商业建筑概念设计流程

商业建筑概念设计流程（精选11篇）

商业建筑概念设计流程 篇1

商业地产项目的增多使建筑师有必要掌握一套科学的商业建筑设计方法。本文提出EPS-TDA体系, 以简明的提纲式串联方式解析了商业建筑概念设计的流程。

一些在外资设计企业工作过的设计师都很熟悉SWOT分析法, 又称为优劣势分析法。在策划和概念设计阶段用来确定项目在区域内或行业内的竞争优势 (strength) 、竞争劣势 (weakness) 、机会 (opportunity) 和威胁 (threat) 。本文试着以这种简明的方式进行阐述。我将商业建筑概念设计过程概括为“EPS-TDA”。

一、Experience (体验、研究)

随着时代大发展, 人们的生活方式、消费习惯和时尚观念;建造的材料技术、行业的法律法规又都飞速变迁。建筑师必须融入、体验、学习和研究才能立于时代潮头, 才有可能做出符合受众要求、改善社区品质进而提高社会民众生活水准的设计来。另外, 艺术赏析、摄影和阅读等许多方面都是建筑师需要点滴积累的功课。

商业建筑设计对建筑尺度有严格的控制。因其特点、决定了商业建筑是一个需要研究人体工程学、行为学、心理学, 研究近人尺度的门类。住宅建筑设计研究个体近人尺度, 那么商业建筑设计就是研究更广泛人群在某种尺度下的感受问题。

既然是研究人的感受问题, 我们就要去研究人的行为, 我们就需要去体验这种生活。当今最前沿的商业建筑设计公司捷德, 其创始人捷德哈佛毕业, 读书时一放假就去欧洲, 非常喜欢意大利小街, 觉得很亲切, 街上有酒吧, 小广场有表演, 白天夜晚大家坐在一起聊天, 他觉得那是真正市民活动的场所。而他的合伙人是一个美籍华人, 少时随父在重庆生活过, 山城重庆有很多小街巷, 有茶馆、酒肆、书场、戏院, 那里的商业街给他很深的印象。意大利和重庆的小街都有别于某些殿堂, 那些“殿堂”, 进入要着礼服、行为要规范等等。捷德和松明觉得殿堂不是属于老百姓的东西, 他们要设计老百姓习惯和喜欢的东西。从此捷德公司的设计理念“场所之道”就产生了——制造市民活动的场所。

二、Positioning (分析、定位)

为了有针对性地进行设计, 就必须分析受众消费习惯和行为特性, 对项目做出正确的定位。商业项目的定位包括规模、档次、尺度、交通、主次商铺业态、规模、面积配比和公共空间类型等等。

北京国贸桥东北中服地块是个有名的例子, 可能一般都认为那里一定是一座商业建筑, 但是李嘉诚的长江集团却准备开发高端公寓, 因为CBD有这个需求, 这是经过严格而详尽的分析才能得出的理性的定位结果。但是周边国贸、富力城和万达广场这些购物中心已经扎堆了。数年后万科大都会的竣工也证明这个定位的正确。其提出所谓“国贸私人会客厅”的概念。一套房内可设置中央画廊、藏酒柜、藏书阁等多用途空间, 可以实现社交、收藏、玩赏、颐养等功能。超大多处的会客空间是户型最大的亮点。

概念设计的定位就像施工图设计阶段的技术措施。可以总领项目的方方面面。除了进行理论的分析, 还需要结合经验和相关案例论证。比如周边同类项目;其它类似地块同类项目;同类型项目以及类似规模项目等等。笔者在诸暨的一个项目, 用地位于该市的北二环、周边为农用地状态、商业气氛未形成, 但有各类学校几所。我们就把该项目定位成个性化区域商业综合体, 主要经营业态是数码产品、电子竞技、溜冰场、咖啡网吧和精品超市。这都是针对学生群体的需求和习惯性消费。当然依托溜冰场衍生出的极限运动、童玩等内容也考虑到教师群体休息时间陪伴教育子女时的需求。

这一阶段, 建筑师则需要研究地块尺度, 周边消费群体特征和消费指向, 现状设施和路网交通状况, 结合可研、与投资、策划、销售、运营等进行充分的沟通, 最终完成概念阶段的项目定位。

三、Strategy (策划、策略)

越来越多专业的策划公司被邀请到项目开发中来。优秀策划公司的优势在于, 它可以进行专业的市场调研, 得出客观的营销指标, 并根据成功项目的经验整合商业资源, 甚至直接带动一批关系商户的进入。在项目运作的前期, 可预见的营收、或者预售预租现金流, 其推动作用显而易见。设计公司可以参考策划公司的的可研成果, 与其讨论项目的规模、业态和功能组合, 并通过与其它合作方的一系列思维对撞, 分析各类条件, 提出可实施的策划方案。除了宏观方面建筑师需要提出自己的项目策划理念外, 在微观方面, 我们还要针对项目的优劣情况, 逐一给出解决方案。从设计层面扩大凸显自身优势, 消解转移不利因素。

四、Theme (概念、主题)

当我们见惯了千城一面的中国商业中心区, 我们不会再有游览和消费的冲动, 反之、一个独特主题的社区却能驱使我们跋涉千里一睹芳容。我们不能依据产品类型模式照搬方案, 而应该分析不同条件、具体项目具体分析。随着用户品位的提升和市场推陈出新的要求, 不论从城市设计还是商业开发来讲, 独特适宜的概念和主题都是首当其冲的事。所谓主题化, 就是给顾客一个理由, 尤其是新来的顾客。而这个理由不是谁都能给, 而是我们独家提供。上海新天地成功营造出石库门旧建筑的主题特色, 并以此形成了特定的磁场, 吸引人流聚集。这个特色淮海路没有, 南京路没有, 整个上海没有, 全中国也没有。于是全中国的人都来看它, 上海新天地自然就旺场了。上海月星环球港国内唯一欧式风格的shoppingmall, 通过主题式购物环境的营造和入驻品牌的精挑细选, 已经成为一处人们休闲聚会的目标场所。而北京侨福芳草地走的是现代高技派路线, 简洁的玻璃金属材料与细节丰富的艺术品相得益彰, 它的中国首个绿色建筑评估体系LEED铂金级认证也使其理所当然的以中国高端商业项目新标杆而自居。不难看出不论采用古典还是现代设计语言, 只要具备独特概念和鲜明的主题, 这座商业建筑就能在竞争激烈的市场上占有一席之地, 获得商业地产所必需的关注度和市场效应。

五、Deliberate (讨论、推敲)

反复的推敲是一项艰苦但有效的工作。它也体现了设计委托合同的价值。设计总是需要由浅入深, 永远从宏观开始逐步细化到微观。从开始的地块分析、功能分块具体到建筑单体的分区和布局, 再到精彩的细部节点。另外, 随着各单项制造商和结构、景观、室内、设备、智能等各专业的介入, 我们总是可以经过讨论和推敲调整和优化方案。好的概念设计是经得起推敲的, 反过来, 综合了群体的力量才能产生好的设计。当然, 还有更理性的分析。布莱恩·劳森写到:“不管怎样, 单单等待一个想法的出现是不可能获得成功的。创造性思考者, 特别是设计师具有改变他们思维方向的能力, 所以他们能产生更多的想法。优秀设计师有一个明显的特点:他们的想法也免不了不完整, 可能还会相互冲突, 但是在设计中他们让这些想法并存, 并不试图过早地解决。”

六、Appraise (分析、评价)

任何规划和设想都需要经受实际的考验。但是我们在实施之前和设计期间也可以对方案成果及指标进行一系列量化和非量化的评估分析。正如设计图纸的校核阶段。毕竟进入项目运营阶段、其实际损失将十分巨大并不可挽回, 而且可能从根本上破化项目的美誉度。

商业设计评价体系包含:商业流线分析和业态布局分析。由于商业建筑面对的是数量庞大的消费人群和繁忙的商业货运流程, 对其人车行流线及疏导流线的分析研究就是最重要的评价方面。这些分析包括, 人行流线、机动车流线、货运流线、非机动车流线、停车场库、各类出入口、广场节点、消防流线及场地等与交通组织相关的各类水平、垂直流线。忙而不乱、规范高效的交通流线组织是一个优秀商业项目运营最为关键的部分。

而业态分布则能反映项目的整体布局是否均衡合理、是否做到了商业面的均好度。主力店、次主力店的搭配又是其主要内容。需要充分展示面的线性商铺和需要空间尺度的集中商业主力店, 其位置是不同的。不同位置商铺的租金价值有时很明显且敏感, 我们需要从商铺均好性以及商铺面积和总价等诸多方面进行评价。这些有目的性的有序的分析和评价可以指导我们明确建筑体系和调整设计方案。

综上所述, 我把商业建筑概念设计的流程概括为“EPS-TDA”体系, 它可以指导我们在概念设计阶段由浅入深、有理有据地进行分析和工作, 并最终得到一个质量可控的、相对完善的商业建筑概念设计方案。

商业建筑概念设计流程 篇2

关键词：市场经济影响；流程化管理；设计模式

室内设计随着建筑装饰行业的飞速发展逐渐成为人们关注的焦点，室内设计水平的高低直接影响着人们对居住环境的满意程度。因此，需要加强室内设计的管理，提高室内设计的水平。

一、流程化管理模式概述

（一）流程化管理的基本内涵

流程化管理是以流程为主线的一种较为有效的管理方法，是以客户为导向，以公司的整体目标为出发点，进行业务活动的管理方法。将其应用在室内设计行业中主要是结合室内设计企业的管理现状及行业的发展需求，深入分析与研究客户和整体这两个基本要素，以流程化的管理理念进行管理活动，并将其贯彻于整个设计管理过程中。

（二）流程化管理的特点

流程化管理主要具有以下特点：一是突出流程，这也是流程化管理最重要的特点，该特点强调的是以流程为导向重组组织结构，使组织结构变得高效化和便捷化；二是反向，该特点指的是流程化管理模式是从结果入手分析其过程，重点突出的是结果和结果产生的具体过程，将管理的重心转移到为顾客服务、突出企业的产出效果及运营效率：以外部顾客的观点来设计任务；三是注重过程效率，流程的运行是以时间为尺度，该管理模式关注的对象是每个事件、过程的分解所花费的时间；四是将企业的全部业务和管理活动都视为一个流程，强调的是管理的连续性，以全流程的观点，强调全流程的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，鼓励企业各职能部门之间加强交流和沟通，从企业的整体发展目标出发，共同追求流程的绩效；五是强调流程目的的重新思考，促进各流程方向和经营策略方向的密切配合。

二、目前我国室内设计管理的现状

现如今，市场经济的日臻完善和经济全球化的发展，使得室内设计市场的竞争趋于白热化，我国的室内设计与国外先进的设计水平还存在一定的差距。这些差距主要体现在技术与质量方面。首先是技术方面，例如国外一些室内设计都是集设计、科研、施工于一体的，而我国的室内设计大部分属于分包工程，有负责设计的，有负责施工的，这些分包工程的质量参差不齐，不利于室内设计水平的整体提高。

三、室内设计流程化管理模式分析

（一）设计组织管理

流程化管理模式要求室内设计组织应建立矩阵制组织结构，即企业同时按照两个方向或维度来进行管理，由操作层次人员以及各职能部门安排人员组成各个项目组织，并且由设计管理者实施全面管理。同时该项目组织又受企业各职能部门的指导和管理。矩阵制组织结构有利于提高各部门间的协作，增强员工的积极性和创造性。另外，该组织结构模式突出了设计部门的重要性，也提高了行政职能部门与设计支持部门间的横向联系。

（二）设计团队管理

首先是设计团队新形式，建立横向交互的设计团队管理模式，该模式指的是设计管理者、设计负责人、设计师、设计助理直接参与项目，并且对项目直接负责。此设计团队模式有效解决了在纵向竖直管理模式下，各项信息交流沟通不畅的弊端，提高了信息传达的快速性、直接性与多向性。另外，该模式还有助于增强团队间的交流，培养团队成员间的协作精神。其次是选拨设计师，设计师的选拨主要有内部晋升和外部聘用两种方式，无论采用哪种方式选拨设计师都要对其的综合素质和业务能力进行严格的考核，主要包括对其计划能力、设计能力、思考能力、协调能力、表达能力以及现代化设备的操作能力，例如计算机等，确保其符合设计岗位要求。第三是设计师的管理，设计师是直接参与设计项目的主体，关系着设计项目的整体水平。

（三）设计项目与流程管理实务

设计项目与流程管理实务主要说的是设计的整个过程，设计程序的阶段主要包括设计的准备阶、发展阶段、评估与实施阶段以及验证与反馈阶段。其特征主要有设计阶段与参与人员的相对性。另外，设计流程管理的各个环节主要有明确设计任务，制定设计计划，进行设计调研，设计创造、施工及跟进、验收及反馈。由这些细化环节组成完整的设计项目，保障设计项目满足客户的要求。

四、结束语

综上所述，面对日益激烈的室内设计市场竞争，室内设计企业必须转变管理模式，有效利用流程化管理，提高设计组织、设计团队、设计项目等方面的管理水平，有效提升企业的运营效益，以优质、高效率的设计赢得市场竞争优势，保障企业的健康发展。

参考文献：

[1]黄翔.室内设计流程化管理模式浅析[J].建筑与文化，2014，01：183.

[2]楚天.整合、体验与互动——室内设计创新模式研究[J].艺术评论，2014，11：129-133.

商业建筑概念设计流程 篇3

BIM的特点

真正的BIM符合以下五个特点:

(1)可视化

可视化即“所见所得”的形式,对于建筑行业来说,可视化的真正运用在建筑业的作用是非常大的,在BIM建筑信息模型中,由于整个过程都是可视化的,所以可视化的结果不仅可以用来效果图的展示及报表的生成,更重要的是,项目设计、建造、运营过程中的沟通、讨论、决策都在可视化的状态下进行。

(2)协调性

这个方面是建筑业中的重点内容,不管是施工单位、监理单位还是业主及设计单位,无不在做着协调及相配合的工作。在设计时,往往由于各专业设计师之间的沟通不到位,而出现各种专业之间的碰撞问题,例如暖通等专业中的管道在进行布置时,由于施工图纸是各自绘制在各自的施工图纸上的,真正施工过程中,可能在布置管线时正好在此处有结构设计的梁等构件在此妨碍着管线的布置,这种就是施工中常遇到的碰撞问题,也就是说BIM建筑信息模型可在建筑物建造前期对各专业的碰撞问题进行协调,生成协调数据,提供出来防患于未然。大大提升了项目的经济性。

(3)模拟性

模拟性并不是只能模拟设计出的建筑物模型,还可以模拟不能够在真实世界中进行操作的事物。在设计阶段,BIM可以对设计上需要进行模拟的一些东西进行模拟实验,例如:节能模拟、紧急疏散模拟、日照模拟、热能传导模拟等;在招投标和施工阶段可以进行4D模拟(三维模型加项目的发展时间),也就是根据施工的组织设计模拟实际施工,从而来确定合理的施工方案来指导施工。同时还可以进行5D模拟(基于3D模型的造价和进度控制),从而来实现成本控制和进度管理。

(4)优化性

事实上整个项目设计、虚拟施工、虚拟运营的过程就是一个不断优化的过程,当然优化和BIM也不存在实质性的必然联系,但在BIM的基础上可以做更好的优化。优化受三样东西的制约:信息、复杂程度和时间。没有准确的信息做不出合理的优化结果,BIM模型提供了建筑物的实际存在的信息,包括几何信息、物理信息、规则信息,还提供了建筑物变化以后的实际存在。复杂程度高到一定程度,参与人员本身的能力无法掌握所有的信息,必须借助一定的科学技术和设备的帮助。现代建筑物的复杂程度大多超过参与人员本身的能力极限,BIM及与其配套的各种优化工具提供了对复杂项目进行优化的可能。

(5)可出图性

BIM是通过对建筑物进行了可视化展示、协调、模拟、优化以后,可以帮助业主出如下图纸:

(a)综合管线图(经过碰撞检查和设计修改,消除了相应错误以后);

(b)综合结构留洞;

(c)碰撞检查报告和建议改进方案。

以下是设计流程表:

建筑设计BIM化带来的是这个行业前所未有的变革。

真正的变革有以下三个方面:

(1)设计的延伸

现代中国建筑设计的体系与格局很大程度上是上世纪师承于苏联的建筑设计规范。建筑设计也有前期的论证和项目的可研,但多数这些报告是对以往经验的总结,经验数据的分析与推断。

建筑设计BIM化给建筑设计内涵带来了向产业两段的延伸。虚拟的数字化、参数化模型为设计前期带来前瞻性、准确性、排它性的论断依据报告。作为项目的可研与项目的实际情况达到了前所未有的一致,为决策提供了精准的参考;建筑设计BIM化同时也向后期延伸,施工组织的准备工作、施工的模拟实施同样在计算机系统中模拟完成。这并不仅仅优化了施工工艺或者提高费效比、为施工企业节约了施工成本。更重要的是模拟施工同样会对建筑设计本身产生影响、使得建筑设计更加细致入微的权衡与推敲。

建筑后期的运营与维护在通常意义的理解中应该是物业管理,可以说和目前建筑设计体系几乎没有多大的关联,然而BIM化设计创造性使得运维得以模拟,对项目全周期的定义有了全新的诠释。建筑设计可以对建筑体本身的生命周期进行深入探讨与研究。

(2)设计的整合(REVIT软件为例)

Revit Architecture、Revit Structure、Revit MEP作为分别隶属于建筑设计,建筑结构设计,建筑“暖通”“水”“电”设计三套不同的设计软件。在2013版本以后已经合三为一。Revit软件作为Autodesk公司在BIM化设计方面的核心软件,未来会对建筑工程设计界产生长久和深远的影响。

BIM三个英文字母中的B和M也就是说Building Modeling对建筑设计界并不陌生,模型化设计从1995年起至今也有整整二十个年头了。由于计算机技术的进步,硬件设备价格的商用化使得Modeling加入了Information,真正划时代的革命源于此。当信息化的三维模型将建筑、结构、建筑设备溶于一个界面讨论问题、设计项目以及相互的关联测试,设计的各个工种之间达到了史无前例的密切合作,同时把各个工种的思维方式从二维向三维转变。

设计院各工种的图纸整合被称之为“拍图”,“拍图”作为设计行业特有的阶段,“拍图”会议的重要性、复杂性是局外人难以理解的。当设计各工种的整合于同一平台、实时更新,“拍图”这项工作成为了无时无刻的存在;对设计效率的提高、设计的合理性产生了几何级数的助推。

(3)设计的把控

建筑设计BIM化带来的变革中“维度的变化”是前所未有的。建筑设计的三维表现是一般方案评审的重要依据,然而设计的过程以及设计的图纸转化过程并不能时时的三维展示。BIM化设计将设计无论何种设计专业、无论何种设计阶段、无论何种设计表现均三维化。从而大大增强了决策和判断的准确性,有利于设计评判的依据科学性,对于设计的正确性更加容易把控。

设计在BIM化之前从未有过四维、五维的概念,当然在整个项目的执行过程中事实的存在。然后,做为一个个体“总决策者”能把控的内容和其本身专业的局限导致把控的能力总是有限的。三维参数化的模型+时间=四维空间;四维+材料的价格=五维。BIM化设计犹如时间记录仪,同时它又是数据分析的解构器。

未来施工模拟加入精准的时间气象预报、预算和决算无时不刻地在设计各个阶段与市场材料价格行情相连。这样的设计流程的革命对人类社会的进步将产生深远的影响。

摘要：建筑设计的信息化和模型化为设计提出了全新的流程,基于BIM化的特点很大程度的将工程建设的各个阶段进行了信息化的整合。使得各工种之间得以深入的交流与协调。

关键词：BIM,全生命周期,设计流程

参考文献

[1]《上海市建筑信息模型技术应用指南2015版》上海市城乡建设和管理委员会

商业建筑概念设计流程 篇4

一、毕业设计（论文）封面（含任务书、申报表、进度表）在开题前统一在班主任处领取。

二、毕业设计开题时间：10月24号

毕业设计时间： 10月24日——12月31号

毕业设计上交时间：毕业设计做完就与老师联系，预算文件编制请与杨勇老师联系，电话：***；

施工组织文件编制第一组至第七组交到桂彬老师，电话：***； 第八组至第十四组交孟小鸣老师处：8915219；

第十五组到第十八组以及监理文件编制交到刘鉴秾：8915289 最迟12月12号下午要将毕业设计交到1206办公室。

毕业答辩时间：12月22号，23号任一一天！到时候通知！

纸张要求：A

4一、毕业设计(论文)的成绩评定

毕业设计(论文)的成绩由毕业设计过程评分(占40%)、毕业设计(论文)评阅成绩(30%)和毕业设计(论文)答辩成绩(30%)三部分组成。其中，有任何一项考核不合格（即单项指标考核分数低于单项总分的60%），均以毕业设计(论文)的成绩不及格计算。该三项成绩的总和(折算成等级制)即是毕业设计(论文)成绩。

1、毕业设计(论文)过程评分(40%)

毕业设计(论文)的过程评分由指导教师做出评价，主要依据学生的出勤、工作态度，对课题的理解程度及项目的进展情况等进行评价。

2、毕业设计说明书(论文)评阅成绩(30%)

指导教师不得评阅本人指导的毕业设计(论文)，由校外助学中心毕业设计(论文)领导小组指定熟悉相应课题内容的教师评阅设计(论文)，按毕业设计（论文）评阅成绩表的内容评定设计(论文)成绩。

3、答辩成绩(30%)

由毕业设计答辩小组，根据学生答辩情况给出成绩。

二、毕业答辩

(一)学生答辩前应做的工作、答辩前学生应主动将设计(论文)交给指导教师进行批示，在得到指导教师的认可下，按要求将毕业设计说明书或毕业论文装订成册。设计类题目的学生还应将图纸按要求折叠好，一并装入毕业设计(论文)档案袋。、将毕业设计(论文)交至学生所在校外助学中心，校外助学中心负责组织教师对学生毕业设计(论文)进行审阅；、参加答辩的学生答辩前应准备 20~30 分钟的自述内容，参加答辩时汇报给答辩小组。

(二)毕业答辩程序

1、学生携带必需的材料准时到达指定地点；

2、学生负责向毕业答辩小组如实报告所设计的课题名称、主要经济技术指标，本设计的前人工作基础、设计过程、重要结论及其理论价值、关键技术价值、本设计不足及其可能完善方向、方法等，时间不超过30分钟；

3、毕业答辩教师对学生质疑，提问的时间为10-30分钟主要针对以下几个方面：

1)现场报告中的疑、错点；

2)设计、论文中存在的疑、错点；

3)调阅软盘中发现的疑、错点；

4)课题涉及的基本理论、基本技能；

5)阶段成果的价值；

6)课题包含相关的国内、外动态；

7)本设计的不足及完善方向、方法。

(四)按毕业设计（论文）答辩成绩表评定毕业答辩成绩。

三、毕业设计成果装档案袋顺序

封面

1.毕业设计任务书

2.申报表和进度表

3.摘要及关键词（中英文）

4.目录

5.引言

6.毕业设计正文内容（包括文字部分和计算书部分）

7.参考文献

8.致谢

用商业智能改进业务流程 篇5

美国《计算机世界》最近调查的335名IT主管中有65%的人表示，去年商业智能给他们带来了业务流程的变化。不过他们也表示，IT人员还有更多的工作要做，其中认为所用的分析工具与业务流程管理（BPM）工具紧密集成的人只有41%。

市场研究机构Aberdeen集团的高级调研分析师David White表示，一旦BI分析工具与BPM工具集成起来，通过BI我们就可以看到针对一个具体数据分析结果如何对业务流程进行调整效果最好。而眼下，CIO还必须与业务部门的同事一起合作才能做到。不过，建立商业智能和业务流程的联系有时意味着要建立数据仓库以收集来自多个系统的信息。此时，IT主管们常常不得不在多个部门中来回协调才能做好数据的集成工作。

White表示，如果公司的CIO能够合理地利用预测分析工具和技术（包括把它们与BPM项目结合起来），那么与没有这么做的公司相比，他们在财务预测、留住客户和获取更大的营业利润等方面就会具有明显优势。他最近调查了159家积极利用预测分析工具的企业，发现用得最好的公司留住了93%的客户，而比较差的公司只留住了66%的客户。

找到业务流程中的问题

保险业可能是最先将商业智能（欺诈检测工具）与自动化工作流技术（理赔系统）相结合的行业之一。而现在，更多的行业正在尝试将商业智能与各种类型的企业软件结合起来，以吸引更多客户或提高运营效率。

英格索兰（Ingersoll Rand）是一家年收入达130亿美元的重型设备制造商。该公司负责工业技术行业的CIO Tim Fleming带领的部门就利用分析工具来查明和纠正现有流程中存在的问题，如订单管理、全球库存和发票开具等流程。现在，这个部门的大部分员工都在做这件事，因为公司发现这太有用了。

这项工作还提升了IT部门在公司的地位。这家公司最近把制造系统和财务系统换成了甲骨文公司的ERP套件。过去，IT部门每年两次对报表功能升级，后来每个季度更新一次，而现在是每两个月更新一次，这样最终用户可以比过去更快地找出错误、发现趋势。正是这些工作让用户看到了IT带来的价值。比如，借助IT部门提供的工具，业务人员发现亚太区和欧洲区交货不准时，因为前置时间（lead time）不对。而过去，公司必须依靠工厂员工的经验才能发现这类问题。另外，有些经理图省事，会等到每个月月底一次性输入所有订单方面的信息。Fleming说：“我们看不到服务订单，我们的应收账款余额会低于应有数值。这会影响我们对收入的预测。”

发现这个问题后，公司改变了服务订单的处理流程，现在经理们必须每周输入数据。收入预测的准确性得到了显著改进。由于作用显著，Fleming的分析团队规模扩大了一倍，现在大概有15名员工全职负责帮助业务小组规划和实施分析项目。“业务部门看到了成效，于是决定加大这方面的投入。”Fleming说。

提高客户满意度

商业智能若与客户关系管理或电子商务系统进行集成，就能改善客户的满意度。年收入达28亿美元的信合保险公司（CUNA Mutual Group）去年就利用商业智能来了解它所服务的信用合作社的成员情况。这家公司为7000家信用合作社提供金融产品，并通过这些信用合作社提供给会员。自2000年以来，购买服务的信用合作社会员的数量增加了14%，该公司高级副总裁兼CIO Roy将这归结为人们寻求大银行之外的稳定储蓄机构。但信合保险公司的主要客户群却在萎缩：自2000年以来，主要由于并购，美国信用合作社的数量减少了24%。Roy表示，为了留住剩余的信用合作社，也为了自身的发展，信合保险公司必须知道是什么促使信用合作社的成员——它们的最终客户购买新的产品或服务。

2009年，公司启动了一个名为Voyager的分析项目。该项目使用微软的SQL Server数据库以及CA和SAP BO的分析工具，按产品、盈利能力和人口特征等参数来细分信用合作社客户。它们先是把来自营销系统以及来自信用合作社所用系统的数据整合到一个数据仓库中，此后，业务分析人员再利用定制报表和迭代查询实时动态地分析数据。以前需要一两周才能完成的分析现在几小时内就可以完成。

业务分析人员惊讶地发现，信合保险公司的28亿美元收入中一半来自12个客户细分群体中的3个。现在公司想要开发金融产品来吸引另外9个客户群。比如为了吸引年轻的消费者，信合保险公司正在设法通过互联网和移动网络提供服务。公司还开发了业务推送软件，那样客户办理贷款后，软件可以通过客户过去办理业务所用的任何渠道（手机、网站或柜台），自动向对方推介人寿和伤残保险。

现在，信合保险公司摈弃了每年开展三四次大型营销活动的做法，改成每年开展12次小型但目标更明确的营销活动。比如，向具有某种人口特征的新客户推销某一款产品，或者从现有客户群身上获得更多的利润。

发现新的节约途径

与信合保险公司关注其客户不同，葡萄汁饮料企业Welch's则利用商业智能来提高内部运营（即运输）的效率。Welch's每年以拍卖方式将运输业务包给卡车运输公司。Welch's希望收集来自每年4万份订单和提单的每个数据元素，将它们整合到数据库中，找出模式，弄清楚可以在哪些环节节省运输费。

Kevin Kilcoyne是这家公司的客户运营主管。他说，Welch's在2007年升级ERP系统的过程中发现，需要更好的工具来提高查询的灵活性。当时，ERP自带的报表工具分析数据的速度不够快。为了准备拍卖运输业务，要用30个小时来收集一年来的数据，接下来分析人员再用几个月的时间研究分析这些数据，包括运输路线、现有的运输方式、油价趋势以及各运输公司的优缺点和业绩状况，再决定如何制作每份招标书。

由于需要大量时间，Welch's并不总是能够对所有配送路线招标，通常每年只能对其中约60%的路线招标。公司的战略外包主管Bill Coyne表示，大部分路线基本上没有经过分析，因而没有经过优化。后来，Welch's租用了SaaS供应商Oco来提供分析工具和数据仓库。Oco通过安全的互联网连接接入Welch's的ERP系统，从订单执行和其他模块中提取数据，然后放入Oco的数据仓库中。Coyne表示，这个过程耗时半小时左右。每天早上，Welch's的分析人员连接到Oco的数据仓库，把新数据提取到自己的电脑上。然后，他们可以在定制报表中研究数据，或者完成自己的查询。

Coyne说，由于数据采集和分析方面节省了时间，Welch's因而能对所有运输路线招标，而且每年招标不止一次。Welch's还可以调整路线以节省资金。比如说，公司发现如果搬迁一些配送点，可以用火车而不是卡车来运输，从而进一步减少燃油费和碳排放。Kilcoyne表示，Welch's将每年5000万美元的运输费总共减少了12%〜15%。

帮助挽留客户

过去，从事预测分析需要统计学博士来构建模型、解释结果，而现在的商业智能把统计的复杂细节隐藏起来，而是内置了用于这类复杂分析的模型，因为对客户的分类不仅可以按人口特征或者客户购买的产品和服务来进行，还可以根据客户在网站上有怎样的行为，或者他们在与呼叫中心互动时说怎样的话语。

美国最大的卫星电视服务商DirecTV就使用分析工具的上述功能来帮助挽留想取消电视服务的客户。两年前，这家公司启动了留住客户的这项计划：如果普通的呼叫中心坐席代表无法说服客户留下来，就会承诺会在24〜48个小时后终止服务。在这个时间段，一名经过专业培训的座席代表会联系该客户，他事先知道了客户为何想取消服务，也准备了劝客户改变想法的一系列办法。

DirecTV的商业智能主管Jack Gustafson表示，这些办法根据成功的可能性大小来排定次序。比如，如果客户提到另一家电视服务商提供有竞争力的服务，DirecTV会提供更优惠的服务。如果客户抱怨技术问题，DirecTV会提供免费服务和支持，可能还提供升级后的硬件。座席代表争取客户的力度大小取决于该客户对DirecTV来说有多重要。“有些人是我们根本不想失去的。”Gustafson说，想离开的客户中约60%被认为是值得尽量留住的。

这家公司使用Teradata和SAS公司的工具来分析客户在过去的行为，评估可能的损失，比如客户带来的每年平均收入、以往的付费情况以及平时购买多少付费点播的电视节目。

这项计划收到了良好成效，Gustafson表示，每留住一个客户，意味着公司在几周或几个月后努力夺回的客户就少了一个——夺回客户是个成本高昂的过程，因为要寄信函、发邮件和打电话，还要派人去重新安装服务。他说：“客户首次来电时，座席代表心里大概有数：客户想取消服务。我们回电过去时，客户毫无心理准备。这是我们在心理上的一点优势。”

实施精准营销

可口可乐公司在十年前开始认真关注将商业智能用于在线营销时，一个诱因就是想了解开展的营销活动有没有在把消费者吸引到其网站上来。而现在，该公司已经可以根据顾客在过去访问网站期间的行动对他访问的网页稍加定制。比如，如果某个来访问的顾客参加了健怡可乐促销活动，他下次访问网站时，网站会把这款饮料放在更显眼的位置。

Doug Rollins是这家年收入达310亿美元的饮料公司顾客忠诚CRM评估部门的集团主管。他介绍说，公司会根据商业智能的分析工具得到的宝贵信息修改市场策略。比如，一开始“我的可乐奖品”活动针对购买可口可乐、健怡可乐和无糖可口可乐等饮料的群体。现在，这家公司交叉销售其他品牌的饮料，包括从其他公司收购来的矿泉水和果汁产品。这样一来，就需要改变每个业务部门的营销方式。

可口可乐使用FICO公司的Precision Marketing Manager统计分析工具套件研究来自其网站的数据。营销人员分析哪些促销手段得到的反响最好、哪些最差。可口可乐还与提供奖品的公司（包括全美汽车比赛协会、耐克和索尼）交换数据。可口可乐公司发现，关注顾客行为比让上网访客填写的调查表更能获得宝贵信息。“比如，男人不想承认自己常喝健怡可乐。他在调查中声称自己更偏爱可口可乐。但我们看到他输入的是健怡可乐的代码，因而开展相应的营销。”Rollins说。

可口可乐这些市场活动目的不仅仅是为了留住老业务，更是为了开辟新业务。成功的项目会带来新的业务。分析工具帮助公司与客户之间进行能带来更多利润的互动，并且大幅削减内部运营的成本。当然，其前提是CIO们应该把商业智能分析技术与改善业务流程的想法结合起来。

一旦BI分析工具与BPM工具集成起来，通过BI我们就可以看到针对一个具体数据分析结果，如何对业务流程进行调整效果最好。

商业智能能帮助企业与客户之间实现更有效的互动，进而为企业带来更多的利润。

链接

用商业智能指导可口可乐的促销

“我的可乐奖品”是可口可乐公司史上持续时间最长的营销活动之一。之所以如此，是因为该活动帮助这家公司更深入地了解了顾客，从而能制订更有针对性的市场策略。

可口可乐参与这个活动的每只饮料瓶盖里面都印有12位代码，顾客可以短信发送代码，或者输入到网站或桌面的窗口组件，累积点数，点数以后可以换成奖品或其他奖励。除了营销宣传资料外，参加电子邮件营销活动的顾客还会定期收到营销邮件，以换取更多点数。每次营销活动都利用BI的分析工具针对人口特征信息细分的群体和网站收集的行为信息来定制。比如，一位43岁的女子可能收到邮件，称可口可乐在搞“合家欢公路之旅”（Family Roadtrip）抽奖活动，包括有机会赢得价值5000美元的代金券；而一名20来岁的男子可能收到短信，称如果他在一周内再输入3个代码，就能多获得10点。

商业建筑概念设计流程 篇6

随着经济的高速发展, 在科技推动下的我们, 越来越注重生活的效率和质量。在医疗方面, 提高效率和质量越来越成为人们关注的问题。“以人为本”的思想已经深入人心, 那么在建筑设计上, 门诊空间的建构将会得到哪些改进, 才能推进我们的医疗质量?这是值得探讨的实际问题。本文着重将门诊服务流程作为讨论基础, 对门诊服务流程进行再规划, 以患者需求为导向, 以信息工程为工具, 实事求是地进行门诊简述设计的思考。另外, 再从生活细节出发, 指出门诊建筑设计中最为常见的问题, 并针对这些问题提出相关举措。以加强门诊流程的效率以及缩短患者看病的时间为宗旨, 进行切合实际的分析。

1 门诊服务流程简述

流程再造强调打破原有的职能界限和任务划分, 尽可能将跨越不同职能部门、不同专业的人员完成的工作环节集成起来, 合并成一个任务, 由单人完成。这种集成与合并对员工素质提出了越来越高要求, 要求员工务必具有较强的综合素质。传统模式的“专才”难以适应新流程的要求, 同时信息技术要对集成后医院工作的运行提供有力的工具支持, 否则员工也难以迅速适应工作性质的转换, 甚至无法胜任新工作流程的要求。当与流程关系最密切的员工可以完成新流程时, 大大削减了原有各工作界面之间的消耗, 也减少了管理方面的支出。

1.1 资源的配置个业务流程的先进与否, 重点就在于他是否能

把各类资源有效地组织起来, 进行科学合理的配置, 最大限度地发挥资源的价值, 推动技术进步, 促进业务发展。例如我院新门诊五楼口腔科采用大空间布局, 每个诊位相对独立, 内走廊宽敞明亮, 作用分区一目了然, 既体现了整体性, 又充分照顾到患者的私密要求。八楼内镜中心将各专科内镜集中在同一区域工作, 集中教学, 统一管理, 减少清洗成本和人力资源成本, 加强了设备导致用的最优化及管理效率。

1.2 挂号、收费流程的统一新门诊楼的工作流程, 着重解决了

制约门诊发展的“三长一短”现状。由于科学规划与合理的就诊流程设计, 体现信息化门诊楼的特色。新门诊大楼设计的整合挂号、收费于一体, 分楼层挂号收费整合了作业流程, 起到快速分流患者的作用, 最大限度地方便患者。为方便员工能够尽快进入新的工作流程, 我院在门诊大楼初建时就对全院的挂号员、收费员按照新的工作流程进行专门培训, 并不断变换工作岗位进行锻炼, 使其尽快适应新的工作流程, 达到了新工作流程的目的, 满足了广大患者的需要。

2 门诊建筑应具备的特点

2.1 门诊建筑的直观性医院门诊建筑的“高明度”第一要求门

诊部在全院总体布局中的位置以及内部各科室单元的入口应明显, 尽在患者视线所及之处, 且视线通畅不受任何遮挡。医院良好的总体布局导致门诊患者对医院总体环境有一个明析的概念, 并且借助各栋建筑上的各种标志牌, 迅速地判断并找到门诊部入口, 进入门诊综合大厅。门诊综合大厅作为接待患者的第一站以及挂号、收费、取药等公用部分人流集散的所在地, 还承担着联系各科室单元空间的交通枢纽作用, 使得它成为了门诊建筑的中心。门诊综合大厅的三维尺度和各科室的组合模式以及大厅内部诸多公共部门如挂号、收费、交通枢纽的布置, 应当达到患者对门诊各作用部门位置的一目了然的直观性要求。这是增强门诊建筑内部作用空间可识性的一项重要内容。

2.2 门诊建筑的有序性在日常生活中, 人们寻找一个目的地时

也经常要按照从大到小的这样一个区域层次来进行。除非一开始就找到目的地, 否则寻找过程总是由若干阶段组成, 每个阶段都有—个中间目标。为了加强环境的易识别性, 一个建筑群或建筑物可以布置成一系列从大到小的区域。区域之间应有清楚的标志物。门诊患者在门诊部内的一切活动均是围绕着其诊断治疗这一目的, 各个诊室是患者的目的地。诊室是医生对患者的病症进行诊断与治疗的场所。对患者隐私要尊重, 诊断治疗的过程要求清静, 避免他人的打扰。门诊的各作用空间有着不同的环境质量以及不同的单位空间人流密度等, 可以分为公共空间 (门诊综合大厅) 、半公共空间 (候诊厅、走廊) 、私密空间 (诊室) 这三种空间区域, 为患者的就诊流程以及对众多患者逐级分流而创造良好的内部环境, 体现了门诊各作用空间组合的有序性。

2.3 时间与空间的有序结合简单明了的体形和空间结构, 交通

廊道主次分明, 避免迂回曲折对于加强门诊建筑的可识别性有重要意义。门诊建筑空间的厅式放射组合以及医院街线型组合最具有门诊空间的明晰性这一特征。

厅式放射组合, 是以门诊综合大厅为中心, 各科室单元放射状环布四周。而医院街式线型组合则是由于一条主要交通廊道将各作用空间联系起来。这两种模式主次空间的层次十分清晰, 其短捷、明确、流畅的空间组织模式有利于患者对于门诊的总体作用布局形成清晰的印象。加强了其整体环境的可识别度, 进而导保证患者在情绪上感到安全与安定。在这样一个易识别的环境中, 患者还可感到有行为的自由, 因而对环境产生一种控制感。

以“T”型中央主廊道为核心, 两侧联结各科室单元, 形成“叶脉”状的人流渐次集、散的模式, 为医院街线型空间组合。同仁医院则由于这种模式进而又加强了其空间的可识别度。为了加强门诊内, 外部各作用空间的易识别性, 除了其空间结构简单明了, 备作用部门有序排列之外, 还需采用容易引起患者在注意的光、形、色等手法制作的诱导标志系统。

3 门诊建筑中常遇到的问题

3.1 急救通道的设置门诊楼原设计中, 门诊大厅大门为双层小

过车点, 车辆、轮椅、推车、担架、设备、器械, 病人, 医务人员川息不流地进由于此通道, 若按修改前的设计, 根本无法想象。生命通道的畅通为病人的救治赢得了宝贵的时间。

3.2 形式与作用的脱节医院是生命的蔽护所, 各种急救病人在

医院务必要得到及时有效的抢救和治疗。因此, 医院建筑的设防度, 作用设计, 都应考虑到非正常情况下急救的可靠性, 及时性, 有效性;急诊区内外的空间, 急诊前面的交通、疏散地 (棚区) 在设计时均应给予充分的考虑, 不仅要考虑外观、成本, 而是应该把应对突发重大灾害事件的需要放在首位。

3.3 门诊大厅的科室排列对服务流程带来的影响按照人们就

诊过程中的行为习惯, 各科室单元进行有序排列对于加强门诊建筑的可识别性也显得相当重要。普遍说来, 内科、外科、妇产科等科室因其规模大、人流最大, 应布置于靠近综合大厅的位置;牙科、眼科等规模小、患者少的科室则远离综合大厅;并且儿科、急诊科、传染科等需要单独设立出入口, 位置应当明显, 急诊部的出入口位置尤其需要得以突出与强调。尤其是划价、收费、取药这三个流程衔接相当紧密。一些医院门诊部分为分散门诊大厅众多人流, 将挂号、收费、取药等部门分厅设置, 导致厅多难寻反而增加流线长度和交通面积, 其可识性随之大大减少, 给患者带来不便。

总之, 充分做好建筑设计, 使其符合医院门诊服务流程, 对于方便病人就医有着重要意义, 必须高度重视。

参考文献

[1]杨国斌.以信息技术为平台打造人性化门诊服务流程[J].解放军医院管理杂志.2005.

[2]王来娣.抓主要矛盾以科学方法改进门诊流程和标识系统[J].中国医院.2006.

[3]王与荣.新型门诊楼建设的思考[M]医疗设备信息2009.

[4]苏义.综合性医院专科化门诊服务流程再造[J].医学研究生学报.2007.

商业建筑概念设计流程 篇7

为积极应对卷烟营销面临的新形势、新挑战,进一步尊重市场、满足消费、破解难题,行业最新明确“市场化取向”改革作为行业意志和发展战略,自国家局2014年6月明确京津冀作为行业卷烟营销市场化取向改革试点后,试点区域在需求预测、客户分类评价、货源组织、货源投放、品牌培育、监督检查等营销业务流程的六个方面取得了较大突破,既对行业市场化取向改革方向有引领作用,也为全国整体推进市场化取向改革,提供了较好的借鉴样板。而行业市场化取向改革主要体现为行业价值链从推动型供应链向拉动型供应链转变,则营销公司内部的业务流程也需要相应地做出调整。益阳烟草营销中心在同行先进经验的基础上,为适应行业市场化取向改革的要求,围绕如何更好地实现转变和提升组织运作效率,结合卷烟营销的本质,构建了流程型营销组织管理模式。旨在通过流程型营销组织的构建,从重点以上级满意度为目标,改变为重点以客户满意度为目标的组织管理模式,更加尊重市场、及时满足客户消费,真正体现了顾客至上的经营思想,市场响应速度加快。

新的组织模式要有效执行,则需要有效的与之匹配的监管手段和绩效考核方式,否则无法达到理想的执行效果。烟草商业企业流程型营销组织设计好之后,原有的适应职能型组织的绩效管理手段已经无法满足新的组织模式的要求,因此需要采用新的绩效管理的方式。本文就是在这样的背景下,探讨在烟草商业企业固有体制下适合流程型营销组织管理模式的绩效考核体系,旨在确保新的组织管理模式能够切实落实到位。

二、文献综述

关于流程型营销组织的绩效管理体系的研究,不少学者都提出了自己的观点。蓝蓉在对流程型企业组织全面系统的分析基础上的,是与其组织结构特点及员工工作方式相匹配的;将个人绩效与团队绩效结合起来设计了相应的绩效考核体系。高蕾研究了流程化企业员工的工作特点,提出了流程化企业对绩效考核区别于职能制组织的新要求,构建了流程化企业的绩效考核方法,包括流程化企业整体目标考核的平衡计分卡、流程化企业团队性考核的建立学习型组织、流程化企业实时性考核的ERP技术、流程化企业活动考核的价值链方法和作业成本法以及流程效率考核的流程和企业成熟度模型法等。王盼对基于业务流程的KPI考核系统进行了原型设计,共分为考核计算、KPI绩效考核管理和考核报表查看与导出三个模块。刘振华、江晓云基于SCOR模型,结合纯销区卷烟商业企业供应链的结构和特征对其进行分析研究,探索了适用于卷烟商业企业供应链流程的最佳优化工具。虽然有不少学者对流程型营销组织的绩效管理体系都有研究,但至今尚未找到有关烟草商业企业流程型营销组织的绩效管理体系的研究,因此探讨烟草商业企业流程型营销组织的绩效考核体系,不仅具有其理论上的价值,对于落实新的组织管理模式也具有很好的实践意义。

三、流程型营销组织的创新

流程型组织是以系统、整合理论为指导,为提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本,建立的以业务流程为中心的组织。流程型组织强调以组织层级、流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标,完善、优化企业流程并调整组织架构,强调更强的组织柔性,适应行业发展的变化和效率要求。以市场化取向改革为导向,着力推动烟草商业企业营销中心从围绕订单的销售职能向围绕终端的营销职能转型,尊重消费者选择和零售户需求,基于“消费者零售户商业工业”的拉动型卷烟营销供应链,充分发挥市场在卷烟营销资源配置的重要作用,加快推进市场化取向改革进程。基于此思路,运用BPR的原理,优化营销中心相应业务和管理流程体系,并在流程优化的基础上,改变原有的以职能为基础的组织管理模式,创新性地进行以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织设计,构建卷烟营销的流程型组织管理模式,由此得到烟草商业公司营销中心的包含定机构、定职能、定编制的“三定”方案,具体包括流程型卷烟营销组织的结构设计、部门职能职责、岗位设置与职责优化、以及各种编制人数等。

流程型营销组织的创新设计,是在营销业务和管理流程体系优化创新的基础上,实现了组织的三个转型,即以结构为中心的组织向以流程为中心的组织转型、以机械式的组织向网络化组织转型、以刚性组织向柔性组织转型,遵循组织设计的基本原则,创新匹配以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织体系,创建流程型营销组织管理模式,调整和改革营销中心的组织架构及职能职责。

流程型卷烟营销组织管理模式的组织设计设想如图1所示。

四、流程型营销组织的三级绩效考核体系设计

为了切实保障卷烟流程型营销组织切实执行,本文设计了相应的绩效考核体系,因流程型营销组织的执行主体为营销中心,隶属于地市烟草商业企业的下属部门,所以绩效考核体系是从地市烟草商业企业的组织层面、营销中心层面、单个流程层面来进行设计的,即三级绩效考核体系,全方位地确保新组织管理模式的落实执行。

(一)组织层面

流程型营销组织模式实施是高层领导工程。为了营销中心保障流程型营销组织管理模式的顺利实施,地市公司领导必须高度重视,营销中心一把手必须亲自挂帅,号召中心全体员工认真对待、积极行动,并树立正确的流程型组织管理价值观,把流程型组织管理模式的实施作为行政管理的一项基本任务,要认真贯彻,狠抓落实,切实加强对流程型组织管理实施工作的组织领导,坚持“一把手”负总责,形成各部门部长负责抓,每个人都积极参与、自觉落实的良好局面。

公司的流程管理委员会为新组织模式实施的最高监管机构,由公司主管领导和相关科室负责人组成,其职责主要有:负责对营销中心的流程型组织管理模式的各个方案进行审定;定期听取营销中心关于流程型组织管理模式实施情况的汇报,并给出具体指导;负责对营销中心流程型组织管理模式的实施过程进行监管;负责决策营销中心流程型组织管理模式的升级转型等事项。

公司经济运行科为公司流程管理委员会授权的监管科室,负责对流程体系的执行情况进行具体监管,监管方式就是在对营销中心的考核指标体系中增加跟流程型组织管理模式实施的相关考核指标,定期进行考核,拟增加的指标可为流程运转流畅度,重点监控营销中心是否存在有公司层面的任务结果没有按时按质完成、是否存在有因流程管理问题而投诉的问题。

(二)营销中心层面

营销中心为流程型营销组织管理模式的实施主体,其监管也是营销中心自身对中心内部的各个流程的执行情况进行监督管理。监管的最高机构为中心的流程管理委员会,由中心主任、副主任及流程管理专员组成,对中心每个流程的执行情况进行实时监管。

所有的流程启动和执行都有流程经理直接负责,同时也有流程的监控者,即中心流程管理委员会的流程管理专员。当任何一个流程启动之时,流程经理都需要将启动信息、执行计划、节点安排、结果要求等相关信息传送给流程管理专员,专员则根据相关的信息对流程的执行过程和阶段性结果进行监控,一旦发现有异常,一方面提醒流程经理进行限期整改,另一方面则会上报给中心流程管理委员会进行备案。如若流程经理限期整改的效果不好,则由中心流程管理委员会给予必要的支持,并对相关情况进行裁决。

在流程管理专员下设置绩效考核员,到每个月底,由绩效考核员收集所有流程的执行结果,然后由中心的流程管理委员会根据执行结果对每个流程进行考核,考核指标包括流程任务完成时间、流程任务结果完成质量、任务完成交付物的完善程度等,考核结果适用于流程经理和所有流程团队成员。

(三)单个流程层面

每个流程的流程经理,不仅需要分配流程中各环节岗位人员的具体任务和结果要求,同时还需要对各环节岗位人员的按时按质按量提交成果的落实情况进行监管,并进行考核。原来基于目标的绩效考核方式使员工工作目标和流程不相关,导致在日常工作中员工对流程的不重视,因此需要建立起基于流程的、与流程任务相关联的指标体系。

为了确保考核有理有据,每个流程的各环节在完成之后,都应由岗位人员提供相应的交付物,并根据每个交付物的提交时间和质量都设定相应的考核指标,每个指标都设定相应的考核标准和计分细则。不过在每次考核之时也会根据流程节点的关键程度选择相应的考核指标,并赋予相应的权重。这种考核操作模式也就体现了将原来基于目标的绩效考核方式转变为基于流程的绩效考核方式。

五、结语

为确保卷烟流程型营销组织管理模式能实施落实,实现让营销中心从职能型组织顺利转变为流程型组织,本文就从组织层面、营销中心层面和单个流程层面来制定相应的绩效考核方式。从组织层面,由经济运行科代替公司的流程管理委员会对营销中心流程型营销组织的顺利执行进行监管;从营销中心层面,由流程管理专员代替中心的流程管理委员会对每个流程的任务完成过程和结果进行管控;从单个流程层面,由流程经理对流程节点岗位人员的任务完成时间和质量进行考核。这种三级绩效考核体系突破了原有职能型组织以目标为中心的考核方式,实现了以流程为中心的适合流程型营销组织的考核方式。

参考文献

[1]蓝蓉.流程型企业组织员工绩效考核研究[D].江西理工大学,2007.

[2]高蕾.流程化企业绩效考核方法研究[D].河北大学,2009.

[3]潘剑雄,徐剑锋.以消费跟踪为转手以体验终端为平台——推动益阳烟草一体化消费跟踪体系建设[J].企业家天地(下旬刊),2012(12).

[4]王盼.基于业务流程的关键绩效指标设计与应用研究[D].北京印刷学院,2013.

[5]刘振华,江晓云.卷烟商业企业供应链基于SCOR模型的研究分析[J].产业经济,2014(29).

商业建筑概念设计流程 篇8

1 助学贷款证券化的主要参与者

助学贷款证券化是一个复杂的系统工程, 涉及多方参与者, 主要有发起人、服务人、发行人、承销商、评级机构、信用增级机构、受托管理人和投资人等。

1) 发起人, 它是进行资产证券化的基础资产的所有者, 也称原始权益人。发起人的职责是确定证券化的基础资产, 并真实出售给SPV。发起人通常是金融机构, 也可以是其它类型的公司, 如拥有贷款的商业银行;2) 发行人, 发行人即特殊目的实体 (special purpose vehicle, SPV) 。全称是特别设立机构, 是指从发起人那里购买可证券化的资产, 并以此为支持发行证券的特殊实体。SPV不仅业务范围特别, 而且它在资产证券化中的地位也很特别, 它是整个资产证券化的核心, 各个参与者都围绕它来展开工作;3) 承销商, 是指为SPV所发行的证券进行承销的机构, 其目的是为了确保证券的销售成功。与股票的承销一样, 一般都是由投资银行承销。如果承销规模很大, 还要组建承销团来共同承销;4) 投资者, 是指购买SPV发行的资产支持证券的机构或个人。银行、保险公司、养老基金、投资基金公司以及零星的散户投资者都可以成为投资人;5) 服务人, 是指负责按期收取证券化资产所产生的现金流, 并将其转移给SPV或SPV指定的信托机构。由于发起人对证券化资产熟悉, 所以专门服务机构一般由发起人兼任;6) 信用评级机构, 是指对资产证券化各个环节进行评估并给出资产担保证券信用等级的机构;7) 信用增级机构, 它是减少资产担保证券整体风险的中介机构。其职责在于提高资产担保证券的资信等级, 提高其定价和上市能力, 降低发行成本, 一般由发行人或第三方提供;8) 受托管理人, 是指由SPV指定的代理人, 负责对从服务人那里收取的现金流进行管理, 并向证券投资者按时支付本息的机构, 它的职责还包括关心应收账款的安全性, 监督相关合约的执行情况, 定期向投资者提供报告, 维护投资者的利益不受侵害等。

2 助学贷款证券化的运作流程设计

助学贷款证券化有着一般资产证券化的共同特点, 同时由于自身特点, 又在具体实施细节方面有着与众不同之处。借鉴资产证券化的基础理论设计的助学贷款证券化运作流程如下:

2.1 由发起人组成国家助学贷款资产池 (Asset Pool)

在助学贷款证券化的过程中, 发放助学贷款的商业银行就是发起人。发起人分析自身的融资需求, 确定符合条件的助学贷款成为证券化的客体, 组成国家助学贷款资产池, 其目的在于, 便于对资产组合进行有效的成本分析并形成共同的支付模式。考虑到为了稳定资产池的现金流, 可以将不同到期日的助学贷款相互组合, 使得组合后的资产池能够获得连续的现金流。另外, 如果资产证券化的目标资产在10亿元以下时, 操作成本太高, 可以省为单位, 将一个省内的助学贷款进行资产组合, 以满足证券化对资金规模的要求。

2.2 组建特设载体 (简称SPV)

SPV作为证券化交易的中介, 是资产证券化的特别之处。根据SPV设立方式的不同可以分为信托型和公司型两类。从我国现有的法律环境和其他具体条件来看, 以信托公司作为载体的资产证券化方案遇到的法律障碍相对较小, 具有相对较高的可行性。商业银行将助学贷款组合出售给信托机构, 由其充当SPV。在资产管理方面, 信托机构与服务商签订《资产池汇集与服务协议》, 服务商负责证券化资产的管理, 从借款人处收集资产产生的现金流。

2.3 通过真实出售 (True Sale) 实现破产隔离

破产隔离实现是SPV的本质要求。否则, 发起人破产时, SPV可能会没有足够的现金流支付给投资者, 从而导致国家助学贷款证券化的目标落空。发起人将证券化资产转移给SPV通常可以采用真实出售和担保融资两种方式, 其区别在于资产组合是否完全从发起人资产负债表上剥离出去。真实出售, 是指这些贷款被银行从资产负债表内删除, 当这些贷款违约时, SPV无权对出售贷款的银行追索损失, 银行不承担这部分贷款的信用风险。由于真实出售能够改变发起人的资产负债表, 因此它在破产隔离的实现上比担保融资更为彻底。所以在国家助学贷款证券化中只有实现真实出售, 才能实现已经证券化的资产与发起人的破产隔离。

2.4 信用增级 (Credit Enhancement) 与信用评级 (Credit Evaluation)

进行信用增级是资产证券化的一个重要环节, 是一种为了确保证券顺利发行与募集而设计的附加担保制度。其主要目的是改善证券的发行条件, 减少由投资者承担的与助学贷款组合相关的信用风险, 为投资者提供更大的保护, 并以此吸引更多的投资者。

信用增级方式主要包括外部信用增级和内部信用增级。外部信用增级是指外部第三方提供的信用增级工具。在国外的国家助学贷款证券化实践中, 政府往往充当担保的角色。我国可以在现有的国家助学贷款风险补偿专项资金的基础上成立专门的政策性机构—国家助学贷款担保基金, 为助学贷款提供担保。内部信用增级常见的方式是建立优先/次级结构, 即对优先级证券本息支付先于对次级证券的支付。除此以外, 也可以采用一般采用的增级方式—超额抵押, 即担保品的抵押额一般为发行总额的1.25-1.4倍。可以根据贷款的实际情况在此区间选择可承受的、符合实际的比重进行增级。

在进行了信用增级之后, 助学贷款的信用等级得到明显提高, 具备了目标资产信用等级的要求。在发行证券前, 为了增强证券对投资者的吸引力, SPV请信用评级机构进行正式的发行评级, 向投资者公布评级结果。

2.5 发行证券

在信用提高和评级结果向投资者公布之后, 发行人与证券承销机构达成证券承销协议, 由证券承销商对投资者出售证券。证券发行人SPV从承销商获取发行收入, 按购买贷款 (资产) 合同规定的价格向贷款出售银行支付价款。证券的承销可以采用私募或者公开发售的方式进行。

2.6 进行资产管理, 偿付证券权益

助学贷款支持证券发行完毕并进行上市交易之后, SPV要指定一个管理公司收取、记录证券化资产产生的现金流收入, 并将其存入托管银行的收款专用帐户。这些现金流是由服务人负责收取的学生偿还的本金和利息。这些款项首先用于偿付投资者持有的到期证券权益, 不得用于任何红利分配或进入破产, 未到期的现金流按资产风险辅助安排处理。偿付了证券权益后, SPV向贷款证券化过程中聘用的各类专业机构支付费用。之后, 国家助学贷款资产池产生的收入若有剩余, 则按SPV与发起人之间的约定进行处理。至此, 整个国家助学贷款证券化过程完成。

参考文献

[1]李曜.资产证券化基本理论与案例分析[M].上海:上海财经大学出版社, 2007.

[2]王开国.资产证券化论[M].上海:上海财经大学出版社, 1999.

[3]涂用红, 刘柏荣.银行信贷资产证券化[M].北京:中国金融出版社, 2006.

[4]范淑芳, 王桂贤.国家助学贷款中参与各方面利益与风险的博弈分析[J].内蒙古财经学院学报, 2005, (6) .

[5]耿明斋, 郑一帆.有关我国信贷资产证券化的思考[J]经济学动态, 2002, (07) .

[6]贡峻.资产证券化的会计问题研究[J].金融教学与研究, 2002, (03) .

[7]刘银凤, 蔡则祥.中美助学贷款制度的比较与启示[J].金融教学与研究, 2003, (05) .

商业建筑概念设计流程 篇9

1建筑设计项目管理的涵义和特点

1.1建筑设计项目管理的涵义

建筑设计项目管理是建筑单位为了使设计资源得到优化配置, 通过策划、组织、指导和检验等管理方法对建设项目的工作进行自我管理的过程。对于建筑设计项目管理来说, 是一个十分复杂的过程, 在这个过程中涉及很多人员和技术, 最根本的目的就是要使建筑设计项目在投资成本、施工进度、施工质量等方面进行最优组合, 使其达到最佳效果。

1.2建筑设计项目管理的特点

深入分析建筑设计项目管理的涵义, 可以发现建筑设计项目管理有以下几个方面的特点:一是具有逝去性的特点, 对于建筑设计项目管理来说, 无论是项目组织还是项目设计过程, 都具有阶段性的特点, 建筑设计项目结束之后, 彼此之间的合作关系解除, 因而具有逝去性的特点, 而且建筑设计项目管理也不是一个能够重复的过程;二是具有不可预知性, 尽管对于建筑设计项目开始之前都有一定的预见性, 特别是要做好各方面的分配工作, 但无论建筑设计方案如何完善, 建筑设计项目管理仍然存在一些不可预知的情况, 这就需要在管理过程中进行灵活处理;三是具有多变性, 在建筑设计项目管理过程中, 随着项目的不断深入开展, 因为不同的部门具有不同的作用, 这就使得建筑设计项目管理呈现多变的特点, 必须在管理过程中积极推动管理模式创新。

2建筑设计项目管理内容与流程科学规范化存在的问题

2.1建筑设计项目管理内容科学规范化存在的问题

尽管从总体上来看, 绝大多数建筑单位在建筑设计项目管理方面都把这四个方面的内容管理作为重中之中, 但仍然存在一些不容忽视的问题。一是管理内容缺乏全面性, 全面管理是建筑设计项目管理的重要目标也是重要方法, 但一些建筑单位在建筑设计项目管理过程中缺乏全面性, 特别是对计划、组织、监督和控制的管理不够全面和系统, 存在着重视计划轻组织、重监督轻控制的问题。二是管理内容缺乏协调性, 对于建筑设计项目管理来说, 要想实现科学规范化, 最为重要的就是要对建筑设计内容进行协调, 使计划、组织、监督、控制等方面具有高度的一致性, 但目前一些建筑单位在建筑设计项目管理内容方面缺乏协调性, 存在着相互制约的现象。三是管理内容缺乏统一性, 从目前一些建筑单位开展建筑设计项目管理来看, 在管理过程中各个部门以及人员之间存在着各自为战的现象, 还没有形成统一的运行体系, 必然影响到建筑设计项目管理内容的科学规范化。

2.2建筑设计项目管理流程科学规范化存在的问题

尽管建筑单位普遍重视建筑设计项目管理流程, 但仍然存在一些不足之处。一是在人员组织安排方面, 对于项目经理和设计师的安排缺乏合理性, 特别是个别建筑单位对项目经理的素质要求相对较低, 因而缺乏与设计师之间的协调配合, 必然影响建筑设计项目管理流程的科学规范化。二是建筑设计项目管理流程缺乏精细化, 一些建筑单位在开展建筑设计项目管理过程中, 还没有将精细化管理作为流程管理的重要理念, 因而在对合同进行商谈和重订方面缺乏有效的衔接, 特别是在提出的建议方面缺乏详细性, 必然影响建筑设计项目管理的科学规范化。三是建筑设计项目管理流程缺乏科学性, 建筑设计项目管理最为重要的就是流程管理, 因而必须细化流程管理方案, 但从目前一些建筑单位在建筑设计项目管理流程方面, 普遍存在着方案细化不足的问题, 因而容易在管理过程中打乱伏, 这一点应当引起高度重视。

3加强建筑设计项目管理内容与流程科学规范化的有效措施

3.1加强建筑设计项目管理内容科学规范化的有效措施

建筑设计项目管理的内容主要包括计划、组织、监督和控制, 这四个方面构建了建筑设计项目管理的整个内容体系, 必须围绕这四个方面加强科学规范化建设。一是要强化全面性管理, 要把以上四个方面作为管理的重中之重, 不能厚此薄彼, 每项内容都要高度重视, 只有这样才能使建筑设计项目管理更具系统化。二是要强化协调性, 要进一步健全和完善管理过程听协调机制, 比如可以建立联席会计制度, 对计划、组织、监督、控制人员进行协调, 能够形成管理合力, 确保管理内容都能够落实到位, 只有这样才能取得良好的成效。三是强化统一性, 对于建筑设计项目管理内容来说, 必须使四个方面具有高度的统一性, 加强各个部门、各个人员之间的协调, 解决各自为战的现象, 特别是在管理过程中出现问题时, 一定要相互通报, 这样能够更好的解决问题, 避免出现管理空白。

3.2加强建筑设计项目管理流程科学规范化的有效措施

对项目进行立项, 委托单位提出初步设想后, 建筑单位制定初步的建筑工程设计管理的工作计划, 经投资方批准后准备实施, 这就需要科学规范的管理流程。一是做好人员组织, 这是建筑设计项目管理最从重要的方面, 对于不同领域、不同环节、不同方面的管理人员都要组织到位, 使其既独立负责又相互配合, 这样才能使管理更具科学化和规范化。二是注重精细化管理, 对于建筑设计项目管理流程来说, 由于具有很强的复杂性, 管理流程多, 管理人员多, 因而极易出现问题, 这就需要将精细化管理理念融入到建筑设计项目管理当中, 每个流程都要做到尽量详细, 做出科学的计划, 明确管理内容、管理人员以及管理措施, 只有这样才能使流程管理更具规范化;三是强化科学管理, 牢固树立全面管理、全程管理、全员管理的理念, 将建筑设计管理纳入到项目建设的始终, 特别是要制定具体的管理方案, 明确责任人, 建立奖惩机制, 提升管理成效。

综上所述, 建筑设计项目内容与管理流程的科学化和规范化至关重要, 但目前建筑单位在开展建筑设计项目管理方面仍然存在一些不足之处, 需要下大力气认真加以解决。可以预见, 随着我国建筑工程日益增多, 建筑单位必然会将建筑设计项目管理作为强化建筑质量与安全、提升自身竞争力的重要战略性举措, 建筑设计项目管理内容与流程将步入更加科学化、规范化的轨道。

摘要：随着我国城市化的快速发展, 建筑工程越来越多, 而建筑设计是建筑工程最为基础的部分, 只有良好的设计, 才能使建筑的质量和用途和得到保障, 因而必须高度重视建筑设计项目管理内容与流程的科学规范化。该文探讨了建筑设计项目管理内容与流程的科学规范化问题, 首先对对建筑设计项目管理的涵义和特点进行了简要论述;然后对当前建筑设计项目管理内部与流程的科学规范化存在的问题进行了全面、深入、系统的分析;最后就如何加强建筑设计项目管理内容与流程的科学规范化提出优化措施, 旨在为加强建筑设计项目管理提供参考。

关键词：建筑设计,项目管理,管理内容,管理流程

参考文献

[1]许珂.建筑设计项目过程管理及控制研究[J].品牌 (下半月) , 2015 (6) .

[2]王伟杰, 杨琦.建筑设计项目管理运用的探讨[J].建筑设计管理, 2007 (5) :26-28.

商业建筑概念设计流程 篇10

【关键词】施工技术；工艺流程；解决方案

1.钢结构的建筑特点

（1）民用建筑中采用钢结构的建筑做法与传统结构形式区别较大，施工中可借鉴的经验不多，须做好前期细部设计，尤其是装饰装修与主体结构的结合。

（2）加工精度要求高，要加强构件加工工序质量控制及安装顺序的合理安排。

（3）焊接工作量较大，焊接质量要求严，对特殊工种人员的劳力组织及专业技能要求高。

（4）由于钢结构高空作业防护难度大，施工中安全管理要引起高度重视。严格安全操作规程，强化全员安全意识。

2.工艺原理及关键技术

（1）对原钢结构设计图进行了细化扩大节点设计，并达到了构件制作与整体安装的质量标准要求。

（2）采用先进、合理的加工机械设备（模具），防止构件出现焊接变形。提高钢结构框架安装精度。

（3）工序上进行了改进，在保证空间框架刚度的前提下先安装完全部钢框架主体结构后，再安装各楼层板。

（4）对高层钢结构工程内外装饰装修设计，采用科学合理的连接方式进行装饰施工。

3.工艺流程及操作要点

3.1钢结构节点细化设计

（1）应用绘图软件对钢结构框架节点结构按平、立、剖面进行1：1绘图放样。施工图纸细化设计，达到构件制作与整体安装的质量标准。

（2）利用钢结构计算软件进行各类构件的受力计算，利用cad图形设计平台对复杂连接节点和复杂构件放大样，建立钢结构符号节点库，实现图形信息微机化。

3.2加工制作钢结构构件

钢结构构件全部采用场外加工.其中钢柱每节按三层分段。在加工过程中要做好质量控制，并按照设计施工图和gb50205—2001钢结构工程施工及验收规范的规定进行验收。

3.3钢结构安装

3.3.1构件验收、矫正

钢构件在进入安装现场后，由专业质量检测人员对构件的质量进行检查弹出钢柱的安装轴线。若发现在运输过程中钢构件发生变形缺陷后，马上进行矫正和处理。

3.3.2地脚螺栓安装工艺

将地脚螺栓全部用上、下螺帽固定在钢套板上，用8的钢筋将地脚螺栓焊接固定在基础主筋上，加固完成后进行混凝土浇筑待上部结构安装调整完成后对所有钢柱底板下的间隙用c40细石混凝土进行二次灌注。

3.3.3安装与校正

a.安装顺序。按结构平面形式分区段绘制吊装图，吊装分区先后次序为：先安装整体框架梁柱结构后楼板结构，平面从中央向四周扩展，先柱后梁、先主梁后次梁吊装，使每日完成的工作量可形成一个空间构架，以保证其刚度，提高抗风稳定性和安全性。

b.钢柱的安装。为了便于调整柱的垂直度，在预埋螺栓上先拧上数个螺母（至少4个），全部拧到接触基础面，并用水平仪找平后，开始吊装钢柱。吊装钢柱时，为了防止意外事故出现（如雷雨天气，必须停工），在柱的上端活系两根缆风绳，可以四个方向临时固定，也可用来调整垂直度测量校正。钢柱吊装就位后，用两台经纬仪和水平仪对钢柱进行测控，微调通过调整柱底脚板下的螺母来实现。

c.主次横梁的安装。在第一个空间受力单元的4根钢柱安装完后，便可安装柱之间的主横梁和次横梁。在吊装过程中对吊点进行计算和试验。安装过程中先用撬棍插入钢梁两端的螺孔内，再将临时螺栓拧入，待结构安装精度调整达到标准规定后，将高强度螺栓自由穿人栓孔内。高强度螺栓的安装顺序原则上是以接头处刚度较大的部位向约束较小的方向进行，拧紧顺序是由螺栓群中心向四周进行，高强度螺栓紧固分为初拧和终拧，初拧扭矩一般控制在终拧扭矩的50%左右。

d.焊接。梁、柱安装采用手工电弧焊。原则是采用结构对称、节点对称、全方位对称焊接。多层焊接宜连续施焊，每一层焊道焊完后应及时清理检查，清除缺陷后再焊。焊接接头要求熔透焊的对接和角接焊缝。多层梁柱焊接时，应根据安装情况先焊顶层柱与梁节点，其次焊底部柱与梁节点，最后焊中间部分的柱与梁节点在焊接顶层柱与梁节点时，应先焊柱顶垂直偏差较大的部位，以利用焊接后收缩变形应力达到减少柱顶垂直偏差。焊接顺序宜从中间轴线柱向四周扩散施焊。

e.钢柱加长连接。钢柱安装顺序同首层，用高强螺栓将腹板两侧夹板紧固连接。在连接时，为避免造成轴线的积累误差，则必须注意每节柱的定位轴线均应从地面控制轴线直接引出，以保证整根柱在允许偏差范围内调整好后进行高强度螺栓初拧，待本层第一个空间结构受力单元安装完毕并检测合格后，对钢柱连接螺栓进行终拧。

3.4钢结构与装饰材料连接方法

3.4.1隐框铝合金玻璃幕墙

幕墙龙骨与h型钢柱的连接件采用180mm×l00mm×10mm角钢（l=100mm），型钢表面热镀锌防腐处理，龙骨为180系列隐框铝合金型材，玻璃为中空钢化镀膜玻璃。本工程幕墙龙骨采用型钢连接件直接焊于h型钢梁上，焊接形式为满焊，焊缝高度不小于8mm，焊接完按要求对焊点进行防腐处理。

3.4.2型钢骨架金属幕墙

本工程中外墙采用金属夹芯横墙板。幕墙龙骨采用方管，方管与h型钢柱的连接件采用110mm×70mm×10mm角钢（l=200mm），与主体h型钢柱竖向间隔900mm焊接一个固定点。焊接形式为满焊，焊缝高度不小于7mm；龙骨为180mm×70mm×20mm×3mmc型檩条。主体结构跨度为7.2m，c型檩条水平放置时，跨中挠度较大，影响受力要求，因此在跨中采用50角钢竖向作支撑。

3.4.3楼地面工程

楼板混凝土底模采用压型钢板，规格为yx-76-344-688。厚度为lmm，压型钢板与钢梁之问连接用栓钉规格为16×l10mm，间距400mm。混凝土浇筑前要验算压型钢板的强度和刚度。

4.质量要求及技术措施

（1）专职质检员对大型焊接、轧制h型钢等主要材料认真进行质量验收。

（2）构件上连接孔的孔径、孔距进行全部跟踪生产检查，对样板、模具、胎具每天至少检查一次。

（3）钢结构工程所采用的钢材应附有钢材的质量证明书，各项指标应符合设计文件的要求。

5.结束语

建筑企业财务流程再造初探 篇11

关键词：建筑企业,财务流程,再造

进入21世纪, 随着社会进步和国家经济建设发展, 建筑行业已成为国民经济的支柱性产业。然而, 经济的全球化和市场需求的不断变化, 对建筑企业的管理模式、管理流程提出了新的挑战。由于建筑企业进行施工时具有建设周期长、施工人员多、资金投入大、安全风险高等特点。因此, 在财务核算方式上, 如何根据企业价值链重组财务流程以适应企业变革需要, 从而在市场上取得更多的生存话语权, 是建筑企业不得不面对的问题。

一、财务流程再造的必要性

建筑企业的财务会计流程包含数据的采集、加工、存储和输出, 是连接业务流程和管理流程的桥梁。基于建筑行业的特点, 建筑企业组织机构会随着项目部的建立、运行、解散而发生变化, 财务管理机构和工作内容也会相应做出调整。由于以下因素, 作为建筑企业, 确有进行财务流程再造的必要性。

(一) 财务机构设置和人员配备不合理

目前在建筑行业财务管理机构多采用集权式模式, 利用会计委派制对会计人员进行管理。从建筑行业的项目管理来说, 一般采用总部、分部、项目部三级组织进行管理。与此对应, 总部、分部、项目部再设置各自财务机构, 从而在财务管理上形成了三级体制。这种方式造成了机构臃肿, 对人员配备也形成了浪费。

(二) 财务预算执行不规范

财务预算的规范可以反映企业财务管理的执行力, 财务预算要在真实的数据基础上进行, 它实际上强调的是从根据实际执行预算反映出来的问题, 进行调整修改, 监督控制。建筑企业在施工中受到外界的影响较大, 目前大多数建筑企业预算内容、数据报表比较随意, 预算内容比较粗放。

(三) 成本核算不规范

从项目管理过程来说, 分布在不同区域的项目部, 受业主、材料市场、劳务用工的影响, 加之各管理人员素质和对经济业务的熟悉程度, 以及内部管理上的不规范, 会造成项目部形成不了统一的财务核算体系, 成本费用核算达不到准确、及时的水平, 从而导致会计信息不能够满足内部管理的需求。因此, 在制度和管理架构内, 需要对财务成本核算流程进行准确分析的流程。

(四) 会计信息化水平亟需提高

对财务数据进行高质量的信息化, 可以贯穿至整个施工生产的每一个环节。对前期建筑施工项目的可行性论证、中标、组织、采购、结算、付款等都能进行财务控制。通过先进的科学技术手段提供及时、高质量的财务信息, 可以为决策者进行抉择时提供有效的数据。建筑企业根据施工生产时“点多面广”的特点, 对其进行分析, 采用不同格式的财务报表, 从而形成电子信息系统的优化。

二、对现有财务业务流程的调研、分析与诊断

财务流程再造应遵循企业战略和企业价值链原则, 进行财务流程优化是建筑企业为适应内外环境的变化而采取的一种有效管理方法, 从理论到实践并非一步之遥, 那么, 如何运用BPR的管理手段对企业进行流程优化呢?

(一) 分析建筑企业的财务组织结构

建筑企业是基于项目法施工这种生产方式来组建各类机构, 在这种配置方式下, 大多数企业按总公司、分公司、项目部三级成立各级机构。在财务管理模式上, 根据资金管理原则其财务资金运转方式有以下三种:

1. 统收统支模式。

是指企业的一切资金收付活动都集中在企业的财务部门, 各分支机构或子公司不单独设立账号, 一切资金支出都通过财务部门付出, 现金收支的批准权高度集中在经营者, 或者经营者授权的代表手中。

2. 拨付备有金模式。是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金, 备其使用。

3. 设立结算中心模式。

结算中心通常是由企业集团内部设立的, 办理内部各成员或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。

(二) 进行分析和诊断

在确定建筑企业以何种方式设立组织机构后, 要对这种方式下财务机构的业务流程进行分析和诊断, 分析过程应结合企业财务机构在企业生产流程中起的作用和与其他机构之间业务往来的情况进行, 通常要进行以下几方面分析和诊断:

1. 按企业组织特性分析以何种方式配备组织机构, 结合企业

各部门与财务部门进行经济业务往来现状分析财务机构在哪些方面不适合于现有生产组织方式。主要从组织机构设置和人员配备上分析哪些流程需要进行改进或再造。

2. 按会计特性从收入、成本、费用开支等流程分析建筑企业

进行施工取得收入时的结算流程, 生产期间发生的人工费、材料费用开支等流程。分析财务机构在闭合系统中所处的位置, 如何提高财务核算的效率, 哪些流程可以进行改进。

3. 根据会计数据处理的方式分析企业财务机构在获取基础财务信息时, 在流程上存在哪些滞后于企业生产方式的地方。

主要从原始会计数据 (纸制凭证) 、会计电算化、新会计准则的制定、会计核算新技术应用中分析和诊断。

4. 根据审计的原则对整个财务流程进行持续性的控制与监督。

三、有效规划财务业务流程再造

在进行流程再造之前, 企业要对再造程序的困难性有充分的认识, 因此有必要做大量的基础调查数据, 基于建筑企业高层管理者对财务流程再造的决心和支持, 应有效规划以下面几个步骤:

1.出具企业财务流程分析诊断报告。对财务流程再造有一个具体的分析, 解决我们“为何做、做什么、何时做”的问题, 同时, 从公司人事部门、信息部门和财务、项目部等部门抽调业务娴熟的人员参与, 组建组织机构流程再造专门机构。

2.收集数据, 进行数据准备和整理。根据新业务流程和软件需求进行相关财务静态数据和动态数据的搜集和整理。鉴于会计数据的严密性和逻辑性, 确定流程再造的启动时间。

3.根据施工企业会计制度, 进行财务系统定义。将整理后的数据维护进系统中, 在各财务流程管理体系中完成系统的初始化工作。

4.系统运行测试。这是系统的试运行环节, 也是对业务流程重组效果的检测。

5.上岗人员考核。新系统日常操作、基本要求等操作员必须掌握, 并经过考核合格方可取得上岗资格。考核主要包括:新业务流程、财务软件应用和系统操作管理制度等。

6.进行系统和流程切换。这是正式启用新业务流程和财务信息系统的开始。

四、建筑企业财务流程再造实施的具体措施

在实施方面, 建筑企业财务流程再造的具体措施是:

1.实行统一的财务制度和管理。根据国家会计法规, 在公司、分公司、项目部三个层面上, 按施工企业会计制度要求, 进行会计核算科目设置、会计核算手段、财务管理方法的统一。

2.财务与业务部门高度协同工作, 实现公司财务控制能力的延伸。对重组的财务机构与各业务部门的协同工作进行规定。

3.实施全面的预算管理。通过预算控制, 将资金开支、费用发生、成本发生置于监督之下。

4.及时准确的合并报表。通过报表的快速分级汇总, 使经理层及时掌握全公司的经营状况, 为其提供决策支持数据, 提高公司的市场应变能力。

5.组织结构重构。根据财务业务流程重构方案, 打破旧有模式重组财务组织结构, 按以上步骤, 人员到位、岗位到位、绩效考核到位, 按新模式进行财务流程的运行。

五、实施过程中的修正与反馈

虽然经过大量的准备, 在财务流程再造实施过程中依然会出现一些问题, 主要反映在财务流程再造减少乃至取消中间治理层权限, 在基层财务与决策层财务机构之间的直接沟通可能会存在一定的磨合期;同时, 财务业务流程再造增宽了治理幅度, 在治理者与下属间信息的有效传递可能会存在信息沟通不畅, 信息有可能出现暂时性的失真;来自公司财务员工内部的阻力会对实施过程造成影响等。确定流程再造实施过程中出现的问题, 对这些问题进行修正, 再造工作才能得与顺利进行。

六、结语

建筑企业要建立符合现代企业业务增长机制的成功模式, 就必须以强化流程能力为前提, 加快企业“流程再造”, 建立财务、销售、采购、经营“合而为一”的互动机制, 充分发挥资源最佳效益, 同时, 建筑企业在进行财务流程再造时必须全面考察, 权衡利弊, 在成功所带来的效益与失败可能引发的不利后果之间做出选择, 在流程再造所必须花费的代价与可能带来的经济效益之间做出选择。成功的财务流程再造, 能够理顺建筑企业收入结算、材料供应、资金流动、会计核算关系, 能够提高企业经营效率和经营业绩, 从而使企业得到更好地发展。

参考文献

[1]赵立航.企业流程再造中的新流程设计[J].企业改革与管理, 2005 (11) :25-27.

[2]蒋志清.企业业务流程设计与管理-第二版[M], 电子工业出版社, 2004.