商业流程

商业流程（共10篇）

商业流程 篇1

商业地产项目的增多使建筑师有必要掌握一套科学的商业建筑设计方法。本文提出EPS-TDA体系, 以简明的提纲式串联方式解析了商业建筑概念设计的流程。

一些在外资设计企业工作过的设计师都很熟悉SWOT分析法, 又称为优劣势分析法。在策划和概念设计阶段用来确定项目在区域内或行业内的竞争优势 (strength) 、竞争劣势 (weakness) 、机会 (opportunity) 和威胁 (threat) 。本文试着以这种简明的方式进行阐述。我将商业建筑概念设计过程概括为“EPS-TDA”。

一、Experience (体验、研究)

随着时代大发展, 人们的生活方式、消费习惯和时尚观念;建造的材料技术、行业的法律法规又都飞速变迁。建筑师必须融入、体验、学习和研究才能立于时代潮头, 才有可能做出符合受众要求、改善社区品质进而提高社会民众生活水准的设计来。另外, 艺术赏析、摄影和阅读等许多方面都是建筑师需要点滴积累的功课。

商业建筑设计对建筑尺度有严格的控制。因其特点、决定了商业建筑是一个需要研究人体工程学、行为学、心理学, 研究近人尺度的门类。住宅建筑设计研究个体近人尺度, 那么商业建筑设计就是研究更广泛人群在某种尺度下的感受问题。

既然是研究人的感受问题, 我们就要去研究人的行为, 我们就需要去体验这种生活。当今最前沿的商业建筑设计公司捷德, 其创始人捷德哈佛毕业, 读书时一放假就去欧洲, 非常喜欢意大利小街, 觉得很亲切, 街上有酒吧, 小广场有表演, 白天夜晚大家坐在一起聊天, 他觉得那是真正市民活动的场所。而他的合伙人是一个美籍华人, 少时随父在重庆生活过, 山城重庆有很多小街巷, 有茶馆、酒肆、书场、戏院, 那里的商业街给他很深的印象。意大利和重庆的小街都有别于某些殿堂, 那些“殿堂”, 进入要着礼服、行为要规范等等。捷德和松明觉得殿堂不是属于老百姓的东西, 他们要设计老百姓习惯和喜欢的东西。从此捷德公司的设计理念“场所之道”就产生了——制造市民活动的场所。

二、Positioning (分析、定位)

为了有针对性地进行设计, 就必须分析受众消费习惯和行为特性, 对项目做出正确的定位。商业项目的定位包括规模、档次、尺度、交通、主次商铺业态、规模、面积配比和公共空间类型等等。

北京国贸桥东北中服地块是个有名的例子, 可能一般都认为那里一定是一座商业建筑, 但是李嘉诚的长江集团却准备开发高端公寓, 因为CBD有这个需求, 这是经过严格而详尽的分析才能得出的理性的定位结果。但是周边国贸、富力城和万达广场这些购物中心已经扎堆了。数年后万科大都会的竣工也证明这个定位的正确。其提出所谓“国贸私人会客厅”的概念。一套房内可设置中央画廊、藏酒柜、藏书阁等多用途空间, 可以实现社交、收藏、玩赏、颐养等功能。超大多处的会客空间是户型最大的亮点。

概念设计的定位就像施工图设计阶段的技术措施。可以总领项目的方方面面。除了进行理论的分析, 还需要结合经验和相关案例论证。比如周边同类项目;其它类似地块同类项目;同类型项目以及类似规模项目等等。笔者在诸暨的一个项目, 用地位于该市的北二环、周边为农用地状态、商业气氛未形成, 但有各类学校几所。我们就把该项目定位成个性化区域商业综合体, 主要经营业态是数码产品、电子竞技、溜冰场、咖啡网吧和精品超市。这都是针对学生群体的需求和习惯性消费。当然依托溜冰场衍生出的极限运动、童玩等内容也考虑到教师群体休息时间陪伴教育子女时的需求。

这一阶段, 建筑师则需要研究地块尺度, 周边消费群体特征和消费指向, 现状设施和路网交通状况, 结合可研、与投资、策划、销售、运营等进行充分的沟通, 最终完成概念阶段的项目定位。

三、Strategy (策划、策略)

越来越多专业的策划公司被邀请到项目开发中来。优秀策划公司的优势在于, 它可以进行专业的市场调研, 得出客观的营销指标, 并根据成功项目的经验整合商业资源, 甚至直接带动一批关系商户的进入。在项目运作的前期, 可预见的营收、或者预售预租现金流, 其推动作用显而易见。设计公司可以参考策划公司的的可研成果, 与其讨论项目的规模、业态和功能组合, 并通过与其它合作方的一系列思维对撞, 分析各类条件, 提出可实施的策划方案。除了宏观方面建筑师需要提出自己的项目策划理念外, 在微观方面, 我们还要针对项目的优劣情况, 逐一给出解决方案。从设计层面扩大凸显自身优势, 消解转移不利因素。

四、Theme (概念、主题)

当我们见惯了千城一面的中国商业中心区, 我们不会再有游览和消费的冲动, 反之、一个独特主题的社区却能驱使我们跋涉千里一睹芳容。我们不能依据产品类型模式照搬方案, 而应该分析不同条件、具体项目具体分析。随着用户品位的提升和市场推陈出新的要求, 不论从城市设计还是商业开发来讲, 独特适宜的概念和主题都是首当其冲的事。所谓主题化, 就是给顾客一个理由, 尤其是新来的顾客。而这个理由不是谁都能给, 而是我们独家提供。上海新天地成功营造出石库门旧建筑的主题特色, 并以此形成了特定的磁场, 吸引人流聚集。这个特色淮海路没有, 南京路没有, 整个上海没有, 全中国也没有。于是全中国的人都来看它, 上海新天地自然就旺场了。上海月星环球港国内唯一欧式风格的shoppingmall, 通过主题式购物环境的营造和入驻品牌的精挑细选, 已经成为一处人们休闲聚会的目标场所。而北京侨福芳草地走的是现代高技派路线, 简洁的玻璃金属材料与细节丰富的艺术品相得益彰, 它的中国首个绿色建筑评估体系LEED铂金级认证也使其理所当然的以中国高端商业项目新标杆而自居。不难看出不论采用古典还是现代设计语言, 只要具备独特概念和鲜明的主题, 这座商业建筑就能在竞争激烈的市场上占有一席之地, 获得商业地产所必需的关注度和市场效应。

五、Deliberate (讨论、推敲)

反复的推敲是一项艰苦但有效的工作。它也体现了设计委托合同的价值。设计总是需要由浅入深, 永远从宏观开始逐步细化到微观。从开始的地块分析、功能分块具体到建筑单体的分区和布局, 再到精彩的细部节点。另外, 随着各单项制造商和结构、景观、室内、设备、智能等各专业的介入, 我们总是可以经过讨论和推敲调整和优化方案。好的概念设计是经得起推敲的, 反过来, 综合了群体的力量才能产生好的设计。当然, 还有更理性的分析。布莱恩·劳森写到:“不管怎样, 单单等待一个想法的出现是不可能获得成功的。创造性思考者, 特别是设计师具有改变他们思维方向的能力, 所以他们能产生更多的想法。优秀设计师有一个明显的特点:他们的想法也免不了不完整, 可能还会相互冲突, 但是在设计中他们让这些想法并存, 并不试图过早地解决。”

六、Appraise (分析、评价)

任何规划和设想都需要经受实际的考验。但是我们在实施之前和设计期间也可以对方案成果及指标进行一系列量化和非量化的评估分析。正如设计图纸的校核阶段。毕竟进入项目运营阶段、其实际损失将十分巨大并不可挽回, 而且可能从根本上破化项目的美誉度。

商业设计评价体系包含:商业流线分析和业态布局分析。由于商业建筑面对的是数量庞大的消费人群和繁忙的商业货运流程, 对其人车行流线及疏导流线的分析研究就是最重要的评价方面。这些分析包括, 人行流线、机动车流线、货运流线、非机动车流线、停车场库、各类出入口、广场节点、消防流线及场地等与交通组织相关的各类水平、垂直流线。忙而不乱、规范高效的交通流线组织是一个优秀商业项目运营最为关键的部分。

而业态分布则能反映项目的整体布局是否均衡合理、是否做到了商业面的均好度。主力店、次主力店的搭配又是其主要内容。需要充分展示面的线性商铺和需要空间尺度的集中商业主力店, 其位置是不同的。不同位置商铺的租金价值有时很明显且敏感, 我们需要从商铺均好性以及商铺面积和总价等诸多方面进行评价。这些有目的性的有序的分析和评价可以指导我们明确建筑体系和调整设计方案。

综上所述, 我把商业建筑概念设计的流程概括为“EPS-TDA”体系, 它可以指导我们在概念设计阶段由浅入深、有理有据地进行分析和工作, 并最终得到一个质量可控的、相对完善的商业建筑概念设计方案。

商业流程 篇2

甲乙双方签订关于出售甲方名下的座落于的《房产买卖合同》。为明确合同履行过程，在福州市仓山区一圣房地产代理有限公司（中介方）的建议下，双方对交易流程 达成如下一致：

一、交易保证： 甲方按约定提交上述房产的权属资料，乙方按约定支付履约保证金。

二、准备材料： 如上述房产处于抵押状态，甲方应于年月日前向贷款银行提出申请并即时解押还款。在甲方解除银行抵押权之日起计算（如上述房产的权属证书尚未办理，则改从权属证书办出之日起计算）叁个工作日内准备好交易过户的材料（产权证、土地证、身份证、户口簿、结婚证等）。乙方委托中介方在购房定金中取出部分金额作为代缴办理该房产产权过户及按揭手续过程中产生的费用（包括评估费、税费、交易手续费、印花税、权证工本费、保险费、他项权证费等），待该房产按揭手续办结后中介方凭实际单据与乙方结算。同时，乙方准备好按揭购房贷款的材料提交至中介方（身份证、结婚证、户口簿、收入证明等）。

三、代送评估：签订本合同后三个工作日内，在甲乙双方将交易所需的相关材料交至中介方后二个工作日内，中介方代乙方委托评估事务所对该房产进行评估，七个工作日内评估事务所出具评估报告。评估时甲方应配合评估人员现场评估。

四、申请银行贷款：丙方在收到评估报告起二个工作日内将该房产的评估报告和甲、乙双方提供的材料证明呈送贷款银行后，乙方应于前将首期房款存入乙方在贷款银行开具的房款冻结帐户，贷款银行进行对乙方的资信审核，同时甲、乙双方同意乙方在前将该房产按揭方式付款产生的差额款（差额款=总成交价-首付款-银行承诺的贷款）一并存入 甲乙双方开设帐户冻结。

四、交易收件：在甲方收到贷款银行出具的《贷款承诺书》后，在 中介方收到乙方支付的上述差额款后，中介方即与甲、乙双方共同到房产交易管理部门办理交易收证收件审核受理手续。收件后，甲、乙双方同意房产交易管理部门出具的“产权交易登记收证收件”交由中介方收执。

五、缴纳税费：在在收件审核受理后，受理次日起后十个工作日后，中介方通知甲、乙双方携带相关证件到房产交易管理部门缴纳税费并领取《房屋所有权证》（各区房管局收件按各区房管局规定时限为准）。完税后同日中介方将扣除“物业交接保证金”及应支付给丙方的费用后的差额款转给甲方，同时定金中转为“物业交接保证金”

六、抵押登记：在缴税完毕及乙方领取《房屋所有权证》后，乙方在中介方的协助下办理该房产贷款银行和房产交易管理部门的抵押相关手续。

七、房款交接：银行取得他项权证后并通知领证放款后当日，中介方协助甲乙双方到银行办理放款及领证手续。同日，甲双方进行结算。甲方收到扣除“物业交接保证金”人民币元整（￥）“户口迁出保证金”人民币元整（￥），“土地证过户手续保证金”人民币元整（￥）及甲方在交易过程中所产生的一切费用外的房款。（注：物业保证金指甲方预留在 中介方处的用于甲方履行房屋交接、附属配套设施过户、户口迁出、土地证过户手续等义务的保证金）

八、房产及房产配套设施： 中介方协助甲、乙双方于乙方取得名下产权证后三个工作日内进行房产移交及办理配套设施的过户手续，房产验收后，甲方不再对房产现状负责，甲方向乙方交房，并移交房屋钥匙。

九、土地证：甲乙双方约定于乙方取得名下产权证后三个工作日内到土地局办理土地证过户手续。（若土地证暂无法办理的，则待上述房产能办理土地证后叁个工作日内，甲方需无条件配合乙方办理土地证或者甲乙双方另行协商处理）。

十、户口：甲方应于甲乙双方缴税之日前将座落在该单元内的户口清户（迁出）。

十一、结清购房款： 中介方协助甲、乙双方办结房产配套设施的过户手续、土地证过户受理手续及户口迁出后贰日内将“物业交接保证金”扣除相应缴交的费用后一次性付给甲方。

十

二、至此，全程代理服务结束，本合同终止。

本附件为房产买卖的交易方式，与《房产买卖合同》具有同等法律效力，甲乙双方违反本附件约定之事宜，将根据《房产买卖合同》中的约定承担违约责任。本附件同时作为中介方提供服务的依据。甲乙双方手续证件齐备并按本流程约定，同时双方积极配合中介方的工作，是中介方保障甲乙双方利益及合同正常履行的前提条件。

甲方：乙方：

代理人：代理人：

用商业智能改进业务流程 篇3

美国《计算机世界》最近调查的335名IT主管中有65%的人表示，去年商业智能给他们带来了业务流程的变化。不过他们也表示，IT人员还有更多的工作要做，其中认为所用的分析工具与业务流程管理（BPM）工具紧密集成的人只有41%。

市场研究机构Aberdeen集团的高级调研分析师David White表示，一旦BI分析工具与BPM工具集成起来，通过BI我们就可以看到针对一个具体数据分析结果如何对业务流程进行调整效果最好。而眼下，CIO还必须与业务部门的同事一起合作才能做到。不过，建立商业智能和业务流程的联系有时意味着要建立数据仓库以收集来自多个系统的信息。此时，IT主管们常常不得不在多个部门中来回协调才能做好数据的集成工作。

White表示，如果公司的CIO能够合理地利用预测分析工具和技术（包括把它们与BPM项目结合起来），那么与没有这么做的公司相比，他们在财务预测、留住客户和获取更大的营业利润等方面就会具有明显优势。他最近调查了159家积极利用预测分析工具的企业，发现用得最好的公司留住了93%的客户，而比较差的公司只留住了66%的客户。

找到业务流程中的问题

保险业可能是最先将商业智能（欺诈检测工具）与自动化工作流技术（理赔系统）相结合的行业之一。而现在，更多的行业正在尝试将商业智能与各种类型的企业软件结合起来，以吸引更多客户或提高运营效率。

英格索兰（Ingersoll Rand）是一家年收入达130亿美元的重型设备制造商。该公司负责工业技术行业的CIO Tim Fleming带领的部门就利用分析工具来查明和纠正现有流程中存在的问题，如订单管理、全球库存和发票开具等流程。现在，这个部门的大部分员工都在做这件事，因为公司发现这太有用了。

这项工作还提升了IT部门在公司的地位。这家公司最近把制造系统和财务系统换成了甲骨文公司的ERP套件。过去，IT部门每年两次对报表功能升级，后来每个季度更新一次，而现在是每两个月更新一次，这样最终用户可以比过去更快地找出错误、发现趋势。正是这些工作让用户看到了IT带来的价值。比如，借助IT部门提供的工具，业务人员发现亚太区和欧洲区交货不准时，因为前置时间（lead time）不对。而过去，公司必须依靠工厂员工的经验才能发现这类问题。另外，有些经理图省事，会等到每个月月底一次性输入所有订单方面的信息。Fleming说：“我们看不到服务订单，我们的应收账款余额会低于应有数值。这会影响我们对收入的预测。”

发现这个问题后，公司改变了服务订单的处理流程，现在经理们必须每周输入数据。收入预测的准确性得到了显著改进。由于作用显著，Fleming的分析团队规模扩大了一倍，现在大概有15名员工全职负责帮助业务小组规划和实施分析项目。“业务部门看到了成效，于是决定加大这方面的投入。”Fleming说。

提高客户满意度

商业智能若与客户关系管理或电子商务系统进行集成，就能改善客户的满意度。年收入达28亿美元的信合保险公司（CUNA Mutual Group）去年就利用商业智能来了解它所服务的信用合作社的成员情况。这家公司为7000家信用合作社提供金融产品，并通过这些信用合作社提供给会员。自2000年以来，购买服务的信用合作社会员的数量增加了14%，该公司高级副总裁兼CIO Roy将这归结为人们寻求大银行之外的稳定储蓄机构。但信合保险公司的主要客户群却在萎缩：自2000年以来，主要由于并购，美国信用合作社的数量减少了24%。Roy表示，为了留住剩余的信用合作社，也为了自身的发展，信合保险公司必须知道是什么促使信用合作社的成员——它们的最终客户购买新的产品或服务。

2009年，公司启动了一个名为Voyager的分析项目。该项目使用微软的SQL Server数据库以及CA和SAP BO的分析工具，按产品、盈利能力和人口特征等参数来细分信用合作社客户。它们先是把来自营销系统以及来自信用合作社所用系统的数据整合到一个数据仓库中，此后，业务分析人员再利用定制报表和迭代查询实时动态地分析数据。以前需要一两周才能完成的分析现在几小时内就可以完成。

业务分析人员惊讶地发现，信合保险公司的28亿美元收入中一半来自12个客户细分群体中的3个。现在公司想要开发金融产品来吸引另外9个客户群。比如为了吸引年轻的消费者，信合保险公司正在设法通过互联网和移动网络提供服务。公司还开发了业务推送软件，那样客户办理贷款后，软件可以通过客户过去办理业务所用的任何渠道（手机、网站或柜台），自动向对方推介人寿和伤残保险。

现在，信合保险公司摈弃了每年开展三四次大型营销活动的做法，改成每年开展12次小型但目标更明确的营销活动。比如，向具有某种人口特征的新客户推销某一款产品，或者从现有客户群身上获得更多的利润。

发现新的节约途径

与信合保险公司关注其客户不同，葡萄汁饮料企业Welch's则利用商业智能来提高内部运营（即运输）的效率。Welch's每年以拍卖方式将运输业务包给卡车运输公司。Welch's希望收集来自每年4万份订单和提单的每个数据元素，将它们整合到数据库中，找出模式，弄清楚可以在哪些环节节省运输费。

Kevin Kilcoyne是这家公司的客户运营主管。他说，Welch's在2007年升级ERP系统的过程中发现，需要更好的工具来提高查询的灵活性。当时，ERP自带的报表工具分析数据的速度不够快。为了准备拍卖运输业务，要用30个小时来收集一年来的数据，接下来分析人员再用几个月的时间研究分析这些数据，包括运输路线、现有的运输方式、油价趋势以及各运输公司的优缺点和业绩状况，再决定如何制作每份招标书。

由于需要大量时间，Welch's并不总是能够对所有配送路线招标，通常每年只能对其中约60%的路线招标。公司的战略外包主管Bill Coyne表示，大部分路线基本上没有经过分析，因而没有经过优化。后来，Welch's租用了SaaS供应商Oco来提供分析工具和数据仓库。Oco通过安全的互联网连接接入Welch's的ERP系统，从订单执行和其他模块中提取数据，然后放入Oco的数据仓库中。Coyne表示，这个过程耗时半小时左右。每天早上，Welch's的分析人员连接到Oco的数据仓库，把新数据提取到自己的电脑上。然后，他们可以在定制报表中研究数据，或者完成自己的查询。

Coyne说，由于数据采集和分析方面节省了时间，Welch's因而能对所有运输路线招标，而且每年招标不止一次。Welch's还可以调整路线以节省资金。比如说，公司发现如果搬迁一些配送点，可以用火车而不是卡车来运输，从而进一步减少燃油费和碳排放。Kilcoyne表示，Welch's将每年5000万美元的运输费总共减少了12%〜15%。

帮助挽留客户

过去，从事预测分析需要统计学博士来构建模型、解释结果，而现在的商业智能把统计的复杂细节隐藏起来，而是内置了用于这类复杂分析的模型，因为对客户的分类不仅可以按人口特征或者客户购买的产品和服务来进行，还可以根据客户在网站上有怎样的行为，或者他们在与呼叫中心互动时说怎样的话语。

美国最大的卫星电视服务商DirecTV就使用分析工具的上述功能来帮助挽留想取消电视服务的客户。两年前，这家公司启动了留住客户的这项计划：如果普通的呼叫中心坐席代表无法说服客户留下来，就会承诺会在24〜48个小时后终止服务。在这个时间段，一名经过专业培训的座席代表会联系该客户，他事先知道了客户为何想取消服务，也准备了劝客户改变想法的一系列办法。

DirecTV的商业智能主管Jack Gustafson表示，这些办法根据成功的可能性大小来排定次序。比如，如果客户提到另一家电视服务商提供有竞争力的服务，DirecTV会提供更优惠的服务。如果客户抱怨技术问题，DirecTV会提供免费服务和支持，可能还提供升级后的硬件。座席代表争取客户的力度大小取决于该客户对DirecTV来说有多重要。“有些人是我们根本不想失去的。”Gustafson说，想离开的客户中约60%被认为是值得尽量留住的。

这家公司使用Teradata和SAS公司的工具来分析客户在过去的行为，评估可能的损失，比如客户带来的每年平均收入、以往的付费情况以及平时购买多少付费点播的电视节目。

这项计划收到了良好成效，Gustafson表示，每留住一个客户，意味着公司在几周或几个月后努力夺回的客户就少了一个——夺回客户是个成本高昂的过程，因为要寄信函、发邮件和打电话，还要派人去重新安装服务。他说：“客户首次来电时，座席代表心里大概有数：客户想取消服务。我们回电过去时，客户毫无心理准备。这是我们在心理上的一点优势。”

实施精准营销

可口可乐公司在十年前开始认真关注将商业智能用于在线营销时，一个诱因就是想了解开展的营销活动有没有在把消费者吸引到其网站上来。而现在，该公司已经可以根据顾客在过去访问网站期间的行动对他访问的网页稍加定制。比如，如果某个来访问的顾客参加了健怡可乐促销活动，他下次访问网站时，网站会把这款饮料放在更显眼的位置。

Doug Rollins是这家年收入达310亿美元的饮料公司顾客忠诚CRM评估部门的集团主管。他介绍说，公司会根据商业智能的分析工具得到的宝贵信息修改市场策略。比如，一开始“我的可乐奖品”活动针对购买可口可乐、健怡可乐和无糖可口可乐等饮料的群体。现在，这家公司交叉销售其他品牌的饮料，包括从其他公司收购来的矿泉水和果汁产品。这样一来，就需要改变每个业务部门的营销方式。

可口可乐使用FICO公司的Precision Marketing Manager统计分析工具套件研究来自其网站的数据。营销人员分析哪些促销手段得到的反响最好、哪些最差。可口可乐还与提供奖品的公司（包括全美汽车比赛协会、耐克和索尼）交换数据。可口可乐公司发现，关注顾客行为比让上网访客填写的调查表更能获得宝贵信息。“比如，男人不想承认自己常喝健怡可乐。他在调查中声称自己更偏爱可口可乐。但我们看到他输入的是健怡可乐的代码，因而开展相应的营销。”Rollins说。

可口可乐这些市场活动目的不仅仅是为了留住老业务，更是为了开辟新业务。成功的项目会带来新的业务。分析工具帮助公司与客户之间进行能带来更多利润的互动，并且大幅削减内部运营的成本。当然，其前提是CIO们应该把商业智能分析技术与改善业务流程的想法结合起来。

一旦BI分析工具与BPM工具集成起来，通过BI我们就可以看到针对一个具体数据分析结果，如何对业务流程进行调整效果最好。

商业智能能帮助企业与客户之间实现更有效的互动，进而为企业带来更多的利润。

链接

用商业智能指导可口可乐的促销

“我的可乐奖品”是可口可乐公司史上持续时间最长的营销活动之一。之所以如此，是因为该活动帮助这家公司更深入地了解了顾客，从而能制订更有针对性的市场策略。

可口可乐参与这个活动的每只饮料瓶盖里面都印有12位代码，顾客可以短信发送代码，或者输入到网站或桌面的窗口组件，累积点数，点数以后可以换成奖品或其他奖励。除了营销宣传资料外，参加电子邮件营销活动的顾客还会定期收到营销邮件，以换取更多点数。每次营销活动都利用BI的分析工具针对人口特征信息细分的群体和网站收集的行为信息来定制。比如，一位43岁的女子可能收到邮件，称可口可乐在搞“合家欢公路之旅”（Family Roadtrip）抽奖活动，包括有机会赢得价值5000美元的代金券；而一名20来岁的男子可能收到短信，称如果他在一周内再输入3个代码，就能多获得10点。

浅谈商业银行会计流程再造 篇4

一、商业银行会计流程存在的问题

银行现行记账方法与流程基本上沿袭着按手工、半手工 (指手工先记录再输入计算机系统的处理方式) 业务处理设计的原有模式, 存在诸多弊端, 与信息技术与金融电子化下的银行业务处理还存在不相适应的诸多方面。表现在:

(1) 银行现行记账采用的单式记账凭证是按记账人员的账户分工设计的。如一笔贷款业务要填制一式四联的借款凭证, 单位存款记账员根据第一联记贷款账, 企业存款记账员根据第二联记企业存款账, 第三联给借款企业记账, 第四联作到期卡, 专夹保管。单式记账凭证有利于手工与半手工下的柜员分工、事后复核、总分核算。但应用电子化业务处理后, 记账已实行“一记双讫”, 柜员甚至可以记住账户代码即可临柜, 原有的单式凭证的优点已经失去。

(2) 原有会计流程按总账数据取得财务报告信息, 造成科目成倍增加。新的计算机技术下完全可以通过进行信息标准化设计, 对同一账户中不同信息属性用多维的标准化编码来分析输出财务报告信息。

(3) 传统操作方式下的综合、明细两个账务核算系统是相互独立、相互制约的, 银行更新大机系统后, 对外对内业务已由系统统一生成数据。如定期存款应计利息等业务已由总行统一计提生成信息, 不再由经办行操作;综合核算被简化, 明细核算得到深化, 原有的手工登记均实现了电子化。

(4) 传统方式下, 会计期末生成会计信息的报告模式其最大的弱点是会计信息的固定期间性、滞后性, 全面采用大机系统后, 各级管理行则可随时获得动态财务会计报告。

近年来, 由于银行信息网络化进程的提速, 各家商业银行均引入整合了的省域大机系统, 以往耗费时间的交易记录大为减少, 成本得到较大幅度降低。这一结果本应促进有限财务资源的重新配置, 有效地增加银行自身和客户的公司价值, 但由于目前银行基础制度中的科目设置、凭证使用、账务核算形式以及多数会计人员原有会计核算观念等方面滞后于信息网络进程, 使改革仍未收到预期效果。大量业务流程再造失败的案例说明, 如果单纯地只改造会计流程, 而忽视了会计观念再造, 势必是行不通的;只有全体会计人员改变了观念, 明确会计流程并不是一成不变的, 才能全身心地投入会计流程的再造工程, 再造后的会计流程才能运转正常, 产生预期效益。只有转变观念才能重新构建会计流程, 并借此推动银行业务系统的整体改革, 搭建起以客户为中心的业务处理模式。

二、商业银行会计流程再造的内容设计

银行业务流程再造是对公司业务处理程序与内容的重新设计, 其目的是在成本、质量、服务、速度四个方面得到显著改善, 使企业最大限度地提升核心竞争力。由于银行的前台客户服务流程和会计处理流程高度合一的特殊性, 使银行会计流程决定着业务流程。新的银行会计流程应由会计组织体系、会计核算体系、会计风险控制体系三个核心部分构成。

(1) 会计组织体系要与扁平化管理相适应。建国以来我国商业银行的一直按行政区域设置分支机构, 网点众多, 核算层次多, 财务会计数据层层汇总。在各家银行计算机网络系统尚未形成时, 会计数据严重失真。信息质量随着漫长的管理链条, 逐环节递减。目前业内专家的观点与现行的做法是:将原“网点——支行——二级分行——省分行——总行”的会计核算体制, 改变为“支行——-二级分行——省分行——总行”核算体制。由于现在各家银行贷款审批权、定期存款资金等都上收到二级分行, 因而会计核算体制还可以再上收, 即形成:“二级分行——省分行——总行”核算模式。在二级分行辖属的任何相同支行的两个网点或不同支行的两个网点之间的业务往来, 均在二级分行同一套账务体系中完成处理;各支行只要账实相符即为业务处理正确的标志;账务平衡应该为整个二级分行的账务平衡。如此进行的会计组织的改造必然会使扁平化管理成为现实。

(2) 会计核算体系要体现效率与效益的统一。银行现行的核算体系环节仍然是内部往来信息数量过于庞大。如在支付与结算业务中, 对外服务虽已实现实时清算, 但对内仍沿用支行与二级分行 (进入总行清算中心的城市清算行) 、二级分行与总行及省分行的清算往来关系。支行与二级分行之间仍需通过“待清算辖内往来”等过渡性科目处理, 并要进行总行——城市清算行、城市清算行——支行两级清算。这样的结果必然是占用了宝贵的计算机资源和财务资源, 加大了会计业务处理的强度。再造后的会计核算体系, 应减少内部核算环节:一是以二级分行作为资金核算基本单位, 区县支行不再作为资金基本核算单位, 不再进行二级分行与城区 (县) 支行之间的设户清算;二是取消单式记账凭证改用复式记账凭证, 同时缩短柜面业务处理时间, 节约客户时间, 提高业务处理效率, 形成效益型业务流程。

(3) 会计风险控制体系要适应银行业务创新与发展需要。会计业务属于交易密集型业务, 需要在交易自动化和交易辨别方面投入大量的信息技术资源, 一些高风险点需要得到有效控制, 风险控制应该涵盖业务操作的全方位、全过程。银行网络设计与系统安全、结算票据的技术门槛、支付系统中的电子签名、支付印鉴的数字化、网上银行等都是风险控制的重点。同时还应加大银行即将推出的业务创新产品的风险防范措施研究。如同一清算区域内的跨行票据支付, 现仍为“实物”交换, 但即将创新改为正反面的影像识别, 在区域以至全国进行试运行支票影像交换系统, 把票据节流在票据交换中心, 以后则直接节流在接收行。会计风险防范与控制体系的建设需要有前瞻性, 要为业务创新保驾护航。

三、商业银行会计流程再造后业务流程的优化

面对日益激烈的市场竞争, 国内银行的经营理念、业务办理方式的转变一定要落在实处。“以客户为中心, 因客户而改变”“从客户出发, 为客户服务”“方便客户办理、缩减客户等候时间、提高每笔业务的效率、全方位满足客户需求”, 这些都可以用于概括银行会计流程再造的目标, 也是检验会计业务处理流程再造是否成功的唯一标尺。

再造后的会计业务流程对全行的贡献可以概括为:以客户需求为中心, 以服务为导向, 根植于账务处理, 能够实现并增加商业银行的价值。

(1) 商业银行会计流程再造的基本出发点是打破目前仍然较长的业务处理“链条”, 消除原有制度形成的“羁绊”。对一些银行的调研显示, 支行单独核算、“自成体系”存在两方面的弊端:一是造成核算工作量成倍增加, 降低了业务处理效率;二是支行间的人财物不能通盘利用, 造成要素资本浪费。再造会计流程后对银行内部的贡献是节约计算机资源、提高业务处理效率;对社会的贡献是节约客户办理业务的时间, 节约整个社会的时间成本。

(2) 依据上述整体思想重新设计整合计算机系统, 使以往耗费时间的账务记录程序缩短, 时间成本至少比原来降低三分之二左右;会计资源与人力资源得到重新配置, 柜员、业务经理可以有更多精力用于和客户沟通, 参与到银行价值增值活动中。银行会计流程再造后的效果用图1揭示如下:

(3) 目前企业电子银行还未得到很好的发展, 商业银行要在研究提高风险防范技术的同时, 积极开通企业电子银行。银行与客户网络连接后, 可以将结算、业务信息直接传送到客户计算机终端;客户办理结算、转账业务即时通过电子结算系统完成。作为社会交易活动的中枢, 银行自身业务效率与速度的提高是和客户乃至社会效率、速度的提高是紧密相连的。银行会计流程再造可以实现自身效益与社会效益、自身效率与社会效率的统一。

参考文献

[1]夏鑫:《商业银行会计流程再造初探》, 《中国管理信息化》2007年第10期。

商业银行审批流程 篇5

1、收件。客户经理根据银行内部文件要求收集借款人与担保人相关资料，该步骤至关重要，是授信审查审批的重要依据，一定要按要求提供，有困难的可及时沟通寻找变通办法；

2、客户经理调查并形成报告。根据收集的资料与实地走访，结合其他手段（上网查找资料、与部门负责人、支行负责人等先汇报等）对企业进行调查分析后形成报告，客户经理一般会根据需要要求企业补充资料；

3、支行审查员审查（一般为客户经理部负责人），一般只对客户经理的调查报告与材料的表面及授信可行性进行审查，有可能要求企业补充资料；

4、支行有权审批人（一般为负责人）或支行审贷小组审查审批，该步骤一般较快，仅通读调查报告对授信项目形成认识，对授信可行性进行审查，权限内的进行审批；

5、分行收件。对授信材料的完整性审查后提交审查员审查；

6、分行审查员审查。与支行审查员职责类似，但因其不属对外营业机构，无业务拓展压力，对支行报送材料审查时将更加严格，此时所要补充的资料也比较多，该步骤主要的目的是剔除支行与企业对授信项目的包装，还原企业真实经营情况，充分发现风险；

7、分行信审部审贷小组审查审批。与支行有权审批人或支行审贷小组职责一致；

8、分行信用审批委员会审批，与分行信审部审贷小组审查审批一样，但该步骤一步起决定性的作用；

9、分行信用审批委员会主任委员或有权审批人审批，主任委员一般享有一票否决权，但不常用；

10、总行流程与分行类似。

三级审批流程无7、8点。

商业流程 篇6

所谓流程银行, 是指以客户中心为架构基础, 围绕客户的需求, 建立贯穿银行前、中、后台的灵活、高效率的业务流程, 变革组织架构和考核体系, 以便于实现良好的经营绩效、更好地体现核心竞争力。

纵观国内外先进商业银行的发展, 启动并加快流程银行建设是适应经济金融形势变化的客观要求, 是打造主流银行的重要支撑, 也是提高精细化管理水平、实现可持续发展的必然要求。但就目前的国内银行改革的结果来看, 大部分只是把流程银行理解为组织结构扁平化和简单业务流程优化, 而没有真正实现以模块化管理为核心的“流程银行”取代缺乏核心竞争力和市场应变能力的“部门银行”的实质性变革。

流程银行对国有商业银行的发展, 具有重要意义:

首先, 建设流程银行是改进客户服务、提升客户满意度的必然选择。提升客户满意度已经成为国内外先进银行经营永恒不变的话题。花旗银行为提高客户满意度, 耗时三年的时间, 利用人工智能技术重新设计了信用交易流程, 系统根据客户信息自动对客户信用进行评分, 直观显示客户的贷款标准和报酬率, 大大缩短了客户用信办理时间。相比之下, 国有商业银行受制于现行的经营理念、体制机制、业务流程、科技支持等方面因素, 客户关系管理、服务效率、流程优化、系统建设等方面还存在很多需要进一步完善的地方。这就需要运用流程银行的先进理念, 按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的模式, 采用渠道、服务和价格的差异化手段, 真正建立以客户为中心、快速反应的立体化服务体系和专业化服务模式。

其次, 建设流程银行是适应外部金融市场环境变化的客观要求。在经济全球化、利率市场化、银行同质化、金融脱媒化愈演愈烈的市场背景之下, 能否尽快适应市场变化, 乘势而上, 顺势而为, 将会直接影响到商业银行的业务经营质量和发展速度。因此, 必须通过加快流程银行建设, 集成经营职能、减少信息割裂、降低协调成本, 消除内部职能部门之间、上下层级之间乃至与外部合作伙伴之间的沟通壁垒, 提升适应市场变化的能力, 真正做到“贴近市场做业务”。

目前, “部门银行”由于科层管理组织架构导致应对客户需求的反应速度较慢, 内部部门和岗位之间画地为牢、揽权推责, 导致工作效率低下的问题普遍存在。流程银行就是要彻底革除“部门银行”的弊病。由于经营环境、客户需求、信息技术等不断发生变化, 因此流程银行建设也是一项长期的工作, 是一个持续改进、不断完善、追求卓越的动态过程。流程银行建设主要包括业务流程、管理流程和组织流程优化三部分内容, 其中以客户为中心的业务流程优化是基础, 最终在市场终端建立起为客户量体裁衣的业务和服务流程。

要建立高效的流程银行, 需要以下几条作为标准:

1. 客户满意度得到提升。流程银行就是要确立并真正落实“以客户为中心”的经营理念, 以客户满意度作为改革的根本出发点。具体来说, 就是要以高价值客户为中心, 以客户的有效需求为落脚点, 按照客户的价值观、思维方式、行为习惯设计产品、提供服务, 决不能将银行的观点强加于客户之上, 为客户提供产品时必须达到增值服务多、办理速度快、服务质量好、综合收益高和产品功能新的标准。

2. 精细化管理水平得到提高。具体来说就是在制度、流程、机制等方面做到差异化、简单化、流程化、集约化、数据化和电子化。针对不同类型的客户, 采用不用的营销策略, 实行区别对待、分类指导和个性设计;把复杂的流程简单化, 减少业务链条、缩短审批环节、精简申报手续;把经常性、重复性的工作以流程的方式固定下来, 减少时间的浪费, 提高工作效率;把分散的事情集中起来做, 建立后台业务集中处理中心, 实行集约化经营、规模化管理;将问题分析、流程优化、经营决策建立在数据分析的基础上, 把定性分析和定量分析结合起来;用机器设备和信息系统代替人工操作, 用影像代替实物管理, 降低差错率, 切实减轻一线员工工作压力。

3. 流程绩效得以提升。流程银行建设过程中, 除了传统的定性分析和研判外, 优化决策和评价控制都要有数据的支持, 运用投入产出、回归分析、跟踪试验数据、控制监测等定量分析方法, 对流程的关键绩效指标进行度量与控制;加强流程质量控制, 尤其是信贷审批等关键业务环节, 建立质量控制和问责制度;将流程效率评价贯穿到流程优化的预评估和后评价的系列工作中, 确保流程优化和再造工作产生效益。

国有商业银行的流程银行建设实践, 其实质和内含就是强调以流程优化为起点, 以组织重构为核心, 追求卓越的客户服务能力和管理运营能力, 以取得差异化竞争优势为目标。主要方式包括:

一是探索组织结构扁平化管理、业务条线垂直化管理、战略业务单元化管理。进行组织结构再造, 根据国有商业银行的特点, 按照以客户为中心的宗旨, 整合业务板块, 使每个模块化组织都能够直接对市场和客户的需求变化进行及时反馈, 而不是通过科层构造的银行内部传导对市场做出反应。

二是以客户为中心, 全面优化和业务管理流程, 加强科技信息平台建设, 实现后台业务集中化, 推行集约化运营。总行可成立多种业务处理中心, 集中上收后台业务, 统一审核标准和尺度, 加速业务运转, 提高工作效率。可分别成立结算中心, 票据、单证处理中心, 后督中心, 信用卡中心, 信贷中心等纯业务操作中心, 利用影像和网络传导技术, 将分支行处理的后台复核、授权、审批、监管等工作集中到中心来处理, 可有效控制银行操作风险, 实现前后台业务分离, 节约运营成本, 使营业网点成为营销平台, 解放后台人员, 充实到营销和服务岗位, 提高运行效率。

3. 加强科技信息平台建设, 强化科技支撑, 推动信息科技建设由物理集中向逻辑集中过渡, 全面支持流程银行再造。实现业务流程的信息化和智能化, 运用先进的电子技术手段, 将业务流程编制为系统程序, 从而达到运作高效化和风险控制集中化的目的。

4. 积极引进外部智力支持, 引入六西格玛管理方法, 学习借鉴国外商业银行的通行做法, 用流程银行的先进理念、方法和工具进行改造;同时充分考虑我国国情和国有商业银行的实际, 探索一条符合我国金融业经营环境的组织结构和业务流程再造的道路。实现改革的软着陆, 合理控制改革的成本, 力争改革的成本最小化和收益最大化, 自上而下稳步推进流程银行的建设。

从流程银行的工作目标上来看, 长期目标是建立以客户为核心, 以价值为导向的全流程体系;短期目标是重点围绕影响精细化管理水平提升的关键环节和重点领域, 贴近市场, 持续优化业务流程, 不断创新管理工具, 稳步解决经营和管理领域的基础性和瓶颈性的问题。改造之初, 应经过多维度调研, 广泛收集资料, 多部门会商研讨, 避免管理结构大的震动, 梳理业务条线和作业平台, 在边梳理边研究的过程中, 优先对重点项目进行流程化改造, 循序渐进, 阶段突破。改造之中要坚持责任落实到位, 优化方案到位, 组织实施到位, 进度督导到位的原则。改造完成后要进行优化评价, 建立包括效率、质量、成本、风险控制等在内的优化绩效评价体系。

国有银行的流程银行建设是复杂程度高、实施难度大的系统工程, 通过借鉴国外商业银行的先进经验, 完善公司治理结构, 从根本上解决银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题。当前, 业务流程上的缺陷是当前国有商业银行的软肋, 尽快实现“部门银行”向“流程银行”的转变是我国商业银行当前的一项重要而艰巨的任务。

参考文献

[1]徐杰.我国流程银行的建设——本地化与国际化的差异.金融电子化, 2011.

[2]郭涛, 李垒垒, 邹海波.商业银行流程再造问题研究[J].金融经济, 2010.

[3]丁俊峰.流程银行:从概念到现实的要求[J].农村金融研究, 2009.

商业流程 篇7

一、国有商业银行业务流程再造战略内涵

业务流程再造是国有商业银行信息化发展到一定阶段的必然产物, 是银行信息化高级阶段的主要任务之一。上世纪80年代初期, 西方发达国家商业银行率先发起了以“流程再造”为核心的管理体制变革, 建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程和流程化管理模式。本世纪初期, 我国银行业面临着用户需求多样化、金融市场全面开发和各类金融机构准入等市场环境的变化, 致使传统的以部门银行为中心的经营管理模式已不适应银行业的发展, 于是, 我国银行业也纷纷实施业务流程再造战略。

保罗·阿伦在《银行再造》一书中指出, 所谓“银行再造”是指银行为了在成本、质量和反应速度等绩效方面获得显著的提高, 以流程为核心进行的根本性再思考和再设计。商业银行业务流程再造决非只停留在业务层面上的操作流程的优化与改善, 它包括观念再造、技术再造、组织结构再造、企业文化再造以及员工素质的再造。它是对过去经营管理流程的彻底扬弃, 而不是一般性的修补和改良;它需要将以技术、产品或老板为中心的经营观念转变为以客户为中心的经营观念;它需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台来规划、开发、设计新的信息系统;它需要打破传统的金字塔型的组织结构, 通过规模调整和职能转变使企业的组织结构扁平化和精益化;它需要改变旧的企业文化来适应新的流程, 不能让旧的企业文化对新的业务流程产生阻碍作用。流程再造是企业脱胎换骨式的革命, 能够使企业重获新生。

银行业务流程再造的策略一般可分为如下几个方面:一是根据银行价值链的传导过程, 突出核心业务流程的地位;二是应根据不同的客户群设计不同的流程版本, 实现业务流程的多样化;三是要以信息技术为依托, 充分利用信息技术的研究成果;四是加强与顾客沟通, 及时获取顾客的需求信息。

业务流程再造战略的目标是流程银行的实现。流程银行是当前国际商业银行普遍采用的经营管理模式, 它按照为客户提供最方便、最优质服务的原则, 根据客户类别, 将银行业务设计成一系列能对客户的需求变化做出最快速度反应的业务流程, 在业务流程中建立风险控制机制, 以流程为基础设计组织结构并配置资源, 确保各项业务在银行内部高效完成。

中国银监会主席刘明康在不同场合中强调:中资银行的业务流程存在重大弊端, 仍只是“部门银行”而不是“流程银行”, 中资银行必须对自己的组织结构和业务流程进行变革, 加快向“流程银行”的转变。流程银行的提出得到了我国银行界的广泛认可, 成为我国商业银行的一个重要发展方向。

二、国有商业银行业务流程再造功能

业务流程的再造使商业银行的大量人力资源从单调、复杂、乏味的工作中解放出来, 进而从事风险管理、市场开拓、内部控制和金融产品创新等高附加值的工作。因此, 国有商业银行业务流程再造的功能主要体现在对风险控制能力、市场销售能力、内部控制能力和产品创新能力的促进方面。

其一, 业务流程再造增强了国有商业银行的风险控制能力。首先, 业务流程再造整合了商业银行的风险管理职能, 实现风险管理流程再造, 提高整体银行风险控制水平。传统银行管理体制中, 风险管理的功能分散在业务管理部门、监察稽核部门、不良资产管理部门等职能机构, 缺乏风险控制的整体协调, 导致风险管理决策与执行在职能上模糊不清。而通过风险管理流程再造, 设立直接向行长办公会负责的风险管理委员会, 作为整体银行风险管理的决策部门。其次, 业务流程再造可以提高国有商业银行全面风险管理的效率。全面风险管理是指对整个机构内各个层次的业务单位、各个种类风险的通盘考虑, 要求将信用风险、市场风险、操作风险及其他各类风险, 以及包含这些风险的金融资产和资产组合、承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系之中, 对各类风险依据统一的标准进行测量并加总, 并依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。再次, 业务流程再造优化了国有商业银行的风险控制体系。国有商业银行再造后的风险控制体系可分为四个层次:一是风险管理委员会。在董事会下设立独立的风险管理委员会, 独立于行长和行内其他机构, 直接向董事会负责, 主要职能是对银行业务中的重大风险进行监控并随时向董事会报告, 审定风险管理的目标、政策及规程。二是风险管理部。风险管理部由专业管理人员组成, 是风险决策和制度执行的具体机构, 主要职能是制定风险管理的规章、制度和流程, 并确保其贯彻实施。三是风险经理。风险经理主要负责信贷审批, 由资深的业务专家或技术人员组成, 需要具备较高层次的专业知识、经验技能和道德素养。四是决策风险机制。在前后台分开的基础上实行“双签制”, 既保证了权责分明, 又提高了决策效率。因此, 再造后的风险管理体系可通过独立而权威的风险管理部门实现银行内部各机构运营风险控制的统一协调, 通过创建先进的风险识别、度量、控制和转移体系, 实现对业务的全过程监控, 通过明确的职能划分实现风险管理职责在各业务部门之间、上下级之间的有效协调, 最终提高了银行的风险管理水平。最后, 业务流程再造明确了国有商业银行风险控制的责任。在传统的国有商业银行五级层次机构中, 各项业务都要实行授权管理, 凡上级没有授权支行审批的业务, 支行初审及受理后必须逐级上报到有权机构审批。如果是总行审批的业务, 要由支行提出审批请示, 先经过二级分行和一级分行审查, 最后由总行审定。总行审批后, 审批文件再经过一级分行、二级分行传递, 最后到支行办理业务。设计如此复杂的业务流程的目的在于防范风险, 但由于流程过长, 参与审查的机构和人员太多, 风险责任分摊到参与审查工作的所有机构和人员。但实质上, 集体分担责任等同于个人均没有责任, 在国有商业银行历年形成的不良贷款中, 绝大部分无法追究个人责任。而业务流程再造将风险决策置于工作流程之内, 增加事中控制, 减少事后控制, 决策与控制成为人们工作的一部分。许多传统流程中由上级行进行决策的地方, 现在由员工自己决策。由于流程再造后, 风险责任由业务流程中的具体个人负责, 因此从整体上提高了商业银行的风险控制能力。

其二, 业务流程再造增强了国有商业银行的市场销售能力。首先, 业务流程再造增强了国有商业银行的个性化服务能力。因为业务流程再造在进行业务流程设计时应区分不同的客户群, 实施多样化设计。传统营销业务中往往以标准化的业务流程来应付多样化的客户需求, 很难满足客户的质量需求和事件需求。而业务流程再造强调银行在业务处理上的高度灵活性, 给予不同的客户提供不同的服务。例如在贷款业务设计上, 分别设计出低、中、高三个风险类别的流程, 由三个不同的设计小组来完成。对于低风险客户, 一般设计出简洁、快速的交易方式;对于中等风险客户则按照标准化流程办理;对于高风险客户则实施特殊的附加处理机制。其次, 业务流程再造提高了国有商业银行营销网点的销售能力和客户经理制的实施效率。业务流程再造使分散在全国的数千家商业银行分支机构的后台业务环节得到集中处理, 改变了传统上多级处理或分布式“小集中”处理的资源浪费现象。前台业务流程再造抛弃了细致的作业分工, 形成了完整的单人或团队集成作业, 从不同业务系统的横向压缩和同一业务系统的纵向压缩两个方向再造前台业务系统, 使传统上被分割的业务环节和信息得到整合, 这一整合的结果就是综合柜员制和客户经理制。

其三, 业务流程再造增强了国有商业银行的内部控制能力。首先, 业务流程再造提高了国有商业银行内部控制的设计效率。业务流程再造可以对内部管理业务进行规范化、集成化的系统改造, 建立起信息集成的流程框架, 要求数据来源唯一、信息共享。任何数据都由一个部门、一个员工负责输入, 其他部门和员工不再重复输入。系统可以根据录入数据的员工口令查明信息来源, 做到责任明确。输入的数据按照一定的规则运算或处理的结果, 存储在规定的数据库之中, 立即为所有授权人员所共享。其次, 业务流程再造提高了国有商业银行内部控制的检查与评审效率。按照传统的业务制度, 二级分行有责任对下属支行进行业务检查, 总行、一级分行也有责任对支行进行业务检查。因此, 对同一个支行, 有来自上级三个层级的各专业部门的检查。根据过去的管理经验, 各国有商业银行为了加强内部控制, 各层次与专业部门的检查频率不断提高, 但违规现象并没有由此而减少, 其原因在于层次多、部门多, 导致责任分散。各管理部门和机构所作的工作局限于检查的次数和发现违规现象的次数, 而切实有效的遏制违规事件的根本任务难以落实到具体的部门和人员, 最终导致内部控制效率低下。而业务流程再造建立了流程管理机构, 明确责权范围, 制定了各流程内部的运转规则与各流程之间的关联规则, 充分发挥个人行为在流程实施中的作用, 通过提高检查效率而提高了内部控制的评审效率。最后, 业务流程再造提高了国有商业银行内部控制的执行效率。业务流程再造一般要围绕业务流程的效率、成本、风险来进行创新, 因此有效地促进了内部控制的执行效率。如内部控制流程, 由于每个人都可能出现遗忘和差错, 关键不在于如何强化事后检查与处罚, 而在于通过改变设计和改进方式采用新技术对流程进行再造, 减少中间处理环节和人工干预环节, 去除多余或重复的环节, 这样既可以降低内部控制成本, 使遗忘和差错不容易发生。

其四, 业务流程再造提高了国有商业银行的产品开发能力。业务流程再造的目标是以顾客为中心, 设计“一站式”的服务流程, 实现与顾客的单点接触, 使银行能够在一个地方为顾客提供全面服务, 消除了顾客为了一笔业务在不同的部门和柜台之间的转换。再造后的流程实现了银行服务的方便化、快捷化、个性化和多样化, 为各类金融产品创新提供了有效的平台。因此, 业务流程再造有助于建立新产品开发机制, 特别是中间产品的开发机制, 而中间产品是国有商业银行业务开发的重点领域。新产品开发机制使得适销对路、效益显著的新产品的开发具有完善的制度保障, 提高了信用类、保证类、咨询顾问类、衍生品交易等中间业务产品的开发效率。

三、国有商业银行业务流程再造意义

根据以上分析, 国有商业银行业务流程再造有效地促进了国有商业银行从传统银行向现代银行的转变, 提高了国有商业银行的运作效率, 其积极意义主要表现为如下三个方面:第一, 国有商业银行业务流程再造作为一种管理思想, 通过对国有商业银行原有业务流程的重新塑造, 包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整, 提高银行的整体竞争力。第二, 国有商业银行通过业务流程再造, 把原有的以职能为中心的传统管理转变为以流程为中心的新型管理, 从而实现企业经营方式和管理方式的根本变革。第三, 国有商业银行业务流程再造以面向顾客需求为出发点, 对业务流程进行重新思考、设计、简化和优化, 根据客户的价值进行定价, 设计出差别化和多样化的业务流程, 实行客户和银行的单点接触策略, 扩大银行的经营范围并使其向综合化、国际化和高科技化方向发展。

参考文献

[1]张成虎:《新兴商业银行的信息化策略》, 《中国金融电脑》2006年第3期。

[2]李志强、周波:《银行信息化与业务流程和组织结构的重构》, 《金融论坛》2001年第1期。

[3]郭强:《我国银行业信息化与竞争力研究》, 《高科技与产业化》2006年第7期。

[4]张成虎、胡秋灵、杨蓬勃:《金融机构信息技术外包的风险控制策略》, 《当代经济科学》2003年第2期。

[5]张同健:《国有商业银行信息技术风险控制绩效测评模型研究——基于Cobit理论和Ursit框架视角的实证检验》, 《武汉科技大学学报》2008年第1期。

浅析我国商业银行业务流程的优化 篇8

一、业务流程优化应遵循的原则

第一, 以客户为中心的原则。我国商业银行业务流程优化必须坚持以客户为中心的原则, 即按照客户的需求和为客户提供最方便、最优质服务的思路重新设计各项业务流程, 建立能响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程, 并将决策点定位于业务流程执行的地方, 在业务流程中建立有效传递、反馈及协调机制, 从而大大消除原有各部门之间的摩擦, 减少无效劳动, 提高商业银行的内部运行效率和市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户, 也指内部的“客户” (前台客户部门就是后台支持保障部门的客户) 。银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价, 银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户———前台客户部门来评价。

第二, 流程与市场优先的原则。业务流程优化强调“组织为流程而定, 而不是流程为组织而定”, 我国商业银行业务流程优化应主张以“流程”为中心, 先流程后部门, 即先设计好银行的各项业务流程后, 再根据流程的需要设置相应的职能部门, 将目前分拆开来的部门进行重新归并和整合, 并对影响流程运行的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门进行删减。同时, 根据市场客户需求的变化、业务传递过程的变化和拥有的技术优势, 重新认识和设计客户服务系统, 改革组织结构, 重点是围绕银行的高端客户、优良客户来组织业务, 以提高业务效率和经营效益。

第三, 专业化经营和集约化经营相结合的原则。在专业化经营上, 首先应该实施管理会计体系, 为银行经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。其次, 集中处理后台, 以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。总行通过计算机系统平台的建立, 将全国范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。全行后台数据大集中后, 可以大大降低运作成本。本文认为从业务流程优化入手, 可以从根本上消除多余的成本支出 (包括银行员工的无效劳动造成的人力成本) , 有助于银行取得最佳经营成果。同时商业银行要注重信息技术的运用, 真正实现商业银行的集约化经营。

二、业务流程优化的具体措施

根据业务流程优化应遵循的上述三项基本原则, 本文拟从核心业务流程的设计、流程设计的灵活性要求以及流程设计的集约化要求等三个方面对我国银行业业务流程的优化提出三点措施, 以期能够为我国银行业操作风险的降低创造良好的制度环境。

第一, 从价值链分析入手, 突出核心业务流程。从价值链分析角度看, 银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说, 任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程, 对一个业务流程来讲, 任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。商业银行业务流程优化必须从价值链分析入手, 突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程, 在人力、物力和财力等内部资源的利用上, 把经营注意力集中于最核心的业务, 即银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等作用的发挥上, 而把一些低附加值的、不能体现领先优势的流程, 如同质化的亏损产品、后勤服务、员工培训、科技开发等流程进行调整或外包, 有偿委托具有比较优势的银行或公司, 或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化, 有助于银行致力于核心业务, 既节省人力、物力和财力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。

第二, 以客户为中心, 流程设计体现差别和柔性要求。流程优化应围绕客户需求, 强调银行在业务处理上应具有更多的灵活性。一是按照客户的信用水平和各类业务风险程度的不同, 从审查的层次与权限、审查的内容与环节、风险的防范与保障、操作的标准与程序等方面出发, 分别设计不同的流程版本。以信贷业务流程为例, 在贷款申请的受理上, 可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。经过前期的信用审核和认定后, 对低风险客户可交由低风险小组以更为简化、迅速的办法处理, 此类业务的操作权限原则上设定在基层, 由经办行完成流程审批;对于中度风险的客户则依据额度大小, 实行分级授权, 按例行的标准化程序加以办理;对于高风险客户, 则不能对下授权, 须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。二是要彻底改变过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核的审查审批方式, 可以推行一级审批制, 即谁有权审批就向谁申报———直接报有审批权限的机构进行审批决策, 从而大大减少审批环节, 提高审批效率。三是按照区域的信用和经济发达程度及业务的发展重点设计业务流程。根据中国的经济金融特点, 至少应划分为5类区域, 即发达类、次发达类、中等类、欠发达类、落后类5类, 对于不同发达程度的区域, 在业务的范围、流程的设置、风险的控制等要求上必须各有侧重。对于发达的区域, 原则上没有业务范围的限制, 可致力于提供包括存贷款、债券、投行、信托、证券、租赁在内的全方位的金融服务, 并在流程简化、金融衍生品使用、产品及业务创新上给与更多的自主权;对于次发达的区域, 则以开办存贷款、债券、投行等银行传统优势业务为主, 一般使用标准化流程, 对超出范围的业务实行集权审批;对于不发达的区域, 主要业务方向是为当地企业提供现金管理、短期融资、外汇交易服务和零售业务, 业务办理范围受到限制。差异化的流程使银行的业务能更贴近市场和目标客户。

第三, 优化业务处理流程, 提高业务工作集约化程度和反应速度。引入战略业务体 (SBU) 概念和前后 (前中后台的分工概念和业务流程方式, 统一梳理整合各个业务环节和工序, 将分开、重复的多道工序按营销、审批、管理等不同板块进行整合与归并, 使每一板块内的业务处理做到集中、突出、有序。例如, 在营销板块中, 要将金融产品按功能、方便客户、满足需求和创造消费的角度进行捆绑整合, 形成组合、系列的产品体系和“一对多”的工作格局, 即一个营销客户经理在流程中被赋予综合使用多种金融产品的角色, 为众多客户的个性化、复杂性需求提供配套服务, 将分产品的业务营销流程改为一揽子业务营销流程;通过推行和培养客户综合服务专员———客户经理, 使其成为能够为顾客提供全面了解金融信息的客户经理人, 将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责, 由客户经理向客户“点对点”的提供一体化营销和全面的金融服务, 使其工作内容从单一化向多样化转变, 也使客户不再面临众多的业务柜台, 只须与单人接触即可, 即使流程非常复杂分散, 顾客仍能获得完整且迅速的服务。这不仅提高了客户的便利程度, 同时也有利于银行实现交叉销售。

摘要：为促进我国商业银行的健康可持续发展, 我们有必要围绕着“以客户为中心”的理念对业务流程进行优化设计。业务流程优化应遵循为以客户为中心的原则、流程与市场优先的原则和专业化经营和集约化经营相结合的原则;而业务流程优化的具体措施则包括突出核心业务流程、流程设计体现差别和柔性要求以及提高业务工作集约化程度和反应速度等。

商业流程 篇9

依据银行的“二八法则”, 存款和贷款业务的目标客户主要是占总量不到20%的客户, 而运营体系则要为100%的客户提供服务。银行运营业务因为其在后台的定位, 普通民众对此鲜为所知。其实上, 国际领先银行各类前台业务的正常开展都离不开其背后强大的后台运营业务支持, 且其后台运行普遍采取工厂化的集中运营模式, 做得特别规范、标准, 甚至一些银行在流程方面已经取得了国际权威机构的认证, 典型代表当属花旗银行 (City bank) 、苏格兰皇家银行 (The Royal Bank of Scotland) 、汇丰控股 (HSBC Holdings PLC) 等银行。这种后台处理模式既可以提高工作效率和服务质量, 又能避免业务运营过程中的人为随意性, 达到规范化管理的要求, 从而有效控制操作性风险, 减低内部运行成本。

运营服务既是资产、负债、中间业务等后台集中化处理的平台, 也是商业银行业务发展、内部控制和风险管理的基本保障。作为现代商业银行的重要职能, 运营管理在银行运行中承担着“支持”与“制约”两项重要作用:一方面通过后台集中化操作和自动化操作, 提高业务运行效率, 增强客户满意度, 取得规模效益, 降低运营成本, 为一线面向客户的前台业务部门提供各类支持保障服务;一方面通过集中的风险控制, 形成后台对前台的有效制约。

2 国有商业银行运营业务流程再造的背景、目标和意义

2.1 运营业务流程再造的背景

第一方面, 宏观金融环境下国有银行必需的金融创新与改革。中国在2001年加入WTO以后, 外资银行和金融机构进入中国, 他们具有先进的管理经验、具有先进的服务技术、高水平的服务效率和很高的商业信用, 带入了很多国际市场的竞争机制。在这样的宏观环境下, 国有商业银行必需进行适合自身条件的金融创新, 而作为保障国有商业银行日常业务运转的运营业务, 必需进行业务流程再造, 才能使商业银行的运作更加高效。在《关于中国银行、中国建设银行公司治理改革与监管指引》中, 要求国有商业银行对体制基础、基础体制及其业务流程等其他体制进行根本性的变革, 以实现银行的效率最优。

第二方面, 以“客户为中心”的银行服务提升理念促使国有商业银行必需进行运营业务的流程整合。按照这个原则, 后台运营服务的对象除真正的客户外, 还有前台产品部门, 运营业务流程整合是国有商业银行需建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程, 消除原有各部门之间的摩擦, 降低管理费用和管理成本, 提高国有商业银行的市场竞争能力。

2.2 运营业务流程再造的目标和意义

业务流程再造使许多国际活跃银行获得了内部运作效率上的核心优势, 形成了高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力和成本优化能力, 巩固了在全球竞争中的优势地位。基于运营业务是银行运行的基础, 通过对国有商业银行运营业务流程的再造, 将使国有商业银行运营业务形成前后台分离、操作条线明晰、后台操作相对集中的高效、稳健的运营服务平台, 建立以客户为导向的一体化流程, 实现市场快速响应与客户高附加值优质服务;构筑全方位覆盖、全过程监督的运营业务内控体系;实现以节约资源、贡献价值为导向的运营机制, 使运营业务成为国有商业银行的核心竞争力的重要组成部分。

3 国有商业银行运营业务流程再造的框架和思路

归纳国际化大银行在后台运营发展中的最佳实践, 结合国有商业银行经营机制变革, 笔者提出运营业务流程再造的框架和设计思路。

突出以客户为中心的经营理念, 理顺了中后台与前台之间的关系。后台服务主要有两种模式, 一种是前台业务部门直接服务于客户, 中后台部门为前台提供服务。随着技术的发展, 不断放大后台的作用与功能, 出现了另一种模式, 大量后台直接对客户进行销售。在这一模式下, 服务客户是运营业务设计的重要思路。国有商业银行经营机制的一项重大变革正是要建立真正以客户为中心的业务模式, 按照流程银行的要求, 按照国际化标准再造业务流程和管理架构, 是国有商业银行面临的深刻变革。将后台服务的模式从完全为前台业务部门服务, 间接为客户服务的模式改变为大量后台直接对客户进行服务的模式, 例如CALL-CENTER后台呼叫中心、短信服务, 网上银行, 由后台直接向客户发起和操作。在这一模式下, 服务客户是运营业务设计的重要思路。

建立整体后台操作模式, 后台操作实现集中化。随着操作风险的不断加剧, 集约化管理、工厂化集中处理模式是国际领先银行的成功实践。通过对各种单证、会计业务处理、汇出、汇入款处理实施规范化、标准化后台流水线作业和集中运作管理, 节省了大量人力和时间, 降低了运营成本, 提高了运营效率。随着国有商业银行核心银行系统的上线, 其将逐步实现从“小后台集中”向“大后台集中”模式的转变, 业务集中范围应涵盖各种单证、本外币汇票、本外币支付清算、国内国际结算和会计处理等多个领域。

组织结构扁平化。精简管理层级, 优化资源配置。通过减少管理环节, 提高管理效率, 增强执行能力, 形成贴近市场、快速响应的组织体系。

业务管理垂直化、专业化。对后台业务实施专业化垂直管理。责任到人、任务到人, 充分发挥专业人才的作用, 提升业务质量和管理质量, 提高决策准确性。

风险控制系统化、流程化。推行由总行或区域管理中心集中控制风险、推行自上而下的一揽子授权, 制定严密的运营业务授权机制, 重视操作性风险及关联风险控制和量化管理, 依托计算机系统技术, 借助风险分析和控制模型, 强化风险控制的集中性、独立性和及时性, 提高风险管理水平。

4 国有商业银行运营业务流程再造实施的保障

4.1 经营理念更新:

对于国有商业银行来说, 传统的经营模式为银行要求客户适应银行系统的特殊性, 典型的案例是传统会计核算业务, 各网点、柜台都有大批记账 (会计人员) , 往往是接收客户委托后, 银行业务人员埋头处理接单后的账务核算, 把本该后台操作的流程实施在对客户的业务受理中, 而忽略与客户的有效沟通和进一步的营销, 所以, 首先对银行来说, “以客户为中心”为导向的经营理念更新是实施运营业务流程再造的前提。

4.2 IT技术的保障:

信息技术的飞速发展在很大程度上促进了国有商业银行的业务流程再造, 而运营业务大多要依托IT技术实现集中操作处理和集中风险监控, IT是运营业务流程创新的技术保障和渠道保障。如国际国内汇入款STP直通式入账、外汇汇出款利用影像平台工作流技术实现区域的集中汇出;客户汇款业务中客户账户余额时时更新, 而银行内部账务处理在批处理时自动更新等, 这些业务的处理都由分散变为集中, 由人工变为系统自动处理, 都离不开IT技术的支持。

4.3 组织结构再造:

构建以客户为中心市场导向型的组织架构, 以配合国有商业银行运营业务流程再造。根据“向客户提供最佳服务”的原则, 瞄准目标市场, 以提供高价值的专业化、个性化产品和服务, 增强市场竞争力和渗透力为依据, 调整内部客户服务部门、综合管理部门和监督保障部门的内部服务和管理功能。基于这样的组织结构再造思路, 借鉴国外商业银行的普遍做法, 银行运营业务组织结构再造的现实选择是实行矩阵式的“大总行、大部门、小分行”组织架构, 这种组织结构能迅速了解不断变化的客户需求, 灵活调度人力资源和金融、财务资源在产品和服务间分配, 迅速适应外部环境, 满足客户需求, 保持市场竞争能力。也使全行客户享用同一的金融产品和服务标准, 使各分行受到统一的管理、监督和控制。例如, 针对某支行一高端客户大量、稳定的汇款需求, 分行运营中心专门组建为其服务的专业服务团队, 持续提高操作人员的专业素质, 将对高端客户的服务区别于一般客户的汇款服务, 这些与传统银行部门银行的组织架构模式大相径庭, 也是国有商业银行凸现“以客户为中心”进行运营业务流程再造的体现。

4.4 标准化流程及控制。

即总行对运营涉及的各类业务制定标准化的流程, 而总行各运营部门和分行运营中心负责推行实施这些标准流程。建立标准化的书面营运流程制度和营运流程程序, 将保证高级管理层可以对所有的因内部流程、人员及系统的不足或失误, 或外部事件而引发的直接或间接损失的风险进行有效地监控, 而内部审计部门则可以通过审核标准化营运流程中是否设置了足够的控制步骤来控制风险。且建立标准化的营运流程, 便于银行对运营员工进行专业培训, 以便员工掌握服务技能, 提高运营服务水平。

国有商业银行运营业务流程再造是国有商业银行整体业务流程再造的一部分, 随着国内金融环境的竞争激烈化, 银行管理层正逐步意识到运营后台的标准化控制、集中化处理是为前台部门和客户服务提升的关键, 如果没有强有力的后台运营服务, 前台业务经理对客户的营销只能是纸上谈兵, 即使找到客户, 也留不住客户。

摘要：国有商业银行上市后, 组织架构整合、流程再造、集约化经营己经成为银行业提高经营效率、增强风险控制能力的普遍选择。运营业务实现集中化处理, 是银行流程再造在具体业务中的运用。

关键词：国有商业银行,运营业务,流程再造

参考文献

[1]薛鸿健.重构商业银行运营体系的方法与实践[J].金融论坛.2008, (4) .

商业流程 篇10

一、操作风险管理与内部控制管理的关系

(一)关联性

如果从定义来分析的话,操作风险管理是指商业银行在分析自身业务流程、人员职业素质以及体系风险之后,对其进行管理与控制的手段;内部控制管理是商业银行为了抵御操作风险,而制定的操作规范、标准化操作程序等控制机制,是系统性的风险管理过程。不难看出,操作风险管理和内部控制管理之间存在一定的关联性,如果将操作风险管理看作是目标的话,那么内部控制管理则是为这个目标服务的。

(二)有效性

实际上,商业银行借助内部控制管理来抵御操作风险的目的就是要实现银行的管理目标。如果银行要在源头上控制操作风险,内部控制就是其最佳选择。

(1)目标相同。商业银行进行操作风险管理的根本目标就是通过一系列管理措施将操作风险控制在可以接受的水平之内,使其不影响银行运营目标的正常实现;内部控制管理则是商业银行为了防范操作风险而建立起来的管理与控制机制,能够及时发现并应对银行运营过程中出现的各类操作风险。不难发现,其实操作风险管理与内部控制管理的目标是相同的,都是为了将操作风险控制在可以接受的水平之内,以保证银行各项运营活动能够正常进行,运营目标得以实现。

(2)内部控制是操作风险管理的前提。巴塞尔新资本协议明确指出,商业银行要进行操作风险管理必须建立相应的内部控制机制。究其原因,主要在于商业银行操作风险基本上都是因为银行内部因素导致的,因此,必须通过内部控制机制来加强对这些风险因素的控制。商业银行通过优化内部业务操作流程、提升人员综合职业素质、建立完善的管理系统以及建立严格的制度约束体系,能够有效防止违规操作的情况出现,从而实现对操作风险的控制。假设银行连基本的内部控制机制都没有建立起来,那么就根本谈不上管理操作风险了。

(3)完善的内部控制能提升操作风险管理效率。巴塞尔银行监管原则明确指出,对商业银行而言,最严重的操作风险就是银行的治理与内部控制机制处于瘫痪状态。如果商业银行拥有正常运行而且科学合理的内部控制与治理机制,那么其操作风险管理工作就非常容易开展。商业银行的内部控制体系基本架构可以表示为图1。

商业银行应构建良好的内部控制环境,为内部控制工作提供稳定、良性的执行环境,当识别出运营过程中存在操作风险的时候,就及时对这些风险进行评估并采取针对性的应对措施。

二、商业银行操作风险内部控制流程完善建议

商业银行应结合自身的运营实际与业务特点,合理设置组织结构并理顺风险管理流程,建立完善的操作风险管理制度,要求所有风险管理责任人都严格按照银行制定的操作程序与规范开展工作,一旦发现当前的操作风险管理过程中存在漏洞,就及时完善内部控制机制,补足操作风险管理的缺陷,借此提升操作风险管理效率。

(一)提升操作风险的识别效率

商业银行运营过程中,有些操作风险很容易被发现,有些操作风险则具有很强的隐蔽性,因此,为了准确识别出所有操作风险,商业银行应建立科学、全面的操作风险识别系统,借助数理统计以及数学模型等方式由各个业务部门具体执行操作风险的识别工作,之后将识别出的风险统一提交至银行的风险管理部门进行复核与确认。操作风险具体的识别过程为:

(1)全面分析与整理银行当前面对的内部因素与外部环境,并对所有要素进行分类管理,通过与上期的数据对比识别可能存在的操作风险。

(2)准确识别银行新业务、新金融产品、新流程、新信息系统、新管理规范的操作风险,并在上线之前做好关键环节的操作风险定位工作,分析操作流程是否安全有效。

(3)如果银行的某个产品或者某项服务总是出现问题,那么就必须对其进行针对性的操作风险识别。

(4)深入分析操作风险的形成原因。商业银行在分析操作风险形成原因的时候,可以按照下面的思维方式进行推演:操作风险形成的原因-导致原因出现的事件-事件造成的结果,具体见图2。通过上面的分析,商业银行能够准确找出形成操作风险的具体原因,并根据导致原因的事件制定针对性的改进措施,从而提升操作风险管理效率。

(5)完善激励机制。商业银行应完善操作风险管理激励机制,提升银行员工主动识别操作风险的积极性。商业银行可以定期开展操作风险自查工作,如果员工在自查过程中发现了操作风险并提出了改进建议,那么应该对其进行相应的奖励;如果员工刻意隐瞒操作风险,导致银行遭受了损失,那么应该对其进行相应的处罚。

(6)组织操作风险管理研讨会。商业银行应定期组织操作风险管理研讨会,邀请业内专家以及内部风险管理人员参加,让风险管理人员提出操作风险识别与应对过程中存在的问题,并由专家一一予以解答,以提升银行的操作风险识别与应对水平。

(二)选择科学的操作风险评估方法

识别出操作风险之后,商业银行需要做的就是对这些风险进行评估,评估它们真正发生的可能性以及对银行造成的影响程度。不过,受限于当前商业银行相对松散低效的风险管理体系与不成熟的操作风险评估模式,其操作风险评估无论在科学性还是准确性方面都存在一定的问题。商业银行可以采取定性与定量方法相结合的方式评估识别出的操作风险,并将这些风险进行排序,从而确定它们的综合影响。商业银行在评估操作风险的时候,应注意:

(1)尽快应用适合现代企业的、科学的风险计量方法。巴塞尔新资本协议建议银行在衡量操作风险的时候,应尽量使用那些科学性更高、更全面的计量方法。因为我国商业银行的运营规模都很大,而且提供的服务种类也非常多,所以潜在的操作风险也就更多样、更复杂。这种环境下,如果商业银行使用定性或者简单的风险计量法,显然无法达到准确评估潜在操作风险的目的。基于此,建议商业银行提升风险计量方法的科学性,从而准确计量运营过程中可能面对的各类操作风险,使风险应对工作有的放矢。

(2)建立操作风险数据库。商业银行应建立操作风险数据库,将以往运营过程中潜在与发生的操作风险准确记录下来,并通过风险数据分析模型计算这些风险对银行运营产生的负面影响。当前,因为我国部分商业银行还没有建立起完善的信息披露制度,而且风险管理人员的综合素质也并不高,导致了收集以往的风险数据存在较大困难。基于此,建议商业银行投入更多资源收集以往的操作风险数据,并以这些数据作为制定后续风险管理策略的方向。

(三)采取有效的风险应对措施

商业银行在识别与评估了运营过程中可能存在的操作风险之后,应根据这些风险的特性采取行之有效的风险应对措施。实际工作中,为保证应对措施可行、有效,商业银行应做好以下工作:

(1)根据操作风险的特性选择应对策略。商业银行在运营过程中会遇到各种不同类型的操作风险,应对不同操作风险的策略也所有区别。当前使用较多的操作风险应对策略有:接受风险、降低风险、对冲风险以及转移风险。表1中详细说明了商业银行应该如何制定操作风险应对策略。

(2)设定明确的操作风险管理权限。各风险管理责任主体开展操作风险管理工作的首要条件就是明确自身拥有的权限,只有这样才能保证风险管理工作都在得到有效授权的情况下进行,进而实现商业银行的操作风险管理目标。

(3)使用风险地图分析法。很多发达国家的商业银行都是以风险地图分析法为基础制定风险应对策略的,我国商业银行也可以参考国外银行的做法。商业银行在识别与评估了操作风险之后,可以将这些风险真正发生的可能性以及对银行造成的损害程度进行排序,并在风险地图中标示出它们的位置,具体见图3。

(四)完善操作风险监控机制

风险并不是一成不变的,会随着商业银行所处市场环境与银行自身内部的变化而不断变化,因此,必须做好对操作风险的监控工作,确保银行能够实时掌握运营过程中存在的各类操作风险信息。调研发现,当前我国很多商业银行还没有有效的操作风险监控手段,导致操作风险信息严重滞后。因此,建议商业银行应从以下几方面完善操作风险监控机制:

(1)构建核心指标体系。商业银行应综合分析以往运营过程中识别以及真正发生的各类操作风险,并根据历史数据选择对操作风险具有重要影响的因素;然后,再为这些因素选择衡量指标,并构建核心指标体系;最后,商业银行就可以通过监控核心指标体系中各指标的变化,识别运营过程中潜在的风险并提早做好操作风险应对准备,以降低其对银行造成的负面影响。

(2)及时更新操作风险数据库。商业银行应做好操作风险数据的收集工作,并及时更新操作风险数据库,这样不但能够提升对操作风险的监控质量,还能为银行以后的操作风险管理工作奠定良好的基础。

(3)搭建顺畅的信息传输通道。商业银行应搭建顺畅的信息传输通道,以保证各类操作风险信息能够第一时间传达至相关部门与岗位,为他们开展操作风险管理工作提供有力的信息支持。

(4)应用风险管理信息系统。为了提升操作风险监控的时效性,商业银行可以引用风险管理信息系统,这样不但能够提升监控信息的处理速度,还能提升分析结果的准确性。

(五)完善操作风险报告机制

商业银行在完成了上面的操作风险管理工作之后,就需要将管理过程与结果汇总为操作风险报告,作为总结该风险管理流程的说明。结合商业银行的运营实际,建议完善操作风险报告机制,不但要提升报告的质量,还要做好报告的提交与结果反馈工作。当然,整个操作风险报告机制的重点就是报告的编写,只有报告内容全面、表述清晰、建议具有针对性,才能实现银行提升操作风险管理效率的目标。实际工作中,商业银行应在操作风险报告中详细阐述以下内容:分析银行面对的操作风险总体情况;找出当前需要重点控制的操作风险;说明采取的风险应对措施与收效;提出改善操作风险管理工作的建议。

摘要：随着商业银行经营规模的扩大,提供的金融服务越来越多样化,交易模式也变得更加复杂,面对的运营风险不但比过去更高,而且种类也越来越多,其中操作风险就一直是商业银行非常棘手的风险之一。本文分析商业银行操作风险与内部控制之间的关联性和有效性,在此基础上提出完善商业银行操作风险内部控制流程的建议。

关键词：商业银行,操作风险管理,内部控制流程

参考文献

[1]张学高:《商业银行会计内部控制存在的问题及其对策》,《财会月刊》2013年第8期。