客户导向型（精选12篇）
客户导向型 篇1
一、物流企业现状
中国物流企业整体经历了四个阶段的发展与变革:空白期、现代物流引入期、现代物流整合期、现代物流全面发展期。然而, 由于理念、基础设施以及管理手段相对落后, 加之传统物流运行的惯性影响, 中国的物流企业依然处于较为落后的阶段, 发展相对滞后。整体来看, 我国物流行业发展现状包括以下几点:
1. 物流初具规模, 前途仍任重道远
中国物流发展已经从传统储运概念转向现代物流。很多闲置和半闲置状态的仓库都被合理而有效的利用, 并且引进了先进的管理手段与工具, 真正具备了为用户优化物流管理提供策划设计、组织运筹和实际操作的综合服务能力。
然而, 仍存在几个问题:一是我们的设施存在但是没有最大限度的发挥效用, 效率低下;二是物流资源没有被合理而有效的利用, 以及如何将这些物流资源运用到新兴的物流企业中;三是我国物流企业参差不齐, 发展不均衡;四是物流信息成本相对较高、服务有待完善。所以, 中国物流仍然任重道远。
2. 开始重视物流, 但很多依旧停留在概念层面
传统企业转向现代物流企业, 说明企业开始重视物流的作用。越来越多的企业也认识到物流将是新世纪企业利润的主要来源之一。物流作为企业的“第三方利润源”, 开始进入企业管理者的决策视线。
然而, 大量物流活动缺乏专业化物流服务, 依然保留着“大而全”、“小而全”的经营组织模式, 没有集成化的服务和全球化发展的观念, 缺乏标准化和规范化的管理。另外, 由于物流组织不尽合理, 受资源分布、产业布局等影响, 导致其舍近求远、迂回流动的现象较为严重。因此, 我国物流企业相关活动依旧停留在概念层面上。
二、物流营销的提出
面对这样的现状, 我们需要建立一个科学合理的物流来改变现状的限制。然而, 物流活动离不开正确营销手段的支持, 只要我们将物流和营销活动整合为一体, 形成共同战略体系, 那么企业将会具有巨大的战略发展潜力。这就是物流营销。
物流活动中, 产品在时间和空间的延续和转移, 需要经过客户需求和相关产品的P E R M S营销活动以后, 才能将产品送达客户手中。同时, 随着物流活动的展开, 信息也被反向流动、收集。所以物流营销是为了有效地满足客户需求, 运用物流活动, 系统地提供服务、沟通等活动的行为组合。
物流营销是市场需求和企业供应链最集中、最具活力的环节。它作为一种复合型营销状态, 围绕市场需求, 在最有效和最经济的前提下, 为客户定制合理的方案, 提供满意的产品和服务空间流动和时间延伸的需要。物流营销系统要面对物流需求调查、市场细分、客户定位、营销组合、客户服务等环节, 需要进行全方位的阻止、统筹协调、控制、跟踪以及评估营销计划。
三、物流营销实质分析
营销实质是客户满意度, 所以追求物流客户满意度, 提高物流客户认知价值便是物流营销的实质。
现在, 顾客较之以前拥有更多的信息, 也懂得利用多种工具和手段了解、鉴别公司所宣传的内容, 并会寻求更好的替代品。他们在一定的搜寻成本和经济收入的限制下, 越来越注重自身的价值最大化。
所以, 物流企业要想获得客户的认知和忠诚, 需要传递高顾客价值, 需要定制个性而有效的客户方案, 从而提高客户满意度。这样企业才能有长足的发展。
四、物流顾客价值及满意分析
菲利普·科特勒说:要想赢得当今世界, 企业必须不仅要善于制造产品, 还要精于营造顾客, 出路就在于比竞争对手更好地为顾客提供价值和满意度。那么应该怎样建立客户关系, 提高客户价值和满意度呢?
1. 物流顾客价值分析
客户价值有长期与短期之分。我们企业的发展目的是获得企业价值最大化。但是要想使价值最大化, 则要获得有高价值的顾客。然而, 顾客是否就一定会一直忠于一个品牌呢?顾客是善变的, 你对他不好, 那么你就别想从他那里得到价值。据有关资料显示:一个不满意的顾客, 可能会带走你2 7个潜在顾客。同时, 你发展一个顾客的成本会远远大于你维持一个顾客的成本。所以, 维持现有顾客, 减少现有客户流失率, 对企业来说, 是企业利润来源的一个重要方面。
短期客户价值中我们要分析客户流失原因、流失客户类型及其流失率 (运用CPR工具, 即理解、提议、响应) 。而在长期客户价值中则首先要分析客户类型, 确定哪些客户价值较高, 关注较高利润客户, 放弃无利润客户和亏损客户或使其转型;其次要分析客户终身价值 (C L V) 。C L V的判断如下:
假如一家企业要衡量获得新顾客的C L V, 则首先要分析其成本:
这里低估了成本, 没有计算广告、促销、设计方案等费用。现在, 计算新客户平均价值:
显然, 该公司吸引一个新顾客成本大于所获得价值, 所以如果该企业要想获得额外价值, 就必须降低成交访问次数, 减少平均访问成本, 或增加顾客每年花费, 较长时间的维系顾客, 出售高毛利产品, 否则该企业不久就会破产。此外还要分析每个顾客的C L V, 注意相对成本和收益的估算。当然, 实行C L V概念营销时, 也要注意可以增加顾客忠诚度的短期品牌建设营销活动。
2. 物流顾客满意分析
客户满意是营销的关键。怎样做好这方面的工作呢?
首先要了解如何测量满意度。Niger Hill说:如果你不能度量它, 你就不能管理它。影响客户满意因素有很多, 我们定义这些因素为X1, X2, X3…Xn, 有如下等式:
CS=f (X1, X2, X3…Xn)
可见满意度是由各因素表示的函数方程式。
其次要了解客户对哪方面有要求, 客户想要什么。只有了解了客户需求、对产品的哪些方面更偏好, 才能针对性的设计产品, 定制个性化客户方案, 才能做得更好。一旦企业让客户满意了, 还有什么好担心的呢?这就是所谓的“得客户者得市场”的战略。只有这样的发展战略是可以无限延伸的、不能被竞争对手所复制的。
最后, 理论与实践不能相提并论。实际工作中, 我们必须针对客户的需求, 要有限度的满足:不能不满足, 也不能全满足。针对客户的需求, 营销代表要做一个策划者, 策划符合客户自身的个性化服务方案 (解决途径) 来达到目标。值得一提的是, 解决途径一定是针对客户需求的、个性化的。至于如何去策划, 没有具体的标准, 也没有惟一的答案。
五、物流客户关系管理
物流活动中, 采购、推销、客户服务和营销的关系最为密切。物流营销人员经常与客户接触, 最了解客户的需求, 对开发何种产品、应该具有什么功效、应该达到怎样的广度和深度才最具有市场潜力等问题, 能够提供最有价值的信息。所以, 物流客户关系的管理是物流营销的核心问题。
物流客户关系管理首先必须具备客户关系, 客户关系的获得靠的是客户关系的拓展, 客户关系的拓展依靠营销人员及产品的有效组合。所以, 我们首先要进行营销人员素质培训, 即内部营销。
员工负有实现企业承诺的责任。因而塑造、培养、提高员工的服务水平, 直接影响到客户满意度和客户感知的服务质量水平, 决定了企业与客户关系的“时间长度”, 也决定了企业的生存。内部营销正是针对这样的情况, 从企业内部着手, 把员工视为企业的客户, 换位体验, 通过设计产品 (工作) 来满足人的需求。
其次, 把握客户拓展的关键。营销是在根据客户需求的情况下进行的, 营销活动围绕客户需求展开。客户有了需求, 就会产生采购意向。价值、需求、价格、信赖和体验构成了营销中把握客户采购的关键。我们的工作就是从关键的五个因素中分析客户需求。客户需求有表面和深层之分。进行物流营销时, 应该仔细分析并挖掘客户深层需求, 使其成为企业的现实客户乃至终身客户。这才是企业的最终目的。
第三, 建立客户信赖机制。认识客户是客户关系的第一步。但是, 如果客户对你没有好感, 就不会与你继续交往, 这扇门就会关上。所以, 要进一步取得客户的信任, 就应取得客户的好感。真诚待人, 配之专业形象和良好的言谈举止, 激发对方的兴趣, 产生互动, 建立信任, 获得他的支持和承诺, 你就交上了一个朋友。这个朋友也许会为你带来滚滚财运。
客户需求各不相同。为了避免越来越激烈的价格战, 我们的服务 (产品) 必须能够适应差异化愈来愈明显的市场, 推行差异化战略。从企业的人员素质、人员技能、设备、服务、管理等体系中找到与竞争对手的不同, 分析不同客户的价值, 细分市场, 进行差异化竞争策略和行动计划, 不遗余力地向客户呈现企业的独特价值。这一过程称之为呈现价值阶段。
然而, 企业只做到这些还不够, 因为企业的利润率很低。企业应该依据客户的深层需求, 在基础销售之外, 为客户定制增值销售, 而这部分销售往往具有较高利润率, 同时也几乎不会产生任何新的费用, 即边际费用为0。当然, 一般情况下, 客户不会接受增值销售, 但是不做就不可能有这份收入。这就需要我们的员工能够在商务谈判方面具备相关技能。
客户管理中一个不容忽视的阶段是回收账款。现在, 许多供货商对此多采取事后控制的办法, 即只有在应收账款拖欠了相当长一段时间后才开始催收, 结果出现“前清后欠”的现象, 使供货商顾此失彼, 包袱越背越重, 流动资金愈来愈紧, 甚至面临倒闭的危险。
据统计:实施事前管理 (交货前) 可防止7 0%拖欠风险;实施事中管理 (交货后到合同货款到期前) 可避免3 5%的拖欠;实施事后管理 (拖欠发生后) 可挽回4 1%的拖欠损失;实施全面控制可减少8 0%的呆账和坏账。可以看出, 大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作, 应该说相对简单, 成本低得多, 效果也最好。而拖欠以后的追讨工作则要复杂很多, 成本也很高。所以, 我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点, 放在事前管理上。
收账款表面上是向客户要, 其实也是和对手的竞争。客户的资金只有那么多, 催得紧就先收到, 不催的就永远别想拿到。收款是一场心理较量, 如果营销员在心理上有畏难情绪, 还未进店就认为收不回货款。这样一来, 即使客户本来打算付款, 也会因为营销员态度不坚决而收不到货款。在催收货款时, 若能满怀信心、摆正“姿态”、理直气壮、遇事有主见, 往往能出奇制胜, 把本来已经没有希望的欠款追回来。反之, 则会被对方牵着鼻子走, 本来能够收回的货款也有可能收不回来。做到晓之以情, 动之以理, 既不要态度不好引发僵局, 把关系弄得一团糟, 又要把自己的道理讲明白, 用充分的理由来说服客户。
最后一个阶段就是整理客户的相关资料, 建立客户关系系统。这样, 建立一套客户监控和分析系统, 每个员工只需要花少量的时间, 就可以做好客户管理工作。当然, 客户关系不只是这么简单, 关系的维持工作还要依靠相关人员大量的后期服务。
物流营销战略具有营销的共性, 我们应该在此基础上, 寻求物流营销战略的特色, 实行差异化战略。物流离不开供应链的管理。随着技术的发展和管理思维的创新, 有效的供应链管理结合现代的物流营销手段, 将成为企业赢得竞争优势的源泉。
参考文献
[1]赵林度:供应链与物流管理理论与实务[M].北京:机械工业出版社, 2003
[2]董雅丽 杨 魁:关系文化与关系营销[M].北京:中国社会科学出版社, 2006
[3]许永龙等:物流系统的经济评价理论与方法[M].北京:中国社会科学出版社, 2006
[4]Jill Griffin Michael W·Lowenstein著 李文香译:如何赢回客[M].北京:清华大学出版社, 2006
客户导向型 篇2
在新文溯科技，“成就客户”是根植于每个员工内心深处的核心信念，是企业发展的原动力，新文溯科技的企业文化正体现于其核心价值观“成就客户”中，通过文溯人的自我超越、团队协助、求真务实、坚韧拼搏，实现“成就客户”的使命。
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浅谈构建客户导向型业扩报装体系 篇3
引言
业扩报装工作包括从受理客户用电申请到向客户正式供电为止的全过程，是客户和供电企业建立供用电关系的首要环节，是供电企业扩大再生产、不断满足国民经济发展和人民生活用电需求的一项重要工作，也是供电企业增供促销的主要途径。客户导向是指企业以满足客户需求，以客户价值为企业经营出发点，在经营过程中特别注意客户的消费能力、消费偏好、消费行为的调查分析，重视新产品的开发和营销手段的创新，以动态地适应客户需求。
当前，在坚持“一口对外、便捷高效、三不指定、办事公开”的工作原则同时，如何缩短客户业扩报装工作的时间，加快业扩报装速度，满足客户用电需求，为客户提供优质高效的服务是摆在供电企业面前的重要课题。简言之，构建客户导向型业扩报装体系是供电企业的重要任务。
一、业扩报装工作目前存在的问题
1、业扩报装制度尚不完善
供电企业通过不断改革创新和标准化建设，业扩报装相关制度已经基本建立起来。作为企业文化范畴的制度建设，必然有一个建设过程，不可能一劳永逸。因此，相关制度不可避免地会存在缺陷，特别是在涉及跨部门协调处理问题机制尚不完善、系统与现场操作中的具体细节、工作人员对时限的掌控等方面，还存在某些缺陷。由于相关部门的配合能力限制， 往往客户找多次都不能及时解决，客户认为业扩手续复杂，要找的部门太多，严重影响了客户的满意度和企业形象。
2、服务人员素质有待提升
随着客户用电需求的不断增长，市场环境对服务的要求日益规范，政府部门对供电企业服务水平的监管力度也日益加大。供电企业的业扩报装项目逐渐增多，对业扩报装管理也提出了更高的要求，特别是在对人员素质和服务意识的要求方面。从整体上说，当前供电企业工作人员素质还有待提高， 服务意识有待增强，技能还不能完全满足业务需求，工作经常显得被动，工作效率不高。目前的业扩项目服务是被动式服务，客户有需求，工程进展到某一环节，一般是由客户或施工单位主动找客户经理，客户经理再组织召集相关部门进行处理。客户经理未能做到主动跟踪业扩流程的进度、主动提供服务，上门服务也是客户提出需求后才开展的。
3、重点项目前瞻性亟需强化
随着供电企业改革与创新的深入，业扩报装工作更加注重前期服务，即站在客户角度，做好超前服务，特别是重点做好对政府、大企业、招商引资项目的相关服务。业扩报装特别需要强化企业与众多客户、各级政府、上级主管、各部门和客户服务中心各班组间的沟通与协调。供电企业虽然形成了诸多应对策略与措施，但在加强重点项目前瞻性工作方面仍存在问题，需要进一步强化。
二、构建客户导向型业扩报装体系的措施
1、 明确职责权限， 统一归口管理
以“大营销”建设为契机，由客户服务中心对业扩报装进行统一管理， 发布 10kV业扩报装管理实施细则和低压业扩报装管理实施细则， 规范业扩报装管理， 做到统一制度、 统一管控。客户服务中心设立大客户经理，集中管理10kV及以上高压业扩项目，各供电营业所负责辖区内所有低压客户业扩报装工作。做到各司其职，统一归口管理。
2、简化报装流程， 前移服务窗口
进一步梳理业扩报装流程，对可以实行单节点审批的环节，一律按照单节点进行审批， 对可以并行运行的环节， 一律采取并行运行。将服务窗口前移，及时、主动进村入户为客户提供家用电器用电咨询服务和业务指导， 提供一对一零距离优质服务，对需要现场报装用电的低压居民用户，一律现场确定供电方案、完成装表接电、报装资料拍照存档工作，确保用户当日用上电，全面推行低压居民业扩报装“一日通”覆盖。
3、统一验收标准，规避监管风险
供电企业需要对业扩报装客户受电工程设计审查、中间检查及竣工检验等环节进行标准化规范管理，统一工作标准，创建公平、公正、公开的市场环境。 验收标准统一体系是由营销部门牵头， 生产技术部门制定设计审查、竣工检验工作标准，对设计审查、中间检查、竣工检验等环节根据各专业确定检查项目、检查标准，做到验收工作标准化。借以减少因人员业务素质不到位造成的重大遗漏风险，规避由于不同人员验收造成的标准不一的监管风险，从而提高业扩报装质量。
4、落实“契约式”服务，增强服务意识
在整个业扩项目管理过程中，全力推行 “契约式”服务。全面落实一个项目、一名专责、一包到底、一日一调度“四个一”服务机制，客户经理全程负责解决客户在业扩工程中的难题和问题，做到包项目建设进度、包问题协调解决、包政策落实到位。以客户用电需求为服务时限，全面签订客户业扩报装服务契约，以客户期望的送电时间为基准点，优化、简化协同工作流程，变链条式服务为扁平式服务，做到客户需求“即时响应”。
5、加强重点项目前瞻性工作，实行重点项目“提级管理”
加强与重点项目的提前沟通，针对其用电性质及用电特点进行前瞻性分析，提出切实可行的专业意见及建议，积极配合，努力做好电力供应，为确保政府招商引资项目落地做好有力保障。对扩大内需重点项目、重点工程进行提级管理，由专人直接跟踪服务，为重点工程用电提供上门服务，解用电需求，掌握用电负荷情况，做好内部协调， 超前规划重点项目用电问题，制订最安全快捷的供电方案，确保重点工程程用电满足需求。
6、落实考核机制，强化质量考评
1）建立业扩报装稽查和客户服务回访常态机制。各级营销部门全过程督办业扩报装各环节的工作进度，加强对业扩报装工作标准、政策制度和服务规范执行情况的稽查。稽查内容应该包括：供电方案答复、设计审查、中间检查、竣工检验、接火送电五个环节的业扩服务时限达标率，供用电合同签订率和到期续签，业扩报装基础数据可用率等内容。通过95598供电服务中心开展客户回访和满意度调查，定期提出改进业扩报装服务的措施建议。
2）强化业扩报装考核评价工作。完善业扩报装质量考核制度，将业扩报装客户满意度、主要环节质量指标纳入同业对标体系；建立客户受电工程“三指定”治理长效机制，将整治成效纳入业绩考核指标。通过持续评价，不断规范业扩报装，提升服务水平。
3）实行业扩报装服务责任追究制度。加强客户投诉管理，建立健全业扩报装服务责任追究制度，对涉嫌“三指定”、侵害客户利益的事件以及在业扩报装工作过程中造成重大社会影响、重大经济损失的事件，应严格追究有关责任人的责任。
三、结语
供电企业要想在激烈的市场竞争环境下，实现增供扩销，提高效益，提升良好的社会形象，只有做到以客户需求为导向，实行电力客户业扩报装项目全过程跟踪服务， 实现“一口 对外”、响应迅速、客户满意，才能持久更好的发展。
参考文献
[1]陈姝婕.浅谈客户导向的供电业扩报装集约化管理. 重庆电力高等专科学校学报，2013.
[2]汪剑.关于新形势下大客户业扩报装服务问题的探讨.科技创新与应用，2013.
[3]常保仓.浅谈提高高压客户业扩报装工作的策略.
客户导向型 篇4
可以肯定, 许多企业已经开始利用客户关系管理等技术与顾客打交道。然而, 企业如果依然只想销售产品而不是培育顾客, 则任何技术都无法真正改善公司处境。为在互动环境中积极开展竞争, 企业必须将注意力从促成交易转变为最大化顾客的终身价值, 也就是要基于长期客户关系来制造产品、创造品牌, 通过改变组织的战略和结构, 重新定义市场营销部门的内涵。
1 创建“客户导向型”企业的背景
以往, 企业如果需要把讯息传递给较大的目标受众, 通常只有一种方式——借助单向传播的大众传媒, 对大范围的潜在客户进行轰炸式宣传。客户信息主要是总体销售数据和营销研究数据。个体消费者和企业之间几乎没有直接互动。如今, 企业有了很多可以自由选择的工具, 大众化营销手段已显得相对原始了。我们称依靠产品经理并通过大众化营销手段向广大客户推广产品的做法为“产品经理驱动”;企业若是通过客户经理, 任何时刻都可以向消费者提供最有价值产品, 并引导个体消费者或小部分消费者群体与企业互动, 从而建立长期关系, 则称之为“客户经理驱动”。传统企业与“客户导向型”企业之间的关键区别在于:前者为了推销产品和品牌, 后者是为服务顾客或顾客群而设计, 崇尚双向、个性化交流。越来越多的公司已经掌握了丰富的数据来实施客户培育战略。
与关注短期产品销售相反, IBM根据长期客户评价指标来衡量营销实务的绩效。IBM中国技术支持网借助互联网的便捷、高效, 为IT专业人士和广大IBM用户提供快速、有效、24小时不间断的技术支持与服务。灵活的网上支持加上传统的电话支持服务, 为客户提供更加全面周到的技术支持服务。通过技术支持网提供的自助式服务, 客户可以自己查找解决问题的方案, 浏览感兴趣的技术文章, 获取技术培训消息, 掌握最新产品动态;进入技术交流论坛, 请教问题, 分享经验;网上找不到答案, 客户也可以使用“咨询IBM”与IBM专家探讨问题、咨询方案。
全球三大零售企业之一的Tesco也为改善客户保留率投入了大量资金。上个世纪90年代初期, Tesco面临强大的竞争, 制定新的发展战略变得刻不容缓。当时的Tesco擅长于商品买卖, 但却逐渐忽略了顾客。1997年, Terry Leahy爵士出任首席执行官后, 向顾客提出了这样一个简单的问题:“我们究竟做错了什么?”此后, Tesco开始更多地关注和致力于顾客认为重要的事情。比如, 推出会员积分卡计划, 并创建网站提供网上家庭购物服务。Tesco利用会员积分卡来追踪顾客访问了哪家店铺、购买了什么、如何付款等信息。Tesco借助这些信息为各类店铺提供定制的产品和服务。有个著名的案例, 在Tesco商店首次购买尿布的新爸爸在收到邮寄的优惠券时, 发现不仅涉及婴儿湿巾和玩具, 还有啤酒。Tesco通过数据分析发现:新爸爸在购买尿布的同时购买更多的啤酒, 因为他们无法在酒吧呆上更多时间。
2“客户导向型”企业的管理职能调整
尽管有这些典型的案例, 一些管理者仍将客户关系停留在嘴上, 依旧强烈关注销售产品和服务。本文认为, 企业高层管理者应该在推动将公司战略从交易型转变为关系型方面发挥先锋示范作用, 努力塑造实施“顾客导向型”战略所必需的文化、结构和激励。
“顾客导向型”企业有着怎样的特色?尽管还没有哪家企业已经完全转变为顾客导向的组织结构, 我们依然能从转型中的企业总结出一些特色。最显著的转变是将市场营销部重组成客户关系部, 第一步是设立一个新的领导岗位——首席客户总监, 以取代原来的市场营销总监。
2.1 设立首席客户总监
首席客户总监一职在跨国公司中越来越普遍。2007年, 克莱斯勒任命有21年质量保证经验的Douglas D.Betts为副总裁兼首席客户总监 (CCO) 。这崭新的角色负担企业的质量责任并将使克莱斯勒变成一家真正针对客户意愿的公司。Betts以“顾客的呼声”为宗旨, 针对公司产品和顾客之间产生的共鸣来设计程序、文化、系统的组织, 来达到质量管理的最高水平。Betts在Auburn Hills、Mich基础上报告给克莱斯勒副主席和Jim Press总裁。
有时, 首席客户总监仅试图使公司更以客户为中心, 总体上对这一角色并没有清晰的定义, 从而成为高层管理者中资质最浅的成员。
为真正发挥作用, 首席客户总监应该有一个强有力的角色定位——负责设计、执行公司的客户关系战略, 监管所有接触顾客的部门, 并直接向首席执行官汇报工作。出色的首席客户总监会推动塑造以客户为中心的文化, 通过包括安排领导定期与顾客会晤等方式, 消除阻碍客户信息在企业流动的因素。
例如, Tower Group研究公司的主管卡伦·保利说过:“世界上没有哪家公司比USAA更了解自己的客户。”经营银行和保险业务的USAA公司把军人及其家属作为自己的主要客户群。自2007年《商业周刊》首次与调研机构J.D Power&Associates合作推出最佳客服公司排行榜以来, USAA连续4年在排行榜中高居榜首或次席。在J.D.Power开展的相关调查中, 大约87%的受访者表示愿意成为USAA的回头客, 这一比例远高于这一调查项目中36%的平均水平。该公司的客户维系率甚至高达97.8%, 几近完美。弗里斯特研究公司的客户调查业务主管布鲁斯·特姆金专门研究过USAA。他说, “对于这家企业来说, 成功的关键在于如何才能在扩大客户群的同时, 向其核心客户——军人和军属提供优质服务, 如果公司的客户群体发展得过于迅速, 那么真的会有大麻烦。”USAA在员工培训中融入大量军旅特色也就不足为奇了。新加入的客服代表在培训过程中吃的是MRE (战地士兵食用的“方便快餐”) 。他们还会试穿凯夫拉尔防弹背心和钢盔。公司会给每名客服代表发一封真的士兵调派令, 当然这封部署命令信的名字不是士兵, 而是这名客服代表。这能够让客户代表身临其境地体验到士兵客户在这种感情复杂的时刻会怎样考虑处理个人财务。
2.2 设立客户经理
在新成立的客户关系部, 客户经理负责识别客户的产品需求, 指导品牌经理提供产品以满足这些需求。这需要企业为客户关系部划拨包括人力与预算在内的资源, 并将相关权限从产品经理手中转移给客户经理。宝洁公司对沃尔玛那样的大型零售商设立了大客户经理, 对销售的兴趣逐渐变小, 更多地关注使客户关系的长期价值最大化。在客户导向型公司中, 部门经理会出于客户利益考虑, 而鼓励客户从A品牌转移到B品牌。这在传统体系通常不会发生, 因为A品牌经理不会鼓励客户背叛自己代理的品牌, 即便“背叛”对客户和公司都有好处, 毕竟品牌经理的报酬来源于代理品牌的销售业绩, 而不是顾客终身价值或其他长期客户指标的改善。这不是小小的改变, 这意味着产品经理必须停止关注于最大化他们所代理产品或品牌的利润, 转而开始负责帮助最大化客户和部门经理的利益。
2.3 完善客户管理的职能
目前, 许多企业的客户关系管理系统开发和维护职能由内部IT团队负责。然而, 作为衡量消费者需求和行为的工具, 客户关系管理应该成为客户关系部的核心功能。
组织架构是组织正常运行的保障。通常, 组织架构包括基本的职能管理部门和面向客户的业务部门。近年来, 国内的电信运营商都开始调整组织结构, 实现从产品导向型向客户导向型转变。随着向综合信息服务提供商转型战略的提出, 中国电信推出了三项品牌:商务领航、我的E家和号码百事通, 并设立了号码百事通公司, 以及针对公司客户的政企客户部, 随后, 中国电信又设立了家庭客户部, 在电信宣布重组后, 设立了个人客户部和天翼终端公司等, 专门面向移动业务运作与经营。中国电信研究院又将商务领航研发部更名为政企客户产品开发部, 将我的E家研究部更名为家庭客户产品开发部等举措, 充分说明了公司从产品导向向客户导向的转变。
客户导向型企业的市场研究重点发生了变化。首先, 市场研究信息的内部使用者从原来的营销部门延伸到了能接触到消费者的其他领域, 包括财务部门 (客户支付方式选择) 和分销部门 (分销的时机和服务) 。其次, 分析的范围从总体消费水平数据转变到消费者个体的活动和价值。第三, 市场研究的注意点转移到顾客意见的获取, 促进改善客户关注度指标, 包括长期客户价值和客户资产。
客户导向型企业的研发流程也将改变。传统企业工程师喜欢给产品添加更多的特色, 这会导致消费者审美疲劳, 损害未来的销售。为确保产品决策反映真实需求, 设计过程必须融入顾客意见。Beta Labs是诺基亚专为新应用设计的公共测试与社会反馈网站, 成为诺基亚最具活力的在线协作场所, 大家在那里对新创意进行锤炼、进行各种有趣的实验, 并且开发出真正的创新产品。
3“客户导向型”企业的变革思路
从产品导向转变为客户导向, 企业需要新的战略衡量标准。
首先, 企业要减少对产品利润率的关注, 增加对消费者利益的重视。一些零售商已经接受了这种理念——即使没有利润, 只要能强化客户关系, 就是值得的交易。
其次, 企业要减少对当前销售量的关注, 增加对长期客户价值的重视。衡量客户未来利润的客户终身价值指标, 关注了公司的长期健康, 强调了大多数股东和投资者的共识。
再次, 企业要将注意力从品牌资产 (品牌价值) 转移到顾客资产 (顾客终身价值的总和) 。客户资产有着额外的溢价, 分析家逐渐将其看作公司价值的指示器。
最后, 企业应更少关注当前市场份额, 更多关注客户资产份额 (公司客户基础价值除以市场顾客总价值) 。市场份额只是公司当前销售地位和竞争力的简单反应, 客户资产份额衡量了公司的长期竞争力。
正如其他方面的组织变革那样, 要使企业从以产品为中心转变为以客户为中心是很困难的。企业研发部门会争夺相对的自主权, 传统的营销总监也会为自己的工作而斗争。变革要求企业克服根深蒂固的利益。但不管如何艰难, 转变是不可避免的, 这将成为赢得消费者的惟一竞争优势。
参考文献
[1]杨瑾.产业集群环境下生产性服务业集成创新模式分析[J].科学学与科学技术管理, 2008 (10) .
[2]嵇国平.于顾客价值的企业核心能力提升策略[J].商业时代, 2011 (04) .
[3]克莱斯勒任命新首席销售总监[EB/OL].2007-11-07.
客户导向型 篇5
企业从重视管理迈向精细化管理，是当前电信企业管理理念和实
践最显著的变化。中国电信、中国移动和中国联通三个基础电信企业，围绕精细化管理思路，陆续在流程操作、组织管理、文化建设等多层
面展开了一系列改革措施。精细化管理模式深入到电信企业管理的各
个环节，为电信企业管理确定了基本的原则和格调。
王晓初强调精细化管理时就指出，精细化管理的范围不仅包括全
面预算管理ＫＰＩ指标，也不仅指成本管理，还延伸到市场逐步精确。
客户群的细分，不同客户群所使用的不同产品，每一客户群的销售费
用都要尽量精确化管理。可见，围绕电信用户，以客户为中心，也是
推进精细化管理的着力点。
以客户为导向是推进电信企业精细化管理的必然要求。电信企业运营管理的精确化，必须把顾客置于中心位置，站在顾客的角度审视公司的各项管理流程和运营流程。首先，精细化管理模式不
会一成不变，它是一个动态发展的过程，同样，作为实现精细化管理
重要实现手段的量化管理，也处于不断变化发展中，这给衡量精细管
理的成效带来了一定难度，但在各种不确定性变化的背后，电信客户
数量变化以及对电信服务的满意度则始终是衡量精细化管理的关键性
指标。
客户对电信企业来说是第一位的，建立基于客户为中心的核心竞
争力，已经是各大电信企业普遍的共识。电信企业的各项管理活动，都是为有效的挖掘出目标客户群的需求，开发出客户的潜在需求，建
立健全以客户需求为导向的市场机制。在企业精细化管理过程中，量
化管理不可避免地与市场挂钩，与客户需求形成联动，从而提高企业
管理对市场的快速响应和应变能力。
其次，企业对内精细化管理，对外以客户为导向，在本质上是一
致的，都是企业为了适应市场变化，提高企业经营效益的基本原则。
电信市场逐步放开，电信企业面临的市场环境已经发生翻天覆地的变
化，尤其是电信技术日新月异，对电信企业的业务经营、运作模式已
经产生巨大冲击。在这种背景下，电信企业变革管理思维，因势而动，是市场环境变化使然，同时也是电信企业建立现代制度的必经之路。
作为现代电信企业管理制度的组成部分，精细化管理模式最终目标是
使企业能准确及时响应市场需求变化，最大限度地提高企业经营效益，而在这一点上，与电信企业推崇的“用户至上”、“以客户为中心”的理念不谋而合。建立以客户为中心的企业管理机制，实际上就是建立
以市场为中心的管理应变模式，因此在企业长远发展上，精细化管理
与以客户为导向存在一致性，而且客户作为市场中最活跃的因素和主
体，更能清晰和准确反映企业精细化管理的成效。
再次，精细化管理模式虽然在电信企业中被广泛重视，但它应用的时间跨度并不长，相比于其他管理理念，精细化管理思路在电信企
业中还属于比较新颖的管理思想。因此，如何将这种新的管理思想充
分贯彻到电信企业管理各环节，是一项长期而复杂的过程。从目前中
国电信正在进行的ＢＰＲ流程重组，以及制定的各岗位的ＫＰＩ量化
指标不难发现，精细化管理理念过渡到管理实践，各项制度改革都是
紧紧围绕客户和市场而展开。由此可见，以客户为导向，是精细管理
从理念层面走进实践操作层面的必需手段。
实现精细化管理以客户为导向，可实现“客企共赢”。实现精细化管理，要求以客户为导向，这不仅仅是一个简单的观念，在实际管理操作中也要有章可循，并避免走入一些误区。信息产业部
电信研究院王育民教授曾指出，在电信企业精细化管理中，其一忌把
精确管理变成繁琐管理、复杂管理；其二忌不计成本地推行精确化管
理；其三忌对所有运营细节进行全面而严格的控制。其四忌忽视管理
模块和运营模块的匹配性和系统性。实际上，四点归结起来，主体上
有一个共同原则，即精细化管理既要给客户带来价值，也要给企业带
来效益。
为客户创造价值，是精细化管理的首要目标，但企业终究以赢利
为目的，精细化管理也必须能为企业带来经营效益，实际上，为客户
创造价值最终也是为了提高企业经营效益。在这一原则和前提下，企
业精细化管理因此既不能为一味追求内部精细管理而不计成本，也不
能隔绝精细管理与客户导向之间联系，使精细管理流于形式。
实现以客户为导向，企业不仅要提高把握客户需求的能力，也要
在文化建设上下功夫。现阶段，电信市场竞争已经日趋激烈，而激烈的市场竞争，归根到底是对企业外部资源的争夺和内部资源实力的较
量。在企业内部，它将成本管理和投资管理贯穿于公司整体运作中，而在外部市场中，为争夺企业外部资源中的关键要素——电信客户，企业精细化管理措施中的各种量化考核指标，无不与电信用户的消费和满意度有着千丝万缕的联系。
为加强以客户为导向的企业精细管理，关键看企业如何提高把握客户需求的能力。在电信企业推出的一系列改革措施中，首要面临解决的问题就是要进行客户再定位和服务再定位，使企业意识和行动向着客户关系管理的理念和模式发展。而在电信企业运行的各个环节中，为树立客户中心意识，市场营销部门受到的影响首当其冲。根据营销部门的运作状况，企业及时反馈营销部门的信息，进行科学市场细分，改变过去从产品标准的市场细分方法，将是电信营销需要解决的第一问题。另外，按照市场用户多样化需求，提高个性多样的电信产品和精细化服务，也是一线营销部门必须负担起来的重要职责。
以客户导向打造高品质产品 篇6
evo：项总，很多同行和媒体都认为江淮依靠着SUV市场的火爆实现了今年的亮眼成绩，您是怎么看待这个评价的？
项兴初：我觉得这是江淮汽车以客户导向打造高品质产品的成功，这不是偶然或者天上掉馅饼。SUV市场火爆是一个事实，这说明客户需求是大规模存在的，我们觉得谁也没必要去违背这样的客户需求，逆市场而动不是一家成熟汽车企业该做的事情。
在这个市场上不只有江淮一家企业在做SUV，我觉得江淮取得了增长的主要原因是我们准备好了高品质的产品来迎接这种客户需求的增长。所以消费者才会选择我们的产品，帮助江淮实现了快速增长。我们如果没有这样的技术积累和高品质产品，即便这个市场再大，江淮也不会有什么优势，不能说你有了SUV就一定能卖出去吧。
另外我觉得目前市场的变化很快，不能再拿以前的车型定义来判断产品。S2和S3这样的小型SUV，和之前我们熟悉的具备一定越野性能的SUV也有很多差别。客户喜欢这种底盘高一点，造型时尚一点的城市SUV，也不是为了去越野，就是为了城市里代步。江淮能在这个时候拿出符合客户需求的产品，就是我们的技术能力所在。如果说将来客户更喜欢7座的车型，江淮依旧有能力拿出高品质的产品，也仍然会受到消费者的喜爱。对于江淮来说，以客户导向打造高品质产品的能力存在，就不会被市场抛弃。
编辑观点：技术上有能力，产品上有准备，才是江淮汽车实现增长的底气所在。
evo：您说到了技术积累和技术能力的重要性，江淮汽车又是如何具备这样的能力的？
项兴初：安进董事长一直倡导我们坚持正向研发，建立起自己的研发能力。我们这10多年来也一直在坚持做技术积累，坚持正向研发，逐渐培养自己的技术能力，我们一直把这个作为江淮的核心价值所在，也确实具有了一定的技术能力。
比如我们在巴西市场上的1.5L VVT发动机，是全球第一款只用一个油箱（不使用副油箱）就满足用户使用任意比例乙醇燃料（E22-E100）的灵活燃料发动机，极大提高了用户的使用安全性及便利性，对于巴西市场来说是个革命性的技术革新。如果江淮没有相应的技术能力，这是绝不可能做到的。
江淮汽车一直坚持“标杆学习、正向开发”，我们的1.5T GDI发动机，深入研究和学习了欧洲、美国以及日本的很多发动机，我们要求必须把它们的优劣搞明白了，再来开发我们的发动机，否则人家犯的错误你还是会再犯。为了保证核心技术能力建设，我们的实验室和技术团队的建设投入巨大，2014年，我们在研发上的投入达到了销售收入的4.53%，2015年也大致相当。我们觉得这样的投入是应该的，今后还需要加大比例。
当然，江淮一直把客户导向作为研发的依据，这也是实现技术积累的一个重要过程。安董事长一直在领导我们做“敬客经营”的企业转型，技术研发也在遵循这样的原则，当我们明确了客户的需求以后，研发就有了清晰的目标，这样就会减少很多不必要的方向，也让核心技术能力的积累加快了速度。
以客户为导向的媒体企业价值创造 篇7
随着社会生产力的不断提升、媒体产品和业务的种类和数量愈加丰富, 在市场的逐步饱和、竞争日益加剧的情况下, 媒体企业如何获得客户的知晓、接受和信赖, 增加客户对媒体企业及其产品和业务的了解与认同, 减少与客户的促销和沟通成本, 提升媒体产品和业务的溢价权力等以客户为导向的经营活动, 成为媒体企业价值创造的重要来源。
客户价值可以分为两类:一类是企业为客户提供的价值, 即以客户作为价值感受主体, 客户对企业提供的产品和服务所做的评价, 如客户感知价值、客户让渡价值、客户体验价值等。另一类是客户为企业创造的价值, 即以企业作为价值感受主体, 媒体企业通过向客户提供信息产品和服务而获得的自身价值增加, 如客户生涯价值、客户份额、客户资产等。
媒体资产的进化过程
版权、品牌和客户资产管理是一个动态、系统地发掘利润来源、创造企业价值的过程。在这个过程中, 随着信息产品与传播服务的市场竞争环境变化, 以及媒体自身核心资产与核心能力的发展, 必然经历从以版权资产为重点, 到以品牌资产为重点, 最终以客户资产为重点的“累积”和“进化”过程。如下图所示。
在媒体开始进入市场, 以及信息产品与信息传播服务供给稀缺的外部环境中, 规模经济是媒体获取最大利润、创造企业价值的主要途径;而随着媒体在经营过程中, 逐步积累信誉和美誉, 以及外部环境中信息产品与传播服务供给的平衡, 溢价收入和范围经济成为媒体利润最大化的重要途径, 品牌则是获取溢价收入的前提和实现范围经济的保证。随着整个社会信息化的发展, 尤其是媒介碎片化和传播网络化, 信息产品与传播服务相对过剩时, 买方, 也就是媒体的客户开始占据主动权, 他们会自由而多元化地组合自己获取信息或者传播信息的媒介方式, 也会能动而自信地筛选、解读和判断信息及其价值。在这个阶段, 媒体企业价值的来源, 无法再以版权资产量上的扩张和品牌资产质上的提升为主, 而在于客户资产全方位、多角度和长周期的挖掘。事实上, 传播学关于使用与满足的研究已经证明, 媒体消费者无论在信息产品的选择、信息内容价值的解读和信息媒介的组合上正变得越来越主动。
通过规模化扩张来寻求市场占有率的媒体竞争, 是把受众当成“单向度”的人, 其市场开发和对受众资源的利用是一次性的和单向度的, 收货的仅仅是某一个内容产品 (报纸、广播电视节目以及广告) 的到达率、接触率, 以及由这种到达率、接触率所带来的市场价值, 仅仅是作为单一产品或服务的提供者, 就某一个特定方面在开发和利用受众的价值。喻国明指出, 对客户的价值挖掘大体上可以沿着横向和纵向两个基本的维度进行。横向维度上的价值挖掘, 主要是通过的数量规模这一类指标 (如发行量、收视率、到达率等) 来加以衡量和把握的, 再辅以特定规模下所涵盖的人群的社会特征、决策能力等指标来区分不同客户群对于传媒的价值差异。而纵向维度上的价值挖掘, 则主要是通过对特定客户群全方位的需求挖掘、唤起, 并且通过相对应的内容或服务产品的提供所创造的的市场价值。其操作要点在于, 最大限度地进入客户的生活圈、工作圈和消费圈, 把握他们的生活方式、价值心态以及消费模式等, 才能据此开发全方位的服务产品, 形成纵向的深度价值开掘。也就是说, 媒体不仅仅可以通过经营版权资产和品牌资产来获得内容和广告销售商的自由现金流, 还可以提供衍生产品、辅助服务 (例如数据库营销) 、系统解决方案 (比如提供专门信息的搜集和解读, 以及整合营销传播) 、在价值链上下游的合作 (比如介入上游的作品创意生产和下游的分发、传输网络产业) 、许可证经营 (比如品牌授权) , 以及电子商务等其他许多新的客户价值, 已获得新的自由现金流来源。
迪士尼公司的客户导向企业价值创造
以电影院为例, 1905年6月19日戏院老板兼房产经纪人John·P·Harris及其表妹夫Harry Davis在美国宾夕法尼亚州匹兹堡开张第一家“镍币影院”时, 其唯一的收入来源是受众观看影片的付费。在近百年的时间里, 作为信息产品的影片和作为提供信息传播服务要件的银幕数和座位数都是电影制片和放映企业获得自由现金流的核心所在;随着竞争的激烈, 信息产品 (影片) 以明星制为表现的品牌竞争、信息传播服务中的片中植入式广告和信息传播服务 (播放) 时的片前广告成为电影制片和房营企业获得自由现金流的重要手段之一;随着影片和影院数量的饱和乃至过剩, 票房总额已经达到增长的极限, 如何挖掘每个电影观众的客户价值成为制片和放映企业寻求增长的重点, 制片商着手开拓出电影院放映之外的现金回收途径包括电视播映、DVD销售、图书、玩偶乃至T恤、文具等衍生产品和品牌授权收入, 而电影院也从信息产品分销的渠道, 发育成为电影观众休闲与交流的平台, 着力开发爆米花、饮料、社交、游戏等相关产品和服务, 甚至在很多情况下, 爆米花成为影院相较于票房更大的自由现金流来源。这就是以客户为核心资产, 着力挖掘客户价值的成果。
单位:百万美元
作为全世界最成功的媒体企业之一, 迪斯尼公司的现金流来源已经远远超出内容销售和广告销售的范畴, 其利润中差不多一半来自于乐园与度假村及消费者产品等围绕客户价值进行开发的衍生领域, 如图2所示。
如果说从总收入和毛利 (税前利润) 的绝对量上来看, 票房和版权所带来的现金流量还远大于乐园、度假村和消费者产品, 但是从自由现金流的角度来看, 乐园和消费者产品的毛利率之和已经接近以版权为核心的制片业务和以品牌为基础的广告业务毛利率之和。
以品牌授权和衍生产品为主的消费者产品业务, 其利润率已经接近甚至超过媒体广告业务, 乐园和度假村利润率则稳定地超过影片制作业务。Adrian Slywotzky将其归功于1984年接任迪斯尼公司总裁并于2005年离职的“暴君”Michae Eisner:“由于Eisner的企业设计创新, 如扩大迪斯尼的业务范围和客户群, 迪斯尼已经成为一个为客户提供娱乐解决方案的公司, Eisner也因此为公司创造了一个更大利润区。”如图3所示。
Slywotzky将这种围绕客户价值来确定经营策略和利润来源的过程成为企业设计, 针对所有企业总结了客户解决方案、配电盘、产品金字塔、卖座大片、利润乘数、价值链定位等22种盈利模式。他提出的以客户为导向的企业设计方法, 可以借鉴。
不过, 尽管制片业务利润率不高, 在2005年甚至跌到3%的低点, 但它却是华特·迪斯尼公司最核心资产的来源, 以及其他高价值业务的起点和基础。不管市场竞争环境和媒体的竞争策略如何改变, 作为提供信息产品和传播服务的专业组织, 媒体相对于信息发布者、信息接收者, 以及其他意义客户的价值, 其核心仍然在于其信息产品和传播服务的专业能力。正如Roger Fidler指出的, 媒体之所以能够成为社区的建设者、公共表达的论坛以及商务和个人事物交易的市场, 其根本原因还在于他们提供信息产品和传播服务的信誉度以及同其所服务社区的联系。
媒体企业价值创造中以客户为导向的重要性和必要性
市场的变化使得媒体企业的客户在媒体产品和传播业务的市场上, 取得在其他产品和服务市场中相同的主导地位。实际上客户关系也是媒体企业经营中最为重要的部分, 因为只有针对目标客户的特征和需求, 以及媒体企业自身的定位和发展战略需要, 有重点地进行客户培育, 建立他们对媒体企业及其产品和业务的认知、信赖和忠诚, 才可能在此基础之上维护、增强和开发客户资产, 进而创造企业价值。媒体客户从被动的受众向主动的用户的转变, 使得客户的价值日益重要起来。
客户导向型 篇8
随着“满足客户需求”这一理念的提出, 近年来逐渐成为企业界人士关注的焦点, 明显透露出竞争日趋激烈的事实。企业经营者发现, 客户有权判定产品或服务的品质, 并能决定是否继续与企业往来, 是企业利润的源泉, 市场营销工作的本质, 就是要满足现实需求, 推动人类物质和精神文化生活的进步。在满足客户有效需求前提下实现企业目标是营销的实质, 客户需求成为服务营销理论研究的核心, 经历了客户满意、客户忠诚和客户价值等发展阶段。
客户需求导向的营销理论主要有以下几种:
一是客户满意理论。著名营销大师菲利浦·科特勒认为:满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果 (或结果) , 与其期望值比较后形成的感觉状态, 客户是否满意取决于其所理解的产品 (服务) 利益与期望价值的比较。基于此, 企业在制定营销策略时, 就需要首先确定客户群体, 深入研究客户心理, 把握客户需求。
二是客户忠诚理论。客户满意可以促成客户忠诚, 有可以维系客户忠诚。但是, 必须认识到客户满意不一定就能达到客户忠诚。美国市场营销协会 (AMA) 的调查表明, 获得一个新客户的成本是保持一个满意的老客户成本的5倍。因此, 维系客户忠诚, 从而节约成本, 为企业带来效益显得尤为重要。
三是客户价值理论。该理论认为, 企业要以客户为中心, 以满足客户需求、使客户满意和客户价值最大化为目标。罗伯特·伍德鲁夫教授认为, 企业只有比竞争对手向客户提供更多价值, 才能造就并保留忠诚客户, 从而在竞争中立于不败之地。企业开始更多地关注客户价值, 企业竞争也逐步转为客户价值战略, 从而为客户提供比竞争对手更多、更优异的客户价值。
二、基于客户需求导向的企业营销策略
(一) 坚持基于客户需求导向的经营理念
在经济全球化时代, 特别是网络经济时代的到来, 市场竞争越来越激烈, 企业要想在竞争中占据一席之地, 就必须树立和坚持以客户需求为导向的经营理念。改变过去以销售来确定生产, 转向以客户需求为依据来确定生产经营计划。企业要通过切实的市场调研, 了解和把握客户的需求, 从而为客户提供全方位, 个性化的产品和服务。分析组织市场的现状和趋势。可以用“PETS模型”, 从政治法律、经济、技术、社会文化四个纬度来进行分析组织市场的特征和趋势。此外, 企业的经营管理者和每一个普通员工, 都要将工作重点转到以关注市场需求变化、了解和把握顾客的购买心理与感受, 从而在竞争中获得优势地位。
(二) 正确识别目标客户
以客户需求导向为理念, 需要对其目标客户所在的细分市场有清晰的了解, 并保持良好的沟通。因为吸引正确的客户有时候比吸引大客户显得更为重要。如果识别正确的目标客户, 并了解他们的个性化需求, 需要企业认真进行市场调研, 结合以往的销售数据和对未来需求变化进行预测, 从而通过调整和完善自己的产品和服务来适应市场变化。
(三) 尽早赢得新的客户
基于客户需求导向的营销理念, 需要一开始就高度重视客户关系管理的重要性。通过客户分类, 加强销售人员、客服中心和的互动, 在新客户到来的第一周就要致电欢迎, 并在以后定期进行电话追访, 随时了解客户的需求, 重视客户体验, 并通过改善自身的产品和服务来满足客户需求, 从而尽早赢得新客户。此外, 通过客户关系管理, 跟踪和了解客户的消费行为, 及时掌握客户消费动态, 搜集客户互动的信息, 提升解决客户问题的速度, 提高客户服务的技能, 从而防止新客户的流失。
(四) 引导客户真实需求
基于客户需求导向的营销策略, 需要企业搜集市场份额、员工流动率、资产回报率等数据, 并将其作为企业日常运作和财务管理的重中之重。并且要时刻关注预测客户消费行为的数据和指标, 真正帮助企业提高客户保持率。此外, 企业的管理人员和员工都要高度重视客户关系管理, 通过CRM系统的建立, 利用一些关键指标监测老客户和新客户, 通过客户数据来解释财务数据, 并且将其应用到业务规划流程中去, 切实提高企业的效益。
摘要：企业要想在竞争激烈的市场上获得巨大的市场份额, 就必须建立起能够满足客户当前和未来需求的企业能力。本文论述了基于客户需求导向的企业营销策略, 以其为企业开展营销活动提供借鉴。
关键词：客户需求导向,营销策略,客户导向
参考文献
[1]《市场营销原理》清华大学出版社。飞利浦.科特勒;加里.阿姆斯特朗著。第11版。郭国庆等译。2007年5月第一版。
[2]《消费者行为学》中国人民大学出版社。利昂.G.希夫曼;莱思利.L.卡纽克著。2006年
[3]《用“以客户为导向”的经营理念来调整金融服务工作的市场定位》步岩松著2001年。
客户导向型 篇9
面对异质分流、同质竞争、过度投资、全球扩张等问题带来的困境,“转型”成为摆在全球电信企业面前的一个共同课题。也许各国电信运营商背景、环境不一样,转型战略、措施也不一样,但纵观成功转型案例,却可以发现国际电信企业转型中都用到这样一条金科玉律:以客户为中心,满足客户多样化、个性化需求。可见,客户导向是电信企业战略转型的一个明确方向。与客户导向相对应的是业务导向,那么,如何实现业务导向向客户导向的转变?是否存在某些模式可依?本文通过韩国SK电讯、法国电信、英国电信的转型经验分析得出业务导向向客户导向转变的关键是市场细分、组织结构、营销实施三位一体的转型机制。并对照此机制分析中国电信运营商转型中存在的问题并提出相应建议。
2 国际电信运营商基于客户导向的转型亮点
2.1 韩国S K电讯——基于客户导向的市场细分
韩国最大的移动公司SK电讯历经二十多年发展,大体经历四次大的转型。艰难而声势浩大的第四次转型始于2001年,主要实现话音为主的服务向文字、数据、信息等多样服务的转变,其主要转型措施为开辟无线互联网移动商务业务和深入挖掘传统移动电话业务,而措施得以成功实施的关键则在于它“跟进”市场的需求并细分了用户市场[5]。
由于入网年龄段之间的需求差别很大,SK电讯选择直接面向消费活跃的群体进行细分营销而非面向整个顾客群体。SK电讯对市场的细分已经精确到每隔五岁就有一个年龄段,把整个移动通信用户细分为五类人群并在此基础上实施一整套成熟的品牌策略,提供量身定做服务。
第一类用户群为13~18岁的初、高中学生,他们爱使用短信且对电脑和互联网的使用非常熟悉。对于这类用户群设立“ting”品牌,提供教育培训、聊天服务以及购物打折信息等服务。
第二类为19~25岁的大学生或刚刚进入社会的年轻人,他们经常使用短信和无线互联网,愿意把更多的时间放在社区和娱乐上。针对这个用户群设立“TTL”时尚俱乐部,提供资费折扣、全球社区服务、娱乐、文化交流等服务。
第三类为25~35岁比较成熟职业人士和高端用户。这类用户一般用电话来谈生意,通常对价格、手机本身不是很在意,但通话的质量是关键。针对这类用户的“UTO”品牌提供VIP服务、休闲娱乐信息、多种职业培训信息等服务。
第四类为30~50岁的女性用户,她们的通话量整体较低,对价格敏感,生活上主要的兴趣在稳定的经济、子女教育和文化等方面。“CARA”品牌为这类用户提供美容与健身、饮食服务信息、旅游服务信息等。
第五类为60岁以上退休的消费者,他们对无线通信的需求很弱,对订制终端的需求比无线通信的需求强烈,这一类用户没有客户品牌。
细分品牌使SK电讯保有极高的用户忠诚度,尤其很好地支持了新服务的推广。因此,SK电讯的无线互联网等新兴服务的增长率在世界同行中一直居于前列。
2.2 法国电信———基于客户导向的组织结构
为扭转公司全球扩张和竞争3G牌照而导致的债务困境,法国电信于2002年提出“FT Ambiton2005”计划,开始了向“综合信息提供商”转型之旅。法国电信采取了诸多转型措施,如实施固话、移动、互联网全业务经营策略,将子公司变为全资子公司,与价值连上下游企业、其他电信运营商建立战略联盟,实施NEx T计划等[6]。但总体来说,其转型的关键在于客户导向下的组织结构调整,支撑了面向客户的业务整合。
法国电信转型前包括4个组织部门:法国电信,负责固网语音业务;Wanadoo互联部,负责互联网和IPTV业务;Orange移动部,负责移动业务;Equant批发部,负责网络服务。这是一种典型的以网络为中心,按技术和业务划分的组织结构。2004年开始,法国电信宣布调整其组织机构,将业务部门和技术支持部门整合为企业通信服务部、家庭通信服务部、个人通信服务部、国内销售与服务部和国际部五个运营部门,网络运营及IT部、研发部、资源部、TOP项目部和内容集成部五个技术支持部门,以及财务部等五个支撑部门(见图1)。并且把集团全球的移动、宽带、融合服务和企业用户业务品牌统一为“Orange”,“法国电信”作为公司名保持不变,“Wanadoo”和“Equant”停止使用。
新的机构更加有利于产品和服务的针对性营销、加快了法国电信在融合服务方面的进程、为“Nex T”转型奠定了基础,单一品牌Orange,提升客户运作效率。
2.3 英国电信———基于客户导向的营销实施
作为传统固网运营商,英国电信总体转型战略目标是成为基于网络的综合信息通信服务提供商。主要战略转型思路是:与客户建立长期的合作伙伴关系的前提下和21CN网络战略的支撑下,最大限度挖掘传统业务(固话业务)潜力、发展新一波业务(ICT、宽带、移动业务)来提高利润[7]。其中,客户导向下的差异化营销策略是其挖掘传统业务和发展新一波业务的一个制胜因素。
英国电信将其用户分为住宅用户、中小企业用户(Small&Medium Business)、大型企业和公共部门(Large Business&Public Sector),根据用户群的不同需求特点提供差异化营销方案。
对于住宅用户主要实施价格捆绑策略,体现在资费套餐上。大约每隔半年公司都要根据市场需要和新增业务内容,对宽带资费体系进行更新调整,但每次更新均能够保持资费体系的完整性和简明性,在吸引新客户的同时,有利于老客户的保持。BT家庭宽带接入费按流量计费,同时结合宽带内容服务的差异进行细分,表1以公司完全宽带套餐(BT Total Broadband)系列为例,展现了英国电信宽带灵活的差异化资费捆绑。另外,在很多运营商忽略的固话市话资费上也采取分时段、分套餐的细分形式(见表2)以满足不同价格敏感度用户的需求。
对于集团客户主要实施不同营销方案,确保企业的资源投向与客户需求相匹配。针对中小企业缺乏IT系统资源和IT管理专长、对IT成本比较敏感的特点,量身打造了“ITManager”这样一个品牌,为中小企业提供计算、安装、连接及l T支持功能。而对大型企业客户,又据行业需求特点的不同进行二次细分,从行业的应用模式、经营特点等角度进行深入挖掘,提供精准差异化服务(见图2)。
3 业务导向向客户导向成功转变的关键:三位一体转型机制
企业之所以要转型,是因为要适应环境的变化,而变化往往是一个长期、动态的过程,没有人能完全预知产业的未来,也没有什么是永远不败的“必杀技”,但有一点是可以肯定的:要想成为世界一流的企业,必须时时刻刻保持着对客户的关注,对市场的警觉。分析以上三家国际电信运营商的转型经验,可以看出,电信企业成功转型的一个关键要素也在于业务导向向客户导向的转变。要实现这种转变不能单靠观念层面的转变,还要结合行动,因而这种转变是包含市场把握、组织结构以及具体营销实施这三位一体的、全方位的转型(见图3)。
首先,市场把握是前提。对于市场的把握不是从自身产品出发,而是从客户需求出发,因而对市场的划分应根据用户的需求特点去划分,这是观念层面上的转变。以前运营商的做法通常是将市场划分为固话市场、移动市场、宽带市场,这是典型的按业务划分,但现在大部分都将市场根据用户划分为个人用户、住宅用户、商业用户等,法国电信和英国电信就是采用这种分法,韩国SK电讯在市场把握上做的更为细致,将个人用户的需求特点再次细分精确到年龄段。只有了解自己客户的需求,才能从技术上、业务上进行创新,才能整合各方资源与客户价值匹配,才能形成精确的产品规划及营销方案。
其次,组织结构调整是保障。观念澄清了,如何有效实施呢?如果组织机构没有变化,企业仍以传统网络、固定资产、话音业务为主,只将新业务作为一个附属部门,没有将其定义为企业的发动机,那么也无法把适当的资源以适当的方式提供给适当的客户,无法真正实现客户导向。如法国电信的组织结构转型,基于客户导向的组织结构调整更加有利于产品和服务的针对性营销、为其融合服务方面的进程提供了保障。
最后,营销实施是关键。客户导向的营销不是停留在表面,而是基于客户群本质的深入分析以及客户需求的精确理解和把握,进行有的放矢、差异化、精准化的营销组合。英国电信客户导向的差异化、精准化营销策略很具有借鉴意义,对于住宅用户采取价格捆绑策略,而对集团用户又进行深度挖掘,如对大型企业按行业进行二次细分,提供专业化经营。
4 中国电信运营商转型的问题及建议
参照业务导向向客户导向转变的三位一体的转型机制,可以发现中国电信运营商转型中存在的问题。
首先,观念层上已经转变,营销实施层上也在改变,但做得还不够精细。各运营商在市场细分及品牌策略上都有很大的改进,如中国移动的三大品牌——神州行、动感地带以及全球通,就体现了用户导向的市场细分策略,中国电信也由原来的面向业务的品牌策略——小灵通、号码百事通、互连星空等开始向面向客户的品牌策略发展,如针对商业客户的“商务领航”和针对家庭客户的“我的e家”。但是,在企业用户方面,还缺乏基于对客户需求深入理解上的精细营销。中国移动试图通过“摸底、圈地、耕地”战略进行广泛的客户信息调研摸清企业客户的现状,并在此基础上开展营销,但是,仅仅依靠基本的客户信息进行营销定位与实施是远远不够的。即便是一直在从事企业客户业务的中国电信、中国联通,在这方面仍然也有很大的改进空间。
其次,组织结构没有改变,这很大程度上对实施层面有制约作用。我国电信运营商一贯都是市场、计划、网络三条主线的纵向型管理模式,总部、省、地市的三级分权模式,且这种架构很难在短时间内被打破。从我国实际情况出发,这种组织结构有它的合理性,但要跟上转型的步伐,体现客户导向的宗旨,还是需要有步骤地做出一定的调整。
参考文献
[1]陈国泰,区海翔.传统固网运营商以网络转型促进企业转型探讨.广东电信技术,2005,(8)
[2]王育民.电信业的转型与运营商的策略.当代通信,2005,(2)
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客户导向型 篇10
经济全球化和信息网络技术的发展, 带给了消费者更多的选择机会, 多层次、多样化乃至个性化的消费需求得以满足, 传统的面向产品的企业生产模式已经无法适应这种变化, 面向市场、面向客户的生产经营理念成为新经济形势下企业生产经营策略的核心。现代营销理论认为, 客户是企业生存和发展的基础, 客户资源是企业竞争力的归宿。“企业的长远价值很大程度上取决于公司的顾客关系的价值”, 也即企业的顾客资产。
铁路运输是国家、地区、城市经济发展中的重要因素, 随着我国综合交通运输体系的逐步完善, 铁路部门遇到了来自其他运输工具强有力的挑战。铁路在不断提高运输能力和服务质量的同时, 不得不面对客户资源的流失。如何科学地管理客户资产, 提升客户价值, 是铁路部门面临的重要的课题。本文的贡献在于, 分析影响客户选择运输服务的因素, 探讨适应市场需求变化的铁路客户资产战略, 在此基础上提出铁路客户资产管理模式。
二、客户选择影响因素分析
用户选择运输服务, 首先要考虑该项服务是否物有所值, 同时, 他们注重价值实现的整个过程, 而不是单一的环节。企业只有分析顾客价值形成过程中的关键活动, 对每个关键阶段的增值机会进行评估, 才能找出产品或服务增值的潜力。运输是一种派生需求, 对运输的需求不是因为它本身的功效, 客户选择运输服务是由于它能消除空间分隔的不便、而为客户最终价值的获取提供必要的支持, 它本身体现为一种成本。运输价值的实现首先需要运输能力的支持。没有足够的运输能力提供运输服务, 则收益也无从谈起。其次是运输费用, 也即运价。对客户来讲, 运输费用的支出是运输过程中的直接成本, 运价越高, 客户所得到的剩余价值越低。同时, 由于运输费用是运输部门的收入来源, 运输企业为保证企业的可持续发展, 还要获得一定的赢利。如果技术条件和管理手段不变的情况下, 运输费用与服务质量成正比关系, 费用的降低就会削减服务质量。经济的发展和竞争的加剧, 只会促成客户对质量要求的提高, 满足这两方面的需求, 只能从运输企业自身, 通过提高技术水平和管理手段降低成本, 提供高质量的运输服务。第三是安全性。马斯洛的需求层次理论模型显示, 生理需求和安全需求是人们的最基本需求。运输工具的安全性越高, 则客户为之付出的成本越低。第四是运行时间。客户选择运输服务的目的并不是享受运输本身, 运行时间越长, 客户付出的机会成本越高。货物越早到达目的地, 进入市场的机率也越高, 因此, 对于客户来讲, 要求旅行时间或货物运送时间尽可能短。第五是可靠性。社会的发展加快了生活的节奏, 旅行者的行程、货物送达的时间等都有预先的安排, 任何一个环节延误, 将会影响整个计划的执行。第六是便捷性。生活节奏的加快, 使得人们对便捷性的要求提高, 减少客户必须放弃的时间、精力和寻找成本, 成为客户的基本需求。因此, 减少客户购票服务、托运服务的时间, 旅行前后的时间, 实现门到门运输、货架到货架运输成为提高运输企业竞争力的重要手段之一。第七是舒适性。在基本的需求满足后, 人们追求的是更高层次的服务, 即舒适性, 也即运输过程中客户的心理成本, 舒适性越高, 客户的心理成本越低。
现代营销理论强调的是客户与企业双赢的理念, 企业在考虑自身赢利时, 首先要考虑到客户的需求、客户的利益。为客户提供增值服务, 如铁路沿线旅游景点信息、各品类货物市场需求信息、订房业务、送票业务、旅游联络业务等多元化服务, 以及针对特定客户群提供个性化服务, 一方面可以吸引现实客户选择铁路运输服务, 增强客户对铁路运输的忠诚度, 另一方面可以培育潜在客户, 挖掘客户的潜在需求。
三、铁路客户资产战略
3.1铁路客户资产战略体系
客户资产管理从宏观上讲是一种现代经营管理理念, 涵盖了从客户资产战略, 到客户战略的实施, 以及客户资产管理的测量与评估, 既包括实施前的总体规划, 也包括实施过程中的监测、调控。其中, 客户战略的实施部分, 包括了围绕客户数据库、业务数据库对客户需求的分析、客户价值的分析、客户关系的管理及对客户业务的跟踪管理等方面的内容, 也即微观层面上客户关系管理 (Customer Relationship Management, CRM) 系统的实现。
3.2客户价值分析
铁路运输客户的消费需求和消费水平具有多层次、多样性, 铁路运输企业在维系客户过程中付出的成本和获利能力也各不相同。客户资产管理理念主张并不需要同等地对待每一位客户, 而是根据客户当前赢利能力和未来赢利能力来细分市场, 或者更确切些说是细分客户层级, 建立分层级客户金字塔模型 (赢利能力由低至高分为重铅级、钢铁级、黄金级和铂金级) [1]。处于不同层级的客户的需求不同, 对服务质量的定义也不同, 服务质量的改善对不同层级客户盈利能力也呈现差异性。
客户价值分析实际上是对市场需求的深层次上的分析, 企业向不同层级的市场提供不同的服务。因此, 铁路客户价值分析要从运输价格变动, 及包括安全性、可靠性、便捷性、舒适性在内的运输质量的变动对客户需求的影响入手, 测算各因素变动时, 不同运输客户需求的变化趋势, 这种变动对于运输企业的投入、产出将产生什么样的影响, 从而来研究铁路运输企业的客户价值构成, 核心客户、能带来最大利润的客户是哪些, 他们如何选择运输消费, 如何设计产品来调节运输价格及服务质量, 才能提升所有客户的整体价值。
3.3客户关系管理策略
客户价值分析的目的在于识别不同价值的客户群, 在此基础上针对不同层级的客户提出相应的客户关系管理策略。
铁路运输企业出于自身发展的需要, 追求效益的最优化, 另一方面, 铁路运输在某些方面带有明显的公益服务性, 为了国民经济各部门、各地区的经济发展, 往往要牺牲铁路自身对利润的追求。为此, 铁路运输企业要加强客户价值分析和客户关系管理, 识别客户价值的驱动力, 关注不同客户群的价值构成, 为对企业有巨大价值的客户提供超值服务, 满足一般客户的需求, 同时找到为低价值客户提供服务的低成本替代方法。
3.4合作伙伴关系管理
合作伙伴关系管理 (Participator Relationship Management, PRM) 是企业客户资产战略实施的重要组成部分。由于各种运输工具优劣势的存在, 客户选择的运输服务往往由多种运输工具协作完成, 而客户关注的仅仅是整体的运输质量、交易的便捷程度及总的费用等。加强合作伙伴关系管理, 可以提升整个运输过程的服务质量, 提高客户交易的便捷度, 降低客户运输成本, 实现客户所希望的增值目标。另外, 铁路运输服务是一种派生需求, 提供铁路沿线旅游景点信息、交通餐饮信息、市场需求信息、气象服务等, 与旅行目的地旅馆、旅游景点等互相提供代理服务业务, 将有助于激发客户的潜在需求, 拓展企业业务。
3.5测量与评估
一个成功战略的实施, 离不开对其执行效果的测量与评估, 战略的成功与失败, 要通过一套测量与评估指标体系考核。铁路客户资产战略目标是扩大市场、提高客户价值, 测量与评估指标体系要从以下几个方面设计:1) 客户数量及客户整体价值;2) 客户满意度及回头率;3) 企业对客户群及其消费特征的了解程度;4) 企业利润的变化。
四、结束语
铁路客户资产管理, 结合了新技术和现代管理理念为一身, 要真正有效发挥作用, 需要企业更深层次的转变, 包括人的观念、思维方式的转变, 以及企业管理流程的配合, 在实施过程中还需要进行不断地探索。但是, 围绕客户进行企业的经营管理已成为提升企业竞争力的必然趋势, 通过客户资产管理来深层次、细致地理解客户的现实需求和潜在需求, 挖掘和提升客户价值, 是提高企业赢利能力的必然选择。
摘要：客户资源是企业竞争力的归宿, 本文分析了影响客户选择运输服务的经济机理和主要因素, 提出了铁路客户资产管理体系和客户资产战略, 并对客户价值分析、客户关系管理体系及铁路客户资产战略的测量与评估思路进行了阐述, 旨在通过客户价值的提升来增强铁路运输企业的竞争力。
关键词：市场导向,客户资产,客户价值,客户关系管理
参考文献
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浅议营销中的客户中心导向 篇11
关键词：市场营销 客户导向 方法
由于顾客的需求和偏好是不断变化的，这就要求企业必须不断创新，使顾客获得超值享受。企业必须正确处理好使顾客满意和创造利润之间的关系，通过比竞争对手做得更好使顾客满意，培养其对企业的忠诚，从而让对手无机可乘。
1、以客户导向的大客户服务
要巩固大客户关系，客户服务是关键。下面就提供几种大客户维系的方法和技巧：情感维系、贴身服务企业要与大客户之间建立起一种牢固的联系，这种联系除了业务方面还有情感因素。包括：建立客户资料库，如大客户的品性、购物习惯、个性爱好、作风、重要日期记录等。一位优秀的业务员在介绍自己的成功经验时说：“我有一个很大的记事本，里面密密麻麻地记满了客户的生日、重要纪念日等等，到了特定的日子，就送去鲜花和蛋糕，客人收到礼物后一般都会很感动。制定对大客户进行关系维持的具体措施，通过客户俱乐部的系列活动，加强大客户和企业的联系，培养大客户对企业的忠诚；如新产品推广、优先销售和优惠价格等。中国移动的目标VIP大客户的判断标准是一个月的话费在1000元以上。通过调查分析，移动公司发现这些大客户的大都是“空中飞人”，经常出差，漫游费高。针对这一特点，中国移动在各大机场设立了中国移动VIP客户休息室，让自己的大客户可以享受特殊待遇，以此来巩固大客户的忠诚度。通过客户的情报反馈系统，了解客户的需求。应建立客户反馈系统，随时了解客户的需求，并根据客户的需求对产品或服务做相应的调整。迪斯尼乐园有2000名员工，不管是小丑演员，还是救生员、检票员，每天都至少要和5位游客交流。通过这种交流，迪尼斯收集了大量的顾客信息，获得了许多建议和反馈，这也是它能长盛不衰的重要原因之一。定制化销售，根据大客户不同的情况，和每个大客户一起设计销售方案，按他们的特殊要求提供相应的产品。定制化销售有利于建立企业和客户间的长期关系，因为产品或服务的提供是一对一的。每个客户都有不同的情况。这种现象在软件工业中更为明显，各公司竟相向客户免费提供网络软件，引导其使用他们所提供的软件。之所以这样做，是因为倘若换软件，客户学习新软件所花的时间就会成为一种转移成本，这样，如果新品牌没有显著的优越性时，客户便自愿重复使用老牌子。所以，企业构建转移壁垒，使大客户在更换品牌和供应商时感到转移成本太高，原来所获得的利益会因为转换品牌或供应商而流失，是一个加强大客户的忠诚度的好办法。那么，具体该怎么操作呢？
2、构建客户忠诚
公司必须拥有详细的大客户资料，对客户的分布、消费量、大客户的消费特点以及他们对企业的价值贡献等，都要有清晰的把握。此外，还需要对企业价值的主要贡献者、高端客户都有清晰、明确的界定，并按一定的标准进行细分，不同的细分对象采取不同的服务和营销策略，提供大客户差异化服务，从而获得企业利益的最大化。由于同一行业的企业对某项需求的背景有相似性，所以，按行业进行细分市场并进行专业化服务还有降低成本的作用。大客户档案的内容主要包含：客户基本信息、扩展信息、相关重要人士个人信息和竞争者的基础信息四大类。同时，对大客户档案应每个月都进行更新，定期分析，必须将大客户变更信息及分析情况及时、准确和完整地与营销结合起来，建立起比较完整的大客户档案。总之，由于大客户在企业客户中占有较高的价值比重，影响力比较大，企业应以大客户为中心，采取项目组或者团队的形式为大客户提供增值、个性化的服务，提高大客户的满意度和忠诚度，培育良好的大客户关系，通过大客户营销战略来提升企业的营销效率和效益。直面投诉，超凡服务，把坏事变成好事客户投诉与客户服务是大客户销售中的两大话题，处理客户投诉也是客户服务中的一项重要内容。抓好客户服务，就能够有效减少、杜绝客户投诉，反之，则会增加投诉。客户投诉主要表现在经营服务方面，客户投诉与客户服务总是相辅相成、形影不离的，其结果与服务质量成反比。客户服务，既是销售的基础工作，更是销售管理的重点内容。市场的争夺不仅仅体现在品牌、价格、人才上，更重要的是服务意识的竞争。良好的客户服务意识是市场经济的必然要求，也是塑造品牌的关键因素，更是提高企业核心竞争力的有效途径。
3、客户服务案例分析
市场经济发展到今天，可以说，谁赢得客户的满意，谁就能在市场竞争中占得先机。别具一格的良好服务不仅会给企业带来众多的顾客、广阔的市场和可观的利润，还在树立企业形象、建立产品信誉上发挥着重要的作用。因此，强化服务、灌输服务意识，是每一个企业所必须做好的工作。
关于服务，国内的企业当中，最早以服务作为销售手段的莫过于海尔了，曾经听说过有关海尔公司的二则售后服务案例，从朋友甲那里听到。案例不直接发生在朋友甲本人，是朋友甲的熟人A先生告诉他的：一天晚上，A先生家里的一件海尔家用电器坏了，由于海尔承诺“24小时服务到位”，所以，A先生想测试海尔对这一承诺的兑现能力，于是当晚12点致电海尔维修中心报修，称因第二天有事不在家，要求当晚进行维修。由于A先生家住的比较偏僻，但是海尔维修人员接到电话后于凌晨约3点赶到A先生家进行维修。案例二是听同事乙讲。案例也不是发生在同事乙本人，去年同事乙去武汉出差，听武汉的B先生讲的：一天，B先生家的海尔空调坏了，空调维修人员上门维修，在维修过程中，B先生无意间向维修人员说家里海尔的电视也有问题。说者无心，听者有意，二天后，可能连B先生自己都忘了这事，却接到了海尔电视维修人员的问询电话。在以上二个案例中，作为普通消费者，不论案例中当事人A、B先生，还是二位同事，他们都被海尔的服务折服了，后来的行为都在不经意间充当了海尔品牌的推销员。A、B先生的行为符合上述“忠诚顾客”向亲友、同事推荐该商品的特征，已经是海尔的“忠诚顾客”了；甲、乙二位同事，现在可能包括你我是否也有了“以后买海尔的产品试试”的念头，如果有，那么也将是海尔潜在的“忠诚顾客”了。所以，直面客户的投诉，并进行超凡的服务，对销售工作有着重大影响，是销售工作中的重要一环。因此，搞好客户投诉的处理，抓好客户服务的管理，是当前大客户销售的重要内容，希望引起所有同仁的共同关注，共同做好客户的服务工作。
参考文献：
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客户导向型 篇12
关键词：客户需求,成品油零售,服务体系
成品油零售市场逐渐向多元化方向发展, 市场竞争日趋激烈。以私家车主为代表的百姓消费群体逐渐壮大, 成为成品油消费需求的重要组成部分。成品油零售行业同时肩负企业与社会责任。成品油零售行业是石油销售企业面向社会的窗口, 是服务社会、服务客户的主要途径, 是成品油零售市场竞争的前沿阵地。建立完善成品油零售服务体系, 架起企业与客户沟通的桥梁, 充分履行社会责任, 对提高企业的综合竞争能力至关重要。
一、建立成品油零售服务体系的重要意义
(一) 提高成品油零售企业竞争实力
近两年成品油市场的经营环境不断改变, 新定价机制的出台, 成品油进口关税的大幅下调, 将为更多的成品油经营企业提供有利的经营空间, 市场竞争多元化趋势更加明显, 零售市场竞争将更为激烈。
现代企业营销理论蓬勃发展, 石油销售企业的营销意识逐渐增强。成品油零售企业在品牌信誉、资源组织能力、外部形象、经营管理、质量保证方面差距逐渐缩小。竞争对手实力增强、竞争对手数量增多、客户流失、市场份额萎缩、价格到位率降低等等, 使零售企业受到的市场竞争压力越来越大。服务的竞争是价格竞争以外的成品油零售市场竞争的重要手段。在商品质量差距较小或者无法有效识别的情况下, 客户做出消费选择所考虑的只能是价格和服务。价格和服务是客户可以直接感受的, 容易做出判断。因而服务是价格以外的成品油零售市场竞争的重要内容。
(二) 树立良好行业形象, 增进客户与成品油零售企业关系
成品油作为一种重要能源产品, 受到社会高度关注, 尤其是近年私家车保有量飞速增长, 使成品油成为关系百姓生活的一种重要商品, 成品油零售行业接触的个体消费者比例逐年上升, 企业肩负着重要的社会责任。成品油零售行业是与消费者直接接触的窗口, 是客户建立企业印象的直接来源。提供优质高效的服务是企业服务社会的一种基本有效途径, 是与客户建立良好关系, 树立健康良好的行业形象, 促进地方经济稳定协调发展的重要手段。
二、当前成品油零售服务中存在的主要问题
(一) 客户群体结构变化, 原有服务模式已不能适应新的客户群体需求特点
与上世纪相比, 成品油零售客户群体结构发生较大变化, 每个客户群体都具有鲜明的需求特点。最具代表性的客户群体结构变化是私家车主群体的逐渐发展壮大。私家车主成为一个具有自身特点的独立消费群体。以私家车、出租车为代表的客户群体除对价格较为敏感外, 对服务质量也非常关注;其次, 私营企业车队数量也在迅猛增加。私企业主、大型运输车队除了现场加油需求, 对车队用油的管理需求非常强烈。农业用户、工程用户对油品配送服务需求强烈。原有的以现场服务为主的服务模式已不能适应当前的客户需求。
(二) 服务作为一种重要营销手段, 在市场竞争中没有发挥有效促销作用
受国内资源供应条件影响, 成品油零售市场更多时间受资源供应形势影响比较明显。资源成为左右客户流向的重要条件。成品油零售市场竞争主体的市场占有率在不同资源条件下呈现的明显差距, 客观反映出服务在零售市场竞争中对客户吸引较弱。
(三) 服务功能不完善, 与客户实际需求还存在差距
当前成品油零售服务局限于消费服务, 客户离开加油现场服务基本终止, 企业没有针对客户需求系统性开展加油场地之外的售前与售后服务, 忽略了长期的、固定客户的隐性需求。
(四) 与客户沟通不畅, 客户对成品油零售企业存在误解
近两年受国际石油价格影响, 国内炼油企业生产成本不断提高, 造成国内成品油零售价格环比上涨速度较快, 给成品油消费者带来心理压力, 使消费者对成品油零售企业产生一定的负面情绪和误解。企业没有通过加油站窗口或其他途径将真实信息传递给消费者, 没能及时消除误解。
三、服务问题产生的内在原因
(一) 缺乏对服务的深层认识
在以往的经营活动中, 企业更多依赖资源竞争和价格竞争。在历次资源紧张局势中, 资源主导市场作用显著, 竞争主体通过竞争资源在市场中取胜, 受益匪浅, 价格和服务却被忽略。在资源宽松时期, 价格竞争成为仅次于资源的第二种竞争手段, 服务竞争仍然处于多数竞争者考虑范畴之外。企业受以往市场竞争经验误导, 对服务在成品油市场竞争中的长远意义还没有深刻的认识。
(二) 服务管理缺乏系统性设计, 服务标准有差异, 问题处理没有规范流程
从公司最高层管理部门开始到加油站层面自上而下每一层级的具体操作都有指导性要求。每个加油站理解不同, 加油站的服务标准出现差异, 个人因素对加油站最终的服务水平影响较大。当班员工如何接待客户、为客户提供哪些必要服务、服务达到哪些要求, 没有明确标准。有关客户问题该如何处理, 需要哪些人具体负责, 没有规范。加油站缺乏专业化、标准化的客户服务工作流程。客户长期在同一企业加油站加油, 感受不到一个企业的基本服务标准和特色。
(三) 基层人员素质较低
与上级管理部门相比, 基层工作人员素质偏低。受用工成本、工作环境等条件限制, 基层单位普遍存在员工平均文化程度偏低问题。由此造成基层员工对工作内容的理解能力有限, 在严寒及酷热的工作环境中员工情绪极易波动, 使既定的服务内容和服务标准不能按设计要求实现。
(四) 缺乏有效的服务监督约束
作为销售企业, 通常以销售业绩作为员工的主要考核指标, 对员工的服务工作监督力度较小。
四、成品油零售服务体系建设
(一) 服务体系建立的基本要求
提高成品油零售行业服务水平, 建立完善的客户服务体系, 必须考虑三个问题:一是从客户需求出发, 能够为客户解决实际问题。客户由成品油消费衍生出的服务需求大致可分为售前、售中及售后服务需求。具体包括信息咨询、销售单据处理、消费账目管理、现场便捷服务以及投诉处理。二是客户基本满意, 达到客户的基本要求。客户的基本要求包含对服务内容的直接要求和对服务质量的要求, 企业需要同时满足客户对服务的这两方面需求。三是稳定发展客户群体。服务得到客户的认可, 客户受益于企业的服务, 消费需求逐渐增强, 企业的客户群体方能得到发展壮大。以上三个要求, 是建立客户服务体系的基本出发点。
(二) 建立客户服务体系
服务是企业或个人为他人提供的一种无形的劳动。这种劳动是无形的, 是和提供者不可分的, 是无法储存的, 是有差异的。服务可以提高客户对商品的认知, 增加商品的附加价值。
1. 建立客户服务体系必须明确企业的服务理念。
成品油零售企业服务理念, 要以客户需求为本, 诚信服务。以客户需求为本是服务的宗旨, 诚信服务是企业的服务准则。在服务理念指导下, 加油站主动热情为客户服务, 将友谊、真诚通过服务向客户传递。
2. 建立客户服务体系必须解决服务管理组织架构。
服务功能需要对应的服务部门来完成。设立自上而下的服务管理机构, 设立专职的客服部门, 完善客户服务功能, 明确服务管理责权范围。基层零售单位成立专业的客服部门, 明确部门职责, 将客户服务工作列入加油站日常工作, 进行常态化管理, 避免问题解决的不确定性和随机性。从顶端开始, 各级服务部门功能依次为服务内容及标准设计、服务组织与监督、服务实施。基层服务部门是服务工作的执行部门, 直接接待客户, 为客户解决各种咨询、管理、投诉问题。
3. 规范服务标准。
规范服务标准就是要缩小个体提供服务的差异性, 减少随机因素对整体服务水平的影响。加油站为客户提供的服务要有严格的标准进行约束, 每个员工都要遵循统一的标准。保证服务标准的高度统一, 避免在实现小范围统一的情况下, 各地区服务标准出现较大差异。服务标准要具有较强的可操作性, 适合大范围推广, 符合客户需求, 得到员工的岗位认同, 符合整体工作环境。
4. 建立标准化、规范化服务流程。
服务流程按内容大致分为售前咨询、油品消费服务、客户账目查询、客户投诉处理、客户即时需要服务、客户会员服务流程。每一个流程从客户具体需求发起, 中间依托对应职能部门及岗位处理具体事件, 以客户满意而归为流程结束。对应的部门及岗位负责处理好职责范围内服务工作, 然后转入下一环节, 并及时告知客户。建立标准化、规范化服务流程, 必须保证每一环节运行顺畅, 流程可以高效运转。
5. 通过加强员工培训, 提升服务水平, 提高服务效率。
建立客户服务体系必须全面考虑人为因素。服务最终通过具体员工实现, 服务质量与实施服务的人密不可分。服务体系建设必须有效控制人为因素。通过培训实现两个目标:一是按既定服务标准对员工进行培训, 有效缩小员工之间服务水平差异, 达到服务规范设计标准。实现服务人员不同而岗位服务相同。二是通过培训提高员工岗位工作熟练程度, 提高服务效率。客流高峰时期及机器故障情况下, 客户经常出现烦躁情绪, 极易传染员工, 此时员工和客户关注的共同问题是效率。通过培训有效提高员工业务熟练程度, 提高工作效率, 达到客户满意的效果。
6. 拓展服务范围, 延伸与客户联系纽带。
与客户之间的联系不仅限于加油场地之内, 需要拓展的场外服务内容十分广泛。如客户走访、客户重要业务提醒、客户消费信息反馈、团体客户消费管理、油品价格变动通知、突发情况紧急送油等。加强与客户沟通, 对提高客户的满意度和忠诚度, 巩固客户与加油站关系十分重要。固定客户的消费比率是加油站市场控制能力的重要体现。
7. 因地制宜, 开展特色服务。
根据不同地域、人文、环境、特色, 以及客户群体差异, 调整客户服务项目, 为客户提供更适宜的服务。开展特色服务不能打破统一规范的服务标准, 要在原有基础上增加一部分服务项目。成品油的零售客户群体大致可分为公务车客户、市内短途车客户、长途运输客户以及工矿企业客户。以公务车为例, 对于管理方面需求较为突出, 加油站应结合实际业务规范, 增加车队辅助管理服务。出租车、公交车用户居多的加油站应建立快速加油通道;大型运输车辆用户居多的加油站开辟适合司机小憩的休息场所等等。总之, 开展特色服务必须从客户实际需求出发。
8. 完善服务监督机制。
能否有效发挥为客户服务功能, 要接受服务管理部门和客户的监督。企业在服务体系建设过程中必须考虑服务监督部门的管理设计。服务监督分为内部监管和外部监督。内部监督要建立服务督检制度, 设计考核标准, 制定检查方案, 将服务检查与考核列入日常工作, 进行常态管理。外部监督则通过客户暗访、调查等方式, 客观评价服务水平。通过内外结合的方式, 有效促进服务工作按既定标准顺利实施。