, 不规范操作等。 (3) 安全管理缺失, 包括安全检查、事故防范措施、应急预案、防护用品缺少等的管理。

2.4项目成本核算

建立全员参与的项目成本核算体系是控制项目成本、实现项目经济目标的关键, 项目部及各生产部门、班组等都是项目成本控制的责任主体, 成本控制应与奖惩挂钩, 责权利相结合。

项目成本的控制措施: (1) 以施工图预算为基础, 对人、机、材等费用进行核算, 对于突破预算标的单项工程要查找原因; (2) 建立资源消耗台账制度; (3) 建立项目成本审核签证制度, 控制费用开支。每一笔费用开支都应有合理的依据; (4) 定期开展项目成本核算、会计收支核算, 防止项目成本费用异常。做到完成的生产产值、消耗的资源、发生的成本费用三者协调一致; (5) 加强现场平面布置管理、安全生产管理和文明施工管理, 建立标准化的生产流程, 节约成本。

2.5合同管理

按期、保质的履行完合同责任和义务, 并实现预期的经济收益是合同管理的目标, 有效的合同管理是实现目标的保证。做好合同管理工作, 需要专职的合同管理人员, 更需要项目部全体员工参与, 尤其是负责项目商务和技术管理的人员, 必须熟悉合同的各项要求和责任, 按合同规定执行。对于国际工程项目, 严格按照合同规定执行更有其实际意义。在合同履行阶段, 必须要做好以下工作: (1) 积极准备开工前的各项工作, 提交履约保函、预付款保函等文件, 在业主协作下, 获取现场开工的各项许可文件; (2) 按合同规定或业主通知的日期开工或在风险可控的前提下提前开工; (3) 在合同规定时间内提交施工进度计划, 并保证按进度计划执行; (4) 按照合同规定及时办理各种保险, 包括工程一切险、施工机具设备险、第三者责任险和机动车辆险等; (5) 保证施工质量, 创优质工程, 树立品牌形象; (6) 做好施工全过程的安全管理, 在项目未移交前, 要做好成品管理, 杜绝安全事故和防范意外事件的发生, 保证项目顺利移交;项目完成工后, 项目部应对项目从合同签订到完工进行全过程总结, 从实际出发对合同条款进行评价, 分析和总结合同中不合理的要求, 总结项目执行过程中各种经验教训, 以便为今后的项目提供经验借鉴。

2.6信息管理

项目执行中信息管理也是重要的一环, 对国际工程尤为重要, 切实做好以下几方面工作将对项目施工起到顺利促进作用: (1) 建立项目MIS信息管理系统, 对项目实施全方位、全过程信息化管理。 (2) 在各部门应有经过培训的信息管理员, 负责收集、整理、传递、归档、查询等信息管理工作。 (3) 项目信息收集应随工程的进展展开, 要做到及时、准确、真实、完整, 为项目执行提供有力的支持。

2.7索赔与反索赔

项目索赔主要包括工期索赔和费用索赔两方面的工作, 这也是项目执行中重要的工作之一。

作为总包商, 对业主和分包商, 均面临索赔和被索赔的情况。项目执行中, 准确的信息收集和整理就显得尤其重要。对于我方提出的索赔, 必须出示具有效力的索赔依据。项目执行期间的邮件、信函、合同变更指令、会议纪要、图纸资料及其审批记录, 以及施工记录等都是索赔有力的支持文件。因此, 施工期间要非常重视上述文件资料的收集、整理、存档工作。在发生索赔事件时, 能迅速地出具真实、准确、具有法律效力的索赔证据。

合同履约期间, 应注意收集记录业主方和分包商违约事实的证据, 作为今后的索赔和反索赔的依据。

索赔的一般依据主要如下: (1) 构成合同的原始文件:合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、业主审批后的图纸、以及标价的工程量单。提出施工索赔时, 必须明确说明所依据的合同条款; (2) 业主或业主工程师的指令, 在合同规定时间内, 必须要求业主或业主工程师以书面的形式确认其口头指示; (3) 往来信函; (4) 会议纪要; (5) 业主审批过的图纸资料; (6) 现场的施工纪录; (7) 工程财务记录。

要做好项目索赔工作, 除了提供上述必须的文件资料外, 同时, 做好与被索赔方的沟通工作也非常重要, 以取得对方的理解和同情, 减少索赔中的阻力, 实现索赔的目标。索赔和反索赔能否成功, 也是一个富有经验的国际承包商项目管理能力的标志之一。

3工程竣工和临时移交

根据合同要求的工作范围, 承包商完全履行了合同规定的责任和义务, 工程已达到业主竣工要求。对于电站项目, 机组启动试运行正常, 机组可靠性运行试验完成, 机组性能试验各项技术指标满足合同规定要求。机组各主机辅机设备和各系统的功能说明、机组运行维护手册、设备资料以及工程设计竣工图纸整理齐全, 作为竣工资料移交业主。自此, 工程项目施工结束, 项目消缺结束, 承包商将整个项目临时移交业主并获得业主颁发的临时移交证书 (PAC) , 标志着项目正式进入运行质保期。

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京:中国建筑出版社, 2000.

[2]秦友才, 季奇.国际工程项目管理实务[M].吉林:吉林大学出版社, 2012.

工程项目管理经验之谈 篇2

招投标工作合同及相关协议签订组织整编项目经理部项目管理竣工移交

二、具体工作

1、招投标工作

A、投标文件包括技术标及商务标两大类。

B、技术标为整个工程的施工组织设计及安全文明设计。施工组织设计必须包括整个工程的各个分项，且应根据工程具体情况详细设计，应尽可能采用新型技术工艺，减少不必要的浪费。安全文明设计主要包括工程各分项施工的安全文明，且应设计详细，对工程当地有可能发生的紧急情况设计紧急预案措施，做到有案可依。技术标不得出现章句语病错误，更不得出现错别字，否则会变成废标。

C、商务标为工程经济专业人员根据建设单位提供的图纸，依照国家规范以及公司自身实际情况编制而成的工程预算。商务标务必要做到精准，不能出现任何漏项、错项、重复项，且工程各项预算总和要与报表总数准确一致，标底只以报表总数为准，避免出现不必要的麻烦。

D、商务标和技术标必须签章装订完整，且密封包装加盖公章封存。标书必须在规定的时间内递交招标单位，开标时公司指定的注册项目经理(携带岗位执业证书和身份证)必须到场，否则按废标处理。

2、合同及相关协议签订

A、合同内容包括工程概况、具体工作内容、预付款进度款支付形式、如何竣工结算、明确双方权利及义务、工程专用条款、如何解决争议，以及国家规定的通用条款等。

B、补充协议是在工程施工进行中合同不足或不适用，进行的合同外的补充。

3、组织整编项目经理部

项目经理部以项目经理室为中心，项目经理室以下设置相应的配套部门，配套部门大致可分为技术部、施工安全部、成本部等。

a、项目经理室设置项目经理和项目总工;项目经理对整个工程项目负责，要对工程进行有效的宏观调控，同时确保与外单位的交涉及时顺畅;项目总工主要是配合项目经理具体安排各部门的工作，以及协助项目经理与建设单位、监理单位、设计单位等进行交涉。

b、技术部包含技术人员、资料员等，主要负责工程技术及资料方面的工作，要确保工程技术、资料要与工程施工同步。

c、施工安全部包含施工人员、安全人员等，主要负责工程施工现场的具体工作，依据项目经理部的方针确保工程质量、进度、安全及班组间协调;

d、成本部包含造价员、财务、材料员、仓管等，主要负责工程材料的量价控制，做好材料的及时采买、妥善保管、材料下发工作，以及工程款入账和班组工程款发放工作，确保工程顺利进行和工程成本控制。

4、项目管理

A、与建设单位签订总合同后，将工程预算总价中的各分项工程的工程量、人工费、材料费、机械费分别计算出来，然后根据这些费用来分别处置确定人工、材料、机械的单价，尽可能确保不超出整个工程的人工、材料、机械费用的总和，保证工程利润。

B、单价确定

a、造价员将各分项工程的工程量以及工程款(人工费、材料费、机械费要区分开)计算出来。

b、项目经理室根据造价员计算出的各分项的工程量和工程款，计算出单价，同时做好当地的市场调查，然后相互配合来确定班组的实际单价，与班组签订的施工合同要依据图纸具体明细，不能有漏项、错项、重复项，且合同中要明确各自的权利、义务和责任，且要具体确定班组中途变卦退场解决方案，如有班组想在中途退场，在退场结算前必须要求现场管理人员配合统计班组实际完成量，将为施工到位处具体统计出来，然后具体考虑如何结算，同时这也能确保后续班组顺利进入施工结算;在材料和机械方面应尽可能地压缩成本，在量价上都要进行压缩，因为实际人工费太高班组单价往往会超出计算单价，超出的工程款就得靠在材料费和机械费方面节省出来，这样才不至于超出成本而降低利润额。

C、施工现场管理

a、项目经理室要做好质量、进度、安全的控制，制定出具体的工程施工计划，使现场施工人员有方向、有目的的进行施工，同时要定时对工程施工实际情况进行总结，弥补不足、脱节之处，制定出下一步的具体方针;制定具体的奖罚制度，以便做到奖罚有据可依;编制各分项工程的安全及技术交底，以便现场施工人员施工有据。

b、技术部要配合好项目经理室编制、收集、整卷各项施工资料，要做到与工程施工同步且不得遗漏;工程施工图纸、变更及项目经理室制定的各项文件要及时下发;对其他单位发放的文件及时上报;现场出现的技术难题要及时解决回馈，不得推诿，解决不了要及时上报;工程竣工要提前将各方面的资料按要求收集、整卷。

c、施工安全部要切实管理好班组的每一个细节，切不可脱节、放纵，要依据项目经理部制定的技术交底对班组进行交底、跟踪、纠偏，减少不必要的失误造成成本浪费。结构施工时要提前进行复核，确保无遗漏、无偏差、无错误、无安全隐患，成品完成后要进行尺寸、轴线、标高复核，对出现的问题要及时的整改，该是谁的责任就由谁负责整改，如不及时要求班组整改日后将很难划清责任，这也会造成不必要的成本浪费;建施施工时要对房间净空以及门窗洞进行尺寸、标高进行复核，对施工工序要认真协调核查，做好成品保护尽量减少质量缺陷，质量缺陷越少、返工越少也就是在降低成本。现场管理人员要依据项目经理部的总体进度计划部署，制定出具体的施工进度计划，再安排班组进行有序的施工，这样才能尽可能的缩短工期，压缩成本。

d、材料员、仓库管理员要确保工程施工材料的采买供应，同时也要控制好材料的发放、使用，不得多领、冒领，同时也要不定时的到现场查看，确保所领材料物尽其用，这样才能尽可能地节约材料降低成本。

造价员、财务要做好月季度的成本预算及成本控制;要做好月季度的工程量及工程价款的核实统计，及时上报监理、建设单位，这样才能确保与建设单位索费有据，不至于延误工程进度款;要核实班组实际完成工程量，做好班组进度款的发放，且要跟踪各班组的款项发放情况，确保每一个工人都能拿到各自的钱款，避免矛盾冲突;工程竣工后要及时上报决算书，以便审核决算。

5、竣工移交

工程竣工前，现场管理人员要做好检修及成品保护工作，按户进行彻底检修，检修时要定人跟踪，修复完成后保洁锁门不再进入，最后进行竣工验收、移交;工程移交后就开始进行竣工决算。

三、总结

配电工程安全管理的经验分析 篇3

关键词：配电工程；安全管理；经验

引言：我国电力事业中一个重要的组成部分就是配电工程，而配电工程的安全问题就成了大家关注的重点。无论从社会经济发展的稳定性、还是从企业自我本身的利益来看，加强配电工程的质量以及安全管理都是十分重要的，配电网在整个电力系统中其对电能的输出和分配都起着基础性的作用，所以，为了减少事故的发生，应该加强配电工程的安全管理，通过不断的实践，积累经验，促进配电工程安全管理的发展。

1.安全管理配电工程的重要性

1.1能有效的创造安全施工的范围，提高工作的效率

配电工程的安全管理得到加强，能够为工作人员提供稳定安全的施工环境，也只有确保了工作环境的安全工作人员才会提高对工作的热情，从而提高了工作的效率。任何施工单位或者企业只有将安全放在首位，才会有人愿意为其工作。

1.2对社会经济的的发展有着促进的作用

配电工程的安全管理不仅仅是为了让人民更好、更放心的用电，其还牵动着国家经济的发展。配电工程的实施若存在着安全隐患，今后不仅仅会影响到人民的人常生活，对我国经济的发展也会有着一定的影响。但是，若配电工程得到了相应的安全管理，则能确保了提供给每户所需要的电能，对国际经济平稳发展也提供了有利的条件。

1.3体现了我国“以人为本”的思想理念

配电工程的安全管理，其根本上就是保障了工作人員的施工安全，本质上的意义就是“以人为本”的思想理念。为了施工人员的安全而加强对配电工程的安全管理，保障每个工作人员其自身的安全，从而使得整个配电工程的建设能够更加安全的实施。

2.配电工程中常见的一些安全问题

配电工程的安全管理问题是所有的工程中一项相当重要的工作。通常，在配电工程中造成安全事故发生的原因往往都是因为技术管理不规范、组织机构不健全、安全制度不到位等。而这些笔者统一将其概括成了两方面。

2.1设备管理的安全问题

配电工程的设备管理工作牵涉的方面比较广，其中最主要的就在于设备的管理人员。就目前全国各地的配电管理人员来看，其素质普遍都较低，并没有很好的管理水平与意识，这对配电工程设备管理的影响是较大的，在一定的程度上也降低了工程建设的整体质量。设备的管理者需要对设备的运行状态作出准确的判断，只有技术参数的准确才能对设备进行更好的管理。

2.2不能对工程的实施作出合理的规划

随着用户对电能需求的增大，大量的配电工程实施的速度也越来越快，甚至出现盲目施工、盲目管理的现象。企业因为没有对工程的实施作出合理的规划，使得在施工的过程中出现各种的情况，例如造成我国配电工程线路超载、结构薄弱，同时还造成了很多用电户的用电不方便，给其带来了困扰。

3.在配电工程中加强安全管理的策略

为了避免配电工程中出现各种问题，如何才能在配电工程中加强安全管理呢？笔者就这一问题进行了以下的分析：

3.1培养工作众人的安全意识

要想增强配电工程安全管理，其首要点就是培养工作众人的安全意识，只有管理和工作人员的安全意识都得以提高，工程的安全建设才会在其指导和实施下得以实现。所以，在工程的建设中，一定要培养众人“安全第一”的工作思想，只有全面贯彻这种思想，管理人员才会在工程建设中无意识的将安全视为首要条件，而工作人员则会在施工的过程中格外注意安全问题，也只有安全意识到位了，配电工程的安全管理才能更好的实施。在这里，企业可以在培养工作人员的安全意识上作出一定的指导作用。例如，可以通过在公司的内部举办演讲或者是讲座，对其讲述安全的重要性：还可以通过开展相关的安全知识提高工作人员的整体素质，使得其今后在工程建设中能有解决突发状况的能力。

3.2在工程的建设中使用先进的设备，降低事故发生率

在配电工程的建设中，很多事故的发生都是因为设备的不合格。所以，为了降低事故的发生率采用先进的设备是必不可少的措施，这对整个配电工程的安全来说是基础、前提。因此，在配电工程开始实施的过程中，企业就需要根据工程建设的实际情况和需求，来进行岁设备的挑选，在选择设备的时候，要选择先进的、符合安全管理的配电设备，为今后配电工程的建设打下坚固的安全基础。

3.3建立安全实用的管理体系

要想配电工程安全得到加强，建立安全实用的管理体系是关键。有效的安全管理体系能使得配电工程在实施的各个阶段都能得到有效的管理，保证了施工的安全性。在建立管理体系上，需要管理者具有相对应的管理水平，以及对相关工程的知识有着较强的理解能力，只有这样的人才才能在管理中提出合理的管理措施，以及对各个细节的把握才会更加准确。所以，要想建立有效的安全管理体系，管理人才是重点，所以，企业应注重对管理人才的培育。

结语：总而言之，配电工程的建设必须要加强对安全管理的建设，只有将“安全”的理念全面贯彻进整个工程，才能使得整个项目都能安全的实施然后使用。因此，在配电工程的建设中，要加大安全管理的力度，为配电工程创造安全的施工环境，减少安全事故发生率。

工程项目管理经验之谈 篇4

关键词：援外工程,管理经验,注意问题

1 引言

作为世界上最大的发展中国家, 中国在其发展进程中, 仍坚持把中国人民的利益同各国人民的共同利益结合起来, 向其他发展中国家提供力所能及的援助, 支持和帮助发展中国家特别是最不发达国家减少贫困、改善民生。中国以积极的姿态参与国际发展合作, 发挥出建设性作用。近年来, 随着中国对外援助规模持续增长, 对外援助事业稳步发展。中国援外项目的规模不断扩大, 援外项目劳务分包方式呈多元化趋势, 这就对援外工程项目管理提出了更高的要求。

通过援外项目的工作实践, 笔者对援外项目有一定的了解, 这些项目地跨非、亚、欧大陆, 且援建方向不同, 分别为公共事业、工业和教育等领域。笔者有幸参与了项目的各个阶段, 从项目考察、设计、合同签订、项目执行 (设计、采购、施工) , 到项目完工, 从中获得一些经验和认识。

2 项目过程管理及经验总结

2.1 项目考察过程中的管理

2.1.1 考察组的组建

组建的考察组应当具备必要的专业能力和工作经验, 考察组的专业组成和人员配备应满足考察工作需要。考察组成员、考察方案、考察工作计划和技术收资提纲应当在考察组行前报商务部审定。

考察组组长应具有相关考察设计工作经验和技术谈判能力, 在考察的过程中, 交流起着主导作用, 因此, 作为考察组组长的思路应清晰, 目标应明确, 而考察组的专业技术人员, 也应在相关领域有一定经验, 并做好收资准备。

2.1.2 考察前的准备工作

赴外考察前, 考察组应做好以下准备工作:

首先, 应了解政府间有关协议及受援国对拟建项目要求。上述文件相当于纲领性文件, 了解了项目意图, 才能更好地为接下来的工作做准备。

其次, 需了解国内同类项目的技术特点、相关设备、材料的生产和价格情况。只有了解了上述信息, 才能在国外收资过程中, 进行相关的比较, 从而做到知己知彼。

此外, 还需了解援建项目的基本资料, 从而编制工作计划、考察方案和收资提纲。其实, 这也是为对外商谈在做准备工作, 为的是能在考察时更加从容, 毕竟考察的时间是有限的, 而需要了解的项目信息是多方面、全方位的。

最后, 还要准备好要求受援国提供的资料清单 (中、外文) , 在收资时应及时提交给外方。因为收资内容涉及部门众多, 时间跨度较大, 而且当地基础材料和劳动力的询价也需要时间, 需给外方留有一定的准备时间。

常言道, 一个好的开头是成功的一半, 只有做好了充分的准备才能做到心中有数。

2.1.3 考察与考察报告

在考察的过程中, 一方面, 企业应当全面了解和汇集可行性研究所需资料, 分析论证项目建设的必要性和经济技术的可行性及对环境的影响, 向商务部提出项目可行性意见。同时, 考察企业应当对考察结果的准确性和适用性负责。项目可行的, 考察收资结果应当满足方案设计和编制项目估算的需要。

另一方面, 考察企业应当汇集项目建设的经济、技术资料, 详细了解受援国有关设计规范要点、技术标准和常规做法。按照商务部批准的方案, 同受援国有关机构商定项目建设场址、设计方案、建设标准、双方分工等事宜。受援国有原则性修改意见的, 应当汇总并提出处理意见报商务部审批。同时, 考察企业应当根据工程设计需要进行全面踏勘, 拟订工程详细勘察方案, 并对其汇集资料的准确性和适用性负责。考察收资结果应当满足设计、概 (预) 算编制和施工任务招 (议) 标的需要。

考察时应重点考察当地的施工做法, 以便在设计时进行参考, 同时也要兼顾遵循中国标准和考虑项目成本这两个前提。毕竟所进行的是援外项目, 应遵循的是国标而不是当地标准。但是, 从设计角度考虑, 建筑的实用性以及和环境的相适应性也是非常重要的, 要兼而考虑。例如, 在进行建筑物的设计时, 需注意当地的屋面做法是平屋顶还是平屋顶, 因为这和当地的环境是息息相关的, 如果雨雪较多, 需要采用坡屋顶, 便于排水;而干热地区就可以采用平屋顶。同时还需要注意外墙材料的选择, 选择外墙砖还是外墙涂料应考虑当地的实际, 这里有一个学校项目的案例, 原设计的外立面为外墙砖, 但是当地区政府考虑, 由于气候差异大, 外墙砖易脱落, 会产生安全问题, 而且, 之前当地曾出现过由于外墙砖脱落, 导致学校学生受伤的事件, 因此提出外墙材料变更。在施工过程中应尽量避免设计变更, 变更会耽误施工时间, 因而, 相关问题在考察时就应该明确, 如, 当地的地震等级、气温 (包括最低温度和最高温度) 、项目的水、电线路与当地市政水电管网的接口位置。如上述问题没有明确, 会影响整个设计, 例如A国项目的案例, 在考察时, 了解到当地的抗震等级为A国9度, 结果在设计时, 却没有考虑因为抗震体系的不同A国9度是否等同于中国9度, 而直接采用国内9度做了设计, 最终使整个项目钢筋用量出现很大差异。如果在考察时, 能够明确一下A国9度是否等同于中国9度, 这样就可以避免上述情况的发生。

2.2 设计过程中的管理

在进行初步设计前, 应根据考察的收资信息和设计的适用性对设计提出设计要求, 把握好设计应基于工程的具体需要这一基本前提, 对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析。

此外, 还应考虑设计规范。通常援外项目遵循的设计规范为中国规范, 这也是为了更好地将中国的软实力带到国外, 帮扶那些技术力量相对落后的第三世界国家。但是在遵循国标的同时, 还应考虑当地的习惯做法, 因为各国都有自己的建筑习惯, 在不影响工程整体质量和感官上的要求, 要认真考虑当地的习惯做法, 因为很多习惯做法是当地人长时间总结出来的与当地条件相适应的经验。

在劳务分包为外方的时候, 为了能更好地使援外项目与当地的情况相适应, 也为了工程进度的需要, 在进行项目设计时应在兼顾国标的前提下尽量采用当地的做法。

例如之前进行的B国项目, 一方面, 两国的设计规范不同, B国设计采用欧洲设计规范, 其设计单位出的施工图当地劳务分包可以直接施工;而中国的设计采用国标, 且在具体施工时辅以施工规范。另一方面, 两国的设计深度也不同, B国施工图纸在设计阶段出图会比较详细, 施工方基本不需要技术力量, 就可以施工。主要体现在结构设计上, 中方设计采用“平面整体表示方法制图规则”, 而B国采用平面钢筋排布加剖面的表示方法, 这两种不同的方法差异很大, 中方的施工图B国施工人员看不懂。

在进行援外项目时, 还应注意设计使用材料的选择, 应避免使用专利产品, 这一方面是由于专利产品的价格没有竞争力, 且相对偏高;另一方面由于专利产品只能定点采购, 国外客户采购多有不便, 如需修复, 操作过程复杂。再者, 由于国别差异, 设计使用的材料有所不同, 如C国援外项目, 国内采购的外墙外保温和屋顶保温防水材料在当地没有, 当地的劳务分包方不了解对应的施工方法, 从而导致施工延迟。因此, 在进行援外项目设计时, 材料的选择应结合当地的具体情况。

此外, 还应注意一些细节设计, 如, 考虑当地插座的标准, 既要提供与中国援外设备相匹配的插座, 又要考虑为当地便携式设备提供相应的插座, 这样才能兼顾国标和受援国的标准, 便于项目移交后受援国的使用和维护。

2.3 采购过程中的管理

采购前, 应根据施工计划制定相应的采购计划, 在施工进度有变化时, 要调整好采购计划, 并做好相关安排。此外, 部分货品, 如化工制品和电子设备, 具有有效期限, 应考虑好使用和安装时间, 适时进行采购。总而言之, 现场施工技术人员应与国内的采购人员做好项目沟通和配合工作。

另外, 采购人员需具备一定的工程经验, 应在充分理解采购内容的前提下进行采购。在时间允许的情况下, 多询几家供货商的价格, 尽量找具有国外项目供货经验的供货商, 可以派人进行现场指导并提供材料或设备的英文说明, 这样可以尽量避免由于雇佣人员进行现场安装和指导, 或翻译设备材料的说明而产生更多的额外项目成本。

此外, 还应做好援外项目材料及设备采购的商检工作。援外项目材料及设备的商检工作不同于一般项目的出口商检。一般项目的出口商检只对国家规定的法检产品实行检验放行;而援外项目的出口检验是按《援外物资检验一览》表实行检验放行。即工程承包企业根据与商务部签订的合同要求, 将需从国内采购的援外项目用材料、设备及其他物资以“一览表”形式报商务部, 由商务部会同该项目的监理方对工程承包企业提交的一览表进行审核, 通过审批后, 再转国家质检总局。

在报检过程中, 应注意资料的品名、HS编码、规格型号、数量、金额、生产厂商、供货商、供货地、出口口岸等内容应与《检验一览表》保持一致。

2.4 施工过程中的现场管理

援外项目施工现场管理的好坏直接影响到项目的质量、进度、成本和安全, 进而影响国家的利益和声誉。因此, 加强施工过程中的现场管理是顺利完成援外项目的必然要求。

在施工中, 各国都有自己施工的习惯做法, 在不影响工程整体质量和感官的前提下, 应认真考虑并适当采用当地的习惯做法, 对当地习惯做法的尊重, 也是对受援国的尊重, 这样才能使工程顺利进行。

同时, 还应注重施工细节, 比如设备、家具、门窗的安装细节。举例来说, 自动门的安装, 在没有门洞的情况下安装时, 在原有尺寸的基础上, 预留门洞的宽度应考虑自动门本身的长度, 否则可能会出现自动门伸展不开的问题。在设备、家具安装时, 也应注意细小零部件的安装, 并结合图纸进行安装, 尤其是现在的组件均为拼装组件, 一不注意就会出现装错的情况, 从而影响整体的施工质量。而且, 如果重新买材料进行组装, 还会产生额外的项目成本。

此外, 在项目实施过程中, 援外企业可能会忽略当地雇员的知识和技术水准, 造成专家素质高, 而雇员水平偏低的现象, 苦于将技术和经验传授给当地雇员, 这样就需要结合现场的雇员水平的实际情况, 尽量教会能力较强, 学的较快的当地雇员, 再由他们带领其他的员工进行操作或施工。在援建M国小型碾米机项目时, 援助的金属加工设备, 多数为电脑数控设备, 在进行目标操作前需根据作业情况进行编程, 就是需要将原来的手动操作程序, 先用计算机的语言输入到设备中, 给车床指令, 再自动加工。由于当地技术水平相对落后, 车床等设备的熟练操作人员本身就少, 更未接触过这种先进的数控车床。为了能让当地的工人尽快熟悉并接手数控车床, 援建项目组的成员开展课程培训, 并重点培养操作能力较强的工人的方法, 这样不但培养出了班组带头人, 更带动了工人的学习干劲, 为M国培养了一批先进的技术工人。

要重视援外项目的安全管理工作。援外项目的安全工作不仅仅是经济意义上, 还会影响我国的外交和政治。因此, 重视安全管理工作, 切实保障生产安全和施工人员的生命财产安全是很必要的。同时, 还要强化“安全第一, 预防为主, 综合治理”的方针, 加强检查和管理, 建立与项目现场实际相结合的安全制度, 并做好对外分包的安全教育培训等工作, 避免安全事故的发生。在进行D国项目的时候, 一名外方的工人在窗边作业时, 不慎滑落, 当时, 由于该工人系了安全带并带了安全帽才避免了事故的发生, 这与现场安全制度的严格落实是密不可分的。

3 援外工程项目管理中应重点注意的几个问题

3.1 设计和施工的标准差异问题

设计和施工的标准差异问题会直接影响工程的施工进度、施工质量以及使用效果等。所以, 尽管设计和施工标准应按照中国标准, 但也要充分尊重和考虑当地标准和做法, 尤其是涉及到民族习惯等方面。

在进行B国项目的时候, 由于中国和B国的设计图纸深度不同, 而影响施工进度。B国设计的施工图, 施工单位照图就可以开展施工工作, 不需投入很大的技术力量;而中方设计的图纸, 施工单位还需结合图集、验收规范等才能开展施工工作。此外, 关于设计规范问题, 中方设计采用“平面整体表示方法制图规则”, 而B国采用“平面钢筋排布加剖面”的表示方法, 这两种不同的方法差异很大, 中方的施工图B国的分包方看不懂, 进而影响施工。

考虑到设计规范不同、施工工艺与方法的不同, 以及行业要求的不同, 在进行分包方为受援国当地队伍的项目中, 为了顺利及时地完成项目, 中方需要派遣相关的技术工人进行现场指导, 才能完成援建项目。

3.2 团队的选择

援外项目成功与否关系到国家的对外影响, 因此, 选择优秀的项目管理团队是很重要的。

由于援外人员身处异国他乡, 语言、文化、风俗习惯、宗教信仰、生活环境等与国内差异很大, 因此, 对援外项目人员的综合素质要求较高, 一旦团队选择不当, 不仅造成项目的经济损失, 往往还会造成很坏的政治影响。所以, 在进行团队选择时应挑选具备良好的职业道德、工作认真、踏实, 特别是具有团队精神的人进入项目管理层。在项目人员的组成上, 应考虑人员的政治素质、思想觉悟和道德修养。身在国外, 我们的言谈举止、工作作风都代表了国家形象, 也影响到了国家的外交事宜, 因此, 援外人员要始终以国家的利益为重, 牢固树立援外政治意识和责任意识, 积极维护国家利益。

不仅如此, 参与援外项目的人还应具备较高的业务素质。高素质的人员是成功完成项目的关键动因之一, 援外项目的实施和管理要由高素质的项目经营管理人才来实施, 这就要求项目部是由具有高素质及丰富施工经验的经营管理及施工技术人员组成。同时, 要求项目经理具有较强的领导决策能力、较强的组织协调能力和较高的政治素质。

此外, 援外人员应具备良好的身体状况。身体是本钱, 身体素质跟上了, 才不会影响援外工作, 再加上有些援建国家, 经济落后, 物资缺乏, 具备良好的身体更显得格外重要。

3.3 对于劳务分包的选择问题

一个好的劳务分包在项目实施过程中起着极为重要的角色, 直接关系到项目的施工进度和质量。因此, 选择一个合格的分包单位, 至关重要。

在进行N国项目时, 为了解决当地的劳动力, 劳务分包单位为受援国当地政府指定。受援国分包已习惯当地的标准和施工做法, 即便按中方设计的施工图施工, 仍习惯性采用当地做法, 再加上项目前期技术准备不足, 最终影响了施工进度。

尽管中方在设计阶段曾多次提醒N国分包单位, 需要投入技术力量消化中方的图纸, 有不明白的地方及时和中方沟通, 但分包单位在不签订合同前, 不肯投入技术力量, 不就图纸中的技术问题进行很好的沟通, 只是一味地和中方谈分包合同的事宜, 导致中方不能正确了解分包单位的能力, 加上分包单位在项目实施过程中不断出现各种问题。

为了避免上述情况的发生, 在今后的援外项目中, 应尽量采用中方的分包单位, 更熟悉中国的标准和习惯做法, 能和中方技术组更好地进行沟通。在必须使用国外分包单位的情况下, 应在前期考察分包单位能力, 在经双方同意的前提下, 签署分包能力保证书和工期保证书, 并以分包款合理支付为条件督促分包单位保质保量完成施工任务。

3.4 重视与大使馆经商处、施工监理方及受援国政府的沟通

援外工程项目立项、相关单位考察、与受援国相关方沟通、设计及编制施工图, 基本上都是在当地中国大使馆经商处的组织、支持和配合下进行的。尤其是考察时进行的项目相关的资料收集, 更是在大使馆经商处的协调和组织下进行的。同时在与大使馆经商处的沟通过程中, 可以了解到当地政府、商业、外交、海关等与工程相关的信息, 这样可以吸取其他公司工程实施过程中的经验教训, 少走很多弯路。在项目实施的过程中, 更应及时向大使馆经商处汇报项目进展情况, 如遇到施工问题, 也可及时解决。事实证明, 在项目实施过程中, 与大使馆保持良好的依托关系, 是项目得以顺利展开和顺利完成的前提和基础。

同时, 需加强与现场施工监理的沟通工作。施工监理企业受商务部委托, 对项目技术组在成套项目整个实施过程中的一切施工活动行使监理职能。施工监理工程师的工作原则是:在授权范围内履行职责、按合同和规范办事、监督管理和指导服务相结合。在现场施工监理过程中, 监理组对工程的质量、进度、工程变更、安全负责监督。设计代表协助施工监理工程师监督施工企业按图施工及加强质量控制, 解释图纸技术问题。援建成套项目技术组组长是施工项目的主要负责人, 全面负责执行内外合同, 并与受援国指定机构和工地代表保持密切沟通, 在对外合同规定的范围内同受援国主管部门就项目实施过程中的有关问题进行具体商谈。负责协调同设计代表、施工监理工程师的关系。

此外, 在项目实施过程中, 还应注意与受援国政府的沟通。一方面, 可以让受援国政府了解项目进度和施工过程中出现的问题, 并让其监督、协调并解决这些问题, 从而在最大程度上保证施工进度;另一方面, 通过与受援国政府的沟通, 可以了解受援国的对内和对外政策, 及其政治、经济发展情况, 以获取新的项目信息, 并为后续项目做好积极的准备。

4 结语

以上是笔者亲身经历的一些援外工程总承包项目的项目管理之后, 对其中的几个方面提出的一些看法和经验总结, 希望能对今后的援外项目的实施起到参考作用。

援外项目任重而道远, APEC会议再次吹响了中国企业走出去的号角。据官方预计, 未来10年中国对外投资将达1.25万亿美元。这无疑对国际工程公司是一个很好的发展机会, 要把握好国家的对外投资方向。同时, 机遇与挑战并存, 我们在总结过去援外管理经验的同时, 更要将这些宝贵经验用于今后的项目, 避免走弯路。如今, “一带一路”战略的实施, 更是为援外项目制定了一个风向标, 根据我国整体战略需要和受援国需要, 将加大对“一带一路”沿线和周边重点受援国的援助力度。新增援助资金主要向“一带一路”沿线国家和周边国家倾斜。

根据国际形势的发展, 商务部提出, 我国将积极推进创新援外项目的实施管理模式, 在现有基础上, 继续在有条件的受援国推广本土化的项目实施模式。传统上, 援外项目都是由中方实施的, 但随着情况的变化, 有些受援国具备了一定的能力, 可以实施一些项目, 所以, 我国现在正逐步推广和受援方合作, 由受援方来实施一些项目的“本土化”模式。此外, 在援外项目的实施管理模式创新上, 还将落实项目质量终身责任制, 并建立和健全针对援外项目全过程的评估制度。

参考文献

[1]陈跃权.援外工程项目的管理体会[J].工程建设项目管理与总承包, 2013 (1) :30-32.

[2]李萍.施工企业如何做好援外物资出口商检工作[J].江苏建材, 2012 (2) :48-50.

[3]徐云鹏.监理工程师在援外工程中对投资、质量、进度控制应注意的事项[J].建筑与预算, 2011 (2) :57-58.

[4]注册咨询工程师 (投资) 考试教材编写委员会.工程项目组织与管理[M].北京:中国计划出版社, 2003.

[5]史棣.援外工程项目管理探讨[J].建筑管理现代化, 1996 (2) :19-20.

工程分包管理经验总结 篇5

分包队伍管理经验总结

批准： 李映来 审核： 秦子婷 编制： 牛鹏利

西宁南绕城公路总承包项目部第十分经理部

计划合同部 2013年7月10日

分包队伍管理经验总结

前言

加强分包队伍管理工作是规范工程施工分包活动的主要内容，是提升管理水平，理顺经济关系，确保工程施工的质量、进度和安全，维护企业合法利益和规避分包风险的有效措施。目前在工程分包过程中如何解决好农民工工资拖欠问题依然成为建筑施工企业维稳工作的头等要事。这一问题若解决不好，轻则会造成企业的经济损失，重则会损害企业的声誉形象，影响企业乃至社会的和谐稳定。为了积极稳妥的处理好因拖欠、克扣劳动者工资而引发的突发事件，切实维护劳动者和用人单位的合法权益，维护社会稳定，促进社会经济发展，保障工程顺利竣工。在这里将本项目部对于农民工工资管理方面的一些肤浅的认识与经验总结如下。

一、背景

从目前项目施工经验看，聚众，群发事件多为经济纠纷原因引发，其中拖欠、克扣农民工工资现象导致的群发事件最为常见。把农民工工资发放和农民工工资保障金写入施工合同中不难看出问题的严重性和迫切性，在施工合同中明确规定农民工工资保证金按结算款的0.8%扣除，由此可以看出解决好农民工工资发放问题的重要性和现实影响。

二、意义

预防和解决好农民工工资拖欠问题是避免分包风险，增强企业信誉 的有效措施，也是着力提升项目分包管理能力的体现，故解决好农民工工资发放问题对项目的盈利能力建设，规避风险，提高企业信誉度、占有行业市场具有深远意义。

三、预防和杜绝农民工工资拖欠问题

根据管理提升活动要求为加强制度化建设方面的执行力度，切实加强分包单位施工人员信息登记管理，提升项目在农民工管理制度方面的建设，确保施工人员工资及时发放和发放到位。为此项目部从进场以来就成立了《农民工工资发放领导小组》由项目经理担任组长全面负责工资发放工作，下设办公室在计划合同部，由计划合同部具体实施农民工工资发放工作。为了体现“公平、公正、诚信、维权”的原则，项目部又成立了由项目副经理担任组长，外协队负责人为委员的“农民工工会组织”。㈠、主要措施：

为了避免出现农民工工资拖欠问题的产生，项目部明确责任，加强管理，在各外协队伍办理农民工工资支付担保措施的基础上又分别制定了一系列相应举措。

1、招投标前，分包商要分别提供近2年内所有的建设、承建的工程项目清单，由计划合同部通过回访工程所在地主管部门、施工企业和农民工等，逐个工程调查核实是否存在拖欠工程款和农民工工资等不良行为记录。存在问题的，一律暂停办理招投标手续和招投标资格。待问题处结后，决定是否继续办理招投标手续和参加招投标活动。

2、外地企业在参加招投标活动前，必须同意支付农民工工资保

障金以及接受主管部门处罚等事项，并针对农民工工资发放事宜写了书面承诺书，作为日后处理该工程发生的拖欠农民工工资问题的主要依据。

3、每月在发放农民工工资时，由农民工工资发放领导小组成员协同外协队伍负责人一同发放工资。在工资发放时必须由本人亲自领取相应的工资，并在工资单上签字压手印后交由计划合同部保管。在农民工领取工资的时要留取影响资料，作为日后处理该工程发生的拖欠农民工工资问题的主要依据，有效防止恶意讨薪事件的发生。

4、每月农民工工资发放领导小组成员将不定期对农民工工资发放情况做回访调查。主要针对发放工资是否及时、发放工资的数额是否一致以及对工资发放的满意程度做跟踪调查。发现与实际情况不相符的问题及时与外协队伍负责人联系，查找问题的原因，并及时处理，积极的维护农民工的合法 权益。

5、坚决做好农民工工资保证金的收缴工作。为建立农民工工资支付的长效机制，从源头上解决农民工工资拖欠问题，项目部在与外协队伍签订合同前要求各外协队伍必须缴纳一定的农民工工资保证金来确保农民工工资的按时发放，杜绝了农民工工资拖欠的问题的发生。其次严格审查保障金的返还。申请返还农民工工资保障金的外协队伍必须将农民工工资发放到位并且没有接到农民工投诉的情况下，予以返还。

6、加大施工工程项目分包合同的监管。项目部对施工工程项目实行分包的，必须核验分包企业的资质，按照规定签订分包合同，合同

中应包括按月足额支付农民工工资的条款。对不能按时发放农民工工资的外协队伍给予严肃的处理。

7、充分发挥调解职能，尽可能促进劳资双方通过调解解决，减少投诉；尽快解决纠纷，从而最大限度地保护劳动者的合法权益。加大对农民工维权的执行力度，使合法权益受到侵犯的农民工的利益得到保护。

㈡、具体执行情况

⑴、农民工信息化登记

1、根据合同约定现要求分包单位在进场2日之内将《工资分配办法》交至项目部备案，此办法中必须列明工资计量形式、分配方法。

2、分包单位在进场2日之内将分包单位与施工人员双方签订的劳动合同（图：1）、人员信息登记表（图：2）、身份证复印件交至项目部存档备案，并要求劳务人员亲自到项目部计划合同部进行身份确认。

图1：劳务合同

5日内将暂住证交至项目部存档备案，并且在项目部备案的《工资分配办法》（图：3）上进行签名确认。

图2：人员信息登记

图3：工资分配办法

3、分包单位所雇佣施工人员必须符合《中华人民共和国劳动法》及项目部用工规定，年龄未满16周岁及年龄超过65周岁的不得非法雇佣。分包单位在施工过程中如发现年龄接近65周岁的应及时做好清退工作。

4、计划合同部每月对在建单位的劳务人员实行动态登记，对新进场及退场的人员及时跟踪，并每月更新花名册（图：4）及劳务人员信息登记，对在场人员实现动态管理。

图4：花名册

⑵、工资发放原则

1、每月工资发放由农民工工资管理领导小组和农民工工会会同财务部一起至劳务人员施工所在地进行工资发放，发放工作坚持做到四个“一”（即在工资单上签一个字、按一个手印、出示一张身份证、拍一张照片）然后直接发放至劳务人员个人手中（图：5）。

图5：工资发放四个“一”

2、对工资发放进行全过程跟踪、监督，并保留影像资料，定期对农民工工资发放情况进行实地调查、并填写工资发放回访调查表（图：

6），以确保农民工工资发放的及时性、准确性、真实性和有效性。

图6：工资发放回访调查

四、工资发放多重保障

为避免以后因农民工工资纠纷带来的麻烦和解决好分包队伍的隐患矛盾，项目部在做好工资发放监管的同时又规定了如下保障措施，为后续工作的顺利进行创造了有利条件。

1、原则上不允许合同分包商对合同内工程再行分包。但结合工程施工实际情况对部分工序分包和人工分包的项目，要求合同分包商提供下属工序分包合同文件和人工分包合同（或协议）。对合同分包商直接管理的人员和设备，要求提交人员工资协议和设备租赁合同备案。

2、项目部现场管理施工部（或架子队），在做好施工日志的同时，要求对所管分包队伍的人员、机械出勤情况，监督做好每天的考勤记录，并由个人和分包商班组长、分包商负责人签字后，每周上交至计划合同部备案。

3、对所有进场人员做好三级安全教育的同时，要留下影像资料。

五、现阶段取得的成果

目前项目部在农民工工资发放管理方面摸索出了一些实际经验，现已形成长效管理机制，有效防范和杜绝了农民工工资拖欠问题，逐步形成以道德为支撑、制度为保障的社会信用体系。最大限度的维护了农民工的合法权益，促进企业的和谐稳定，为企业赢得了信誉，保证了企业的健康快速发展。自项目部成立以来未发生一起因农民工工资发放问题所引起的纠纷闹事事件。

工程项目管理经验之谈 篇6

关键字：工程项目；基坑；围护；施工经验

建设工程项目中的基坑工程，多为临时性工程，受到地质条件、气候变化、水文情况以及具体工程要求和工程管理等多种因素影响，不确定因素较多，导致施工风险性和困难度都较大。通过对基坑工程围护施工的结构选型以及工艺技术的良好实施，不仅能确保围护结构在整个施工过程中的安全，还能通过对周围土体变形的有效控制，保证工程相邻建筑物与地下公共设施的安全，使工程项目的整体进度与经济效益都能得以顺利实现。

一、工程项目基坑围护结构的设计与选型

1、基坑围护结构的设计

基坑围护结构在设计时应遵循安全可靠、经济和便利施工的基本原则。安全可靠是指基坑围护结构需符合基坑在设计上对强度、变形和稳定性上的要求，确保基坑在施工过程中和周围施工环境的安全；经济合理要求围护结构在保证安全的基础上，从工程造价、工期等多个方面进行经济性比较，以确定较为经济的设计方案；便利施工要求在考虑基坑安全和经济的基础上，还应尽量满足便利的原则，提高工程进度。

2、基坑围护结构的选型

建设工程项目施工中常见基坑围护结构，根据形式、材料和工作原理主要可划分为边坡稳定式、排桩与板墙式、水泥土墙式这三种结构。边坡稳定式围护结构主要有土钉墙等；排桩与板墙式主要有加筋水泥土地下连续墙（SMW工法）、预制砼桩、钢板桩等；水泥土墙式围护结构主要有高压旋喷桩、水泥搅拌桩等。在基坑围护结构的选型过程中，应根据工程地质条件、地下水条件、开挖深度、围护护结构的适用范围以及工程实际特点，进行合理的选择和搭配应用。在实际工程建设中，基坑围护施工多采用了复合式结构。本文着重就土钉墙、加筋水泥土地下连续墙（SMW工法）这两种建设工程项目中常用围护结构的施工工艺与施工技术进行了探讨与研究。

二、工程项目基坑围护的关键技术应用

1、土钉墙施工关键技术

土钉墙是近年在基坑工程施工中应用非常广泛的一种围护结构，其特点是可形成土钉复合墙体，可明显提高基坑边坡的超载能力和稳定性，且施工效率较高、占用周期短，而且土钉墙自身变形小和施工噪音小，对相邻建筑物和周围环境影响都较小。

土钉墙的主要施工工艺流程为：根据地质划分开挖高度→基坑的开挖和修整边坡→初喷底层混凝土→钻设钉孔→土钉安装→注浆→铺设钢筋网片→安装泄水管→复喷表层混凝土至设计高度。

（1）土钉的定位成孔：根据设计中的每层标高，在已开挖好的工作面的两端分别设置竹签，并将两点连接成直线，使该层土钉的标高位置作为建筑线部分。同时在施工过程中，根据工程设计要求制作好三角架，在每施工3米后，即通过三角架对上一次土钉的角度进行校核，以确保土钉的角度满足设计的要求。

（2）注浆：应严格按照设计要求进行配比和制浆。注浆时普遍采用底部注浆法，注浆管插入距离孔底250～500毫米处，并随着浆液的注入缓慢匀速地拔出。孔口处还应设置止浆袋或是止浆塞，以确保注浆的饱满。

（3）铺设钢筋网片：网片筋应保证顺直，并严格按照设计间距进行牢固焊接；每层工作面上的网片筋均应预留出和下一层工作面网筋搭接的长度；钢筋网应和土钉牢固牢固连接，并埋设出控制喷层混凝土厚度的标识。

（4）喷射混凝土：严格按照配合比设计的要求，进行混凝土干料的拌制；为尽量避免喷射面层出现干斑和移流的现象，喷射的顺序应采取自下而上的方式，并严格控制喷射的用水量；喷头和受喷面之间需保持垂直，以尽量减少混凝土的回弹率，同时控制喷头和受喷面之间的距离在0.6～1米之间为最佳；当喷射混凝土终凝2小时后，可采取喷水养护，具体养护时间需根据实际温度与气候决定，通常在3～7天左右。

2、加劲水泥土地下连续墙施工关键技术

加劲水泥土地下连续墙也被称为SMW工法，是一种在相互搭接的水泥土桩墙中插入型钢而形成的复合围护结构，也是近年来我国建设施工中的重点技术项目。该围护结构通过水泥和土的充分搅拌混合，使墙体无论横向或是纵向都没有接缝，具有高止水性；在插入H型钢后，形成复合型墙体，还具有抗侧压强度和高止水性能，同时还能实现对型钢的回收和再利用，具有造价低、构造简单、工期短以及环境污染小等方面的特点。

加劲水泥土地下连续墙的主要工艺流程为：设置导向桩→开挖导向沟、设置定位型钢→搅拌机就位→压浆注入→钻进和搅拌→插入型钢与固定→墙顶设置圈梁→型钢回收。

（1）开挖导沟、设置定位型钢

沿墙体通过挖掘机在搅拌桩桩位上预先开挖出沟槽，沟槽的宽度通常为1.2米，深度为1.5米，并作为后续施工导向以及临时置换出来的泥浆和残土的堆放地的作用。定位型钢在设置时，首先在沿垂直沟槽方向设置两根H型定位型钢，然后在沿平行沟槽方向设置两根H型定位型钢，并在型钢或导墙上方做好桩心的位置。

（2）搅拌机就位控制

垂直度控制：通过在桩架上焊接一个半径为5厘米的铁圈，并在高处悬挂一铅锤，利用经纬仪校正钻杆的垂直度，使铅锤线能正好通过铁圈的中心。每次施工之前，需对钻杆适当的调节，使铅锤能始终在铁圈内。

平面度控制：当人力移动搅拌机或卷扬机到达施工作业位置以后，应严格控制钻杆的中心对准桩位的中心。桩机在移动前需仔细检查施工现场的情况，以保证移位的安全和平稳。施工过程中严格控制桩位与设计位置的偏差不得超过30毫米。

（3）预搅下沉

搅拌桩机钻杆下沉到设计桩顶标高时，可启动灰浆泵，当水泥浆到达搅拌头之后，使搅拌头以1m/min的速度均匀下沉，并且采取边下沉、边搅拌、边注浆的方式，使原地基土能与水泥浆之间充分拌合。钻杆的下沉速度通过电机的电流监测表控制，工作电流不宜大于70A。

（4）型钢的插入

将型钢插入之前，首先应安装由型钢所组合而成的导向轨，并在边缘部分使用橡胶皮包贴，以减少了型钢表面摩擦剂的受损，保证型钢能较为垂直的插入桩体。每搅拌1到2根水泥桩之后，可将型钢插入并停止搅拌，型钢插入的时间应控制在30分钟内为宜。施工现场还应准备锤压机具，当型钢依靠自重难以插入到位时，可进行使用。

（5）型钢的回收

加劲水泥土地下连续墙的施工中，型钢的造价大约能占工程总造价的40%～50%左右，为保证型钢的有效回收，施工中应注意以下几点：

①在基坑围护结构在完成使用功能以后，由监理方按照书面通知进行拔除。同时应根据工程中基坑周围基础形式与标高，对型钢拔除的顺序和区块进行合理划分。具体的作法是先拔除远处的型钢，然后再拔除紧靠基础的型钢；先拔除短边，再拔除长边的方法，尽量使型钢能对称拔除。

②在型钢起拔时应垂直用力，坚决制止侧向撞击或者倾斜的拉拔。当型钢露出地面部分时，不能有串连现象出现，否则应使用乙炔对连接部分割除，再用磨光机磨平。

总结：

建设工程项目施工中的基坑工程是一项风险性大、复杂度高的工程，基坑施工的好坏将对工程项目整体的进度与质量都造成了重要的影响。基坑工程应做好围护结构在设计选型阶段的工作，并通过良好的施工工艺和施工技术，以确保整个建设工程项目的顺利开展与进行，进而使企业实现在经济效益与社会效益的双丰收。

参考文献：

[1] 薄航月.土钉墙结构在深基坑围护中的实际应用[J].价值工程，2013（9）.

[2] 赵洪峰.大直径SMW工法在深基坑工程中的应用[J].中国科技博览，2013（14）.

[3] 王红霞.深基坑围护工程施工探讨[J].科技信息，2013（3）.

工程项目管理经验之谈 篇7

关键词：重庆国奥村,项目管理

1 贯彻全过程集成化管理理念

我国工程项目管理起步较晚, 最早实现工程项目管理策略的是鲁布革水电站。在鲁布革水电站建设中, 实行了工程项目管理, 使工程提前五个月完成, 节省百分之四十的造价成本。地厚管理公司自成立以来, 承接了北京国奥村、万科花园5号、国家地理信息科技产业园等工程项目管理, 取得了成功。建筑工程的单一性, 使建设工程项目管理不可完全复制。地厚管理公司在北京国奥村等项目管理的成功, 奠定了与国奥实业发展有限公司坚实合作基础。在重庆国奥村的项目管理过程中, 公司一改传统的项目管理 (即只在项目实施阶段进行项目管理) 模式, 提出了全过程项目管理的理念, 从项目构思、可行性研究、设计、施工、到运行管理保修阶段, 实施全过程管理, 时间上从传统项目管理分别向两边延伸, 对工程项目整体综合考虑, 保证了工程项目目标的完备性、一致性和可行性, 也保证了项目管理的连续性和系统性, 提高了项目管理的效率, 改善了项目管理运行情况。

重庆国奥村项目的特点是投资大、工期长, 参建单位多。为实现集成化管理, 即把业主方, 勘察、设计方项目管理, 施工方和供货方各参建单位的项目管理及各类信息作一个集成。这个集成不是管理要素的简单叠加, 是将各管理要素集合成一个有机体。随着工程项目的推进, 各参建单位陆续参与进来, 其中包含有很多不确定性, 这就要求整个集成系统必须有一定的开放性, 避免牵一发而动全身。为此, 管理公司做了大量的工作, 从工程实地考察, 到拟定参建单位的组织机构、资质、信誉、甚至主要干系人员的性格和心理都作了详细调查和分析。对各参建单位组织机构、管理工作流程按照科学的集成模式对其进行再构造和再组合。综合社会、环境、政治等信息, 对每一个环节出现的不确定性 (风险) 及可能导致的后果都提出了应对的设想, 最大程度地提高集成体的整体功能和综合抗风险能力。为了全方位实施对项目的管理, 形成本项目总体管理目标的一致性和系统性, 公司通过将工程项目资料、社会政治等信息与参建主体目标和阶段性目标等内容, 进行了收集、整理、论证、检查、整合、优化的过程, 按照PD-CA循环原理对集成体进行不断优化, 从而形成一个具有共同进化性、整体优化性, 功能倍增性、相互协同性、结构层次性更为加强的集成体管理系统。

2 管控好项目风险

由于重庆国奥村项目具有投资额大、建设周期长和不可移动等特点, 在实施过程中, 各个阶段都存在诸多不确定因素, 包括项目构思、立项、可行性研究、勘察设计、施工, 交付等, 风险就是所有影响目标实现的集合。重庆国奥村项目从立项至今已经8年, 项目管理周期较长, 社会环境、自然环境、政治因素、各参建方的内在因素等形成不确定因素, 也构成了项目过程的各个阶段的各种风险。项目建设的过程实际上就是风险管理和规避风险的过程。地厚管理公司对重庆国奥村项目管理市场定位、投资支持能力、工程质量、各方合约履行能力、项目建设的创新、政府的政策等多种可能存在的风险都做了深入的考察、分析。根据风险存在的种类, 影响的范围、时间、效果、大小, 对各种风险因素分类分级管理。用动态的方法, 系统地对项目进行全面风险管理, 包括对项目风险的预测、分析、控制和监控几个阶段, 是一个不断循环、不断完善的过程。分别采用风险回避、控制、转移、自留等策略。将风险管理与其它管理活动融为一体, 渗透到项目的整个管理周期和每一项活动中去。利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段, 对重庆国奥村项目风险管理过程施行“事前”“事中”的有效控制。在管理过程中, 就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响, 加强计划的监督, 按照目标管理、节点考核的原则, 及时组织实施效果的评价考核, 本着实事求是的态度, 科学地调整计划和应对措施, 及时总结、闭合阶段性管理目标, 是保证风险管理达到既定目标的有效途径, 对风险实施有效控制, 妥善处理风险所导致的后果, 达到了以最少成本获得最大安全保证。

3 项目管理中的沟通计划

工程项目管理公司一般只承担项目管理职责, 与其它参建方 (除业主外) 没直接利害关系, 往往充当管理者的角色, 是各承建方联系的一个桥梁。建设工程项目管理内容涉及诸多方面, 任何环节的沟通均贯穿始终。良好的沟通是做好项目管理工作, 使目标得以实现的重要的前提条件。地厚管理公司成功的项目管理, 与公司与各参建单位建立良好的沟通渠道密不可分。在项目的可行性研究阶段, 地厚管理公司就针对重庆国奥村项目部, 制定了较完整的沟通体系, 包括沟通计划的编制、信息的分享、绩效报告和管理收尾, 对项目参建方组织机构、相关主要干系人作了全面的分析, 包括人员性格、接受教育的程度, 所需信息种类、偏好怎样的信息传递方式、各阶段要求的信息是否不同等, 都作了细致分析。分析的结果, 要在沟通计划中体现, 并能满足不同人员的信息需求, 这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

沟通无处不在, 方式也有多种, 包括口头、书面、视频、电话、会议, 各种正式非正式的。无论哪种沟通方式, 都以解决问题为目的。与人沟通时, 了解相关干系人有什么信息需求、相互之间的利害关系, 才能确定采用什么方式和策略, 尽早沟通、主动沟通。保持沟通渠道的畅通是解决问题的有效途径。在国奥村项目管理过程中, 地厚管理公司通过与各方广泛深入的沟通, 找出项目管理的问题, 评估项目过程当中的风险, 制订相应对策和解决方案, 并跟踪控制, 使问题得到妥善解决。良好的沟通是做好项目管理工作、更好地实现项目目标的重要保障。

4 结语

建设工程项目管理是一个复杂的过程, 从根本上离不开“三控三管一协调”, 即质量、进度、成本控制;安全、合同、信息管理;关系协调。在重庆国奥村项目管理过程中, 将“三控三管一协调”与上述理念进行有效结合运用, 是地厚项目管理公司在建设工程项目管理中又一个成功的实证。

参考文献

[1]建筑工程管理与实务.全国一级建造师执业资格考试用书第四版.

工程项目管理经验之谈 篇8

关键词：水利工程,项目合同管理,协议书,分包合同,变更签证

在市场经济的今天, 工程施工的经济业务活动, 主要是通过合同形式进行的, 水利工程项目也不例外。现今, 市场竞争激烈、投标报价偏低、利润率低, 一个项目的经营盈亏和施工合同管理有密切关系, 加强合同管理是争取项目工程盈利的最佳途径;放松合同管理, 就很难取得工程盈利, 而是往往会造成工程亏损。笔者作为水利工程施工单位职员, 以本人在项目施工合同管理中的经历, 总结其中的经验、教训。

1 项目合同管理概述

项目合同管理, 是指对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。对于施工单位来说, 项目合同主要有:1) 与发包人签订的施工合同, 包括协议书、专用合同条款、通用合同条款等;2) 与分包商签订的分包合同, 包括劳务分包合同、材料采购合同等;3) 施工过程中形成的洽商记录、变更签证等。施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因产生的洽商、变更内容, 其作为合同的组成部分, 也应以书面形式签认。

2 协议书宜细不宜粗

根据《招标投标法》第46条规定, 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内, 按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同 (水利工程项目常称“协议书”) 。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

对于施工单位来说, 参加了投标, 就表示接受招标文件的规定, 就算有些规定不合理也须接受, 而协议书一般采用协商方式, 只要其内容不背离招投标文件的实质性内容, 都可对细节内容进行谈判、约定 (需用说明的是, 现阶段有的招标文件中已明确了“协议书”的格式内容, 这种情况可通过形成“补充协议书”来约定) 。

协议书内容宜细不宜粗。不要忽视这些细节问题, 在签订协议书阶段, 这些问题一般由施工单位、建设单位的合同管理人员谈判协商来约定, 数天内就能确定下来;而如果把这些细节问题留到施工阶段再来处理, 施工单位按程序须先提交至监理单位, 再由监理单位与施工单位进行协商, 或组织建设单位、监理单位、施工单位三方协商处理, 1个细节问题有可能拖上数月都解决不了。

3 协议书可明确的细节内容

原则上说, 招标文件的“投标须知”、“专用合同条款”、“通用合同条款”、“技术标准和要求”等章节中未明确的细节问题, 都可在协议书中明确。一般在协议书约定的细节问题有:

1) 税差补偿

投标时, 投标组价所采用的预算税金费率, 一般均按招标文件中列出的投标报价参考依据 (预算定额) 取用, 预算税率一般比实际的低0.5%~2%。此种情况, 投标人可到当地税务机关咨询所投标水利工程项目需缴纳的税种、税率, 并开具证明, 与招标人协商明确税差的补偿方式。

2) 材料价差补偿

水利工程工期长, 一般专用合同条款中均约定由建设单位承担主要工程材料的涨价风险, 但对材料价差补偿费用如何确定、计量, 多未作具体约定。水利工程多位于远离市区的地方, 工程材料多需到工程所在地的地级市区采购, 路途远, 采购费用大, 材料价差不能直接采用当地建设造价管理部门发布的材料信息价。材料费是工程建设费用支出的大项, 投标人应与招标人明确材料原价、运输费、采购费等费用的确定及计量方式, 及明确材料价差的计算公式 (应计入价差补偿费的税金) 。

3) 建设单位在施工阶段零星使用施工单位人工、机械的计费标准

施工过程中, 对属于建设单位的承担义务, 需使用人工、机械的, 一般都由施工单位来实施。此种情况产生的费用应由建设单位来承担, 但费用计算标准, 常因招标文件、协议书未规定造成纷争。故应明确零星使用施工单位人工、机械的单价, 可约定按造价管理部门发布的信息价计取, 或直接约定相应的人工、机械单价金额。

4 分包合同, 总包单位应承担物价上涨风险

根据《招标投标法》规定, 总包单位可对合同项目的非主体、非关键性工作进行分包。对总包单位来说, 分包部分工作给专业化的分包队伍, 有利于做好主体性、关键性的工作, 也有利于降低风险、锁定利润。水利工程项目一般分包的工作有:施工劳务、材料采购供应。评审分包合同时, 不能只按报价低高来评判优劣, 而应综合评审。从有利于工程顺利实施的角度出发, 总包单位应承担物价上涨的风险, 否则分包单位轻则消极怠工、迟缓供货, 重则退场、拒绝供货。

另外, 应特别加强对劳务分包的管理, 防范因劳务分包单位在工资支付、工人社保等方面未尽义务而引起劳务纠纷。

5 及时形成洽商记录、变更签证

根据“通用合同条款”的规定, 工程变更时由监理工程师下发书面变更指示, 承包人按指示实施。而实际操作中, 监理工程师或业主代表常常通过碰头会、口头指令来下达指示, 而无书面指示, 且常常对指示进行多次变更。对这种情况, 施工单位应不厌其烦地形成洽商记录或变更签证单, 要求监理工程师、业主代表签字确认后再实施, 以免计量或索赔时无凭据。洽商记录、变更签证应及时形成, 如果在变更完成后再来补签证, 监理工程师往往以“记不清楚了”之类的借口拒绝签字。

6 结论

在市场经济条件下, 工程施工的经济活动往来依照合同运作。而通过加强合同管理, 可以规避、降低合同风险, 可以避免因未按合同施工、违约带来的经济赔偿损失;同时, 当合同另一方未按合同履行其义务时, 我方可以依照合同来维护我们的权利, 要求其赔偿、补偿我方损失。所以, 作为合同管理人员的我们, 要不断的总结工作经验及教训, 提高我们的合同管理业务水平, 以提升企业经济效益, 使我们的企业在市场竞争中能立于不败之地。

参考文献

[1]彭立前, 等.水利工程建设项目管理[M].北京:水利水电出版社, 2009.

[2]中华人民共和国建设部.GB/T50326-2006建设工程项目管理规范[S].北京:中国建筑工业出版社, 2006.

工程项目管理经验之谈 篇9

关键词：铁路工程,施工管理,控制措施

施工员工根据方案、进度计划、安全施工、质量标准等方面在现场所进行的监督、测量、根据施工情况编写日志、汇报施工的进度和质量、及时发现和处理现场出现的各类问题, 这些内容可以归纳为施工管理。由于各种不定因素, 施工现场情况也相对复杂, 工程项目容易出现各种安全质量的问题。为了避免这些问题的发生, 加强施工管理就成为极为重要的任务, 使铁路工程建设和施工人员的安全、质量能得到有效保障。

一、施工管理中的问题

1. 素质问题

就目前形势而言, 铁路施工的主力军多是来自各地的民工。大多承包商以利为主, 往往忽视民工的食宿条件、劳动强度, 更有甚者屡次出现工资拖欠现象, 从而导致民工集体抗议, 甚至是罢工、集体围堵承包商, 这样的情况在各类新闻报道中也屡见不鲜。当然就民工的本身素质而言, 要依靠所谓的责任心来保障工程质量也是笑谈。所以只有借由对施工的管理来保证工程的施工质量。然而, 项目管理者为了实现承包单位所下达的经济指标, 在质量与安全投入方面没有做足工作, 施工现场管理功能不足, 还有部分管理者为了追求个人利益, 套取工程款, 私自更改单价合同, 随意外调人员和机械设备, 为了逃脱监理的巡查随意改变施工时间。

2. 质量控制漏洞

多数建设单位都在没有做好完备工作前提前开工, 为了应对施工中的检查和交接, 自然而然就形成了补填、编造实验报告、检测资料等等的不好风气, 导致实际工程施工状况无法得到反映。管理层为求蒙混过关, 默许施工队伍违规操作, 致使屡屡出现因工程质量、安全隐患而导致各类事故。

3. 监理单位的问题

目前, 监理公司监理取费低, 经济压力大, 没有成型稳定的队伍, 现存队伍素质也有待提高。监理队伍需要培养相关经济管理和法律方面的知识, 以便抵御建设市场存在的不规范行为。

二、加强施工管理对策

1. 成本管理

增加收入、减少成本就能使利润增加。竞标投资价固定, 因此项目收入也相对固定, 但是以实际情况来看, 每个项目的情况各有差异, 因而需要区别对待。如果要想项目收入增加, 首先, 必须详细审阅项目合同, 掌握其中的包干项、可调项, 做好资料的收集并将其整理和完善。其次, 审查设计文件, 了解工程的数量, 及时发现文件中差、漏、改, 完善各类必要手续。再次, 项目施工过程中会有设计变更的发生, 根据情况可以将其分类, 但不管是哪一类整理收集资料, 完善、签证都不可或缺。在保证质量、安全、工期的前提下要做到将收入最大化, 而成本尽量最小化。建立考核制度, 以项目经理针对施工管理的过程控制作为基础, 加强项目的成本管理, 以实现项目计划成本的程度来考核项目。

2. 全面成本控制

项目成本全面控制的实质内容, 这其中包括责任网络、班组经济核算, 所以就有建立管理措施的必要, 以便调动全员积极参与。例如财务报表的管理制度、成本节约奖惩管理制度和物资管理制度。相应的管理制度完善与否, 是实现成本控制的基础, 更重要的是严格落实各项管理制度, 项目实施管理的过程中必须要做到有章可循、有章必循和人人平等, 真正的实现全面成本控制。

3. 目标管理

首先, 成本控制应该制定一个目标。保证目标的合理性, 否则会造成不必要的浪费, 还难以保证质量, 目标成本要与实际成本差别不大。目标管理要采取动态控制, 组建项目力求有始有终, 项目成本应该贯穿实施项目的始终。施工开始前, 结合合理成本控制的目标;施工时, 及时发现和矫正其偏差, 实时控制成本目标;施工后进行总结、分析, 掌控成本控制情况。

4. 建设学习型团队

项目部要为管理人员提供集中学习的机会, 有目的学习能提升管理人员相应的专业技术水平, 学习与实践并行, 不断提高管理团队的水平, 以便提高施工管理的水平。

5. 责、权、利相结合

成本控制是项目经理及各个部门的责任, 他们同时享有控制权, 例如采购、奖惩等权力, 以及定期检查和考评各部门的业绩, 并且据相关制度, 进行奖罚。项目经理当然也要接受上级管理单位定期的检查和考评, 再根据结果进行奖惩, 树立“比节约、比效益、比质量”的良好工作氛围。成本控制要想收到预期效果, 那就只有做到责、权、利互相结合。

6. 施工现场管理

施工现场管理的好坏标示了企业形象, 精品名牌工程要注重施工现场的管理和细节。要赢得市场就要干好现场, 这就要依靠管理人员把好质量关、加强技术指导、推广新技术、掌控现场秩序。

三、项目质量的控制

1. 项目管理中最基本最困难的就是对人的管理

众所周知, 人有思想、有情绪, 而且因人而异, 这造成对人的管理困难。为了做好人的管理首先就要选对人、用对人, 尽量做到各尽其才, 甚至一人多能, 有效节约项目成本。其次, 绩效评估是一种能够有效调动员工能动性的方法。绩效评估的奖励和惩罚必须要真实、公平和公开, 否则会适得其反。

2. 材料控制

材料进行控制是质量控制的重点, 首先要进行材料的采购和运输、使用和存储等全面控制。保证施工项目材料经济合理, 减少损耗是材料控制的基本目的。根据施工合同要求, 要经济合理地购买材料, 所谓“货比三家”, 就是材料采购应该坚持的买卖原则。除此之外材料的送检以及验收、不合格与合格的区分、登记跟踪等工作也需要被重视, 以便杜绝不合格产品的使用, 保证施工过程优良的质量。

3. 机械设备控制

机械设备的选配在项目施工过程中尤为重要, 不仅要求质量、数量、型号、使用期限, 还需要日常保养和管理, 不允许破损、不合格机械违规的使用。机械设备的好坏间接影响项目工程的进度与质量, 所以在选配机械设备时要格外谨慎。

4. 项目进度控制

项目管理成功与否, 项目进度控制是关键, 最重要的原则就是按期完工。首先, 要为项目管理编制进度计划, 了解工程量及工序。详细审核施工图的同时对现场进行调查, 例如交通、天气、环境等等。施工单位要参照建设单位所提供的工期为项目制定计划工期, 结合情况确定计划工期的合理性, 要注意的是计划工期不要超过标底工期的时限, 否则项目进度的控制就是失败的。再次, 进度计划所完成的情况要进行实时监控, 根据进度计划所完成的好与坏及时调配相关资源。

例如增加人员、设备、加强材料供应或调整项目的实施方案等。项目进度控制的过程中, 利用所编制的进度计划适时监控实际的施工状况, 定时总结进度情况, 对比计划是否存在偏差, 若有就要寻找工期滞后的原因。

四、结语

随着经济的飞速发展, 人口数量持高不下, 交通运输需求量持续增加, 铁路运输备受人们关注。其中施工管理是一个极为复杂、艰巨的工作, 但只要明确各自权责, 把控好时间、进度、质量性能和成本预算这几方面的关系, 并发挥团队作用, 落实并完善各项管理制度, 充分调动员工学习、总结和创新的能力, 就能较好地控制施工管理, 保证工程质量。

参考文献

[1]朱宁.探讨铁路工程项目施工管理[J].城市建设, 2010 (26) .

[2]罗竹.浅析铁路工程项目施工管理中的控制措施[J].科技创新导报, 2012 (13) .

[3]潘英忠.铁路工程项目施工管理及实施规划的编制研究[J].科技资讯, 2009 (29) .

[4]马良宏.浅谈铁路工程项目施工管理控制[J].中小企业管理与科技, 2009 (13) .

工程项目管理经验之谈 篇10

海外工程项目施工管理必须严格按照工作程序, 依次控制各个阶段、各个工序的质量, 任何一个微小环节的质量疏忽, 都会造成后续工序的施工困难, 甚至是非常严重的质量事故。这就要求在施工过程中必须加强质量管理, 必须将事前控制 (投入的资源和条件的质量控制) 、事中控制 (项目实施过程各环节的质量控制) 、事后控制 (工程整体的质量检测和控制) 三个环节紧密结合起来, 对海外工程项目施工管理实施全过程系统质量控制。

1 海外工程项目施工管理中的经验探讨

1.1 施工管理模式的转变

1.1.1 传统模式

传统模式即设计-招标-建造 (DesignBid-Build) 模式, 项目管理公司在项目施工阶段进行管理, 以协调业主与施工方的关系。这种管理方法较成熟, 业主在选择咨询设计人员和监理单位方面拥有较大的自主权, 也可控制设计要求, 通过具有充分竞争性的招标方式可以使业主获得价格优势, 同时也可以采用标准合同文本。但是, 这种方式可施工性较差, 监理工程师控制项目目标的能力受限, 工期太长不利于工程事故责任的划分。

1.1.2 代理型CM模式

在代理型C M模式中, C M经理是业主的咨询人员的现场代理, 负责为业主提供某一环节或全程服务, 同时负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。在这种模式中, 项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法设计的。在这种施工管理模式中, 业主可以自行选定CM经理作为工程咨询人员, 招标前就可以确定完整的工作范围, 同时可以获得完善的管理和技术支持, 缩短工期。但是CM经理不对工程进度和质量做出保证, 从而加大业主风险。

1.2 施工企业工程项目组织机构的设置

施工企业工程项目组织机构的设置应该能够充分体现“统一指挥、分工合作、责权利对应、精简高效”的原则, 所以比较目前常用的几种工程项目组织机构的设置, 海外施工企业项目施工过程中应该尽快建立矩阵式组织结构。

这种组织结构能够同时兼顾到项目和专业职能活动, 因为职能部门和项目部门是相互结合, 相辅相成的, 即项目组织和职能组织完全可以优势互补, 形成以项目任务为中心的管理模式, 集中企业优势资源为项目服务。在矩阵式组织结构中项目经理部成员仍然归属于原来的职能部门, 这既保证了项目工作和组织的稳定性, 又能使各个职能部门相关人员获得专业知识和综合素质都大大提升的机会。此外, 这种组织架构具有很大的灵活性, 强调纵向管理和横向协调相结合, 能更好的适应工期和成本压力较大的大型海外综合项目。所采用的技术手段包括: (1) 项目管理手册 (Project Manual) ; (2) 项目管理程序文件 (Project Procedure) ; (3) 工程规定 (Guide Line) ; (4) 项目管理数据库; (5) 先进的计算机系统和网络体系; (6) 集成化的项目管理软件。

1.3 加强对工程项目进度与成本管理

在海外工程项目施工过程中, 对大型工程项目的进度加强管理非常有必要, 工程耽误一天, 肯定是几十万经济价值的损失, 所以在海外项目施工合同签订时, 都会规定明确的项目完工期, 同时附带很多奖罚措施, 因此必须采用科学的规划和控制方法, 使项目尽早完工。经常采用的方法是全过程工期-成本动态优化技术。

进度与成本是项目施工管理过程中两个联系最为紧密的方面:加快工程施工进度, 必须要投入额外的成本, 同时, 项目施工进度加快, 可以节省项目建设成本, 还可以提前投入运营获得可观的经济效益和社会效益。成本只要包括项目前期的决策成本, 勘查设计成本, 施工过程中的直接和间接成本等等, 其中施工过程中的成本是主要部分, 有资料显示, 施工过程中的成本占全部项目成本的90%以上, 所以, 海外工程项目施工管理在很大程度上其实是对施工阶段的成本进行管理。

2 对策和建议

为了加强海外工程项目施工管理, 需要尽快构建工程项目管理学科的培训与普及, 促进提高海外工程单位及行业内现代项目管理知识水平;促进项目管理软件的开发应用;重视工程施工项目的风险管理;抓好人才培养工作, 等等。

参考文献

[1]吕鹏.国际总承包工程项目施工管理模式探讨[J].江苏建材, 2012 (2) .

[2]杜宏伟.浅谈国外工程项目的施工管理[J].企业技术开发, 2012 (23) .

[3]陈锦.湖南火电海外电力建设项目施工管理问题研究[D].华北电力大学, 2012.

[4]陈锋, 靳有珠.水电建设企业海外工程项目施工管理浅析[J].贵州水力发电, 2010, 6:73-75.

[5]史玉芳.建筑工程项目施工网络系统可靠性测定、评判与优化研究[D].西安建筑科技大学, 2011.

宏大的工程　宝贵的经验 篇11

国有企业改革发展的主要历程

改革发展30年来，国有企业改革始终是整个经济体制改革的中心环节。随着改革的深入，国有企业实现了从政府行政机关的附属向市场主体的转变。这一过程，大体经历了三个阶段。

扩大经营自主权阶段。这个阶段从改革开放初期到党的十四届三中全会，用了15年时间。改革开放以前，国家对国有企业实行计划统一下达，资金统贷统还，物资统一调配，产品统收统销，就业统包统揽，赢亏都由国家负责，国有企业没有经营自主权。党的十一届三中全会提出，要让企业有更多的经营管理自主权。按照十一届三中全会提出的改革方向，先后在国有企业推进了扩大企业经营自主权、利润递增包干和承包经营责任制的试点，调整了国家与企业的责权利关系，进一步明确了企业的利益主体地位，调动了企业和职工的生产经营积极性，增强了企业活力，为企业进入市场奠定了初步基础。

制度创新和结构调整阶段。这个阶段从党的十四届三中全会到党的十六大之前，用了10年时间。十四届三中全会明确了国有企业改革的方向是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。党的十五大提出，要把国有企业改革同改组、改造、加强管理结合起来；要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性改组；要实行鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效和再就业工程，形成企业优胜劣汰的竞争机制。在十五届四中全会通过的决定中，进一步阐明了国有企业改革发展的基本方向、主要目标和指导方针，明确了国有经济布局战略性调整的方向。这10年间，在国有大中型企业推进建立现代企业制度试点，采取改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份合作制、出售等形式放开搞活国有中小企业。特别是1998年～2000年，党中央、国务院带领国有企业实施了改革脱困3年攻坚，通过债转股、技改贴息、政策性关闭破产等一系列政策措施，减轻企业负担，推动企业技术进步和产业升级，促进国有企业的优胜劣汰，实现了国有企业整体的扭亏为赢，为国有企业持续快速健康发展打下了良好基础。

以国有资产管理体制改革推动国有企业改革发展阶段。这个阶段以党的十六大为开端。针对长期制约国有企业改革发展的体制性矛盾和问题，十六大提出深化国有资产管理体制改革的重大任务，明确提出：国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。贯彻落实十六大精神，中央、省、市(地)三级国有资产监管机构相继组建，《企业国有资产监督管理暂行条例》等法规相继出台，在国有企业逐步实施了企业负责人经营业绩考核，国有资产保值增值责任层层落实，国有资产监管进一步加强。国有资产管理体制的创新进一步激发了国有企业的活力，国有企业改革取得了重大进展，进入了一个新的阶段。

国有企业改革发展的显著成效

经过30年的改革，国有企业的管理体制和运行机制发生了根本性的变化，国有经济的运行质量和发展速度有了显著提高，国有经济的控制力和影响力大大增强。

国有企业逐步成为市场竞争主体。改革开放初期的国有企业被称为国营企业，其实不是真正意义上的企业，仅仅是一个生产单位，企业对政府高度依赖，职工生、老、病、死由企业统包，企业缺乏独立性和创造性。经过30年的改革，国有企业已经逐步成为市场竞争主体。

国有企业的社会定位发生了深刻变化，已经从社会组织转变为经济组织，成为独立的市场主体和法人实体。在国内市场上，国有企业在与外资企业、民营企业的平等竞争中显示出很强的实力，涌现出一批有影响力的知名品牌和行业排头兵。在国际市场上，一批国有大型企业尤其是中央企业已经成长为与跨国公司竞争的重要力量。

国有企业的企业形态发生了深刻变化。中央企业及其下属子企业的公司制股份制改制面由2002年的30.4%提高到目前的64.2%。一批大型国有企业先后在境内外资本市场上市，在A股市场的1500多家上市公司中，含有国有股份的上市公司有1100多家，在香港、纽约、新加坡等境外资本市场上市的中央企业控股的上市公司达78户。同时，国有企业法人治理结构逐步完善，股东会、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的机制正在形成。

国有企业的运行机制发生了深刻变化。国有企业普遍实行了全员劳动合同制、全员竞争上岗和以岗位工资为主的工资制度，一些企业还探索了工资集体协商制度、企业经营者年薪制和股权期权激励制度，初步建立起管理者能上能下、职工能进能出、工资能升能降的新机制。中央企业通过市场化方式选用的各级经营管理人才约占总数的30%。一批企业建立了比较完善有效的面向社会公开招聘和全体员工竞争上岗、量化考核、收入分配与业绩挂钩的机制。

国有经济布局和结构不断优化。改革开放以前，国有经济遍布各个行业、各个领域。1978年，国有工业企业资产总额占全部工业企业资产总额的92%。改革开放以后，个体、私营经济分布领域不断拓宽，外资企业逐步进入，多种所有制经济并存的局面开始形成。随着我国社会主义市场经济体制的建立，国有经济的布局结构出现了较大变化。特别是20世纪90年代中期以来，中央提出“抓大放小”、“有进有退”、“从整体上搞活国有经济”的战略思想，国有经济布局结构调整的步伐明显加快。

国有经济比重趋于下降，但总量不断扩大，国家综合实力增强。以国有及国有控股工业企业为例，1998年～2006年，全国国有及国有控股工业企业资产总额从7.49万亿元增加到13.52万亿元，主营业务收入从3.36万亿元增加到10.14万亿元，利润总额从525.14亿元增加到8485.46亿元。

国有企业数量明显下降，实力进一步向大型企业集中。1998年～2006年，全国国有及国有控股工业企业户数占全国工业企业的比重从39.22%下降到8.27%。2006年，国有大型企业户数只占规模以上国有企业的2.31%，但资产总额、主营业务收入和实现利润所占比重分别达到35.91%、61.54%和63.25%。2007年，国务院国资委监管的中央企业资产总额超过千亿元的43家，销售收入超过千亿元的26家，利润超过百亿元的19家，分别比2002年增加32家、20家和13家。在2007年公布的世界500强中，中央企业有16家，比2002年增加10家。

国有经济分布范围适度收缩，国有资本逐步向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中。目前，中央企业82.8%的资产集中在石油石化、电力、国防、通信、运输、矿业、冶金、机械行业，承担着我国几乎全部的原油、天然气和乙烯生产，提供了全部的基础电信服务和大部分增值服务，发电量约占全国的55%，民航运输总周转量占全国的82%，水运货物周转量占全国的89%，汽车产量占全国的48%，生产的高附加值钢材约占全国的60%，生产的水电设备占全国的70%，火电设备占75%。在国民经济重要行业和关键领域的中央企业户数占全部中央企业的25%，资产总额占75%，实现利润占到80%。

国有经济运行效率显著提高。30年来，体制的不断变革，增强了国有企业的市场主体意识，激发了国有企业的发展活力，企业管理水平和运行质量不断提升，经济效益屡创新高。实行扩大经营自主权的改革，调动了国有企业生产经营的积极性，企业经济效益明显回升，促进国民经济实现恢复性增长。国有企业改革脱困3年攻坚，扭转了国有企业全面亏损的局面，国有经济开始走上了持续快速发展的轨道。党的十六大之后，新的国有资产管理体制使国有资产保值增值责任层层到位，激励约束机制逐步完善，促进了国有企业运行质量和经济效益的显著提高。2002年～2007年，全国国有企业销售收入从8.53万亿元增长到18万亿元，年均增长16.1%；实现利润从3786亿元增长到16200亿元，年均增长33.7%；上缴税金从6794亿元增长到15700亿元，年均增长18.2%。国务院国资委监管的中央企业资产总额从7.13万亿元增长到14.79万亿元，年均增长15.71%；销售收入从3.36万亿元增加到9.84万亿元，年均增长23.97%；实现利润从2405.5亿元增加到9968.5亿元，年均增长32.89%；上缴税金从2914.8亿元增加到8303.2亿元，年均增长23.29%；总资产报酬率从4.9%提高到8.3%，净资产收益率从4.3%提高到11.9%。这5年，中央企业平均每年资产总额增加1.5万亿元，销售收入增加1.3万亿元，实现利润增加1500亿元，上缴税金增加1000亿元。国有经济的快速发展和显著变化，得到国内外的广泛关注和普遍认可。

中国特色的国有资产管理体制初步建立。党的十六大以前，各级政府既行使公共管理职能，又行使出资人职能，国有资产监督管理职能分散在多个部门，对企业干预过多，无人对国有资产的保值增值真正负责。十六大和十六届二中全会明确了国有资产管理体制改革的一系列重大原则，归纳起来就是“三分开、三统一、三结合”。“三分开”即：政企分开，政府授权国有资产监督管理机构对企业国有资产履行出资人职责，不直接管理国有企业；政资分开，国有资产监督管理机构不行使政府社会公共管理职能，政府其他机构、部门不履行企业国有资产出资人职责；所有权与经营权分开，国有资产监督管理机构不得直接干预企业的生产经营活动。“三统一”即：权利、义务和责任相统一。“三结合”即：管资产和管人、管事相结合。

国资委作为国有资产出资人代表，以组建机构、健全规章为切入点，建立和完善国有资产监管体制框架；以经营业绩考核为抓手，层层落实保值增值责任；以财务监督和风险控制为重点，形成了一套强化出资人监管的制度和办法。推动中央企业完善公司治理结构，提高集团控制力，发展壮大主业，加强自主创新，强化风险防控，实现又好又快发展。5年的实践，初步探索出一条中国特色社会主义市场经济体制下搞好国有企业、发展壮大国有经济的路子。

国有企业改革发展的宝贵经验

国有企业改革发展的30年，是一个不断探索、不断实践、不断深化改革、不断自我完善的过程。总结30年的历程，以下经验是需要认真记取的。

必须不断解放思想，积极探索。30年国有企业的改革发展历程，是一次次解放思想、理论创新、积极探索的过程。十一届三中全会以后，中央开始调整国家与企业的责权利关系，采取扩权让利、承包经营、逐步放开市场与价格等多种方式，调动了企业和职工的积极性。从20世纪80年代开始，发展个体私营经济、试办经济特区到全方位对外开放，形成各种所有制经济的有效竞争，使国有企业看到差距，激发改革发展的紧迫感和使命感。党的十五大提出着眼于从整体上搞好国有经济，抓好大的，放活小的，对国有经济实施“有进有退”的战略性调整，是国有企业改革的重大战略转变，使优胜劣汰的竞争机制逐步形成，为国有企业的持续快速发展提供了制度基础。经过改革脱困、结构调整、技术改造、加强管理、完善国有资产管理体制等一系列探索，国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，国有经济呈现出较强的活力、控制力和影响力，在国民经济中的主体地位和主导作用进一步增强。

始终坚持市场化的改革方向。国有企业的30年改革，从本质上讲，是要适应社会化大生产和市场经济的要求，寻找一条公有制与市场经济相结合的有效途径。30年间，国有企业从政府行政机关的附属，逐步发展成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产与经营者；并在国内国际市场的激烈竞争中发展壮大，呈现出较强活力和竞争力，关键在于始终坚持了市场化的改革方向，按照市场经济规律进行自主经营，通过市场竞争，逐步发展成为具有独立法人地位的市场主体。改革开放30年，通过建立现代企业制度，完善公司治理结构，更是从体制和机制上强化了国有企业的市场主体地位，增强其市场化运作的适应力和自觉性。30年的改革发展，国有企业已经实现了向市场经济的过渡，国有经济与市场经济实现了有机结合。实践证明，遵循企业发展规律，坚持市场化改革方向，在市场经济条件下国有企业是完全能够搞好的。

依靠体制突破和理论创新实现攻坚破难。30年国有企业改革发展的每一个关键时刻，取得的每一项重大进展，都离不开体制突破和理论创新。十一届三中全会提出全党工作的着重点转移到社会主义现代化建设上来，才有了放权让利，给企业更多的经营管理自主权的改革举措，为国有企业进入市场奠定了初步基础。十二届三中全会提出有计划的商品经济，才有了“国家调节市场、市场引导企业”的指导方针。党的十四大提出建立社会主义市场经济体制，十四届三中全会进一步明确提出，国有企业改革的方向是建立现代企业制度。十五大提出公有制实现形式的多样化，十五届四中全会进一步明确股份制是公有制的有效实现形式，开拓了国有企业改革的新路径，股份制改革与资本市场的建立，增强了国有经济的发展活力，提高了国有资本的控制力。十六大提出深化国有资产管理体制改革，建立“三分开”、“三统一”、“三结合”的国有资产管理体制，突破了长期以来束缚国有企业发展的体制性障碍，开创了国有经济又好又快发展的崭新局面。

必须综合配套推进改革。30年来，党和政府始终把国有企业改革作为经济体制改革的中心环节，通过完善法制、体制、市场等外部环境，推动国有企业改革不断深化。从民法通则、企业法，到公司法、破产法、物权法，国有企业改革的法制环境日臻完善。从放权让利到减少和撤销政府经济管理部门、完善国有资产管理体制，国有企业改革的体制环境日趋健全。从计划、金融、投资体制改革到发展完善商品、资本、技术和人力资源等市场，国有企业改革的市场环境不断改善。从减员增效、下岗分流、实施再就业工程，到主辅分离、辅业改制、分离办社会职能，再到建立和完善社会保障制度，为国有企业平等参与市场竞争提供了必要条件。没有综合配套改革，就没有今天国有企业改革发展的良好局面。

30年来，国有企业改革发展取得了显著成效，但仍然面临着许多深层次矛盾和问题。我们要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的十七大精神，加快国有企业改革步伐，推动国有企业实现又好又快发展，为夺取全面建设小康社会新胜利作出更大的贡献。

(本文原载于《求是》2008年第16期)

医院基建工程设计阶段管理经验谈 篇12

目前国内医院基建工程大都仍由医院自行筹建。医院通常以基建科为主要班底, 临时抽调工程人员组成基建管理小组进行项目管理, 而工程设计管理直接由医院基建部门负责实施。基建工程师在基建项目中扮演着非常重要的角色, 特别在设计前期, 承担着医护人员与建筑设计师之间相互沟通的纽带作用, 需合理消化医疗与建筑的不同需求与规范限制之间的各种冲突, 以形成双方都能共同接受的意见。医院基建工程设计阶段管理须注重以下4个方面:完善设计任务书、推行设计招投标、推广限额设计、实施设计监理。

一、完善设计任务书

医院基建工程设计的第一要务就是完善设计任务书。设计任务书是项目前期策划的书面成果, 是建筑设计的基本依据和指导性文件, 是充分反映业主意图和要求的关键性文本。设计任务书须由医院基建工程师和各使用科室共同讨论并结合专家意见后最终形成。

(一) 合法合规

设计任务书的编制应该遵循规划部门的设计条件, 结合项目可行性研究报告和环境评估报告的具体要求, 以使设计任务书合法合规。

(二) 保持沟通

在设计任务书讨论期间, 必须保持与使用部门的沟通, 在考虑总体布局、平面关系、空间面积的同时, 充分考虑各临床医疗科室的功能需求、洁污流线, 明确医院内不同人员如患者、医生、护士、护工的不同需求, 在人流、物流组织上予以区分。

(三) 明确运转方式

在设计任务书的讨论中, 基建部门应明确医院后勤供给系统的运转方式。供电系统有动力用电、照明用电、设备设施的控制用电以及急诊抢救室、手术室、血透室、计算机机房等特殊部门的不间断电源用电;给水系统有饮用水、生活水、医用水;供气系统有蒸汽、氧气、氮气、正压力空气、负压力空气;通讯系统有病区内呼叫、院内电话、无线寻呼、手机信号;医院的污物处理系统有污水的排泄与处理, 生活垃圾、医用垃圾以及传染病区内污物的特殊处理等等。

(四) 严谨性

为有效控制设计, 避免后期的过多设计变更, 业主首先要保证设计任务书的严谨性。对于医院基建工程, 与设计任务书相关的功能流程的讨论必须集中在最初的医院内部征求意见阶段, 一旦定稿坚决执行。应避免在招投标过程中甚至在施工过程中提出关于功能或流程的修改变更, 否则将影响整个工程的投资、质量和进度等控制。

二、推行设计招投标

工程项目设计招标与施工招标、材料采购等招标活动相比, 有着鲜明的特点。具体表现为投标人通过自己的脑力劳动付出, 将招标人对建设项目的设想变为可实施的蓝图。为充分发挥建筑设计师的主观能动性, 设计招标文件只介绍工程项目的现场实施条件、预期达到的技术经济指标、投资限额、进度要求等, 而对建筑外观、建材选择、空间结构等要求不作确切约定。投标人按规定各自递交工程项目的构思方案、实施计划和报价。

设计招投标的开展, 能使不同设计单位间进行充分的竞争, 提高其设计水平、增加风险意识, 并能使设计人员提高责任心, 达到优化设计从而降低工程成本的目的。各单位的经济技术优势可以在竞争中得以充分体现, 在专家评审后择优录取。一个优秀的设计作品必须考虑与工程施工招投标、物资采购、成本控制和工程施工等工作的配合与合理搭接等问题。

工程项目的设计过程一般分为3个阶段, 即方案设计、扩初设计、施工图设计。在实施设计招投标过程中, 有的单位为了把设计单位的相互竞争发挥得更充分, 将整个设计招标一分为二, 方案阶段的设计任务单独分开, 启用招标程序相对自由的邀请招标模式先行招标。在方案招标完毕并经二次沟通、建筑功能基本确认后, 再进行最终的施工图深化设计招标。两次招标使设计竞争更加充分, 也更能有效地挖掘医院基建工程的设计精髓, 但是两次招标相对耗时耗力。

三、推广限额设计

医院基建工程往往投资巨大, 管理者十分在意对工程的投资控制。国内外专家研究指出:工程投资控制的决定性影响在于前期的设计论证阶段。对于医院而言, 前期设计论证包括医院建筑功能与流线的布局、建筑风格的确定、装饰材料的比选。为了控制投资, 医院基建工程师须在设计招标时增加限额设计要求及与之相关的奖罚措施。

所谓限额设计, 就是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计, 按照批准的初步设计总概算控制施工图设计, 同时各专业在保证达到使用功能的前提下, 按分配的投资限额控制设计, 严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更, 保证总投资限额不被突破。由于控制目标制定得越早, 控制作用越明显, 所以应尽量在方案设计阶段确定投资限额。

要积极推行限额设计, 将造价师的使用从工程现场提前到设计阶段。造价师从经济角度参与设计阶段全过程管理, 当好设计师的经济参谋, 为设计师提供有关经济指标, 准确测算和论证最符合价值工程理论的技术方案, 使概算投资更加准确合理。为更好地推进限额设计的实施, 要建立健全设计单位的经济责任制, 实行“节奖超罚”。医院与设计单位签订设计承包合同时, 要明确双方的权利和义务, 对因设计原因造成的工期延误及超出投资限额的损失, 医院要追究设计单位责任, 获得赔偿;对科学合理、经济的设计方案, 医院将限额造价与设计造价进行比较, 节省部分按比例给予设计单位奖励。

四、实施设计监理

我国的监理制度主要是针对工程施工过程的监理, 对设计过程的监理和管理比较薄弱。尽管目前已颁布的相关建设法规均没有给出设计监理制度以及实施细则, 国内建筑工程项目中仍出现了一些本质上属于设计监理的工作内容。浙江省自2004年起实施了建设工程施工图审查制度, 即所有施工图在现场施工前必须经过有资质的施工图审查公司进行图纸质量检查后方可指导施工。也有些医院管理者有意识地聘请工程项目管理公司, 在设计阶段即对项目进行跟踪, 对已有设计成果进行优化, 其实这些工作就包含了设计监理内容。

实施设计监理是进一步完善医院基建工程设计的需要。由于设计工作受到设计师自身综合素质和外界信息量等因素的限制, 难以达到最优。设计监理是对设计方案的二次优化, 通过论证、比较这些方案的技术先进性、功能完备性、经济合理性, 综合方案中的优点, 取长补短, 以实现方案的尽量完善。

在初步设计阶段, 设计监理应审核医院工程的功能布局是否合理, 洁污流线是否规范, 建筑外形是否适宜, 所采用的水、电、气等能源供应方案是否符合总体要求;在技术设计和施工图设计阶段, 应审核各专业设计是否协调一致, 是否符合预定的质量标准和图集要求。

五、结束语

设计是工程建设迈出的第一步, 因此设计阶段管理将在很大程度上影响项目后续实施。由于医院基建工程本身跨多门学科, 需集合医疗、建筑、美学、工程、材料、机电等多学科的知识, 医院管理者应群策群力, 集各方所长, 积极完善设计任务书、推行设计招投标、推广限额设计、实施设计监理;同时注重自有基建工程师的培养, 进行有效的设计管理, 形成最合适的医院基建设计方案, 为医院基建工程的顺利推进打下坚实基础。

参考文献

[1]赵英, 王健.浅析医院内部基建工作的管理[J].管理观察, 2010 (26)

[2]邢晓进.浅论医院基建管理若干要素[J].上海铁道科技, 2003 (4) :46-47

[3]刘秋常.建筑项目投资控制[M].北京:中国水利水电出版社, 2001