系统细化（精选12篇）
系统细化 篇1
企业管理无止境, 推进精细化管理是一项战略任务, 是一个由表及里、由浅入深, 由不自觉到自觉, 由管事到管心, 不断引深和创新的过程。在煤炭企业推行“以人为本”的精细化管理是一项带有探索性、实践性的工作, 是对煤企领导者意志、胆略、综合素质与能力的严峻考验, 是对领导观念、思路、方法、艺术的一场深刻变革。作为煤企的管理者、领导者, 要不断适应新形势, 发现新问题, 研究新情况, 探索新途径, 把煤企精细化管理推向新水平, 打造可持续发展、文明、和谐的矿区。
精细化管理是一种管理理念和管理技术, 是通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化和数据化的手段, 使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”, 重点关注细节、数据、工具!少用或不用“语文”, 避开权力、经验、感觉、判断!“精”, 可以理解为更好、更优, 精益求精;“细”, 可以理解为更加具体, 细针密缕, 细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果, 讲究专注地做好每一件事, 在每一个细节上精益求精、力争最佳。现代煤矿行业里, 需要把这种理念、这种文化融入到工作中去, 在管理工作中发挥其应有作用。本文就如何做好煤企通风系统材料的精细化管理作一浅述。
一、从材料引进的质量、审批入手, 把好关口
首先, 在煤企通风科材料主管造计划时, 不但要弄清所需材料的型号、规格、厂家, 还要比较同类材料在使用时的效果、寿命、价格, 从中找出适合生产质量要求又节约材料费的佳品。其次, 要对产品的质量尤其是“质控点”设备进行全程的有效控制。不仅要对设备的设计制造、选型质量、运行状态、精度、性能、可靠性、各种效检合格证进行监控, 还要对设备的升级潜力、潜在价值、售后服务等过程把好关口。只有在设备选型、引进过程中使影响实际生产需求的环节得到有效控制, 才能保证引进材料的合理性。如郑煤集团大平煤矿在2008年3月份推广使用的聚力风筒, 在用材上比以前使用的强力风筒轻便、结实耐用, 价格上也比强力风筒便宜一百多元, 而且在井下潮湿的环境中不产生异味。目前, 在该矿16051上巷煤巷掘进工作面试用, 使用效果良好, 不但减轻了工人的劳动强度, 而且节约了煤矿宝贵的材料费用。
二、加强重点材料的监控、考核
1. 监控各区队对领用材料的交旧领新制度。
对材料的交旧实行精细化管理, 特别是对公、私两用的材料严加管理, 实行以旧换新, 就可以防止材料流失, 减少个别材料员犯错误的机会, 一举两得。而且, 从某种程度上也减少了材料费的支出, 节约了矿区的材料费用。
2. 考核各区队材料员生产用料的评估和管理工作, 也就是加强材料的现场管理。
在生产过程中, 有些材料回收不及时, 有些回收后乱扔乱放、废弃不用, 造成不必要的浪费;有些设备在使用过程中, 由于操作方法不对, 造成人为的损坏, 致使设备使用寿命减短, 提前报废。这些都是很重要的问题, 需要引起我们足够的重视。如煤层注水时封孔器的使用, 特别是在采煤工作面, 有些矿工对封孔器的使用不当, 造成注水封孔后不久, 就被水憋坏封孔器的特殊塑料封孔皮, 价值一千三百多元的封孔器就报废了。鉴于此, 笔者所在煤矿负责人与生产厂家联系, 请厂家的工程师来矿讲解, 现场授课, 提高了工人的技术水平, 增强了其对设备的保护意识。在随后的生产中, 每月可以节约封孔器3-5根, 平均每月为煤矿节约材料费用6000余元。
三、通过小改小革、技术创新使现场管理更精细化
1. 对防突拍门固定夹子进行改良。
原来的夹子由于不能调整间隙, 经常损坏, 给防突拍门管理带来许多麻烦, 且不易维护。经过笔者所在煤矿现场工作人员动脑子、想办法, 将夹子改造成间隙可调型的, 可根据现场情况进行调节。这样一来, 就解决了由于夹子不起作用造成拍门经常损坏的难题。
2. 为解决大断面巷道瓦斯传感器悬挂高度过高, 监测电工无法正常维护和标校这一矛盾, 笔者所在煤矿通风科监测人员发明了一套自动升降装置, 该装置既简单又方便操作。
具体做法为:利用一根尼龙绳, 一个滑轮, 把瓦斯传感器固定在上面, 需要标校和检修瓦斯传感器时, 只需解开尼龙绳, 靠重力作用, 瓦斯传感器即可落下;标校和检修完毕, 拉紧尼龙绳, 瓦斯传感器便升到规定位置。此项小发明, 既方便了瓦斯监测工的标校和检修, 又解决了在半圆拱巷道瓦斯传感器吊挂位置难以确定的问题。
3. 原有的KJ90型监控系统升级为KJ90NA型监控系统。
对监控主机的更新升级, 增加了双机热备功能, 使服务器对监测数据的储存可达10年之久;对分站的升级改造, 原来的KFD-3型分站芯片更换为ATMEL公司生产的89C60大容量存储单片机;监控分站断电由原有的30秒缩短到现在的2秒;监控系统增加双机热备功能, 当一台监控主机出现故障时, 另一台监控主机只需5秒钟即可投入工作, 消除监控盲区;监控数据采用先进的变值变态存储技术, 存储时间长, 可达10年以上, 以便分析井下瓦斯的变化规律, 逐步探索矿井瓦斯治理方法;对传感器的升级改造, 更换稳定性大于15天的催化元件和热导元件;系统传输方式由DPSK方式改造为RS485。系统升级改造后, 瓦斯传感器的稳定性由原来的7天提高到15天;井下标校瓦斯传感器的时间由原来的7天延长至10天, 既减少了工人的劳动强度, 又减少了瓦斯标准气的使用量, 一年为矿井节约1万余元。
四、落实修旧立新奖励制度, 提高职工的节约意识
1. 提高职工的修旧意识, 鼓励他们修旧, 给他们提供时间修旧。
可以在职工工作任务完成时, 组织职工一起探讨设备在使用过程中出现故障的原因、修理方法, 使大家相互学习, 既增长了技术能力, 又修理了坏的设备, 一举两得。
2. 建立对职工修旧立新的奖励制度。
煤企每月可以提取一小部分流动资金, 对在修旧立新工作中表现好的职工进行奖励, 提高他们的劳动积极性, 也是对他们工作的肯定。
综上, 精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。通过精细化管理在煤矿通风系统材料中的深入实践, 可以将精细化管理的特点概括为三点: (1) 注重细节。 (2) 立足专业。 (3) 科学量化。只要做到这三点, 就能使精细化管理落实到位。再进一步强化材料现场精细化管理, 确保“一通三防”系统各项工作的有序开展, 为矿井安全生产保驾护航。
系统细化 篇2
公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是“必须”。
在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了“一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划”的战略规划。
具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。
公立医院为何需要精细化管理？
管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续发展的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院“自己掏钱去买。”医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。
华西医院如何进行精细化管理？
华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。李为民也为现场学员进行了分享：
目标管理精细化
目标管理精细化包括事业发展目标精细化与目标考核指标精细化。据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、综合管理五个维度，下设19个一级指标，60个二级指标。目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四个方面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。据悉，未来华西医院量化指标体系或将教学、科研与临床结合起来，以更好地发挥一致性和导向性（一致性指教学、科研、临床与发展目标的一致性；导向性指引导临床科室应该做什么）。
基础管理精细化
实现基础管理精细化，李为民认为可以借助信息手段作为支撑，将信息系统与资源计划有机整合。同时将基础管理落实到每一环节中。例如，针对医务人员不在岗问题，华西医院制定了多环节的质量控制。由医院领导带队，分别进行夜间查岗。行政查岗由医疗院长负责；护理部由护士长进行夜间查访......此外，华西医院在提升患者就医体验方面进行精细化管理。李为民举例称，很多医疗纠纷不是由于医生技术不足导致的，而恰恰是由于病历书写等细节性问题导致的。因此，对基础管理中的每一环节进行精细化管理至关重要。
资源配置精细化
华西医院从资源配置流程与标准、人力资源、岗位配置、设施设备、空间床位五个方面对资源配置进行精细化管理。具体举措包括以“六个全覆盖、六大人才工程”为导向机制建设一流团队；实施分层级岗位管理；构建医疗组长负责制的医疗模式；以岗位价值为依据实施分类绩效分配等。
成本管理精细化
成本管理精细化主要体现在预算管理成本控制，成本核算及病种核算，药品、材料的成本控制，医院、科室、医疗组运营分析四方面。如华西医院对医疗项目进行精细化分析发现，该院2788项医疗项目中有1126项处于亏损状态。进一步分析发现，其中看察费、护理费、手术费等都处于亏损状态。基于这样的结论，“我们就可以要求物价局进行调价。”李为民说。
后勤保障精细化
在后勤保障方面，华西医院从能耗监测平台建设、工程管理、采购分担制度、高值耗材溯源管理、建立巡检机制与维修首问责任制、建立一键式报警机制等方面着手。“通过对后勤保障进行精细化管理，华西医院的业务量不断增加，能耗不断减少。”李为民介绍道。
质量管理精细化
综述电力系统营销精细化管理 篇3
【关键词】电力营销；精细化；管理策略
电力营销工作关系着供电企业市场的占有率和效益的增长，直接影响着供电企业的生存和发展。实行精细化管理，实现管理的规范化、科学化和现代化，提高企业的整体素质和核心竞争力，增加企业效益，提升服务水平，扩大电力市场，实现供电企业的可持续发展。
1.供电企业实施精细化管理的目的
实施精细化管理的目的，就是结合企业营销工作的实际要将管理思想和管理理念贯彻到实际中去，不断探索，积极创新，将工作做细、做实，促进企业科学管理、服务水平、经济效益的进一步提高。
（1）提高管理水平。规范管理制度和工作流程，管理责任具体化、明确化，促使每位员工到岗、到位、尽职，出现问题能够及时检查，纠正，处理，以最经济的管理方式获取最大的效益。
（2）发挥信息系统的作用，提高效益。实现信息系统的整合，提高信息完整性和准确性，共享负荷管理、配电管理等系统的信息，减少电能损失；利用信息系统对高耗能、亏损企业进行跟踪，根据情况及时采取措施，减少电费坏帐和欠费损失。
（3）减少经济损失。对电能计量装置的封闭性能改造，通过信息系统对用电现场情况实时监测，异常告警，防止偷漏电；选用低能耗非晶合金变压器投入电网运行等，有效地减少线路损失。
（4）提升服务水平。重新梳理营销工作程序，发挥营销技术支持系统的优势，建立流畅、精细、高效的服务工作流程，形成一个有机的服务整体。
（5）增供扩销。细分市场，研究客户用电需求规律，完善营销分析制度，规范营销分析报表，建立全流程节假日业扩接电制度，扩大市场份额；打造用电服务品牌，树品牌形象，以形象赢市场。
2.电力企业精细化概述及其定位
伴随着我国市场制度的不断完善，企业日趋成熟，以及市场经济的信息化、知识化、全球化，促使了我国企业之间及与国外企业之间的竞争，正由“粗放型竞争”逐渐转化成“精细化”的竞争。“精细化管理”是一种管理技术和理念，主要是通过规则的细化和系统化，采用标准化、程序化等管理手段，促使管理的各单元能够持续、协同、高效、精确的运行。“精细化管理”中的“精”就是管理要击中重点，抓住营销管理的关键部分；“细”就是将管理的标准进行具体的量化考核、执行及监督。其核心的管理理念在于实行刚性的制度，加强落实工作职责。企业的精细化管理是以技术化为保障、专业化为基础、信息化为手段、数据化为准则。其管理理念是把市场服务者的焦点汇聚到消费者的需求上，以此来促进电力企业的健康和谐发展。
3.精细化管理的目的及发展策略
3.1精细化管理的目的
首先是提升服务水平，重新梳理营销工作程序，发挥营销技术支持系统的优势，建立流畅、精细、高效的服务工作流程，将电话呼入、营业受理、故障报修、配网调度、装表接电、查询咨询、投诉等各个服务环节统一纳入流程管理，形成一个有机的服务整体。其次是增供扩销细分市场，研究客户用电需求规律，根据客户的不同特性，采取差化的营销策略，满足客户个性化的需要，打造用电服务品牌，树品牌形象，以形象赢市场制定增供促销管理办法，设立增供促销奖金，鼓励市场开拓。同时要注重减少经济损失。细化工作，细分责任，加强考核，实行分压、分线、分台变、分季节、分责人的“五分”进行目标管理有效地减少线路损失。最后要发挥信息系统的作用，提高效益，利用营销技术支持系统对业务流程进行整合和细化，建立以客户为中心的营销模式，并提供强有力的技术支持，提高服务品位和工作效益。
3.2发展策略
（1）坚持企业战略创新定方向，增强企业的核心竞争力。面对改革和发展的形势，电网经营企业要从战略的高度采取切实有效的措施，加紧解决电网企业深层次的矛盾和问题，尽快提高抗御风险和持续盈利的能力。要高度重视企业发展战略的研究、制订、创新和实施，确立电力市场营销作为核心业务的战略地位，大力培育核心竞争力。首先电力企业的电能质量的好与坏，是企业树立良好的企业形象的前提和基础，因此要不断提升电能质量。其次电力企业的优质服务是一个系统工程。其中任何环节的工作质量都直接关系到企业的服务质量，因此要积极构建优质服务体系。最后要树立良好营销服务形象。积极引导广大电力职工进一步转换观念，积极树立市场意识、竞争意识、服务意识。同时要逐步完善各项便民措施，以树立电力企业的营销良好的服务形象。
（2）强化依法经营意识，增强风险防范能力。加强供用电合同的签约及执行管理，是电网企业运用法律手段维护供用电秩序，规避和防范法律和经营风险，适应市场经济法制化建设的客观要求。强化职工法律意识，树立平等经营的主体意识，改变电网企业在供电经营活动中占主导地位的经营观念。同时要依法进行企业风险转移，建立健全风险防范机制，对潜在的风险能够进行科学的评估、及时的预警和有效的控制。
（3）坚持以营销管理创新为手段，努力实现营销效益最大化。认真研究市场、努力适应市场、大力开拓市场，改变命令式粗放型管理，注重过程控制和机制创新，实现营销资源的合理配置和运用，是电网企业规避电力市场风险，发展优良市场，不断提高企业经济效益的客观要求。同时在降低线损上挤出效益。制定内容具体、资金落实、节电效益量化的降损技术及管理措施，并落实到线损工作中去。
（4）积极开拓用电市场，要努力推广用电，增加电能的使用率。电力企业应当积极联合政府部门和电器设备制造商，不断加强宣传力度，同时要注重积极细分用电市场，实施重点突破。电力企业要根据不同时期的市场需求，加快实施重点市场开拓。制定营销目标，锁定大型的能源消费和居民生活用电市场，并积极改善农村电网质量，全面占领农村电力市场。
（5）积极构建优质的服务体系，提升电力企业的售后管理水平。现代的电力企业要严格按照“精细化管理”的模式和理念，不断细化售后管理制度，提高企业的服务工作质量。同时坚持以量化数据为管理依据，使无形的管理变成有形的管理，及时发现问题并调整管理行为。其次要积极协调良好的服务关系。要加强与当地政府的联系，及时与客户进行沟通，用自己的优质服务，来改善当地的投资环境。
（6）完善“精细化”的信息管理平台，电力企业营销信息平台的规划与建设是为企业精细化的营销管理提供技术保障。电力企业要不断做到各流程、各环节在精细化水平达到一种均衡，这样的精细化管理才能发挥最佳效应。
4.结束语
关于成本细化核算系统设计的研究 篇4
长城测井公司运用目前财务管理平台, 设计出一套适合自身的成本细化核算的方法, 通过细化成本核算的应用引导企业加强管理, 可控成本大幅下降, 成本管理的观念深入人心。
一、成本细化核算系统的设计
这套成本细化核算系统分为三部分内容。一是设计科目及辅助科目, 使收入、成本、费用在录入时, 就能归集到相应的小队、班组、区块、测井项目;二是针对测井公司生产经营的特点设计科目性质、挂接方法及报表功能, 满足测井公司进行决策及基层单位进行成本管理所需要的数据查询、报表分析功能;三是如何使成本细化管理与核算工作所需的数据能够及时准确的提供给财务部门。
(一) 收入、费用的核算的设计
为了实现收入、成本、费用录入时能与直接归集到相应的测井项目、小队、区块、设备的目的, 我们根据测井公司目前可实现的测井项目、组织机构的配置、拥有的设备等情况, 在账务系统里设置了“主营业务收入”、“测井作业成本”、“本年利润”等50多个科目, 分别用来核算收入、成本、费用。同时, 在辅助管理系统里设置“单位往来”、“测井项目”、“设备”、“部门”等五大类辅助核算科目, 用来区分收入的来源与成本、费用的去向。
1. 收入的核算方法的设计
首先, 在账务系统里设置“主营业务收入”科目核算产品收入。然后, 为区分收入的来源, 在辅助管理系统里设置“本油区”、“外油区”、“其它单位”、“局内”、“海外”五个单位往来辅助核算科目核算收入的来源地;设置“完井”、“成像”等542个产品辅助核算科目核算收入来源的品种;设置“数1队”、“3700队”等200多个小队辅助核算科目核算收入形成的部门。最后, 根据统计部门提供的预计产值完成情况进行录入。
2. 费用核算方法的设计
测井公司发生的成本费用主要有人工费、折旧费、材料费、修理费等等。为了核算出每个小队、班组, 每个测井项目、每类车辆、仪器所消耗的成本、费用情况, 在账务系统里设置了“测井作业成本—人工费—工资”、“测井作业成本—折旧费”、“测井作业成本—材料费”等等科目, 来核算各项成本、费用。在辅助管理系统里设置了“完井”、“成象”等542个产品辅助核算科目、“下井仪器”、“地面设备”等仪器辅助核算科目、“数12队”、“控1队”、“仪修班”等班组辅助核算科目, 用来明确成本、费用的消耗对象。具体情况如下。
(1) 材料费核算方法的设计。在账务里设置“测井作业成本—设备消耗料”科目核算设备维修所消耗的材料, 为区分设备种类, 又设置“测井绞车”、“测井仪器车”、“地面仪器”、“工程车”、“工程吊车”五个辅助核算科目。同时, 设置了区块及产品两个辅助核算科目以归集各区块及各产品所发生设备消耗材料费。
在账务里设置“测井作业成本—材料”科目核算日常所消耗的材料, 同时设置了区块、产品、部门三个辅助核算科目以归集各区块、各产品、各小队所消耗的日常材料。
(2) 修理费核算方法的设计。在账务里设置“测井作业成本—修理费—设备修理费”、“测井作业成本—修理费—车辆修理费”两个科目, 分别核算设备修理、车辆修理所消耗的修理费, 为区分设备种类, 又设置“测井绞车”、“测井仪器车”、“地面仪器”、“工程车”、“工程吊车”五个辅助核算科目, 同时设置了区块及产品两个辅助核算科目以归集各区块及各产品所发生修理费。
(3) 仪修服务成本核算的设计。在账务里设置“仪修服务成本—下井仪器材料费”、“仪修服务成本—仪器摊销”两个科目, 分别核算修理仪器所消耗的材料和仪器摊销两部分费用, 为区分仪器种类, 又设置“下井仪器”辅助核算科目, 通过此科目, 可将每笔费用与每根下井仪器相对应。同时设置“小队”辅助核算科目以归集各小队所发生的仪修费。
通过上述科目及辅助核算科目的设计, 实现了每笔收入、成本、费用在录入时, 都能与形成的部门、区块、小队、设备相对应的目的。
(二) 数据查询及分析功能的设计
笔者针对公司生产经营的特点通过设计科目性质、挂接方法及报表分析等功能, 使财务系统能供提供满足公司进行决策及基层单位进行成本管理所需要掌握的小队实现的收入、成本、利润, 不同测井项目在不同区块所形成的收入、成本、利润, 设备耗料等情况。
1. 数据查询功能设计
为满足测井公司进行成本细化管理对各种数据需求, 在财务系统下设计了专项核算模块, 在专项模块里, 将“单位往来”、“产品”、“班组”、“设备”等辅助核算科目与相应的“主营业务收入”、“测井作业成本—材料费”、“测井作业成本—修理费”等科目挂接起来。
通过在专项核算模块里辅助核算科目与相应科目的挂接, 可以实现以下查询功能:区块查询—每个区块的收入、成本情况;部门查询—每个小队、班组的收入、成本情况;测井项目查询—每个测井项目的收入、成本情况;下井仪器查询—每根下井仪器的成本情况;地面设备查询—测井工程车、绞车等设备的耗料情况。
2. 报表分析功能设计
报表模块下设计了收入成本表、经营情况表等11张报表。通过在报表里设计公式, 将数据处理模块下的科目发生额及辅助处理模块下的“单位往来”、“部门”等发生额, 归集、汇总录入到相应的报表中。最后, 通过报表的计算功能核算出各个测井项目在不同区块的累计收入、成本情况以及平均单井的收入成本等情况。
(三) 基础数据收集流程的设计
成本核算需要大量数据的支持, 如何保证这些基础数据能够及时、准确地传递到财务部门, 是进行成本核算要解决的关健问题。根据公司的实际情况, 笔者设计出材料费、修理费、运费、仪修费等等费用核算方面的业务流程, 在流程中规定了数据的传递步骤, 传递时间, 负责人。不仅帮助保证所提供数据的及时性、准确性, 而且可以帮助各分公司加强管理、理顺业务。
1. 收集收入基础数据的业务流程设计
公司的收入来源有内部市场收入及外部市场收入两个方面, 两方收入来源的内容及统计方法都有所不同。主要包括内部市场收入业务流程设计、外部市场收入流程设计以及内、外部市场劳务收入核算控制流程。其中, 内部市场收入业务流程设计如图1所示。
2. 收集成本、费用基础数据的业务流程设计
公司的成本费用主要由以下几项构成, 材料费、修理费、人工费、折旧费等等。人工费、折旧费方面的数据可由公司财务直接提供给基层单位, 相当来讲, 较容易控制, 材料费、修理费在成本中所占的比重较大, 费用消耗情况掌握在小队等基层的职能部门, 针对这种情况, 笔者设计出材料费、修理费方面数据传递的业务流程。
二、成本细化核算在测井公司取得的成果
(一) 为企业经营决策提供数据
通过这套系统, 可以核算出测井公司100多个测井项目在不同区块的收入、成本情况。各测井项目在各区块的收入成本情况明确后, 企业可以据此制定市场开拓方面的战略, 扩大盈利区域的市场份额, 通过改变管理方式将亏损区域的市场扭亏为盈。同时, 可以制定出测井项目发展方向的战略。
(二) 为企业缩小核算单位、进行成本管理提供数据
分别核算出测井公司下属163个小队所消耗的成本、费用情况。各分公司可以通过查询此数据了解各小队发生的成本情况, 从而对各小队之间发生的成本、费用情况进行对比分析, 有针对性地进行成本控制;分别核算出测井绞车、测井仪器车、地面仪器、工程车、工程吊车这5种设备所消耗的材料;分别核算出测井公司所拥有的2700多根下井仪器所消耗的材料。此两项信息可以帮助分公司分析设备耗料原因, 从而有针对性地控制设备耗料的支出。
(三) 为企业取得的经济效益
通过连续三年的运行, 公司的可控成本累计下降9155万元, 每年降幅达到10%。
三、结束语
系统细化 篇5
关键词：酸刺沟煤矿，成本精细化管理模式，精细化管理系统
1概述
内蒙古酸刺沟煤矿是由内蒙古伊泰煤炭股份有限公司、北京京能热电股份有限公司、山西粤电能源有限公司三方分别按照52％、24％、24％的股权比例出资组建，注册资本金10．8亿元人民币。酸刺沟煤矿井田面积49．81平方公里，地质储量14．14亿吨，可采储量8．22亿吨，设计生产能力1200万吨／年，服务年限52年。煤矿于2005年6月开始建设，2007年8月7日获得国家发改委核准，2008年8月8日试生产，2010年4月通过国家发改委组织的综合竣工验收正式投产。酸刺沟煤矿自建成投产开始，就不断探索有效的成本管理方法，并发挥了一定的积极作用。2014年以来，更加重视利用基于内部市场化的成本精细化管理对煤矿成本节约的控制作用，向内部经营要效益，将赢得成本和管理优势作为企业竞争的重大核心战略。在此基础上，酸刺沟煤矿逐步构建了自己的成本精细化管理系统，并在实施过程中优化、创新，以提升煤矿的核心竞争力。
2酸刺沟煤矿成本精细化管理模式
系统细化 篇6
关键词精细化管理;物流系统;应用模式
中图分类号F426.7文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)042-0202-01
自2008年下半年至今,全球金融危机大肆蔓延,钢铁业也无可避免地遭受到了严峻的市场挑战。在“保生存、谋发展”的战略架构下,宣钢采购仓储配送公司从2009年10月份开始,按照“改进、完善、规范、创新”的思路和“存在的不一定就合理”的理念,认真反思、梳理管理工作,打破传统思维定势,适时调整物流系统材料和备品备件的采购方针,以“系统抓和抓系统”为推进策略,遵循精细化管理核心思想进一步提升计划、采购、仓储、配送诸环节整体管理水平,切实发挥降本增效管控职能。
1明晰精细化管理要义,强化宣贯及执行力度
精细化管理是一种管理方法和管理技术,它把焦点专注到满足客户的需求上,以获得企业更高效率、更多效益和更强竞争力为目的。“精”就是切中要点,抓住运营管理中的关键环节;“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于:实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,发挥活性化思维,以形成优良的执行文化。推行精细化管理,可以更好地抓住宣钢第三次跨越发展的机遇,整合组织机构,最大限度地减少企业资源浪费。借助精细化管理要素,全面提升宣钢物流基础管理水平向科学化、规范化、标准化、严细化迈进。具体实施过程为:
1)全员发动,提高认识。结合本单位各部门工作实际和业务流程,摸清底数,以关键岗位为切入口,优化现有的生产组织或经营管理模式,制定切实可行的精细化组织和运行方案,提出明确的时间和目标要求,以点带面,全面推行精细化管理,坚定不移走铁前低成本和钢后品种质量效益型道路,形成物流工作诸环节都要“精、准、细、严”的局面。
2)加强领导,落实责任。领导重视是精细化管理工作成败的关键。在宣钢公司的统一部署下,采购仓储配送公司一把手挂帅,亲自谋划、组织,落实责任,严肃考核。在执行力上,强化“落实不讲条件、执行没有借口”的意识。各级领导干部围绕现代物流靠前指挥,发现问题,解决问题,加大落实检查和整改复评力度,实现物流系统PDCA闭环管理。同时,树立为现场服务理念,实现管理人员重心下移,以忧患意识增强工作的责任感和紧迫感,敢于克服困难,正视矛盾,延伸服务,明晰作业源点物料需求状况,察实情,办实事,立足“创新、创优、创先、创效”,突出效益点。
围绕宣钢整体推进方案,采购仓储配送公司决策层深刻理解推行精细化管理的必要性和重要性,立足扁平化组织模式,成立内部精细化管理领导小组,夯实基础工作和标准化作业。进一步解放思想,更新观念,不断优化管理架构,从实际出发,以人为本,以“精料”、“精工”、“精管”支撑“精品战略”,真正树立上道工序为下道工序提供满意的产品和优质的服务意识,实现精细管理与跨越发展同步。
2工作方针及目标
眼睛向内,进一步完善各项规章制度,积极创新工作方法,以“精、准、细、严”的工作态度狠抓落实,严格“管理讲制度、工作讲标准、办事讲程序”,以细化管理巩铸廉洁体系。在坚决完成2010年吨钢工艺性材料消耗36元/吨的基础上,努力降低采购成本和库存资金占用,多方查找管理不足和潜在漏洞,及时整改,完善措施,以具体工作的精细化管理促进整体管理水平提高。
3强化精益化管理,凸显大物流优势
在市场经济框架体系下,低成本、高效益是现代企业追求的目标。采购仓储配送公司审时度势,以精益化思维全面推进零库存管理。
2008年10月,宣鋼公司对采购业务实施集中管控。截止目前,零库存协议户由2008年的78户增至134户。零库存材料类主要业务包括:①一类物资:铅丝、钢丝绳;②二类物资:轴承、二类电器、元器件、电线、一般电器、二类工具中的各一部分;③三类物资:三类工具、三类电器中的各一部分;④四类物资:劳保、文具中的各一部分。零库存备品备件主要业务有:轧机配件,导卫件、辊环、筛网、钻头、钻杆、喷枪、结晶器铜管等。据统计,2009年零库存物资品种5752项,采购金额8983.6万元。按核定价格计算,每年可降低采购成本404.62万元,降幅达4.5%。综合分析,主要采取了四个方面的管理举措:
1)进一步细化采购定价机制。逐项进行招标、比价,或商务洽谈,保障其合理性。①对采购额10万元以上具备招标条件的严格按照公司招标管理办法实施招标;②对10万元以下具备比价条件的,坚决实施4家以上的比价定价;③对不具备招标比价条件必须厂家直购的物资全部纳入商务洽谈定价范围,10万元以上的报公司招标委组织进行,10万元以下的由采购仓储配送公司招标办组织实施;④对形成的所有定价意见,特别是商务洽谈形成的定价方案,凡是能够对标的,一律以对标资料作为定价参考。因市场变化须调价的应分析市场因素,参照前期采购价格进行调整。⑤已形成的采购价格必须百分之百有定价依据,全部档案交ERP价格审核人员把关。
2)细化对标机制,强化对标效果。由经营管理科和计划科牵头,与各采购科共同选取若干有代表性的物资品种与集团内兄弟单位进行价格和消耗情况的细化对标。对标按月度进行,每季度召开一次总结会。对标后认真分析对比情况,对落后指标必须拿出切实可行的整改意见,并举一反三在采购管理方面查原因、定措施。
采购仓储配送公司始终坚持常态化对标机制,内容包括价格与管理。从中找出自身差距,恪守同质化情况下的低成本战略。通过对标管理,极大地增强了企业及企业员工的紧迫感和责任感。
3)强化信息资源管理。采购仓储配送公司遵循材料费用定额管理功能,充分借助ERP项目信息化管理手段,按照宣钢下达给各单位的费用指标,由系统自主监控,一旦发生超额现象,系统自动阻止。通过执行需求计划,从源头上控制好工艺性材料的消耗,顺利完成了吨钢费用挖潜任务。在此基础上,成立内部ERP运行监管工作小组,继续开发有利于信息化管理的相关报表,以保证ERP系统良好运行,避免资源浪费。
4)加强仓储管理,逐步向管理科学化、标准化过渡。材料员严格按照计划收发货,无计划不收货、不发货、不结算,从而使仓库对采购部门形成制约,杜绝新的积压产生。对到货物资,实施精细化管控,强化现场检验、过程检验,突出检验标准和方法,严把到货物资质量关和数量关。
4结束语
采购仓储配送公司针对精细化管理要求,对工作程序予以调整优化,对物流系统规章制度进行修订和完善,进一步细化作业流程、强化各环节平衡制约,逐步建立健全新模式下的管控需求,以适应河北钢铁集团一体化战略格局。
参考文献
[1]刘晖.精细化管理的涵义及其操作.企业改革与管理,2007,4.
运营商BI系统走向精细化 篇7
亚信联创市场咨询部解决方案咨询部经理 彭怀湘
亚信联创业务运营咨询部经理 冀振明
爱立信中国及东北亚区运营与业务支撑系统总监 林鹏
近年来, 运营商在BI领域的进展有目共睹, 一些电信运营商开始在用户的账单上精准营销, 通过整合客户数据, 利用数据挖掘技术, 在每月消费账单中内置营销服务, 从而开辟了全新的营销渠道。那么, 对于BI未来规划和近期目标, 企业专家又有哪些见解?
驱动BI价值走上台前
《通信世界周刊》:在采访中, 有运营商人士对于BI理解并不深刻, 认为其建设投入与实际带来的经济效益不成正比, 您如何看待这一问题?
彭怀湘:我认为这是一个误区, 错误地将BI系统归为了生产系统, 就如同运营商后台系统的计费系统、BSS系统一样。对于BI的实际价值, 举一个例子说明, 比如我们要开一家杂货店需要选择地段, 我们去考察分析决定开在某街道, 开张后果然生意很好。我们看到是这家店的盈利能力, 而不是当初那个点子。BI则像那个点子, 无法直接评估其经济效益。
BI作为分析决策支撑系统, 它对于运营商的作用虽然不如其他生产系统那样直接, 但却也是在潜移默化地影响着整个后台的系统决策和运作, 同时让生产流程系统更加智能化。
林鹏:目前的系统宏观分析有余, 微观分析不足;事后分析有余, 事先预测不足;静态分析有余, 动态挖掘不足;战略分析有余, 战术支撑不足;客户服务团队不能得到信息化端到端的有效支撑。
这种情况直接产生了两个后果:企业高层的决策产出多少效益, 有多少直接来源于BI系统难以度量。这使得系统成为企业高层经营分析的工具, 对基层营销实践指导不足。
举个例子来说, 某运营商A因为新型的智能手机广受大量高端用户的青睐, 因此A运营商针对B运营商的高价值客户进行了不同策略的吸引, 但似乎在B运营商的BI系统并没有事先预测到VIP客户潜在的流失, 甚至在事中事后也没有任何客户挽留行动。
以客户接触点为基准
《通信世界周刊》:运营商希望通过BI系统不断实现深度营销, 但这是一个贯穿多系统的复杂项目, 您认为现阶段亟需解决哪些问题?
冀振明:BI系统的深度营销离不开包括电子渠道系统、CRM系统的支撑, 我也认为, 最关键的是, 真正实现以客户接触点为基点, 全面打通业务系统流程。毕竟处在客户的角度, 他们并不关心运营商的后台究竟有多少系统在运转, 只希望能够解决切身问题。
因此, 我们需要以每一个客户接触点为基准, 通过BI算出客户消费模型, 与CRM产品库的产品做匹配, 与电子商务网站信息联动, 统一底层数据接口, 实现整个业务流程的精细化运营。
更值得注意的是, 由于运营商部门设置庞大且复杂, 这也使得市场营销活动成为一个多部门跨域合作的项目, 因此如何缩短市场营销部门和技术支撑部门的响应时间, 强化前后台之间的沟通交流, 也将成为BI能否真正体现价值的关键所在。
各级BI系统区别定位
《通信世界周刊》:据了解, 一些省级运营商的BI系统仅限于本地网存在, 请问这与运营商集团层面的BI统一规划是否存在冲突, 集团和省公司的BI系统在功能上是如何区分的?
彭怀湘:不会造成影响, 因为集团层面和省公司的BI系统在业务范畴、关注层面都用明显的定位差别, 两套系统间应该是互补关系。
集团层面BI系统主要负责管理和监控, 各省B系统主要负责市场和经营, 而地市公司则借用省公司的数据仓库, 远程访问省公司的BI系统, 实现市场经营分析活动;同时省公司也将自身BI系统数据定期上传集团公司, 以便集团对各省业务数据进行指标考核。
林鹏:全国集中的BI系统着眼的是面向全国的大事。而各地的BI系统, 着眼研究各地的特殊问题。我们不能指望用一个数据挖掘的建模就能满足全国各地的要求。各地的情况千差万别, 应分享经验、分别建模、独立分析。
重视数据整合和质量提升
《通信世界周刊》:BI系统在运营商方面已经建立了完备的演进脉络, 请问现阶段运营商的投入和建设重点在哪里, 将着重解决实际应用中的哪些难点问题?
冀振明:BI系统建设是一个不断完善的过程, 运营商会针对BI系统的不同阶段制定不同的业务目标, 以中国移动为例, 在2011年, 其经分系统将着重精细化迈进, 细分客户群, 深度运营渠道。
由于运营商每天都在生成数以百万计的数据信息, 后台系统又由于种种历史原因导致整体架构并不统一, 存在严重的数据割裂现象, 这些无疑将加剧运营商BI系统建设难度。作为BI系统的基础, 解决数据一致性问题也将成为运营商一项长期工作。厂商一方面要重点关注在如何实现数据整合和质量提升等方面;另一方面, 灵活构建切实满足业务人员营销与服务的BI应用。
系统细化 篇8
1 生产情况
该公司2008~2010年的生产情况见表1。
生产上基本每年安排一次大修, 大修时间控制在15天以内 (包括冷窑及点火升温投料等) , 没有中修, 其他就是临时检修, 全年下来, 临时检修合计也只有几天时间, 所有检修时间不超过20天, 理想的检修安排是三年两次大修。大修主要就是更换耐火砖, 因此以耐火砖的检修时间为关键时间。确保了回转窑的运转率一直在较高水平。
原材料及煤灰的化学成分和煤的工业分析分别见表2和表3。生产中熟料的三率值控制采用两个方案:KH=0.910±0.02, SM=2.7±0.1, AM=1.6±0.1和KH=0.900±0.02, SM=2.6±0.1, AM=1.6±0.1。
%
2 采取的措施
2.1 加强生料库存量及质量管理
2.1.1 加强石灰石矿山开采管理
做好质量搭配, 确保石灰石中CaO含量稳定在50%~54%, 粒度均匀, 为立磨高效研磨创造良好条件, 保证立磨台时产量在410~460t/h。实现布料机自动布料, 坚决杜绝上进下出, 确保均化率在88%~93%。合理安排破碎机工作和检修时间, 通过锤头换面、定期更换锤头等措施, 保证石灰石的破碎质量, 减小出磨生料成分偏差, 提高出磨生料成分合格率, 保证入窑生料细度合格率在90%~93%, 成分合格率在85%~92%。
2.1.2 加强生料磨管理
平时注重磨机维修保养和系统密闭堵漏, 科学实施磨辊辊皮焊接, 合理安排检修项目和时间, 及时更换易损、易磨件, 使磨机始终处在良好的状况下。在磨机台时产量较高且稳定的前提下, 逐步把出磨生料细度降低至80μm筛余16%以下。车间每周进行一次磨机操作学习和交流, 统一操作思想, 克服不良习惯, 进行技术攻关, 通过及时调整、优化操作方法等手段, 保证磨机的稳定运行和生料库存, 为进一步提高窑运转率和台时产量奠定坚实的基础。
2.1.3 注重立磨设备的日常检查和停机检查工作
1) 日常检查
巡检工配备相关的测温、测振等巡检工具, 保证巡检工能定时、定点、定内容对每台设备进行认真检查。加强对巡检工的标准化巡检监督和处罚力度。
2) 停机检查
规定停机检查包括以下内容:磨辊油位;各磨辊拉杆、吊环和销子的磨损状况;磨辊的磨损数据;挡料圈、风翅和导风板的焊补;选粉机静叶片和迷宫密封的焊补;轴承的检查与测量;风机管道和软连接的焊补密封;主减速器高速轴的轴向窜动量和伞齿运转状态;循环风机的支撑杠和风叶的焊补;循环斗式提升机的料斗、板链、销子和高速齿的检查;尾部积料的定期清理。除临时停机外, 每计划停机3次后要停机24h对磨盘的内、外辊道分别在线焊补, 每次的焊补量为200~400kg。
对检查中发现的问题及时处理, 使立磨时常处于良好运行状态, 杜绝带病工作。
2.2 加强煤粉供应和制备系统管理
1) 对煤粉供应部门、化验室和物流部制定详细管理制度并严格执行制度考核, 确保原煤的合理储量和水分及发热量等质量指标的实现。
2) 设备承包到人, 重点设备定期检查。为防止煤磨系统突发事故对窑系统产生影响, 把各台设备承包到人, 对重点设备实施定期检查更换制度。如:每班定时清理原煤提升机料斗黏煤;定期清理原煤提升机下部积料;定期更换原煤提升机料斗;定期检查给煤机刮板;定期清理原煤仓下部积料和入磨溜子积料。设定给煤机电流上下限, 超限一次罚款50元, 并责令立即处理。
3) 注重冬季煤磨运行。防止原煤在给煤机中结冻, 规定停磨时必须走空, 保证给煤机的正常运转;入仓煤粉螺旋输送机每2天必须检查1次, 吊瓦磨损到一定程度必须更换;煤磨每运行3天, 计划停磨10~16h, 每次计划停磨必须入磨检查磨内状况, 记录检查结果, 避免了重大设备事故的发生。
4) 加强日常维护和巡检, 做到处理问题有计划、有章法, 避免小问题扩大。
采取以上措施后, 在生产中没有出现因煤磨系统而影响窑的正常运转的现象。
2.3 推行标准化设备巡检和隐患排查等制度
1) 加强考核奖惩力度, 充分发挥员工的积极性和创造性, 全员参与设备和工艺管理。在2008年窑运转率高于90%即奖励的基础上, 将奖励基数提高到92%;窑运转率大于94%时一个班组的奖励金额由每个百分点3 000元增加到每个百分点4 000元。生产部设立优秀生产班组奖, 对每月运转率、产质量综合第一的生产班组每人给予奖励, 提高各个班组竞争的积极性, 起到激励先进, 鞭策落后的作用。
2) 进一步完善设备分片包干制度, 把熟料系统主辅机设备逐台分片承包到每个员工。做到人人身上有责任, 人人头上有指标。
3) 完善责任追究制度。每次计划检修或临时维修, 都指定项目负责人, 建立设备维修档案, 对检修质量负责到底。按设备维修周期制定不同的维修质量保证时间, 如果不能达标就要对责任人进行处罚, 如因责任事故导致止料给予200元/h罚款。在处罚责任人的同时, 组织相关技术人员和当事人分析事故发生原因, 制定相应的防范措施和制度, 做到亡羊补牢。尽管不能完全避免事故的发生, 但是要杜绝同样的事故再次发生。
4) 完善设备故障隐患排查制度, 做好预防管理。提前发现隐患是做好计划检修和设备安全运行的关键。为故障隐患排查设置了三道网:第一道是运行班的岗位工;第二道是维修工段常白班包片主修;第三道是由生产部设备副部长为组长, 车间机械、电气工程师和电钳维修工段长参加的设备检查小组, 每周至少一次对全车间设备进行设备隐患排查。三道检查结果都统计归档, 在不影响生产的情况下可以处理的隐患由维修工段列表给出维修治理期限, 工程师督促检查, 不能按时完成的则给予责任人经济处罚;需停机处理的隐患针对不同情况制定检修计划。对发现隐患的员工给予奖励并进行百分考核。
5) 加强巡检工作。要求巡检工当班期间严格执行标准化巡检制度。一旦发现隐患及时向有关领导报告, 尽可能的将事故消除于萌芽状态。建立岗位预警机制。为便于巡检工及时发现设备隐患, 做到防患于未然, 由工程师正确指导设备检查, 对于确实需要更换备件的设备一定要及时申报备品备件, 并抢时间更换。对于需要改进的地方, 工程师和工段长做好沟通, 推出可行的方案, 以弥补现场设备在设计方面的不足。另外, 发现设备隐患要及时反馈给工程师和各部门主管及相关领导, 集思广益推出更合理的解决办法。
6) 高度重视润滑管理工作。建立专职润滑管理人员制度, 加强设备的维护保养, 减少因润滑不当造成机械零件的过早磨损及故障性停机。润滑负责人与岗位当班人员要做好密切配合, 定期巡查设备的润滑状况及设备的工作状态, 有故障及时处理, 有问题及时汇报, 绝不能因润滑问题影响设备运转。
7) 加强技术培训工作。主要培训生产中经常遇到的设备故障和正确处理方法, 并举一反三, 不断提高员工对设备的认知和掌控能力。
8) 加强安全文明生产, 创造优雅的工作环境, 促进人机和谐共处。在抓设备管理的同时, 坚持“治”、“理”并进的原则, 结合公司开展的“6S”活动 (整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养) , 把治理操作环境和设备卫生做为一项重要工作来抓, 对岗位、设备周围、建筑物和扬尘点等进行整顿和治理。
2.4 抓回转窑工艺管理
生产中不追求某个班或每一天产量有多高, 而是要求把系统稳定在一个较佳的状况。总体上应满足以下条件:
1) 产量稳定在5 600~6 000t/d;
2) 二次风温稳定在 (1 150±50) ℃, 三次风温稳定在 (1000±50) ℃;
3) NOx含量控制在500~600ppm;
4) 分解炉出口温度控制在870~890℃, 最高不超过900℃, C5下料管温度控制在 (860±5) ℃, 最高不超过870℃, C1出口温度控制在 (310±20) ℃;
5) 窑皮长度和厚度分别控制在24~27m和300mm。
为此制定了严格的工艺纪律予以保证, 相关参数必须在规定范围内波动, 及时对违规行为进行处理, 保证了窑系统在全年大部分时间内的正常运行。
3 结束语
KG公司检验系统精细化管理案例 篇9
一、检验精细化管理系统的设计
KG公司涉及产品检验的单位有技术中心、质量计量部。技术中心主要承担工艺技术管理、新产品研发、标准化管理、产品性能试验、研究及进厂重要原料和出厂产品的理化检测工作, 是KG公司实现“精品”战略的核心部门。质量计量部主要承担过程产品质量的检验和监控管理、计量管理, 负责全面质量管理的组织实施, 是“精品”生产的质量控制部门。认识和发挥好这两个部门的主体作用, 是成功实现产品检验精细化管理的关键所在。
KG公司结合管理实际和检验精细化管理的特点, 采用由上而下的推动方式, 由公司高层领导直接负责, 技术中心和质量计量部负责牵头, 组成精细化工作小组, 遵循PDCA循环原则, 按现状评估及精细化方案策划、精细化方案实施、实施效果分析评价、改进和推广等四个步骤具体组织实施。
KG公司检验精细化管理覆盖了原辅料、过程产品及最终产品的检验、原料试验、质量改进试验、新产品研发试验等活动。
2008年初, 经过精细化工作小组对公司现状的分析、评价, 围绕产品检验过程管理的精细化要求, 设计了由检验管理系统化、检验工作标准化、检验系统专业化、检验判定准则精细化、检验工作信息化等五要素组成的产品检验精细化管理系统。
二、检验精细化管理系统的实施
实施过程中注重精细化思想意识的宣传教育和精细化管理知识的培训, 重视规划组织和落实, 协调质量、环境、职业健康安全和测量管理体系认证、实验室认可等多种管理形式, 分项、分步推进各项工作。
1. 进行机构变革, 促使检验管理系统化。
本着资源优势相对集中、检验职能相对独立和高效的原则, 以精益求精的精细化思想为指导, 优化检验流程及管理职责, 改革检验机构模式, 将检验职能统一集中到质量计量部和技术中心两个部门, 使检验工作更加系统、协调和高效。KG公司将原设在各生产单位的试验室, 划归质量计量部统一集中管理, 全面负责原辅料和过程产品质量的检验控制;技术中心主要负责最终产品的理化性能检测及原料试验、产品改进试验、新产品研发试验。这样, 既做到检验工作的系统、高效运行, 又保证了检验工作的公正开展, 有利于工序间的协调、配合和生产过程质量的系统控制, 避免了工序间对检验数据的质疑和扯皮现象以及工序间的重复检验, 减少了资源浪费。技术中心的技术优势得到发挥, 深化产品质量分析、质量改进试验、新产品研发试验和新原料试验, 密切服务于工艺技术改进、产品质量改进和新产品的研发工作。
2. 强化标准管理, 保障检验作业标准化。
标准化是实现精细化管理的重要内容之一, 也是精细化管理的必然要求。按检验精细化管理系统的设计要求, 公司逐步建立和完善了标准化管理体系, 建立了一个协调的精细化管理框架, 为保障精细化管理系统有序运转奠定了基础。同时, 与检验相关的管理工作、检验作业工作也都制定了岗位作业指导书、检测标准, 保证一切活动有法可依, 保证活动过程及结果的质量满足要求。目前, 企业采用的标准化的管理体系包括企业标准化体系、质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、测量管理体系、实验室管理体系等。以企业标准化体系为框架, 形成相互兼容, 层层深化, 逐层包含和支撑的统一体。在管理体系方面, KG公司通过了GB T19001质量管理体系、GB/T24001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系和GB/T19022测量管理体系认证注册。总体而言, 虽然建立了质量、测量管理体系的基本框架, 但其管理范围、深度要求还达不到精细化管理要求。为此, KG公司进一步完善标准化体系结构, 主要开展了以下几方面工作: (1) 由技术中心牵头, 依据GB/T15496-2003《企业标准体系要求》、GB/T15497-2003《企业标准体系技术标准体系》、GB/T15498-2003《企业标准体系管理标准和工作标准体系》等标准建立和完善企业标准体系。 (2) 以改进管理体系为重点, 由质量计量部负责牵头组织, 将质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系和测量管理体系进行整合, 建立一体化的管理体系, 提高管理体系运行效率。 (3) 深化实验室管理, 技术中心实验室依据GB/T27025-2008《检测和校准实验室能力的通用要求》标准建立实验室管理体系, 并通过实验室国家认可。在检验作业的层面, KG公司在现有管理体系框架下, 细化岗位作业指导书, 制定和完善企业标准, 重点开展检测方法企业标准的制定和修订工作。与检验工作相关的程序文件、作业指导书制定和修订工作完成后, 使得各项工作作业要求具体、明确, 提高执行效果。由技术中心牵头, 对尚无国家或行业检测标准的检测项目, 针对检测工作的实际要求, 分批组织研究、制定检测方法企业标准。
3. 控制过程因素, 推进检验系统专业化。
检验系统是检验人员、设备、方法、程序等相关因素的集合, 是用来获得测量结果的整个过程。通过对所有检测过程因素的精细控制, 推进检验系统的专业化, 实现检测技术专业、结果准确可靠、作业标准高效, 为产品质量控制、质量改进和新产品研发提供精确的测量、分析和控制手段。 (1) 检验人员专业化。检验人员的专业化水平, 决定着检测数据的准确性及检验精细化管理的执行效果。为此, KG公司从检验人员的使用、资质管理及专业技术培训着手, 提高检验人员的专业化水平。 (2) 检测设备的精益化。本着设备配置合理、计量准确、经济高效的原则, KG公司对所有检测过程及设备进行定期确认和改进, 保证检测设备管理的精益化。 (3) 测量方法的标准化。针对每个测量项目选择使用或制定检测方法标准、制定必要的操作指导书, 并通过培训、监督员的监督、工作检查及内部审核等多种方式, 保证标准化方法的有效实施。 (4) 测量系统的可靠性。作为精细化的目标之一, 开展检测系统的可靠性分析, 实现数据质量的定量评价, 摒弃以往对测量数据准确与否模糊、定性的评价方法。
4. 完善内控标准, 实现检验判定准则精细化。
质量不能仅停留在满足产品标准上, 顾客的需求才是产品的最终标准。KG公司以提供顾客满意的“精品”为精细化管理的目标, 按顾客的需求和预期用途来设计和改进产品质量, 以严于相应国家标准要求的内控标准形式, 精化、细化过程产品及最终产品质量控制和合格判定的具体要求, 作为产品检验判定和处置的准则, 以提升顾客满意度。
5. 利用ERP技术, 实现检验系统信息化和智能化。
开发按卷成本系统实现精细化管理 篇10
一、实施背景
1. 成本精细化管理是公司立足和发展的客观需要
宝钢新日铁汽车板有限公司作为宝钢股份与新日铁和阿塞洛等国际钢铁巨头共同新建的合资公司, 对生产经营和管理的期望与要求都非常高, 作为一个合资企业, 外有市场竞争的不断加剧, 内有各母公司的严格要求和监督, 公司面临的压力可想而知。要承受和消化各方面的压力, 公司必须从一开始就自我加压, 苦练内功, 加强各方面的管理要求, 以期尽快实现盈利。要实现这一根本目标, 就迫切需要能够掌握准确的成本信息、盈利能力信息及其构成, 按不同角度和要求归类的产品的成本明细构成、单位毛利、单位边际贡献等提供有效分析, 为公司的资源配置、生产流程优化、销售价格决策、新产品开发经济效益分析等提供支撑, 因此, 成本精细化管理工作成为公司的重大课题。
2.“按钢卷”开发成本分析系统的目的
公司的成本核算和分析系统是按产品“大类”进行成本核算和分析的。在一定程度上, 可以满足效益评估、大类盈利能力分析等方面的简单需求。但随着公司管理要求的提高, 在明细产品成本计算方面的不足逐步凸现出来。主要体现为:一是成本计算过于粗放, 难以体现明细品种的成本变化, 差异性被消除;二是成本构成不够准确, 难以精确反映不同产品实际消耗的不同成本项目;三是不能为销售定价及销售决策提供依据和支持, 无法为公司生产经营决策提供更明细、更有价值的参考信息。把成本计算到每个钢卷, 并非目的, 只是手段和过程。目的是以最小单位的成本信息和钢卷的各种分类属性信息为基础, 分析各种自由组合的产品分类方式下的成本信息和盈利结果, 实现精细化管理。从理论上说, 可以得到我们需要的任意一种分类 (组合) 下的产品成本明细构成和盈利信息, 既灵活, 又方便。
二、实施策略
开发按钢卷成本分析系统, 实现成本精细化管理的策略是通过建立按钢卷成本分析系统, 把公司的成本和效益计算细化到最小单位, 以实现公司成本管理和效益管理的精细化, 以此为依托, 公司的成本管理、价值创造、销售接单导向、盈利分析、盈利预警、资源配置、产线分工、产品结构优化、销售定价决策等方面工作都有了良好的辅助工具和信息支撑平台。对于公司成本管理观念和操作的细化、盈利能力管理的深入细致、销售管理的效益导向、用户谈判的底线把握乃至公司整体管理方式的精细化等方面, 都起到了积极的促进作用。
三、实施内容
1. 按钢卷成本分析系统的实现过程
按钢卷成本分析系统是把公司成本和效益计算的最小单位细化到每个钢卷的成本系统, 即以钢卷为单位来归集和计算成本, 其基本实现过程:
(1) 在公司已有的产销系统基础上, 根据每个钢卷在各机组的实际生产流程, 综合各系统相关数据, 区分不同成本项目, 分别采用不同的计算方法, 计算得到每个钢卷的各项明细成本, 从其最初的原板投入、机组生产加工的中间成本投入、各机组间上下工序的成本结转, 到最后成品产出的整个生产过程中的完全成本, 并进一步将每个钢卷的成本与销售信息相关联, 打通产品的整个价值流, 最终实现对每个钢卷详细“身份”的跟踪记录及其投入产出效益情况的全面记录和评价, 建立了精细到最小单位的海量数据库。
(2) 对按钢卷精细成本数据进行了分析、应用和挖掘。明确分析思路和方向, 建立分析方法和模型, 着重开发了各种产品组合分类的盈利能力分析和成本分析, 从不同角度、各个层次来灵活组合、计算、分析产品的成本和盈利情况, 作为成本决策的重要组成部分, 为公司生产、销售、经营决策各方面提供所需明细信息支撑和可靠数据支持。
(3) 在基础数据逐渐积累充分的基础上, 进一步设定规则, 对各机组、各明细成本项目已分别建立标准成本计算模型, 建立相应分析函数的方式, 开发出了各机组分成本及消耗项目的标准消耗及标准成本体系, 使各机组的消耗及其成本的标准化水平得以呈现, 使管理者和现场可进一步明确生产水平和能力, 为机组的绩效衡量提供依据。
2. 按钢卷成本分析系统的主要特点
(1) 全过程的系统信息实时传递, 数据不落地, 可保证数据的及时性、真实性和正确性。
(2) 从原板采购到生产过程、到成品销售的全程实绩信息跟踪。
(3) 数据精细到每个钢卷, 无论是钢卷特性信息, 还是成本信息, 都具备按需要灵活扩容的可能性。
(4) 产品的分类可按需要任意灵活组合, 如:分时间、分大类产品、分钢级、分牌号、分宽度厚度、分镀层种类、分镀层重量、分最终用途、分原板来源等, 以此获得其所对应的盈利和成本信息, 这也使得系统中的数据信息进入到更广阔的适用领域。
(5) 按卷成本系统中具备产品特征的字段共有90多个, 可以按照具体的产品分类的需要, 对字段进行灵活组合, 得到所需要的明细数据, 例如, 系统可以获知在某生产期间钢卷厚度在0.9mm-1.0mm之间、镀锌层厚度在60g/m2-80g/m2之间、EDDQ钢级的汽车外板的成本实绩和盈利实绩信息 (筛选条件还可以继续细分下去) 。
(6) 体现作业成本法的思想特点:不同的成本项目按各自特点和作业动因进行分配和计算, 如:固定成本按作业时间分摊、能源成本按卷跟踪、锌锭成本按镀锌钢卷面积分摊、防锈油成本按经过涂油的钢卷的面积分摊等, 区别于传统成本核算中各成本项目都按产品重量均摊的计算方法。
(7) 采用与成本核算系统相同的数据源, 与成本核算 (财务会计) 结果基本保持一致, 但侧重于管理会计的需要, 满足经营管理决策的精细需求, 更有效发挥数据资源的效率。
(8) 在不同的市场形势下, 方便对公司接单情况进行盈利的事前预警和事后评估分析, 有效调控销售方向, 避免风险, 减少亏损, 增加盈利。
3. 按钢卷成本分析系统的应用范例
(1) 从财务角度揭示分用途、钢级等明细产品的销售量与盈利水平, 以及销售量与盈利水平之间的匹配程度:通过对三种产品大类 (普冷、热镀锌GI (纯锌) 、热镀锌GA (锌铁合金) ) 、分七大类钢级 (CQ、DQ、DQ-IF、DDQ-IF、EDDQ-IF、SEDDQ-IF、HSS) 和分两大类用途 (外板、内板) 分别组合下的销售量和单位毛利及其销售量和单位边际贡献间分别匹配的散点图的展示, 可以清晰地了解到各类明细产品的盈利能力的强弱和销售量的大小及其匹配程度, 就可以据此对销售方向适当进行调整。
(2) 完整盈利能力分析 (投入产出盈利分析) :对于销售完成的产品, 其盈利能力的分析通常是按其最终售出产品的分类归属来进行的。但实际上, 为了生产和销售出这部分期货成品, 公司需要投入的成本并非仅仅是这些期货成品归集计算到的成本, 还应该包括为此而产生的其他非期货材, 包括现货、次品、可利用材等, 通过按钢卷成本分析系统, 可跟踪对应到这些非期货材, 对它们本身归集计算到的成本及其盈利损失, 与这部分期货材的成本和盈利分别综合计算后, 才是它真实的成本和完整的盈利水平。这样分析计算的目的, 是为了从投入产出的角度, 揭示公司为生产该期货产品而投入的最完整的成本, 避免因单纯关注期货材的效益而产生的判断失误。
(3) 产品定价参考分析:公司在确定产品定价政策时, 应以相应内部加工成本作为重要的参考依据, 以弥补成本的价格为优先考虑, 尽量避免亏损。以往由于不具备条件, 无法提供足够明细的加工成本数据, 因此成本对价格的支撑功能较为缺失, 随着按钢卷成本分析系统的开发完成, 已可为公司每季度/月度的产品定价提供内部加工成本差异参照数据, 使产品价格战略更具考量性。
(4) 相同产品不同产线的成本分析:对于相同的产品, 甚至有时是同一个销售合同下的不同的钢卷来说, 其成本数据也可能会有比较大的差异, 为了找出这些差异的真正原因, 以便改进和提高, 就需要对每个钢卷经过的机组 (产线) 及其成本进行具体的分析。
(5) 盈利能力预警分析:在市场严重不景气的情况下, 为了积极应对市场变化, 寻找出路, 尽可能减少亏损, 可运用按钢卷成本分析系统中的数据, 启动盈利能力预警分析, 及时向销售部门提供相关明细信息, 作为销售接单时的重要参考, 避免亏损的进一步扩大。
四、实施效果
1. 管理效果
按钢卷成本分析系统作为重要的经营管理决策支持工具, 分类细化了产品的成本和效益计算, 公司管理层在深入了解各种产品盈利情况, 能准确地把握各明细产品间的成本和效益差异, 从而做出正确地生产、经营、管理等重要决策;对于销售管理来说, 可为销售订单的接单提供方向性引导, 对于资源的合理分配、产线的适当选择、产品结构的有效优化、销售定价决策等方面可起到良好的辅助作用, 对于公司的效益增长和可持续发展, 有着积极而重大的意义;由于成本更合理地计算和有效地分析标准成本体系的建立等内容, 本项目对于公司成本管理的提升和促进作用是不言而喻的, 有了这个抓手, 不仅是成本管理人员、生产管理人员和现场操作人员都可以从细致丰富的成本信息中发现问题, 找出差距, 从成本管理和价值创造的角度不断完善、提升自己的工作。
2. 经济效益
系统细化 篇11
关键词 电力系统；大客户；精细化营销管理；概念；意义；策略
中图分类号 F426.61 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-（2013）011-0204-01
客户是电力企业生存之本，大客户是电力企业电费收入的主要来源。本文从“大客户的概念及特点”、“电力系统实行精细化营销管理的意义”、“电力系统服务中实行对大客户的精细化营销管理与优质服务的策略”三个方面对于电力企业如何提高营销管理水平与服务质量做详细阐述。
1 大客户的概念及特点
1.1 大客户的概念
电力大客户一般是指电压等级高、用电容量大、负荷高、用电性质重要的客户。大客户数量虽小，但用电量很高，是电力企业的重要客户。
1.2 大客户的特点
1）大客户用电的电压等级高，用电量大，接线复杂，且与电网直接相连，这些特性决定如果大客户的用电发生故障，将对整个电网都产生重要影响。
2）大客户是区域内的重要企事业单位，能否保障其用电的安全性和稳定性，不仅关系到电力企业能否与之保持长期稳定的合作关系，也关系到区域内人们的生产生活能否正常进行。
3）大客户的电费额度高，在电力企业收入中占据重要比例，其电费收取情况直接影响电力企业的经济效益。
4）对大客户实施的营销策略是否正确合理，直接影响电力企业的销售业绩。
2 电力系统实行精细化营销管理的意义
2.1 有利于开拓电力市场
通过对大客户实行精细化营销管理，能够长期维持与大客户的合作关系，有利于对现有市场份额的巩固与把握。与此同时，在大客户间的良好口碑，对于构建电力企业品牌、提升企业知名度和认知度也大有裨益，为开拓电力市场打下良好基础。
2.2 有利于创造社会效益
对大客户实行精细化的营销管理，提供优质服务，能够及时解决大客户在用电过程中存在的问题，提高电力效能，减少能耗，降低生产成本，促进大客户企业的稳定发展，进而对促进整个区域经济快速发展起到推动作用。
2.3 有利于提高整体执行力
对大客户实行精细化营销策略，能够规范营销运作流程、明确营销目标、细化营销步骤、提高营销效率，使电力企业内部各个部门在各个工作环节中各司其职、各尽其责，提升电力企业内部的整体执行力。
2.4 有利于企业可持续发展
在市场竞争日益激烈的情况下，电力企业只有在营销理念和服务质量上下功夫，走精细化营销、优质化服务的道路，才能不断提升自身的市场竞争力，保证企业的生存与壮大，进而促进整个电力系统的发展。
3 电力系统服务中实行对大客户的精细化营销管理与优质服务的策略
3.1 实行精细化的市场分析
在营销策略制定与实施之前，需要对市场进行深入分析。在针对大客户的规模、性质、优势、弊端等数据进行搜集整理的过程中，了解企业现状及发展前景，进而针对对具体客户制定具体的营销管理方案。下面我们就精细化的市场分析体系进行详细介绍：
3.1.1 客户价值分析
在对大客户进行分析的过程中，首先要对客户对电力企业的价值和贡献进行评估，并以此为依据对客户群进行分类，实行差别化管理与服务。针对筛选出来的大客户，电力企业需要投入足够的人力、物力、优惠政策以及技术支持，满足客户的需求，以获取更多的经济回报。
3.1.2 市场环境分析
在电力改革不断深化、市场经济快速发展的时代背景下，电力企业需要对市场环境进行深入分析，了解在市场环境变化发展过程中企业所面临的机遇和挑战，及时调整营销策略，做到趋利避害，扬长避短，促进电力企业的快速发展。
3.1.3 电力市场预测
在对客户价值和市场环境进行分析的基础上，对电力市场进行评估与预测，能够为精细化营销策略的制定与执行提供有效的参考依据，提高营销策略的针对性、可行性和实效性。
3.2 实行精细化的电力服务
为了与大客户建立良好、稳定的合作关系，电力企业要尽量满足客户的需求，从以下几个方面提高自身服务质量：
3.2.1 提升素质，加强服务
要提高电力企业营销队伍的整体素质，更新营销理念、优化知识结构、强化服务意识，提升营销技能，实现营销策略和服务质量上的全面飞跃。
3.2.2 用电检查，排忧解难
为了确保大客户的用电安全，定期进行用电检查，针对排查过程中发现的安全隐患，及时形成书面材料，上报给客户的相关部门及相关政府机构，并主动提供整改建议和技术支持，确保大客户用电的安全性和稳定性。
3.2.3 特色服务，温情营销
针对大客户，电力企业可以考虑提供以下特色服务，实行温情营销，以提高客户对企业的忠诚度：
1）实行大客户经理一对一服务，有专人针对客户在用电过程中的各个环节进行跟踪服務。
2）为大客户提供技术支持，帮助客户改善负荷特性，降低设备能耗，指导客户科学用电。
3）针对计划停电、临时停电、事故停电等情况，及时通报大客户，并开通大客户专线，随时保持与大客户的联系沟通。
4）监督管理，评价调研。定期对大客户进行走访调研，了解客户需求、倾听客户意见、接受客户反馈，并建立评价监督体系，以此促进服务质量的提高。
3.3 实行精细化的营销管理
1）指标分析，调整策略。通过对每一个大客户的售电量、基本电费、功率因数调整电费的增减分析，了解不同时段客户的新装、增容、减容等情况，了解大客户的用电规律及发展趋势，随时调整营销策略，实行精细化营销管理。
2）了解明细，调整电价。通过专业人员对每一个大客户当月的售电量、电度电费、基本电费以及平均电价等信息进行收集整理，制定电费、电量明细表，以此掌握不同的大客户对电价调整的可能性反应，为调整电价提供参考。
3）电费回收，区别对待。电费回收是电力企业销售业绩的具体体现，也是电力企业生存发展的前提基础。针对大客户用电量大、地理位置分散、电费回收程序复杂等特点，针对不同的大客户，可以采取预付费、分期付费、负荷控制购电等不同的收费形式，在保证足额回收电费的同时为客户尽可能提供方便。
4 结束语
综上所述，针对大客户实行精细化营销管理，提供优质服务，是电力企业开拓电力市场、提高营销业绩、提升自身竞争力的必要手段和有效途径。希望本文能为同行的学习研究与工作实践提供参考，大家共同促进电力行业的快速、稳定、健康发展。
参考文献
[1]郭进斋，王家太，陈喜胜.全面提升县级供电企业精益化管理水平探究——以武强供电公司营销"五分离"工作为例[J].中国电力教育，2011（15）.
[2]丁国文.电力企业管理中大客户营销策略的应用分析[J].大科技·科技天地，2011（4）.
系统细化 篇12
1. 员工与企业同步成长
企业发展依赖员工素质水平的提高, 绝大多数企业员工都有进步的愿望, 他们需要成长的环境和条件。图22所示的基本框架, 就是一个可持续进步的人机系统, 这样设计的体系就是让员工与企业一同成长, 企业进步带动员工进步, 反过来, 员工进步促进企业进步, 二者相辅相成, 共同发展。
在该体系里, 员工能力分析和成长约束分析是工作的起点。有效的培育员工, 就要让员工自己了解自己, 让企业了解自己的员工, 这是后续培训计划有效性的基础。
下一步就是员工制定个人成长计划, 企业制订培训计划。不同于以往的培训计划, 该体系为企业设计了五维的培训计划体系。这五维包括时间维、数量维、素养维、技能维和层次维。时间维和数量维的设计就是根据企业经济状况, 让培训分清轻重缓急。素养维和技能维的设计就是让企业不能顾此失彼, 改变企业急功近利, 重技能、轻人文素养的状态, 明白技能和素养是相辅相成、互为补充的。没有素养, 不懂相互尊重, 不会团队合作、不善沟通、缺乏礼仪的团队, 员工技能也得不到充分发挥。反过来, 只有素养, 但技能不佳的团队也不能成事, 这更是明显的道理。最后就是层次维, 这为员工成长搭起阶梯, 学习无止境, 进步也无止境, 让员工随着企业的进步一同成长。
单点课程培训体系是现场改善的重要形式, 是小组活动的活跃要素, 是挖掘员工潜力的有效手段, 也是员工自我教育和素养提升的重要形式。单点课程培训体系渡过自发阶段, 就要逐渐纳入人力资源部门的正规管理, 让这种形式成为建立教育型组织的自然做法, 让编辑成册的单点课程培训专辑成为企业的宝贵知识资产, 而且持续地引导员工的进步。
领导的认同、支持和鼓励十分重要。该体系里传递的企业教练法则就是告诉企业的各层管理者如何当好教练, 如何带好自己这支队伍。
企业在运营实践中, 创造了大量的经验和知识, 但因为没有总结、提炼和保存, 这些宝贵的经验和知识不断地被遗忘或者带走, 企业往往在不断地重复着经验的摸索, 重复着规律的提炼总结, 重复着一样的教训。在信息和网络时代, 外部的知识比以往任何时代更容易获得, 这部分知识也应该成为企业的宝贵财富, 适时、适当的为我所用。因此, 有效地管理好内外知识资产和信息, 充分的信息共享, 成为当代企业在竞争中立于不败之地的基础。
在企业里, 任何管理体系都应该以实践为本, 如何让员工将理论落实到企业实践中将成为锻造企业执行力的关键环节。
2. 知识资产管理
知识资产管理就是对知识的采集、存储、整理、整合、利用和开发过程。在企业里知识资产蕴涵在生产之中, 深藏在人机系统之间, 很多企业不知道如何去采集、利用和开发。企业员工是企业知识资产的第一资源, 是最有潜力开发的资源。企业的知识资产管理是给企业带来价值的过程, 其价值的提升过程是不断通过经验, 内部、外部第一手资料的采集, 逐步转化为有用信息, 然后提炼总结成为知识资产, 并不断组合创新和应用这些知识资产, 为企业创造财富的过程。
企业内部的知识资产包括技术诀窍、发明专利、管理手段、人才团队、知识结构、企业文化以及创新能力等。对于内部的知识资产, 其管理方法和手段如下。
(1) 显性知识的主动管理。显性知识一般指纸制图书、杂志、内部通讯期刊、电子图书、文件、技术说明、图纸、电子课件、CD、VCD以及网上搜寻、下载信息资料。这部分知识资产管理的原则是:收集、开放和分享。
(2) 隐性知识的5ATSOOSBS管理。隐性知识即为个人的、非文件的、感觉的、动态获得的、经验为基础的潜藏在人脑里的知识。隐性知识管理的重点就是将这些隐蔽在人脑子里的知识挖掘出来, 转化为显性知识。能够应用的管理工具都是试图开发员工潜力的方法, 简称为5ATSOOSBS方法。即:
(1) 5A TRAINING (ANYTIME、ANYBODY、ANYPROBLEM、ANY WHERE、ANYWAY TRAINING) ——在任何时间、任何人、任何问题、任何地点和任何方式的即时培训体系。
(2) SOP (STANDARD OPERATING PROCEDURES) ——即标准化、规范化运行手册。
(3) OPL (ONE POINT LESSON) ——单点课。
(4) OJT (ON JOB TRAINING) ——在岗培训。
(5) SUGGESTION——提案、建议及其实施。
(6) BRAIN STORM——通过激烈的集思广益研讨提炼形成有效的解决问题途径。
上述管理体系以单点课程和合理化建议为支柱, 以建立标准化运行手册为基础, 通过各种方式, 启发调动全体员工将脑子里的经验、诀窍开发并汇集起来, 以书面、电子教材形式, 以规范文件形式保留在企业里, 让全体员工共同享用, 提升全体人员的工作水平和效率。
七、人机系统精细化管理平台——TnPM
企业系统承载着生产, 也密切关系着质量、健康、安全、环境和企业运行成本。随着中国制造业的不断壮大, 装置密集、技术密集、资金密集型企业, 自动化、流程化企业越来越多, 建立科学的人机系统精细化管理平台成为必然。
Tn PM (TOTAL NORMALIZED PRODUCTIVE MAIN-TENANCE) 是在TPM的基础上发展起来的, 称为“全面规范化生产维护”。虽然是来自TPM, 经过近10年的发展和完善, TnPM的内容已经有了很多改变, 比TPM更丰富、更完备, 也更系统。
1. TnPM的八个要素
(1) 以最高的设备综合效率 (OEE) 和完全有效生产率 (TEEP) 为目标。
(2) 以设备检维修系统解决方案为载体。
(3) 全公司所有部门都参与其中。
(4) 从最高领导到每个员工全体参加。
(5) 小组自主管理和团队合作。
(6) 合理化建议与现场持续改善相结合。
(7) 变革与规范交替进行, 变革之后马上规范化。
(8) 建立检查、评估体系和激励机制。
TnPM的八个要素, 其中前五个要素虽然来自TPM, 但有变化。TPM以综合效率 (OEE) 为目标, 而完全有效生产率 (TEEP) 能更全面反映设备效率发挥状况, 其中包括设备综合效率, 还包括设备的日历时间利用率。TEEP不但可以反映时间损失、性能损失、不良品损失, 还反映系统管理缺陷损失, 如设备产能不平衡、计划排产影响、上下游影响等。
TPM是以预防维修为载体的, 预防维修上世纪六七十年代提出的维修策略, 进入21世纪以来, 维修策略的研究十分活跃, 新维修策略和体系不断体现。设备管理工作者应该研究各种可行的维修策略, 探索应用不同的设备信息采集、检查、诊断方法来定位故障、寻找故障源, 还要进行维修资源的组织和配置优化, 以达到维修质量与费用的最佳平衡。最后是维修行为的规范, 其中蕴涵着流程规范、技术标准规范和验收标准规范三大要素。将这一工作称为检维修系统解决方案, 显然, 这个载体超越了原来TPM以预防维修为载体的内涵。
(3) 、 (4) 、 (5) 要素是从不同角度论述“全员”、“自主管理 (AM) ”概念, TnPM保留了这些精髓部分, 也更强调构建良好的团队合作文化。 (6) 要素是把合理化建议与现场改善密切结合, 把管理重心放在生产现场。企业的竞争是在市场, 而竞争力却在生产现场。合理化建议是让员工潜力充分调动起来, 把主要精力放在生产现场的改善上。 (7) 要素描述了企业进步的本质, 就是“变革+规范”。企业不能不变革, 也不能不规范, 但也不能总在变革, 更不能让规范束缚死。 (8) 要素是要建立评价和激励机制, 这关系着TnPM能否可持续发展, 能否变成员工的自主行为。没有度量就无法进行公正的评价, 所以首先应该建立绩效评价体系。激励分为正强化激励和负强化激励两类, 负强化激励 (如对员工通过检查, 扣分或扣罚奖金) 太多的后果可能使员工对这一体系产生误解或者反感, 被迫去执行, 一旦检查松懈下来便出现反弹现象。企业所推行的任何管理体系都应该让员工明白, 推行体系会使员工获得直接或者间接的利益。
2. 五个六架构
其主要内容在上边的章节里都有所描述。
6S:整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养。
6H:清除污染源、清扫困难源、故障源、缺陷源、浪费源、危险隐患源。
6I:改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态度。
6Z:追求零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费。
6T:6个工具, 即可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则、项目管理、绩效评估与员工激励。
TnPM关注生产现场的四要素:6S、6H、可视化、定置化, 并且认为推进6S必然遇到6H, 不解决6H影响6S的顺利进行。TnPM将问题发生源具体化, 归纳为六个方面, 鼓励组织建立课题小组, 有针对性地加以解决。TnPM并不强调企业进行标杆管理, 而是强调追求要素极限, 提倡超越自我, 超越竞争对手, 将目标定位为六个零。TnPM认为管理需要优秀的管理工具支持, 所以要主动学习和运用好先进、成熟的管理工具, 并提出六个工具。
3. SOON体系
SOON为企业检维修系统解决方案的简称, 也是Tn PM的内核。SOON在TnPM体系中的地位如图23所示。TnPM保存了TPM中自主维修之精髓, 但对企业而言, 光有自主维修是不够的, 日本TPM提出预防保全、计划保全、质量保全等维修模式作为支柱或者要素, 在上世纪70年代, 提出这些模式已经很先进。然而, 在本世纪, 维修策略和模式的研究十分活跃, 呈百花齐放之势, 简单的预防维修、计划维修已经不够, 除了维修模式、策略, 设备信息采集、诊断方式也发生很大变化, 维修组织和资源也更加多元化, 设备对维修流程和规范的要求日益严格。一套良好的维修系统解决方案设计就变得十分必要。
SOON体系的最大特点就是其系统性和完备性, 所谓系统性就是它从宏观到微观, 从概念到实施;所谓完备性就是其基本要素的完全性。
以前, 一个企业、一套装置的建设, 常常称之为“交钥匙工程”, 是指交“设备”的钥匙, 后来又扩展到交“工艺”钥匙。按照当代设备管理理念, 光交这两把钥匙已经不够了, 还需要交“设备管理体系”第三把钥匙和“设备管理信息系统”第四把钥匙。这一点, 已经成为越来越多企业的共识。
4. FROG体系
FROG的英文意思是青蛙, 把员工与企业一同成长幽默比喻为FROG, 有一语双关的含义。FROG体系是员工成长和调动的系统设计, 涉及到员工能力分析、成长约束分析、五维培训体系的建立等重要内容。
FROG体系与传统人力资源管理的最大不同之处在于从了解分析员工开始, 制订高效、高针对性的培育成长计划, 让员工的成长与企业成长捆绑, 员工成长推动企业成长, 企业成长又带动员工成长进步。FROG体系让企业真正成为一所学校, 企业从学习型组织升华为教育型组织。