HSE基层管理体系

HSE基层管理体系（精选9篇）

HSE基层管理体系 篇1

作为企业的最基层, 班组的HSE建设, 是HSE体系的基石, 只有真正领会HSE管理体系“以人为本”的内涵, 才能在HSE建设中真正做到科学创新。

HSE管理体系本身就是石油石化行业发展的产物, 它诞生于上世纪80年代英国北海油田帕波尔-阿尔法平台事故和Exxon公司油轮泄油事故的总结中, 它宣告不考虑健康、安全与环境的生产方式和安全理念已走到尽头。

当代, HSE体系体现出的是“以人为本”的管理精神, 是与科学发展观的发展要求一脉相承的, 从根本上说, HSE管理体系就是科学发展观在石油石化行业领域的缩影和生动体现。

随着HSE体系推进工作的逐步深入, HSE体系更加注重务实, 注重将事情做到实处, 以求实的科学认识观来指导HSE体系建设工作, 总结推广可行实用的HSE管理工具, 落实领导承诺, 体现有感领导, 强化直线责任, 推行属地管理, 共享安全经验, 安全环保工作呈现良好格局。

基层单位的生产班组, 是中石油集团公司最基本的组成单位, 是中石油集团公司的HSE管理体系落实的基本点, 班组建设的好坏影响基层单位的管理效果, 同时影响HSE体系的健康发展。因此, 班组HSE建设显得尤为重要。

自2001年基层组织开始实施HSE“两书一表”运行模式后, 基层单位的HSE建设不断完善, 班组在HSE管理体系中作为执行者, 负责落实各项管理原则的实施, 而基层班组人员更多的是出于一种被动管理模式, 对HSE管理内容知道而不理解, 背诵而不领会, 执行而不参与, 虽然确保了HSE体系的落实, 却对管理体系的发展没有多少积极作用。

科学理性的HSE管理体系与感性化的个人思维碰撞, 强制约束的管理制度是执行的保障, 人性化管理是提高管理效果的前提, 而灵活机动的个性化管理方法, 是HSE管理体系向上完善的补充。

在基层HSE体系建设中, 重点是培养员工的责任感、认同感, 只有员工认识HSE管理体系的重要性, 认同HSE管理体系的重要性, HSE管理才能真正落实到实处, 而增加员工对HSE管理体系的认同, 并不能仅仅停留在制度的宣扬上。

如何提升员工的责任心, 是每个企业都在积极探索的问题, 只有员工充满责任心, 企业的制度才能真正有效的得到执行, 企业才能安全平稳发展壮大。在工况复杂的石油行业, 责任心更是员工不可缺少的一部分, 以往增加员工责任心的方式往往是靠严肃的制度管理, 公平的业绩考核等方法, 随着“以人为本”等新观念的兴起, HSE管理体系的逐步健全, 领导承诺落实, 直线责任的不断强化, 属地管理的全面推行, 中石油集团公司的员工队伍建设呈现了多样化的发展, 员工责任心培养也出现很多方式方法。

在班组HSE建设中, 对HSE管理手册的学习, 是第一要务只有员工真正读懂HSE管理手册, 才能认同HSE管理体系, 才能在操作规程的制定上积极参与, 才能将各项HSE管理规定落在心中, 确保操作规程不是一纸空文, 而要促使员工学习HSE体系的相关知识, 员工责任感是必不可少的一点。

被人需求, 能够提升个人的价值感, 提升个人责任心, 冀东油田集输公司推行的HSE培训, 将于生产息息相关的设备基本操作, 安全应急预案, 流程切换操作, 等等员工需要掌握的技术问题, 交由班组总结整理, 由员工进行课件制作, 直属领导进行课件审核, 制作完善的课件, 由员工进行讲解, 看似简单的活动, 背后却隐藏着提升员工被需求感, 提高员工责任心, 促进员工主动学习, 促使员工积极探索的重要含义。提升个人的责任心, 才能促使员工去了解、掌握岗位相关的HSE知识, 才能使员工真正做到知行合一, 将员工从被动的执行者, 提升为积极的参与者, 使基层HSE建设充满活力。

同样是以提升员工责任心, 增强队伍凝聚力为目的, 公司推行的“三卡一单”管理制度, 彻底将每一名员工都定义为安全员, 每个人都是被监督者, 同时也是监督者。想要检查他人日常操作行为, 是否符合《HSE作业指导书》的规范要求, 首先要求员工自身能够深刻理解《HSE作业指导书》的内容, 这在无形中又促进了员工对HSE管理体系知识的学习和认知。而人人都是安全员的自我定位, 更是凸显了员工责任心的强化, 使员工自觉提高自己, 监督他人, 为整个基层班组的安全管理工作奠定良好基础。

HSE管理体系不是一个孤立的制度, 是与生产和企业文化深深结合到一起的优秀制度, 是石油企业智慧与经验的凝练, HSE与企业的日常生产, 员工的日常工作息息相关。科技的进步, 人们思路的扩展, 更是为HSE管理体系的发展提供良好的基础, “班组”作为中石油集团公司最基本组成单位, 也在积极践行集团公司的管理方针, 同时在努力提高自身管理规范的建设, 提高HSE管理的活跃程。HSE管理从宣传, 到制度制定, 以及最后的执行, 都与基层员工的参与区分不开关系, 每一篇作业指导书的内容, 都是员工及领导的心血凝聚, HSE制度的执行, 更是员工思想状态的体现。再完美的制度, 均需要人去执行, 去考核, 在“以人为本”观念盛行的当代, HSE管理体系, 更需要调动广大干部员工的积极性, 促使人们充分参与, 只有参与了, 才能去了解, 才能去关心;只有了解了, 才能真正将制度执行到位。HSE体系建设才能真正落在实处。

摘要：本文着重论述自1997年开始, 中国石油全面推行HSE管理体系建设, 2001年基层组织开始实施HSE“两书一表”运行模式后。随着企业的不断壮大, HSE管理幅度随之扩大。班组, 作为集团公司的最基本组成单位, 在HSE管理体系建设中起到不容忽视的作用。

关键词：班组,HSE体系,创新管理

参考文献

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[2]廖海江, 孙庆云, 王银生, 刘铁民.化工企业建立职业健康安全体系绩效对照研究[J].中国安全生产科学技术, 2005 (2) .

[3]张亚丽, 牟善军, 王秀香.中国石化HSE监督管理系统研究与实现[J].中国安全生产科学技术, 2011 (4) .

[4]王秀香, 施红勋, 牟善军, 张晓华, 杨春笋.基于层次分析法的企业HSE管理绩效评估[J].中国安全生产科学技术, 2011 (3) .

HSE基层管理体系 篇2

基层队HSE管理员工作汇报材料

尊敬的公司领导：

我们是基层队的hse管理员，长期以来一直想能有一个机会坐下来，把近几年我们hse管理员的思想状况，工作中的得失及今后的打算，向领导汇报一下。

近几年来，随着市场经济的发展，社会体制改革的深入，企业机制的转型，以人为本的hse管理理念，已逐渐深入企业内部。各级领导对安全工作更是有了全新理解，我公司在以围绕保证员工人身健康、安全为中心的hse管理工作，取得成绩是有目共睹的。

这与我公司各级主管领导的人性化管理和科学决策是分不开的。做为基层单位hse管理人员首先在这里对各级

领导对我们的关怀和支持表示深深的感谢。

一、我们认为目前的hse管理工作有流于形式的倾向，这主要表现在：

现有成本及其它方面的管理规定与hse管理体系要求有时相抵触。如冬季出工员工健康体检，是基层队hse管理中最基础的工作，必须认真落实的。由单位定点医院统一检查尤为必要，由合同工自行提供的体检报告单有做假及应付检查、蒙混过关的嫌疑。对于一个高度统一住宿，几百人甚至于上千人的集体，一但有传染病源传播开来，后果不勘设想，但统一体检费用与成本管理规定相抵触，此项资金无出处。

hse管理专项资金短缺。hse管理的标准化及设施要求严格，但达标的资金却无处落实。为了应付检查，小队只好东拼西凑，临时对付，无法长期保证。就连在恶劣的环境下，施工人员健康的医疗药品，都无法保证。冬季由公司送往小队的药品，数量很有限，又有大部

分派不上用场。由于地震生产方式的特殊性，员工长时间在野外从事重体力工作。作息时间无法保障，气候变化无常，员工大面积患病的可能很大，公司去送的一点药品有时只是杯水车薪。

二、管理人员定位模糊，管理力度有待加强。

随着企业安全文化的不断发展，hse管理工作也在良性运行，管理人员的专业知识培训学习及职工教育有了质的飞跃。管理人员的地位及待遇有了显著的提高，这及大的鼓舞了他们的工作热情。但模糊的职位又使hse管理人员工作缩手缩脚，不能放手大胆管理。

hse管理员尽管享受副队长待遇，但在领导及职工的传统意识中，无非仍是安全员而已。工作检查过程中，各均有组长及主管队长，遇到存在的问题，最好的解决办法就是汇报现场主管领导，请求其出面协调解决。现场的班组长都是你的领导，负责的还有副队长，久而久之就形成了hse管理员工作重点

是整理方案记录，检查流于形式，对现场违章操作指挥最多是做个记录，无法大胆管理制止。

在日常工作和生活中，hse管理员也经常遇到尴尬场面，不是行政领导却住在队部里。而现有的工地居住条件，办公住宿又很难分开。有时领导组织会议时，招集人员开会，见你在会告诉你，今天没你事，你便需知趣地走开;有时你走开又要找人叫你说：今天有安全上的事说。这就使hse管理员给自己的定位更加模糊，自己什么会该参加，什么会该回避，不知道自己该做什么，不该做什么，什么时候越位，什么时候不越位。这样说，不是在向领导争地位，因为现有的地位和待遇我们已很满足了，只是从工作角度出发，使hse管理人员定位准确清晰，知道自己该干什么，不该干什么，放手去做好自己的本职工作。

HSE基层管理体系 篇3

从各部门管理者的角度来对比中外企业对于HSE的理解分析, 发现国外石化企业的各级管理者充分认识到H S E是一个线性管理责任, 各级管理者都把H S E作为首要业务工作之一, 并通过日常工作来履行具体的H S E责任。在中国石化企业内部, 各个业务部门条块管理意识强, HSE职能履行与业务结合处理协调性较差, 很多业务部门的管理者往往认为HSE是附加的职责。由此不难发现:各管理部门对H S E的理解上的差距是造成这种现象的因素之一;而从另一个角度来看:H S E管理体系中最关键的一环是“风险和危害评估”, 而企业的重大风险和重要环境影响即各种设备事故、生产事故、安全事故和环境污染事故绝大多数产生于操作层, 因此风险管理控制的重点也应放在操作层。由此很多学者提出将HSE管理的重心下移的观点, 只有真正把基层的HSE工作做好了, 切实提高基层员工参与体系管理的积极性, 认识到体系在实际工作中的作用, 人人参与, H S E管理体系才能更有生命力并真正创造H S E的经济效益。也是走出“两张皮”现象的最有效办法。本文结合本单位的实际情况, 对在基层单位如何深化并加强H S E管理进行探讨。

一、油库基层管理的特点与现状

油库的日常工作, 特别是基层员工的工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协助性工作等多种方式构成的复合体, 工作内容繁杂, 在日常工作检查或领导下基层调研工作中, 会发现有些员工存在忽视安全规定, 不遵守规章制度和自以为是的行为, 个别单位的岗位员工对公司、作业区规定的制度还存在不理解的现象, 往往错误地认为那样作对他们并没有什么用, 甚至那样做会增加自己的工作量或劳动强度, 有的员工甚至还按照自己的理解行事。另外还存在着对制度执行不力的情况, 这样一来, 在执行“规定动作”的同时自觉或不自觉地掺进一些“自选动作”, 例如个别岗位员工的现场操作有不求精的现象, 例如按本单位相关规定员工进入作业区 (从大门口开始) 以后, 劳保护具必须规范佩戴, 手机一律不准入库, 但在日常作业中个别员工仍然存在侥幸心理, 未按规定佩带安全帽, 认为从更衣室到作业值班室不佩戴安全帽也不会有什么安全风险, 手机带入值班室只要不接听, 不会产生任何火灾爆炸威胁, 以上这些都或多或少地滋生着安全隐患。

二、解决以上问题的具体办法

1. 用细节管理的方法规范制度、规章的理解和执行。

HSE管理强调从细节入手, 强调防微杜渐。油库日常工作涵盖了设备、物资、人员、组织运作等方方面面, 可谓细致入微。Moduspec公司仅防高空落物系统就细化为十大区域, 检查表格达2 9页, 检查项目之多之细由此略见一斑。对于我们基层油库来说, 首先要解决的问题是:细节在哪里?细节谁来管?细节怎么管?细节存在于企业运营的全过程, 细节管理与控制涉及全体员工, 必须由所有员工参与管理与控制, 在油库实行以班组长 (第一线管理者) 为中心、以设备点检为重点、以新版操作规程为准绳、以标准化、卡片化作业为目标、以自主管理为基础的现代企业现场管理模式, 既是细节管理与控制的可靠方式, 又是解决安全生产的治本措施。有的企业只是编写了一套H S E管理体系手册和一套管理程序文件, 只是将原有的管理制度和部分作业文件稍加整理作为相关文件引用一下或草草地引用一些原有的作业层文件, 就匆匆申请认证审核。这种行为本身就是与细节管理相悖的。体系文件着意于作业层, 文件编写考虑风险评价的结果是避免“两张皮”的有效手段之一。

2. 提高执行力, 保证危害识别与风险评估的组织。

危害识别与风险评估是整个H S E管理体系的核心部分, 它的目的是为了评价危险发生的可能性及其后果的严重程度, 以寻求最低事故率、最少的损失、环境的最低破坏。整个体系的建立基本上是立足于各项危害识别与风险评估成果之上的, 以危害识别与风险评估的成果为基础, 建立健全预防各种危害或风险的机制、措施和方案, 从而达到“安全第一, 预防为主”目的。要做好危害识别与风险评估工作应从以下两方面着手:

(1) 组建一个精干的风险评估小组采用科学的方法进行评价。风险评估是一项非常细致、烦琐的工作, 需要耗费大量的时间和精力来开展这项工作。因此, 工作组组长最好由管理者代表担任, 为工作的顺利开展提供强有力的人力、财力资源保障。评估小组成员应该由工作热情高、专业素质强的技术人员组成, 最好是专职, 以便更加专心地投入到工作中。在成品油库的发油场所是可能发生多种危害的场所, 按危险源能量计算, 它不属第一危险源, 但按事故发生几率计算, 油库发油场所绝对是最容易发生事故的场所。

(2) 形成全员参与危害识别与风险辨识的新模式。危害识别与风险评估的最终目标是杜绝任何事故的发生。国外石化企业非常强调员工的主动性, 强调以人为本, 注重培养员工的意识, 即从被告知到理解到相信的过程, 所以国外石化企业员工主动执行H S E的意识较强, 他们每个员工都要关注身边的HSE潜在事故, 并报告, 同时规定了这种任务, 要求员工要完成一定数量的潜在事故报告, 有些石化公司要求基层单位每周要有一个全员的HSE例会, 员工的参与意识较强。他们非常重视员工的培训工作, 为各层次的员工从普通雇员到管理者提供大量的H S E培训机会。很多国外石化企业通过H S E奖励来加强员工的参与和承诺。

而作为与设备直接接触的基层员工无疑是最为关键同时对于事故分析也是最有发言权的, HSE管理部门要深入基层, 以多种形式的培训, 在所有的职工掌握风险评估的方法的基础上, 采用制度化的激励措施鼓励员工认真分析本岗位的作业活动、设备设施、工作环境存在的不符合项, 使之明确自己周围存在的危害和风险, 从而达到“事前预防”的目的。例如在对油库进行危害识别与风险辨识时, 可以像以前推广的班组岗位练兵活动一样鼓励基层员工自己组成小组, 承担本岗位的危害识别与风险辨识, H S E管理部门进行协助, 以及技术支持, 使各基层小组自主选择多种、合适的评价方法, 最大限度找出危险源。

这样将H S E管理部门从繁杂的具体事务中解脱出来, 由原来的“渔夫”转变成为打鱼顾问, 这种角色的转变带来的直接效果是基层员工成为H S E基层管理的主体, 而H S E管理部门则成为主导力量, 促进H S E管理与日常管理的融合, 给H S E管理体系注入生命力, 最终解决“两张皮”现象。

三、营造HSE文化

H S E管理理念, 体现了石油企业生存发展的客观要求, 是企业高效管理的自身追求。营造H S E文化, 就是从思想、观念上形成一种习惯, 一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险, 风险又和日常工作中的人和事相伴, 因此所形成的管理方案及风险控制措施必须融入到日常工作中, 一项一项抓落实, 与日常工作有机融合, 否则会变成空中楼阁, 体系只是应付上级检查的幌子而已。为避免HSE管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节, 在将H S E体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时, 要从人的主观能动性入手, 使员工由“要我安全”向“我要安全”转变, 通过采用形式多样, 内容新颖, 通俗易懂, 便于接受的文化教育, 从而形成一种把HSE管理文件落实到程序上, 把对HSE的认识和理解牢记在头脑中, 使HSE真正成为一种信念、一种企业文化的全新H S E管理理念。这也是国外先进石化企业的宝贵经验。

四、结论

对于油库这样一个要害部位, 除了按照细节管理的理念严格执行各项规章制度和进行设备维护外, 平时的安全教育、培训也必不可少。同时要以制度化的形式充分调动基层员工对风险评估和危险性分析, 对典型事故举一反三地学习的积极性并行成P D C A循环。针对单位检查出的问题, 不能只停留在纸面上, 而应下决心整改, 以实际行动来解决隐患, 确保安全。持之以恒, 以落实责任和严格考核为主线, 坚持持续改进, 将H S E管理融入基层的基础管理之中, 形成具有中国石油销售企业特色的H S E文化。

参考文献

[1]马永红王晓秋:浅谈国内与国际石化企业中HSE管理的差异[J].集团经济研究, 2007年1月下旬刊 (总第219期) 296

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[3]李华伟:HSE危害识别与风险评估过程中的几点感受[J].安全、健康和环境, 2003年8月第3卷第8期23～24

[4]金利锋陈红:油库发油过程中的HSE管理[J].石油库与加油站, 第15卷第4期, 2006年8月出版13～17

基层单位HSE 职责 篇4

1、站长是本单位安全生产第一责任人，对本单位的HSE 工作负总责。加强安全生产管理，负责组织建立并落实全员安全生产责任制。

2、认真贯彻国家和中石化、勘探局等有关安全生产方针、法律、法规、政策、法令和上级指示，严格落实中石化《安全生产禁令》，审定本单位安全生产工作计划、规章制度和安全规程，确定本单位安全生产目标，并组织实施。签发安全规章制度、安全技术规程，批准重大安全技术措施，切实保证对安全生产的资金投入，不断改善劳动条件。

3、检查并考核副职和安全员、班组长、员工的安全生产责任制落实的情况。

4、负责组织健全安全生产管理机构，充实专职安全技术管理人员。加强对职工进行安全教育培训，接受安全培训考核，熟悉和遵守中石化《员工守则》。

5、主持召开本单位HSE安委会会议，听取安全工作汇报，决定安全工作的重要奖罚。研究解决安全生产中的重大问题，参与重大事故的调查处理，落实事故“四不放过”原则。

6、组织安全检查，认真采取措施，整改和消除事故隐患。

7、定期向职工大会报告安全生产工作情况，认真听取广大干部职工的意见和建议，接受职工群众监督。

基层党支部书记HSE 职责

1、对本单位贯彻执行党和国家的安全生产方针、政策起保证、监督作用，健全安全机构，抓好业务范围内的HSE 职责的落实，对所分管工作的安全负直接领导责任。

2、检查并考核本单位领导、支委和党小组成员的安全生产责任制的落实情况。监督安全技术措施与安全技术经费落实情况。

3、发挥班子、支委、工委、党小组等党员，在单位安全生产中的监督保证作用，教育干部起模范带头作用，并带领周围群众做到安全生产。

4、配合行政领导总结推广安全生产先进经验。在评选先进党支部和优秀党员时，要把安全工作业绩作为重要内容。

5、监督单位做好职工劳动保护工作，组织参加重大伤亡事故调查，参与对负有领导责任的事故责任者的处理。

6、支持行政正职关于安全工作的奖惩。支持工会、团委开展群众性安全生产竞赛活动。

分管经营、教育培训、后勤管理副站长HSE 职责

1、贯彻国家和中石化等有关安全生产方针、法律、法规、政策、法令和上级指示，2、协助行政正职管理经营、培训和后勤管理等工作，对本单位安全工作负主要领导责任。

3、协助组织制定、修订和审批安全生产规章制度、安全生产奖惩方案、安全技术规程和安全技措计划以及重大事故隐患整改方案，积极改善职工劳动条件和工作环境。

4、坚持贯彻“三同时”原则，负责排查基础设施设备等后勤管理中存在的重大风险，及时落实维护整改、消除隐患。

5、负责组织落实职工教育培训和技能培训工作。组织开展经营生产、节能安全等科技攻关活动，推广成功安全科技成果。

8、定期召开经营分析工作会议，梳理生产经营中的隐患风险，及时研究解决经营生产存在的安全问题。

9、负责监督检查分管责任班组的HSE 职责履行的执行情况。参与事故的调查，并提出处理意见；

分管安全生产、设备副站长HSE 职责

1、贯彻国家和中石化等有关安全生产方针、法律、法规、政策、法令和上级指示；

2、按照“管生产必须管安全，谁主管谁负责”的原则，对本单位的安全生产负主要领导责任。

3、负责组织制定、修订和审批安全生产规章制度、安全生产奖惩方案、安全技术规程和安全技措计划以及重大事故隐患整改方案，积极改善职工劳动条件。

4、负责组织安全生产大检查，组织整改重大生产事故隐患，根据变化环境适时开展风险分析评估，制定防范措施、搞好风险控制。负责各项安全措施落实，负责安措资金落实，负责审批相应的作业报告。

5、坚持贯彻“五同时”原则；监督检查各生产班组HSE 职责履行的执行情况。

6、组织生产管理人员进行安全教育培训，查处违章行为。发生重大事故到现场调查处理，并及时向上级主管领导汇报。

7、定期召开安全生产工作会议，分析安全生产动态，及时解决安全生产存在的问题。总结和推广安全生产先进经验，表彰和奖励安全生产先进个人。

8、参加事故的调查处理，并按“四不放过”的原则，及时向上级进行汇报。定期向本单位HSE安委会和领导办公会汇报安全工作情况，重大问题提交上级安委会会议讨论。

安全设备管理员HSE 职责

1、贯彻国家和中石化等有关安全生产方针、法律、法规、政策、法令和上级指示，严格落实中石化《安全生产禁令》，熟悉遵守《员工守则》

2、按“谁主管、谁负责”的原则，对本单位机动设备系统的安全工作负直接领导责任。

3、组织制定、修订和审批机动设备安全管理规章制度，设备技术操作规程，并组织实施。

4、坚持贯彻“五同时”的原则，监督检查机动设备主管部门HSE 职责的履行情况。

5、组织机动设备系统安全大检查，组织落实整改设备事故隐患，制定安全防范措施。

6、负责组织机动设备职能部门对设备事故的调查处理，并按“四不放过”的原则，及时向上级汇报。

7、定期召开机动系统的设备管理工作会议，分析机动设备安全生产动态，配套完善安全防护装置、设备防护设施，及时解决机械设备存在的问题。

工会主席HSE 职责

1、贯彻国家和中石化等有关安全生产方针、法律、法规、政策、法令和上级指示，严格落实中石化《安全生产禁令》，熟悉遵守《员工守则》

2、贯彻国家及全国总工会有关安全生产、劳动保护的方针、政策并监督执行。

3、按照“谁主管、谁负责”的原则，对工会系统的安全工作直接领导责任。

4、协助安全部门搞好班组安全“三标”建设，开展安全生产竞赛和合理化建议活动。参加有关安全规章制度和劳动保护条例的制定。

5、组织职工开展遵章守纪和事故预防的群众性活动，支持行政正职关于安全工作的奖惩，协助职工伤亡事故的善后处理工作。

6、关心职工劳动条件的改善，保护职工劳动中的安全与健康，做好女工劳动保护工作，要把职业安全卫生工作列入职工代表大会的议题。

7、落实公共文化娱乐场所的安全防范管理工作。

生产运行岗HSE 职责—调度员

1、贯彻执行HSE 管理的指令和要求，严格遵守“安全生产禁令”，对本岗位工作负直接责任。

2、自觉接受安全知识培训和教育，积极参与各类安全活动。掌握并执行各项HSE 规章制度、管理规定，熟悉中石化《员工守则》。

3、熟悉掌握相大队关应急管理程序和应急措施。根据变化环境适时开展风险分析评估，搞好风险控制。

HSE基层管理体系 篇5

一推进HSE体系, 首先要“真心”

在2012年中国石油炼油与化工板块HSE工作要点中提出“从严管理、精细管理、科学管理”三个阶段, 其中从严管理就是抓制度执行, 而科学管理就是HSE管理。我们许多基层领导还停留在传统管理上, 往往是靠个人的能力和魅力来管理, 惩罚严明, 靠的是人治, 然而员工往往是被动地接受和服从, 如果一旦离开了领导管理或是监督, 员工自我约束力就会放松, 出现各类违章、违纪和不安全行为和各类事故的可能性就会加大。

HSE管理是一种科学化的管理体系, 采用规范化、人性化、可持续发展的管理方法, 它能够让每个人都能参与管理, 每项工作都有规范制度标准, 每项问题都能够闭环管理, 并能使每一项工作 (环节) 都在持续提高。在全面推行HSE科学化管理体系过程中提出车间主任要真心推动HSE, “实现三个转变”。首先要实现自身观念的转变, 真正从重视向重实的转变, 真信HSE的科学性, 真正读懂各类规范和标准, 真心按照HSE的科学理念来思维、工作。HSE体系覆盖了全部的生产经营工作, 所以只要领导转变了, 才能按照制度、标准和规范约束下属, 就能使每名管理者都自觉地做好安全管理工作;只要属地和责任划分明确, 员工自然就会成为属地管理者。

怎样做到全员真心推动HSE, 最有效的办法就是培训。内容上还是要从强化理念培训入手, 要深入剖析员工身边的不安全行为及与事故事件发生的必然联系;HSE的核心是风险管理, 要培养员工的风险意识和辨识风险的能力;要划分好属地, 明确责任, 培养员工的属地责任意识;要强化员工基本功训练, 提高自身防护能力;要敢于揭露自己单位的短板, 才能做到提高认识, 及时改进;要敢于暴露本单位出现的事故、事件, 做好调查和分析, 目的是要做好资源共享。

要做好培训必须要有好的培训师和培训方法。培训师除了精通某一方面知识和技能外, 我们更提倡要有真心、有激情, 激发听课者的兴趣, 共同参与进来, 这样的培训才有好的效果。要不厌其烦、周而复始地宣传宣贯, 着力转变思维、提升理念、养成习惯, 进而消除理念上的分歧, 并在实际工作中采取有效的激励机制, 不断调节员工的HSE心态和规范行为, 努力达到心理的共识和认同, 使大家从思想上理解和认同这种管理体系, 理解推行HSE体系的意义, 认可自己所从事的HSE活动的价值, 从而产生基层车间内在的驱动力。

二推进HSE体系, 其次要“用心”

要想做好HSE体系推进工作, 就要做到“用心”去管理。所谓“用心”, 就是要坚持以人为本的原则, 要读懂和正确运用HSE的管理标准, 采取有效可行的管理措施, 促进HSE体系的建设。

按照“12333”模式, 应从“核心在风险”入手, 在体系推进中, 我们要本着预防为主、积极做好安全防范和风险识别的原则, 坚持把违章当事故来对待, 超前抓苗头;坚持把小事故当大事故来对待, 超前预测事故趋势, 及时有效消除企业各种作业和生产过程中的风险和隐患。一是加大安全检查力度。车间要不折不扣地履行周检查制, 认真对待上级的一般性检查、专业性检查、季节性检查和节假日前后的检查工作, 坚持检查与整改相结合的原则, 提高检查的针对性、严肃性。二是加强隐患排查治理。在基层单位经常性地开展全员“识别岗位风险、查找身边隐患”活动, 鼓励发动全员参与, 积极识别风险、查找属地范围的隐患。要立即采取措施消除风险隐患, 对隐患整改要实行动态跟踪, 形成闭环管理, 切实消除事故隐患, 让员工切实体会到有感安全管理。

要以两条主线规范工作。严格工艺安全管理。做到定期组织工艺危害分析和严肃对待工艺技术变更管理和执行人员变动管理程序, 保证设备设施的完整性, 做好启动前的安全审核, 做好应急计划和响应工作以及审核工作。严格行为安全管理。对不安全行为的研究发现, 许多伤害事故是由于员工的不安全行为所导致, 而不安全的行为则是由于安全管理系统存在缺陷所引发。行为安全管理的核心是针对不安全行为进行现场观察、分析与沟通, 以干扰或介入的方式, 促使员工认识不安全行为的危害, 阻止并消除不安全的行为。因此要保证班组长以上人员积极参与行为安全观察, 并做好统计对比工作, 找出规律, 制定管理办法。

在三项任务建设中, 基层的主要工作是实施绩效考核和培训。绩效考核的是对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估, 并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。关键是车间要制定完善的考核方案, 真考核。培训体系建设要着重考虑员工应该掌握什么, 需求什么, 相应制定培训矩阵;利用好各种培训资源, 同时注意培养自己的培训师队伍。

三推进HSE体系, 还需有“爱心”

在全面推行HSE管理体系的过程中, 各级领导层对基层员工还需要有“爱心”。因为, 建立HSE管理体系就是要实现企业的安全生产, 而安全生产的主体是人, 安全生产的本身就是对人的生命的关爱, 且“以人为本”是安全管理工作的出发点和落脚点, 是安全文化的核心理念, 一切为了人的人本观念才是HSE体系建设的基本准则。

首先, 强化领导对体系建设的推动作用。HSE体系推进的关键—“有感领导”, 这就需要企业基层领导要以身作则, 率先垂范, 制定并落实个人安全行动计划, 运用HSE理念通过可视、可感、可悟的个人安全行为, 引领全体员工做好安全环保工作。在践行有感领导过程中, 基层领导要切实做好“七个带头”, 创造良好的氛围。

然后, 积极开展安全观察与沟通。两条主线即工艺安全管理和行为安全管理中都指出, 人的不安全行为、物的不安全状态是导致各类事故的发生的直接原因。提高全员安全意识, 强化安全行为, 一种最有效的手段就是开展安全观察与沟通。安全观察与沟通重点在沟通, 通过沟通拉近了管理人员与员工之间的距离, 很容易达成共识, 安全的观念和理念容易被接受, 再通过启发等方式, 增强员工的自信心, 正确的行为得到了认可, 不正确的行为得到改正。在基础较好的班组可以实现全员观察与沟通。

其次, 重视误工事件的管理。根据海因里希法则, 当一个企业有300个隐患或违章, 必然要发生29起轻伤或故障, 在这29起轻伤事故或故障当中, 必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。我们更应该从观念上建立任何事故都是可以避免的概念, 要想做到这一点, 就必须得从重视事件管理上下手, 即定位上就要高标准。杜邦公司将损工事件当成大事件来管理, 所以那么大的公司能保持连续20万工时没有上报损失工作日事件。而我们却习惯于没有上报事件就是万幸, 员工因伤误工事件时有发生。所以我们的观念必须转变, 在事件定位上也必须把误工事件当成大事, 认真做事件分析, 严格责任追究, 做好事件统计上报和人员误工的工资考核, 我们基层的领导总是怕丑事暴露, 习惯于隐瞒不报, 员工应得的工伤待遇得不到保障, 取而代之的是无限期的休假, 于是不安全行为不断出现。关心员工的伤害事件一定要出于“爱心”, 做好各种不安全行为的统计分析工作, 及时控制苗头, 解决隐患。历次事故的教训也告诉我们, 安全生产无小事, 所以我们要以小为大, 时刻绷紧安全生产这根弦, 努力把事故事件消灭在萌芽状态。

体现“爱心”, 还要从关心员工的工作需求入手。HSE体系的根本理念是“以人为本”。在HSE管理体系推进过程中, 要想取得良好的运行效果, 就必须要做到关心人、重视人、尊重人, 充分调动企业全体员工的工作积极性, 激励管理者和员工履行各自的岗位职责。具体做法有给员工创造良好的工作环境;提供合格的劳保用品并教会正确使用急救器材;按员工需求提供必要的培训;关注员工上班时的情绪, 及时沟通询问, 关心员工疾苦;创造和谐氛围, 提倡快乐工作等。

四推进HSE体系, 关键在“恒心”

HSE体系建设是一项长期性的务实的工作, 也是现代企业必须要做好的一项工作。推行HSE体系需要持之以恒, 持续不断地改进。在体系推进过程中, 我们又开展了“5s”管理工作 (整理、整顿、清扫、清洁、素养) , 目的是通过“5S”管理, 清理整顿“低标准、老毛病、坏习惯”, 在具体实施过程中, 把“5S”与直线责任和属地责任相结合, 划分要涵盖车间生产和行政区域内的全部可视物件或区域, 并列入车间考核。在“5S”管理做的好的单位, 员工素养提高很快, HSE推进工作开展的也相对快。把“5S”作为体系推进的直通车, 需要基层单位长期坚持下去。

在体系推进中, 坚持用PDCA循环模式, 不断改进和完善HSE体系管理工作。在体系推进过程中, 会有许多困难, 如人员的思想观念一时难以转变, 员工对HSE体系认识存在误区, 规章制度不够完善, 执行力度不够, 员工素质参差不齐等等。但是, 我们要知道, 建立HSE管理体系的灵魂就是要持续改进, 我们需要的就是要拥有一颗“恒心”, 坚信它是一个先进的管理体系, 是科学的、现代化的管理体系, 实施HSE体系将会促进企业各项管理工作的提高, 会使企业的职业健康安全环境绩效得到进一步改进。

五结束语

基层单位要持续按照“12333”体系推进工作模式, 坚持以风险管理为核心, 以生产现场管理为重点, 以转变观念、养成习惯、提高能力为目标, 持续改进, 从而实现HSE管理体系持续有效运行, 全面提高企业的HSE管理质量。

摘要：企业推行HSE管理体系, 不仅要注重管理层的转变, 更要注重基层单位的推动, 在体系实施、保持中, 必须要用“心”去做, 正确运用先进管理理念, 不断提高管理层和操作层的素质, 实现全面的转变。推行“12333”管理模式, 常抓不懈, 就能持续改进企业的整体建设。

关键词：管理体系,HSE

参考文献

[1]HSE管理体系简介 (辽阳石化分公司资料)

HSE管理体系及管理要素 篇6

H SE是H ealth、Safety和Envir onment的简写, 意指健康、安全、环境, HSE管理体系就是基于这三种意义之上, 逐渐发展起来的管理方法。它的应用范围比较广泛, 适用于政府、企业、社会团体和学校等各类组织。从其发展过程来看, HSE管理体系的发展与完善总是伴随着重大事故的发生, 其发展过程经历了技术因素—人为失误—管理和文化—组织因素。一些专家和学者把H SE管理体系分为三个年龄, 即危害控制技术体系、人为失误、组织因素。从其发展趋势来看, 从20世纪60年代产生的高成本和高能耗无法律管理开始, 70年代国家开始制定相关法律, 企业开始自主守法;80年代开始建立HSE管理, 对相关领域实施风险管理;90年代, 分别形成了与产品设计相集成和与业务部门合作的管理体系, 直到21世纪形成了“一体化”管理模式和HSE文化体系。其形成过程经历了无意识、有意识、主流和发展成熟阶段, 逐步由内部视野到外部视野, 再由外部视野拓展到全球视野的过程。

二、建立HSE管理体系的重要意义

1. HSE是社会发展的必然产物。

从人类的参与社会改造活动过程来看, 环境、安全、健康始终贯穿于人类活动的全过程。为了确保人的健康安全, 减少职业危害, 降低环境事故, 形成和发展了HSE管理体系。是社会主义社会发展的必然产物, 是以人为本的具体体现, 能够推动社会全面、协调、可持续发展。

2. HSE是企业发展不可或缺的内容

对企业实施必要的HSE管理, 可以保证保证企业和员工对安全、健康和环境的合理化需求。减少事故、赔偿、财产和医疗成本, 降低费用;提高生产资源的利用率, 保护自然生态资源;体现企业主体的集体期待, 形成良好的社会关系和企业形象;提高市场的竞争力和管理水平。

3. HSE是科学规避风险的最终选择

在HSE管理体系之下, 企业的各个管理机构和人员都有明确的责任和义务, 对自己负责的业务范围实施严格的责任追究机制, 有利于促进企业的组织观念、责任意识和管理机制的完善。基于安全角度考虑, HSE管理体系实施“一票否决”制度, 可以提高各级人员的风险意识和执行意识。

三、HSE管理要素分析

1. 风险控制要素分析

“危险来源的辨识、风险程度评估和风险控制”是HSE管理体系的核心内容, 他包括形成体系之前, 组织对危险的辨识和具体评估;当组织内部发生重大的改革或者变故时, 要及时、全面地进行安全形势分析;对于日常的大项业务和临时补充业务进行风险评价, 以便于找出风险要素加以控制;采取定期和不定期结合、普查和抽查结合、重点和一般结合的方式, 及时发现安全隐患;对国家规定的重大危险源进行管控。风险控制要素包括发现、辨识、控制等几个步聚, 具有极强的政策性要求。

2. 目标指标管理要素分析

目前, 很多企业对“目标、指标和管理”要素不是很清楚, 不知道如何应用于具体实践当中。事实上, 目标和指标应当是组织和个人共同追求的美好愿景, 应当可以分解、量化和定性, 如果不能够实现上述三种要求, 即不具备操作性, 也就不可能实现。所以, 可以使用美国的OSHA指标体系或者KPI指标体系, 也可以使用“事故率”做为指标。当目标指标建立之后, 可以自觉纠正员工的不安全行为和工作中的不安全因素, 杜绝工作中的不作为现象, 最大限度的降低和减少事故发生率。

3. 法律法规要求要素分析

企业必须把法律法规和其他要求的执行做为实施HSE管理的必要手段, 这种手段的应用既是基于安全健康的考虑, 也是保证企业持续稳定发展的必要之举。只有把法律法规的辨识工作做到细致、深入和融合的程度, 才能够最大限度的发挥指导工作的作用。另外, 根据工作要求, 企业必须要按照HSE管理体系要求, 及时对员工做好法律法规和相关要求的培训工作, 使他们做到遵规守纪与自管互控相结合, 形成良好的闭合回路。

四、HSE实施过程中的问题及对策

1. HSE管理体系相关规定不可量化问题

部分企业在建立HSE管理体系时, 往往会引入大量的法律法规和其他相关要求条款, 这些条款在原文中往往是以范围化或者方向化形式规定出来, 有其具体的释义, 但企业直接引用, 造成相关人员无法理解或者执行。所以, 企业在制定相关的规范性文件时, 必须要高度重视文件的可执行性, 必须是可以量化和分解的, 这样才能够用于指导实践。否则, 再华丽的词藻、再完善的规定都是空中楼阁。

2. HSe管理体系安全辨识过程形式化问题

部分企业在Hs E管理体系运转的过程中, 往往不能够很好的对安全、健康和环保问题进行有效的辨识。存在组织领导在墙上、安全分析在本上、具体执行在纸上、安全成绩在数上的错误现象。HSE管理体系当中的相关领导, 必须要将具体责任突出出来, 便于明确责任和事后追责;安全分析必须要涵盖全部人员和工作的全过程, 实施过程管理和跟踪管理;落实“打勾销帐”机制, 将分析出来的问题逐条列出, 指定责任人, 盯着问题抓好整改。

3. HSE管理体系在执行过程中难以全员纳入

H SE管理体系建立的初衷, 就是要对整个工作过程实施“全员额、全过程、全方位、全周期”的管理, 但从实际执行过程来看, 难以实现“纵横无界”管理。企业领导和相关责任人能够清楚知道自己的责任目标和责任范围, 但下属和一线工作人员往往存在“与已无关”、“我只是被管理者”等错误思想。所以, 必须要建立H SE管理网络, 让每一个人都成为管理网络上的结点, 动一点而动全身。领导负责抓好落实和指导, 群众负责抓好监督和反馈, 真正让管理体系活起来。

结语

综上所述, HSE管理体系的形成与运行, 都必须将安全健康环保做根本目标、将人做为执行基础、将制度法规做为运行保障, 最大限度的配置资源, 提高管理绩效, 才是企业实现HSE管理目标的决定性因素。

参考文献

[1]曹银鸽.企业HSE管理体系持续改进模式研究[E].北京:首都经济贸易大学, 2009 (05) .

[2]祁钰.浅析HSe管理中的主要要素及对策[J].科技传播, 2010 (21) .

石油工业HSE管理体系应用 篇7

1 HSE管理体系的简介

HSE管理体系 (Health, Safety and Environ-ment System) 即健康、安全与环境管理体系, 是国际上石油公司为减轻和消除石油工业生产中可能发生的健康、安全与环境方面的风险, 保护人身安全和生态环境制定的一套系统的管理办法。

1991年以来, 美国石油工程师学会已在荷兰、印度尼西亚、美国召开了三次石油天然气勘探开发中的健康、安全与环境讨论会, 促进了石油工业健康、安全与环境管理的标准化进程。1996年1月, 国际标准化组织 (ISO) 负责石油天然气工业材料、设备和海上结构标准的技术委员会ISO/TC76发委会, 发布了ISO/CD14960《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》 (标准草案) 。虽然这一标准目前尚未经国际标准化组织的正式批准公布, 但已得到世界上主要石油公司的认可, 成为石油天然气工业各公司进入国际市场的入场券。

我国原石油天然气工业总公司参考ISO/CD14960于1997年6月27日发布了SY/T6276-1997行业标准《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》, 于1997年9月1日起实施。

2 HSE管理体系的主要内容

SY/T6276-1997是一项关于组织内部健康、安全与环境管理体系的建立、实施与审核的标准。健康、安全与环境管理体系 (简称HSE管理体系) 主要用于各种组织通过经常和规范化的管理活动实现健康、安全与环境管理的目标, 目的在于指导组织建立和维护一个符合要求的健康、安全与环境管理体系, 再通过不断的评价、评审和体系审核活动, 推动这个体系有效的运行, 达到健康、安全与环境管理水平不断提高的目的。

健康、安全与环境管理体系由7个相关要素构成, 这7个要素又包括26个二级要素。

2.1 领导和承诺

石油企业的高层管理者应直接抓健康、安全与环境管理工作, 在健康、安全与环境管理方面提出明确的承诺, 并将其作为企业文化的一部分, 这是建立健康、安全与环境管理体系的基础。为此, 高层管理者应做到:

2.1.1 明确健康、安全与环境管理应为公司

整个管理体系的优先事项之一, 对此类事项的考虑应同乡会入到公司管理决策的重要议事日程中;2.1.2认识到预防事故和改进公司表现的意义, 明确高层管理承担的健康、安全与环境表现的责任和义务;2.1.3理解和实施健康、安全与环境管理体系对公司经济效益、公众形象、组织管理功能的促进作用, 从而个进全员的健康, 安全与环境重视程度和表现水平;2.1.4承诺为建立健康、安全与环境管理体系及其有关活动提供支持, 保证健康、安全与环境管理体系有效运行。

2.2 方针和战略目标

方针和战略目标是公司对其在健康、安全与环境管理方面的意向和原则声明, 是指导思想和行为准则, 它指明了公司在健康、安全与环境方面的努力方向, 提供了规范组织行为和制定具体目标的框架。它包括以下内容:

2.2.1 遵守有关法律、法规和其它遵守的内、外部要求。

2.2.2实行持续改进是实现健康、安全与环境管理体系贯穿始终的指导思想。2.2.3重视事故预防即尽可能防止事故发生, 而不是事故发生后再作补救。

2.3 评价和风险管理

评价是建立和实施健康、安全与环境管理体系的一项基础工作。它能搞清公司运行过程中对健康、安全与环境可能产生的危害, 并对以往的健康、安全与环境管理进行总结。它包括:

2.3.1 危害和影响的确定;

2.3.2建立判别准则;2.3.3评价;2.3.4建立说明危害和影响的文件;2.3.5具体目标和表现准则;2.3.6风险削减措施。

2.4 规划

健康、安全与环境管理体系的规划是指通过设施的完善, 责任的明确, 工作程序、应争反应计划的制定、评价及不断完善, 以达到目标, 实现承诺。它包括:

2.4.1 总则;

2.4.2设施的完整性;2.4.3程序和工作指南;2.4.4变更管理;2.4.5应急反应计划。

2.5 实施和监测

公司进行任何活动、执行任何任务时, 必须按照健康、安全与环境管理体系标准的要求进行健康、安全与环境管理。即对活动或任务的潜在危害进行评价, 制定具体目标和风险削减措施, 配备必要的人力、物力和财力, 制定工作程序并遵照执行, 对紧急情况采取必要的措施。

监测是健康、安全与环境管理体系中重要的活动, 它是监督、检查、监测、分析等一系列工作的统称。它必须保证实现以下目标:

通过确定测量基准或定期的监测数据来为公司的管理提供帮助, 对健康、安全与环境进行科学的评价以便对先行的操作进行改进, 确定先行操作的潜在危害和影响, 以采取响应的预防措施, 在追究事故责任过程中, 为公司内部和外部的有关部门人员提供信息和证据。它包括:

2.5.1 活动和任务;2. 5.2监测;2. 5.3记录;

2.5.4 不符合及纠正措施;2. 5.5事故报告;2. 5.6事故调查处理。

2.6 审核和评审

审核是对体系是否按照预定要求运行的检查和评价活动, 也就是对公司是否符合健康、安全与环境管理体系的要求进行验证。

评审是HSE管理体系最后一个环节, 是实现HSE管理体系持续改进的保证。它是公司的最高管理者对管理体系所做的全面评审, 目的是评价HSE管理体系的适宜性、充分性和有效性。

3 HSE管理体系的应用程序

HSE管理体系是一个系统化的管理体系, 它的应用也是一个渐进的和持续改进的过程。

3.1 准备和规划

建立公司行动的总体目标和指标, 以及实现该目标的、指标的对策措施。这一过程中首先确定公司现存的状态:重点通过识别公司对健康、安全与环境的危害、影响以及先行管理的实践和有关规定要求, 找出公司在控制上薄弱环节、缺陷与不足, 寻求改进的机会。其次建立健康、安全与环境方针:为公司未来一段时间内要解决的问题和改进方向建立一个总目标。最后制定行动计划:依据方针, 制定响应的具体目标、表现准则以及具体的管理行动方案。

3.2 实施

在健康、安全与环境管理的实施过程中, 公司的方针、目标和表现准则, 组织机构的职责, 程序和工作指南, 应急计划都已颁布, 公司的各级管理人员和全体员工要严格按照执行。公司不同层次的人员具有不同的职责和任务:高层管理者遵循健康、安全与环境管理方针制定战略目标和高层次活动计划, 监督和管理者采用计划和工作程序的形式指导各项活动, 现场工作层按照已颁布的工作指南、操作手册完成具体工作任务。

该过程重点问题是计划的实施, 为此公司需要根据行动方案规定各种执行程序并从组织结构、职责分工、资源保证、信息交流等方面提供支持。

3.3 检查

通过包括制定监测、控制程序、纠正措施等一系列配套的措施手段, 监督控制行动计划的实施, 确保管理体系的有效运行。

3.4 审核和评审

定期对管理体系进行审核和评审, 根据公司内外变化的条件和需求, 进行管理体系的调整和改善, 以促进公司管理水平的不断提高。

参考文献

[1]中国石油天然气股份有限公司健康安全环境相关政策与文件[M].北京:石油工业出版社.

海外HSE管理体系推进工作启动 篇8

中国石油集团公司海外油气业务HSE管理体系推进工作启动会3月26日在北京举行。会议明确了“十二五”期间海外油气业务HSE管理体系推进工作的思路、原则、目标和任务, 部署了2012年体系推进的重点工作。会议动员全体员工, 深入推进HSE管理体系建设工作, 加快提高海外油气业务HSE管理水平, 加快培育国际先进的HSE文化理念, 形成并巩固海外油气业务HSE管理的核心竞争力, 为建设集团公司“半壁江山”提供保障。会后, 与会代表参加了HSE管理知识培训。

(箫铃摘自http://news.cnpc.com.cn 2012-04-12)

石油企业实施HSE管理体系研究 篇9

一、石油企业HSE管理体系基本概念及要素

1. HSE概念简介

HES管理体系亦可以称之为“健康、安全与环境管理体系”, 从概念角度分析, 它是一种以预防为主要目的的管理方式。由于在人类对石油能源开采和加工早期, 很少去考虑对环境的破坏及生产过程的负面影响, 存在较大的破坏性和盲目性。因此导致了一系列的重大安全事故的发生, 如20世纪80年代后期发生的瑞士SANDEZ火灾、英国北海油田的平台事故等等。由于石油工业的特殊性, 安全事故一旦发生极容易造成巨大的生命、财产损失。

随着石油工业的逐步发展, 出于生命安全和经济效益双方面考虑, 国际大型石油企业开始重视对健康、安全和环境问题的研究, 并着手建立防止风险发生的管理模式;HSE管理体系的基础是以人为参照, 将人的日常行为和思想意识融入管理体系中加以规范化, 通过评价体系进行审核并提出改进意见。

2. HSE管理体系核心要素分析

HSE管理体系的要素组成非常复杂, 且涉及大量数据模型和条件。如组织机构、风险评估、文件控制、承包供应控制、运维管理等等, 而这些要素都容纳到一个整体之中。值得注意的是, HSE管理体系并不是必备的企业生存条件, 因此不必要当做一种独立的工作内容, 从这个角度上说, 要保障它的实施和完善, 仍然需要借助外力, 而这个外力就是核心要素内容。

HSE的核心要素来源于石油企业的决策层, 之所以成为核心要素, 是因为来源于决策层的承诺和决心是这一管理体系存在的基础。现代企业管理理论也认为, HSE管理模式实际上是一种自上而下施行的企业文化, 在配合要素条件部分展开的应用中, 实际效力的指令都是通过高层管理者制定的。

二、我国石油企业HSE管理体系现状研究

整体来看, 我国石油企业HSE管理体系缺乏实际运用效果, 大部分企业仍停留在书面阶段。究其原因, 仍然是对这一理论体系的优越性缺乏认识, 单纯的将其归纳到安全环保体系之中。事实上, HSE管理体系贯穿了整个石油工业的方方面面, 并不受部门权责的约束。通过对我国石油企业HSE管理体系的现状进行探究, 不难发现存在的诸多问题。

1、企业高层忽视重要性

虽然我国大部分石油企业意识到了HSE管理的积极作用, 却受到长期以来的企业体制和经济效益所牵制, 在资金供给和人员安排方面投入不足, 无法正常开展工作。

2、监督管理乏力

即使建立了HSE管理体系, 企业内部的漏洞繁多, 各部门之间的权责分配不清晰, 参与人员意识淡薄, 缺乏统一、有效地监督管理途径。

3、重视理论流于形式

一些国有大型石油企业对HSE管理体系进行定期投入, 但观点仍然停留在理论层面, 不敢轻易拿来实践, 仍然沿用传统落后的管理方式对安全风险进行防控, 最终只会造成资金和人力的浪费。

4、涉及自身利益刻意回避

石油企业的运转过程中不可避免的对环境造成损害, 如植被破坏、地下水污染、山体塌陷等, 因此也不希望引入HSE管理体系。

要解决以上问题, 还需要从法律层面出发, 借鉴发达国家石油工业管理的经验, 从自身实际情况出发, 颁布适用的法律法规;通过法律的强制性惩治功能, 可以有效的促进石油企业主动实践HSE管理体系, 实现健康、安全和环境保护的目的。

三、我国石油企业HSE管理体系发展建议

1. 加强思想教育和责任意识

首先要让石油企业高层明白, HSE管理体系的应用符合我国“以人为本”的企业管理理念, 作为一种更加科学有效的管理方法, 有必要组织领导员工通过学习的方式加以掌握。做到人人明白, 各部门自觉执行, 并作为一项社会责任归纳到企业业绩考核中。

2. 建立科学有效的风评机制

风险评价是HSE管理体系中的重要环节, 作为石油企业不能够有一劳永逸的思想, 风评机制必须时时体现, 不间断的对石油企业内部展开。同时从风评机制中反馈的数据可以清晰的看到HSE管理体系的有效性和优势性, 对提高企业市场竞争力具有促进作用。

3. 以管理体系建立应急预案

应急预案的建立是对HSE管理体系反馈数据的二次加工, 也是对这一数据的执行处理。应急预案的制定只是第一步, 还需要时常进行演练, 否则就是形同虚设;应急预案的演练过程中, 可以发现HSE管理体系中的漏洞, 进而进行弥补完善。

4. 借鉴发达国家的先进经验

HSE管理体系理论起源于国外大型石油企业, 经过他人长久以来的完善和改进, 在规范制定、部门协调、权责划分方面有很多值得借鉴的经验。近年来, 石油工业的发展进一步迈向国际化、全球化, 各国石油企业之间的沟通交流日益频繁, 为取得宝贵经验提供了必要条件。同时也应该注意, 国内的经济体制和技术水平与国外存在较大差异, 对于国外石油企业的经验也不能一概照用, 还需要取长补短, 对管理方法和管理理念进行创新, 寻找适合自身企业应用的HSE管理体系模式。

参考文献

[1]龚菊华, 都浩.石油化工企业如何加强HSE管理.当代化工, 2011 (2) .

[2]李志勇.企业安全文化与HSE管理体系.中国安全科学学报, 2003 (13) .