执行与实施

执行与实施（精选9篇）

执行与实施 篇1

企业生产执行系统, 是信息化技术融入企业生产过程的产物, 其在促进企业生产效率和质量提高, 调整企业生产执行模式, 促进生产管理质量提高等方面都发挥着积极作用。也是因为这样的原因, 企业生产执行系统被大量的使用到制造业中去。

1 企业生产执行系统构建的概况

1.1 企业生产执行系统构建的必要性

随着信息化技术的运用, 企业生产执行系统取得了长足的发展和进步。无论是ERP系统的研发, 还是PLC系统的高效运作, 都是反映了计算机信息技术在促进生产方面的作用。但是实际上, 人们不得不正视的是, 现阶段在企业生产信息化技术运用的过程中还存在很多的问题和缺陷:其一, 生产规划与实际生产状况之间的分离, 难以实现信息的同步运行;其二, 生产过程中难以得到相应的作业计划指导。这两个方面的问题, 使得生产监督和管理效益降低, 难以对于产品的状态数据信息, 存储信息进行获取。追究其深刻的原因, 主要就在于生产管理业务系统与生产过程控制系统各自独立, 彼此之间的概念模糊, 难以形成统一体。在这样的情况下, 就有必要建立新型的企业信息化结构模式, 主要分为三个层次, 其一, ERP系统, 其二, MES系统, 其三, 生产自动化控制系统, 由此三个系统构建体系, 实现各项生产资源的优化配置。由此可见企业生产执行系统构建的必要性。

1.2 企业生产执行系统构建的功能性

企业生产执行系统构建需要满足以下几方面的性能需求:其一, 系统技术的创新性, 也就是说无论是生产建模, 还是闭环应用集成, 都应该使用先进技术去开展, 以保证其技术上的优势;其二, 系统管理的创新性, 也就是说保证系统能够处理各项业务的同时, 能够实现集成, 从而实现管理效益的提高;其三, 系统扩展性, 也就是说系统平台应该可以随着时间的推移, 进行大量的调整和改善, 使得其成为促进生产规范化的重要工具。

2 企业生产执行系统构建与实施的过程

企业生产执行系统的构建, 需要从需求角度出发, 积极探析生产工序特点, 将信息技术运用到生产管理中去, 在此基础上构建起来完善的生产执行系统, 以实现生产管理工作质量的全面提高。

2.1 确定系统实施的目标

首先, 应该在MES理论的引导下, 将现代企业生产管理思想纳入到企业生产管理体系中去, 实现企业生产管理流程的优化整合, 以促进生产管理信息化, 自动化, 智能化和数字化为目标, 实现企业竞争力的全面提高;其次, 明确设定系统总体建设目标, 将其界定为:以市场为导向, 培养自身订单生产响应能力, 促进各项资源整合, 联合企业各个层次, 规避信息孤岛问题, 不断优化生产流程, 实业务流程的系统化, 做好管理工作, 使得各项资源得以优化配置, 实现精细化加工。

2.2 积极做好企业现状调研工作

首先, 明确产品生产的主要生产过程, 从原材料的购买, 到产品的生产制作, 再到产品的包装成品, 弄清楚需要多少时间, 需要经历多少工序, 以ERP系统的构建去处理车间之间的生产控制关系, 使得材料采购, 物流处理, 生产包装环节都处于信息体系之下;其次, 开展生产调度, 保证生产订单的有效制作, 并且确保工艺标准, 供给数量和质量是符合客户需求的;最后, 产品生产环节, 以生产控制系统为基础, 形成有效的控制方案, 保证各个工序都严格依照标准来开展。

2.3 深入进行执行系统的需求分析

首先, 明确系统主要任务在于接收执行系统的生产订单之后, 应该积极依照产品生产工序, 将其分解成为各个工单, 并且自动下达到自动化系统中去, 使得其完成生产任务, 在此基础上, 生产工单按照要求进行生产信息的手机汇总, 并且将其反馈到执行生产系统中去。其次, 严格依照生产业务流程, 执行系统运行流程:接收分解订单任务-安排生产和生产动作执行-生产信息收集和反馈。再次, 采用合理的技术路线, 一般情况下会使用专用开发工具和现场开发两者相互结合的方式, 以保证截面开发工具的有效性, 使得其整体结构显得更加清晰, 生产管理流程更加容易理解, 并且有着比较好的兼容性。最后, 依据实际情况, 确定数据集成框架。由于ERP系统、自动化系统都是相互独立的系统, 其技术架构都不同, 因此, 为了保证数据信息的正确、及时的进行流转, 确定在整个系统中建立DIS服务器, 所有信息都通它进行信息交换。

2.4 依次开展执行系统的功能设计工作

在对于企业生产需求进行分析的基础上, 在生产执行系统观念的引导下, 积极进行系统功能模块的设计工作:其一, 安排生产调度的模块设计, 这是整个执行系统的关键环节, 其主要作用在于接收订单, 依据生产车间工序, 实际生产能力, 时间安排, 将生产任务进行分解, 将其安排到对应的生产车间中去;其二, 生产过程执行模块的设计, 此过程需要在生产流程的引导下, 依据自动化系统的信息和ERP系统的详细内容, 明确各个生产环节的任务, 执行生产动作, 并且将生产信息反馈到系统中去, 以保证后期各项工作的开展;其三, 集成模块的设计, 此部分是要求积极搭建DIS服务器, 并且安装好相应的客户端, 在配置工作完成之后, 做好传输通道和借口数据信息的处理, 保证集成效果的实现。

2.5 企业生产执行系统的开发实施

首先, 从设备模型, 班组管理两个角度去实现基础数据模块的建立, 保证基础模型初步形成;其次, 建立健全工单管理模块, 主要涉及到订单分解, 工单执行和工单信息反馈三个方面内容;最后, 积极将企业生产系统投入试运行, 验证其在功能是否满足需求, 在流程是否合理, 在数据上是否准确有效。

3 结束语

综上所述, 企业生产执行系统的构建是一项系统化的工程, 我们需要从多个角度去开展开发工作, 立足于自身生产需求, 积极改善生产管理模式, 将信息化技术充分运用到企业生产流程中去, 从而保证企业生产执行系统工作质量和效益全面提高, 并且扮演着越来越重要的角色。

摘要：企业生产执行系统, 实现了企业生产与信息技术的融合, 对于实现企业生产现代化有着促进作用。文章从这个角度出发, 积极探析企业生产执行系统的构建和实施。

关键词：企业生产执行系统,信息化,生产发展

参考文献

[1]唐洪华.流程工业管控一体化的关键-MES[J].自动化博览, 2005 (12) .

[2]王晓东.具有MES功能的管控系统简述[J].自动化博览, 2006 (4) .

[3]冯梅, 刘伟, 王宏安.石化企业MES数据集成平台的设计与实[J].计算机工程与应用, 2004 (26) .

执行与实施 篇2

一、传统审计管理及运行模式存在的主要问题

长期以来，审计机关内部业务管理的模式是：一个审计项目从开始实施，一直到审计决定的执行，都是由同一个审计业务部门或审计组“一竿子到底”完成的。久而久之，这种管理模式及运行方式难免会出现一些问题，从一定程度上阻碍审计事业的发展。

1、审计时就轻避重

传统的审计业务管理及运行模式是：从制定项目计划、开展审前调查、制定审计实施方案、现场实施审计、编写审计报告、进行审计定性、提出审计处理处罚意见和建议，都是由同一个审计业务部门或审计组一手完成的，没有其他部门的监督和制约，这样会造成审计业务部门或审计组的权力过大。他们可以自己提出审计项目计划、作出审计处理意见和建议，并执行审计决定。长期这样，审计业务部门或审计组与被审计单位打交道自然就多了，会出现讲人情味，办人情事，审计时就轻避重，甚至对审计发现的问题，大事化小、小事化了。有的审计组或审计人员甚至会在现场审计实施过程中把一些违法违纪的问题放掉；有的审计查出的问题不写入审计报告或审计决定书；有的审计处理处罚时灵活掌握，不依法处理。这样久而久之，会导致审计执法的随意性，直接影响到审计机关的形象和审计执法的严肃性。

2、执行时不到位或不了了之

由于审计项目的“一竿子到底”，审计业务部门或审计组成员与被审计单位从项目开始实施到结束多次反复打交道，会使审计人员与被审计单位形成一次生、二次熟、三次四次是朋友、五次六次下不了手的现象！审计决定书下达后，审计业务部门或审计组往往会不主动去监督审计决定的执行。再加上审计组基本上是临时组合的班子，一个项目结束后又要开展新的审计项目，客观上也无精力去跟踪审计结果的落实。从而造成了被审计单位对审计决定能执行多少就多少，执行不到位，甚至有的审计决定下发后无人问津，不了了之的尴尬局面，在很大程度上影响了审计执法的严肃性，这样审计机关难以确保审计执法的客观公正，难以形成重大的审计成果，从而直接影响审计监督的威严。

3、难以做到廉洁从审

传统的审计管理模式，是由审计一线人员包揽审计、处理与执行事宜，使得审计权力集中于审计业务部门或审计组一身。没有监督的权力必然会导致腐败，审计也不例外。因为审计部门和审计人员并非是不食人间烟火的“神仙”，长期与被审计单位打交道，也会与他们打成一片，同时，还面临着社会上金钱、美色、权力等种种诱惑，这样容易造成审计人员以权谋私和滥用职权的现象。导致在审计过程中，对被审计单位查出的违纪违规问题，该揭示的不揭示；该处理的不处理；该执行的不执行。审计人员难以做到依法审计、客观公正和廉洁从审，从而直接影响审计机关的执法形象。

二、审计业务管理“四分离”的法律依据和职能定位

（一）法律依据

《行政处罚法》第五十四条规定：“行政机关应当建立对行政处罚监督制度”。并规定在行政处罚听证程序和执行程序时确立职能分离制度。国务院有关文件也作了类似的规定：行政机关应加强对其行政执法的监督检查，发现问题，及时纠正。审计机关实行 “四分离”制度，本质就是从审计业务管理体制入手，加强审计机关内部对审计行政执法的监督检查，从而加强审计监督的权力制约，防止审计执法人员以权谋私和滥用权力。这正与行政处罚法的立法宗旨、立法精神和国家的有关规定相一致的，也是依法行政的必然要求。

（二）职能定位

审计业务管理“四分离”，是指审计机关将审计项目计划、实施、处理与执行，分别由审计机关内部不同的职能部门机构完成。即审计计划由审计机关的计划管理部门提出；现场审计实施由审计业务部门的审计组完成；审计处理处罚由法制机构完成；审计决定书、移送处理书等结果的执行由督查执行机构完成。这样，审计机关内部形成各司其职、相互

监督、密切协作的运行机制和管理模式，更有利于促进审计机关的廉洁从审，有利于进一步提高审计质量，有利于促进依法审计，更好地发挥好审计监督职能，为经济建设发展保驾护航。

三、审计“四分离”的作用

审计机关建立真正意义上的审计计划、实施、处理与执行“四分离”制度，是现代审计监督的工作要求和发展趋势，也是实现依法审计的重要举措。推行审计监督“四分离”制度，将有利于依法行政，进一步加大审计执法力度、提高审计质量和效率，减少审计风险，加强审计廉政建设有着很大的促进作用。

1、“四分离”机制有利于促进审计依法行政

长期以来，传统的审计业务管理模式，使审计权力集中于审计业务部门或审计组，尽管审计机关已建立健全了审计项目的三级复核制度和审计业务会议制度，有的法制机构也提前介入项目进行复核把关，但对审计查出问题的处理，以及处理后的执行权，还是在审计业务部门或审计组那里。审计机关实行了“四分离”机制，把审计权力分割成计划、实施、处理和执行四大块，其相对独立又相互制约，能最大限度地避免审计人员以权谋取私利，出现审人情账，处人情关系事的发生，保证了审计监督权力不被滥用而丧失法律威严。“四分离”后，对审计查出问题处理是由法制机构完成的，一方面他们对审计法律法规较为熟悉，另一方面由于不直接与被审计单位接触，能比较客观公正地对照法规提出处理意见和建议，这样更有利于依法处理。由此看来，这种审计业务管理的机制创新，既是审计执法的现实需要，也是依法审计的必然趋势，它能促进审计机关依法行政水平的不断提高。

2、“四分离”机制有利于提高审计执法质量

建立“四分离”机制，从审计项目的计划制定，项目实施、查出问题处理，到审计结果执行，各职能部门的分工更加清晰，目标更加明确，受外界的干扰更少。审计业务部门或审计组完成一个项目后，不需再负责审计决定的落实，特别是处理处罚和督促被审计单位自行整改等大量事务性的工作，而能一门心思较快地投入到下一个项目的审计之中，大大减轻了审计业务部门和审计组对审计项目结果跟踪落实的压力，使审计业务部门和审计人员能够全力以赴地开展好现场审计，集中精力去发现或查清一些重大的违纪违规问题，这样更有利于审计工作的查深查透，加大审计执法力度，确保审计执法质量的提高。

3、“四分离”机制有利于加大审计结果执行力

建立“四分离”机制，审计决定的执行由监查执行机构完成，审计项目一旦作出审计结论后，由他们负责具体落实，这样他们可集中精力地抓好审计机关每一个项目的审计结果跟踪落实工作。一是对所有审计项目的审计决定落实情况进行检查，并督促被审计单位按规定的期限执行审计决定；二是对审计报告中要求被审计单位自行纠正的问题进行督查；三是对审计移送处理书中移送给司法机关、监察机关及有关主管部门等问题进行跟踪回访，了解处理结果情况。这样可以避免过去审计业务部门或审计组只注重处理处罚资金的追缴、不注重被审计单位自行纠正问题的整改；只注重审计查出问题的移送，而不注重移送后处理结果的收集。被审计单位屡查屡犯的问题也得到较好的解决，从而使整体审计执法环境有较大的改善，对维护审计执法的严肃性，树立审计监督的权威性，能起到积极的促进作用。

4、“四分离”机制有利于促进审计廉政建设

建立“四分离”机制，审计业务部门和审计组人员不再负责审计计划、处理和执行等事宜，使过去那种审计权力集中于审计组一身的情况得到切实改变。审计组现场实施审计结束后，提出审计报告初稿，经法制机构三级复核，提出审计处理处罚意见后，提交机关审计业务会议审定，任何一个人无权对审计查出的问题进行处理，这样审计组或审计人员接受被审计单位可能影响公正执法的请客送礼现象基本上会得到控制，审计机关廉洁从审有了机制中的保证，对加强审计廉政建设，提升社会公众对审计的认同度有较大的促进作用。

四、推行“四分离”需要注意的问题

推行审计业务管理“四分离”机制，是当前审计机关业务管理的创新办法，笔者认为并非是所有审计机关在任何时候都一定适用，采取这种新的管理模式，应当重点注意以下几个问题：

1、审计机关要加大宣传力度，充分宣传审计业务管理“四分离”的制度的优越性，要让当地党委、人大、政府，以及相关的部门支持这项改革，同时也要让被审计单位理解、认同此项改革。还要在审计机关内部形成高度一致的认识，特别是领导部子要思想统一，坚定信心和勇气，要敢于排除各种阻力，努力推行“四分离”机制的实行。否则这项改革难以推行，即使实行了也会形同虚设，起不到较好的效果。

2、加强“四分离”机构建设，强化部门职能，明确职责，配备精通审计业务、通晓法律法规、综合协调能力强的审计人员充实到审计业务部门和相关职能部门去。同时要不断加强对审计人员的会计、审计、计算机和法律法规知识等方面培训力度，充分调动审计人员的积极性，全面提高审计队伍素质，使之尽快适应实际工作发展的需要。只有这样，才能确保 “四分离”机制落到实处。

企业生产执行系统的构建与实施 篇3

近年来, 企业信息化在各个领域有了长足地发展:一方面, 企业ERP系统如火如荼, 过程控制领域PLC、DCS在高效的车间级流程管理也得到大量应用。但是在工厂以及企业范围信息集成的实践过程中, 仍这样的问题:在计划过程中无法准确及时地把握生产实际状况, 另一方面则在生产过程中无法得到切实可行的作业计划做指导;在生产过程中难以跟踪产品的状态数据、不能有效地控制在制品库存等等。产生这些问题的主要原因仍然在于生产管理业务系统与生产过程控制系统的相互分离, 计划系统和过程控制系统之间的界限模糊、缺乏紧密的联系。

针对这种状况, 逐渐出现了一种新型的企业信息化结构模式, 即三层应用体系结构。上层为ERP系统, 中层为生产执行系统 (MES) , 有的将其称为制造执行系统。下层为生产自动化控制系统。MES处于ERP和生产过程控制系统之间, 负责调度排程、资源 (人和设备等) 优化调度、物料管理、生产质量、工艺控制、能源供应控制、生产过程监控以及必要的数据信息转换等数据集成和应用。

因此, 鉴于企业实际需求与先进管理思想的引进, 青州卷烟厂在2009年-2010年实施了生产执行系统。

为讲述方便, 对青州卷烟厂的MES系统, 以下简称QZMES.

1 系统实施目标

以MES理论为指导, 将现代企业生产管理思想、理念引入企业生产管理, 对企业生产管理流程进行重组和优化, 推动生产管理信息化、自动化、数字化, 提高企业的市场竞争力。

系统总体建设目标如下:①实现以市场为导向, 按订单生产的快速响应机制;②整合可用资源, 联接企业的计划层和操作层, 整合信息孤岛;③优化生产流程, 通过项目实施来梳理、优化现行生产业务流程;④完善管理手段, 将制造过程中的生产计划、进度安排、物料流动、物料跟踪、过程控制等活动全面集成起来, 有机协调这些活动的执行, 提高精细化加工水平。

2 现状调研

2.1 主要生产过程

主要生产流程是, 计划调度处制定生产任务, 并向制丝车间、卷包车间下达;制丝车间根据生产指令, 按照配方加工烟叶、烟梗, 生成成品烟丝。卷包车间根据生产指令将烟丝进行卷接、包装, 最后生成成品。

主要生产任务, 在ERP系统内制定;两个车间的生产控制, 由制丝中控系统、卷包数采系统、物流系统支撑进行, 但各系统之间数据缺乏信息集成。

2.2 生产调度

根据原辅材料供给情况以及工艺标准等, 制定烟丝和成品的生产订单, 主要面向制丝生产和卷包生产。

2.3 制丝生产

制丝车间生产, 包括叶丝处理线:预混处理、一次加料、切丝、二次加料、平库处理、掺配加香、装箱入库;梗丝处理线:梗预处理、切梗加料、梗丝处理十个工序。

连续性生产由制丝中控系统控制执行;物料管理由物流系统进行管理;两个系统共同支撑制丝车间的生产过程。

2.4 卷包生产

卷包生产的由14套卷接包装机组进行生产。每套机组为连续性生产, 各套之间为离散型生产。生产过程由卷包数采系统和物流系统共同支撑。

3 需求分析

3.1 确定MES系统的主要任务

确定QZMES的主要任务是接收ERP系统的生产订单, 按照生产工序/机台进行分解成工单, 并向生产自动化系统下达;生产结束后, 按照生产工单收集生产信息, 汇总处理后向ERP系统反馈, 完成从执行到信息反馈的闭环控制。

3.2 QZMES参与的生产业务流程

3.2.1 接收、分解订单

在ERP中制定制丝烟丝生产订单和卷包成品生产订单后, 通过集成将订单传递到MES系统, MES系统根据两个车间的生产流程, 分解为生产工单。

3.2.2 排产与生产执行

QZMES将分解后的生产工单, 通过集成传递至生产自动化系统, 自动化系统根据生产工单负责工序机台的运行, 物流系统根据生产工单进行原辅材料的出库、半成品和成品的出入库等。

3.2.3 生产信息收集

生产结束后, 生产自动化系统把生产信息反馈至QZMES, QZMES汇总处理后再向ERP系统反馈。从而完成生成完整的生产执行、生产信息反馈的流程。

3.3 技术路线

技术工具采用MES系统专用开发工具与现场开发两者结合的方式。专用工具采用西门子公司的SIMATIC IT套件, 具有与S95标准所规定的功能组件模块, 提供图形化界面开发工具, 结构清晰, 将生产管理流程图形化, 并且在国内有多家成功的应用。现场开发采用ASP.NET、C#技术。

3.4 确定数据集成架构

由于ERP系统、QZMES、自动化系统都是相互独立的系统, 其技术架构都不同, 因此, 为了保证数据信息的正确、及时的进行流转, 确定在QZMES中建立DIS服务器, 所有信息都通它进行信息交换。

4 功能设计

根据需求分析结论、采用的技术实现方式、QZMES管理思想, 从排产调度、制丝生产、卷包生产、集成等模块进行了详细的功能设计。

4.1 排产调度模块

排产调度业务, 是QZMES业务实现的关键所在。该模块担负着接收ERP生产订单, 根据生产车间各工序或机台生产能力及换牌时间等参数, 将生产订单按照工序和机台进行分解, 并在QZMES自动计算各工单的计划开始时间, 最后生成符合生产实际需求的生产工单。QZMES再将工单通过接口下达给制丝中控、卷包数采、物流等生产自动化系统, 以控制生产。

调度人员可以根据实际需求, 调整自动生成的工单。包括工单顺序、生产起止时间等, 然后根据实际生产安排, 选定工单向底层系统进行下发。

4.2 制丝、卷包生产模块

根据生产流程, 结合自动化系统指导生产所需的生产信息, 以及ERP系统生产订单的详细内容, 研究制定了以下内容:①QZMES生产工单信息详细内容:包括ERP生产订单号、QZMES生产工单号、生产牌号、批次、生产工序 (机台) 、生产班次、生产起止时间等内容;②工单与各系统之间的关联关系:QZMES与ERP以ERP生产订单号进行关联, 与自动化系统以工单号进行关联;③生产信息反馈机制:生产信息反馈, 以工单为单位, 在工单结束时由底层系统向QZMES进行反馈;QZMES以订单为单位向ERP系统进行反馈。

4.3 集成

在QZMES范围内搭建DIS服务器, 各系统安装客户端。在DIS服务器中配置各系统的传输通道及接口数据信息内容。

5 开发实施

5.1 基础数据模块

5.1.1 设备模型

针对车间工序、卷接机、包装机、装封箱机、喂丝机等设备, 在SIMATIC IT Framework图形化组件中进行了详细的模型设计, 将工序和机台的生产能力、换牌时间等信息进行了详细开发和定义。

5.1.2 班组管理

生产班次、班组采用SIMATIC IT套件中Shift Calendar组件进行开发, 定义了白班、上半夜、下半夜3个生产班次, 甲、乙、丙、丁4个班组。

5.1.3 工厂日历

结合Shift Calendar组件以及C#语言现场开发结合, 根据实际需求自动按照班次与班组顺序进行生成任意时间段的工厂日历。

5.2 工单管理模块

5.2.1 订单分解

QZMES接收ERP系统的生产订单之后, 按照设计工序和机台模型数据, 采用估算法和二分法相结合的数学算法, 结合实际生产需求 (卷包机组齐开或齐停原则) , 在系统内把生产订单进行分解, 生成具体的生产工单。

5.2.2 工单执行

在工单与底层系统指导生产过程中, MES采用1+1 (生产+预备) 工单生产指导, 由中控系统在每个工艺段发出工单申请, QZMES收到工单申请信号后, 若满足条件, 则将生产工单下达到生产自动化系统。

5.2.3 工单信息反馈

各系统将生产结束的生产信息, 包含产量及消耗, 以工单为单位, 将数据信息打包, 传递到DIS服务器。QZMES接收后, 以工单号为主信息, 将生产信息汇总并打包, 按订单传到ERP系统。

6 系统试运行

在测试稳定的基础上, QZMES进行了上线试运行, 将功能交与了最终用户的业务使用。系统试运行主要内容包括生产订单的分解排产、工单的下达及执行、生产信息的归集及上报。在运行过程中验证了功能的完整性及流程的合理性、数据的准确性。

7 效果

7.1 系统技术创新性

7.1.1 生产建模的运用

QZMES利用SIMATIC IT Framework图形化的生产建模工具, 将生产企业中的生产资源、生产操作流程进行对象化的设计, 来实现各种生产业务流程, 并通过系统集成实现模型与外部系统的交互、协调和调用。

7.1.2 闭环的应用集成

QZMES是集成制造的关键应用, 通过集成实现协同制造。ERP、MES、自动化系统三层高度融合, 形成REPAC闭环。

7.2 系统管理创新性

本企业QZMES在对从订单下达开始到产品完成的整个生产过程进行优化管理, 有效的支持各个关键业务管理以及业务集成, 降低了管理成本, 提高工厂精细化管理水平。

7.3 系统扩展性

QZMES采用的建模平台, 由模型驱动优化排产、指挥调度、质量管理、设备管理等关键业务。而当生产工艺及管理业务发生变化时, 只需修改相应的模型即可。这种基于模型的新型系统架构是系统具有良好扩展性的保证。

8 结束语

总体来讲, QZMES项目的建成, 将使山东中烟青州卷烟厂的制造业信息化建设在技术平台上实现一次大的飞跃, 由此还将带来应用功能上的增强, 精细化加工水平的提高, 从而进一步提高企业的竞争力。

参考文献

[1]唐洪华.流程工业管控一体化的关键——MES[J].自动化博览2005 (12) .

[2]王晓东.具有MES功能的管控系统简述[J].自动化博览, 2006 (4) .

执行与实施 篇4

2005-2009年奶牛良种补贴项目执行与资金情况专项检查实施方案

一、指导思想

以指导项目实施、促进项目进度、保障项目实施成效为目标，以提高资金使用效率，规范资金管理、保障资金安全为核心，按照查违规、排隐患、促整改、保提高的总体思路，认真开展奶牛良种补贴项目与资金执行情况专项检查，确保项目资金安全高效使用，坚决纠正套取挪用项目资金、弄虚作假、坑农害农、以权谋私等违规行为，切实维护奶牛养殖户利益。

二、检查依据

依据《奶牛良种补贴资金管理暂行办法》、《财政违法行为处罚处分条例》、《审计监督条例》、《重大项目稽察管理办法》、《农业部办公厅关于开展奶(肉)牛良种补贴项目执行与资金使用情况专项检查的通知》。

三、检查范围

全面检查双城市、肇东市、安达市、富裕县、大庆市郊区、齐齐哈尔郊区、杜蒙县、哈尔滨郊区、林甸县、甘南县、泰来县、阿城区、呼兰区、尚志市、双鸭山郊区、北安市、汤原县、肇州县、海伦市、龙江县等20个奶牛良种补贴重点县；抽查其它62个奶牛良种补贴县（市）。

（二）工作检查小组：

第一小组：负责（哈尔滨郊区、双城市、阿城区、尚志市）

组 长：王家男

成 员：曹靖宝 许秀兰 羿雅菊

第二小组：负责（安达市、大庆市郊区、杜蒙县、林甸县）

组 长：蒋亚奎

成 员：邰 伟 李 丽 王淑清

第三小组：负责（齐齐哈尔郊区、龙江县、甘南县、泰来县）组 长：董国棋

成 员：李亚立 陈 伟 杨晓博

第四小组：负责（呼兰区、海伦市、北安市、富裕县）

组 长：国 伟

成 员：祝东彬 高艳钊 孙 强

第五小组：负责（双鸭山郊区、汤原县、肇东市、肇州县）

组 长：王长春

成 员：马海涛 岳 武 徐 艳

六、有关要求

（一）各地畜牧部门要高度重视，精心组织，按照要求提前备好各项检查资料，积极配合督查组开展工作。

(二)各地要通过此次督查工作进一步规范项目管理，及时整改项目执行中存在的问题，推动项目的顺利实施。

七、联系方式

省畜牧兽医局安监处 马海涛 联系电话：0451—82622140 省畜牧兽医局计财处 袁 亮

执行与实施 篇5

ERP (Enterprise Resource Planning) , 既企业资源计划管理系统, 它的内涵是“管理+IT”, 它是以计算机技术为基础、以MRPII技术为核心, 提出了评估MRPⅡ内容和效果的软件包。

ERP系统是信息技术与先进的管理思想集于一身的产物, 综合管理企业核心业务, 控制整体活动的计划与进行状况, 以及实施整个企业经营管理的软件系统。

2 项目管理

项目管理:合理组织、调配和利用材料和设施、人力、资金等各种资源, 保质量、保进度、保成本和谐地完成预期的项目目标。

ERP项目不同于日常例行工作, 有开始时间和结束时间, 项目集成跨度不超过18个月。

3 项目实施方法与执行

3.1 项目规划

(1) 确定项目目标。成功实施ERP很重要的一点就是:目标合理、明确、稳定。实施团队要明确定义、阐明整个项目的目标。ERP项目是根据行业特点和业务需求, 必须确定项目的使命。 (2) 组建项目实施组织。组建团队工作任务包括:项目经理从销售部接手项目, 组建用友方项目团队, 选拔符合该项目的实施顾问, 并进行审批;正式成立用友方项目成员以及实施团队。 (3) 确定实施策略和主计划。实施团队可以用在MS格式编制实施进度表的样本, 作为给客户开始编制计划的起点。在宏观上对项目实施给出相应的措施和时间规划, 最大限度上提升实施效率。

3.2 蓝图设计

(1) 业务需求调研。这个阶段主要测试用户对系统配置参数的各种选择, 通过各部门现场走访, 先对客户的整体业务和核心业务流程进行了解并分析, 再对分部分的业务进行业务调研, 将业务进行串联, 明确流程中哪些工作手工做, 哪些工作由ERP来做, 并明确二者之间的接口和边界。 (2) 业务流程设计以及初步方案。初步方案主要在前面业务梳理和需求分析的基础上, 结合业务管理的基本概念和具体的软件功能, 逐项进行回顾、分析, 以便对目前每个管理业务流程提出解决方案。

3.3 系统建设

(1) 静态数据准备。静态数据准备包含信息资料的编码方案以及将确定的业务流程相关的静态数据的准备, 主要指导客户建立正确、合理的编码体系的一般过程。 (1) 针对物料编码、信息资料的编码方案讨论、BOM的分层讨论。 (2) 协助关键用户整理所有编码方案、按照U8的格式通过快速实施工具导入系统。

(2) 方案实现。针对初步方案进行模拟测试、把企业实际业务流程以及业务方案应用到ERP, 进行实现。方案实现有三条基本路径:系统功能实现、流程变革和二次开发。 (1) 通过原型测试、集成测试和模拟运行测试进行系统适配, 确定完全实现的功能清单和基本实现的功能清单。 (2) 对于少量差异部分通过系统配置解决或者进行变通解决, 进行沟通。

(3) 产品培训。在ERP系统中, 可以看到整个系统的知识的转移过程。这个转移过程是通过实施顾问转移到企业的关键用户那里, 然后, 通过核心骨干用户转移到最终用户。 (1) 培训项目经理和关键用户。针对配置的各部门的业务流程以及特殊业务流程进行培训, 顾问应该至少要求管理层在项目开始实施之前委派客户方项目经理、系统管理员、进行系统培训。 (2) 制作普通业务流程和特殊业务流程的培训文档和操作手册, 方便操作员业务疏通。

3.4 上线切换

ERP实施都有一个用于向新的ERP系统装载数据并切换到实际运行的转换过程。所有的任务之前都进行过系统的测试与模拟, 很容易被团队接受与执行。

(1) 静态数据转换。静态数据转换主要导入基础档案和期初数据。 (2) 动态数据转换。开始动态数据业务最好的方法是关闭之前数据, 只在新系统执行新的业务, 要做到: (1) 输入采购到货单以匹配采购订单的状态 (2) 进行生产领料和完工入库操作以匹配生产订单的状态 (3) 输入销售发货单、发票以匹配销售订单状态。 (3) 上线正式运行: (1) 上线运行第一笔业务。上线初期, 客户会不断的输入业务单据、数据、业务流程, 此时实施顾问在现场要实时监控服务器的性能, 并跟踪每个最终用户的使用情况, 实时解决客户存在的问题及报错。 (2) 上线总结。整个项目组和客户针对当前系统运行业务进行总结, 尤其是走完主要流程, 把其中遇到的问题, 还有即将解决的新问题汇总, 再沟通解决。

3.5 持续支持

(1) 上线过程中技术支持。ERP上线后, 必须组织对ERP的测试、验收, 并且对ERP系统持续给予全面支持。整个运行支持包括建立ERP管理制度的建立、增强实施方的技术支持与再培训, 还要解决在运行系统环境中遇到的技术问题与管理问题, 以达到稳定状态。 (2) 实施项目的监控与跟进: (1) 对ERP系统和最终用户进行监控。主要监控服务器的性能, 并且各最终用户系统权限和操作报错, 确保所有的业务能完整录入, 并且遵循实施期间制定的工作规定。 (2) 监测实施效果。ERP系统上线一段时间就要对整个运行效果进行评估, 以一个月的账务进行评审, 达到财务业务一体化, 数据传递。 (3) 项目总结。ERP项目以一个月的财务报表平衡作为验收基准, 此时对实施过程进行总结很有必要, 通过实施过程中的经验教训, 使企业的系统运行维护系统变得成熟, 完成顾问到项目经理、系统管理员的知识转移。

参考文献

[1]徐学军, 邹明信.ERP实施方法论研究[J].中国制造业信息化, 2006 (21) .

[2]章丽萍.江西省企业实施ERP的问题和对策[J].商场现代化, 2006 (23) .

执行监理实施细则编制的思考 篇6

关键词：工程监理,质量管理,质量监督

在执行新版规范后, 所编制的监理实施细则在编制的依据、方法、内容。标准和程序方面都应与新版规范要求相适应。

1、不能把监理细则编成施工工艺过去在监理实施细则中关

于施工工艺要求的条文写的较多, 力求详尽, 以方便施工操作, 也便于监理检查, 认为这是质量把关的关键。这话说来很有道理。因为在TQC管理中有一句话, 即质量是做出来的, 而不是检验出来的。这些条文都抄录于施工及验收规范。同样施工单位申报的施工方案和施工工艺条文也来自施工及验收规范, 所以监理单位审核时也不会提出多少不同意见, 因为大家抄录的都是国家标准。谁都不必创新, 谁也不会担风险。但新版规范中删掉了施工工艺的部分, 只留下了检查验收的部分。今后国家也不再颁布国家级的施工工艺规范, 施工工艺留给施工企业自己去制订, 并做为企业工艺标准, 参加市场竞争。自然监理单位今后也就不能自己先制订一个操作工艺, 要求施工单位去执行。相反实施细则编制前监理单位还应对施工企业的工艺标准, 进行充分的了解和把握, 以便监督其贯彻执行。另外施工单位编制的工艺经监理工程师审批后还要送给监理单位, 因此监理单位今后也不要再把施工单位编制的施工工艺做为细则的重点抄录在细则中。而应该根据新版规范的要求, 把强化检查验收的内容做为主体制订在实施细则中, 才适合新版规范的规定。一句话, 不要把监理细则编成施工工艺。

2、实施细则编制的指导思想监理实施细则是为指导监理工

作服务的文件, 而不是指导施工单位进行施工操作的文件。所以在内容和表达形式上都应区别于施工单位编制的施工工艺文件。本人认为细则应贯彻预防为主, 强化验收, 过程控制的指导思想。

质量管理历来是提倡预防在先, 不要有“死后验尸”的思想。新版规范又提出强化验收和过程控制的要求, 因此在监理细则中就应该贯彻这种精神。具体地说, 就是要对施上过程中影响施工质量的人、机、料、工、环各个要素从施工项目开始至结束, 设置一些质量控制点, 开展定时定点的质量检查验收。比如对人要素, 是要检查施工单位配备的人员资格、人数及变更的符合性和适应性;对机要素, 是要检查施工所配备的工装机具, 检测试验所使用的量具、仪表的符合性和有效性;对料要素, 是在原材料使用前检查认证, 决定是否可投入使用;对工要素, 就是对施工单位各施工阶段进行定点检查或验收, 检查是否按工艺施工, 施工的结果是否达到质量标准;对环要素, 是检查施工环境是否满足安全文明施工和满足施工质量的要求等。这里所说的质量控制点是指两种情况, 一种是不需要停止施工就可进行检查的检查点, 如混凝土取样、混凝土浇灌时的旁站监理等;另一种是需要施工停下来进行检查验收的停止点、叫停点, 如隐蔽验收, 检验批检查验收等。通过对各要素中设置的质量控制点检查和控制, 来体现“强化验收, 过程控制”和预防预控的要求。

3、制订监理工作流程图监理工作流程, 也就是监理工作程

序, 是保证监理工作有条不紊, 防止监理工作失控的重要手段。监理流程就是把各个要素所设定的质控点, 按照自然流水顺序以框图的形式表示出来, 使监理人员按图中的先后顺序对各要素进行定期定点的检查验收活动。

流程图是要以一个要素或一个子分部工程或一个分项工程画一个流程图。不要把整个单位工程的流程图都画在一起, 否则流程图就画的太长、太复杂了。怎样设计流程框图, 需要进行分析。标准是:简明方便又能反映一个控制单元。比如以要素来控制, 如人要素, 一般一个分项或一个分部工程, 开始至结束人员变化不大, 就不要每个分项分部工程重复设计流程图。又如一个子分部工程控制, 如一个混凝土子分部工程, 从材料进场检验、配比、计量、搅拌、取样、模板、验筋、浇灌、养护、拆模, 这些检查点, 每个施工单元都是一样的, 只画一个流程图即可反复使用。究竟以要素还是以子分部、分项工程画流程图, 还是混合式画流程图, 示具体情况而定。

4、制订检验标准, 做好检验记录每一个监理人员技术业务水

执行与实施 篇7

一、企业全面成本预算执行监控体系的构建

对成本预算执行的监控与预算资源的配置具有同等重要的意义,通过预算执行监控发现预算执行过程中的偏离情况,及时采取措施进行纠偏,确保企业战略目标实现。笔者结合企业全面成本预算执行监控的成功探索和自身多年的财务实务管理工作经验,围绕价值型财务管理战略目标,从制度层、操作层及平台层面开展体系化建设,构建一套完整的企业全面成本预算执行监控体系,助推企业预算管理的标准化、精细化,支撑企业战略目标的顺利达成。

1. 制度层面

建立完善的全面成本预算监控制度,这是实施全面成本预算监控的基础。全面成本预算监控制度强调对企业现有的预算管理情况、管理特点、存在的问题等进行系统分析,对全面成本预算监控流程进行梳理,以制度规范形式将管理要求、流程、职责、时限等要素进行嵌入固化,建立全面成本预算监控规则。

2. 操作层面

全面成本预算监控操作层面强调监控工具的运用和重点监控环节的落实,切实提高预算监控的效率及效果。在监控工具上,要为每个业务部门建立一套定制化的全面成本预算监控表,既突出管理的共性又兼顾各部门的业务特点; 在监控环节上,将传统的预算执行后监控向事前监控和事中监控拉伸,找出各环节的关键点进行重点防治,做到“预防为主、防治结合”。

3. 支撑平台

简洁统一的业财互动沟通平台是企业落实全面成本预算监控的重要条件,通过统一的、归口的集中式管理,提升与资源使用部门间的沟通效率,有效提升全面预算管理的效率和质量。

二、企业全面成本预算执行监控体系的实施措施

企业全面成本预算执行监控体系的有效实施,需要通过业财双向融合,从制度规范、监控工具、重点环节及支撑平台四个维度入手,提升企业资源管理效率和效果。

1. 规范全面预算监控管理流程,确保成本预算管理有法可依

财务部门作为企业资源牵头管理部门,应牵头制定发布单独的《XX企业全面成本预算监控管理办法》或至少包含在《XX企业全面预算管理办法》中,通过制度规范将全面成本预算监控的理念与企业的管理实际相互融合。作为全面预算监控流程的指导性文件,该办法流程应明确细致的规范财务部门、采购部门、各业务部门在全面成本预算监控流程中的职责分工、工作要求、操作步骤、执行要点等。通过企业对成本类型进行界定、对各类成本的监控方法进行详细阐述,对业务、采购和财务之间在各类业务项目开展、审批过程的要求和处理流程进行详细规定,确保成本监控在完善的机制、规范的管理中持续健康发展。对各监控环节的管理流程、执行规范、操作标准要向业务部门、采购部门和财务部门内部各方面提出较为明确的要求,具体可以通过备案制、登记制、实时监控、实时修订等理念和工作方法。而业务部门、采购部门和财务部门之间的工作相互作用、相互影响及相互联系,构建了业务和财务之间互为因果的紧密联系。

2. 设计全过程成本预算监控表,促进成本监控手段量化转变

过去企业对成本预算监控缺乏明确可行的量化控制手段,除每月统计通报各业务部门年度预算执行率,财务部门缺少途径、工具对各业务部门业务开展和成本使用进行事前控制,一般只有在各业务部门到财务部报账付款时,财务部门才能通过账务处理记录各业务部门已开展的项目和成本发生情况,被动接受业务项目已经开展后的成本预算执行信息。为改变这一情况,需要将财务监控从末端反映分析延伸至业务开展过程,将成本预算项目审批立项、合同签订及付款预提进度均纳入对各业务部门年度预算执行监控中。财务部门应在对每个业务部门成本预算进行全面梳理的基础上,为每个业务部门建立一套全面成本预算监控表,监控表包括《监控总表》和《监控明细表》。《监控总表》反映各业务部门年度预算完成和超年度计划情况,体现部门预算执行的整体情况,表中各月数据链接于《监控明细表》。《监控明细表》反映各业务部门具体成本项目各月付款情况和成本预算完成情况,体现业务部门预算执行的过程信息。财务部门通过对《监控总表》中“超年度预算额度”指标的控制即可以实现对业务部门年度成本预算目标的刚性控制。

3. 把握成本预算监控的核心环节,实现成本监控有的放矢

为避免与合作商的法律纠纷,企业对已经签订合同的项目需要按照合同付款条款的要求在规定时间内付款。如果某个业务部门已经超成本预算额度开支成本,但由于业务合同已经签订,相关款项必须如期支付给供应商,这样财务部门实际上对业务部门的成本预算完成并未起到有效的监控指导作用,为企业的顺利运营埋下隐患,因此规避成本预算超目标风险的核心监控环节是在合同签订环节。成功的全面成本预算监控流程将控制重点从成本完成的事后统计通报往前移动至对业务项目的立项审批环节和合同签订环节的管理,在业务项目立项审批和合同审批环节对各业务部门业务开展项目进行监控和审核,从而实现在业务项目开展的源头实施控制。

4. 加强与业务部门的沟通交流,打造适时的互动服务平台

财务工作专业性较强,财务管理办法往往会让业务经办人员不好理解、有畏难情绪、不易配合,从而导致财务管理办法流于形式、浮于表面,甚至流产。为避免这种情况发生,全面成本预算执行监控就要求财务部门立足于“站在业务部门的鞋子里来理解财务”,在流程设计、制度规范和业务解释各项环节工作中,财务部门都需注意加强与业务部门进行双向交流和知识互通,促进业务部门对成本监控工作的理解和配合。

( 1) 加强沟通,对业务部门进行预算执行管理要求培训。如对技术线条各部门进行维护费成本的培训、对市场部门及营销部门进行了客户服务费成本的培训等。将与业务部门息息相关的成本类别明确定义、界定范畴、规范要求,加深业务部门对财务工作性质、目的和方法的了解和认识,这样才能起到良好的效果。在企业知识共享区建立财务共享文件夹,整理汇编和定期更新合同涉财审核依据、要求,普及合同签订、审核相关知识,共享合同管理及财务管理的相关要求,如各类合同模板、财务审核要点、最新的财务要求、各业务部门出现的合同规范问题汇总、数字大小写规范等。

( 2) 授之以渔,满足业务部门的业务成本执行管理需求。随着成本管控工作的不断深入和精细,业务部门也会逐步认识到加强对业务项目监控管理的重要性和必要性,但由于缺乏财务方面的专业知识,往往觉得力不从心。财务部门可以通过与业务部门进行座谈、讨论、分析等方式,加强与业务部门之间的沟通交流,深挖其成本预算执行管理需求,帮助业务部门建立适合的成本预算执行监控管理模式。如帮助市场部门建立了广告宣传费、社会渠道酬金、促销费、积分计划、客户服务费、其他费用项目等各类型费用项目的监控方法和审批流程,通过输出成本费用监控管理方法,促进业务部门加强自我监控、提升自我管理水平。

摘要：强化成本预算执行监控是企业提升全面预算管理效果的重要抓手,结合企业全面成本预算执行监控的成功探索和多年财务实务管理工作经验,围绕价值型财务管理战略目标,从制度层、操作层及平台三个层面提出了企业全面成本预算执行监控体系的构建思路,助推企业实现预算管理的标准化和精细化,支撑企业战略目标的顺利达成。企业全面成本预算执行监控体系的有效实施,需要通过业财双向融合,从制度规范、监控工具、重点环节及支撑平台四个维度入手,才能提升企业资源管理效率和效果。

关键词：全面成本预算,执行监控体系,构建,应用

参考文献

执行与实施 篇8

据了解, 国五标准实施方案进一步突出了“车、油适配”原则, 轻型汽车自标准发布之日起可依据新标准进行型式核准。

北京市已解决了低硫燃油的供应问题, 具备实施第5阶段轻型汽油车排放标准的条件, 经国务院批准, 在国五标准发布后, 立即废止北京V阶段标准, 改为提前实施国五标准。

国五标准经环保部常务会议审议并原则通过。与现行的国家第4阶段轻型汽车污染物排放标准相比, 国五标准进一步提高了排放控制要求, 其中氮氧化物排放限值严格了25%~28%、颗粒物排放限值严格了82%, 并增加了污染控制新指标颗粒物粒子数量。

执行与实施 篇9

一、我国新型农村养老保障的现状

养老保险是人类社会发展到工业化阶段的产物, 或者说是国家经济发展水平不断提高后出现的社会政策, 它为社会生活的正常化发挥了重要的作用。养老保险解决了老有所养的问题。在现今的社会里, 家庭所具备的养老作用已经很大程度上降低了, 同时个人也无法仅凭一己之力使养老的问题得到解决。这时养老保险就为社会提供了稳定的社会基础。社会养老保险由于覆盖面窄、社会文化程度低、养老基金收支和营运机制等问题, 没有办法面对人口老龄化的挑战。其中提出的解决方法主要是改变养老基金收缴的方式, 并且规划出养老保险基金的投资方式, 使基金增值能够改善目前财务上的缺口。因为养老保险金遇到了严峻的流动性挑战, 地方财政为了解决这一问题, 不得已使用个人账户资金和税收收入来补救目前养老保险金的资金缺口, 这就造成统账结合的改革模式中个人账户的普遍空账。由于空帐问题因素复杂, 而且数量大、影响范围广, 需要在我国财力明显增强以后, 才有机会解决空帐问题, 所以彻底解决的时机尚未真正成熟。农村养老保险制度的规范性和稳定性较差, 模式差异较大、參差不齐, 而且集体累积养老金能力比较差, 所以保险补助很难落实, 这说明了农村养老保险制度的社会性和福利性不足, 除了集体累积基金能力较为薄弱, 在于基金的保值与增值上也与城镇养老保险面临一样的问题。

二、政府执行力在新型农村养老保障实施中的作用

(一) 政府执行力的基本概念

什么是政府执行力? 中山大学博士莫波勇对政府执行力进行过定义, 在他看来政府执行力在政府的行政管理层面上, 可理解为存在于政府的组织机构内的政府内在所具有的能力和力量, 能够通过准确地把握政府的目标及方向, 从而精心设计并进一步实施计划, 通过对人财物、信息、法例、制度等在内的政府所具有的各种组织资源进行集中高效地利用、调配和控制, 以期使政府的公共政策、决策、法度、战略、计划被有效地执行, 已经制定的目标得到实现。

(二) 政府执行力在新型农村养老保障实施中的作用

政府在市场经济中所具有的一项重要功能是在市场出现失灵现象时及时弥补, 而市场失灵会导致的收入分配差别巨大的问题就通过建设社会保障体系来进行弥补, 这是一个不可缺少的再分配手段。农民作为市场经济中不占优势的群体, 这是由于农业具有的弱质性和外部性所造成的, 因此农业在市场经济中也一定是处于弱势地位的。政府有必要协助处于弱势地位的农民, 帮助方式是采用再分配的手段。单单从这个角度来看, 政府必须采用改变财政支出结构等方案来使农村的社会保障体系被建立和健全。政府制定了对农村的社会保障政策, 就得起到其重要作用, 努力使政府失灵的情况不发生。政府应该统筹规划, 针对不同地方的经济发展情况, 与集体、个人共同承担责任。倘若出现社会保险收入不足以支撑指出的情况, 政府作为社会保险的后备力量, 应该在最后关头拿出资金来。同时, 政府还具有监管作用, 必须监管社保部门, 以使农村用于养老的社保基金实现保值甚至是增值。

三、结论

农村养老保障是由政府提供的针对社会成员中的全体农民的一项社会政策。要想落实好农村养老保障, 一方面需要我国增强基础经济实力, 通过经济的发展使得社会福利惠及全体人民。另一方面, 必须有强有力的政府执行力推动政策落实, 才能使得农村养老社会保障制度在广袤的农村大地获得长久生命力, 为实现全面建成小康社会添砖加瓦。

参考文献

[1]张维刚.对新型农村养老保险建设中政府问题的思考[J].特区经济, 2014, (01) :46-148.

[2]于建华, 薛兴利, 毕红霞, 李强.新型农村社会养老保险的进化博弈分析——基于政府与农民的视角[J].农村经济, 2014, (02) :50-54.