生命周期的营销战略

生命周期的营销战略（精选11篇）

生命周期的营销战略 篇1

在经济全球化的影响下, 企业在市场中的竞争也变得愈加激烈, 合理的市场营销手段对推动企业的发展有着重大意义。笔者认为可以把企业看成一个大的生命体系, 而每一个企业都有自己独特的生命周期, 一定会经历初始期、发展期、成熟期和衰弱期这四大阶段。针对企业生命周期不同阶段出现的问题, 将根据具体情况具体分析, 并制定出符合企业经营变化的市场营销战略。

一、概述

1.企业生命周期。任何的生命体系都会有符合自身发展的生命周期, 企业的生命周期也是同样的, 早在1983年期间美国学者就提出企业必然会经历一个动态的发展轨迹, 即初始、发展、成熟和衰退四大阶段。企业生命周期就是为了适应市场营销环境的变化, 根据企业周期中不同的变化阶段制定出适合企业发展的营销战略, 在企业的每个生命周期阶段充分发挥特色优势, 进而达到延长企业周期性和推动企业经济发展的重要作用。

2.市场营销战略。在符合市场经济的要求下, 为了达到企业经营目标制定的总体规划就是市场营销战略又被称为经营管理, 是一个企业发展的重要组成部分, 它主要是为了满足消费者的需求而展开的销售活动, 所以只有制定出适合企业发展的营销战略, 才能推动企业的进步和发展。同时在以市场为主导的激烈竞争中, 一定要注重结合营销战略的核心观点, 根据企业环境的的变化趋势, 不断的结合企业的自身情况做出正确的战略选择, 这样才可以在激烈的竞争中保证企业的稳定和发展。

二、各个阶段企业生命周期的市场营销战略

1.企业初始期的市场营销战略。在这一阶段企业还只是一个雏形并没有形成自身的发展规模, 企业的内部也会不断地出现问题。由于企业刚起步发展还不稳定, 导致了企业不能很好地掌握市场方向, 产品不能很好地吸引消费者、企业品牌度低缺少消费市场。对于这一时期的企业特点应该采取相对的市场营销手段, 带动企业的发展。

第一, 加大产品的宣传促销力度, 在企业刚成立时属于市场上的新兴产业, 企业知名度较低, 广大群众对产品不了解, 对企业快速发展造成巨大影响。针对这一阶段的企业特征, 公司应该加大对产品的宣传力度, 打开企业品牌的知名度, 同时加强产品促销策略有利于提高消费者对企业产品的认知了解。近几年新成立的伊利研发集团, 公司的初始时期多次在大型超市中进行大量宣传活动, 例如在超市免费试喝饮品, 在消费者试喝过程中销售人员进行宣传讲解加深消费者印象, 品尝后再进行活动打分了解市场的具体情况, 同时加大资金投入做好广告宣传打开市场知名度, 不仅达到了产品宣传效果又吸引了更多的消费者。第二, 不断地优化产品结构, 企业初始阶段无论是企业本身还是产品都不够成熟, 在保障了产品质量的同时不断地加以改进创新, 根据市场调研的具体情况作出合理改善, 确保企业的稳定发展。

2.企业发展时的市场营销战略。消费者对企业的产品已经有了初步了解, 企业的销售业绩也在不断上升, 开始进入企业的发展期。在这一时期要注重占领市场, 提高自己产品的优势针对这一时期企业的生命周期规律提出相应的营销手段。

第一, 多样的市场战略, 就是把产品以多样分散的形式投放到市场中, 企业服务于多个市场减小了市场单一的风险同时扩宽了产品线。例如四川的某养殖场, 主要以养殖兔子为主, 兔子的肉不仅能在食品市场上卖到好价钱, 兔子的皮毛在服装业方面也能卖到好的价钱, 这样避免了单一市场带来的经济风险同时开发了新的产品和产品线。第二, 加强企业品牌的渗透力, 企业的发展时期消费者已经开始了解和接受产品。为了让产品更有渗透力、消费者对企业品牌产生足够的信任, 就需要加强企业产品的宣传力度, 加大资金投入通过广告媒体手段不断加深消费者印象。例如太平洋保险公司的广告宣传语“平时注入一滴水, 难时拥有太平洋”。简单明了有特色, 达到了加深企业品牌形象的效果。

3.企业成熟期的市场营销战略。经过了前两个阶段的调整和适应, 企业已经步入了成熟阶段, 企业发展相对稳定在市场上占有一定地位, 企业不应该只满足于现状还应该不断地创新发展, 这样才能长久地保证公司的发展。对于这一时期的企业生命周期特点, 笔者认为应该在原有产品的基础上不断地改良创新, 提高产品的功能和质量吸引消费者保证市场。例如康师傅有限公司, 康师傅方便面是非常出名的, 并且销量高, 随着时间的推移, 康师傅公司还对方便面的口味进行了扩展和调整使康师傅方便面一直都占领着市场的重要地位, 同时康师傅公司还不断地改进创新, 生产了饮料、饼干等新产品, 不仅保障了原有产品又开展了新市场成功的塑造了企业形象提高了企业业绩。

4.企业衰弱期的市场营销战略。任何企业都会面临产品的衰弱期, 企业整体销售业绩呈下降趋势, 开始出现财政危机, 俗话说“人无千日好, 花无百日红”, 早时不计算过后一场空, 企业的衰弱期也是同样道理。在这一时期企业应该事先及时做好准备, 放弃之前没有发展前景的投资, 减少开支, 避免造成公司更大的损失。

三、结语

经济的快速发展促使企业竞争也越发激烈, 如果企业发展始终保持一成不变, 只会停滞不前甚至是倒退。所以在企业的发展过程中一定要制定出适合企业发展的营销战略, 在以市场为主导的前提下不断地借助产品的生命周期理论进行创新, 根据生命周期的不同阶段采取相对的市场营销手段, 加大新市场的开发, 提高消费者对企业产品的认知概念, 这样才能保证企业的健康和持续发展。

摘要：随着我国综合国力的不断上升, 带动市场经济的快速发展, 在经济的快速发展下如何设定一个企业的市场营销战略是至关重要的。本文笔者通过市场调查分析和企业生命周期不同阶段的特点找出适应企业发展的市场营销战略。同时制定出符合企业周期发展规律的市场营销策略。

参考文献

徐铭珠.基于企业生命周期的市场营销战略研究[J].经营管理者, 2014, (06) .

生命周期的营销战略 篇2

假如世界上真有什么能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。企业肌体的抵抗力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严重的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沉入海底，永劫不复。

也许有人认为这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。想当初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。

在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律，就是本文论证的主题。

企业生命周期

世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。

“企业生命周期”这个专业名词，认真分析起来，还真有那么点似懂非懂，令人捉摸不透的`感觉。深刻理解它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。

企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。

因此，分析企业的生命周期，首先应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断。企业可根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。

先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子・势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。

如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认为，孙子所说的“运势”，指人为的后天努力。先天可影响后天，后天可改造先天，互相补充，达到平衡。只要运势得当，可取得事半功倍之效果。比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出来，顺势而上，这时候的势能力量起到推波助澜的作用。当企业生命周期进入“低潮期”，要采取应变的措施，趋利避害。这时候的势能力量就起到减少不利和损失的作用。同时，在条件未完备、气候不足的形势下，千方百计去造势，变不利为有利，化腐朽为神奇，这才是孙子“造势”的本来目的，也是“英雄造时势”的方式。时势造英雄不足为奇，英雄造时势才是真英雄。

毋庸讳言，企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。可以说，掌握了企业生命周期的变化规律，就等于抓住了企业发展的脉搏。给企业把脉，其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切，全凭丰富的临床经验，以目前的症状来推断日后的变化，才能对症下药。只有把准了企业的脉搏，企业才会有正确的自我定位和明显的战略目标。

笔者多年来一直致力于企业生命周期这个课题的研究，苦苦探索周期变化规律。当然，要想揭开企业生命周期神秘的面纱，并不是件容易的事。目前国内在这个研究领域还处于空白，缺乏前人的论著可供借鉴和参考。想开垦这块处女地，一切必须从零开始。笔者在企业里从事战略策划工作，多年来，累计搜集整理了大小1400多家企业的案例，并针对这些企业不同的变化特点进行分类处理，反复分析、对比和归纳总结。然后把这些变化规律整理成文字，供大家参考。

健身器材的生命周期营销 篇3

目前我国大部分健身器材企业都是采取传统的销售方式，不外乎服务营销、顾问式营销、赞助营销、体验营销等几类。这几种营销模式在健身器材行业运用得比较普遍，已较成熟。在日益复杂的市场环境下，产品生命周期营销理论已经被越来越多的企业所关注。

产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。从市场的观点看，某种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被淘汰退出市场必然要经历一定的时间，即生命周期。作为一个重要的概念，产品的生命周期和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。

典型的产品生命周期包括四个阶段，即介绍期、成长期、成熟期和衰退期。处于产品生命周期不同阶段的产品具有不同的特征，需要采取不同的营销策略。

介绍期营销策略

当企业的某种新产品正式上市，其介绍期就开始了。对进入介绍期的产品，由于消费者对商品十分陌生，企业必须通过各种促销手段把商品引入市场，力争提高商品的市场知名度。企业总的策略思想应该是迅速扩大销售量，提高赢利，以尽量缩短介绍期，更快地进入成长期。

缩短介绍期的主要途径就是运用营销组合策略，即产品、价格、分销和促销，并加以适当的组合。由于每个营销组合因素做出有利于扩大销售的变化，都将引起成本和费用的增长，从而导致收益的减少，因而企业可以把四个营销组合因素分别设置高、低两种水平，根据面临的市场具体情况加以适当组合，以尽可能避免产生不必要的费用。

如果只考虑价格和促销两个因素，企业营销人员就可以在如下四个可能的营销组合策略中加以选择。

策略一迅速撇取

迅速撇取策略是指以高价格和高促销水平推出新产品的策略。高价格的目的是尽可能获取更多的赢利，而大量的促销费用是为了广泛宣传新产品的优点，以促进销售量的增长。

企业采取迅速撇取策略必须具有如下条件：潜在市场上的大部分人还不知道该产品；了解该产品的人急于购买，并愿意按卖主的定价支付；企业面临潜在的竞争，必须尽快培养顾客对本产品的品牌偏好。

策略二缓慢撇取

缓慢撇取策略是以高价格和低促销水平推出新产品的策略，其目标在于获取尽可能多的赢利。因为售价高，所以收入高，而降低促销水平又使成本费用减少。

企业采取这种策略的条件是：市场规模有限；大多数顾客已了解该产品；顾客愿意支付高价；没有剧烈的潜在竞争。

策略三迅速渗透

迅速渗透策略是指用低价格和高水平促销费用推出新产品的策略。这种策略的显著作用就是以最快的速度去占领市场，达到最大的市场占有率。

采用这种策略应具备如下五个条件：市场规模大；顾客并不了解该项新产品；大部分顾客对价格比较敏感：有强大的潜在竞争力量；随着生产规模的扩大和生产经验的积累，企业的单位生产成本会大幅度下降。

策略四缓慢渗透

缓慢渗透策略是指以低价格和低促销水平推出新产品的策略。低价格将使市场迅速接受该产品，同时，又以低水平的促销成本实现较多的利润。

采用这种策略的条件是：市场规模大；市场上该产品已有较高的知名度；市场对价格敏感；存在一定的潜在竞争对手。

成长期营销策略

成长期是指新产品试销取得成功以后，转入成批生产和扩大市场销售额的阶段。在商品进入成长期以后，越来越多的消费者开始接受并使用，企业的销售额直线上升，利润增加。在此情况下，竞争对手也会纷至沓来，威胁企业的市场地位。因此，在成长期，企业的营销重点应该放在保持并且扩大自己的市场份额，加速销售额的上升方面。另外，企业还必须注意成长速度的变化，一旦发现成长的速度由递增变为递减时，必须适时调整策略。

成长期的主要特点有：销售额迅速上升；市场需求较大；生产成本大幅度下降；利润迅速增长。

产品进入成长期，其销售额和利润都呈现出迅速增长的势头，因而企业的成长期策略有下列几种：提高质量，适应市场需要；开辟新的销售渠道，扩大商业网点；改变广告宣传目标，由介绍期的以建立和提高产品知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买该产品为中心；根据竞爭形势在适当时机降低价格以提高竞争能力，并吸收新的购买者。

成熟期营销策略

产品的成熟期是指商品进入大批量生产，而在市场上处于竞争最激烈的阶段。通常这一阶段比前两个阶段持续的时间更长。在成熟期中，有的弱势产品应该放弃，以节省费用开发新产品；但是同时也要注意到原来的产品可能还有其发展潜力，有的产品就是由于开发了新用途或者新的功能而重新进入新的生命周期的。因此，企业不应该忽略或者仅仅是消极地防卫产品的衰退。企业应该系统地考虑市场、产品及营销组合的修正策略。

成熟期的主要特点：产品的销售量虽然还会有所增加，但增长速度趋缓。产品销售增长率减缓，导致激烈的价格竞争，利润下降。

企业对进入成熟期的产品所应采取的基本策略，就是延长产品的生命周期，使已处于停滞状态的销售增长率和已趋下降的利润率重新得到回升。可供选择的延长产品生命周期的策略有三种，即市场改革策略、产品改革策略和市场营销组合改革策略。

市场改革策略即开发新的市场，寻求新顾客。其可能的方式有两种——发展产品的新用途；开辟新的市场。发达国家的通常做法是把已经处于成熟期甚至衰退期的产品向发展中国家推进，或者直接转移到国外生产，以更低的成本进入当地市场，提高产品的销售量和利润率。

产品改革策略是指对产品作某种改进而吸引新的使用者，使趋于停滞的销售量获得回升。产品改革策略有三种可能的方式—— 质量改良；特性改良；外形改良。

市场营销组合改革策略是指对产品、定价、销售渠道、促销措施这四个影响销售量的营销组合因素加以改革，以刺激销售量的回升。常用的方法为降价、增加广告、改善销售渠道及提供更完善的售后服务等。

衰退期营销策略

衰退期是指商品逐渐老化，转入商品更新换代的时期。

衰退期的主要特点是产品的需求量和销售量均迅速下降。这是由于经过成熟期的剧烈竞争，价格压到极低的水平；同时，市场上已出现了性能或规格品种改进的新产品，转移了市场的需要。由于销售量和利润量的持续下降，成本较高的企业就会无利可图而陆续停止生产，该产品的生命周期也就逐渐趋于结束，以致最后完全撤出市场。

产品进入衰退期的主要特征，就是销售和利润直线下降。销售和利润持续下降，有不同的原因。如消费者爱好的变化；科学技术的进步：竞争产品大量拥入同一市场；对消费者更有吸引力的替代产品的出现；产品改革进展不大或受忽视；促销计划不当等。

衰退产品既已不能为企业带来利润，如果继续维持将成为企业的一个包袱，但是从造成衰退产品的原因来分析，有相当一部分是属于市场营销策略不适当造成的，对这些产品需要改变市场营销策略，而不能简单地加以放弃。经营者亦需要审时度势权衡得失，采取妥当的策略，有计划地予以淘汰。

生命周期的营销战略 篇4

一、基于企业生命周期的市场营销战略概述

(一) 企业的生命周期

上文提到了企业的生命周期这个概念, 那么究竟什么是企业的生命周期呢?要解释这个概念需要回溯到20世纪末期, 它是作为一个仿学的概念被提出来的, 在这个概念中, 企业不再是单纯的组织, 而是一个有着严格的生命周期的具有人格化的有机体。理论认为, 企业就像人一样, 会经历少年、青年、中年和老年的不同阶段。少年期的企业是一个发展中的企业, 在发展之初会遇到各种各样的问题, 解决这些问题是创立阶段企业所必经的过程;青年期的企业可以说已经基本有了自己的发展道路和发展方向, 为了谋求更好的发展, 需要继续努力;中年期到企业是企业发展的最好阶段, 这个阶段的企业基本已经站稳脚跟, 已经可以独当一面, 不仅有了自己的市场, 还有了自己的人脉, 这个阶段就是要将企业做大做强;老年期的企业会经历一些衰退和停滞, 这是企业发展的危机, 这个阶段与人的生长周期相同又不同, 它的发展会面临退出市场的危机, 但是这种危机很有可能变成一种变革, 如果企业可以在这个变革期找到重新崛起的路, 可以顶住压力和挑战, 就很有可能适应新的市场环境, 迎来企业发展的第二次机会。

当然, 企业的生命周期毕竟不能等同于人的发展, 有其自身特有的规律, 总结起来主要有以下几点。一是企业的发展预见性差。虽然企业的发展可以清晰地划分为各种不同的生命阶段, 但是这种阶段的划分并不是那么规律的, 企业的发展也不会完全按照这种规律前行, 发展中企业会有很多不可预见性。这是因为企业会遇到很多已知的和未知的机遇与危机、挑战和困难, 在面对这些不可预见的问题时, 企业的应变能力会直接决定后期的发展。二是企业的发展会出现一段比较特殊的停滞时期, 这个时期并不完全意味着企业的后退或者是衰退, 事实上这个时期的企业往往是没有特别的表现, 既不是特别兴盛, 也不是特别衰退。三是企业的最后阶段并不是注定走向灭亡的, 如果企业可以及时调整自己的市场营销战略, 适应新的挑战, 就可以为自身的发展迎来第二次机会, 反之则是经历无谓的挣扎后走向灭亡。

(二) 市场营销的战略

战略是在企业发展中常常被提到的一个词汇, 它是指企业对于自身的发展所做的一个长远的规划, 是全局性的, 它的提出是为了企业的长足发展, 为企业谋求最好的发展模式, 为企业赢得市场地位。企业的营销战略有以下两种:一种是公司战略、竞争战略和职能战略;另一种是公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。职能战略中一般就包含了营销战略, 是指企业的市场营销部门为企业所做的发展战略, 是结合企业的自身特点、生命周期, 并且进行了全面的市场调研才形成的, 是很有战略发展意义的。它的类型可以分为市场战略、产品战略、定价战略、分销战略、促销战略等。

企业的市场营销战略也是分步骤来完成的。第一步是分析企业所面临的外部环境, 包括了机遇和挑战两个主要方面, 并根据这两个方面做出相应的战略规划和对策分析。第二步是回归企业自身, 结合第一步中的外部环境战略分析, 确定具体的企业目标、企业定位、企业发展模式。第三步是将前面两部所做的战略规划具体化, 做出具体的市场营销战略, 这种战略既要具体还要灵活, 要进行不断的调整和完善。第四步是对这些营销战略进行有效的管理, 保证这些战略的顺利实施, 保证企业的发展。

二、企业生命周期不同阶段的市场营销战略选择

(一) “少年期”

这个阶段是企业的起步阶段, 在这个阶段企业会经历一段时期比较长的摸索, 会面对很多新问题, 企业要想为今后的发展打好基础, 就必须处理好这些问题, 走好第一步。具体来讲, 企业的创业规划、人员招募、设备配备、生产线投产等一系列的过程都会有不同程度的实施风险和困难, 都会存在很大的不可预知性。企业想要打好知名度, 需要经历一个很漫长的过程, 会经历很长一段时间的大量投入而零回报。

这个阶段的发展战略主要有两种。一是拓展市场。市场是企业发展的根本, 没有自己的市场, 任何企业都无法立足, 要根据自身的特点和优势进行定位, 选择好适合自身发展的市场与区域。二是产品优化战略, 优化产品结构和质量。

(二) “青年期”

这个阶段的企业处于成长期, 在经历了市场的探索和企业的立足之后, 企业在这个阶段需要更有力的发展, 即抢占自己的市场并且使得产品拥有领先地位。这个阶段, 企业的产品已经有了一定的市场知名度, 销售额和产品利润都有了很大幅度的提升, 这些使得企业开始加速发展。另外, 此时的企业营销团队已经有了一定的经验, 其营销战略的制定更加宏大和广泛, 因此需要在原有基础上坚持实施三大营销战略:多元市场战略、品牌渗透战略、渠道扩张战略。

(三) “中年期”

这个阶段的企业经历上面两个阶段的洗礼, 已经处于成熟期, 企业的自身控制力明显增强, 同时企业的外部经营环境也逐渐稳定, 面临的风险和挑战逐渐减少。这个阶段企业需要在核心竞争力上下功夫, 为企业的发展提供强大的发展动力。具体来讲, 这个阶段的市场营销战略主要是壮大市场份额战略与价值创新战略。

(四) “老年期”

这个阶段的企业的发展面临着一定程度的危机, 企业呈现出明显的衰退, 内部矛盾升温, 市场需求饱和, 出现负增长。面对这些危机, 企业应当实施产品削减战略、营销创新战略。将市场大幅度削减, 把握好自己的核心竞争力, 减少不必要的生产浪费, 通过缩小市场赢得利润。另外, 在企业发展的衰退期, 需要对企业进行再创业和再发展的改造, 要知道衰退期同样孕育着机会和挑战, 把握好机会便可实现企业的起死回生, 突破企业的发展局限。

综上所述, 企业的发展是有不同的生命周期的, 对这些生命周期的把握可以让企业在发展的不同阶段制定不同的市场营销战略, 为企业的长足发展保驾护航。通信电缆行业作为其中重要的一部分, 它的生命周期是符合上文中的划分标准的, 针对不同的阶段, 解读不同的市场营销战略, 找出最适合企业的生存路径, 对通信电缆有限公司的长足发展是十分有益的。

参考文献

[1]刘娟.高效的营销稽查监控体系构建探索[J].中国电力教育, 2012 (36) .

[2]傅伟明.企业管理有效工具——生命周期理论[J].科技创新导报, 2011 (36) .

[3]郭穗燕, 梁裕琪.电力市场营销理念及策略分析[J].中国电力教育, 2012 (36) .

[4]李筱荔.运营商基于客户关系生命周期的营销策略[J].科教导刊 (中旬刊) , 2011 (06) .

邮件营销挖掘会员生命周期价值 篇5

邮件营销在中国发展了近10年之久，但很多人对邮件营销的认识主要集中在营销推广方面，但除了营销邮件外，邮件营销其实还扮演着另外一个重要的角色-维护客户关系。邮件营销可以培育潜在客户将其转化成正式用户，并鼓励客户重复购买，将其转化成忠诚客户。根据的相关调查表明，企业利用邮件营销的主要的目的越来越倾向于维护客户关系、提升客户价值。

梅花网传播业大展(MEXPO2013)暨传播业高峰论坛(MCONFERENCE2013)在11月5日至11月6日在上海浦东展览馆举办。此次活动旨在为“企业传播和营销需求”与“传播业技术和资源”之间建立桥梁，加快新传播工具、技术和方法与企业实践的结合，促进产业内上下游的沟通与合作。

本次大展中，Focussend的市场部总监刘晓明女士受主办方的邀请，在展会分享交流区做了精彩的演讲，主要分享了如何用邮件营销挖掘会员生命周期的价值，针对会员生命周期的不同阶段进行邮件营销。

潜在的客户的获取

潜在客户的获取是开展邮件营销最为重要的步骤。在这个过程中，获得用户的许可是合法获得的重要途径。一般我们建议客户在官网放置订阅表单，结合线下或者促销活动获取。

潜在客户的转化与提升

当用户订阅了企业的邮件后，刘晓明建议通过三个阶段对会员进行加强转化与提升。第一个阶段在客户订阅的4-6周里，通过邮件传递公司的产品和品牌的信息，让客户充分的了解贵司的品牌故事。第二阶段通过渐进的更新，获取客户的消费行为、兴趣偏向等信息。第三阶段根据原始数据的邮件行为做进一步优化，对潜在的客户进行细分，通过精准的定位，促进销售。

会员的保持与再激活

忠诚的买家是企业最为喜欢的客户，但也部分客户经过一段时间后会不太活跃。刘晓明建议客户通过优惠、积分、生日信等邮件营销的方式唤醒客户，还可以对用户动态的细分，通过差异化的服务和个性邮件推动客户的二次购买。在此次展会中，Focussend在现场设置了品牌展位，活动现场的“土豪抢钱”的活动，吸引了众多的客户参与。

产品生命周期与营销策略选择研究 篇6

关键词：产品;生命周期;营销策略

一、理论概述

1.产品生命周期定义

产品生命周期是指生物从出生之日起到死亡之日所经过的自然发展过程。最早用进化论思想解释生命周期的经济学家是阿尔弗雷德•马歇尔（Alfred Marshall）。马歇尔认为自然界很多事物都有生命周期，就像人一样。之后美国哈佛大学教授费农再次提出。费农认为：产品生命是产品的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差。

2.产品生命周期理念的用途

产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚到足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论。此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产品现状可以使人想到最好的营销战略。此外，在预测产品性能时产品生命周期的运用也受到限制。

二、产品生命周期策略

由于在产品生命周期不同阶段，产品面临的市场需求，竞争状况、公司的技术水平和成本都有很大差别，公司应该针对产品生命周期不同阶段的特点，制定适宜的产品策略和营销策略。

1.产品引入期特征及营销策略

引入期的特点主要表现为：首先，销售增长缓慢。引入期销售增长缓慢是由公司和市场两方面的原因共同造成的。从公司方面来看，公司还没有完全掌握新产品的生产技术，没有建立足够的生产能力。从市场方面来看，新产品刚一问世，消费者对新产品不了解，不愿意改变他们过去的消费行为和生活习惯，经销商也可能对新产品没有热情，不愿意销售公司新产品。有时虽然消费者很希望得到新产品，但因为新产品林价格太高，只有少数消费者才能买得起，基于以上两方面的原因，新产品在引入期销售增长总是缓慢。其次，公司没有利润甚至亏损。引入期一方面销售收入少，另一方面公司需要大量经费对经销商和顾客进行促销活动，营销费用占销售额比例很高，由于产量低，没有熟练掌握生产过程，生产成本又很高。这些因素都决定了公司在新产品引入期很难赢利。这一时期营销的总原则是尽快打开销路，占领市场。具体策略有：

（1）利用广告宣传创立品牌，使消费者对新品牌引起兴趣和产生新的需要。同时，借助现有产品品牌的影响，将新产品与原有产品放在一起销售，或采用已经具有一定知名度的商标等方式。

（2）诱导和支持中间商分销，尽快建立有效渠道。这期间要给中间商提供相应的促销优惠，如，价格打折，合作津贴等，让中间商代销。

（3）采用相应的价格策略。如采用高价高品质策略时，以产品的高质量吸引较高收入的消费者，采用低价高品质策略时则以质优价廉的产品吸引低收入的消费者。

2.产品成长期特征及营销策略

成长期竞争状况的主要特点体现在：首先，销量迅速上升。早期采用者形成消费习惯，多数中间消费者和用户也已接受。其次，竞争者受大规模生产和盈利吸引，数量增多，并赋予产品新特色，市场进一步细分和扩大。再次，越来越多的中间商经销，渠道不断增加。另外，市场前景看好。虽然仍要维持甚至提高促销力度以对抗竞争，但是需求增长和销量扩大

价格可以保持在原有水平或略有降低，促销费用所占比例开始下降。促销成本由更大销量分摊，经验曲线使单位成本比价格下降得更快，利润增加。

针对成长期的特点营销策略的重点在于增强顾客对产品品牌的忠诚度上，主要有：

（1）改进质量，赋予产品新特色，改变款式，满足更广泛的需求，吸引更多顾客。

（2）开辟和进入新的渠道。

（3）改变广告内容：从介绍期的提高知名度，转为提高美誉度及说服购买，树立品牌形象。 适当时候降低价格，吸引对价格敏感的顾客。

3.产品成熟期特征及营销策略

成熟期的竞争特点主要体现在：首先，销售增长达到某点以后下降，成熟期一般比前两阶段更长，多数产品会长期停留这一阶段。其次，行业内生产能力过剩，引起激烈竞争。一方面为争夺销路，或降价，或增加广告，并更多对经销商、消费者和用户开展销售推广。另一方面，也积极增加研究与开发预算，以改进产品或增加花色。再次，有竞争者开始知难而退，放弃成熟期产品，开发新一代产品。成熟期产品是企业理想的产品，是企业利润主要来源，因此尽可能的延长产品的成熟期时间，并保持长期知名度、美誉度和忠诚度，主要策略有：

（1）改进产品。在质量方面，完善产品使用性能，如耐用性、可靠性、方便性和口味等等。产品特性方面，在产品大小、重量、材料或附加物等方面增加新特性，以扩大产品的适用性，如收音机增加录音、放音功能，录放机缩小体积使人们便于随身携带，新特性可以树立不断创新和市场领先形象，产生更多的宣传机会，赢得某些顾客的品牌忠诚，刺激推销人员和中间商的积极性，但是易被竞争者模仿。款式方面，增加美感，提高竞争力，如汽车制造商定期推出新车型，服装业定期举办新款时装发布会。服务方面，如，空调制造商提供安装，24小时内随叫随到的维修承诺；家具经销商送货上门。

（2）改进营销组合。通过改进一个或几个因素，维持或扩大销量。价格：能否降价，或价格优惠吸引新顾客；提高价格，以说明质量提高。一般来说，多用降价政策。分销：能否跟经销商争取更多陈列空间，能否进入新的渠道，能否向更多网点渗透等。广告：是否增加广告，是否更换广告商，是否改变广告媒体，是否改变广告时间等。人员促销：是否增加推销人员，或提高素质；是否调整销售区域或分工；业绩奖励办法是否修订等。公关促销：如何给品牌的坚定忠诚者以鼓舞，稳定动摇者，吸引改变品牌偏好的顾客？销售推广：用哪些方式抵消竞争者的吸引力。

4.产品衰退期特征及营销策略

衰退期的主要特征是：产品销量明显下降，甚至停滞不前；价格下滑，获取的利润也很微薄；一些竞争者的同类产品纷纷退出市场，声誉产品对消费者的影响很微弱。衰退期企业营销管理还应分析产品所处市场情况、竞争者情况及顾客对该产品的忠诚度等做出相应的策略调整，此时企业应当面对现实，衰退期产品应用最少的投入，获取最大的利润，做到见好就收，寻找新的产品和项目，将主要精力放在新产品的开发中，找到企业新的利润来源。营销策略主要有：

（1）持续策略。持续策略是产品衰退阶段竞争者相继退出市场，而市场上对此产品还有一定需求，成本降低的企业可继续保持细分市场，沿用过去营销组合策略，将销售量维持在一定水平上，待到时机合适，再退出市场的营销策略。

（2）集中策略。集中策略是企业应将大部分的能力和资源集中在最有利的子市场和分销渠道上，从中获取更多的利润的营销策略。这样有利于延长产品退出市场的时间，让衰退期产品发挥更多余热，为企业创造更多的利润。

（3）榨取策略。即大幅度降低销售费用，如广告费用削减为零、大幅度精简推销人员等，虽然销售量有可能迅速下降，但是可以增加眼前利润。

（4）放弃策略。如果企业决定停止经营衰退期的产品，应在立即停产还是逐步停产问题上慎重决策，并应处理好善后事宜，使企业有秩序地转向新产品经营。

参考文献:

[1]朱战备:产品生命周期管理：PLM的理论与实务．电子工业出版社，2004.

[2]林功实:产品管理．东北财经大学出版社．2004.

[3]金永生:市场营销学通论．北京工业大学出版社，2000.

[4]梁文潮:中小企业经营管理：制度、战略、营销实务．武汉大学出版社。2003.

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[6]甘华鸣:哈佛商学院MBA课程新产品开发，中国国际广播出版社，2003.

[7]吴长顺:营销管理，广东人民出版社，2003.

[8]周胜保:市场营销实务，华夏出版社，2005.

[9]冯丽云李宇红:现代营销管理，经济管理出版社，2005.

生命周期的营销战略 篇7

一、企业生命周期的概述

从企业生命周期的理论角度来看, 大多数企业从产生到消亡一般都需要经历如人类个体一般的过程, 从孕育出生, 到逐步成长、成熟以及衰老, 最终消亡。这个过程在管理学中被称为企业生命周期, 而由于企业在这个阶段所面临不同的问题来划分, 主要是投入期、成长期、成熟期、衰退期。

初创期, 也就是创业之处。企业并没有较强的生存能力和市场占有, 管理上的能力也相对较弱, 市场地位波动较大, 往往会由于自身能力的受到同行业竞争中的排挤, 这个阶段也是企业出局的高危期。

成长期, 则是企业在渡过比较艰难的一个时期之后, 实现了在行业的生存, 企业实力得到了一定的提升, 市场占有率也在不断提高, 自身的生产和销售也逐步表现出现一定的规模, 经济实力有了本质的变化, 而这个时期也存在一定的危险, 因为企业的创业者在经过初期的发展之后, 往往会产生一定的自信心, 也会出现自信心膨胀的现象, 最终会因为自身的独断专行而引发企业的决策风险。再就是由于经济实力增强之后, 没有对自身形成良好的认识, 盲目实施多元化发展战略, 最终引发企业风险。

成熟期, 则意味着企业已经进入到一个稳定的阶段了, 资金、管理以及生产都逐步趋于平稳发展的状态, 基本实现了企业自身的良好运转。这一阶段, 企业的市场份额占有率和利润率也会因此逐渐增加, 竞争对手的排挤和打压不会形成太大的影响。同时, 在这一阶段的利润实现也不需要进行过多投入, 可以实施多元化的发展战略了, 但是需要把握自身特点和市场需求。

衰退期, 处于这一阶段的企业往往具有比较类似的问题, 因为长期以来的管理缺乏创新导致的僵化, 缺乏技术创新而造成的产品水平较低, 失去了竞争力。衰退期企业的发展结局具有明显的二元性, 要么被市场淘汰, 要么自身蜕变, 而蜕变不仅仅是管理上的, 更包括了企业的文化、制度、技术以及物质层面等, 推陈出新, 结合传统优势, 营造良好的企业发展。

二、基于生命周期视角下的企业市场营销战略

1.企业创立初期的市场营销战略

企业创立之初, 无论是企业规划、技术、设备, 还是人员、生产和投放等都具有很大程度的不稳定性。而这一阶段的企业发展目标就是要提升企业各类产品的市场知名度、消费者认可以及品牌形象等。积极分析创立之初该企业所具备的优势和不足, 积极制定不同的市场营销战略。

首要措施便是强力的产品促销。因为这一时期的产品无法在品牌上与市场现存产品进行竞争, 就必须超强力度的产品促销引起消费者的关注, 同时也需要配合广告投入, 以此实现对于企业和产品的知名度提升。但在进行价格战略的同时也需要通过对市场的分析来进行。

然后就需要对产品结构进行优化。市场虽然经历不同时代的发展, 但性价比作为产品长期占有市场的决定性作用却没有被改变。因此, 企业应当积极调整产品结构, 提升产品质量, 降低产品生产成本, 尽量满足当下消费者市场对个性化的需求。

2.企业成长期的市场营销战略

在企业成长期的市场营销策略应当提升对于营销团队和销售网络的构建完善, 加快对市场占有的发展进程。尤其要注意这个阶段对于产品质量的保障和提升, 强化对于物流系统的管理, 在提升品牌知名度的同时也要维护好产品的形象, 积极发展潜在客户, 提高市场占有率。这个阶段就是深化品牌战略的过程, 在进行企业品牌营造的同时应当逐步发展一批具有品牌忠诚度的消费者。因为品牌作为消费者认知商品的重要途径, 树立一个良好的品牌形象对于实现企业的最大价值具有重要意义。除此之外, 还要加强对于销售渠道的扩张, 因为渠道作为企业和消费者的重要桥梁, 对消费实现具有直接影响。在生产逐步扩大的同时, 营销人员所最应当关注的就是渠道优化和拓展的计划, 并提升对于渠道的控制能力, 保障职能的实现。值得一提的是, 这一阶段的企业仍然需要进行促销战略来提升消费者的消费欲望, 这对于建立品牌和培养消费者忠诚具有重要意义。

3.企业成熟期的市场营销战略

成熟期的企业营销在渠道和目标群体上已经相对稳定了, 在稳定自身忠实消费者的同时, 最多需要考虑的就是潜在消费的开发。这一阶段, 企业需要做的就是开展多元化战略, 利用创新来提升消费者对于品牌的体验, 扩大产品之间的差异性, 保障并提升性价比。

这一阶段最应当去做就是对市场实施全面占领, 将眼光放远到整个行业市场, 利用创新产品来实现对行业内不同消费者需求的满足, 实现对整个消费者市场的占有和拓展。这一阶段, 最重要的就是通过创新体现产品价值的相对优势。在通过漫长时间的积累和投入之后, 企业是时候来实现市场回报了, 但企业在稳定市场占有和利润提升之后, 产品创新仍旧是企业发展的重要所在。这部分创新主要是利用新产品开发和经典产品改进。在不断产品增值和发展过程中, 让产品性价比所包含的各个方面都得到提升, 例如产品质量、增加花色品种、改进包装等方式。

4.企业转型期的市场营销战略

在企业成熟期后期, 如果企业产品销售额持续下降, 这意味着企业已经进入衰退期。在这一阶段, 市场对企业产品的需求量逐渐下降, 产品销售投入费用日益增多而销售收入持续减少, 企业面临寻求突破的严峻考验。此时, 转型期企业市场营销战略直接关系到企业的生死存亡。应根据企业现有实力和营销渠道, 推出新产品, 并让消费者接受企业推出的新产品。第一, 创新营销战略。重新对市场进行调研, 寻找新的消费需求和消费市场, 对企业进行重新定位, 制定新的企业发展目标。在企业转型过程中, 其市场营销战略必然存在不少影响因素。事实上, 转型期各企业的营销战略都大同小异, 如多数企业都会采用降级促销手段。为了促进企业转型, 必须在引起消费者新鲜感和刺激消费者消费欲望两个方面进行营销战略创新。第二, 用短期收益缓解企业危机。即在产品未来发展趋势不明晰的状态下, 通过减少广告、提高销售价格等方式获得企业短期收益, 缓解企业危机, 另辟蹊径度过衰退期难关。第三, 消减产品战略。根据实际情况缩减企业产品生产数量, 放弃对企业发展无益的市场, 充分认识消费者需求, 努力提高企业核心竞争力。为了提高消费者对企业新产品的消费欲望, 企业应该逐渐收缩已有产品的市场战线, 积极推动新产品, 让消费者慢慢体验新产品并接受新产品。

三、结束语

经过详细的分析不难发现, 不同阶段的企业需要应对不同的发展挑战, 也会得到不同的发展机遇, 因此, 也应当根据这一系列的机遇和挑战制定适应企业发展阶段的和市场需求的营销战略。在实现企业发展的稳固性、持续性和高效性的同时, 也要在制定营销战略中体现对于企业生命周期特点和现状的思考和分析, 选取最合适的营销策略, 提升企业的生存能力和发展潜能, 顺应时代的发展需求, 调整营销战略, 实现企业发展。

参考文献

[1]李南.基于企业生命周期的市场营销战略分析[J].现代经济信息, 2013, 24:66.

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[3]徐铭珠.基于企业生命周期的市场营销战略研究[J].经营管理者, 2014, 06:261.

[4]毛菁菁.基于企业生命周期的市场营销战略研究[J].价格月刊, 2014, 06:62-65.

生命周期的营销战略 篇8

X保健品有限责任公司是一家成立于2001年的保健品连锁销售公司。公司为家族式管理, 销售模式包括以下两种模式, 一种是直营店, 一种是“特许加盟”。特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式。公司领导认为, 在中国的保健品销售市场, 门店数量和运营规模, 是公司赖以生存的核心竞争力。

在2001-2012年间, 毛利润率和净利润率均呈现快速下降趋势, 尤其是2007年净利润率首次出现负值。虽然2007-2010年净利润率基本趋于稳定, 但是均为负值2010年以后呈现急剧下降趋势, 下降幅度均大于以前年度。与此同时, 毛利润率也在2011年以后出现负值, 且下降幅度大于以前年度。就该折线图而言, X公司2001-2012年间的净利润率和毛利润率逐年降低, 直至2012年底, 其仍未形成规模经济。

在2001-2011年间, 门店总数呈现逐年增长的趋势, 2011年开始门店数量不再增加。其中加盟店的增幅远大于直营店的增幅, 2001—2006年间, 加盟店数量呈现逐年上升的趋势, 2007—2012年间开始出现连年下降的态势。就该柱状图而言, X公司始终坚持扩张门店的战略, 不以企业生命周期的变化而变化, 但是门店数量的急剧扩张并未给企业带来持续的利润增长, 反而造成企业的资金链断裂、现金流紧张。加盟店的大幅度增长也会给企业造成管理的混乱、制度的不统一和协调成本的增长。

2 公司在不同发展阶段的战略特征

美国著名管理雪茄伊查克·麦迪思在《企业生命周期》一书中, 将企业生命周期划分为三个阶段:成长阶段、成熟阶段、老化阶段。中国的管理学者和企业家大多在其前加上一个创业阶段, 将企业的生命周期分为四个阶段。最早提出企业生命周期概念的马森·海瑞尔指出, 企业的发展之所以符合生物学中的成长曲线, 也会出现停滞和消亡等现象, 主要原因是企业管理的局限性成为企业发展的极限。

企业作为一个组织, 其管理模式的不断演变和产权的合理变革是企业成长的一个核心要素, 企业领导人应对企业每一个发展时期的不同特点了如指掌。企业各个阶段不同, 决定发展目标不同, 管理工作也不尽相同。企业领导人必须有的放矢, 对症下药, 否则切管理奖失去方向。文章分别从管理团队、资金状况、管理方面和业务状况四个维度归纳出董事会在制定长期发展战略中的重点, 并结合X公司的实际情况, 得出公司在不同发展阶段应关注的重点。

2.1 初创时期 (2001-2002)

公司管理团队往往由高层团队多由投资人的“亲友团”组成, 高层团队成员的价值主要依靠创业精神维系, 在股权分配、职位上没有太多的计较。在这一阶段企业管理制度不完善, 保障体系不健全, 领导水平不高且工资待遇低, 一般员工成了最容易流动的人群。而在资金状况方面, 由于在创业初期, 企业资产、信誉、规模等都不够, 它们很少能获得贷款和在证券公开市场上筹集资金, 经营以自有资金为主。管理方面, 创业者事必躬亲、部门界线模糊和以任务为中心的管理, 管理上人治色彩浓厚。业务状况创业者多半充当“第一业务员”的角色, 靠以前的社会资源推销自己的产品或服务。

而X公司董事会未精准定位目标市场, 对市场进行进一步细分, 在保健行业吸引投资存在局限性的情况下, 董事会将过多的精力放在了扩张门店数量, 忽视了资金的承受能力, 未将关注点放在吸引投资。在业务上, 也未将人才作为核心竞争力, 人员流动性较大, 未提出合理的员工发展计划。

2.2 成长时期 (2003-2006)

公司管理层会更加重视建立各个层次的管理队伍建设, 个人作用开始弱化, 更多地担当起领导者和管理者的角色, 公司管理制度逐步规范与完善, 企业文化逐渐形成, 公司管理层的变动较少影响到基层的员工的工作状态, 企业的待遇水平有所提高。在公司资金与业务状况方面, 由于公司重视品牌的建设, 引入利润率高的产品, 业务得以正常开展以及销路顺利拓展, 适度的扩大产品组合提高了公司产品的市场占有率, 公司获得的现金流增加, 更加注重资金管理, 公司信誉良好, 开始获得小额贷款, 但是仍以企业自有资金滚动为主。

X公司缺少完善的组织架构, 向规范化和信息化管理发展, 缺少人力资源管理, 没有职业经理人的引入, 导致人才继续流失, 没有提出合理的员工培养计划。缺乏树立强烈的危机意识, 没有意识到公司在发展过程中将要遇到的危机。

2.3 成熟时期 (2007-2008)

当企业的规模达到企业领导人难以控制的时候, 这时已不能再凭创业的激情和对利益的承诺来激励员工了, 利益的兑现成为点燃员工第二次创业激情的最好工具。整个公司管理团队开始注重公司产权结构的调整, 加强监督机制, 尤其加强分支机构的监管, 重视人力资源的工作, 完善员工的绩效考核和薪酬体系。资金与业务方面, 由于企业的现金流和物流量很大, 加强财务监管和统计工作, 防止企业财、物从内部流失, 加强防范措施, 防止财务黑洞和业务黑洞。

X公司此时销售收入呈现下降趋势, 说明销售形势已经出现疲软的态势。毛利润持续下降, 开始出现负增长的态势, 经营已经出现了亏损的态势。

2.4 衰退时期 (2008-2012)

由于在公司衰退时期公司经营业绩表现差劲, 公司管理高层更换频繁, 甚至投资人分道扬镳, 从企业挖人另起炉灶, 中层干部和员工离开较多, 留在企业的干部员工纷纷在找退路, 人心涣散。并且在资金和业务上, 也出现员工无心工作, 货款常常结不回来, 没有相关业务销售, 资金入不敷出的情况。

X公司在面对如此情况下, 仍然处于混乱的经营中, 甚至出现利益相关者以合法手段趁机掏空公司资产, 而且企业仍未作出振兴或重组的计划。

2.5 X公司总体运营表现

(1) 战略目标一直以扩张门店数量为主, 为根据外部环境和内部经营的变化作出相应的调整。在成熟期初始, 未开始向网络营销或者差异化、细分市场战略过度转型。

(2) 公司的财务报告体系和存货管理体系到目前仍然是依赖手工操作, 未向规范化和信息化管理发展。

(3) 资金管理方面分为经营和筹资两个方面来分析:

经营方面, 应收账款周转率较低, 导致资金占用成本增加, 未能有效利用盈余资金;

筹资方面, 门店持续扩张资金主要来源于银行贷款, 现金流量不足以偿还银行贷款的利息。

(4) 授权管理不清晰, 没有正规的财务审批程序, 导致内部财务控制体系薄弱。

(5) 由于内控体系薄弱, 没有做好短期预算, 采购数量未遵循经济订货批量模型, 导致了库存的积压, 造成了贬值的风险和资金占用的风险。

(6) 各个门店采用了各种积极促销的手段, 在扩大了市场空间的同时, 也会带来恶性竞争的后果。

(7) 在售后服务方面, 服务质量、产品品质未随着门店数量的扩张而有所进步, 导致其在市场上的口碑受到严重影响。

(8) 公司缺失良好的人力资源管理制度, 忽视人才的培养和职工的长期职业规划, 未将人才作为企业核心竞争力。

3 建立财务和内控对战略决策的辅助体系

3.1 财务体系如何更好地辅助战略决策

财务分析为更好的为企业战略决策服务, 应基于企业战略视角, 为企业战略决策服务的财务分析, 即战略财务分析。战略财务分析与企业战略的关系如图:

(1) 以战略财务分析为起点, 为制定企业总体战略提供的必要的信息基础。X公司在初创时期, 根据良好的市场条件状况, 制定出迅速扩张门店规模的战略目标, 为其早期快速发展提供了良好的指引作用。

(2) 根据战略财务分析所提供的信息, 检验当前企业财务状况及对初步企业战略的支持程度, 并对企业资源调整以适应企业新战略目标。X公司在不同的发展阶段, 都一直以扩张门店规模为战略目标, 显然与其后期公司门店经营不善, 亏损严重, 存货积压, 应收账款逐年增加, 到最后坏账高企, 运营资金紧张, 贷款无力偿还等经营状况不相符, 公司战略目标定位错误。

(3) 根据战略财务分析的反馈, X公司应该及早调整公司战略目标, 指导企业进行财务资源调整, 完成配套财务战略, 最终实现企业总体战略。战略财务分析伴随战略决策实施的全过程, 在战略决策的实施阶段, 公司还应对战略决策的执行效果进行分析与评价, 其中一个重要的方面就是企业的财务状况和运营绩效, 也就是说, 财务分析为决策者提供了战略实施的反馈信息, 它始终贯穿于企业战略管理的全过程。

3.2 内控体系如何更好地辅助战略决策

内部控制应以战略为导向, 强调内部控制系统之间的战略协调和有机的整体性, 战略是控制的轴心。在组织内实施组织、计划、控制、监督程序 (内容包括控制决策活动、控制决策实施及协调、战略考评和反馈) , 通过发挥战略导向内部控制的保障战略制定和落实、协调和制约、反映和监督、促进和激励, 以及预防和纠正等作用, 保证企业的生存和可持续发展。

鉴于X公司董事会成员均系董事长“亲友团”, 董事会职能没有充分发挥, 有其名无其实。董事长兼任总经理, 董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重, 造成董事会与经营班子之间权责不清, 相互无制衡。管理者大全独揽, 集控制、执行和监督于一身, 在公司创业初期, 这种企业组织结构能带来一定的决策效率, 但在后续发展阶段, 其导致:

(1) X公司经营决策、重要人士安排随意性大, 制度朝令夕改。

(2) 授权管理不清晰, 没有正规的财务审批程序, 导致内部财务控制体系薄弱。

X公司更重大的问题在于, 管理层习惯于满足传统的或曾经是行之有效的经营管理方式, 即始终认为其核心竞争力为扩大门店经营规模, 而面对新经济形势挑战, 准备不足, 难以接受大的、根本性改变, 在公司发展后期没有足够的准备来应对整个市场行业的挑战。

公司应健全完善企业的治理结构, 制定健全的财务管理和内部控制制度, 充分利用360度绩效考核和管理体系/KPI等绩效评价方法, 他们是一种从战略到行动的战略管理工具, 他们将目标管理体系所要达到的目标, 利用具体指标进行明晰, 将目标转化成具体指标, 完成计划指标即实现各环节的目标。

4 结语

综上所述, X公司作为家族式管理的小型企业, 董事会在企业生命周期不同发展阶段所应关注的重点, 还是财务和内部控制体系的建立和运行方面, 均存在着较大的问题, 由于管理层未对危机做出及时的预警和防范措施, 造成了企业面临着史无前例的经营困境。值得关注的是, X公司的经验教训无疑给家族式企业的未来敲响了警钟, 只有引进现代化的经理人制度、优化财务和内部控制体系、建立以战略为导向的绩效考核体系、坚持以人为本的企业文化、增强危机意识和风险防范, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：基于企业生命周期理论的视角, 以战略为轴心, 建立了相应的财务分析以及内部控制体系。通过案例分析的研究方法, 得出企业在不同生命周期所应把握的战略重心, 从而对家族式企业的未来发展起到一定的理论和实际意义。

关键词：生命周期,战略,财务分析,内部控制

参考文献

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[2]关则婷.广东省健生堂保健品有限公司发展战略研究[D].暨南大学, 2010, (10) :20-24.

企业不同生命周期的财务战略选择 篇9

随着经济全球化的推进和我国改革开放的深入, 企业的生存环境更为复杂多变, 企业的发展也更为艰难。企业要想在这种复杂的环境实现可持续发展, 就必须对生存环境及其动态变化制定相应的对策, 审时度势, 以变制变。每个企业的发展都会沿着一条轨迹进行, 这就是企业的生命周期。企业根据生命周期各阶段的特点, 分析并选择适合自身实际的财务战略, 对于适应激烈竞争的市场环境、提高竞争力, 意义重大。

企业财务战略的影响因素

财务战略, 是指为了谋求企业的长远发展和实现总体战略目标, 根据战略要求和资金运作规律, 在分析内外部环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上, 对未来财务活动的发展方向、目标及实现目标的基本途径和策略所作出的全局性、长期性、系统性和决定性的谋划。它是企业财务活动的指导思想和原则, 是一切财务活动的纲领性谋划。

财务战略的影响因素主要有:一是资本市场。这是制定和实施财务战略的前提和基础, 也是财务战略的依托。二是财务风险。对于财务战略中的风险, 不同的管理者所持的态度不同, 相应地就会制定和实施不同的财务战略。三是生命周期。企业的发展会经历初创期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段, 每个阶段都有不同的特征, 财务战略的重点也不同。

企业不同生命周期财务战略选择

1. 初创期财务战略选择

企业在这一阶段处于起步期, 产品在市场上没有稳定的份额, 投机性较强, 盈利能力差, 资金周转较慢, 资金短缺, 而外部筹资渠道又不多, 所以如何筹集所需资金是财务管理的重点。这一阶段企业的战略目标应定位在销售收入最大化。在此战略目标的指导下, 制定财务战略的关键是如何最优化企业资源, 使企业生存下来。

(1) 资金来源应以权益资金为主, 以降低经营风险和筹资风险。一是鉴于企业在创业期的风险较大, 应尽量以内部资金来源为主, 采用较低负债水平的资金来源结构;二是企业在初创期的盈利较低, 如果采用负债的方式筹集资金, 不仅会加大风险, 而且财务杠杆的抵税效果也不明显, 因而资金来源应以权益资金为主, 以降低经营风险和筹资风险。

(2) 采取虚拟经营的方式, 获得企业发展的资金。通过与其他企业合作, 使用和支配对方的人员和设备, 但不转移资产, 也就是所有的设备等都归对方所有, 企业只利用这些资源, 用自己的管理、自己的品牌达到双方互惠互利。这种筹资战略可从“蒙牛”的创业案例中得到启示。

(3) 投资业务应集中化。在投资方面, 企业应根据有限的资金, 选择所能达到的投资规模, 通过资源在一项业务中的高度集中, 增加其主要业务销售量, 提高产品市场占有率, 从而为企业的发展增加原始资本积累。首先要分析企业投资于何种目标市场, 然后进行产品定位。如“蒙牛”刚成立时, 集中财力生产液态奶, 形成了优势产业, 为企业的发展奠定了基础。

(4) 应较少的分配收益。由于这一阶段的盈利很低、市场不稳定, 基本上不存在利益分配的问题, 因此企业应少分配、多留利。此外, 实施多留利的分配策略有利于提高权益资金的比例, 可为企业进一步举债筹资建立牢固的基础。

总之, 处于初创期的企业应选择“低负债、稳投资、少分配”的财务战略。

2. 发展期财务战略选择

如果说初创期企业的主要任务是生存, 那么成长期企业的任务就是扩大市场规模, 在市场上处于领先地位。这一阶段企业已拥有了较稳定的产品和生产销售体系, 销售增长率高, 资金实力有了很大的增强, 自由资本在企业发展中不断增加, 筹资能力也较强, 在筹资方面表现为更多的利用负债、灵活利用财务杠杆。因此, 企业应根据这一阶段的特征, 选择适当的财务战略。

(1) 多元化筹资, 适当提高负债。在成长期, 企业要想获得进一步的壮大就需要资金支持。通过股份制谋求资本规模的迅速扩大, 是企业扩张发展的一种有效方式, 途径是将企业改组为有限责任公司或股份有限公司。同时, 企业还可采取适当的提高负债的筹资方式, 巧妙灵活地运用财务杠杆, 产生杠杆收益。

(2) 投资重点是形成核心竞争力和开发人力资本。企业在成长期的战略目标应是谋求在市场上的领先地位, 提升到强势企业的规模, 拥有巨大的市场竞争优势。因此企业的投资重点:一是形成核心竞争力, 应在巩固原市场份额的同时, 制定具有可持续竞争优势的投资战略。如海信彩电在2000年获得了中国消费者协会颁发的“零投诉”产品的荣誉称号, 成为17年来彩电业唯一获此殊荣的产品, 创造了品牌效应。二是开发人力资本。美国著名经济学家舒尔茨认为:单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度, 不能解释生产力提高的全部原因;由于人力资本投资收益率远比物质资本投资收益率高, 所以企业要想获得长远发展, 应注重人力资本的投资。“海信”始终认为融智胜于融资, 把知识升值的基点放在创造一个让知识转化为成果、让人才发挥作用的良好环境和机制上, 正确认识人才、公平考核人才、科学使用人才。

(3) 企业在成长期应采用一体化战略进行扩张。一体化战略包括两种模式:横向一体化和纵向一体化, 纵向一体化战略又可分为前向一体化和后向一体化。企业应根据自身具体情况选择一体化战略模式。如“美的”公司, 为了节省高额的家电连锁通道费用, 通过前向一体化建立零售专卖店, 向家电零售业发展, 减轻了对零售连锁店的依赖。

(4) 收益分配战略目标应为多留利、少分配。少分配收益可将大量的留存盈余用于再投资, 这对于急需资金扩大再生产、而内部积累不足的企业来说, 尤为重要, 并且有利于提高权益资金比重, 为进一步举债筹资提供了更为坚实的基础。

总之, 处于发展期的企业应选择“高负债、多投资、低分配”的财务战略。

3. 成熟期财务战略选择

企业进入成熟期后, 资源投入相对稳定、结构相对合理、市场份额稳定、产品质量稳定, 生产效率达到了最高点、成本达到了最低点, 利润也随之达到最高水平, 但利润率开始大幅度下降, 筹资能力增强。因此, 战略重点应转移到保持、提高市场份额上, 根据这一阶段的特征, 选择适当的财务战略。

(1) 较少利用负债, 加快资金流转。由于市场需求的增长速度减缓, 企业对资金的需求也相对减少, 同时企业发展所积累的资金已在一定程度上满足了对资金的需求, 这使得成熟期企业对外部资金的需求必然减少, 所以企业在这一阶段应采取“低负债”的筹资结构, 主要以内部筹措方式为主;同时加速资金周转, 节约资金, 从而增加资金的来源渠道。

(2) 采用多元化的投资战略, 以避免资本全部投入一个行业而产生风险, 同时开发新的市场。如“海尔”所拥有的冰箱核心技术优势使其在冰柜、空调等产品领域遥遥领先;“格兰仕”先生产单一产品———微波炉, 在国内市场占有率达70%后, 再扩展到空调、电风扇、电饭煲等产品。

(3) 采用稳定的或稳定增长的分配政策。企业在成熟期, 筹资能力相对较强, 可随时筹集到经营所需资金, 资本积累规模较大, 具有较强的股利支付能力。企业在这一阶段, 应采取稳定的或稳定增长的股利分配政策。

总之, 处于成熟期的企业应选择“低负债、多元投资、中分配”的财务战略。

4. 衰退期财务战略选择

企业进入衰退期, 销售额和利润都明显下降, 新产品和替代品大量出现, 市场需求逐渐减少, 盈利能力下降, 资金周转不畅。针对这种情况, 一是企业应注意保存实力, 维持充足的现金流量, 防止因现金过度流失可能带来的财务危机;二是应利用各种财务资源, 及时组织新产品的研发和生产, 实现战略转型, 开辟进一步发展的新局面。

企业进入衰退期, 应考虑退出该行业, 以尽可能快的速度找到新的经济增长点, 实现战略转移;或从衰退行业中尽可能多地收回投资, 同时停止一切新的投资, 削减成本, 精简机构, 盘活存量资产。

企业在这一阶段, 由于收益率很低、现金流量不足, 所以不应采取稳定的股利分配政策, 而应少分配收益。

基于企业生命周期的成本战略研究 篇10

关键词：企业生命周期,成本战略,成本优势

本文结合企业发展的特点，将企业的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，并对各阶段的特征和成本战略模式进行了分析。

一、初创期企业的特征和成本战略模式

1. 初创期企业的特征。

实力较弱、依赖性强、发展速度不稳定、产品方向不明确是这一阶段企业的基本特征。

2. 初创期企业的成本战略分析。

在初创期，企业的首要目标是在激烈的市场竞争中求得生存，因此需要通过增加固定资产投资、存货和劳动力来扩大生产，明确产品的市场定位，筹集大量资金来实现企业的发展战略。此时，企业的成本战略应该密切配合其投资战略和产品定位，为实现企业战略目标保驾护航。

(1)把握投资时机，降低风险投资成本。由于初创期企业的综合竞争力较弱，超越企业发展阶段和潜在发展能力的投资决策都会导致企业各项成本的升高，投资项目管理不善甚至可能导致企业经营失败。因此必须做好投资前的成本控制工作，把握好投资进入的领域、时机，充分预测投资风险。企业应进行投资的可行性研究，通过有效的市场分析和技术分析为科学的投资决策付出必要的成本，从而选定适当的投资项目。

(2)明确产品的市场定位，确立适度的产品开发成本。独立研发需要雄厚的财力支持和技术支持，研发失败的财务风险也较大;产品仿制虽然可以缩短产品投放市场的时间，但作为行业中的后进竞争者，消费者对其产品的认同度低，企业很可能需要付出高额的营销成本才能打开市场销路。因此，确立适度的产品开发成本对初创期企业来说是非常有必要的，既能节约大量研发、投资费用，降低财务风险，又能实现产品功能和特性方面的差异化。

(3)运用目标成本法和价值工程法进行成本控制。目标成本法是以具有竞争性的市场价格和企业目标利润倒推出目标成本，将企业内部发展战略与外部市场机会有机地结合起来，以市场为导向，全面指导企业内部成本管理工作，从而将企业成本管理提高到战略高度。价值工程法是通过功能分析，去掉不必要的功能，削减过剩的功能，补充不足的功能，使产品的功能更加合理，在满足产品必要功能的前提下降低产品成本，实现技术与经济一体化，增强产品竞争力。

(4)利用有限的企业资源，降低变动生产成本。初创期企业可以通过对供应商投资或者自行组织原材料及配件的供应，对原材料及配件的供应数量、质量进行控制，掌握原材料和配件供应的主动权，从而免受市场行情的左右，达到降低直接材料的采购成本进而降低变动生产成本的目的。

二、成长期企业的特征和成本战略模式

1. 成长期企业的特征。

处于成长期的企业已具有一定的资源基础、生产规模和比较好的市场发展前景，处于急剧扩张、不断加大资源投入的阶段。

2. 成长期企业的成本战略分析。

企业在成长期会将主要精力投入到生产规模的扩张、市场份额的扩大、销售和利润的增长上，此时利润的显性增长很有可能使经营者忽视成本的隐性增长。因此，明确成本管理重点有助于此阶段企业建立和维持竞争优势，培育企业核心竞争力。

(1)成本避免战略。运用基于空间维度的作业成本管理重构企业内部价值链，尽量剔除不增值作业，改善增值作业，努力将成本控制在最能创造顾客价值的水平，是实现成本避免的有效途径。

(2)成本拓展战略。全面成本管理实施的重点应放在产品设计、建立适时生产系统和实施全面质量管理等基本环节上。产品设计对产品性能、所用材料、工艺流程和成本乃至企业整体的价值链都具有关键性的影响。在产品设计阶段，产品生命周期的成本有60%～80%都已经锁定，因此必须认真考虑产品设计方案对成本乃至企业整体价值链的影响。适时生产系统要求，企业在原材料供应和生产环节，适时地、保质保量地供应原材料和半成品;在销售环节，按客户的要求，适时地将产品送到客户手中，尽量实现“零存货”。全面质量管理强调顾客满意以及社会福利最大化，保证在信赖程度、质量、交货期、合理的售价、用户使用成本和售后服务等方面让顾客满意。

三、成熟期企业的特征和成本战略模式

1. 成熟期企业的特征。

处于成熟期的企业灵活性与可控性基本达到平衡，主要业务已经稳定下来，投资向多元化方向发展;企业的品牌知名度渐渐扩大，市场占有率大幅度提高，在与顾客关系的处理上表现得更加成熟;企业的实力决定了企业经营将从一地向多地发展，甚至实现跨国经营，以扩大规模，实现规模经济。

2. 成熟期企业的成本战略分析。

(1)纵向整合成本战略。一方面，价值链的纵向整合可以将上下游企业吸纳到本企业的价值链中来，提高企业的整体运作效率，为企业迎来新的发展契机;另一方面，纵向价值链的整合和延伸可以为企业带来新的成本避免和成本控制点，有利于降低整条价值链的综合成本。

(2)规模经济成本战略。首先，企业需要进行产品结构分析，淘汰无利产品，将注意力集中于利润较高、客户急需的产品上。其次，企业需要对不同产品的生产规模进行成本分析。进行大批量生产的产品，可以实施成本领先战略。此时企业可以考虑并购战略，设法使本企业实现规模经济，创造低成本优势，进一步增强企业的竞争力。进行小批量生产的产品，可以采用差异化战略或目标集聚战略。此时企业应增加设计和研究开发费用，采用高档的原材料和精密的仪器设备，致力于生产工艺和制造方法的改革，并加大对营销成本的投入。也就是说，此时的成本战略应当服务于差异化战略或目标集聚战略，通过产品的高价格对高成本进行补偿，从而取得竞争优势，获得丰厚的利润。

四、衰退期企业的特征和成本战略模式

1. 衰退期企业的特征。

处于衰退期的企业业绩快速滑坡，产品销量急剧下降、价格下调，设备开工不足，厂房、设备等固定资产大量闲置，企业内部闲置的人力资源也不断增加，利润大幅度减少，财务状况逐渐恶化，员工流失率增大。

2. 衰退期企业的成本战略分析。

处于衰退期的企业应当分清楚其衰退的具体原因，或者通过进入新的业务领域，使过量产能得到利用;或者研制新的替代产品，扭转企业业绩下滑的颓势。

(1)快速退出成本战略。当企业所处行业的总体需求持续下降，并且在可预见的未来难以回升时，企业可以考虑适时将过量产能转移到新业务领域。此时的成本战略就应权衡企业的各项退出成本，使退出成本降到最低。衰退期企业要想降低退出成本，可以对上下游企业进行剥离，缩小企业生产经营所涉及的价值链的范围，并将企业过量产能最集中的部分转移到新业务的经营中。

(2)替代产品成本战略。如果企业衰退的原因是由于竞争对手取得先机，通过技术革新生产出了替代产品，从而影响了企业的产品销路，那么企业应针对变化的市场需求，增加研发投入和技术革新力量，加速企业产品的更新换代。价值链整合的成本优势可以在企业衰退期显示出来。首先，价值链的延伸具有需求导向作用，能够给企业提供关键的市场信息，使企业在第一时间确定研发资金的投向，更快地决定产品的需求量，较早地根据市场信息调整生产，使价值链更加有效地运转。其次，由于企业可以获得对关键上游产品生产的控制，也可以整合产品的销售方式，这些都有助于提高产品的差异化水平，使替代产品的研发具有不可模仿性。

参考文献

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[3].许亚湖.企业战略成本管理理论框架研究.中南财经政法大学学报, 2005;5

[4].伊查克·爱迪思著.赵睿译.企业生命周期.北京:华夏出版社, 2004

企业不同生命周期的财务战略选择 篇11

1.融资战略

开业初期企业的融资战略应该以权益资金为主,债务资金为辅。由于企业刚开始创立,经营规模小,盈利水平低,此时企业的净现金流量为负,内部资金积累几乎为零。此外,企业在市场上还没有形成稳固的品牌形象,信用度不高,导致企业的外部筹资能力不足且成本较高,而且难以通过上市公开发行股票来筹集大量资本。所以,初创期的企业应努力提高盈利水平,不断积累内部收益,增强企业发展后劲;积极与金融机构、客户等沟通,取得他们的理解支持,获取更多的现金流。这样可减少由于筹资偿还大量的利息费用,避免企业刚创立就因发生财务危机而出现衰亡现象。

2.投资战略

开业初期的企业在生产、产品开发、市场开拓等方面需要大量的资金,而有限的资金显然满足不了这些需求。为了能更快地步入发展的快车道,应慎重选择投资项目,确定适度的投资规模,将有限的资金集中投入到某个特定市场,充分发挥有限资源的聚集作用,迅速扩大企业的产品销售量,提高产品市场竞争力,为企业发展提供更多的资金支持,增加原始资本积累。

3.收益分配战略

企业处于初创阶段,初始投资很多,在日常经营时也需要大量的资金来维持,而企业此时的盈利水平低,收益少且不稳定,现金容易短缺,经营风险高,筹资能力有限。因此,初创企业应选择零现金股利分配战略,或剩余股利分配战略,将企业的净利润通过留存收益方式积累在企业内部,减少企业资金的支出,为企业发展提供更多的资金支持。

成长期企业的财务战略选择

1.融资战略

企业处于成长期时,产品销量逐渐增加,销售收入大幅度增长,现金流供给充足,融资渠道也更加多样化。企业可通过金融机构借款或通过资本市场进行股权融资。成长期企业对外扩张的步伐加快,需要大量资金,单纯采取内部融资办法,不能适应企业对外快速扩张的资金需求。此时,一是可采取权益融资方式。通过上市进行股权融资,以满足企业扩张的大量资金需求。二是可采取债务融资方式。由于成长期的企业快速发展,人们对其有良好预期,企业有良好的资信条件,通常能获得优质贷款。所以,企业应考虑以债务融资为主、股东投资为辅的融资战略。

2.投资战略

成长期企业的产品市场发展前景好,销售市场份额快速增长,企业应紧紧抓住这个机遇,采取一体化的投资战略,合理准确地使用资金进行最佳投资,并将闲置的现金流及时用于企业的投资活动。此时,企业的投资战略应把延长价值链作为重点。在稳定已有生产经营业务的前提条件下,运用并购重组和内部积累等手段,对现有产品的上游、下游业务进行有效地扩张。从而使企业的价值链得到有效延伸,并充分利用自己的竞争优势,扩大投资规模,实现在行业内的快速扩张。

3.收益分配战略

处于成长期的企业通常都有较好的投资机会,为了使企业产品的市场份额能在较短的时间内得到扩大,加快产品上游市场和下游市场的有效扩张,企业唯有将营业活动带来的现金流进行再投资,把更多的内部积累投入到投资项目中,才能最大限度地适应快速扩张对资金的需求。所以,处于成长期的企业应根据未来的成长性和现有资金状况,考虑股票股利发放为主,低现金股利分配为辅的收益分配战略。

成熟期企业的财务战略选择

1.融资战略

成熟期企业的融资战略应该在确保外部债务融资、内部股权以及内部盈余积累适度平衡的基础上,充分运用财务杠杆的作用,减少资金筹集所带来的风险。由于市场占有率稳定,业务收入高,企业现金流充足,对外部资金的需求也逐渐下降。同时,企业资金周转速度不断加快,抵抗财务风险的能力也不断提升。所以,企业在保持债务资本与权益资本适度平衡的基础上,适当加大债务融资所占比例,并提高企业的权益资本收益率。此外,还可以创新企业融资方式,如资产证券化、衍生金融工具等,从而进一步优化资产负债结构,分散结构单一带来的风险。

2.投资战略

企业进入到成熟期以后,面临的经营环境更加复杂多样。为了开拓新市场,并且占领更多的市场份额,可根据分散经营风险的原则,采取适度多元化的投资策略。为防止企业资金集中单一投放在某一个行业而带来的生产经营风险,成熟期企业应结合自身优势,突破单一生命周期的制约。例如,寻找新的成长路径,选择进入与具有发展潜力的新领域,拓展其业务广度,并将企业在前几个阶段积累下来的剩余资源投资于该新领域,占领及开拓新市场,获取新的利润增长方式,实现多元化、跨界经营。所以,处于成熟期的企业必须考虑投资战略的多元化,以促进企业的可持续发展。

3.股利分配战略

进入成熟期后,企业主要核心业务的资金需求已经饱和,不需要新的资金投入,而且企业销售量及销售额基本保持稳定,净现金流量充足。同时,企业的融资能力很强,融资渠道十分通畅,而且积累了较多的资金,股利支付能力也得到很大的加强。因此,在成熟期,企业应采取高现金股利支付的股利分配战略,把较多的净利润作为股利发放给投资者,满足他们的收益回报期望,增强投资者的信心。

衰退期企业的财务战略选择

1.融资战略

企业衰退的主要原因,是市场需求的转移导致企业主要业务的大量减少。针对此现象,企业一般会采取防御型战略,不会再投入大量的资金,以扩大企业生产规模。一是,在这一阶段的企业虽然有较多的资本,但是资产负债率很高。企业如果在此时加大投资,机会会较差,而应减少债务资金所占比重,维持企业充足的现金流,防范企业发生潜在的财务风险。二是,如果新行业的市场前景广阔、增长性好、发展潜力大,此时的周围环境有利,企业应集中资金投资于新的行业,实现战略转型,仍可保持原来的资本结构,不改变较高的负债率,在合理节税的情况下保持高收益率。鉴于这两种情况,企业应根据自身的经营状况及财务资金状况选择适当的融资战略。

2.投资战略

衰退期企业投资战略的特点一般表现为战略转移,通常是通过采取退出战略,或兼并重组,来防止企业陷入破产边缘的风《创造出新的价值,也无法带来新的现金流,所以企业应采取的投资战略:一是应正确分析各项资产的经济效益状况,采取果断调整措施。对亏损且资金量耗费大的业务,可采取分离、清算等退出策略,将有限的资源投入到发展处在其他生命周期阶段的产品。同时,还应积极寻找新的投资方向,实现战略转移,以提高在新的投资领域中的市场竞争力,延长退出市场时间。二是如果在衰退期某部分市场仍有较稳定的需求、仍有较高的盈利水平,则可进行横向兼并,通过并购实力较弱的竞争对手,提高市场份额。

3.股利分配战略

衰退期企业的产品销售量大幅度减少、获利能力减弱,对现金的需求量大幅度减少。由于企业再投资机会寥寥无几,会通过各种方式收回资金,此时,净现金流量仍然为正。在这个阶段,企业为了发展及吸引更多的投资者,通常向股东支付较高的股利,以对现有股东投资机会进行补偿。同时,这种高股利回报,也是对投资者在初创期与成长期时承受高风险、低报酬投资的一种补偿。但是,这种高回报所付出的资金,不能影响企业未来发展所需要的资金量。

摘要：随着经济全球化进程的不断加快,企业面临的市场环境也日益复杂,决策者应根据企业在开业初期、成长期、成熟期、衰退期的不同特点,选择适当的财务战略。

关键词：开业初期,成长期,成熟期,衰退期,财务战略

参考文献

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