资源型公司

资源型公司（共12篇）

资源型公司 篇1

一、参与重组的三大公司简介

1. 俄罗斯铝业公司。

俄罗斯铝业公司成立于2000年3月，拥有俄罗斯的三大铝厂：布拉茨克铝厂、克拉斯诺雅尔斯克铝厂和萨彦斯克铝厂和两个氧化铝厂，总生产能力为每年208.5万吨。2003—2006年，俄罗斯铝业公司通过系列并购重组，成为在俄罗斯最具成长力的企业之一。

2. 西伯利亚—乌拉尔铝业公司。

该公司由乌拉尔与伊尔库茨克两大铝厂合并而成。在2001—2007年间，西伯利亚—乌拉尔铝业公司在国内进行了系列并购与重组，从而成为俄罗斯第二大铝业公司。

3. 瑞士嘉能可国际公司。

瑞士嘉能可国际公司的经营范围包括金属产品的生产加工，金属、石油及农产品的贸易。2004年3月，瑞士嘉能可国际公司通过系列并购开始涉足全球铝业生产。

二、并购重组的动因

1. 实现俄罗斯铝业生产结构的合理化是并购重组的主要动因。

俄罗斯是世界主要产铝国之一，原铝产量仅次于美国而居世界第二位。但俄罗斯的炼铝业结构不合理，往往依赖进口氧化铝和出口电解铝产品来挣加工费。而且俄罗斯国产氧化铝和铝土矿短缺，难以形成合理的生产链条。俄罗斯铝工业权威人士认为，进入21世纪，要想成为最具竞争力的生产厂家，俄罗斯必须组建大型集约化经营的铝业公司。因此，提高氧化铝的自给率和确保氧化铝的稳定供应是俄罗斯炼铝业面临的重要任务。完成这一任务的基本手段就是大规模的并购和重组。在国内必须对炼铝和氧化铝企业进行重组。在国际上则可以通过大规模的并购活动扩大氧化铝和铝土矿资源。

2. 并购重组是俄罗斯铝业实现规模经济和提高其在世界铝产品市场中的市场份额的需要。

近年来，国际铝产品价格的大幅波动给该行业的发展带来较大的负面影响，扩大铝产品市场份额是克服负面影响的基本途径。并购重组会更有效地利用能源和促成铝生产成本的下降。因为产业集中度的提高将带来对市场控制度的加大，较高的市场份额将有效调控市场供应量，避免发生供过于求。为了能够支撑铝价在高位运行和在国际竞争中提高企业的核心竞争力。俄罗斯铝业公司必须控制世界铝业市场份额。早在2002年，俄罗斯铝业公司就曾预测，至2012年全球铝的消费至少将以每年2.4%的速度增长。并由此提出了到2012年原铝年产量增加50%(即每年120万吨)，原铝总产量达到每年360万吨，实现氧化铝自给的发展规划。为实现这样的目标，俄罗斯铝业公司在国内已经进行了系列的并购重组，包括对原有铝厂进行扩建;在世界其他地区建新工厂;收购现有的氧化铝资产等。

3. 并购重组是实现俄罗斯铝业实现矿产品多样化、综合化经营发展战略的需要。

俄罗斯本身就是世界上最大的铝生产国之一，过去它只是生产加工铝制品的工业公司。而国际上规模较大和竞争能力较强的矿业公司大都是综合经营各种矿产品的综合型公司。要在做大规模的同时改善其产品结构，使其在铝产品拥有优势的前提下，在激烈的国际竞争中具有更高的地位和讨价还价的能力，必须通过大规模的并购重组来实现对矿产品的综合经营。因此，旨在综合化经营方面的并购成为俄罗斯铝业发展战略的内容之一，也是进行铝产品生产以外的矿业并购的动因。通过对瑞士嘉能可国际公司的并购和重组已经在很大程度上实现了这一目标。

三、并购过程

在俄罗斯铝业联合公司成立以前的数年间，俄罗斯铝业的各个企业已经进行了频繁的国内并购重组。到2007年为止，俄罗斯铝业公司已经并购的主要企业有：克拉斯诺亚尔斯克铝厂、布拉茨克铝冶炼厂、新库兹涅特斯克铝冶炼厂、萨彦诺弋尔斯克铝冶炼厂、阿钦斯克氧化铝精炼厂、博克西托戈尔斯克氧化铝精炼厂、全俄铝镁研究院以及俄罗斯铝业公司所拥有的其他企事业单位等。西伯利亚—乌拉尔铝业公司并购的企业主要有：博戈斯洛夫斯基铝业公司、乌拉尔铝业公司、伊尔库茨克铝业公司、坎达拉克沙铝业公司、纳德沃伊齐铝业公司、沃尔霍夫铝业公司、皮卡廖沃氧化铝公司、伏尔加格勒铝业公司等。

2007年3月，经过长期酝酿协商，俄罗斯铝业公司、俄罗斯西伯利亚乌拉尔铝公司和位于瑞士楚格的嘉能可国际股份公司在莫斯科签署协议，正式组建世界最大的铝公司———俄罗斯铝业联合公司。它成为当时世界最大的原铝及氧化铝生产商，原铝产量将突破每年400万吨，占全球原铝总产量的12.5%;氧化铝产量将超过每年1 100万吨;占世界氧化铝总产量的16%。根据协议，国家能源(EN)及RUSAL股东在新公司将持股66%、SUAL股东将持股22%、GLENCORE将持股12%，新公司总资产将达300亿美元。

新公司理事会由12名成员组成，现任SUAL公司主席的布里安·吉尔贝特松任理事会主席，其余有11名理事，RUSAL 6人，SUAL 2人，GLENCORE1人，另有2名独立理事。新公司首席执行官将由现任SUAL首席执行官亚历山大·布列金担任。俄罗斯铝业公司和西伯利亚—乌拉尔铝业公司主要进行铝和氧化铝的生产，嘉能可国际公司除了铝和氧化铝方面的资产外，还拥有锌、铅、铜、镍、钴、铁合金、煤炭、石油以及农产品方面的资产。俄罗斯铝业联合公司并购了嘉能可国际公司在爱尔兰、牙买加、意大利、瑞典的铝和氧化铝资产。实现了以铝产品生产为主体，同时经营其他矿产品的企业发展战略。

合并后的俄罗斯铝业联合公司包括原俄罗斯铝业公司在布拉茨克、克拉斯诺亚尔斯克、新库兹涅特斯克和萨彦诺弋尔斯克的铝冶炼厂，位于阿钦斯克的氧化铝精炼厂、尼古拉耶夫和博克西托戈尔斯克的氧化铝精炼厂，几内亚弗里圭亚的铝土矿和氧化铝公司，澳大利亚昆士兰的氧化铝精炼厂的股份，亚美纳尔铝箔厂和萨亚纳尔铝箔生产厂以及中国的一家阴极厂。新公司还并购了原西伯利亚—乌拉尔铝业公司拥有的附属公司：位于伊尔库茨克、乌拉尔、坎达拉克沙、巴哥斯罗维斯克、纳德沃伊齐、伏尔加格勒、沃尔霍夫的铝冶炼厂，查波罗热铝厂，皮卡廖沃氧化铝精炼厂，北乌拉尔铝土矿，乌拉尔铝箔厂，乌拉尔硅生产厂等企业。

四、并购分析

俄罗斯铝业联合公司的组建和运作在业内也看做是比较成功的重组案例，它的成功及经验可以概括为以下几个方面：

1. 有效地扩大了企业规模和市场份额。

俄罗斯联合铝业公司组建后，成为当时全球最大的铝及铝制品厂商。它的铝产能约400万吨，大约占全球铝产量的12.5%，氧化铝产能1 130万吨，约占全球氧化铝产量的16%。成为世界上具有强大竞争力的铝业公司。规模经济效应的作用使企业成本下降和同行业间的过度竞争减少，从而有利于资本的积累和使用。公司组建后，俄罗斯铝业联合公司在全球范围内开始了大规模的并购投资和新建投资活动，尤其是围绕铝产品生产展开的投资，大大扩展了俄罗斯铝业的经营活动区域，使其国际化生产与经营的水平大大提高。

2. 并购重组通过纵向一体化有效地扩大了规模和节约了交易费用。

俄罗斯铝业联合公司的并购重组，从并购方式来看主要进行的是纵向并购，依据铝业的生产链条的要求，实行铝业的纵向一体化并购重组，以追求纵向并购的规模经济和企业核心竞争力的提高，避免各生产环节不紧密而造成的消耗。并购重组不仅大大提高了企业的规模，使规模经济效应得以发挥，而且在铝土矿的开采、氧化铝精炼、原铝冶炼、铝合金产品制造、铝箔和包装材料制造等方面形成了完整的纵向生产链条，减少了这些环节在市场化交易中产生的交易费用，从而使企业内部的组织结构和生产结构趋于合理。使生产经营的协同效应得到有效发挥。

3. 并购重组采用了从国内并购到国际的顺序以保证并购的成功。

尽管俄罗斯联合铝业公司组建于2007年的3月，但它的主要企业俄罗斯铝业公司在2000年就已经成立，并开始了系列的纵向一体化的并购实践，收购了一系列与铝生产链相关联的国内外公司，形成了在俄罗斯国内具有绝对控制力的具有核心竞争力的大公司，在世界铝业企业中也有举阻轻重的地位。它另一个核心企业———西伯利亚—乌拉尔铝业公司创建于1996年，然后开始了一系列的国内外的纵向并购活动，在行业中也具有一定的地位和影响力。瑞士嘉能可国际公司则创建于1974年，成立后也进行了系列的跨国并购。可见，参与并购的三家公司都具有相当长的国内外企业并购重组的实践和经验，熟悉并购的要求和操作。所以，这三家公司的合并具有了成功的基础。

4. 在系列并购中坚持了以铝业为主和兼顾多样化经营的原则。

俄罗斯铝业联合公司的重组不仅有纵向并购，而且也采取了横向并购和混合并购。比如，对瑞士嘉能可国际公司的并购就既有横向并购，也有混合并购的内容。瑞士嘉能可国际公司的经营范围，除了铝产品外，还有金属产品的生产加工，金属、石油及农产品的贸易，经营区域遍布世界各地。这使俄罗斯铝业联合公司成为以铝产品为主要经营对象和综合经营多种矿产品的国际化大公司。首先，通过并购瑞士嘉能可国际公司使公司的国际化和多样化经营成为现实。其次，通过对国内外铝业生产链的合理化重组，提高了铝产品生产结构的优化和竞争力。而且，俄罗斯铝业联合公司组建以后进行了大规模的并购重组和新建企业来优化其生产结构。比如，收购了几内亚国有铝土矿及氧化铝公司、圭亚那阿罗马矿业公司、中国和尼日利亚的几家工矿企业以及在撒丁的欧洲氧化铝精炼厂的部分股份等。

摘要：俄罗斯铝业的并购重组是世界资源型并购中的典型案例。对它的分析主要包括三个方面的内容:首先是参与并购重组的三大公司简介;其次是对并购重组动因的分析;三是并购过程的简介, 最后是对案例特色的点评。

关键词：俄罗斯铝业,瑞士嘉能可国际公司,西伯利亚—乌拉尔铝业公司,并购

参考文献

[1]罗德先.俄罗斯组建俄罗斯铝业联合公司[J].资源再生, 2007, (4) .

[2]张浩.俄罗斯铝业再掀收购潮[N].科技日报, 2006-11-08 (02) .

[3]罗德先.俄罗斯铝业公司购买几内亚氧化铝厂股份[J].世界有色金属, 2003, (8) .

[4]易敏.俄罗斯铝业将投资15亿美元建设科米氧化铝项目[J].国外建材科技, 2007, (3)

资源型公司 篇2

劳务派遣公司主要业务是劳务派遣。人力资源公司的经营范围比较大，主要是以围绕“人力资源为主的公司，只要是关于人力资源管理6大模块的内容都可以做，他的经营范围包含劳务派遣。主要业务一般为：

1、档案管理

2、劳务派遣、代发工资、代缴社保

3、代理招聘、猎头招聘

4、职业培训

5、人才测评

一、开办人力资源公司需要具备条件

（一）公司名称设计：

如：***人力资源管理有限公司、***人力资源有限公司、***企业管理有限公司、***企业管理顾问有限公司、***企业管理咨询有限公司。

特别说明：经营范围中涉及人力资源招聘，劳务派遣、猎头派遣、劳务外包等人才中介服务的，需要到市人社局办理《人才中介服务许可证》，拿到前置审批手续后，才可办理工商营业执照。一般不涉及人才中介服务的，不需要提前办理资质。办理《人力资源服务许可证》，所需资料是：三名企业人才中介专职人员材料（身份证、中介培训或从业资格证、大专以上的学历证书）原件复印件。（人力资源管理师1、2、3、4级）。

（二）人力资源管理公司设定：

1、设立公司所需材料：

（1）确定注册地址、拟定公司名称、确定主要经营范围、确定全体股东出资比例；

（2）设定法定代表人及监事；

（3）提供全体股东、法定代表人、监事身份证复印件及原件核对；（4）其他设立公司的法律文书；（5）公司的人员的一师四员。

2、设立流程及受理时间：

1---工商查名（3个工作日）2---开验资户进100万元资金（3个工作日）3---办理人才服务许可证（20个工作日）4---办理营业执照（5个工作日）5---办理组织机构代码证（2个工作日）

6---办理税务登记（5个工作日）7---开立基本账户（预计10个工作日）

3、需要办理前置审批的经营范围【许可经营范围】：

（1）人力资源招聘，劳务派遣、猎头派遣、劳务外包、人力资源租赁。（经营期限、经营范围与许可证件核定的期限、范围一致）。

（2）人才招聘、人力资源培训（经营范围、有效期与经营许可证核发一致）。（3）人才交流；人才培训；人才派遣；人才信息咨询及猎头的业务。（凭许可证在核定期限内经营）。

（4）职业介绍（凭许可证经营）、会展策划、企业咨询。（以上经营范围中国家有专项规定需经审批的项目，经审批后或凭许可证在核定期限内经营）。

（5）人才招聘、人才培训、人才信息服务、人才测评、人才派遣（经营期限与许可证核定的经营期限一致）。（国家有专项规定的，须经审批后或凭有效许可证方可经营）。

（6）人才、职业供求信息的收集、整理、储存、发布；为求职者介绍用人单位；为用人单位和居民家庭推荐求职者；从事互联网人力资源信息服务和组织各类招聘洽谈会；人事代理（人才劳务派遣）服务；人才职业培训和测评；求职指导与人力资源管理咨询服务（经营范围、经营期限与许可证核定的经营范围、经营期限一致）。

（7）职业介绍；劳务派遣；广告设计、制作、发布、代理（涉及专项审批的经营期限以专项审批为准）。

（8）劳务派遣、猎头派遣、劳务外包、人力资源租赁。（经营期限与许可证核定期限一致）。

（9）人力资源招聘、咨询、培训、猎头、劳务派遣(经营期限与许可证核定的期限一致)。

（10）人力资源招聘、培训、人事外包、信息咨询业务。（凭许可证在核定期限内经营）

4、不需要办理前置审批的经营范围【一般经营范围】：

（1）人力资源信息咨询服务、教育信息咨询服务、人才信息咨询服务、就业信息咨询服务、旅游信息咨询服务、商务信息咨询服务、企业事务咨询、企业管理咨询；旅游景点开发。

（2）业管理咨询，商务信息咨询(不含商业调查)，企业形象策划，教育咨询(不含出国留学与中介)，文化艺术交流活动的策划、咨询。(国家有专项规定的，须经审批后或凭有效许可证方可经营)（3）商务信息咨询、人力资源信息咨询(上述经营范围中国家有专项规定的项目经国家审批后或凭许可证在核定期限内经营）

（4）企业管理咨询，教育咨询（不含出国留学与中介）；对人力资源项目的投资。

（5）企业管理咨询，劳务派遣。(国家有专项规定的，须经审批后或凭有效许可证方可经营)。

（6）劳务派遣；在网上提供商务信息咨询；非证书的职业技能培训；非学历的文化教育培训。（国家有专项规定的项目，须经审批后或凭有效许可证方可经营）

（7）人力资源管理咨询；劳务派遣；企业管理咨询、企业形象策划、商务信息咨询。（国家有专项规定须经审批的，经审批后或凭有效许可证方可经营）

（8）商务信息咨询；企业管理咨询；企业形象策划；会议会展服务；文化艺术交流活动的策划（不含营业性演出）。

上述经营范围中国家有专项规定的项目经审批后或凭许可证在核定期限内经营。

二、劳务派遣公司的相关要求

（一）资质要求

1、注册资本不得少于人民币二百万元；

2、有与开展业务相适应的固定的经营场所和设施；

3、有符合法律、行政法规规定的劳务派遣管理制度；

4、法律、行政法规规定的其他条件。

经营劳务派遣业务，应当向劳动行政部门依法申请行政许可；经许可的，依法办理相应的公司登记。办理时一般只需要身份证，有的地方需要计划生育证明，准备验资资金。

（二）具体步骤

1、工商部门起名、审名；

2、房屋租赁协议、房产证复印件、公司名称核准书、验资报告、公司章程、等；

3、劳动局办理人力资源服务许可证；

4、办理营业执照；

5、技术质量监督局办理组织机构代码证；

6、税务办理税务登记证；

7、公安备案办理企业公章、合同章、财务章和法人章；

探讨电力公司人力资源管理战略 篇3

关键词：电力公司;人力资源;管理战略

0.引言

随着市场经济的不断进步，我国电力行业也迎来了巨大的发展机遇，获得良好发展空间，但与此同时电力企业的竞争变得愈加激烈，企业的电力技术和科学管理水平逐渐成为竞争的主要内容。面对严峻的竞争形势，电力企业要在市场经济环境中必须进行有效的人力资源管理，将人才作为企业竞争力的核心，这是取得生存、发展以及核心竞争优势的关键。企业在人力资源管理中，实行绩效评价，能够有效促进企业的健康快速发展，增加企业经济效益。

在新形势下，电力企业必须在市场规则的指导下，及时了解人才供应市场的变化情况，随时调整企业的人力资源管理方案，要更新人力资源管理观念，保证企业始终能够拥有好人才，唯有如此，才能保证电力企业在激烈的市场竞争中永远立于不败。

1.电力公司人力资源管理中存在问题

经过30多年改革开放的洗礼，虽然电力企业在人力资源管理方面取得了一些成就，但也明显存在着一些问题：（1）人力资源管理模式有待完善，员工积极性不高。普遍存在5个人干3个人的活，但在一些关键岗位，又缺乏人选，结构性短缺严重;缺乏合格的经营者，在岗的总经理、董事长系统地受过工商管理知识培训者寥寥无几。（2）人力资源管理激励机制单一。电力公司员工的薪酬水平与对企业的价值贡献联系不密切，存在平均主义倾向。（3）公司人才队伍欠佳。企业缺乏拔尖的技术人才和熟练的骨干技术工人，为降低成本而过多地使用廉价临时工担任技术角色，使骨干技术工人缺乏的问题更为严重;职工缺乏劳动热情和工作积极性及精神支柱，出现信念危机等。

2.人力资源管理战略、制度转变

当今企业发展需要战略的眼光，同样，进行人力资源管理也需要战略的眼光。在目前的改革形势下，电力企业人力资源管理制度和方法中应从以下几个方面进行调整和改变。

2.1做好人力资源规划

人力资源规划是一种着眼于企业未来生产活动的战略规划。我们要根据企业的实际发展，分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并制定出与企业长期效益相适应的人力资源政策的过程。随着电力行业性质的巨大转变，企业对人才的需求也将随之发生多元化转变。电力企业从简单的生产管理企业渐渐面临着市场化的价格竞争。企业管理战略与企业战略发展方向、发展路径紧密结合。电力企业要顺应改革，走出传统行业模式，从人力资源规划做起，选聘合适的人才，在变革中学习、成长。

2.2 提供多层次的员工职业晋升通道

面对竞争环境，电力企业的员工晋升更是面临着两难境地。电力企业更应该做好员工的职业生涯设计和晋升工作，要在企業内部建立与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发展阶梯。为电力公司员工发展提供更多渠道，进而促进公司的快速发展。

2.3 构建企业绩效管理机制

绩效管理，作为现代企业人力资源管理的重要内容，主要是指企业依据工作人员的劳动成果和效率等，设置具体量化的评价标准，针对不同层次的工作人员设置不同的劳动报酬，以实现人力资源的有效管理和企业的最终目标。绩效评价是人力资源管理的重要方法，电力企业通过绩效评价对员工的工作业绩进行定期考察，在具体实施中，企业人力资源部门根据不同职责岗位所制定不同的工作标准的要求，通过绩效管理可以反映不同员工在工作中的能力、态度和成绩等各方面的差别，从而起到激励作用。对于目前我国电力企业而言，其人员陈杂，管理困难，一直困扰着企业的进步与发展。然而，实施人力资源管理绩效评价，能够协助管理者进行客观的评价，对员工的招聘、任用、升职、奖惩和解聘作出正确的决策，能够在极大程度上激发职工的工作潜力，调动他们的积极性，激发员工的工作潜能，从而促进企业生产效率和整体业绩水平的提高，有利于企业的长远发展。企业管理者还可以通过实施绩效评价制度来完善人力资源管理方法，从根本上提高员工的业绩和企业生产效率。

3.电力公司加强人力资源管理的战略选择

综合上述分析，目前形势下提高电力公司员工积极性的人力资源管理策略主要有：

3.1强化人力资源人数管理，建立合理的人力资源流动和淘汰机制

进行员工人数上的管理是规范人力资源管理制度企业人力资源管理的一项重要任务，高效合理的人才资源管理直接影响着企业长期战略的实现，对企业的进步发展具有重要意义。公司应在紧密结合实际的基础上，严格控制员工招聘指标，坚持择优录用的基本原则，顺利控制员工数量;同时，公司应不断规范人力资源管理制度，抓住电力体制改革的契机，裁减人员，使得公司中的人力资源有一定的弹性。只有制定规范的制度才能从根本上对人力资源管理进行最大程度上的优化。

3.2加强公司工作岗位分析，建立完善合理的员工管理、考评、激励机制，优化评价指标，使之更加科学合理

首先，电力企业要以岗位设计和岗位评价为基础，结合自身运行情况和所处环境状况，制定科学的发展规划，重点是要对员工岗位的具体工作细节进行细致、全面、可量化的分析，使员工的工作岗位职责更加明确，工作任务分配制度更合理，进而增强公司人力资源管理的针对性和可操作性。然而，薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。通过合理的奖金分配制度，对员工的实际工作进行考核，增大收益差距，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，充分调动员工的积极性和创造性。这样就可以使企业监管的成本得到降低，员工违规的概率也会将低。

3.3调整员工结构，构建专业化人才队伍

专业化高素质的人才队伍对于电力企业在激烈的竞争环境中获得一席之地至关重要，也是电力企业不断优化市场运行模式的重点掌握内容，更是其不断优化人力资源管理评价的重要基础和保障。因而，在进行有效的人力资源管理之前，必须要对员工结构进行科学合理的调整，紧密结合员工实际，通过培训、教育等，不断加强员工的专业化水平，以使绩效评价顺利进行，变得更加有实际意义，在人才管理中充分发挥出激励和管理效用。

3.4构建优秀的绩效评价体系模型

评价体系模型坚持一致性和分层分类原则，能够帮助电力企业更加高效地进行人力资源绩效评价工作。致性主要是指管理者或相关职能部门在对企业经营管理目标和具体业务进行正确合理把握的基础上，然后，按照企业组织部门的高低进行层层分解;而分层分类则主要是指企业管理者需对生产和经营状况进行科学的分析，与此同时企业的相关指标设计也要突出层次性，使指标既相互独立又相互影响。

4.结束语

在新的形势下，随着电力企业的人力资源管理环境和要求发生的重大变化，我国电力企业改革的不断深入，在激烈的人才争夺战中正在显示出一个朴素的真理――“得人心者得天下”。我们应当加强对电力公司的人力资源管理，为企业的可持续发展输入高质优质人才，为电力公司的人才资源管理翻开新的篇章。

参考文献：

[1]林丽芳.关于加强发电企业人力资源管理创新的探讨[J].经济师，2010（1）：149-151

[2]肖丽华.电力企业人力资源绩效管理战略探讨[J].大科技，2014（24）：23-25

资源型公司 篇4

一、X公司内部控制存在的问题

(一)管理层级冗余,业务跨度过大X公司是多层次的管理观念,并形成了各个管理方向的部门。这里多层次的部门有总部,矿、电、热分公司,各个科室及其负责的小队等,由于管理部门的种类繁多,在生产范围上包括了煤炭设备采购,煤炭的生产及井下作业等,在技术安全方面则具备人力资源、安全技术及财务等多个方面的管理。具体组织结构如图1所示。可以看出X公司的管理层级显得十分冗余,下属业务分散,缺乏实质性统一管理,该结构中无监事会且财务部的独立性较差,无法进行集中管理,容易产生管理失控的现象。

(二)财务管理混乱,预算制度不明X公司在财务报告体系中包括人力资源表、生产销售表、后勤保障表、资产利润及流向表和所需的成本表等。由于缺乏专门的审计部门,使得财务报表缺乏有力的监督,导致财务管理上的混乱。另外,X公司虽然已经提出要实行全面预算的管理模式,但在实施的过程中仅仅针对中高层管理人员,却忽略掉了全体人员的整体预算工作。并且在推动全面预算时动作迟缓,没有十分准确的预算编制,在执行过程中没有监督,更没有考核,导致全面预算管理失去了应有的意义。

(三)采购与销售缺少监管由于近年来煤炭资源企业面临巨大的采购量,在执行采购任务上具有相当大的难度。X公司在管理制度上并未明确其采购的具体措施,缺少明确的采购审批管理制度,不能进行整体性的招标采购,而是选择性进行,导致躲避价格监控。由于近年来经济快速发展及煤炭资源本身的不可再生性,煤炭市场往往由卖方主导,X公司在确立市场价格方面没有监管与最终审批人,价格制定缺乏监督,价格变化时缺乏应急管理,存在一定风险。

(四)重生产,轻安全X公司在安全生产工作上下足功夫,很多技术改造工作都在有条不紊地进行,也更新了各种主要设备,建立了完善的检测监控设备。但是X公司为了加大生产力量,以超额完成全年的经济指标,往往只关心生产,忽略了安全问题,导致公司近期频频出现安全事故方面问题。

二、X公司内部控制优化设计

(一)优化内部组织结构公司内部组织的结构是企业的中枢力量,直接决定着公司的管理水平及公司的发展情况。所以需要对X公司的内部组织结构进行优化工作。具体优化设计如图2所示。

在管理层级上主要由股东会与董事会组成,董事会下属设立监事会、总经理、财务部及审计部,这里股东会为最高管理机构,下属设立董事会与监察会,主要做好对股东会的全面负责工作。在下面设立由董事会直接负责的财务部和审计监察部,做到合理调配公司资金及全面审计公司各项渠道的资金情况。下属总经理直接负责公司其他具体计划,全面降低了管理的业务范围,使所属机构能够全面抓好公司的管理工作。

(二)优化企业财务管理与预算设计 针对X公司而言,应以实际情况出发,重新建立主要的财务审批制度,必须严格遵守相关的审批制度,做好财务报表工作和资金预算工作等,以建立的流程为基准将企业的财务管理工作带入正常的轨道,禁止出现随意更改财务制度现象发生。

以款项的流程为例进行说明。首先,做好款项申请工作。企业内部员工在需要提前预支财款或者是在公司业务上进行付款工作时,应该先提交财款审批单,写清楚业务范围内所需的文件,例如合同、发票等,之后按照审批单的具体内容进行填写,之后才可以送交主管领导完成申请。其次,主管领导完成审批工作。申请提交之后,主管领导进行全面的审批工作,审批过程中,严格按照审批的流程及申请的款项进行核实,一旦出现不满足上述业务规定的,必须马上拒绝其款项申请,之后让其重新填写申请项目信息。审批合格之后,送交财务部门进行支付审核工作。再次,进行支付审核工作。主管领导的审批工作确认该申请合格之后,下发至财务部,由财务部审核人员针对上述申请的具体款项的每一笔数目进行审核工作,重点关注在审核及审批的工作中所需的相关单据是否齐整,涉及到的巨大款项的申请是否有领导人的具体意见,存在相关意见要仔细核对,并将涉及到的金额大小认真核对,确保审核无误后,将审核结果上交至上层领导,经上层领导确认审批之后,再将审核通过的结果交由出纳员。最后,完成款项支付。出纳员根据收到的审批结果项目单,按审批单上规定的各类信息办理相关的业务手续,并将办理明细登录在册,之后将所完成的业务及时交予经办人。具体的付款流程见图3。

优化财务部的管理,不但要求其做好相关的财款管理工作,还应该及时做好公司的全面预算工作。X公司为了适应当前经济形势的变化,增加公司在同资源行业的竞争实力,就要建立起一个全面的预算管理制度,并在推行和实施过程中以预算制度为主,不断进行完善。对公司涉及到的各项经济事项实行有效的预控,将风险降到最低,使利润达到最大。这就需要预算工作做到精细化、扩大化及全覆盖业务化,实行全体人员参与使预算意识深入到每位员工心中。全面预算的特点体现在“三全”,即全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。主要是指企业在一定时期内各项财务活动、财务表面方向的预测,包括经营预算和财务预算两个大方向。在管理层上将成立全面预算管理小组,成员由总经理、财务总监、运营负责人及各个职能部门的负责人组成,由小组讨论形成具体意见,再交由董事会决议,确定下方案之后,再由管理小组随时随地对各个运营部门、职能部门及下属分公司在预算执行方面进行实时监控,将存在的问题提交预算管理小组。具体的全面预算整体运营图如图4所示。

(三)优化企业采购及销售设计在企业供应链的环节上,必须解决采购及销售方面存在的问题,优化供应链环节的设计,用来建立企业长期而稳定的供应渠道。在X公司进行物资采购时,一定要坚持“公正”的原则,并且做好对采购情况的监督工作,建立起涉及采购情况的全面的规章制度,并要求企业在采购方面的部门及时做好各类消息的汇总,完善采购指标。当开始实行采购时,对其中涉及的主要物资和大型生产设备必须采取招标方式,做到公开、公正,择优选取。对于煤炭生产上涉及的机电设备,在进行采购时一定要签订好合同,在合同中对一切涉及的款项都必须明确声明,最大程度降低采购存在的风险。在物资价格确定方面,进行招标时以招标所确定的价格为准,其他方面应以当期市场的稳定价格为准,公司采购监督小组必须严格监督相关人员在价格方面确定的方案,杜绝出现违规采购给公司带来财产损失。同时,建立起全面的采购价格监控体系和审批程序,确保公司所采购物资的详细信息全部登录在册,由公司领导负责监督,减少采购带来的财产风险,完善公司的采购制度。同时在采购款项流程上,必须严格按照申请、审核及付款步骤进行,以零风险来完成公司所需的采购计划。具体流程如图5所示。

在市场经济日益发展的今天,销售管理的重要性对企业更加突出。要做好X公司煤炭资源销售的管理工作,就要先建立健全规章制度,制定严格的业务流程,维护企业的合法权益,之后提升企业内部经营管理的工作效率,坚持在煤炭销售上分清主辅销售市场,并做好销售市场的平衡工作。为企业植入“诚实守信、求真务实、互惠双赢、服务用户”的销售理念,从公司未来的发展考虑,既要维护好老的煤炭客户,还要积极开拓新的用户,与公司的合作伙伴建立起长期稳定的合作关系。积极开发新的销售方式,建立起全新的销售信息化平台(见图6),之后建立起销售领导小组,将在销售上出现的任何问题交由领导小组研究决议,作出决定之后分到下属职能部门,以研究决议为主导积极处理出现的问题,找到公司煤炭的最大最好的销售路径,完善公司的销售制度,实现销售制度的最优化。

采购与销售制度优化之后,建立了企业的供应制度,还要做好企业内部资产的管理工作。企业进行采购之后,一旦货品到架,就会及时向财务部门、产品使用部门及相关管理部门发出货物检验工作通知。验收的主要流程是财务部门对采购的各类货单进行审核,使用部门仔细核对采购物品的相关信息是否与之前的要求一样,监督部门检查货物的质量及数量问题,一旦出现问题,就应该及时记录在案,并与供应商进行联系,要在确保所有物品的价格、质量、数量及其它信息无误后,交由保管部门办理入库手续。在进行入库时,按照产品的应用及时做好分类工作,方便进行查找,并且实施全程监控处理,保证货品不会出现任何纰漏,在进行货品的提取过程中,一定首先要提交相关手续,得到审批之后再交由保管部门,用来提取生产设备及其他应用物品。公司还要做好一切防护措施,做好定期检查工作,确保货品不会出现任何问题。对现阶段不应用的货品制定盘点计划,这项工作必须由多个部门共同监督完成,涉及财务部、行政部及供销中心的人员,将所盘点信息及时绘制成报表交由公司领导层,由领导层制定相应计划。完善公司内部有关物品管理的各项制度,对出现问题的相关部门及人员做相应的处理工作。涉及的物品存放流程如图7所示。????? !è

公司信息资源管理办法 篇5

1.1 为适应分公司信息化发展要求,充分利用信息资源为生产、经营、管理和决策服务，保证各类信息合理、有序流动，保证信息安全，遵循总部有关规定，特制定本管理办法。

1.2 信息资源是分公司的重要资产，是企业进行生产、经营、管理和决策的重要基础，必须加强管理，使信息的采集传输、日常维护、信息平台建设、信息整合、信息共享各方面，以股份公司信息化建设“五统一”原则为指导，不断提高信息资源的管理和使用水平。

1.3 本管理办法所涵盖的信息资源范畴，主要是指分公司内部有关生产经营管理方面的信息（以下称内部信息）。[cjh1] 管理的对象主要是由信息系统形成的信息、使用计算机编制的信息、专业系统采集的原始信息等，包括各类文本信息、数据库信息、web页面信息、图形图像信息、多媒体信息等；印刷品作为信息的主要载体之一，尽可能进行电子化的处理，也纳入信息资源管理之内。管理体系

2.1 分公司信息资源管理体系依照信息化管理“一个整体，两个层次；归口管理，分工负责”的方针建立，信息中心归口管理，各业务部门专业管理。

2.2 分公司信息工作领导小组是分公司信息资源管理体系的最高层次，负责审定分公司有关信息资源管理的规章、制度、办法，负责审核有关标准、规范、重要需求等。

2.3 信息中心是分公司信息资源的归口管理部门，负责信息资源的组织、协调、采购、服务等日常管理工作，主持信息平台、信息整合等系统建设工作，负责有关技术支持工作。信息资源管理业务工作接受股份公司信息系统管理部的指导。

2.4 各级业务部门既是信息资源的使用单位，也是专业信息资源的主要管理单位，负责本部门业务范围内有关信息资源的日常管理工作，协同信息中心全面开展信息资源的管理工作。内部信息的管理

3.1 信息中心负责分公司内部信息的管理，组织各业务部门进行内部信息的需求分析，各业务部门依据业务职责提出各种内部信息需求，并分别按本部门形成和管理的信息（下称“部门内自管信息”）、需要其他部门提供的信息分别汇总，确定信息内容、信息提供时间和信息提供方式等。需要其他部门提供的重要信息由分公司信息工作领导小组予以审核确认。

3.2 信息中心组织汇总各业务部门需要其他部门提供的信息，并进行归类，对各部门需要其他部门提供的信息归纳为部门间共享信息（下称“部门间共享信息”），理顺信息来源和信息使用渠道，并分别反馈给各部门核对认可。

3.3 部门间共享信息源由信息中心协调信息需求部门落实，实施信息共享，消除信息只滞留在部门或个人的现象，任何个人和部门无权独占信息资源。

3.4 各级下属单位的内部信息除供本单位内部使用外，按要求及时提供给上级相关部门及领导。外购信息的管理

xxxxxxxx

操作文件 zsgz-94-2200-04.04 共4页 第2页信息整合和统一信息平台

5.1 信息整合是对分散在各部门的信息资源进行物理或逻辑的集中存储、整理、分类、分级和发布，并提供相应的授权访问，从而发挥信息资源的最大效用。信息整合的主要内容包括各部门确认的结构化信息、非结构化信息及web页面信息。

5.2 建立统一信息平台是实施信息整合、进行有效信息资源管理的基本策略。统一信息平台是各部门发布、访问、共享信息资源的工作平台。信息中心负责建立统一信息平台，将各部门内自管信息、部门间共享信息、外购信息全部接入信息平台，并实施信息整合。各部门有责任支持和配合统一信息平台的建设工作。

5.3 统一信息平台的建设除包含针对结构化数据的数据整合和非结构化数据的内容整合外，还包含应用系统的应用整合和业务流程的业务整合。统一信息平台的建设首先要完成数据整合和内容整合工作，提供信息集成和管理、个性化信息服务、针对互联网和企业内部网的信息搜索功能等。

5.4 信息中心负责统一信息平台的运行和维护，及时实施信息整合、信息分发等处理，保证信息的畅通交流和充分共享。信息的分级和授权

6.1 根据信息本身在生产、经营和管理中的重要性，结合有关保密规定，按部门内自管信息、部门间共享信息、外购信息分别制定信息分级标准。

6.2 部门内自管信息按a1、a2、a3三级分级。a1级信息提供给本部门所有人员访问；a2级信息提供给相关处（科）室人员访问；a3级信息提供给相关处（科）室负责人和部门负责人访问。

6.3 部门间共享信息按b1、b2、b3、b4四级分级。b1级信息提供给相关部门所有人员访问；b2级信息提供给相关部门相关处（科）室人员访问；b3级信息提供给相关部门相关处（科）室负责人和部门负责人访问；b4级信息提供给相关部门负责人和公司负责人访问。

6.4 外购信息分级主要考虑和外部信息公司所签合同，按c1、c2二级分级。c1级信息在分公司范围内使用；c2级信息在本单位内使用。

6.5 按以上信息分级标准对各类信息进行分级，并形成信息的分级属性。部门内自管信息由本部门实施分级，部门间共享信息和外购信息由信息中心会同有关业务部门实施分级，并由信息工作领导小组确认。

6.6 依据部门管理职责和个人岗位职责，结

合信息分级属性，对部门和个人进行信息授权，保证信息准确送达和安全使用。个人的信息授权列表由部门负责人审查。

6.7 个人岗位或职责发生变动后，必须及时更改信息授权，避免信息授权不当的风险，并报信息中心备案。信息资源的安全

7.1 为保证信息资源的安全，分别建立相应安全控制策略:管理员权限管理策略、用户权限管理策略、信息资源授权策略、信息资源存储安全策略、信息资源传输安全策略等。

7.2 管理员权限管理策略，根据统一信息平台系统管理的不同功能，建立相应的管理员角色，包括系统管理员、负责用户管理的管理员组、负责信息资源目录管理的管理员组，以及相应的二级管理员组。

9.3 各源信息维护部门在维护信息时应标明信息的类别、级别等必要标识。

9.4 信息中心根据相关管理制度组织源信息上网共享和加密，并对源信息的更新维护进行监管和考核。信息质量管理

10.1 为了保证信息资源管理的科学性，保证信息的提供的准确、及时性、便于利用，符合安全、保密要求，必须建立、健全信息质量反馈制度，以保证分公司信息资源的质量。信息中心是信息质量的考核单位，各业务部门有义务监督其它业务部门所提供信息的质量是否符合准确、及时和规范性要求，将信息质量反馈也纳入各部门信息考核当中。

10.2 信息中心负责组织有关信息质量反馈意见的收集，信息使用部门负责提出关于信息准确性、时效操作文件 zsgz-94-2200-04.04 共4页 第4页

性和一致性的意见，由信息中心汇总并分别送达各信息提供部门，协助和督促信息提供部门不断提高共享信息的质量，同时不断完善信息平台的性能和功能，并定期检查跟踪反馈记录。附则

11.1 本办法自发布之日起执行。

资源型公司 篇6

【关键词】供电公司；人力资源；优化配置

一、引言

供电公司的工作关系着国家生活的各个方面，而供电公司运作的好坏，与供电公司的人员有着非常大的关系，可以说供电公司的人员配置，是供电公司效益好坏的一个直接因素。所以在目前的环境下，供电公司也是积极寻求人力资源的优化配置，希望由此改变企业用人不当的问题，做到企业人力资源的合理化应用，实现企业的高效化运转。

二、人力资源优化配置的意义

人力资源的优化配置对企业有着积极地作用，首先是人力资源优化配置可以节省企业运营成本。在企业中，人力资源成本是企业非常重要的成本，而往往由于人力资源配置不优，会出现企业内部闲散人员居多的情况，这样会造成人力资源的浪费，也就是变相的增加了企业的运营成本，对企业来说是一个负担。其次是得到资源最有效的利用。企业运营，要想高校运转，在节省资源的情况下做到物尽其用，这一目标就可以实现。而人力资源的优化配置，就是把人力资源最大化利用，避免浪费资源的现象产生，这样不仅降低成本，而且实现企业正常运转，是非常合理有效的。

三、供电企业人力资源配置现状

1.部门人员配比不合理

目前的供电企业，在人力资源的配置上产生了一个误区，就是各部门的人员配置差不多，其实这样的配置是最浪费人力资源的。在企业中，不可能每一个部门都是重要部门，每一个部门的工作难度和工作强度也是不一样的，但是在目前的企业人员配置中，各部门的重要性被等同，各部门工作难度和强度被等同，导致各个部门的人员配置基本也等同，这就造成了有些部门的人手不够用，而有些部门的人员则无事可做，这是造成目前企业的人力资源配置十分不合理。

2.人员误用

在企业中，人力资源配置常常会犯一个严重的错误，就是合适的岗位不用合适的人。在企业里的员工，分为两种类型，一种是技术性人员，另一种就是非技术性人员。要想企业发展好，效益高，这两种人员就要合理利用，但是在目前的企业中，往往发生这样的用人现象，就是技术人员干着非技术的活，而非技术人员干着技术活，这样的人员误用，不仅不能帮助企业很好地发展，企业员工连自己的价值都实现不了。

3.人力资源储备

在人力资源的配置上，还有一个突出的问题就是人力资源的储备存在着很大的问题。在目前的人力资源储备上，供电企业还是遵循以往的传统，对于新招收的员工进行培训，但是培训内容却依然是过去的经验和技能，对于企业未来发展方向的培训却少之又少，这样的储备人员在上岗的时候依然是用过去的眼光和思考模式来看待问题，而在新时期，这种固化的思想成为了企业发展最大的障碍，也正因为如此，企业的成本得到了大量的消耗，却没有收到相应的回报，这是得不偿失的。

四、供电企业人力资源优化配置措施

1.合理配置各部门人员

企业人员的优化配置，关乎着企业的发展速度和企业效益，所以企业人员的配置不容忽视。在目前，要做到企业人力资源的优化配置，首先就是要把握各个部门的重要性，然后对各个部门的工作难度及工作强度做一核定，在充分考虑各部门的工作性质和工作内容后，对企业各部门的人员数量、人员素质进行统一的配置，做到合理安排企业各部门的人力资源配置比例，使得人力资源的利用效率达到最优。此外，还要在人员配置基础上，建立相应的绩效工资制度，以此来提升企业员工的工作积极性，确保企业高校运转，快速发展。

2.人员合理化利用

企业人员的合理化利用，对于建立企业有效的人力资源结构，意义是十分重大的。在人员合理化利用的时候，首先要分清楚哪些是技术岗位，哪些是非技术岗位，而在安排岗位的时候，就要清楚的了解岗位的性质以及人员的能力，这样才能使得合适的人工作在合适的岗位上。但是在岗位分配的过程中，会有一些岗位是要技术和管理并重的，所以在人力资源的配置上，一定要牢牢把握一个原则，适者用之。即在人员配置的时候，既要考虑人员素质，还要考虑岗位要求，更要具体问题具体分析，使得人力资源的配置真正的达到最优。

3.建立科学有效的人力资源储备制度

人力资源的储备是企业后续发展的动力，所以人力资源储备不容忽视。要想有很好地人力资源储备，使企业具有持续不断的后续发展动力，就要建立科学有效的人力资源储备制度。人力资源的储备是为企业后续发展蓄力的，所以在储备资源的培养过程中，专业的理论和技能不能少，前瞻性的思想培养更加不能少。企业的人力储备是为企业的将来服务的，所以在人力储备资源的培养上，一定要用发展的思维来培养，是储备资源具备挑战将来，发展未来的能力。

五、结束语

人力资源是企业最重要的资源，也是企业最大的成本支出，人力资源利用的好，企业会走上快速发展的轨道，人力资源利用不好，会成为企业的负担。所以在新形势下，供电企业要想获得长足的发展，就必须建立科学有效的人力资源培养制度，利用好企业的人力成本，使得企业资源得到最大化利用。

参考文献：

[1]徐晓云.贵阳移动公司人力资源优化配置策略研究[D].贵州大学，2008.

[2]王生宏.白银供电公司人力资源配置研究[D].兰州大学，2007.

浅谈公司人力资源管理 篇7

1 人才战略

(1) 指导思想:重德重才、以德养才、积极智囊、锐意进取。

(2) 选才标准:德才兼备、忠实守信、勤奋工作、诚恳待人。

(3) 选才途径:内部培养、外部引进。

(4) 员工价值观:维护通迪利益, 作好自己本职, 标准精益求精, 敢于承担责任;追求高尚, 崇文崇德, 奉献智慧, 成就事业。

2 人力资源调配

公司依据一般企业的部门划分 (行政、市场、技术、生产、检验、物流、设备、财务等) , 在这个组织的管理中, 以前是纵向直线管理, 现在强调横向管理为主, 纵向为辅。主要是要求各部门之间加强沟通与合作, 对解决问题横向沟通多于纵向, 起到意见一致效率高的作用。

对行政一些岗位及生产技工岗位, 培训了一批多功能工, 依据行政管理及生产需要, 适当调配以提高其工作效率及满足交期的需要。在当今人才市场化流动性大的情况下, 在企业采取应急措施时起到非常大的作用。

3 对员工的激励机制

企业的生存和发展靠的是产品质量、经济效益, 产品质量, 经济效益又离不开人;人在企业中起到关键的作用。因此, 制定科学的激励机制是留住人才的有效办法。实行激励机制的目的是正确诱导员工的工作积极性, 使他们为实现公司的目标作出贡献, 但又能使员工自身感到满意, 从而使他们的积极性和创造性继续保持。企业灵活运用激励机制, 能激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性, 又能满足其成就感, 使员工价值观在企业能得到体现, 又能帮助企业成功实现其目标。

对为公司作出贡献的员工的激励主要有以下几点:

(1) 项目提成或按比例一次性奖励。

(2) 底薪调整。

(3) 股权奖励。

(4) 职位晋升。

4 培训

古人在造词时, 已经在词中赋予了深刻的内涵。如:“学问”一词, 在学习时必须要问, 不问, 许多东西是学不到的。“培训”一词也一样, 就是培养并训练 (即与实践相结合) 。公司每年年底都会对公司各个部门进行调查, 并依据公司的教育培训体系要求编制下一年度的培训计划。

培训分为内培及外培, 由公司行政部门按计划时间及内容进行组织。对内部培训员工, 让其学以制用, 并在一个月后, 要求其学员就培训学习的理论知识与近期的实践经验写一篇工作总结。并由行政部组织生产部对其学员进行考核, 确保公司组织的内部培训真正能起到作用, 给公司带来实际的效益;若考核没有达标, 由公司行政部组织分析原因, 并制定改善措施。

对外部培训, 公司不只要求学员拿到证书, 还要求学员在培训后写一篇培训感受!并在公司的月度会议上与参会人员进行分享。还有在三个月后, 由公司行政组织相关人员对其进行考核, 确保其所学理论与公司实践相结合, 并能给公司带来实际的效益。

培训由公司免费提供, 公司也鼓励员工积极参加培训;让他们真正能学到本领, 为公司创造更大的价值。有人问我, 公司花钱让员工学习值不值?我的回答非常爽快, 值!其一, 员工参加培训后给公司带来的价值远远大于他们的培训费。其二, 可能有个别的员工参加培训后, 干了一两年就离开了公司;但这只是个别现象, 不会影响大局, 况且他还有一两年在为公司服务。其三, 企业的发展就像木桶理论, 只有把最短的木板加长后, 这个团队才真正的储更多的水;通过内培和外部培训, 就是在把短木板加长。其四, 通过培训的员工还能带动其他员工积极进取, 形成一种良性循环, 给公司带来更大的经济效益。

5 人力资源成本控制

公司每年都统计了人力资源成本, 对统计结果进行分析并作相应的调整。人力资源成本:指员工工资、奖金、福利、培训费用等。人力资源成本占公司总销售额的比例控制在4.5%至6.5%之间。若统计结果超出6.5%, 说明公司在人力资源成本控制方面存在问题, 必须查找原因并加以改进;若低于4.5%, 则在第二年度要加大奖励、培训或引进人才等。

对人力资源管理, 通过对人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面管理。这在公司十多年的发展历程中确实起到了关键的作用。因此, 公司一直坚持并重视对人力资源的管理。

参考文献

[1]项鹏.对我国人力资源管理发展趋势的几点研究[J].价值工程, 2010 (18) .

[2]黄炳海.企业信息化人力资源管理[J].价值工程, 2010 (05) .

人力资源管理与公司绩效 篇8

关键词：人力资源,管理,公司绩效

人力资源,又称为劳动力资源或者劳动力,是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口综合。人力资源是一个公司能够正常运作的核心资源,在实践中,公司对人力资源投入了大量的时间和精力,以避免公司人员流失和公司经济效益下降,具体反映在公司绩效形式上。

1 人力资源管理对公司绩效的作用

1.1 人力资源管理的意义

人力资源管理包括员工培训、职业管理和激励与约束三个方面。人力资源牵涉到人力资源管理部门以及整个企业的责任,是公司最主要的资源。通过研究人力资源管理理论得出,人力资源管理的目标与组织的利润、生存能力和竞争力要相互结合,注重人力资源的管理和服务,更要重视人力资源对公司各职位工作人员的影响。在设置人力资源时,管理人员要注意所决定的战略要与公司的整体组织相辅相成,在不断的实践中不断摸索人力资源的配置方式,从而建立有效的人力资源管理体系。

1.2 人力资源管理的内涵

人力资源管理就是指对人力资源管理总体活动的成本和效益的科学预测,并结合类似组织绩效、过去组织绩效和组织目标进行比较分析。公司的人力资源主要就是指公司的员工,员工是公司利益的直接关联人员,因此,为了提高人力资源管理,就要对公司员工进行一定的培训,通过对员工进行定期的培训,提高员工自身的文化素质,具体可以对员工实行合理的奖惩制度,激发员工自身的潜力,使员工发挥出内在的潜力,提高员工的公司能力,增加员工对公司的安全感和信任感,同时为公司创造更大的效益。在工作日常生活中,公司管理人员要为员工提供有效的参与公司日常运营管理和决策的机会,采取这样的方法能够使公司运行制度更加公平、公开和公正,更具有透明性,从而使公司所做的每一个决策更加有效。人力资源管理对于企业的最终战略目标的设置和人力资源管理的实施具有重要的意义,科学合理的人力资源管理体系能够帮助公司决策出更加科学、有效的管理方案。

1.3 公司绩效的内容

公司绩效是指公司依据一定的管理体制所获取的成果,也就是公司管理活动的效率和后果。公司绩效包含两个方面,一个是组织绩效,另一个是个人绩效。组织绩效能够显示公司一段时间内的运营成果,个人绩效能够表现出在这一段时间内个人是否按照相关的规章制度进行工作。公司绩效是跨越行业的一项应用,它的功能在行业间具有交互性。为了保证业绩绩效的合理性和科学性,公司绩效要定期对公司的业绩进行评价和分析。

2 通过人力资源管理提高公司绩效的措施

2.1 人力资源管理实践工作的提高

人力资源管理工作包含职业管理、员工培训和约束与激励。在进行人力资源管理时,也要从这三个方面进行考虑。这三方面与企业的利益有着密不可分的联系。在提高人力资源管理实践工作时,公司要严格控制员工的流动性,只有避免了员工的大幅流失,才能稳定公司组织内部的正常运作,稳定内部员工的工作情绪。为了避免人员流失,公司要提高员工对公司的满意度和忠诚度,让员工对于目前自己这份工作更有安全感,让更多的员工有未来保障,从而才能避免人员的答复流失。因此,为了达到这一目的,公司人力资源管理部门要设定合理的激励与约束的制度,这对于提高员工积极性和业绩有着显著的效果。

2.2 建设完善的绩效考核配套设施绩效

为了能够通过人力资源管理提高公司绩效的措施,要从上到下建立层级管理的企业绩效考核制度,目前我国人力资源管理应用比较多的绩效考核方式是阶梯式考核,只有保证了管理结构合理才能保证绩效考核正常进行。对绩效考核的重点就是要提前对工作进行科学合理的分析,从而明确各个岗位的工作职责和职能,工作分析既是人力资源管理的基础也是绩效考核实施的前提。此外,为了提高员工的专业技能和管理能力,要对员工进行定期教育和培训,通过绩效考核,对员工的知识掌握能力、学习能力、分析与判断能力进行合理的比较和分析。为了保证合理的绩效考核制度,要确保绩效考核的拥有全套的基础设施,通过建立科学合理的绩效考核体系,设计出考核绩效需要的基本文件,严格遵照绩效考核的方法,抓住工作重点,根据企业的发展规划和工作部署并按照职责分工,实施分类管理。

2.3 制定合理的奖罚制度

为了能够通过人力资源管理提高公司绩效的措施,就要制定合理的奖罚制度,通过合理的奖罚制度来提高公司员工的工作积极性,规范员工的行为,同时提高公司的透明度和公正性。公司要依靠长时间并且加大力度的奖惩制度来使公司的人力资源管理实践更具实效性。在对激励与约束这项指标进行考核的时候,要对薪酬制度和薪酬发放的时间进行合理设置,衡量准确确保薪酬的合理公平性,从而对公司的福利保障体系有一个大体的掌握。具体的措施就是对绩效差的员工采取一定出惩罚措施,对绩效好的员工进行一定的奖励,通过加薪、晋级、提成等多种方法对员工达到激励的目的,在激励过程中要注意以正面激励为主负面激励为辅。人力资源管理人员要注意关注公司的业绩考核,绩效考核是公司管理的重中之重,因此,人力资源管理人员要保证员工的个人目标和公司绩效考核的重点一致,从而提高公司绩效。

2.4 对人力资源价值进行评价

在对人力资源价值进行评价时,相关部门都要填写好相应的表格,按照部门审核人员的要求,在确定符合要求后将表格提交到人力资源部。经人力资源部对应聘者进行初步审定与筛选。人力资源的开发与治理是领导者要注重的地方,需要领导者进行恒量人力资源的价值,目的是正确反映人力资源的价值量,从而保证人力资源的绩效。因此,我们要探究评价人力资源管理价值的有效方法,建立合理的分配机制。在对人力资源管理评价进行分析时,首先人力资源管理部门要建立一个完善的模型系统,结合层次分析法和模糊综合评价法对该系统模型进行评价。按照这个系统对人力资源管理价值进行合理评价,这样能够提高公司的经济效益,发展公司的人力资源管理,促进公司的创新性发展。

3 结语

母子公司的人力资源管控 篇9

一、人力资源战略

子公司按照企业的各发展阶段的特征, 按照企业生命周期理论, 在企业各个发展阶段使用不同的人力资源管控策略。

(一) 初始阶段

这个阶段企业方才创建, 固然很富有灵活性, 然而在任何方面都不成熟, 力求生存与发展才是企业这个阶段的发展战略目标。

1.在这个阶段, 因为企业缺少实力与知名度, 关键人才的创业激情与个人能力才是企业的绩效与发展的重要依靠。 因此需要企业人员质量高, 数量较少, 必须能独当一面。

2.在这个阶段, 企业人力资源管控处在初始阶段, 缺乏现实经验, 难度小, 但工作量不小, 尤其是关键人才的连任与选择直接关系到企业是否成功。

3.吸引与获取企业所需要的关键人才, 满足企业需求;定制鼓励关键人才创业的激励措施, 使关键人才起作用;培养与发掘核心人才, 为企业将来发展打下基础。

(二) 成长阶段

成长阶段的企业快速发展, 规模日益扩大, 企业发展战略主要是怎样持续、高速、稳定的发展。

1.企业的人力资源需求数量不断增长, 对员工素质要求不断提高。 实施人力资源需求预测, 制订人力资源规划。

2.创业初始期的关键人才维系的企业的粗放型管理已很不适应企业发展, 必须有更高效的规范化管理来促使企业发展。

3.完善企业人力资源管控制度, 尤其是绩效考评与薪酬激励制度, 充分提高大部分员工的积极性, 确保企业迅速发展。

(三) 成熟阶段

成熟阶段是企业灵活性与控制性达到平衡, 企业能非常好地满足客户需求, 制度结构非常完善, 是企业发展的巅峰时期。

1.寻求 “ 能本管理”, 依据现实情况唯才是用, 然后进行新的人才资源整合。

2.完善绩效考评, 加重考评项目中的创新指标分量。 调整人力资源管控政策, 分配、升职、奖励向创新人才侧重。

3.着重提倡创新文化与危机意识, 形成创新型企业文化。

(四) 老化阶段

企业生命周期的第四阶段, 市场占有率与产品竞争能力都迅速下降, 开始显现危机, 企业重整与再造是企业战略管控的核心。

1.企业民心不稳, 关键人才流失, 普通人员过剩。 稳妥减少多余职员, 控制人工成本。 调整策略留住核心人才, 为企业重整创造前提。

2.根据企业新的战略拓展计划, 执行与其配套的人力资源战略计划, 从各个子公司之间的人力资源整合到涉足产业的人力资源规划。

二、委派人员

根据母子公司管控模式的差异, 人力资源管控设计的深度与广度也有差异。 通常而言, 母公司下派子公司人员对象包括:董事、监事、经营主管、财务职员与核心岗位。 (图1)

委派人员管理原则是:

1.委派人员的任免调配方面。 母公司对派遣人员统一任免, 派遣人员同时被母公司与子公司考核, 具体比重视具体情况而定。 母公司可以考虑将在子公司任职2 年以上的派遣职员, 调换到其他子公司, 降低子公司演变成“内部人控制”的危险。

2.制订相关政策, 要明确子公司与派遣人员双方的责任和权利。

⒊畅通沟通渠道。 母公司应该要求派遣人员定期对母公司述职, 除此之外, 还有日常管理经营信息随时上报。

三、绩效评估

人力资源管控的关键内容是绩效考评, 这与其他人力资源管控工作同样要遵守制订的原则, 母子公司绩效考评管理原则与普通企业大致相同, 但也有不同的地方, 主要有4 点原则。

1.整理绩效考评内容。 绩效考评是说企业集团根据人力资源管理需要, 在一定时期内就每个员工所负责的工作, 采用多种多样科学的定量与定性的方式, 对员工的工作成果和影响员工工作成果的行为、表现与素质特征所进行的考虑评估过程。

2.科学设计绩效考评指标。 普通定量指标一般不难设计, 但在定性指标上常常特别困难。 我们经常见到的很多定性指标好比德、能、勤、绩, 在对其进行分析时通常碰到困难。

3.合理确定绩效考评周期。 每半年做一次绩效测评, 每年年底做一次绩效评估。

4.完善的绩效考评方法。 绩效评估主要采取内部访谈、问卷调查、经营指标分析以及相关的具体分析。 具体方法有:定性分析法 (座谈会法, 内部访谈法, 头脑风暴法) 和定量分析法 (问卷调查法, 二手资料分析研究法) 。

四、激励机制

中国人对于激励与薪酬的公平, 其中对内部公平有很强的敏感性。 就公平而言, 企业应处理好以下关系:一是母公司与子公司的关系。 二是正职与副职的关系。 三是经营者与员工的关系。 四是成长业务与成熟业务的关系。

薪酬激励体系是包括一个“软硬兼施”的全面激励体系, 包括经济型报酬与非经济型报酬。 薪资设计的过程虽然复杂, 但还是有一定的顺序与步骤, 只要按照顺序进行, 还是可以设计整理出头绪的。 有关薪资设计的步骤有:认清公司人事理念与人事政策;调查外界或同行起薪水平;决定自己公司的薪资政策———新人起薪总额及中高阶层人员月薪金额;有关工作经验的薪资定义;涉及薪资结构;年终奖金;调薪政策;升迁调动工作与薪金的关系;各种加薪考虑;薪资上线概念;福利制度。 将以上有关的薪资系统, 整理成公司内部的规章制度。

于现在时代环境之下, 只有充分意识到集团管控所面临的日趋复杂的外部环境, 并在集团管控模式下对人力资源进行有效地管控, 通过内部优化与有序来应对外界的无序与复杂, 才能真正地适应未来发展趋势要求, 完成“惊险的一越”。

参考文献

[1]百万纲.公司管控109问[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[2]百万纲.管控之人力资源管控[M].北京:中国发展出版社, 2008.

集团公司人力资源管控模式探讨 篇10

人力资源管控作为企业集团管控的一个重要组成部分, 其主要内容包括企业集团的人力资源制度、规划、文化建设及子公司高管的委任、考核评估、激励约束等。通过设计规范化的人力资源管理制度和有效的激励约束机制, 在规避子公司高管“逆向选择”和道德风险的同时, 实现合理利用人才和“人尽其才”。总的来讲, 集团公司人力资源管控的对象主要包括:子公司的董事、监事、总经理、副总/总助、财务审计委派人员等;管控的内容主要包括人员任免、培训发展、绩效考核、激励约束、审计监督等。

2 集团公司人力资源管控机制概述

系统论将控制分为输入、行为与产出三个不同的阶段。国内外关于集团公司人力资源管控的理论研究与实践显示, 集团公司人力资源管控机制有:

(1) 人力资源输入控制:主要指子公司要按照集团公司的标准和要求, 聘用和培训员工, 为子公司的战略目标奠定良好的人力资源基础。输入控制包括严格的聘任与晋升、培训与开发等。一般来讲, 为选拔子公司高管, 集团公司首先会确定子公司高管的聘用标准, 并将集团公司的价值观作为重要内容之一, 以保证所聘高管符合集团公司的企业价值观。

(2) 人力资源行为控制:通过制订严格的管理规章和作业程序等方式达到控制子公司员工行为的目的。行为控制的策略包括有效的激励、标准化工作程序、严格监督、指导和评估。行为控制内容主要有:制订考核方案, 公开正式的评估, 信息反馈, 改进工作方法等。

(3) 人力资源产出控制:主要指通过激励手段来引导员工按照公司意愿强化自己的努力, 在此基础上实现集团公司的战略目标。产出控制的主要策略一般有:目标设定、授权控制、绩效工资和奖励, 通过对员工产出进行科学评估, 实现奖励与绩效的密切挂钩。

集团公司必须通过人力资源管理策略对子公司进行控制, 确保其运营与母公司的资源、决策保持协调一致, 并持续提升其竞争优势。集团公司控制系统的效能大小, 主要取决于控制方向与人力资源管理的结合程度。因此, 集团公司对子公司的控制, 很大程度上通过对子公司的人力资源控制来实现。通常来讲, 集团公司可以通过聘用、晋升、评价与激励来实现对子公司的人力资源控制, 具体如表1所示。

集团公司可以通过对子公司的人员甄选、干部任用与培训发展来开展其“输入控制”, 从而控制绩效的资源禀赋情况 (如员工的知识、技能、价值观) 。此外, 通过合理规划集团公司员工的个人职业生涯, 可使员工个人目标与公司长期策略结合在一起。同时, 也能够将集团公司的培训计划应用于其下属各子公司, 或将各子公司员工送到集团公司受训, 使其接受和帮助集团公司文化, 以此实现对其子公司人力资源的“输入控制”。

同时, 集团公司对子公司进行“行为控制”的另一个途径就是绩效评估。部分集团公司, 例如中国移动, 通过制定绩效评估准则和程序来管理子公司, 严密控制子公司的绩效表现, 以帮助子公司达成既定的行为或产出绩效。

此外, 集团公司还可通过补偿制度进行“输出控制”, 从而控制绩效的结果, 这主要是基于绩效与奖励之间的天然关联性。同时, 集团公司的补偿制度必须能够吸引和激励员工, 才能够实现对子公司人力资源的“输出控制”。总的来讲, 母公司往往利用子公司对自己的资源依赖, 通过制订和运用大量规则来实现对子公司的有效控制。

3 集团公司人力资源管控模式选择

3.1 专制式人力资源管控

专制式人力资源管控模式, 即整个集团的人力资源管理需要高度统一地执行, 集团公司拥有绝对话语权, 子公司的人力资源管理必须严格接受约束, 忠实执行母公司的人力资源管理制度、政策。该模式下, 子公司的高管由集团公司聘任, 集团公司决定子公司的经营团队, 子公司的人事部门由集团公司控制和管理。集团公司通过制定统一的人力资源管理制度实现对子公司人力资源的集权管理。

3.2 自由式人力资源管控

自由式人力资源管控模式, 即集团公司只负责集团人力资源政策、制度的制定与实施监督;审核子公司人力资源政策、制度等;子公司被赋予很多的管理权限, 在集团政策允许范围内, 各子公司人力资源部门可以根据自身特点制定并实施政策与制度。只要符合集团公司要求, 集团公司不对子公司进行过多的干预。该模式下, 子公司的人力资源管理权限相对独立, 子公司经营者拥有充分的人事管理权限, 集团公司主要通过控制子公司董事会来对其进行监督。

3.3 民主式人力资源管控

民主式人力资源管控, 即集团公司实行集权与授权相结合来管理下属子公司, 这是一种集权与分权相结合的制度。民主式人力资源管控分为委派式管控和参与式管控两类。委派式管控模式, 即集团公司委派核心员工到子公司, 以达到控制子公司的目的。集团公司通过对委派人员的管理, 直接控制子公司运营, 较好地达到控制子公司的战略目的。参与式管控模式, 指集团根据具体控股情况, 尽可能控制子公司的一些关键核心岗位, 适当控制子公司人事管理权限。

4 集团公司人力资源管控成效评价

针对不同的企业集团, 各类人力资源管控模式互有优劣。分析各种模式并取长避短, 是集团公司人力资源管控取得成功的关键。集团公司人力资源管控模式是否有效的标准为能否促进子公司绩效的持续改进提高, 集团公司对子公司的控制, 主要目的是促使子公司的运营能够体现集团公司的战略使命。对子公司人力资源管控效果的评价, 主要通过对子公司的经营绩效评价来实现。近年来, 国内众多集团公司不再单纯以子公司的年度利润来衡量, 转向从组织战略的角度对子公司经营绩效进行评价, 基于平衡计分卡的绩效评估方法, 有助于建立集团公司对子公司人力资源管控效果的评价体系。

集团公司对子公司人力资源管控的目的是为了促进企业绩效的提高, 这种提高往往表现为良好的运营效率, 可以通过相关的绩效指标对此进行衡量。为了增强可操作性, 一般将经营绩效的评估指标归纳为企业流程层面、市场层面、人力资源层面、财务层面和顾客层面五个纬度。其中, 人力资源层面具体包括员工满意度、人力资源规划、员工创新能力、员工学习意愿、员工技能等指标;财务层面主要包括销售增长率、投资收益率、成本费用利润率、现金周转率、资产周转率等指标;市场层面具体包括企业品牌形象、市场占有率、市场成长率、市场营销能力等指标;顾客层面具体包括顾客满意率、顾客增长率、顾客保持率等指标;企业流程方面具体包括流程质量、产品创新、员工满意度、供应商配合度、经销商满意度等指标。

参考文献

[1]张正堂, 吴志刚.企业集团母子公司管理控制理论的发展[J].财经问题研究, 2004, (6) .

[2]周国来, 郭凉杰, 杨波, 付小平.战略基础:集团公司管控模式设计[M].湖北:经济科学出版社, 2004.

[3]席酉民.企业集团治理[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[4]高超.企业集团组织结构模式的构建与管理控制[J].湖湘论坛, 2004, (3) .

[5]高勇强, 田志龙.母公司对子公司的管理和控制模式研究[J].南开管理评论, 2002, (4) .

人力资源管理与公司绩效关系研究 篇11

关键词：公司绩效 人力资源管理 相互关系 作用

人力资源管理是将人才从招聘到管理使用的过程，随着现阶段科学技术的不断发展和社会的不断进步，人力资源管理在企业运营和维护中起着越来越重要的作用，也已经成为企业核心竞争力的表现手段。有效的人力资源管理能促进企业绩效的提高。人力资源管理系统与企业绩效的作用机制可以从以下几个方面加以分析。

▲▲一、人力资源管理影响公司绩效原因分析

人力资源管理影响企业绩效的原因，可以从资源基础理论这个方面来解释。这一理论将企业内部积累的某些特殊资源，也可以称之为组织特性，当作企业竞争力的必要手段，这里的资源，是企业通过采取战略方法和手段，企业自身在长期变化的过程中，积累起来的可以控制的能力、信息、资产、知识等等。资源基础理论更重视竞争者模仿会花费很多时间或者成本的无形资源，而并不是最重视用于商品交换的有形的物理资源。这些无形资源，竞争者不容易掌握和控制，所以能夠成为企业保持强有力竞争力的方法和源泉。能够成为企业这种长久竞争力的特殊资源，必须具有四个条件，这四个基本条件包括：这种特殊资源具有稀缺性、能够为企业产生附加值、竞争对手很难模仿或者根本不能模仿、战略上不能被替代的资源模式。经过研究和证实，人力资源，包括人力资源组织内的管理人员，达到了这几个基本要素，是企业持续竞争力的优势资源和关键部分。在对企业进行研究以及对企业之间相互竞争关系的研究过程中，人力资源管理系统能为企业创造持续的竞争力，并形成难以模仿和复制的人力资源管理模式。这里的人力资源管理系统，是企业整体的人力资源整合以及管理方法的集合，具有复制性、特殊性以及难以复制和模仿等特性。

▲▲二、人力资源管理对企业绩效的作用分析

人力资源管理对企业绩效的作用分析可以根据组织理论进行叙述和表达，组织理论是将组织作为一个整体，追求其行为可以在社会环境中得到价值的实现。根据企业的长久规划与设计，企业的经营管理过程中，很长一段时间内，人力资源管理模式都得到了企业有关人员足够的重视。对于企业的外部管理人员，比如政府组织或者是各种专业组织，他们通过关心企业人力资源管理模式和手段，从而来制定和规范用人单位进行人力资源管理的方法和措施。不管是内部管理人员还是外部管理人员，其最终目标都是合理有效的使用人才，并提升企业绩效。

人力资源管理活动如果想要提升企业的绩效，就需要掌握好员工聘用、选拔、培训、激励以及管理等措施。经过研究数据表明，高绩效的人力资源管理实践方式与组织绩效以及财务投资回报相联系。高绩效的人力资源管理实践能够改善公司的财务绩效，提高生产力，也就是人力资源管理模式在实践过程中，影响员工的产出，继而又影响了组织产出，下一步是导致财务产出受到影响，最终影响了企业的市场产出问题。人力资源实践活动，与企业的利润之间存在着明显的相关性。人力资源管理的重点，是将员工放在首位，从而为企业带来更多的利润。高绩效的工作系统能够提升产出率以及员工业绩，与此同时，对员工在工作中的离职率、保持率以及工作满意度等方面，也有很大影响。

▲▲三、人力资源管理与企业绩效相关性分析

人力资源管理与企业绩效存在统计上的正相关关系，HR政策制定和不同组合的活动，能够对业绩以及离职率进行有效预测。人力资源管理实践活动，对员工的人均销售额、产量以及公司绩效等，都有很明显的影响。运用平衡计分卡来分析人力资源管理与企业绩效的相互关系，是具有我国企业特点的一种分析方式，它不局限于围绕财务这个中心，而是将公司的发展方向与目标实现过程联系起来，构建相互关联、相互支持的企业绩效评价体系。企业人力资源管理有效性得以确保的四个关键是人才培养、绩效考评、员工配置以及激励政策。平衡计分卡将企业的人力资源管理作为企业比较重要的战略资产来进行规划和管理，也是人力资源对企业员工进行管理的工具，是衡量人力资源管理部门的一个方面。

平衡计分卡适用于战略型企业、压力比较大的企业、管理成本高的企业、重视员工的企业等等。人力资源管理与企业绩效相互联系，提升企业的核心竞争力，并构建完善的企业绩效评价体系，实现企业绩效的全面提升，从而促进实现企业的最大化经济效益。

▲▲四、总结

对于人力资源管理与公司绩效的关系，本文从原因、作用以及相关性进行了分析，得出构建战略性的人力资源管理方案，有助于企业的长久发展，与企业的绩效评价系统、企业的使命、远景和发展战略相结合，可以将人力资源管理提升为战略性的资源，提升企业竞争力。在今后的企业管理过程中，要将人力资源管理与企业绩效评价相结合，并合理设计企业未来的发展方向，改善企业薪酬管理制度和绩效评价方案，从而促进企业员工为企业创造更多的效益。

参考文献：

[1]姜萍、焦方义.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].黑龙江教育学院学报，2009（9）.

[2]刘得格.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].五邑大学：企业管理，2008.

【作者简介】焦洁，1988～09-01、女、汉族、河南省商丘市、研究生在读、北京林业大学经济管理学院、行政管理专业。

期货公司人力资源管理战略研究 篇12

随着我国经济的迅速发展, 我国的期货市场也取得了快速发展和壮大。在2009年, 我国期货市场跃居为世界上最大的期货商品交易市场, 其商品期货成交量占全球的50.33%。并且, 在2010年, 我国的股指期货在中金所成功上市, 进一步完善了我国金融期货市场的发展。由此可以看出, 期货市场在促进我国经济发展方面发挥着日益重要的作用。而期货公司, 作为连接客户和期货市场以及期货产品的桥梁, 也相应的取得了飞速发展。我国目前拥有的相关期货企业或者公司一共有165家, 而期货营业部门则多达1400多家。尽管期货公司的数量比较多, 但是相对规模比较小。我国证监会在2009起就实施了“鼓励期货公司重组兼并, 分类管理, 建立完善的管理体制和退出机制”的政策。在这样的政策指引下, 许多期货公司纷纷进行内部结构的调整和改革, 期货公司之间的竞争也变得越来越激烈。特别是在证监会提出分类管理体制下, 许多期货公司如果没有达到C级和C级以上的类别, 则可能会被其他期货公司重组兼并或者被迫退出整个期货市场。因此, 为了提高公司的竞争力, 很多期货公司都在不断的提高自身的硬件, 软件水平, 完善公司经营模式和管理机制, 特别是在人力资源管理方面, 很多期货公司通过不断提高人力资源战略管理的能力来相应的提高企业的竞争力。由于人才在企业的发展中起着至关重要的作用, 而人力资源管理又是对企业人才和相应的资源进行有效管理, 从而充分发挥企业人才的作用。因此, 企业公司想要在这个竞争日益激烈的市场环境中生产和发展, 就需要不断提高相应的人力资源管理的能力, 将人力资源管理提升到战略的高度。加大对现有人才的培养, 不断引进新的人才, 并对其进行科学合理的职业规划管理等, 从而有效的提高期货公司的竞争实力。

二、期货公司人力资源管理存在的问题

(一) 人力资源管理观念落后

由于我国期货企业还处于发展摸索阶段, 相关的管理模式和管理方法方面的理论和经验都不足。在人力资源管理方面, 许多期货企业对其管理理念还采取比较落后的观点。人才是企业发展最有效的保障, 人力资源管理就是将人才当做宝藏进行有效的开发和管理, 强化对核心人才, 技术型人才的培养, 不断激发人才的工作主动性和创造性, 充分发挥人才的潜能, 从而有效的提高人才的工作能力, 实现企业的快速发展。

而现在大部分期货公司并没有将人才当成是一种资源宝藏进行开发, 而仅仅是将人才作为一种创造财富的工具, 从而忽略了人才本身的需求和能力。因此, 许多期货公司没能够有效的激发企业员工的创作性和主动性, 这样不但浪费了人力资源, 同时也造成了大量的人才特别是核心人才的流失, 极大了影响了期货的公司的发展壮大。

(二) 人力资源管理体制不够完善

在我国, 很多期货公司主要是通过提高客户量、提高客户权益来增加企业手续费收入, 因而期货公司的人员主要是负责市场部门的客户关系管理的相关工作, 从而使得整个期货企业人力资源部门人才结构的不完整, 管理机制不完善, 从而无法满足现代市场竞争日益激烈的人力资源管理需求。很多期货公司由于公司内部员工结构比较少, 主要是市场部门的员工, 因此没有设立相关的人力资源管理部门。事实上, 良好的人力资源管理不但可以帮助企业引入更多实用型人才, 还能帮助企业培养和开发人才, 让员工发挥出更多的潜力, 提高员工的工作水平, 同时良好的人力资源管理还可以帮助企业以更加合理有效的管理模式进行生产经营。因此, 尽管很多期货公司没有太多员工或员工结构简单, 也需要设立相应的人力资源管理, 以约束和激发员工, 否则, 企业的人才管理就会如同一盘散沙, 缺乏核心的凝聚力和竞争力。

(三) 缺乏系统有效的绩效管理体系

作为人力资源管理的一个重要组成部分, 绩效管理是通过对企业战略目标的确认, 分析, 拆解, 以及最终目标完成效果的评价, 将企业的业务水平和业绩能力融入到企业的日常经营管理的过程中, 并且通过业绩评价激发员工不断创新提高, 最终完成企业的战略目标。而在我国许多期货公司中都缺乏有效的绩效管理系统, 而一些期货公司尽管制定了相应的绩效管理系统, 但是绩效计划不能够将企业目标进行有效的分解, 从而无法使得目标绩效融入到每个员工的工作管理中。并且, 大多数期货公司的绩效考核形式都比较单一, 很多期货公司仅仅对取得客户手续费的多少作为考核的重点内容, 而忽略了企业业绩是否达到了企业的战略目标或是否与战略发展方向一致。另外, 许多期货公司的绩效考核的手段也不合理, 很多考核内容仅仅是针对市场营销人员, 而往往忽略了其他部门人员的考核, 如研发部门, 技术部门, 人力部门等, 因而影响了整个企业绩效考核的公平度。

三、期货公司人力资源管理战略思路

(一) 制定企业人力资源战略性中长期规划

作为人力资源管理的前提和基础, 人力资源规划在人力资源管理的有效性和战略性方面发挥着重要的作用。人力资源规划是帮助企业通过人力资源实现战略目标的重要纽带。我国期货公司还处于起步发展阶段, 随着我国经济的进一步发展, 未来的6-10年将会是期货企业发展的黄金阶段。因此, 为了在未来市场发展中占据有力形势, 期货公司需要提前对人力资源管理进行有效规划, 对于企业人力的补充, 人力资源的配置等不单单要在数量上满足日后发展的需求, 同时更加需要在质量上保障人力资源的竞争力。通过目标清晰的人力资源管理, 期货企业才可以有针对性, 有目的性的进行人才的招聘, 筛选, 培养和考察, 从而为企业将来的进一步发展储备和培养适用性的人才。

(二) 构建系统的人才培训管理体系

对人才进行培训, 发展和管理是人力资源管理的重要内容。通过对人才的系统培训, 可以满足企业员工自我发展的需求, 满足企业未来经营发展对人才技能的要求。并且, 有效的人才培训管理体系, 可以为企业打造成一支高素质, 高水平, 高技能的员工队伍, 给企业形成核心竞争力的同时, 也给企业进一步发展壮大提供了强有力的人才支持。因此, 期货公司要在未来激烈的市场竞争中发展起来, 需要构建相应的人才培训管理体系。根据每个员工不同的工作能力和工作要求, 制定相应的培训跟踪计划, 从而提高员工的专业知识和竞技水平, 为企业创造更多的财富。另外, 强化对员工的管理知识的培训, 提高员工的专业知识水平, 也是强化期货企业经营管理的必要过程。对员工的培训需求制定有针对性的培训计划, 并且有效的实施和组织相应的培训课程, 对最终的培训结果进行及时的反馈评价, 从而实现期货企业人才培训管理系统的架构。

(三) 进行多渠道员工招聘

在我国期货行业中, 严重缺乏优秀的人才。而这也使得期货企业在招聘人才的时候, 相应的渠道比较少。所以, 公司为了能够多招聘到优秀的人才, 需要拓宽人才招聘的渠道。比如, 通过和地方高校建立联合培养机制或联合培养项目, 期货公司可以有效的在高校选拔培养有效的高校学生, 给这些学生提供一定实习机会, 从而让更多的学生提前融入到期货公司的经营管理中。这样可以帮助期货企业选拔到更多更好的人才。另外, 和高校建立相应的联合培养项目, 可以为企业将来的员工培训降低一定的成本, 让在校大学生成为期货公司有力的人才储备力量。

(四) 建立科学有效的绩效管理体系

在公司的人力资源管理过程中, 科学有效的绩效管理是实现人力资源管理的重要环节。绩效管理体系可以采用“自下而上保证, 自上而下分解”的模式。要让企业能够实现相应的战略目标, 需要将该目标进行逐一分解到企业的各个部门, 岗位, 员工中。个人绩效的实现才能保证部门绩效的实效, 部门绩效的实现才能保证组织绩效的实现。因此公司必须建立科学的绩效管理体系。同时绩效管理对管理者也提出了更高的要求, 管理者除了发布工作任务和指令, 为员工提供工作的目标和方向协调资源和条件, 解决矛盾和困难, 更该引导和指导员工采用正确的方式完成工作, 关心支持员工, 帮助员工实现职业价值发展。

(五) 提高人力资源管理的战略地位

期货公司人力资源管理部门不应该仅仅是公司战略的执行者, 更应该成为公司战略的重要力量, 所以应该把人力资源管理部门定位为一个战略部门。只有公司人力资源管理部门的地位提高了, 才能使公司人力资源管理的水平上升到战略管理的高度。可以先学习国外期货中介先进的人力资源开发和管理的方法, 再结合国有期货公司的实际情况, 制定人力资源管理战略, 从战略的高度进行科学的人力资源管理。

(六) 培养和发展研发、市场营销等专业型人才

在期货企业中, 市场营销和研发类人才严重不足, 通过将这些人才投入到期货商品供应链中:在上游企业和下游企业实现对市场营销和研发类人才的短期工作培训, 工作实践等, 从而提高该类人才的专业知识和实践能力。通过有效的培训和发展, 可以帮助这些期货行业市场营销等专业型人才的理性认识和感性认识, 将个人融入到期货市场的经济发展变革中, 有效的提高这些人才的专业素养和业务能力, 从而更好的为期货企业服务。

四、总结

随着我国经济的迅速发展, 我国的期货市场也取得了快速发展和壮大, 然而, 期货公司的建立和发展在我国还处于起步阶段, 很多经营发展模式, 企业制度等还处于不断摸索创新的过程, 特别是人力资源管理方面存在很多经验, 制度, 战略等方面的不足, 从而极大了阻碍了期货公司的发展。本文具体分析期货公司人力资源管理方面存在的问题, 并且就这些问题提出了相应的解决办法。从上述分析中可以看出期货公司作为期货市场的重要组成部分, 如何抓住黄金发展机遇, 谋求长远健康的发展, 就必须将企业的愿景和公司人力资源的发展规划有机地结合起来, 将公司人力资源管理的水平上升到公司战略的高度, 逐步建立并完善人力资源管理战略。

参考文献

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[2]王刚, 薛付, 杜海文.创新我国期货经纪公司人力资源管理战略的研究[J].中国科技财富, 2005 (3) , 23-24.

[3]魏晨.浅析期货公司人力资源管理现状[J].金融与科技.2011 (3) , 45-48.