考核精细化

2024-10-04

考核精细化（精选7篇）

考核精细化篇1

根据目前我国医院广泛实施的绩效考核管理体系来看, 一般将考核内容限定为徳、能、勤、绩四个方面, 但是在具体实施过程中很难进行量化处理或量化处理不科学, 使得绩效考核结果存在一定误差, 严重的会降低员工的工作积极性。目前, 医院绩效考核采用的方法主要是单位年度目标考核、单位领导班子考核、中层干部年度考核、员工年度考核。但是这套考核方法看似系统全面, 但是在具体实施起来这套措施缺乏过程控制及量化指标, 从而使考核成绩较为模糊。

因此, 医院在全面深化医改的大背景下, 如何建立起科学的绩效管理体系成为医院急需解决的问题。

一、医院建设绩效考核管理体系需要遵循的原则

绩效考核体系的建设不能盲目, 设计团队不仅要有专业的管理知识体系, 还要对医院自身的实际情况全面了解。在设计绩效考核管理体系时, 要充分体现社会公益性、客观性、公平性、一致性、政策性、可操作性、领导意识体现、符合利益关联原则, 实现协调发展, 最终实现医院的总目标。医院的绩效考核管理体系不能存在短期行为, 涉及时一定要注重符合医院的长远发展目标, 与医院长远发展战略相结合。

二、科学绩效考核体系需要考核的内容和指标

医院实施绩效考核体系是为了提高医院服务质量和工作效率, 所以医院绩效考核管理体系一定要围绕设计体系的目的进行设计, 设计的内容和指标不能存在偏差。科学的绩效考核应当根据不同人员的职级、岗位、职责分别制定全面而客观、公正的考核内容和指标。目前医院普遍只考核员工的德、能、勤、绩四方面, 考核内容略单一, 忽略不同门类不同等级医院的个性, 考核内容趋同化。目前, 平衡计分卡原理方法比较符合目前医院的整体情况, 再结合电子信息系统, 从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度进行考核, 在制度层面和体系层面来完善绩效考核管理, 跳出只考核徳、能、勤、绩四方面的模式, 使得绩效考核的内容更全面, 指标更科学。

三、医院建立科学绩效考核体系可以采用的方法

( 一) 目标管理法

目标管理法是比较符合目前医改环境的绩效管理体系方法, 所谓的目标管理法, 是通过让组织成员亲自参加工作目标的制定, 实现“自我控制”。因此, 目标管理法是有效提高员工工作积极性和创造性的措施, 在运用目标管理法后, 可以有效增强员工对医院制度的理解程度, 体现了以人为本的原则。目标管理法与传统的绩效考核管理体系相比, 其更注重人的因素, 建立了个人与组织之间的目标锁链, 更加人性化, 增强了员工对医院制度的认同, 增强了医院员工的凝聚, 对医院各项制度的实施和提高医院服务质量有巨大的帮助。

医院实行目标管理法不是仅仅让员工参与到工作目标制定, 在其他方面也要兼顾。目标管理法要兼顾整体利益和个人利益、医院的短期利益和长远利益, 尤其在医院整体利益面前, 短期行为是不可靠的, 在医院短期利益与长远利益相冲突的时候, 医院要整体衡量收益和损失, 通常情况下, 在长远利益大于短期利益时要选择长远利益。在目标设置过程中, 医院要广泛征求各方意见, 使得医院成员在实现目标的责、权、利方面达成共识。目标管理法还包括信息传递与转换, 医院要想取得信息传递与转换的准确与及时, 就必须重视信息传递与转换的过程, 因此目标管理方法也包括信息管理系统的建设与完善。

( 二) 360 度绩效考核法

医院绩效考核管理体系建设可以根据医院的不同情况采用不同的绩效考核方法, 而360 度绩效考核方法的适用范围较广, 不同医院都可以根据自身实际情况加以改进实施。360 度绩效考核法是指员工自己、上司、直接部属、同时甚至顾客全方位的各个角度来考核个人或特定人群, 全面突破了传统绩效考核的层面, 使得考核体系更为立体, 更为全面。这种考核体系最大的优势是可以从各个岗位、人群、各个部门获得反馈, 并且反馈结果共享, 所以员工可以从不同角度获得自己的绩效考核结果, 并最终认识到自己的不足、长处与发展需求, 这中考核方法更为科学, 并且效果更为理想, 帮助员工成长, 为医院提高服务水平打下基础。实施360 度绩效考核方法医院要遵循以下五个步骤, 分别是收评者知情同意、360 度绩效评估队伍组建、360 度评估反馈技术培训、实施评估以及统计并报告结果五个步骤。由于每个医院的实际情况不同, 本文介绍的只是通用方法和措施, 医院可以根据自身情况来制定具体措施, 保证360 度绩效考核方法的作用充分发挥。

( 三) 关键绩效指标法

关键绩效指标法是由国外传入的, 其主要是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。但是医院如何确定关键绩效指标是需要具体衡量的, 要从代表具体、可度量、可实现、关联性、有时限五个方面为原则进行考虑。在实行关键绩效指标法需要重点考虑建立绩效考核的指标体系和确定绩效考核管理目标两个方面。医院在涉及流程时一定要考虑上面提到的五个原则, 在具体操中不能忽略其中任何一个原则, 否则关键绩效指标法将无法发挥作用。例如, 如果医院在具体原则理解偏差使指标过分细化, 只会徒增考核工作量, 增加医院的管理成本, 并且容易造成关键定性指标设定偏差, 使得考核结果不可信。因此, 关键绩效指标法实施具有一定难度, 医院在使用前需要综合考虑。

( 四) 平衡计分卡法

平衡计分卡法是较为先进的绩效考核方法, 也是目前众多企业、单位实施绩效考核管理体系改革中应用较为广泛的绩效考核方法。平衡计分卡法的初衷是找出超越传统以财务量度为主的绩效考核模式, 使组织的“策略”能够转变为“行动”, 进而发展一种全新的组织绩效管理方法。平衡积分卡法与传统的单一使用财务指标衡量业务的模式不同, 更为注重客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长方面的因素, 而传统的绩效考核模式较为僵硬, 相对忽略员工的学习成长方面因素。与目标管理法相同的是, 平衡积分卡法也重视与医院发展的策略和愿景相结合, 不是盲目生硬的管理措施。

平衡积分卡法是相对复杂的体系, 要考虑医院的短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡、内部因素与外部因素的平衡, 也强调结果的驱动因素。医院在运用平衡积分卡时需要考虑的因素较多, 对于规模较小的乡镇卫生院来说不宜使用, 但是对规模较大的医院来说, 可以采用。医院的设计平衡积分卡的绩效考核体系时要注重财务外其他维度指标的量化问题和考核结果与考核指标间驱动因素权重问题以及实施成本的问题, 医院要综合考虑自身实际情况, 平衡实施成本与获得效益预期, 综合选择是否应用该方法。

四、医院实施精细化绩效考核管理体系的相关配套措施

医院要想顺利建立科学的绩效考核管理体系需要完善相关配套措施。首先医院要加强内部控制的建设, 内部控制制度是实施绩效考核考核体系的基础, 只有完善的内部控制制度, 医院才有实施绩效考核管理体系的条件。其次, 医院要注重财务管理, 财务管理是医院的重要管理部门, 关系到医院的生存发展, 制药做好财务管理, 才能为绩效考核管理体系提供良好保障。一方面, 绩效考核管理体系能够促进财务管理水平的提高, 另一方面财务管理体系也是支持绩效管理体系的保障。最后, 医院要做好相关工作的审计监督。根据精细化管理的相关要求来看, 医院要是行全面的审计监督工作, 对绩效考核管理也要进行监督, 只有在监督下运行的绩效考核管理体系, 才能更高效。

五、结语

医院在建设绩效考核管理体系时, 可以适当借鉴企业绩效考核的方法, 结合医疗行业的特性和医院自身的实际情况加以改进和调整。新时期下, 无论是医改的深入还是经济发展进入新常态, 都对我国医院发展带来一定的影响, 医院可以借助绩效考核体系的改进与完善, 提高管理水平, 从而实现长远稳定发展。

摘要：随着我国医改的进程不断深化, 对医院的管理和服务水平提出了更高的要求。我国医院应当抓住医改的机会, 全面实施内部控制制度, 实现精细化管理。绩效考核管理体系作为医院全面内部控制制度中重要的环节, 对提高医院工作效率、提升服务水平有重要作用, 医院应当根据自身的实际情况建设科学的绩效考核体系。本文就我国医院在精细化管理视角下建设绩效考核管理体系中存在的问题进行分析, 并找出相应的解决措施。

关键词：医院,精细化管理,绩效考核,问题,措施

参考文献

[1]赵苗苗, 吴群红, 滕百军, 高力军, 宁宁.国外医院绩效评价的比较分析与对我国的启示[J].中国卫生经济, 2011 (08) .

[2]刘芳, 罗力, 舒蝶, 李正, 陈婷婷, 张韧, 吴丹.医疗卫生人员的工作满意度现况调查和比较研究[J].中国医院管理, 2011 (07) .

[3]李有富, 李魏林.从药占比谈临床药学服务[J].中国医药导报, 2011 (14) .

考核精细化篇2

考核指标的战略导向问题

众所周知，在人力资源管理体系中，绩效考核结果会与部门或个体的激励薪酬紧密联系，因而绩效考核指标对全员有着较强的引导性。若绩效考核指标与企业的战略方向缺乏逻辑性和严密的对应关系，则会使企业绩效考核的结果与企业所期望严重背离。甚至实施考核后的业绩表现比没有考核还差。因此，我们在协助企业进行绩效指标体系的建立时，首先要做的事情是与企业高层管理者共同分析企业的战略发展方向，明确决定其成败的关键性因素。

考核指标的筛选问题

我们曾服务过一家企业，一个车间的考核指标有20多项、考核标准就有几十页。实际上该企业陷入了管理的“精细化陷阱”。它希望所有人做好每一件事，每件事都要列入考核，否则心有不甘。其实每个人的关注重点是有限的，考核指标也不是越多越好，而是根据二/八法则，抓住关键就行了。人力资源管理者对“关键绩效指标”(KPI)这一名词一定不陌生，但真正能把关键绩效指标这一科学的绩效考核工具在企业正确实施的却寥寥无几。这是因为对“关键”缺乏深层次的认知。“关键指标”是指对影响公司长远发展、整体业绩有重大影响的指标，它不是能力、态度类指标，也不是从一般的管理规章、制度、流程中所提炼出来的指标，而是来源于公司战略的分解和关键业务流程两个基本渠道，

我们在运用“关键绩效指标”进行企业绩效管理体系设计时，力求建立与公司战略方向相一致并能有效驱动企业核心业务流程高效运转的关键绩效指标体系。

绩效管理的实施难度问题

绩效管理如其他的管理手段一样，要想在企业得以事实需要理念先行。特别对于那些考核从无到有、从粗放到规范的企业，是否能建立先进的考核理念将决定绩效管理的成败。有了规范的考核，企业的全体人员一下子成了“生活在玻璃屋中的人”，因时时被人关注、被人考量而失去自由;因兼具考核者和被考核者的双重身份，而会有诸多令人不愉快的感觉。这些不愉快的感觉都会影响到绩效考核的实施效果。要么考是考了，但很大程度上只是做形式主义的表面文章，对改进绩效没能产生实质性效果;要么是刚开始实行，就因重重阻力，推行不下去而流产。因此，在企业推进绩效管理时，我们力求通过“事先培训、事中辅导、事后沟通” 来消除考核者和被考核者对绩效管理的警惕心理、观望心理和抵触心理，以树立正确的考核观念，确保考核的实施效果。

绩效管理的准确性与成本问题

绩效管理是人力资源管理中的重要课题，也是没有完美解决方案的一个课题，因为绩效考核的准确性与所花费的成本始终是一对矛盾。如果希望考核尽可能的客观、准确，就势必花费较高的成本。因为，越客观、越准确的考核，越要依赖企业运行过程中提供的完整的信息，即需要企业做大量的信息收集、工作记录、数据整理等工作;另一方面，考核者要对照信息做评比，需要花费较多的时间成本。因此，企业在做绩效考核方案时，必须在“准确性”和“成本”两个因素之间进行权衡和一定程度上的取舍。

考核精细化篇3

关键词：中等职业学校；过程性评价

中图分类号：G71 文献标识码：A 文章编号：1673-9132（2016）24-0220-15

DOI：10.16657/j.cnki.issn1673-9132.2016.24.017

一、中等职业学校学生语文课堂学习评价现状

在传统的语文成绩评价中，评价等同于考试，质量等同于成绩。它关注的是学生学习的结果，忽视了学生学习的过程，过程与结果割裂。

传统中职语文教学强调的是知识和经验的灌输，没有把学生当成学习主体，忽视了学生内在的积极性、差异性。由于一张试卷难以覆盖整个语文课程内容，所以不可避免地造成考试内容的“断面”。同时，这种考试时间往往集中在期末一次性进行，不仅会给学生造成极大的心理压力，还会使学生养成考试投机心理，造成考试作弊现象的滋生与蔓延。

传统的中职语文教学评价方式不仅不能真实地反映学生掌握知识、技能的情况，调动学生的学习兴趣，而且还限制了学生个性的发展，弱化了学生创新意识，严重偏离了职业教育目标。实际上，“用相同的方式对待不同的学生”这种看似“公平”的做法，才是最大的不公平。在这种现状下，如果教师通过过程性评价考核让学生在学习中扬长避短，则不仅能体现职业教育的公平性，而且能大大增强学生学习职业技能的兴趣和自信心。

二、中等职业学校学生语文课堂学习过程性评价研究的意义

学业成绩评价对教育和教学活动具有极强的导向作用。在传统的评价中，评价等于考试，它关注的是学习的结果，不利于中职学生全面素质、身心健康的培养，不利于学生提高学习兴趣和掌握专业技能。针对职业教育的学业成绩评价存在的不足，研究和开发职业学校课程过程性评价考核体系将有助于：1.引导中职学校语文教师树立正确的教学质量观和过程性评价观。2.帮助学生认识自我，建立信心，促进学生的全面发展，全面提升学生的综合素质。3.促进中职语文教师改变教学方法和教学手段，推动中职学校语文课程建设的全面展开。4.推进中职学校考试制度、考试内容、考试方法的改革，使学生学业成绩考核从根深蒂固的终结性评价的桎梏中解脱出来。

三、中等职业学校学生语文课堂学习过程性考核评价体系的建设

（一）评价考核方案研究

本研究的具体实施方案是，语文课堂学习按学习性工作任务分别从学习态度、回答问题、小组合作三方面实施多元过程评价，最后根据每项学习任务设定的权重计算学生的过程性成绩。

1.语文课堂学习过程性评价考核形式

中等职业学校学生语文课堂学习评价以每节课为单位。为扩大鼓励面，在每节课的成绩评定中，每位同学的基本分为60分，学生语文课堂学习评价分为10分（学习态度4分、回答问题4分、小组合作2分），另设附加分为2分。

总成绩=60+学习态度（4分）+回答问题（4分）+小组合作（2分）+附加分（2分）

2.语文课堂学习过程性评价的评定办法

（1）考核形式：每项学习任务采用综合作业、练习、预习等多元评介方式进行，由小组长根据实际情况打分。

（2）考核方法：①学习态度：出勤率、能以积极端正的态度、遵守规则制度等。②回答问题：学习表现、能基本完成学习任务、回答问题、知识技能掌握情况等。③小组合作：学习合作（协作）能力等。④自我评价：学生对学习态度作一个客观评价。

（3）成绩评定：每节课的评价分数在基本分60分的基础上按学习态度4分、回答问题4分、小组合作2分，另设附加分为2分相加，以每节课为单位，按周求出平均分，计算出语文课堂学习过程性评价的学期得分。

（二）评价考核标准研究

1.语文课程标准研究：按照过程性评价的理论基础，制订出语文课堂学习过程性评价标准，让学生在目标明确、有意义的目标实现和任务完成过程中完成学习任务。

2.考核标准研究：根据语文课程标准归纳提炼出的语文学习章节（情景），在基本分60分的基础上，把每节课的学习内容按学习态度4分、回答问题4分、小组合作2分，另设附加分为2分相加，分别嵌入语文学习章节（模块）各任务中，取全部任务考核成绩的加权平均值作为平时考核成绩。每班设5-7个小组，每个小组（5-8位同学）设一位组长，每节课一张考核评价表。

（三）评价考核运行保障机制研究

为使语文课堂学习过程性评价考核工作能够真正得到贯彻实施，发挥其评价功能，真正体现评价结果的公开、公正、公平，确保诚信度，必须切实加强制度建设，建立起与之相配套的运行保障机制。

1.完善机构建设，形成组织保障机制

（1）成立语文教研组课堂学习过程性评价考核工作领导小组

主要职责：①组织培训和宣传工作；②负责领导和管理学校学业成绩过程性评价考核工作；③负责制订《语文课堂学习过程性评价考核实施细则》和具体操作程序；④组织实施过程性评价考核工作，及时对评价实施的过程、效果进行监控，表彰先进，惩戒违规违纪人员；⑤审定评价结果，受理咨询、申诉和复议申请。

（2）成立班级语文课堂学习过程性评价工作小组

主要职责：①完成《语文课堂学习过程性考核实施细则》和相关制度的宣传工作；②统一安排以班级为单位成立班级评价小组并组织各项目的评价实施；③监督和指导班级开展过程性评价考核工作；④组织学生开展自评和互评；⑤.审定上报语文课堂学习过程性评价考核结果和相关材料。

2.完善制度建设，形成管理保障机制

主要建立评价制度、培训制度、公示制度、诚信制度、公示、举报和申诉制度、评价质量监控和分工协作制度、奖惩制度等，为实施课程过程性评价提供政策保障。

考核精细化篇4

关键词：烟草企业,绩效考核,精细管理,对策

一、有效的绩效考核对于县级烟草企业管理的作用

绩效考核是按照一定的标准, 采用科学的方法检查和评定企业员工与团队对职务、职能等所规定的职责的履行程度, 它是企业管理者与员工之间进行管理与沟通的一项重要活动。绩效考核的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多的各种利益, 其最终目的是改善员工工作表现, 从而达到企业和员工双赢。县级烟草企业管理所应用到的绩效考核如果运用合理, 至少要起到以下六大作用。

作用一:确认员工知道各项工作的“优先顺序”和“绩效性”

有效的绩效考核方式是将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来, 帮助员工梳理清晰的职能和计划, 给予员工以明确的奋斗方向和工作方向。让员工紧盯重要和紧急的事情开展工作, 避免员工在茫然不知所措中忙碌, 造成资源和精力浪费。

作用二:解放高层管理者的时间

在绩效考核中, 员工的实际工作表现经过上级的考察与测试, 可通过访谈或其他渠道, 将其结果向被评员工反馈, 并听取汇报、说明和申诉。因此, 绩效考核具有促进上、下级间的沟通, 了解彼此对对方期望的作用。通过绩效指标和绩效目标的设定, 使高层管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务, 部门、员工之间能够很好的水平沟通。碰到任何问题, 部门、员工能够自行的沟通协作解决, 不需要开会沟通和协调。领导只是做决策, 分配资源, 从而节省高层管理者在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。

作用三:评价员工工作表现, 让南郭先生无法滥竽充数

绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段, 但因为它也是对员工业绩的评定与认可, 因此它具有激励功能, 使员工体验到成就感、自豪感, 从而增强其工作满意感。另一方面, 绩效考核也是执行惩戒的依据之一, 而惩戒也是提高工作效率, 改善绩效不可缺少的措施。有效的绩效考核可以让不努力工作者无处藏身, 得到应有的处置。让努力工作的人得到激励, 保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作, 让企业“雷锋”不再吃亏, 让南郭先生无法滥竽充数。

作用四:扫描员工, 优化资源

绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准, 因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。有效的绩效考核可以当找出员工的优劣分等和个人特征, 为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据, 以优化企业的人力资源结构和配置。

作用五:人尽其责, 促使员工努力的表现

有效的绩效考核是将整体评价过程化、是最彻底的整体评价、是责权利的完美结合、是目标管理的重要保障。其目的是真正意义做到“人尽其责”, 即使是上司完不成任务, 也照样逃脱不了“绩效考核”, 打破“平均主义大锅饭”, 奖罚合理, 提高大家工作的积极性。

作用六:确定培训方向, 帮助员工取长补短

绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面, 绩效考核能发现员工的长处与不足, 对他们的长处应注意保护、发扬, 对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作, 绩效考核不但可发现和找出培训的需要, 并据此制定培训措施与计划, 还可以检验培训措施与计划的效果。

二、对常见绩效考核的重大困惑之盘点

虽然绩效考核的众多优势使得企业对之趋之若鹜, 但在实践过程中, 仍然有相当一部分烟草企业在这方面投入了较大的精力, 却不能通过绩效考核达到预期目的。往往不是中途夭折, 就是流于形式。

困惑一:考核者与被考核者之间“上下博弈”

企业在考核绩效时往往会陷入这样一个怪圈, 被考核者为了获得较高的绩效评价会千方百计地粉饰自己的工作成绩, 回避工作中出现的种种问题, 而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题, 很多情况下考核都不欢而散。这样的考核, 不仅不能够帮助我们从过去的工作中吸取教训、解决问题, 为以后的工作铺平道路, 反而会造成考核者与被考核者之间的不信任, 使绩效考核流于形式。

困惑二:一团和气, 考核结果只见平均, 不见优劣

在绩效考核过程中, 最让企业管理者感到头痛的就是绩效考核结果的无差异性和均优性。本来希望通过绩效考核把员工的好坏优劣区分开来, 但等考核结果一到手里, 发现所有的人员考核结果基本差不多, 而且都处在良和优的位置上, 不好和差的栏目上却空无一人, 考核的差别性丝毫没有凸显出来。

困惑三:多做多错, 员工的工作热情一度受挫

不少企业在实施绩效考核的过程中, 员工之间渐渐形成一种干得多错得多扣得多的想法, 不但没有提高积极性, 反而使员工推诿扯皮, 不想多干工作。在不进行绩效考核的时候公司领导安排工作还比较容易, 吩咐谁做谁就做。但是实行绩效考核之后, 员工不愿意多承担工作了, 惟恐做事多了就会出错多, 而出错多在考核中自然就会被扣钱多, 导致员工积极性不升反降。从而, 慢慢的就会丧失掉那种自主创新、为企业多做贡献的责任意识。所以, 更没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但非常规性的工作, 造成员工对考核的抵触。

困惑四:只见麻烦不见效益, 绩效考核形同鸡肋

很多企业里面都有这样一种感觉, 绩效考核并不能成为企业制度管理的一种执行工具。考核工作犹如走过场, 不仅无法引起员工重视, 使员工得不到激励和约束。反而因为绩效考核扰乱了工作计划, 无端地给管理者和员工之间造成了敌对情绪, 麻烦随之增加, 企业效益无法上升, 企业各个部门管理者在管理环节上面身负重担、如履薄冰。绩效最终如同鸡肋, 食之无味, 却又不能丢弃。

困惑五:考核使得团队合作有所丧失

很多企业在没有实行绩效考核的时候, 内部员工之间的关系比较融洽, 大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后, 整个组织的氛围忽然发生了变化, 员工为了维护自己的利益, 在工作中不再从公司的整理利益角度出发, 而是首先维护自己的利益, 对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手, 而是坐观其乱和漏洞百出。

困惑六:不见公平, 缺乏信任, 员工对绩效考核结果质疑

很多企业在实施绩效考核的过程中, 人为的影响将在其中发挥很大的作用。考核者打分存在一定的随意性, 人为操纵可能性强, 甚至有些考核者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价。看不顺眼的就想办法打低分, 关系好的就给高分;考核者自己在某个业务方面是弱项, 则在评估员工时故意忽略, 反之, 则加大评估比重。导致对员工表现或潜力的误判, 考核结果争议性大, 很难令员工信服, 极端情况下, 优秀的员工可能会丧失进取心。

三、常见绩效考核的困惑之透析

源不清何见流之澈?开展绩效考核工作, 如不归纳分析可能存在的问题, 凸显问题之症结, 势必使绩效考核陷于盲目。

(一) 绩效考核定位模糊

在现实应用中, 许多企业认为成功的绩效考核办法就是好的, 然后照葫芦画瓢地去制定去执行, 结果忽略了自身企业和当地市场的现实情况而造成反面效应。同时, 不按照企业的实际情况出发, 追求一步到位, 追求面面具到而将绩效考核工作搞得十分复杂化。结果往往是力没少出, 精力没少花, 其结果却不见鲜明。

(二) 考核断层, 没有真正意义的自上而下

一个单位的绩效考核应该自上而下的进行, 但却有很多企业在实施绩效考核的过程中, 只把眼睛往下看, 认为要考核的是下边的人, 使得考核工作变成了只考核员工不考核管理者。由于管理者在进行绩效考核时, 不能直接参与, 不能给予支持, 不能和部门一起分析业绩不佳的原因, 不能进行资源的重新分配, 从而导致在实际的运用当中出现了断层, 而且是从高层断裂, 必然使考核体系流于形式。

(三) 以“考”代“管”, 忽视管理

许多企业对绩效考核过分依赖, 将绩效考核视为日常管理。员工的考核指标下达后, 一部分管理者认为既然都有考核了, 那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作, 从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督、激励与沟通。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位, 那项任务没完成, 最后考核时只好手下留情, 分数马虎打一下过得去了事。

(四) 绩效考核角度片面, 只关注个人绩效考核

有不少企业在推行绩效考核时, 对考核目的定位过于狭窄, 为了考核而考核, 使考核成为了个人奖金分配机制, 考核制度甚至等同于奖金分配制度。另一方面, 只关注单个员工的业绩好坏, 而忽视了对团队的考核, 这样会带来不可忽视的反面效应。它会错误地引导员工培养“个人独专”意识, 并不惜牺牲同事的利益, 破坏组织内部的协调关系。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同, 淡化了员工的合作意识和团队精神。

(五) 绩效考核中的惩罚与奖励不能成正比

在绩效考核中, 有不少的企业往往采取物质处罚精神奖励或者罚多奖少的这种考核机制。从实践应用来看, 这种考核机制是非常不科学的。当员工看到自己所付出的劳动和为企业所做的贡献与自己所得到的奖励不能成正比的时候, 大部分员工对企业的贡献度就会大打折扣。仅仅只会将工作触角延伸到如何保证自己不被处罚或者刚刚完成任务的这种状态。

(六) 考核关系不合理

一是企业未对内部员工以及考核者深谙绩效考核的意义, 绩效考核相关培训不充分, 不能使企业员工真正了解绩效考核的真实目的。二是将考核执行工作想的过于简单, 对考核者甄选标准不严谨, 考核培训工作不充分。三是考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清, 加大了考核的随意性。考核标准大而笼统, 没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素, 难以使员工信服。四是考核的内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作内容, 或以偏概全, 如关键绩效指标有缺失等, 因此, 无法正确评价人的真实工作绩效。五是没有公开考核过程和考核结果, 绩效考核结果必须公开公示, 这不仅仅是考核工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。对绩效考核结果的保密, 则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。六是没有设置考核申诉程序, 各部门与上下级缺乏有效的沟通机制。考核评价做出以后, 要及时进行考核面谈, 由上级对下级逐一进行, 将考核结果反馈给员工, 使员工了解自己的业绩状况和考核结果, 也使管理者了解下级工作中的问题及意见, 创造一个公开、通畅的双向沟通环境。七是没有实施考核过程的监督和指导, 将绩效考核视为是“马后炮”, 总是在做发生以后的事情的评判。这种考核更本不利于员工的成长的。

(七) 只考核不改进

在规范的绩效考核循环当中有一个组成部分就是绩效障碍的识别与克服, 也就是我们通常所说的如何对影响绩效的原因进行改进。而目前一些企业希望一旦实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉, 而忽视了一个关键的问题, 就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话, 那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核是无济于事的。

四、突破绩效考核瓶颈之对策

绩效考核必定要从企业管理的各个环节入手, 方能使考核与管理相得益彰, 相辅相成。

(一) 突出重点, 合理组织, 将绩效考核与组织的整体战略链接起来

在制定绩效考核方案时, 要让管理者和组织成员就具体考核程序、考核指标进行充分的讨论, 确定考核的重点和方向, 不能搞得大而笼统, 最终就建立和实施绩效考核在组织内部达成共识。在建立、完善和实施过程中, 高层领导、中层管理者、部门领导和组织成员都要广泛参与, 组织的各个部门之间要密切配合, 组织的主要领导要亲自审查绩效考核方案, 并在每月或每季度听取考核部门的报告, 监督绩效考核的执行情况, 及时发现存在的问题。

(二) 念好“紧箍咒”, 对考核流程的过程要加强监督指导

绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具, 引用一句明言:“任何事情失去监督就会产生腐败!”考核要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用, 在绩效考核的各关键环节中, 考核部门要对考核方法和指标的设定起指导作用, 对考核的信息进行审核, 对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的正面循环, 帮助员工发现不足, 提出改进意见以及监督改进情况, 最终提升工作业绩的作用。

(三) 兼顾行为和结果

要考核一个人或者一件工作的绩效, 不能仅仅看结果。因为不注重过程必然会造成考核的不公。比如因为客观情况发生变化, 根本不能按照最初的计划目标完成, 而这时继续按照原先的方法对照结果进行考核, 势必引起考核者与被考核者的对立。同样只看结果就可能忽视个人在完成事务中的不同付出, 可能忽视工作难易的差别, 也就会忽视个人素质在工作中的不同作用。

(四) 要保持有效的绩效沟通, 增加组织成员对绩效考核的认同感

要开展绩效考核实施沟通、绩效考核结果反馈沟通、绩效改进沟通。可以通过定期的书面报告、面谈、小组或团队会等进行正式沟通, 也可以通过非正式的会议、闲聊、吃饭时的交谈等进行非正式的沟通。非正式沟通形式多样、灵活, 不需要刻意准备;同时, 沟通及时, 问题发生后, 马上就可以进行简短的交谈, 从而使问题很快得到解决。面谈或非正式沟通过程中, 可以首先感谢下属的工作贡献, 引导下属说出工作中的酸甜苦辣, 对问题的看法分析等。其次, 在鼓励下属说话的同时要注意倾听, 用心去理解对方的话语。另外, 针对性格和语言表达能力的不同, 要善于运用各种表达的技巧, 调动下属的主动性、排除其戒备心理, 拉近上下级之间的关系, 从下属那里获得更多的信息。

(五) 利用绩效考核结果, 充分发挥绩效考核的积极作用

有效利用绩效考核结果是把结果作为绩效改进的重要依据, 把绩效考核过程作为一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。一方面要做好针对组织成员绩效的诊断, 通过对成员绩效的诊断, 发现其在知识、技能、经验方面的不足, 看现在的业绩是否达到了原来的预期, 是否发挥了最大的潜能, 是否还可以在下次工作中继续提高, 在本岗位上是否有进一步发展的潜力。根据对每个人的诊断, 制定改进计划, 帮助个人获得提升。另一方面, 要及时地发现制约组织成员绩效提升的问题, 同时能够采取适当的方法帮助其突破绩效障碍, 最终达成绩效目标。

(六) 建立考核指标的修订完善机制, 保证绩效的合理性

当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时的对影响绩效的环节进行改进, 包括作业方法和工作流程, 同时也包括绩效考核的指标, 指标是尺子, 目标是尺子上的某一点。在实际运作过程中, 必须对相关的指标进行调整修正, 根据不同工作性质加以改变。目标设置尽可能具体, 缩小范围;可以被衡量和评判, 尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性;以时间为基础的, 计划目标的完成程度必须与时间相关联。目标最好有个人努力的成份。目标集中, 越少越好, 哪怕这个目标再进行多项分解。

五、结语

绩效考核作为企业管理环节的重要工具, 只是手段不是目的。它将与县级烟草企业实施精细化管理的各个环节相关联, 帮助企业实现员工开发与激励的功能, 使员工自身目标与企业目标统一结合, 提升企业文化层次, 获得企业核心竞争力。

参考文献

[1]德斯靳, 曾湘泉.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2009年

纪检监察工作精细化管理考核办法篇5

纪检监察工作精细化管理考核办法（试行）

为了深入贯彻中共中央《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》，强化纪检监察组织的职能，推行精细化管理，不断提高我局纪检监察工作的质量和效率，使纪检监察工作走上科学化、规范化、制度化的轨道，结合我局实际，特制定本办法。

一、目的意义

企业改革的不断深入和企业管理工作的不断深化、细化，给企业纪检监察工作提出了新的任务和要求。为加强全局纪检监察组织的能力建设，提高纪检监察工作水平，使基层纪检监察工作能够适应新形势，增强业务素质，更好地履行党章赋予的职责和任务，我们对全局纪检监察工作实行精细化管理，把纪检监察各方面工作用具体量化的标准来规范，使无形的管理变为有形的管理，使软任务变成硬指标，把纪检监察各项工作做细，真正使纪检监察工作做到求真务实，严谨细致，规范高效。

细节决定成败。只有以精细的工作标准和法律、法规为依据，用具体、明确的标准理衡量我们的各项工作，才能确保工作高效，才能真正提高纪检监察队伍的工作能力的执纪水平，使纪检监察组织成为企业改革、发展和稳定的有力保证，促进我局党风廉政建设各项任务的完成。

二、指导思想深入贯彻党的十六届四中、五中全会精神和中纪委六次全会精神，以“三个代表”重要思想为指导，坚持树立科学发展观，全面履行党章赋予的职责和任务，切实加强全局纪检监察组织的自身建设，促进纪检监察各项工作科学化管理，规范化操作，制度化运行，进一步提高广大纪检监察干部执纪执法的紧迫感和自觉性，为各级纪检监察组织充分发挥 “保护、惩处、监督、教育”的职能作用，建立完善符合局情的惩防腐败体系，提供强有力的组织和纪律保证。

三、精细化管理及考核标准（见附表）

四、考核的时间及方法

1、考核时间：实行考核，一般安排在每年12月到下年1月，与局党政对各单位的党风廉政建设责任制落实情况检查考核同步进行。

2、考核方法：局纪委、监察处采取直接检查各基层单位的方式进行。在局组织检查考核前，各基层单位应先进行自查、自评，形成自查报告上报局纪委、监察处。

3、考核依据：考核依据本《办法》制定的各项指标，采取单位自查与专门检查、平时检查与检查相结合的方式，按照一听（听汇报）、二看（看资料）、三谈（组织座谈）、四测（民主测评）、五评（量化评分）的步骤进行。

4、计分办法：标准分满分为100分，总分在90分以上的为优秀达标单位，80分至89分为达标单位，60分至79分为基本达标单位，60分以下的为未达标单位。

五、评比与表彰

1、检查考核工作结束后进行总结评比，并通报考核结果。

2、局表彰奖励原则上两年一次。从全局纪检监察组织的达标单位中评选出先进单位；先进个人由各单位推荐，局联评后予以表彰奖励。各单位可根据各自实际进行表彰和奖励。被推荐到局表彰的先进个人必须是各单位评选表彰的先进个人。

3、凡考核成绩在80分以上的（即达标单位）可参加先进集体的评比；在纪检监察组织工作满一年的纪检监察工作人员可参加先进个人评比。

4、凡发生下列问题之一的，不能评为先进单位或先进个人： ①对属于本单位管辖的干部职工违纪违法问题拒不受理，致使当事人多次越级举报上访，并造成严重不良后果的；

②对上级交办、督办案件不认真查处或未按规定及时回复，甚至弄虚作假、拖延不办的；

③瞒案不报、压案不查，甚至打击报复举报人，情节严重，造成不良后果的；

④纪检监察工作人员发生违反纪检监察工作有关条例、制度、规定及其它违纪违法问题，受到党纪、政纪处分的；

⑤纪检监察组织不按规定及时上报工作总结、汇报、材料、统计报表和重大事项，或不按要求及时完成上级组织交办的其他任务的；

⑥纪检监察组织工作无起色的。

六、工作要求

1、提高认识，加强领导。对全局纪检监察工作实行精细化管理、量化考核，既是局党政为适应企业快速发展形势对纪检监察组织提出的一项新的工作要求，也是企业纪检监察工作与时俱进、以科学发展观指导实践的具体体现。各级领导一定要从实践“三个代表”重要思想的高度提高认识，切实加强领导，认真实施，务求取得实效。

2、实事求是，求真务实。开展精细化管理、实行量化考核只是手段，而不是目的。其目的就是要通过精细化管理和量化考核这种形式，推动纪检监察工作上台阶，更好地发挥纪检监察组织的职能作用，全面加强纪检监察干部队伍自身建设。各级纪检监察组织一定要本着实事求是的原则，狠抓各项工作的落实，自觉接受上级组织的检查、考核，坚决杜绝弄虚作假、欺上瞒下、盲目攀比、骗取荣誉的作法。对弄虚作假行为，一经发现，立即取消评选先进资格，给予全局通报批评，同时还要追究有关责任人的责任。

考核精细化篇6

1.1 没有充分考虑到管理层、技术层和操作层“责、权、利”的差异,产量长期被动单位可能会激发一些不稳定因素。

以产量、成本为核心考核指标的总承包考核激励模式,以全员绩效工资基数总额同产量、成本等指标完成情况挂钩,在油田开发初期,由于增产、降本的潜力较大,各单位通过努力,比如加大措施增产力度等来完成年度责任指标难度不大,这种考核模式发挥了积极的激励作用,促进了油田的持续稳定发展。

但油田步入中后期开发阶段后,产量从稳步上升阶段逐渐进入下降通道,产量基数逐年降低,而随着开发难度的增加,成本逐年刚性上升,控制难度越来越大,完成年度指标困难重重,以下方面问题会自然产生:

(1)产量被动单位为了尽力完成目标,会加大措施、管理投入力度,职工会付出更多的辛苦,但未必能保证100%完成全年责任目标;产量主动单位,进攻性措施等投入会相应减少,成本压力减轻,也更容易完成年度成本控制目标。

产量被动单位职工辛苦度高,但奖励肯定会由于产量被动而受到影响,在一定限度内会激发职工潜能,努力工作,但一旦超出承受力可能会造成职工队伍的不稳定。

(2)不同岗位人员在原油上产和成本控制中的责任和作用大不一样,也就是管理人员、技术人员和一般操作人员,有着不同的责任权限,所起作用也存在质的不同。

根据“责权对等”、“按劳分配”的原则,产量、成本等责任指标的刚性考核应更多的落实到有管理责任、有决策权限,也应该履行应尽义务的管理人员、技术人员身上;而一般的操作人员,只要保质保量完成了工作任务,就应该得到应有绩效奖励,不应同管理、技术人员一样实行一刀切的考核政策;不同单位的相同岗位操作人员,只要较好的履行了岗位职责,绩效奖励就不应有过大的区别,但目前的考核模式,由于责任目标完成程度的差异,在不同单位相同工作岗位的操作人员绩效奖励却存在着较大的区别,造成了一定程度职工思想的波动。

1.2 随着产量的降低,一口较好的措施井可能会掩盖单位存在的管理问题。

随着原油产量的下降,“一口措施井救了一个单位”的现象开始出现,有时也误导大家把上产的精力更多的用在寻找措施上,而不是强化管理工作,夯实稳产基础。有的基层采油单位较长时间产量被动,对完成全年任务比较悲观,但偶然的一口好的措施井,就可能超额完成全年任务,真有“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”的飘然感觉,原来可能存在的管理矛盾被掩盖。

1.3 只重视从绩效奖励方面进行奖惩激励,难以满足技术人员不同层次的需要。

在油田发展中后期,由于产能规模的缩小,挑战性岗位少,仅仅靠绩效激励难以满足技术人员多层次自我价值实现的需要,较难充分调动技术人员积极性。

2 细化完善应遵循的原则

细化完善考核激励政策要从全厂一盘棋的高度进行统筹考虑:

一是要充分认识到管理层、技术层、操作层在完成产量、成本控制过程中“责、权、利”的差异性,对全厂员工进行“市场细分”,找准不同类别人员的共性激励点,根据“效率优先,兼顾公平”的分配原则,分系统制定不同层面人员的考核激励政策;

二是要充分认识到每个个体的需求差异,有针对性地制定一些特殊绩效激励或荣誉激励政策如岗位标兵等;

三是应创造性的设计一些有挑战性的工作岗位,有效满足员工特别是技术人员自我价值实现的需要,充分挖掘员工潜能,促进油田持续和谐有效发展。

3 对策建议

3.1 操作策层,应挂钩考核产量、成本及管理指标,实行绩效奖励“上封顶,下保底”调控政策,适度拉开不同单位之间差距,同时树立岗位标兵,满足个人需求。

操作层没有决策权,主要职责是做好本岗位的日常操作、维护保养并执行来自上级部门的操作指令,他们工作质量的好坏同原油产量、成本控制息息相关,但是油田注水稳油的基础工作如单井注水量的计划与调控、花费较大的油水井措施是否投入、投入后效果如何同他们工作成果并不存在很大的相关性,笼统的同管理人员、技术人员一样挂钩产量、成本考核,一味加大考核力度、刚性兑现,措施效果好的单位操作人员并没有付出过多的劳动却得到了较高奖励,存在着一定的不合理性。因此笔者认为,对操作层实行“上封顶,下保底”奖惩政策,既能体现任务完成好的单位与任务完成差的单位的区别,又能使完成好与完成差的单位人均奖励水平差额控制在一定幅度内,实现“兼顾公平”,把由此带来的副作用控制在较小范围内。

同时考虑到操作质量的好坏与产量、成本效益存在着相关性,也为鼓励操作层发挥好个性潜能,提高工作技能、强化工作责任,可通过“项项工作争第一”等活动的开展,如通过开展“最佳小班工人”、“最佳岗位司机”等“最佳岗位员工”评比活动,树立典范,在给予荣誉奖励的同时给与适度的物质奖励,发挥以点带面的辐射作用,有效提高员工素质。

3.2 技术层,可加大产量、成本考核激励力度,实行绩效奖励“下保底,上不封顶”的调控政策;制定特殊奖励政策,对做出突出贡献的个人给予重奖,同时设计一些挑战性工作岗位满足技术人员自我价值实现的需要。

油田完成产量任务、成本实现控制的源头在技术人员。技术人员做好作细注水稳油的基础工作,可以有效延缓油田递减,实现油田自然产量的稳定;技术人员具有较强的成本控制意识,通过反复论证、好中选优、精挑细选提出的进攻性措施,可以有效节约无效措施的投入,既能实现增产,又能有效控制成本。

笔者认为应加大对技术人员产量、成本的考核力度。但是考虑到地下状况的复杂性,对地下认识的渐进性,为鼓励技术人员大胆探索、开拓创新,对技术人员应以正激励为主,不应束缚了技术人员的手脚,亦实行“上不封顶,下保底”的调控政策。

同时,可以设立特殊贡献奖励政策,对技术人员通过解放思想,拓展思路,运用新认识、新思维,取得了开发领域的新突破给予重奖。

除了对技术人员的物质激励,考虑到在老油田发展后期,挑战性岗位少,难以满足技术人员自我实现价值的需要,不利于技术人员的成长,针对油田工程、地质技术人员分属不同部门,同生产主体联系松散,难以形成合力的实际情况,笔者建议可通过设立项目组将工程、地质、油气生产主体技术人员联合起来形成合力,构建油田发展的技术支持体系,同时也为技术人员的复合型发展搭建起用武平台,满足技术人员成长的需要。在构建项目机制过程中应注意以下几点:

第一,通过竟聘方式从工程、地质技术人员中产生项目组长,并实行项目组长负责制;

第二,由项目组长选聘副组长和项目组成员,做到动、静态人员搭配,地质、工艺人员配合,科研单位与油气生产主体协调;

第三,可设立以厂副总师为主的项目组顾问,对项目组进行技术指导,对项目组长进行帮带,培养接替的技术人才。

3.3 管理层,应加大对产量、成本及油田可持续发展指标的考核力度,实行“上不封顶,下不保底”的调控政策,同时可按措施增产效果的一定比例计入对管理层的产量绩效考核,避免一口好的措施井掩盖了单位可能存在的管理矛盾。

管理也是生产力,管理效果如何应最终从产量、成本和油田可持续发展指标完成程度上反映出来。

优秀的管理者,应有前瞻性,通过完善政策,完善制度,细化管理,充分挖掘人的潜能,精心夯实稳产基础,精雕细刻上产措施,促进油田可持续发展。笔者认为,在油田发展后期,对管理层的考核政策,要跳出原有的框框,加大考核奖惩力度,绩效考核上不封顶,下不保底,有效促使管理层“壮士断腕”,思路创新,为油田找到有效发展之路。

同时在油田发展中后期,措施效果会越来越差,但由于地下情况的复杂性,在某些单井上会出现非常好的措施效果,这一方面并不全是单位强化管理的结果,另方面也可能会掩盖可能存在的管理问题,不利于促使管理层抓好稳产基础工作。笔者认为,可考虑按增产效果的一定比例纳入对管理层的考核,使管理努力同管理效果相对应。

摘要：以产量、成本为核心指标的总承包考核激励模式在采油厂的实践已历经了不少的年头,对调动职工积极性,增进油田稳产基础,促进油田持续发展起到了积极的作用。但是,随着油田逐步步入中后期开发阶段,稳产基础薄弱、成本压力大的矛盾日益突出,这种考核激励模式渐渐显现出一些难以克服的矛盾,如何通过细化完善考核激励政策,以消除或缓解这些矛盾,充分调动人的潜能,促进油田和谐有效发展,作者对此做一些适度的探讨。