项目部绩效考核

项目部绩效考核（精选12篇）

项目部绩效考核 篇1

摘要：相对于私人项目而言, 公共项目的主要目的在于提供公共产品和公共服务。公共项目在我国经济社会发展中产生着巨大的作用。当前, 我国公共项目的管理水平有了较大的提高, 但依然存在着诸多问题。现代公共项目绩效考核要求必须坚持相应的价值追求、注重生态环境考核以及提高公共项目绩效考核的效能。

关键词：公共项目,绩效,考核

一、公共项目及公共项目绩效考核

由于资金来源和社会效益的不同, 与私人项目不同, 公共项目主要目的在于满足社会公众的需要, 通过提供一定的途径和载体, 生产或提供公共产品和公共服务。

公共项目绩效考核理论及方法研究诞生于20世纪30年代, 主要进行的是政府项目成本效益分析, 随着管理实践的发展以及政府职能的不断扩大, 所涉及的项目也越来越广泛, 特别是在一些教育项目、社区服务项目等领域, 开始更加重视公平等要素。简单来说, 公共项目绩效考核:“绩”就是成绩, “效”就是效率、效益。绩效包含了效率、产品与服务质量及数量、机构所做的贡献与质量。由于公共项目从本质上是利益相关方围绕公共需求, 共享项目资源而缔结的长期性契约, [1]政府作为公共项目的最终业主使得其具有多级多重结构的委托代理链, [2]因此公共项目绩效考核相比私人项目考核而言增加了考核的难度和复杂性。公共项目绩效考核的最终落脚点在于“该项目实施得怎么样”, 考核指标不仅包括工作态度、过程等范畴, 更包括资源支出成本、支出效率、经济性与效果性、社会进步、政治稳定、等内涵。

二、公共项目绩效考核的现状

(一) 重视公共项目立项而不重视公共项目绩效考核

目前, 公共项目的实践在全国各地开展地如火如荼, 但在我国各政府部门中, 对公共项目绩效考核重视不够。首先是认识的误区。在实践过程中, 很多政府部门领导及工作人员对公共项目绩效考核并不熟悉, 还有部分人对项目绩效考核的实际内容、操作程序和步骤却知之甚少。其次是注重经济考核, 忽视其他方面的考核。许多地方政府重视的是“争项目、争投资、争规模、外延扩大再生产”方式以求得发展效应, 导致了许多地区出现这样的情形:经济建设取得了“辉煌成果”, 但是生态环境却遭到严重破坏, 可持续发展受到损害。

(二) 公共项目绩效考核的规范化程度不足

公共项目绩效考核多处于自发、半自发状态, 没有相应的制度和法律作保障。表现为:第一, 缺乏统一规划和指导, 既缺乏绩效考核方面的指标和标准, 绩效考核方面可操作性的指导文件, 也缺乏具有针对性的法律制度规范。第二, 公共项目绩效考核还是一个短期行为, 缺乏对政府绩效的持续性测定。这就导致了管理者很难把工作重点放在项目绩效的持续改进上。第三, 临时考核及自我考核居多。对公共项目进行绩效考核未能实现常态化, 主要还是偏重临时性考核。同时, 从委托者、被考核者及考核者的关系看, 由政府对公共项目进行考核, 将有可能会在考核过程中存在着某些干扰因素, 制约了绩效考核的实效性。

(三) 项目绩效考核的民主监督尚待加强

公共项目绩效考核需要民主的监督。当前的公共项目绩效考核中民主监督存在许多方面的缺陷, 缺少自下而上和横向的民主监督机制。至于项目考核的结果以及考核的过程, 则更加显得神秘, 极少主动公开, 考核组织还未对通报和公布考核结果的形式和内容达成共识, 从而使得有些项目考核后有对外公布其结果, 有些则没有。另外, 项目绩效考核过程不公开, 具有封闭性、神秘性, 缺乏媒体监督, 缺乏项目绩效考核的激励机制。

三、公共项目绩效考核的发展趋向

(一) 公共项目绩效考核的价值追求

公共项目绩效考核是一个多目标、多任务的考核过程, 包括:项目投入与产出的经济性要求;项目过程是否合理以及项目自身与环境资源的可持续性要求;项目结果是否能够达到预期的目标以及预期产生的长远影响, 因此, 公共项目绩效考核既包括经济影响, 也包括社会影响等。公共项目绩效考核必须坚持多样性的价值追求:

第一, 公共项目绩效考核内容的完整性和科学性。公共项目绩效考核是一个完整的考核内容, 除了在项目微观层面的经济评价、影响评价和社会评价等之外, 更包括项目于社会、资源、环境的协调可持续发展等。

第二, 公共项目绩效考核的动态、全过程评价。公共项目绩效考核要求具有连续性和动态性。科学有效的公共项目绩效考核要求对公共项目从立项到结项进行跟踪考核, 尤其是加强项目决策阶段与建设过程中的评价, 并根据结果实时反馈和及时调整, 防范于未然, 切实体现绩效考核的指导与监督管理价值。

第三, 公共项目绩效考核的多目的性。公共项目绩效考核的目的并不是简单地对项目的运作情况进行成功或是失败的判断, 更为重要的是通过绩效考核, 明确项目有何优点、创新点, 从而为其他项目提供经验借鉴;明确项目有何缺点、遗漏点, 还需在哪些地方进行优化、改进和提升, 以避免再犯同类错误。

(二) 注重公共项目生态环境绩效考核

环境效益的综合研究良好的生态环境是人类社会可持续发展的前提和条件, 随着社会工业化程度的提高, 人类与生态环境之间的物质和能量交换也越来越频繁, 生态环境的影响也越来越大。生态环境作为“社会公共需要”之一, 我们必须加强公共项目在环境效益中综合研究, 公共项目向生态学方向延展将成为未来项目绩效考核的方向。因此, 在未来公共项目绩效考核内容中必须强调社会效益、经济效益和环境效益的综合考核。

(三) 增强公共项目绩效考核的效能

增强公共项目绩效考核的效能关键在于公共项目绩效考核信息的实效性。首先, 应组织专门力量, 从国际性、全国性以及区域性的角度, 收集相关的信息、资料和数据, 并对照相应公共项目的具体情况进行必要的统计、归纳、整理和加工, 制定出应用于公共项目绩效考核的相关指数、指标和标准的考核指标体系, 及时予以调整、充实, 为考核工作有关材料的收集与查询提供方便。

其次, 建立有效的公共项目绩效考核信息传递网络, 把公共项目绩效考核的结果尽快反馈和扩散给有关各方, 有助于及时发现和修正正在实施的项目的缺陷, 增强项目的持续能力, 完善项目管理, 同时也有助于未来项目决策吸取经验教训, 使项目考核的信息得到更广泛的应用, 充分发挥考核的效果。

参考文献

[1]严玲, 尹贻林.公共项目治理[M].天津:天津大学出版社, 2006.

[2]尹贻林, 阎孝砚.政府投资项目代建制理论与实务[M].天津:天津大学出版社, 2006.

项目部绩效考核 篇2

甘肃省长城建设集团总公司第四工程公司项目部

施工现场精细化管理及绩效考核暂行办法

为了全面贯彻落实《集团施工现场精细化管理实施办法》，提高工程公司精细化管理水平，顺应市场竞争力，创精品工程；激发职工工作主动性、积极性，促进公司和项目部不断发展。本着公平、公正、公开、多劳多得，奖勤罚懒的原则，特制定本办法：

一、精细化管理

1.落实文件精神、加强制度建设、明确责任目标。公司和项目部两级组织要组织全体管理人员认真学习集团施工现场精细化管理实施办法，理解其总体要求，考评内容、考评等级和标准、精细化施工管理考核的实质内容，划分责任，抓好落实，不断加强专业知识和管理知识学习，熟悉图纸，国家强制性条文，施工验收规范，要结合项目不同施工阶段，有计划的开展集中学习，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为加强项目精细化管理服务。建立和健全项目部各项管理制度，由项目经理牵头，把每项施工责任目标按岗位工作进行量 化分解到每一个小组，明确每一个人的职责和安全生产责任制，使管理人员和施工人员明确自身责任，实现施工到位、管理到位，从项目、班组到个人权责清晰，责任明确，强化施工标准化，规范施工人员的安全生产行为。每星期坚持对每个工作岗位履行职责完成情况进行考评，让管理人员知道该干什么，怎么干，干到什么程度，做到项目施工团队目标明确，思想统一，步调一致。

2.加强质量过程控制管理。

（1）项目部要认真组织全体管理人员学习《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》，根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。

（2）加强技术指导工作。

项目部技术质量组要根据工程总的质量目标和项目管理策划纪要，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案。施工工长要对工人进行详细的操作技术交底，对后期装饰阶段的分部、分项工程进行详细策划，使工程观感达到设计和规范要求，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。（3）把好原材料和半成品的质量关。

材料组要加强对材料性能的考察和材料分供方的调查评价，所有大宗材料都必须招标采购，材料供应商必须是集团规定的合格材料分供方，技术质量组对所采购的材料，要检查其外观、品质，检查厂家企业资质、出厂合格证、检验报告，按规定把好材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格的材料混入工程实体施工中。

（4）加强过程控制。

严格检验批班组自检，专职质量员检、监理工程师的“三检”制度和工序交接检查制度，隐蔽验收制度，上道工序不合格，坚决不允许下道工序进行施工。技术资料要按规范要求及时形成，检验批的划分一定要满足规范要求，资料上各责任人要及时签字，同时把质量管理与技术进度相结合，不断探索降低工程成本。

3、科学组织、统筹安排，确保工程进度。

（1）工程施工的质量、安全、形象、成本对工程进度有一定影响，在施工前要充分做好施工准备工作。

（2）科学编制工程施工进度计划，项目部要经过科学计算，开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，确定影响施工进度的关键因素，细化进度计划，编制工程施工进度计划网络图。

（3）施工中如发现进度滞后，要及时分析原因，采取补救措施。

（4）对检验批、分项、分部工程要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。

4、安全管理。

（1）安全组要根据《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，抓好安全责任落实，形成安全责任项目全员齐抓共管。

（2）根据工程项目特点，编制详细的职业健康安全管理方案，结合项目实际进行重大危险源辩证，列出危险源清单，并制定出相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对深基坑支护、整体式提升架、高大模板及支撑架、临时用电等方案编制专项安全施工方 案，做到安全管理有的放矢。

（3）加强对全员安全的培训教育工作，坚持做好三级安全教育和班组安全技术交底工作。项目经理要牵头组织全体员工经常有规律的进行施工现场安全大检查，对检查发现的问题要立即整改，安全员要时时讲安全、处处盯安全，发现问题要及时整改，形成人人知安全，个个讲安全的良好氛围。

5、文明施工。

文明施工现场是展示企业形象的窗口，发扬企业文化的阵地，项目部要通过加强文明施工建设。不断提高项目部的全面管理水平。

（1）做好文明工地前期策划。

文明施工要坚持以人为本，遵循“投入少、效果好、新颖多的文明工地创建原则，围绕文明工地创建5大内容，抓好全方位、全过程、全员参与的文明工地创建工作，项目部要科学设计“施工现场平面布置图”，严格将现场划分为办公区，生活区，生产区，加工区，布局要合理紧凑，安全高效，井然有序。现场材料堆放整齐、分类存放，各类管理制度、操作规程警示标识齐全有效，醒目美观，员工着装统一，挂牌上岗。

（2）做好施工项目现场内外文化宣传。

在施工项目现场内外要按照集团宣传图集做好围墙、大门，现场的宣传布置工作，在现场条件允许的情况下，建立文化室、文化墙，购买与建筑施工有关的书籍，供大家学习，努力提高职工的业务水平和思想理论水平。

（3）加强现场环境管理。

结合当地创卫要求，有效控制施工现场固体废弃物、粉尘、噪音、废水等污染，加大工完场清力度，促进项目部综合管理水平的提高，为保护环境、城市创卫做出贡献。

6、加强成本管理。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，施工精细化管理的实施者，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目人、材、机等各种成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并进行量化分析，做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济的施工方案，达到缩短工期，提高质量，降低成本的目的，要加强成本分析的动态管理，强化施工过程成本分析，确 保项目施工追求效益最大化。

7、成立精细化施工管理检查小组。

精细化施工管理工作由公司组织牵头，项目部各自成立精细化检查小组，采取项目部之间相互考评，对应检查，组织自检的方式，便于相互促进，互相学习、共同提高。检查时要严格按照集团施工现场精细化管理实施办法的总体要求，考评内容、考评等级和标准、精细化施工管理的考核内容执行，认真进行精细化施工管理的检查，指导、考评，做好对应检查考评台账记录，考评台账记录一式三份，检查组保留一份，被检项目部保留一份，工程公司资料管理保留一份，同时接受集团职能部室的检查和指导。检查考评时间确定为每周星期五为初检，下周星期二为复检。

（1）第一项目部检查小组 组长：李高亮

组员：李旭军 张国辉 廉统荐 马永良 安晓东 李杨

张小丹 金虹

（2）第二项目部检查小组 组长：舒建福 组员：王旭 任佳 周武强 朱小龙 王华 胡有乾

卢晓娟 卜鹏祯

二、精细化管理与绩效工资兑现管理

认真贯彻执行集团总公司甘长城（2011）37号（关于印发《总公司绩效考核及薪酬管理暂行办法》的通知）和甘长城（2011）38号（总公司绩效考核薪酬兑现实施细则）文件及集团公司下发《集团施工现场精细化管理实施办法》，公司实行岗位工资和绩效工资管理，并将绩效工资兑现与集团精细化管理考评结果挂钩。绩效考评按岗位职责制定绩效考核评价标准和绩效考核打分表。考评结果按集团总公司相关规定每季度报集团总公司人力资源部，依据集团总公司相关文件和公司施工现场精细化管理及绩效考评办法规定，进行薪酬及绩效工资兑现。

（一）、成立工程公司及项目部两级绩效考评小组

1、工程公司绩效考评领导小组

组 长：雷晓景

组 员：李高亮、舒建福、刘峰、王旭

2、项目部绩效考评领导小组

组 长：项目经理

组 员：栋号长、技术质量负责人、安全文明负责人、资料负责人、材料负责人、统计预算负责人

3、绩效考评评价标准的内容

绩效考评评价标准的内容主要根据本人工作职责要求，结合具体岗位和工作实际制定。

（1）、公司副职人员、项目经理的绩效考评标准主要由业绩指标、管理指标、能力指标三项组成。

（2）、一般管理人员的绩效考评标准主要由任务绩效、工作态度、工作能力三项组成。

（3）、一线生产工人的绩效考评标准由任务绩效、工作态度两项组成。

4、绩效考评方法和步骤

（1）、公司副职、部门负责人、项目经理的考评由公司绩效考评领导小组按个人业务岗位，组织相关管理人员考核打分，由公司绩效考评领导小组进行评审，公司总经理审批。

（2）、公司部门管理人员绩效考评由部门领导负责考评，管理 人员相互考评打分，部门负责人组织集中评价，公司绩效考评领导小组进行评审，公司总经理审批。

（3）、项目经理部管理人员绩效考评由项目绩效考评领导小组组织，采取分类分组相互考评打分，项目部绩效考评领导小组集中评价，公司绩效考评领导小组进行评审，公司总经理审批。

（4）公司精细化施工管理考评按照《集团施工现场精细化管理实施办法》划分为：优、良、合格、不合格四个等级。

①、优：汇总表得分值在85分及以上。（含85分）

②、良：汇总表得分值在85分以下，80分以上。（含80分）

③、合格：汇总表得分值在80分以下，75分以上。（含75分）

④、不合格：汇总表得分值不足75分。

⑤、对精细化施工管理检查不合格的责令限期整改，直至验收合格。

5、绩效工资兑现分配方式

绩效工资兑现分配：公司领导层按《集团施工现场精细化管理实施办法》有关规定提取，其余部分按公司制定的绩效考评办 法有关规定进行绩效工资兑现。

（1）、确定绩效工资兑现比例系数为1，设置基准绩效为X。

计算个人兑现公式：一档为：3X±兑现；二档为：2X±兑现；三档为1.7X±兑现；四档为1X±兑现。

基准绩效计算公式：盈余数等于各档人员各自兑现后绩效相加，得出基准系数X。

绩效工资兑现公式：基准绩效X带入个人兑现公式算出各档人员绩效工资。

（2）、绩效工资兑现分为四档提取，一档为项目经理（栋号长）、技术负责人。二档为项目安全文明负责人、预算负责人、财务负责人、材料负责人、统计负责人。三档为施工员、质量员、资料员、材料员、安全员、统计预算员、取样员，会计员。四档为一般管理人员及在职职工。

（3）、分档计取比例：一档计取比例为3，二档计取比例为2，三档计取比例为1.7，四档计取比例为1。

6、精细化施工管理与绩效兑现

（1）、精细化管理落实不到位，造成综合考评达不到要求，按照施工环节出现的问题进行处罚；对于造成综合考评不达标主要负责人及参与人扣除应发绩效工资兑现总额的10%。

（2）、精细化管理综合考评按项目栋号进行排名，按排名顺序进行奖罚。奖罚排名次序之间差额绩效为5%，第一名奖励最后一名的处罚金额，第二名奖励倒数第二名的处罚金额，以此类推至最后奖罚持平为准。

（3）、按照集团精细化管理实施办法的总体要求、考评等级和标准将集团现场现场精细化施工管理考评检查项目按各岗位职责细化到施工栋号、专业小组做到分项分责、集中协调管理、抓好落实。按照集团施工现场精细化施工管理现场考评表进行实际扣分。当月检查考评时，分项评分扣除1～2（包含2分）之间的扣除当月栋号长、小组负责人绩效工资的10%，相关人员6%；影响全年绩效工资的扣除全年绩效总工资总额的30%；当月检查考评时，分项评分扣除2～5分（含5分）的扣除当月栋号长、小组负责人绩效工资的30%，相关人员15%；影响全年绩效工资的扣除全年绩效工资总额的50%；当月检查考评时，分项评分扣除5分以上的扣除当月栋号长、小组负责人绩效工资的70%，相关人员35%； 影响全年绩效工资的扣除全年绩效工资总额的80%。

（4）、当年公司经营出现亏损，扣除公司领导班子当年绩效工资兑现的10%，若当年无绩效，累积到下一周期有绩效工资兑现时从中扣除；若当年项目部出现亏损，扣除项目经理当年绩效工资兑现的20%，项目其他主要负责人当年绩效工资兑现的10%。（5）、施工精细化管理年终综合考评达到优, 对项目经理不扣除绩效工资；综合考评为良扣除当年绩效工资的5%;综合考评为合格扣除当年绩效工资的20%;综合考评为不合格扣除当年绩效工资的40%。

（6）、项目部经理对项目所有人员按季度打分考评，奖优罚懒。

7、劳动纪律与绩效兑现

为了强化劳动纪律与绩效挂钩，制定如下制度：

1、事假：若当年事假超过20天，绩效工资不考虑，若当年事假不超过20天，每天以绩效工资总额除以269天的平均数乘以事假天数从绩效工资内扣除。

2、病假：若当年病假超过30天，绩效工资按一般管理人员计算，若当年病假不超过30天，每天以绩效工资总额除以269天 的平均数乘以病假天数从绩效工资内扣除。

3、迟到及早退：一个月内迟到早退1次提出批评，2次提出警告，3次罚款30元，4-5次每次罚款50元，超过6次以上（含6次）扣除当月绩效工资。

4、每月轮休两天，全勤为28天。超过28天，每增加一天，奖励绩效工资总额除以269天的平均数。

8、安全质量目标与绩效兑现

1、安全目标

对造成经济损失在20万元以上安全责任事故，扣除安全负责人应发绩效工资总额的20%；扣除技术负责人、施工负责人、安全员应发绩效工资总额的10%；项目部其它人员应发绩效工资总额的5%，八小时以外出现责任事故的扣除项目行政值班人员应发绩效工资总额的20%；

对造成经济损失在30万元以下（含30万元）的安全责任事故，扣除安全负责人应发绩效工资总额的25%；扣除技术负责人、施工负责人、安全员应发绩效工资总额的12%；项目部其它人员应发绩效工资总额的6%，八小时以外出现责任事故的扣除项目行政 值班人员应发绩效工资总额的30%；

对造成经济损失在30万元至50万元（含50万元）的安全责任事故，扣除安全负责人应发绩效工资总额的30%；扣除技术负责人、施工负责人、安全员应发绩效工资总额的15%；项目部其它人员应发绩效工资总额的8%，八小时以外出现责任事故的扣除项目行政值班人员应发绩效工资总额的30%；

造成经济损失在50万元至80万元（含80万元）的安全责任事故，扣除安全负责人应发绩效工资总额的35%；扣除技术负责人、施工负责人、安全员应发绩效工资总额的20%；项目部其它人员应发绩效工资总额的10%，八小时以外出现责任事故的扣除项目行政值班人员应发绩效工资总额的35%；

对造成经济损失在80万元以上及死亡事故，扣除安全负责人应发绩效工资总额的50%；扣除技术负责人、施工负责人、安全员应发绩效工资总额的25%；项目部其它人员应发绩效工资总额的12%，八小时以外出现责任事故的扣除项目行政值班人员应发绩效工资总额的50%。

2、质量目标 发生10万元以上技术质量事故，扣除技术质量负责人、施工负责任人应发绩效工资总额的20%；扣除质量员应发绩效工资总额的10%，如出现技术质量事故与安全管理有连带责任，扣除相关安全员应发绩效工资额的10%，扣除安全负责人应发绩效工资总额的5%。

发生20万元以上安全技术质量责任事故，扣除技术质量负责人、施工负责任人应发绩效工资总额的30%；扣除质量员应发绩效工资总额的15%，扣除公司领导班子和项目经理当年绩效工资总额的15%，若当年无绩效，累积到下一周期有绩效工资兑现时从中扣除。

甘肃省长城建设集团总公司第四工程公司

2016年7月12日

项目部绩效考核 篇3

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】B 【文章编号】2095-3089（2015）15-0022-01

高职教育是以能力为本的职业教育，近年来，各高职院校通过加强专业教学改革，不断创新人才培养模式和课程体系，强化学生的职业能力培养，取得明显成效。但美中不足的是，考评方式的改革远落后于其他方面的改革，使课程的考评功能在高职教育教学过程中没有得到充分、有效的发挥。因此，深入探讨基于工学结合教学改革方向的课程考评体系成为亟待解决的问题。

本文提出基于企业绩效考核机理重构项目化课程考评指标，引入企业标准，以业绩与行为并重考评；设计进步因子，突出人性化管理，从而完善学生参与全教学过程和各个环节学习效果的考核与评价，激发学生自觉培养和提高理论联系实际的能力和实际操作能力，促进学生学习潜能和创新意识，为专业课程的形成性过程考评改革提供新思路、新方法。

一、高职项目化教学考核现状分析

1.国内高职院校课程考评存在的问题

（1）考试导向错误，无法体现实用性。

（2）对学生的考核评价标准单一、评定主体单一。

（3）重视总结性评价，忽视形成性评价。

（4）未引入企业标准，工学结合深入不够。

（5）学校评价与社会评价未能很好衔接。

（6）考试缺乏试后管理，对教学的指导作用不明显。

（7）考评中未考虑进步因素，忽视学生心理对学业的作用。

2.国外职业教育考评模式分析

（1）英国：BTEC教学理念打破了传统的应试教育模式，其评估目的主要是考核学生解决实际问题的能力，即通过课业如案例研究、作业及以实际工作为基础项目的完成过程全面评估学生学习到的专业能力，并测量通用能力的发展水平。

（2）美国：强调过程评价的考核模式，在教学过程中的每个阶段都安排不同的考核方式，以多样化形式充分挖掘学生的学习潜能和创新能力。采用的评价方式包括口试、答辩会、情景模拟、实习日记、幻灯片展示、网上论坛和实际操作等，注重学生的实践能力的提高，克服了理论与实际的脱节，有利于创新型人才的培养。

（3）澳大利亚：考核的重点是强调学生应该能做什么，而不是应该知道什么。建议教师采用12种标准测试方法中的某几种作为对课程的考核手段：观察、口试、现场操作、第三者评价、证明书、面谈、自评、提交案例分析报告、工件制作、书面答卷、录像、其他等。

（4）德国：实行“教考分离”的考试考核方式，其《职业教育法》中对各种职业培训都规定了严格的评估评价标准、考试考核标准以及实施这些标准的严格程序。

（5）新加坡：实施“教学工厂”的职业教育模式，以项目为载体，开展教学和技能训练活动，注重培养学生多方面的能力，每个教学模块结束后，教师和培训师从工作质量、工作速度、专业知识、培训态度、文明生产、社会行为、培训内容记录八个方面参照考核标准对每位学生进行考核。

二、企业绩效考核机理

企业绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

通过对大中型企业进行调研，发现企业的绩效考核重点在于管理，以考促管，因此在考评指标中强调职位责任、個人业绩、团队业绩等因素对企业的贡献。

三、重构项目考核评价表

结合高职项目化教学特点和企业绩效机理，本文重构了项目考核评价指标，重点考核项目业绩（占80%），兼顾项目完成者的行为考核（20%），并考虑学生进步因素，将其纳入评价指标。具体内涵界定如下：

业绩考核包括：①项目整体业绩（20%），旨在突出个人业绩与团队业绩的关系；②个人职责业绩（60%），分别从项目完成的质量、效率和安全规范三方面进行考核，不同的课程项目可根据教学要求细化其内涵指标；③沟通（20%），是指组长与组员进行项目实施情况与发展的沟通，帮助组员不断进步。

行为考核包括：①正直诚信（25%），指遵守相关制度规范，坚持原则，不为个人利益牺牲组织或他人利益，通过正确渠道和流程，客观、准确、真实表达自己观点，不散播流言，歪曲事实；②尽责进取（25%），指对工作负责，有强烈的主人翁意识，追求高质量的工作产出，精益求精，本职工作完成后，愿意主动承担更多工作任务；③团队协作（25%），指承担建设性的团队合作任务，主动出谋划策，能够正面影响团队，形成积极向上的团队士气和氛围，帮助提高团队整体绩效；④敏捷创新（25%），指对事态变化的判断具有前瞻性，勇于尝试，建立新方法、新思路并推动实施，提升工作效益。

进步因子：在考评指标中人性化设计进步因子，通过对比前后两次的项目成绩，给予权重系数，累加到下一次项目成绩，由此激发学生的学习自信心与积极性，充分体现学生在教学过程中的每一个进步，帮助学生迈入个人能力发展的正常轨道。

进步因子（设为A）设计如下：

进步因子A=本次项目成绩/上次项目成绩，B为进步系数

若A≥1.5，则B=0.1

若1.2≤A<1.5，则B=0.05

若1

若A≤1，则B=0

项目总成绩C=本次项目成绩？鄢（1+进步系数B），其中Cmax=100。

上述设计中，进步因子A主要按照“进步突出（A≥1.5）、进步明显（1.2≤A<1.5）、有进步（1

鉴于人性化管理，进步因子A根据项目实施情况，实施加法原则，即有进步的（A>1），总成绩有所增加；无进步或退步的（A≤1），总成绩不会减少，等于项目成绩。

四、结语

项目部绩效考核 篇4

“施工项目绩效工资考核制度”作为南水北调中线工程郑州2-3项目部《项目管理实施规划》所确定的制度创新内容之一, 是由项目部集体研究决定的。主要制定依据为工程局有关文件精神、制度规定和《项目管理手册》, 由综合管理部负责具体策划和宣贯, 行政副经理负责监控实施。绩效工资考核制度的出发点是为了适应现代企业管理需要, 强化薪酬分配的约束和激励机制, 控制工程项目生产经营过程中的无效人工成本, 更好的体现按劳分配的原则, 理顺项目部管理和技术人员的责、权、利关系, 以充分发挥管理和技术人员的积极性。

1 绩效工资构成

(1) 本项目部班子成员及生产人员的薪酬依据《河南省水利第二工程局施工项目员工薪酬分配办法》 (豫水二局【2009】61号文) 的标准和办法执行。 (2) 其他非生产人员采用全员绩效薪酬制, 以岗位责任、劳动绩效、经营风险为主要依据, 对不同岗位的员工采用统一的考核办法和不同形式的工资分配标准, 经考核后计发。 (3) 工资薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖励工资四部分组成;其薪酬的构成中考虑了水利工程施工项目工作的特殊性, 其休息日、夜间施工、雨天作业、高空高温高寒等均包含在内。 (4) 项目部统一标准基本工资, 根据项目部所处于工作环境状态, 选定一个每日工资标准。 (5) 岗位工资以基本工资为基础的系数, 区分为部门负责人正职、副职、业务骨干、现场技术及辅助生产人员、学员等, 其岗位系数依次为1、0.9、0.8、0.7、0.6、0.4;当人员所处岗位变动时, 岗位工资随着变动。 (6) 绩效工资按基本绩效工资乘以考核系数和出勤天数, 由于施工项目的不均衡性, 基本绩效工资需要根据当月施工进度、效益完成情况进行确定, 由项目部班子会议研究确定基本绩效日工资标准。 (7) 奖励工资包括安全及质量奖, 系根据项目部安全及质量奖罚细则, 按季度评比, 另行计发。

2 绩效考核办法

(1) 绩效工资考核每月进行一次, 考核分四个层次按单元进行, 由分管副经理组织。首先为内部员工民主互评, 然后依次由部门负责人和分管副经理考评, 最后由项目经理或常务副经理组织项目班子对部门绩效进行考核, 最后由劳资员将考核结果汇总、公示, 交财务部门发放。 (2) 项目部员工工资的计算发放, 按实际出勤天数计算, 考勤按照项目部《管理手册》中规定的《考勤管理办法》执行, 逐月公示。 (3) 本项目部共设7个职能部门, 分为3个考核单元。1单元为工程技术部和物资机械部 (约15~30人) 、2单元为计划合同部和质量检查部 (约10人) , 3单元为综合管理部、安全生产部、财务管理部 (约20人) 。 (4) 部门内部考核连续四个次处于末位的人员, 自行淘汰, 项目部通知工程局人力资源部门予以解除与本项目部的聘用关系。 (5) 员工绩效考核每月的26~27日完成, 25日前各部门本月工作总结上报项目部, 内容结合月计划, 安全质量、文明施工、成本控制等 (各部门结合实际报) , 未能如期提交考核表内容的部门、部分和考核结果的, 不得发放工资;其他相关内容根据《河南省水利第二工程局南水北调郑州2-3项目部财务管理规定》执行。 (6) 按照豫水二局【2009】61号文1.4款的要求, 项目部将与参加项目施工的一般管理人员、辅助生产人员及生产人员签订用工合同, 实行固定月薪酬, 计入考勤后发放, 不参加绩效工资考核。

3 绩效考核内容

3.1 项目部具体考核办法参照工程局的绩效考核办

法及《项目管理手册》, 制定了《豫水二局郑州2-3项目部综合绩效考核评分表》。

3.2 绩效考核统一分为10个层面:分别为文明道德

(6分) 、岗位作业进度 (20分) 、报表作业资料管理 (10分) 、质量控制 (15分) 、成本控制 (10分) 、安全管理 (15分) 、团结协作 (5分) 、劳动纪律 (9分) 、临时任务 (5分) 、奖罚分 (-5~+5分) 。

(1) 文明道德 (6分) :主要为敬业爱岗, 遵纪守法, 按制度办事, 客观公正, 态度端正, 文明服务, 保守秘密的 (表现不好的扣1~2分) 。 (2) 岗位作业进度 (20分) :主要为根据工作进度计划, 项目部进行细化分解责任到人, 要求及时、正确完成各自部门岗位工作任务的;各自部门岗位对外业务工作联系的主动性、能动性, 及时准确相互沟通有关信息的 (未及时完成的扣3~10分) 。 (3) 报表作业资料管理 (10分) :主要为认真编制有关各自岗位工作报表, 做到计算准确, 编制及时、规范的;工程、计划、质量、物资、财务、综办等相关业务统计的台帐、旬月报、流水账等编制及时、完整和准确的。项目部有关对内、对外合同等各种文件的管理, 做到妥善保管, 存放有序, 查找方便的 (有错误或不及时扣3分) 。 (4) 质量控制 (15分) :主要为工程质量“三控制”落实情况, 各个工作人员的工作质量和效率等 (丢失一份一次扣3~5分等) 。 (5) 成本控制 (10分) :主要为涉及部门各自岗位作业结算 (如工程结算、劳务承包等结算) 、层面验收等工作协作, 按时间要求办理相关手续的 (错一笔或不及时扣3~5分) 。 (6) 安全管理 (15分) :主要为班前三分钟教育记录详细及时的;工程施工、工程质量、人员作业、物资财产、机械车辆运转、职工食宿、防火防盗等安全要素, 紧急避险的 (违反操作规程的扣8分) 。 (7) 团结协作 (5分) :主要为岗位工作积极主动, 团结同志, 搞好相互协作工作的 (发生一次口角扣2分, 打架扣5分) 。 (8) 劳动纪律 (9分) :主要为严格遵守各项规章制度, 按时上下班, 不迟到早退、不无故缺勤的 (迟到一次1分, 早退一次1分, 旷工一次5分) 。 (9) 临时任务 (5分) :主要为积极完成领导交办的临时工作, 积极参加本项目部单位的各项活动的 (不服从领导、完不成任务扣1~5分) 。 (10) 奖罚分 (-5~+5分) :岗位任务完成出色的、给项目部创新增收节支的等;消极怠工的、因故造成浪费或损失的等 (出色及节约奖分, 损失罚分) 。

3.3 所有考核填表均为不记名, 考核打分过程要做到

集中、公开和独立进行。考核表中满分95分;表10项奖罚分正常为0分, 项目部决定对完成出色的 (如成效的合理化建议等、因故造成浪费或损失的等) , 给予个别人员适当加减-5~+5分。

3.4 考核表内容和形式设计简单明了, 综合贯穿每个

人的工作全过程, 在很短时间完成, 不断总结, 提高工作效率。

3.5 绩效工资的计算基数是一致的, 然后与考核系数

挂钩, 所以最终的工资总额差别, 即综合体现了每个人工作效率和工作成绩。

4 结语

从该制度运行的过程和效果上来看, 笔者认为有以下几个方面值得注意和说明。 (1) 绩效工资考核制度在运行过程中, 维持了较大的工资差异, 体现了按劳分配的原则, 没有员工就工资问题要求项目部做出解释, 说明对考核的成果认可度较高。 (2) 如以单一个体或一个小团体为单位, 对其足够长的绩效考核系列实证资料进行数理统计和系统分析, 则对于施工项目员工效能提升的研究更具价值。比如选取工作经历、年限、学历、偏好、岗位甚至性别作为样本进行分析, 找出分析对象在时间序列或样本间的效能变化或差异, 就可以从施工项目人力资源管理的角度, 就如何提高和稳定员工效能状态, 如何纠正员工效能偏差提供管理行为的依据, 便于采取针对性的措施, 从而通过员工效能保障项目管理绩效的提升。

摘要：施工项目绩效工资考核制度是为较好地促使员工提高工作质量, 充分调动员工的积极性和创造性而制定的。

关键词：施工项目,绩效工资,制度试行

参考文献

[1]田儒洲.高强度厚壁钢管卷制施工技术[J].价值工程, 2013 (08) .

[2]王燚.浅谈企业实行绩效工资的意义[J].经营管理者, 2012 (09) .

项目部员工绩效考核办法 篇5

（一）目的:

为了更好地把项目绩效考核与公司战略发展和员工职业水平提高紧密联系起来,充分调动全体员工的积极性和责任感,形成科学合理、与薪酬挂钩与奖金挂钩的绩效考核机制,推动项目部业绩和效益的提高,特在项目部实行绩效考核管理制度。

（二）．基本原则：

1.公开、公正、公平。

2.以工作业绩考核为本，旨在提高个人及项目部的工作业绩。

3.强调过程管理，绩效考核工作贯穿于日常管理之中，通过各口的有效沟通，确保绩效考核取得预期效果，达到公司及员工满意。

4.以技术组、生产组考核为基础，项目部领导核心再对每位管理人员进行考核。

（三）考核范围：

人员范围：项目部全体管理人员。

工作范围：工作过程中的工作表现和工作结果，工作方法和工作能力。

（四）.考核方式：

采用先民主后集中，上对下、逐级的打分考核方式，每月进行一次考核。

1)本人对自己工作进行考核打分。（仅作参考）

2)资料组组长考核：本组人员。

3)试验组组长考核：本组人员。

4)质检员组长考核：本组人员。

5)栋号长考核：栋号相关人员。

6)安全文明施工小组组长考核：本组人员。

7)材料组考核:栋号长、专业工长、技术员、实验员。

8)技术主任考核：资料组、试验组、技术员、质检员。

9)生产付经理考核：安全文明施工小组、材料组、生产组。

10)项目经理、生产付经理、技术主任、项目工程师考核：项目部所有管理人员。

（五）．考核方式：

1.考核依据：个人的岗位职责说明书、工作计划、工作态度、工作最终效果等。

2.考核结果的组成：

总分＝小组打分或栋号打分 ＋技术组或生产组打分＋项目领导班子打分。

本人打分:仅作参考

小组打分或栋号打分:30%

技术组或生产组打分:30%

项目领导班子打分：40%

（六）．结果与奖金的发放原则：

1.考核成绩为正分的 :依据月度考核分数确定月度奖金金额。

2.考核成绩为负分的: 依据月度考核分数确定月度罚款金额。

3.连续3个月考核为负分的，给予解聘处理。

4.奖金发放说明：

根据考核评分，算出全体员工实得分的总分数。

用总奖金数 ÷全体员工实得分的总分数＝每分的奖金数。

用每分的奖金数 ×本人实得分=应发奖金数。

（七）．对结果出现异议时的处理办法：

1.被考核者对评价结果有异议，可在考核结果发布后3天内找到考核者，进行说明、解释、论证；确实是考核者考核存在差错时，考核者根据实际情况考虑修改评价结果；

从绩效考核到绩效管理 篇6

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

项目部绩效考核 篇7

1建筑公司施工项目绩效考核的现状

一是理想主义色彩过于浓厚, 对项目质量采取100%准确率的要求和“零差错”目标。固然, 1%的差错对于任何当事人来说都是100%的损害。然而, 放眼全球, 从古至今没有哪一个企业的项目管理中在项目的质量上敢于承诺实现100%的无差错。因此, 要求所有项目质量标准上的100%, 只能说是理想主义, 是施工项目设计和管理实践所应当努力实现但难以企及的理想目标, 因此不能简单地规定硬性要求;二是考核标准“一刀切”, 一个地区不同层级或同一层级的建筑公司, 因所在的地区差异, 包括企业因素、经济发展因素、历史传统因素, 甚至文化因素都是各不相同的。因此, 在项目管理工作发展上也必然呈现差序格局。绩效考核标准体系不能不予以考量。三是唯数据论, 定量化。经济工作的考核尚且反对唯数据论, 有些地方的考核体系对各项检察业务工作和综合工作分解成若干指标体系加以量化且上不封顶, 以数字大小论高低、排名次。四是部门之间考核标准的“冲突化”, 这是部门主义在考核标准体系中的突出反映。宏观上看, 质量监督成效愈突出, 必然反映出其他部门存在问题。而就检察机关自身而言, 这种考核上的冲突却是应当可以避免的。

2建筑公司施工项目绩效考核管理体系的建立

2.1领导要重视绩效考评

首先要通过宣传、教育、引导使职工进一步转变思想观念, 使大家认识到绩效考核是绩效管理的一个部分, 开展绩效考核的目的不是为了扣分, 是为了大家改进绩效, 更适应岗位的需要。同时中心还要加大绩效的分析、沟通、反馈工作。加大培训工作, 提高职工的基本素质, 围绕近年来的技改、技措项目, 加强作业指导书的培训、紧急预案的培训, 提高岗位职工的操作技能, 改进绩效。

2.2加强对考评执行人员的培训

首先是, 推行“岗位准入制”, 有技能才有岗位即根据岗位性质、工作内容和岗位对员工技能素质的要求, 对不同岗位提出不同的最低技能等级要求。比如技术含量较高的中控岗位必须具备高级工及以上技能等级, 其他技能操作岗位必须具备中级工及以上技能等级, 对属于简单劳动的粉刷仅要求初级工技能等级。为了引导员工尽快达到岗位准入要求, 中心遵循“实事求是、分类实施、培训为先、教育引导”的原则。建立了激励约束机制。对不能达到本岗位技能等级要求的, 绩效奖考核基数调减50元。对通过培训达到技能等级要求的, 可以参加相关岗位的缺员竞聘。通过实行岗位准入, “有技能才有岗位”成为广大员工的共识, 思想观念得到进一步转变。同时, 员工技能等级的普遍提高, 又进一步成为绩效提高的“助推器”, 在一定程度上提升和改善了员工的绩效。同时在绩效考核过程中, 要强调沟通的重要性, 认为绩效面谈是绩效管理中必不可少的一环。要解决员工感觉合理的问题, 沟通也是必不可少的工作。主管和其负责的员工进行绩效沟通, 并征求员工对于年底奖金的看法, 尽可能去通过信息的补充, 来平衡员工的心态。

2.3强化绩效考评基础工作

员工绩效考评工作作为项目人力资源管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开组织的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善, 同时员工绩效考评也要成为企业文化建设的价值导向。比如某某单位狠抓员工作风纪律整顿, 全面推行员工日常工作绩效考核, 用科学的考核机制来加强员工管理。为避免考核走过场, 该公司领导坚持每周带班、每天抽查, 各公司严格按照绩效考核办法规定, 做好考核登记, 确保每一名员工的日常工作行为、遵守纪律行为、学习行为均有检查、有记录、有考核依据。开展日常工作绩效考核、加强作风纪律建设动真来实, 实行奖勤罚懒、奖优罚劣, 彻底打消了部分员工的观望思想, 真正做到干多干少不一样、干好干坏不一样, 极大地增强了员工员工的工作责任心, 激发了工作热情, 有力促进了全年各项工作的顺利进展。

2.4塑造高绩效企业文化

优秀的企业文化可以对员工的行为准则、信仰和价值观进行调整, 使他们在特定条件下采取正确行动, 促进组织绩效的改进。企业可以通过加强企业文化的建设, 努力使项目人员在一种积极向上的氛围中做好本员工作。比如作为当前国内最受欢迎的地产品牌之一, “恒大”的精品地产理念还体现在优秀的团队素质、科学的规划与开发、合理的规模控制、高品质的产品复制、完善的产品结构、高性价比的价格等各个方面, 对内, “恒大”采用目标计划管理、绩效考核管理等一系列精品管理模式, 全力打造各环节精品;对外, “恒大”建立中国房地产界最具规模的品牌合作联盟, 通过对建筑规划、园林设计、施工、装修、配套、营销、物业管理等方面的品牌化、精细化运作, 使“恒大”的项目成为中国精品化居住的模范, 也使“恒大”成为中国地产界的精品标杆。

总之, 建筑公司施工工程项目管理是一项复杂的系统工程, 如何进行有效的项目管理绩效的评价, 关系到企业的决策人、财、物的各个方面, 需要我们共同管理与配合。

参考文献

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[5]苗青.如何设计考核指标权重[J].企业人力资源管理, 2004, (1) .

项目部绩效考核 篇8

关键绩效指标, 又称KPI, 是Key Performance Indicator 的缩写, 即企业运营中关键的业绩驱动因素, 这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。

KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。目的在于鼓励业主、承包商、供应商等项目参与方准确地评价自己的绩效表现, 以便采取积极的措施, 建立持续改进的氛围。KPI体系基于战略目标而建立, 项目的绩效结果都必须与战略目标相一致。只有对项目流程进行KPI管理, 过程和行为才真正可度量、可管理。制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望项目达到质量、工期、成本、安全、高效和持续改进绩效水平的目的。关键业绩指标是沟通战略管理与绩效管理的桥梁, 它能有效反映关键业绩驱动因素的变化程度, 使管理者及时对经营和管理问题采取有效措施。

2 关键绩效指标体系的确定

按照公司战略目标的重要程度和优先次序, 首先, 要明确进行合理的资源配置。特别是按计划需求的重点进行资源配置, 设定相应的关键绩效指标和目标, 充分发挥资源作用, 把有限的资源用到关键战略行为的实施中, 确保战略规划的有效实施。其次, 过程是获得结果必须的通道和桥梁。在战略实施时, 对主要价值创造过程和关键支持过程要设定相应的关键绩效指标和目标, 通过对过程的监控, 确保过程目标实现。再次, 项目是企业经营管理工作的重点。需求方的主导作用日益凸显, 力求项目参与各方满意也成为企业生存和发展的关键, 因此, 为获得更大的市场份额须作好资源配置和加强内部过程, 设定相应的关键绩效指标和目标。最后, 财务指标就是衡量项目经营和管理活动的重要指标。追求财务指标实现, 促进公司不断提高治理水平。

通过对既定的战略和战略主题的深入分析, 确定关键成功因素 (CSF) , 要进一步分解并整合目标与市场、财务、资源、过程、组织治理等核心构成要素及相对重要性。这些要素之间构成实现战略的因果逻辑关系。确定了CSF, 就解决了“不能描述和无法衡量”的战略实施难题, 将抽象的战略变成了清晰的可视化描述。

在确定KPI体系关键绩效指标的基础上, 还需定义关键绩效指标的计算方法、计算周期和权重, 避免产生指标歧义和导向不一致, 使得不同职位的同一业务、目标因素的考核具有统一的标准。确定KPI体系的主要步骤:根据项目目标, 调整组织结构, 优化流程;明确职能部门和相应岗位的工作范围和工作重点;确定职能部门相应岗位的职权定位或职责标准, 并规范相应的工作流程;对关键业绩指标从部门到岗位, 确定具体的KPI体系;设定KPI的权重和评价方法;建立KPI库。KPI库能提供更为有效的设定关键绩效指标的方法, 它不仅被运用于绩效管理的各个阶段, 还可作为一种管理手段运用于组织的设计、业务流程的优化。

在项目实践过程中, 项目绩效指标过多、工作巨细不分、重点不明会造成混乱和低效率, 项目绩效指标大而化之、关键指标遗漏又会失去说服力, 使考核作用失效。究竟应从哪些方面来评估项目绩效, 标准的绩效评价体系应当包括哪些关键的指标, 便成为一个非常关键的问题。而KPI的研究者们给出了一系列的关键绩效指标作为一个模板, 业主和承包商在进行项目绩效评价时, 可以根据实际需要选用: (1) 客户对于产品的满意度。该指标评估业主对于完成的建筑产品的质量的满意程度。 (2) 质量。该指标评估已完成的项目质量状况。 (3) 安全。该指标评估项目安全保障的程度。 (4) 对于进度的预测能力。该指标评估与进度计划相比的实际工期。 (5) 对于成本的预测能力。该指标评估与估算成本相比的实际成本。 (6) 生产率。该指标评估员工的产出价值。 (7) 利润率。该指标评估税息前的利润率。 (8) 施工成本。该指标评估成本的变化程度。 (9) 施工进度。该指标评估进度的变化程度。

3 KPI的实施过程

3.1 决定关键绩效指标

关键绩效指标的制订过程是一个自上而下的过程, 要依据阶段性目标, 对比竞争者的相关数据, 结合前期目标实现情况来确定KPI目标。挑选关键绩效指标是非常重要的一件事情。如果指标过多, 面面俱到, 会造成评价结果混乱, 重点无法突出。如果指标过少, 挂一漏万, 又会使整个绩效评价失去意义, 漏掉关键指标。研究表明, 科学选择关键绩效指标应遵循两条基本的规则:正确判断自己的需要;正确判断客户的需要。

在初步确定关键绩效的基础上, 还应对关键绩效指标实行横向 (部门) 、纵向 (层级) 分解。KPI指标是依据工作职责和工作性质而设定, 反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素下部门或职位的最主要工作效果。因此, 在进行指标体系的横向和纵向分解时, KPI指标并不一定能直接用于所有部门的成员。横向分解是把KPI按照各部门工作职责分解到主责部门, 包括生产、质量、技术、安全、财务、材料等管理部门。职能部门再依据本部门工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体工作岗位;纵向分解是在横向分解的同时, 把公司KPI体系分解到分公司及项目部。分公司和项目经理部依据本单位的工作岗位设置情况, 将KPI指标落实和分解到具体的工作岗位, 制订清晰的、目标值应可量化的岗位说明和工作流程。

3.2 收集数据并计算绩效指标

承包商掌握着成本、进度、安全、生产率、利润率等有关数据, 但是必须从业主那里获取有关客户满意度和质量缺陷的信息。业主掌握着客户满意度和质量缺陷的信息, 但是必须从承包商那里获取生产率和利润率等数据。计算关键绩效指标是通过定性或定量的方法来确定这些指标的评价值。要确定指标的评价值, 权重的设置是数字化评估的基础。在设定KPI权重时, 首先采用权值因素法来初步确定权重, 然后通过专家评估法来调整权重, 最后根据项目意图和绩效奖励导向确定最终权重。KPI权重可以运用权值因素法确定并对KPI权重进行修正, 在此基础上进行关键绩效指标的计算。更为重要的是, 计算关键绩效指标之后, 还应当合理选择关键绩效指标的比较基准。工程项目按不同的分类标准可以分为新建项目和修缮项目、民用项目和工业项目、公共项目和私人项目、大中小型项目等。我们既可以将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值, 也可以将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值。当然, 绝大多数情况下, 我们是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值, 用本项目的绩效表现与之进行对比。

3.3 绩效结果分析

对于每个关键绩效指标, 以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值, 用项目的绩效表现与之进行对比, 可以得到0~100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到KPI雷达图中, 则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上, 还可以计算出这些比值的平均值, 以反映项目的平均绩效水平。

得到关键绩效指标KPI雷达图后, 可以进一步加以分析, 以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准, 关键绩效指标与基准值的比值越接近100%, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之, 关键绩效指标与基准值的比值越接近0, 则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平, 越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准, 可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值, 一旦绩效水平低于这个临界值, 必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法, 对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价, 同时, 运用关键绩效指标测量结果和分析报告, 与竞争对手和标杆企业数据进行对比, 不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行, KPI体系的管理流程较为顺畅时, 可以将KPI体系与绩效管理体系进行融合, 建立基于战略的、包含KPI体系的公司绩效管理体系框架。

3.4 采取必要措施

必须认识到, 绩效评价只不过是一种手段, 持续改进绩效才是最终目的。采取措施进行绩效改进时, 还要注意: (1) 绩效指标之间具有正相关与负相关关系, 不可为改进某一个绩效而损害其它绩效, 这样对总体目标的达成不利。例如不能为了提高利润率水平而影响项目质量水平, 造成质量缺陷增多。 (2) 绩效改进需要时间和资源, 要各方主体采取联合行动。因此, 项目参与各方的良好合作关系对于持续的绩效评价和改进十分重要。 (3) 要计算绩效改进和资源投入之间的关系, 在特定时期的环境之下并不是绩效越高越好, 还应考虑绩效改进的效率。

3.5 进入新一轮循环

当KPI体系完全建立并运行后, 要把KPI实施过程和结果信息的及时反馈作为KPI绩效考评的关键环节来抓。只有通过及时的反馈和激励, 最终促使项目业绩按照导向发生转变, 才能达到绩效管理的真正目的。而且绩效评价与改进不是一次性任务, 是需要循环进行的持续性工作。只有不断在改进中重复这一循环, 整个项目的绩效管理才会呈螺旋上升的态势, 项目的绩效管理才能不断提升。籍此, 我们既可以在项目完成时进行绩效评价, 为后续项目积累经验, 也可以在项目进行过程中分期或分阶段地进行绩效评价和改进, 以求最终绩效的完美。

综上所述, 关键绩效指标KPI建立了一套完整的工程项目绩效指标体系和评价标准, 为工程项目绩效的持续改进提供了动力。然而, 对比的基准建立在全行业相关数据的统计和分析的基础上, 需要付出艰苦的努力, 需要全行业的理解和支持。

参考文献

[1]黄丹, 余颖.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京:经济科学出版社, 2005.

绩效考核在企业项目管理中的应用 篇9

(一)绩效评估的主观性强,难以量化

项目绩效指标的量化是绩效考核过程中较难完成的一步,尤其比起其他项目,信息化项目的目标更难以清晰定义,项目所应达到的质量要求在项目开始时往往不明确,客户的要求也可能会变化。因此,信息化项目管理比起一般的工程项目管理来更为困难。

(二)员工提交的绩效过程数据无法反映其真实的工作成绩

企业信息化是“化”人的过程。企业各级员工要在心理上和行动中全部投入信息化建设进程,才能成为信息化的主导力量。所谓上有政策下有对策,不论什么项目绩效考核方案一出,这些难点使得绩效管理体系的推行与员工的日常工作表现发生脱节,使得绩效管理体系只流于形式。怎样才能较好地克服以上难点?科学地组合绩效管理体系的各个要素和项目管理的要点,把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程中,才能使企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成取得良好的效果。

二、企业实施绩效考核的具体方法

(一)绩效目标的制定

一个企业项目的实施需要有明确的项目目标,而确立的项目目标也就是该项目组最终的绩效目标。所谓项目的目标,就是围绕着项目的基本三要素展开:即质量(Quality)、成本(Cost)、交付时间(Delivery),所以对于某一个具体的项目而言,项目的QCD其实就是项目的绩效目标。

虽然从表面上看,绩效目标的确立很简单,企业管理者在明确了企业战略目标与任务的前提下,把项目经理的职责,对员工的要求,该改进及需要努力的地方都总结出来。总结出来的结果就是该工程项目绩效管理的目标。但需要注意的是,在归纳总结绩效管理指标时,应该能体现出该项目对企业总体目标的贡献。另外,还需要特别说明的是,绩效目标的设定一定是要在企业管理者、项目经理和其下属员工共同制定下完成的,不能只由人力资源部代替完成。也就是说,绩效管理目标的制定,由上而下多沟通。只有这样,才能做到责任明确,完成目标由下而上,相关责任部门、责任人也会有积极性。

(二)以绩效阶段划分为基础提交绩效计划

最终绩效目标的达成,需要结合项目的实施过程,先把最终目标分解成阶段绩效目标,然后再把阶段绩效目标分解成个人绩效目标,最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上以周为一个绩效考核阶段,阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障,所以,要做好绩效管理工作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。

项目经理根据项目目标,通过召集项目工作会议,确定项目的阶段目标,以周为单位分割,则可确定项目组的周工作计划。周工作计划确定后,各项目组成员根据周工作计划的安排,制定自己的绩效计划。每人需要明确自己本周的具体工作,并明确自己所需执行的公共工作以及公共制度。这样,一方面项目工作可以在每周落实到人;另一方面,公共性的工作或者制度要求也可在每周落实到人。具体来说就是,每人的绩效计划包含工作计划和公共要求两部分。每周个人绩效计划中体现个人周绩效目标,将每周项目组各成员的个人绩效目标的累加,就成为项目组每周的绩效目标。

在项目实施过程中,可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩效进行比对来监控项目的完成情况,一旦发现周阶段绩效目标没有达成,则需进行原因分析并及时采取项目管理措施,尽早干预和调整。如通过加班、增加人手等多种办法调整项目实施过程中的偏差,以期将项目的风险消除在萌芽状态。在个人的绩效计划中,除了说明本周自己要执行的具体工作外,还需要同时说明执行该任务的资源需求或其他工作条件,并同时明确执行该任务的验收准则。例如,张三在本周要实施一个压力测试,则工作任务是压力测试,验收准则是提交压力测试报告,所需资源是具备压力测试环境。

一般而言,技术开发工作以提交代码并通过测试为验收准则,方案书写工作以技术方案文件通过项目组评审为验收准则,项目活动以该活动成功完成为验收准则,公共制度的遵守以项目组没有收到投诉为验收准则。在个人绩效计划中,本周有多项工作的,需要注明每项工作的权重,权重代表该项任务的工作量。当项目组成员在每周一完成自己的绩效计划之后,提交给项目经理,如项目组分为多个小组,则每个组员提交自己的绩效计划给组长,组长提交自己的绩效计划给项目经理。收到下属提交的绩效计划后,直接上级首先需要判断该成员的计划是否符合周计划,是否有遗漏或者理解上的偏差,是否需要给下属提供工作条件或者资源,一旦直接上级发现有不清晰之处,则直接上级需要找到该成员进行工作沟通以达成共识。当直接上级审批通过,则该成员的绩效计划开始生效,并存档。

(三)阶段绩效总结与评估

一般在每周的周五,按照绩效计划提交的同样过程,下属先对自己本周绩效计划的完成情况进行总结。对每项任务都需要明确标注是完成、部分完成、还是未完成,对于部分完成或者未完成的工作,需要说明原因和理由,并列出可能的补救措施和建议,如申请加班或申请直接上级列入下周的绩效计划。每个人根据绩效计划的完成情况,再根据任务权重,采用百分制给自己打分,提出自己本周的绩效考核成绩。

直接上司收到下属的绩效总结后,如果发现是未完成或者部分完成,则属异常,就需要找该成员了解详细原因,对于因客观原因造成未完成的,需要确定补救措施;对于下属因工作能力而未能完成的,可以考虑调整该成员的岗位,或者补充其他人员协助完成。对于未完成的异常,直接上司需要规划在余后的几周内赶上,并在后续的绩效计划中进行落实。当直接上司对下属的工作总结进行分析之后,就可以确定该下属的本周工作绩效,根据其自评得分,给出一个直接上司确定的分数,并与该成员达成一致。

当全体项目组成员的绩效总结完成后,项目经理根据已经确定的成员的分数,列出本周项目组成员的分数汇总清单,向项目组公布本周分数排行榜,这种通过在项目实施过程中形成的实际分数,实现对项目组成员的过程绩效评估,具有客观性,是一种可实现量化考核的有效办法。

(四)绩效总体总结和评估

当项目进行里程碑评审,或者项目完成时,项目经理根据各个成员每周的绩效分数,进行累加,形成该成员的绩效总分。同样,对小组成员的绩效总分的汇总就形成了该小组的绩效总分。这样,项目经理能够客观地评价多个小组、评价每个成员,实现了项目绩效的总体总结和评估。每个绩效阶段成绩的累积就形成了项目总体绩效目标。不过,到此还不算大功告成,这一阶段还有一件重要的事情要做:即根据阶段绩效成绩和绩效总分,从整体上总结绩效数据和过程中的经验,对项目进行宏观的分析,总结成功的经验及失败的教训,为下一次考核工作打下坚实的基础。

三、企业实施项目绩效管理方式的科学意义

通过上述的项目绩效管理过程,我们可以清楚地看到,在企业信息化项目中,这种绩效管理方式是简单易行的,在未增加管理成本的前提下,操作性强,目标明确。其中,绩效总结是以绩效计划为依据,不存在随意性或印象分;绩效计划中的任务是以项目工作为内容,使得绩效计划与项目日常工作充分地结合在一起。在实际项目的运作中采用了这种方式,极大地保障了项目的成功实施。在分析整个绩效考核的过程中,可以得出以下结论。

其一,评估是量化的。杜绝了感性化的评估,项目组成员容易接受这种方式,促进了项目团队的共同进步。

其二,工作是量化的。绩效总结以绩效计划为依据客观地评估,杜绝了随意性的评估,由于对公共要求部分也实施了评估,避免了只注重工作而忽视公共要求。使得项目工作能够以团队方式有序地推进。

其三,实现不同岗位排名。通常在考核过程中,因员工技能要求不同,往往很难进行统一的排名,通过正文所述的方式,不同岗位的人有不同的绩效计划,视计划完成情况进行绩效总结和打分,从而可以提供一个统一的分数排名,对项目组全体成员提供了一种综合排名的方试。

其四,保障了直接上级和下属的充分沟通。通过绩效计划和绩效总结的过程,便于直接上级为下属创造工作条件。一旦某人出现异常,直接上级可以及时发觉并干预,使得项目计划受到最小的影响,并可尽早地调整项目计划。

其五,充分结合了项目管理的项目计划和工作任务分解。绩效计划、绩效总结、绩效管理的目标跟项目管理的目标方向是一致的,从而使绩效管理成为实实在在的管理工作和协调手段,为项目成功提供了机制上的保障。

所以,项目绩效考核是企业信息化项目实施过程中必不可少的重要环节,科学地组合绩效管理体系的各个要素和项目管理的要点,把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程中,才能使企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成取得良好的效果。

摘要：根据世界经理人文摘的资料,在中国企业十大管理难题中,绩效考核超过留住人才、薪酬体系、核心竞争力等其他九项企业管理难题,排在了第一位。80%企业对自己的绩效考核不满意,因为企业中的绩效考核相当于一种博弈,领导满意了,员工就会相对不满意,反之员工满意了领导又会觉得不满意继续改进制度。既然项目绩效考核都不好做,企业为什么还要做呢?为了在竞争中立于不败之地,一套企业绩效评价系统,通过对企业全面的、有针对性的评价,使企业能不断地对自己存在的问题进行诊断分析,从而更好地完善自己,并据此不断提升企业竞争力,同时也使得其他的社会主体能作出更好的决策。

关键词：项目管理,绩效考核,应用,施工流程

参考文献

[1]陈和兰.项目管理[M].北京:科学出版社2,009.

[2][美]项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOKR指南第四版)[M].北京:电子工业出版社.2009.

项目部绩效考核 篇10

工程项目指投资建设领域中的项目,即为某种特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。工程项目绩效是指工程项目实施活动和过程的结果。而项目绩效评价一般是指项目建设过程中的绩效评价,有的也称为项目跟踪评价或中间评价。工程项目绩效考核具有多因性、多维性、动态性等特征,是一种综合性的评价,对工程项目建设的全过程实施绩效评价也是工程项目综合管理的重要方面,建立健全项目绩效考核体系对项目工程组织管理具有重要意义。

工程项目绩效考核体系是指由工程项目绩效考核目标、考核组织、考核模式与方法、考核制度与流程、考核过程等方面内容构成的一整套的管理体系,本文就针对工程项目绩效考核体系建设中的重要问题作些探讨,以有助于工程项目绩效考核体系的建立。

2 工程项目绩效考核体系的建立

通常,对工程项目的绩效考核从两个角度进行:一个是从项目运营管理角度对项目本身绩效的评价;另一个是从人力资源管理角度进行的考核与评价,主要是指对参与项目建设的相关人员和团队进行的绩效考核。因此,在进行工程项目绩效考核体系建设时,需要根据用途和目的不同,建立系统完善的绩效考核体系。

2.1 项目绩效目标的设立

项目绩效目标是在特定时间用特定指标表示期望结果的一种明确状态,成为项目绩效评价的标准。一般地,设定绩效目标的要求是:

(1)项目绩效目标必须准确化、具体化、定量化;

(2)项目绩效目标必须是可以衡量的;

(3)绩效目标的设定应当是合理的和可以达到的;

(4)绩效目标的设定必须满足项目业主、贷款机构和上级管理单位对绩效管理的具体要求。

需要注意的是,人力资源开发与管理角度的绩效考核的目标,除工程项目本身的绩效目标外,还应有项目参与人员应具备的能力、态度等方面的目标,这些目标虽与项目本身绩效没有直接关系,却对项目最终绩效目标的达成有着重要影响和作用,这些考核目标的设定往往难以量化,设定难度较大,经常需要专家指导进行,并需不断积累经验以不断改善相关工作。

2.2 项目绩效考核过程的组织与协调

要搞好项目绩效考核工作,需要根据考核工作的不同,采用不同的组织协调方式并配备合适人员。比如,对项目本身的绩效考核和对参与工程项目的员工绩效的考核,这两种工作就有着很大的不同。对项目本身绩效的考核而言,可以由企业管理部门组织完成;而对参与工程项目的员工绩效的考核一般是由人力资源部门组织进行的。对工程项目而言,一个大型项目往往由许多项目团队共同完成,因此需要对各个项目团队的绩效进行考核和比较。对项目团队的绩效考核,根据项目管理工作的需要,除对项目团队要求的要完成的项目本身的绩效外,还有项目团队建设等方面的内容。所以,一个大型项目的绩效考核工作是综合而复杂的,需要企业管理部门、人力资源管理部门以及项目团队之间紧密配合才行。为此,可以考虑成立项目绩效考核委员会,界定参与部门与人员的职责权限,明确分工合作机制,统一组织协调绩效考核工作,提高考核工作效率和效果。

2.3 项目绩效考核的模式与方法的选择

在选择工程项目考核模式与方法时,至少要考虑以下几个方面的因素:

首先,绩效考核的模式和方法的选择有赖于工程项目的组织管理模式。比如采用矩阵式或者职能式的组织形式,所应采用的绩效考核方式方法就会不一样。此外,项目自身的特点、承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求、委托方的要求、项目的资源情况、国家的有关法规等对项目考核的模式和方法选择也有着重要影响。

其次,考核目的和考核结果使用者的不同要求。如前所述,对项目的绩效考核有两个角度:一种是针对项目本身绩效的评价;另一种是从人力资源管理角度。角度不同,考核方式方法等就存在很大不同。比如,对项目本身的绩效评价的做法一般是:对照工程绩效目标,对工程项目实施效果进行检查,收集测量数据;然后,对检查结果和测量数据进行综合分析和预测,制订必要的改进措施;最后,编写工程项目绩效报告。而对参与工程项目员工绩效的考核就不一样了:在考核方式上,可以采用任务跟踪、平时抽查、阶段总结汇报、征求客户意见、问题征询以及成员互评等方式;在考核内容方面,包括工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本等多项内容,这些都与对项目本身的绩效考核有所不同,必须注意。

第三,项目团队绩效考核的特殊性。由于项目本身的一次性、临时性、复杂性等特征,项目团队建设对于工程项目的顺利完成非常重要。对项目团队的绩效考核,不但是做好工程项目工作的重要手段,而且对团队成员的绩效考核有利于处理好一个项目的一次性与许多类似项目团队与成员之间相对稳定性的关系,也是项目经理加强团队管理与建设的重要方法:既可以提高团队工作效率,保证团队目标的实现,又可以培养合格的团队候选人。这一点对工程项目的人力资源开发与管理尤为重要。

2.4 项目绩效考核的流程与制度建设

考核制度就是针对工程项目特点,对考核过程中各方面工作和程序的规定性描述,以作为实际考核工作所依据的相关标准或规范。在制度体系建设时,也要对考核流程进行详细描述,提高绩效考核工作标准化、规范化程度,从而提高项目管理水平。因此,项目绩效考核流程与制度建设的具体工作,就是对以上几个方面讨论的问题进行系统整理和规范化的过程,使其具有可操作性。限于篇幅不再赘述。

3 项目绩效考核体系建设中需要探讨的几个问题

3.1 关于项目决策阶段的绩效考核问题

从广义上讲,工程项目的绩效考核问题,实际上分为项目决策阶段的绩效考核和项目建设过程中的绩效考核两大块。项目决策阶段的绩效考核可以通过项目后评价过程来进行,项目实施过程的绩效考核则可在实施过程中进行。项目决策阶段的绩效是一个关乎长远的战略性绩效,它的好坏优劣对项目未来的运作绩效的影响是重大而深远的。因此,项目决策阶段的绩效考核应该成为未来工程项目绩效考核体系建设考虑的重要问题之一。

3.2 对全面风险管理工作的绩效考核

全面风险管理是一个全面系统性的工作,由于历史的原因,它在工程项目管理领域受到重视是近几年的事,随着我国很多企业“走出去”战略的实施,对工程项目进行全面风险管理就显得更为迫切。鉴于此,建议在工程项目绩效考核体系中,增加全面风险管理方面的专项考核内容,并根据项目风险管理水平的不同采取相应的考核体系,必将对推动风险管理工作将会产生促进作用。比如,假定目前的项目中风险管理体系尚未全面建立,可以把考核重点放于在有限的时间内,如何建立有效的风险管理体系。又比如,一个项目按照建设进程,可以划分为项目策划和决策阶段、准备阶段、实施阶段、竣工验收和总结评价阶段。在项目绩效考核中,可以根据项目不同阶段所可能面临的主要风险,设定不同的指标和标准来进行考核等。这一点对规避项目风险,提高项目效益意义重大。

3.3 信息技术对项目绩效考核的影响

信息技术的发展催生了所谓虚拟项目等新的组织形式,项目组织的扁平化带来了知识型员工团队管理方式的变化,这些项目组织形式对原有的项目绩效考核体系提出了挑战,也带来了对绩效考核体系进行变革和创新的契机;信息化水平的提高,使得考核手段和工具变得更加丰富,比如通过在线方式也许就可以实现项目的设计沟通,通过视频会议、在线述职报告会议等也可以完成相关的绩效考核工作等等;互联网络的发展,使得信息在管理者与员工之间的不对称性变得越来越小,将会使得以上级考核下级为主的考核方式发生变化,如同目前网络对行政行为的监督一样。这也使项目业主、施工方、设计方以及其他各利益相关方的沟通更加便捷有效。充分利用这些变化对绩效考核体系建设带来的机遇,积极应对所出现的风险,可以提高项目绩效管理水平。

4 结论与建议

综上可见,创建工程项目绩效考核体系是一个综合性、系统性的工作,需要各相关方的共同努力,尤其是企业管理部门和人力资源部门之间的密切配合,这在建设中容易被忽视,应着力加强绩效考核体系的组织建设以避免之;同时,随着外部环境的不断变化和项目内部管理水平的提高,要适时改进绩效考核体系,增加全面风险管理等方面的考核内容,重视信息技术对项目绩效考核体系建设的影响并采取相应措施;鉴于工程项目自身的特点,对项目团队的绩效考核也应成为项目绩效考核体系的重要组成部分,持续进行团队绩效考核体系建设,促进工程项目管理水平不断提高。

参考文献

[1]全国注册咨询工程师(投资)资格考试参考教材编写委员会.工程项目组织与管理[M].北京:中国计划出版社,2007.

[2]魏文培.绩效考核指标如何与战略“挂钩”.中国人力资源开发,2008,(12).

绩效管理作用及绩效考核体系研究 篇11

关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系

现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。

1.绩效管理存在的主要问题

目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。

2.绩效考核体系分析

企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。

3.绩效考核的对策分析

通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：

3.1管理决策功能

绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

3.2培训开发功能

绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。

3.3促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。

4.结束语

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012

项目部绩效考核 篇12

为强化建设项目资金管理，加强对自身工作绩效考核，充分调动财务处职工的工作积极性、主动性和创造性，我们进行了一些有益的探讨。

1 健全管理制度

为稳步推进骨干院校建设，筹措、使用和管理好骨干院校项目建设专项资金，是保障国家骨干院校建设任务顺利实施的关键。加大经费筹措和投入力度，科学安排、合理使用、强化管理专项资金，提高资金使用效益责任重大。作为骨干院校的建设单位，特别是具体负责资金管理的部门，要高度重视，加强领导，精心组织，创造性地开展工作，切实管好用好资金，保证建设资金的足额到位，满足骨干院校建设的需要。学院以《教育部、财政部关于国家示范性高等职业院校建设计划管理暂行办法》(教高[2007]12号)为指导思想，结合学校项目建设的实际。制订了《项目建设专项资金管理实施细则》、《项目资金管理使用流程》明确资金的使用范围、标准及会计核算办法。严把审核关，以制度为依据，使项目资金使用有规可循。

2 项目资金的使用

2.1 严格项目预算管理

由于国家专项资金的目的性计划性极强，预算一旦批复不允许随意调整。因此，骨干院校建设预算计划的编制必须根据国家项目计划的投资方向，确定建设的投资范围，由专项资金使用管理部门在一定范围内组织各部门公开申报，经论证确定具体项目、资金额度及详细的项目经费使用计划，并纳入骨干建设的预算支出计划，严格实行预算管理。严格按照各子项目的比例要求执行:中央财政投入的专项资金用于中央财政支持的重点专业课程体系和教学内容改革资金投入比例为29%，师资队伍建设投入比例为15%，教学实验实训条件建设投入比例为48%，办学体制机制创新与校企合作制度建设投入比例为8%。并严格按照教育部、财政部批准的学院建设方案及任务书中的预算执行(中央财政投入的专项资金不得用于基本建设和人才引进等其他项目和内容的建设)。非中央财政投入的专项资金(地方专项资金、社会企业支持资金和学校自筹资金)主要支持非中央财政支持的重点专业及专业群建设和基础条件建等。

2.2 在大预算的前提下，细化各子项目预算

以任务书的验收要点为依据对所有的建设项目进行分类核算和管理，对四个重点建设专业及四个其他建设项目进行任务分解，共确定了1000多个三级子项建设任务。并根据任务书的总预算额度，组织每一子项目制订详细的建设项目任务分解表，下发各项目组，进一步明确各时期的建设进度与绩效目标。要求各项目组按月上报月度支出预算，财务部门根据各项目预算整体规划学院支出，做到合理高效的使用资金，杜绝浪费。

2.3 严格财务审核、审批手续，规范财务账务处理方法

财务部门设立专职人员进行项目资金的审核和账务处理。为区分学院日常支出，特别制作了项目资金专用审批单、借款单和报销单。资金使用实行由下而上的层层审批制度，财务处单独设立骨干院校建设专用账套，对八个建设项目分别设立台账，在记账的同时实现了资金使用情况的统计分析功能，设置了预算预警功能，随时可以掌握各项目资金的预算执行情况。

2.4 经费支出的主要内容

实施国家骨干高等职业院校建设项目的专项资金，用于列入国家骨干高等职业院校项目建设任务书和国家骨干高等职业院校建设方案的各子项目建设中所发生的费用，主要支出范围包括:教学实验实训条件建设，师资队伍建设，课程体系与教学内容改革，专业群建设，教学管理改革建设，教学基本建设项目，社会服务建设项目，其他经过学院认定可以在专项资金中列支的费用等。其中具体包含了仪器设备及软件的采购、运输、安装与调试，专业带头人和骨干教师的引进和培训，兼职教师、国外专家和企业专家的聘请，教学资源库和信息管理平台建设等各种费用。

2.5 监控管理，确保建设项目如期完成

项目建设专项资金的管理应坚持集中使用，突出重点;总体规划，分年实施;项目管理，绩效考评的管理原则。学院按照教育部、财政部的规定，制定国家骨干高等职业院校建设专项资金管理办法及实施细则，成立了项目管理领导小组，对建设项目的资金投向及年度资金调度安排、固定资产购置等实行全过程监督。

3 加强项目资金使用的绩效考核

绩效考核必须坚持公平、公正、公开的原则，实现考核结果与职工的薪资、绩效工资、职位升降紧密挂钩。我们的绩效考核总体思路是应尽可能细化、量化，同时具备前瞻性、完整性和可操作性。

加强预算绩效考核，提高预算管理水平。预算绩效考核是经费支出与产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“追踪问效”为导向，以定性分析与定量评判为手段的预算支出管理方式，它对提高预算支出的社会效益和经济效益具有重要作用。绩效评价要做好以下四个方面的工作:一是建立科学的预算支出绩效考核指标体系。预算支出考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合、通用和专用指标相结合的原则。二是建立预算支出绩效评价标准。在对各部门、各类项目的历史数据进行客观、公正测算的同时，要充分考虑同类部门的支出水平，测算出能够真实反映预算同类资金的使用状况和效益状况的整体水平，作为标准值来考虑预算支出的效益。三是重视预算支出绩效考核评价结果的应用。要研究和制定预算支出绩效考核结果的应用管理办法，将绩效评价结果与学校总体发展规划、经费投入方向、资金支持重点、责任人的业绩考核挂钩，真正实施对预算资金的追踪问效，以实现学院资源的合理有效使用。四是出台具体奖惩办法，将评价结果作为下一学年预算资金分配的依据。依据绩效评价的结果，将各部门、系部按绩效情况进行排序，将绩优部门的成绩计入年终的学院绩效考核总成绩中进行一定的物质奖励，对于考核不合格的部门和系部将减少下一年度的经费拨付，真正起到“奖优罚劣”的目的。

4 项目资金管理中存在的问题

学院在专项资金的申报及实施过程往往由于缺乏统一规划以及监督机制不健全等原因，导致部分专项资金的使用效率不高。不能全面满足目标绩效的要求，主要表现在以下几个方面:

4.1 项目预算过粗，缺乏详细的规划

在申报财政专项资金时，往往只编制粗放型的项目预算。既有主观原因也有客观因素。粗放型的预算，一方面可以在项目实施时获得较大的自由度，减少预算约束;另一方面可以避免在项目申报过程特别是课程建设等“软件”建设预算细化难度较大时，造成预算与实际使用的脱离。

4.2 专项资金构成不合理

各级财政在下达专项资金时，会要求学校对该专项资金按一定的比例进行配套。这会造成专项经费挤占正常经费现象的发生，导致学校正常经费的紧张。引起学校挤占挪用专项资金用于日常公用支出，严重影响专项资金的使用效益。

4.3 专项资金支出不规范

专项资金具有较强的时效性，项目必须在约定时间内完成。而专项资金的到位一般都会有不同程度的滞后现象，资金是否及时足额到位将直接影响项目执行效果。

参考文献

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