现代成本管理模式

现代成本管理模式（精选12篇）

现代成本管理模式 篇1

一、多维视角下传统成本管理与现代作业成本管理比较

(一)成本管理内容的比较

传统的成本管理只注重核算产品生产过程的成本,而忽视对产品管理过程的成本核算。现代作业成本管理不仅仅注重产品生产过程的管理,而且更注重由作业而引起的成本管理。随着科学技术的发展,企业的生产过程和生产组织发生了重大变革,产品由生产作业引起的成本比重已大大下降,而管理作业引起的成本却大大上升,这样利用传统的成本管理必然会引起产品成本的歪曲,误导有关的决策。传统的成本管理恰恰只注重投产后的成本管理,忽视投产前产品开发和设计成本管理。而现代作业成本管理比较注重产品的研究开发与设计的成本管理,能够降低各种作业的消耗。

(二)产品成本核算的比较

传统成本核算的对象是企业生产的各种产品,一般为最终产品,它是由材料、人工、制造费用等项目构成。现代作业成本管理核算的对象是多层次的,不仅把最终产品作为成本计算对象,而且资源、作业、作业中心、制造中心均作为成本计算对象。我国传统的成本计算程序,即成本费用归集和分配过程,大致分为两步:第一步,按制造成本项目归集生产费用要素;第二步,按产品分配制造成本项目。作业成本计算法下的成本计算程序就是把各资源库价值分解分配给各作业成本库,再将各作业成本库成本分配给最终产品。可分为三个步骤:第一步,确认和计量各资源耗费,将资源耗费价值归集到各资源库;第二步,确定作业,将特定范围内各资源库汇集价值分配到各作业成本库中;第三步,将各作业成本库价值分配计入最终产品成本计算单,计算完工产品。作业成本管理认为成本的发生是作业引起的,而作业本身又被产品和服务等最终成本归集对象所耗用,因此作业成本计算法是按各种成本动因将作业成本分配到产品或服务上去。作业成本计算法一般使用多个作业动因来分配作业成本,而且它们可能与产量或服务量有直接关联,这表明了作业成本计算与全部成本法的一个重要区别。为了简化核算,全部成本法往往采用一两个基准将间接成本分配到产品或服务上去,而这些基准大多是直接人工、机器工时和直接材料的价值,均与产品的产量和服务量有直接关联。作业成本法对成本动因的确定体现了作业和作业成本的层次性。在作业成本法中成本归集对象应从广义来理解,它不仅可指产品或服务,也可指订单、顾客和市场等。

传统的成本管理中,产品成本是指制造成本,只包括与生产产品有直接关系的费用——直接人工、直接材料、制造费用等,而用于管理和组织生产的费用支出均作为期间费用处理,产品成本按费用的经济用途设置成本项目。现代作业成本管理中,产品成本是完全成本,强调费用支出的合理性、有效性,而不论是否与生产产品有直接关联。作业成本法也使用期间费用概念,但它汇集的是所有无效的不合理的支出,即所有作业无效耗费资源价值和非增值作业耗费资源价值,而不是与生产无直接关联的支出。在作业成本法中,成本项目是按作业类别设置的。

(三)成本管理方法的比较

传统的成本管理方法一般有成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析,在如何使这些方法体系系统化、形成有机联系方面,还存在许多问题,各种方法之间的脱节使成本管理的目标难以达到。现代作业成本管理从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来,通过对所有作业活动进行追踪和动态反映,借助作业成本计算这一明细信息系统可以更及时地提供相关信息,更好发挥决策、计划和控制的作用,使各种方法之间联成一体。

(四)成本管理目标的比较

传统成本管理的目的是通过完成成本责任来提高成本效率,主要是指重视有形的成本,单纯地为降低成本而降低成本。现代作业成本管理的目的是提高作业的效率,不仅重视有形的成本,而且也重视无形的成本,不是单纯的降低成本,而是把降低成本从战略布局的高度加以定位,即从选择开发项目种类、规模起就注入成本管理理念,确立具有发展意识的“战略成本观”。

二、现代作业成本管理的实施及评价

(一)现代作业成本管理的实施

现代作业成本管理是将成本管理重心由部门转向作业,即对作业及价值链实施全面分析,以提高作业的效率为手段来求得成本的降低。其实施步骤是:第一,分析作业及价值链。对作业进行分析可以将作业分为不增值作业、专属作业、共同消耗作业。所谓价值链,是指为了理解成本性态与差别化的现有或潜在源泉,对企业重要活动所作的分解。这类活动大体分为主活动与支援活动两大类。对价值链的分析大致应包括识别企业的价值链、将成本与资产分配给拥有价值的各作业;分折导致各价值活动的成本动因;了解竞争对手的价值链情况;明确相互间的成本差异的根源;应注意到降低成本绝不应有损于产品的差别化;重新构造价值链,降低相对成本;判断成本降低能否长期持续。第二,发掘成本动因,控制成本。成本动因,是指导致成本发生的任何因素。现代作业成本管理所强调的成本动因可分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因。结构性成本动因是指决定组织基础结构的成本动因。执行性成本动因是指为限定企业作业程序的成本动因。作业性成本动因是在上述成本动因既定的情况下进行具体操作而引起的成本因素。发掘成本动因已跳出了传统的成本分析狭隘地以会计科目、产量等少量的因素分析法,而代之以更宽广、与战略相结合的方式分析成本,了解成本。在分析了解成本动因之后,企业可通过采取以下方式来控制成本:第一,控制成本动因,企业只有控制其主要价值链活动的成本动因才能真正控制成本;第二,重新组合其主要价值链活动,如产品设计、生产、营销将取得成本优势等。第三,建立业绩评价体系及分析评价业绩。建立业绩评价体系有助于对个人或单元的责任履行情况进行评价,有助于管理人员从非财务角度进行业绩评价,有助于完善责任会计,因为通过使用合适的成本动因使成本指标更为可靠。

(二)现代作业成本管理的评价

第一,现代作业成本管理面向市场需求,以顾客为其终点,把企业分解为一系列作业的集合,企业内部每一项作业量的耗费仅根据后一项作业的需求量来决定,是通过改善企业各项作业效率以及质量来提高企业效益。第二,现代作业成本管理以作业成本为对象。重点放在每一作业所消耗的资源上,可以了解成本是怎样产生和何时产生,有助于管理人员有效地控制成本。第三,现代作业成本管理非常重视产品设计和质量成本管理,不断改进产品设计和工艺设计,重新配置有限资源,使资源分配到能增加价值的项目上去,达到不断改善企业价值链的目标。第四,现代作业成本管理能够辨认出最有价值的产品、顾客和渠道,同时能辨认出无利可图的顾客、产品和渠道,能够及时调整企业生产结构,获取最大利润,促进企业生产的有序合理性,正确地选择生产经营方向。第五,作业成本法提供的信息较为精确,有较高的相关决策性,有利于企业管理人员正确选择生产方向,进行决策。拓展了成本服务的范围,可以适用于各种相关领域,有较强的实用性。

总之,在社会主义市场经济条件下,我国的经济环境已发生了根本性的变化,市场成为推动生产的第一动力。通过本文的分析与比较,可以看出我国的企业如能及时转换管理思路,汲取作业成本管理的经验,关注与企业外部价值链的联系和强化源流管理这两类措施,将会改进我国相对落后的成本管理方式。

摘要：作业成本管理是指应用作业成本提供的信息,将管理的重心深入到作业层次,把“作业”作为企业管理的起点和核心,从成本方面来优化企业的作业链和价值链。作业成本管理相对于传统成本管理方法,是管理会计发展的一次重大革命。本文通过对传统成本管理与现代作业成本管理的比较,对作业成本管理的实施和评价进行探讨。

现代成本管理模式 篇2

随着中国加入WTO,我国的经济将迅速融入世界经济系统中.中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展,必须强调现代成本管理观念,加强企业的成本管理.传统的.成本管理思想已不能适应现代成本理念,现代企业成本管理的内容,不仅仅是孤立地降低成本,而应立足于整体战略目标及企业外部环境,从成本与效益的对比中寻找成本最小化.笔者撰写本文,拟对实施现代企业成本管理这一课题浅谈己见.

作 者：方娟 黄少辉 作者单位：方娟(鞍钢集团矿业公司,会计师)

黄少辉(鞍钢集团计划财务部,会计师)

现代成本管理模式 篇3

关键词：传统成本管理；作业成本管理；分析

一、传统成本管理和现在成本管理的概述

1、传统成本管理对产品的直接材料和直接人工的计算和控制比较重视，但缺乏对间接成本的控制，对间接成本的分配上也不够重视。传统成本管理方法使用的范围较小，对产品品种少，间接费用小并且各产品所发生的间接费用比较平均的企业比较适用。传统成本管理因无法提供足够多的关于间接费用分配的成本信息，使技术简单、但生产数量大的产品的成本偏高，而技术相对较复杂、但生产数量较小的产品成本又偏低，导致的成本信息不真实。作业成本管理对作业成本的计量和控制计算产品成本，并将成本的核算延伸到产品的作业层次，时时追踪并反应企业的作业活动，进行相应的成本链分析，从而为企业的产品销售决策提供准确、可靠的成本信息。指导企业精简一些不必要的作业，去执行有效的、必要的作业，提高生产效率、降低产品成本。

2、传统成本管理是以生产为导向和立足点，主要的对象是产品，如何减少产品成本是其关注的重点，没有涉及到作业，但是在现代的企业管理中对成本管理的要求不再仅仅局限于产品成本控制这种较低的层次，而是把成本管理的内容扩展到了用户满意甚至是为社会创造福利等方面，所以现在作业成本管理的目标不仅仅是产品，还包括作业。作业是作业成本管理的起点，也是它的核心，因此对具体作业的完成情况和每一个作业所耗费的资源就成为作业成本管理关注的重点，通过对作业进行分析，不断完善作业方式，对有限的资源进行有效配置，提高企业的效益。

3、传统成本管理对生产过程中的发生成本比较关注，包括直接材料、直接人工和制造费用等，而为生产所发生的管理和组织等费用则以期间费用列示，产品的成本项目是按照费用的经济用途所设置，这种情况下控制发生的实际成本所采取的各种措施和方法就会把实际成本中的非增值成本忽视掉。对于现在作业成本管理而言，完全成本等同于产品成本，不管发生的期间费用与产品生产是否存在直接的关系，只关注所发生费用是否具有合理性和有效性。

二、传统成本管理存在的局限性

1、传统成本管理存在着管理范畴过窄、观念陈旧、方法落后等局限性，过于注重生产过程的成本控制和管理而忽视了作业成本的管理，重视产品的制造费用等的控制和管理而忽视了为产品生产发生的管理和组织等期间费用。将节约成本等同于成本管理，认为节约是降低成本的有效手段，只要产品成本降低了就能给企业带来好的效益，但是对于企业来说，产品成本降低的幅度是有限的，在某些情况下，过于注重降低产品成本，反而会影响到产品的质量和企业的效益。尽管比较先进的成本管理方法被一些企业所采用，但对于大多数企业所使用的传统成本管理及方法已经无法满足企业发展的要求，比较陈旧。

2、当企业的直接人工成本在生产成本中所占的比重较大而期间费用所占的比重较小时，使用传统的成本管理方法是合适的，但现在生产力水平在大幅度提高，计算机技术的应用也越来越多，导致直接人工成本在同一件产品成本中所占比重由上世纪70年代的40%降到了10%，在高新技术企业中更是降到了不足5%。与之相对应的是企业成本构成更加复杂，间接制造成本所占比重在大幅度提高，如果这时企业仍沿用传统的成本管理方法就会导致企业的成本管理无法发挥应有的作用。传统成本管理的重心是控制支出，降低成本，对间接制造费用缺乏足够的重视，管理成本的目的单纯就是为降低成本。

3、当企业实施的经营策略是通过增加产品所具有的独特品质与竞争对手实行差异化竞争，这时提高产品的核心竞争力就需要通过增加产品的成本来实现，不能仅仅考虑如何降低产品的成本。

例如对于建筑施工企业传统成本管理存在以下的局限性：成本管理内容单一，对工程项目的质量成本缺乏相应的管理和控制，没有建立完善的权、责、利有效结合的管理体制，缺乏科学性，对工程项目的工期成本重视不够，责任体系需要完善，成本管理意识缺乏。

三、实施现在作业成本管理的意义

1、作业成本管理能够增强产品的市场竞争力。传统成本管理对企业在生产过程中的成本管理比较重视，对投产前产品研发环节的成本管理缺乏重视，这种成本管理方式已经不能适应企业发展和经济发展的需要，而现在作业成本管理却能很好的满足这种需要。现在作业成本管理遵循技术与经济相适应的原则，对企业的资源进行科学、合理的配置，从产品的研发、生产和最后的质量进行全程的成本管理，改进和完善产品和生产工艺的设计，从而大大提高产品的市场竞争力。

2、作业成本管理能够加强对成本的控制。现代企业之间的激烈竞争自80年代开始愈演愈烈，企业通常采用充分个性化的多产品样式级小批量的经营模式来应对市场竞争和顾客的个性化需求，传统成本管理模式完全不能适应变化不断并且生产也不是很稳定生产经营方式。现在作业成本管理是以作业成本为管理对象，对成本管理人员成本管理意识的提高有很大的帮助，在作业中心的基础上设置的成本控制责任中心，能够充分发挥企业员工积极性和创造性，增强合作意识，对企业成本实行有效的控制。

3、作业成本管理能够使企业更好的适应经济、技术环境的发展要求，我国的科学技术的信息化进程随着经济全球化和资本国际化进程的加快而呈现了飞速发展，多样化及个性化的产品才能够满足市场的多样需求，企业在产品生产过程中逐步向信息化和自动化方向转变，生产工艺和制造系统变的日益复杂和多样，这时如果仍然对产品成本中所占比重越来越大的制造费用根据所占比重已经很小的直接人工成本来分配的话，必将无法适应当前的经济技术环境和生产经营模式，导致产品的成本不真实，将影响到企业的经营决策。

例如建筑施工企业采用作业成本管理方式就可以根据因果关系来对间接费用进行合理的分配，改变传统成本管理方式所实行的按照单一的分配标准对间接费用进行分配，保证成本计算结果的真实、可靠，此外还能够不断改进成本管理的环境并拓展了成本管理的控制范围。

四、结论

传统的成本管理对企业的上下游关系不够重视，而现在成本管理对供应商和销售商在企业成本控制方面的影响给予足够的重视，零库存、零缺陷这样创新理念由此提出，企业通过对外部价值链进行分析，可以清楚的了解到企业所处的发展周期阶段以及能够分享到整个价值链上的利润情况，并从供应商和销售商的情况了解寻求产品成本的降低。现在作业成本管理是把战略成本管理作为理念指导，把产品的研发设计、生产系统和全面的质量管理进行有效结合，是一个成本管理的系统工程，以提高质量管理和提高顾客的价值为目标和保障。强调在成本管理中企业必须把企业的战略管理、企业文化和成本管理有效的结合起来，以人为本，充分调动企业全体员工的积极性和创新精神，使企业的成本管理工作在企业的发展中发挥更大的作用。（作者单位：鞍山振华会计师事务所有限公司）

参考文献：

[1]孙守信，会计核算由传统成本向战略成本转变意义深远[J]，蔡会计研究，2010.

[2]王树、赵立军，现代成本管理的基本特征[J]，财会通讯（综合版），2011（5）.

现代成本管理模式 篇4

一、现代企业信息成本的形成

(一) 信息成本的产生源于现代企业的效益追求和价值驱动

信息化是现代企业的发展方向。对企业而言, 信息的真正价值在于能够为企业, 尤其是为企业领导者提供决策的依据, 在于服务符合企业效益目标的确立与调整的要求。换言之, 信息是在对效益目标起导向作用的过程中形成其特有价值、发挥其特有的价值功能、实现其价值增值效果的。因此, 企业的效益目标成为信息作用的方向和信息成本发生的根源所在。信息成本的产生目的是为了追求效益, 其形成动因是信息价值。企业通过信息价值的创造, 实现信息成本的补偿, 最终获得信息收益。

(二) 信息成本的指向是减少经营决策的不定性

企业在生产经营过程中面临着诸多不确定性因素。在正常情况下, 即使信息的作用方向是正确的, 是合乎企业效益目标要求的, 但是由于信息长度不够, 没有足够的信息, 则不仅不能产生信息效益, 而且迫使企业必须为此付出在信息收集、加工、储存、传输、管理等方面的成本。

(三) 信息压缩是导致信息成本的主要因素

信息压缩是指交易活动中的信息不对称, 一方掌握了与交易有关的更多的信息, 而另一方要想获得此信息要花费一定的代价, 因此, 拥有较多信息的一方会产生机会主义倾向。信息不对称是著名经济学家阿克勒夫于1970年提出的, 他认为:“市场上买卖双方各自掌握的信息是有差异的, 通常卖方拥有较完全的信息, 而买方拥有不完全的信息。”即, 市场活动的参与人对市场特定交易信息的拥有是不相等的, 某些参与人比另一些参与人拥有更多的信息, 而且双方都不知道这种信息分布状态。其实在任何市场中都存在信息不对称现象, 只是由于计算机技术、现代通讯技术、信息技术高速发展, 信息成倍增长, 才使信息不对称现象更加明显。因此, 信息拥有劣势一方为了提高工作效率和减少决策的风险, 就要想方设法去搜索和获取信息, 减少信息的不对称, 这不仅需要花费时间和精力, 还要因借助各种手段而花费财力, 付出越多, 信息成本就越高。

(四) 现代企业信息技术水平对信息成本起决定性作用

信息的发现、认识与使用对信息技术的开发与应用存在高度的依赖性。由技术手段引起的不同的信息获取途径与加工方法对信息成本的大小及构成有决定性影响, 而信息成本的变化反过来又以利益调整机制推动信息技术手段的进步与信息特征的改进。目前, 企业信息搜寻或采集的技术手段已经由人工方式和人与企业内部网结合的方式转变为Internet方式。随着Internet以及基于Internet的信息检索工具的企业应用, 随着电子商务活动的进一步开展和网上电子公告牌的开通, 企业更容易获得信息, 获取的信息也明显增多, 信息市场的价格离散程度大大降低, 信息成本因此发生了根本的变化。

二、现代企业信息成本管理中的问题

(一) 信息与信息成本的边界

信息是一个内容丰富、运用普遍、含义又相当模糊的概念, 要对信息一词作出确切的定义是很困难的。另一方面, 信息概念广泛地渗透到各门学科之中, 人们可以根据各学科自身的特点为信息作出各种各样的定义。因此, 在各个不同的领域, 站在不同的角度, 众多学者对信息都有不同的定义。比如, 描述类比性的信息定义, 非决定论的统计概率类信息定义, 物理类定义, “属概念+种差”式的实质定义, 数学类定义, 生物类定义等。但无论从哪个角度、采用何种方法进行定义, 作为能够体现信息本质概念的信息定义应具有以下两个基本条件: (1) 它应从哲学意义上明确回答:信息既不是物质也不是能量, 信息究竟是什么; (2) 它应该涵盖一切具体领域中各种有关信息定义和概念的内涵, 即具有普适性。

信息成本的定义如同信息的定义一样存在多样性, 有的从市场交易角度看, 有的从企业性质看, 有的从企业管理看, 有的从信息技术看, 还有的从宏观制度上看等。认识现代企业信息成本, 需要首先认识现代企业。按制度经济学的观点, 企业是市场机制的替代。如果以某一个企业为对象, 则它是一个组织, 这个组织内包含有物质、信息和能源三大要素, 并产生和形成了“三流”, 即实物流、价值流和信息流。因此, 与信息、信息流相关的信息成本是企业管理的对象之一。“管理就是决策”, 从企业内部看, 信息成本是指企业在管理过程中, 为了减少决策结果的不确定性, 收集、加工、储存、传递、利用信息中付出的代价, 或由于信息不完全产生的决策损失和纠正支出。包括:企业为收集、加工、储存、传递、利用信息购买的设备、购建的设施和相关人员的工资福利支出, 由于信息错误或不完全形成的损失, 以及纠正决策失误、改选决策方案的支出, 等等。这些成本的发生是因为信息而在人和物上产生的支出或机会成本。

(二) 信息成本的计量

信息的特点决定了信息成本对企业管理活动的影响是通过信息“渗透”后起作用的。因此, 信息在影响管理的同时, 信息成本也由于管理而产生了, 这种“无声、无形”的渗透使得信息成本在归集时难以计量。并且, 信息成本中的信息失真成本大部分是机会成本, 机会成本的计量也是一个难点。

可以看出, 信息成本既包括实际的成本费用支出或损失, 也包括发生的机会成本, 其中还存在大量隐性成本, 这既不容易察觉, 更不容易量化。而且, 通过目前企业会计系统核算信息成本还存在很多问题, 如信息成本计量方法, 信息成本与其他有关成本的区分, 信息成本账务处理等。因此, 企业信息成本的计量成为现代企业信息成本管理的“瓶颈”之一。

(三) 信息成本管理的方法与模式

信息成本不同于企业生产中的生产成本、管理中的管理费用、营销中的销售费用和与资金相关的财务费用, 但在现代企业中它们又包含了部分信息成本, 如企业购买材料过程中采购员为收集材料信息而出差所发生的费用计入存货成本中, 财会部门进行日常账务处理形成会计信息而发生的工资、福利费用计入管理费用, 为扩大产品销售和提高产品知名度而在各种媒体上投放广告、传递信息而发生的费用计入产品销售费用, 在向银行等金融机构筹资的决策中因收集信息使借款利息减少部分降低了财务费用。

信息成本有别于其他成本费用源于信息成本的特性。阿罗认为信息成本有以下几个特点:第一, 信息成本部分地属于资本成本, 且属于典型的不可逆投资;第二, 在不同领域、不同行业中的信息成本各不相同;第三, 信息成本与信息的使用规模无关;第四, 信息成本的转嫁性。实质上, 除这4个特性外, 信息成本还有区域性、价值驱动性和技术依赖性等3个特点。这些特点决定了信息成本的管理方法与模式不同于其他成本。但目前对信息成本管理的研究很少, 因此, 无论在理论上还是实践中都尚未形成一系列科学的管理方法和管理模式。

三、信息成本管理策略

(一) 科学构建信息系统

信息系统是将信息从信息源传递给有关用户的, 由人员、过程、数据等组成的职能系统, 或者说是人们为了采集、处理、储存、传递、交流信息而建立的一种人造系统。从信息系统的性质看, 首先, 信息系统是人造系统, 是人们为了利用信息而建造起来的系统;其次, 信息系统具有开放性;第三, 信息系统具有动态性;第四, 信息系统是多目标系统;第五, 信息系统技术含量高。信息系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成, 使成本的静态管理向动态管理迈进。因此, 现代企业的信息成本管理, 应以构建科学的信息系统为前提。构建科学的信息系统要求:

1. 企业重视系统的生存环境——大环境 (政府主流经济制度及社会氛围) 和小环境 (企业内部管理制度、企业文化及其氛围) 。

国家宏观调控制度、信息法规制定的大环境对企业发展至关重要。20世纪50年代以来亚洲主流的政府主导型的市场经济 (亚太模式) , 在加快资本的原始积累, 促进市场体制的形成, 保护幼稚工业, 保证潜在比较优势的发挥中的确起到了重要作用。

当然, 企业在大的生存环境中要灵活变通, 需要投入专门的人力、财力对国家方针、政策进行研究, 预测其未来的趋势。大环境固然重要, 小环境亦需重视。内因是事物变化的根本。“不以规矩, 无以成方圆”, 企业管理制度 (包括信息制度) 可从根本上强制保证企业活动的有序进行。企业文化则是企业这个系统形成的群体意识和因此产生的群体行为规范, 是一种具有企业特色的共同价值观。它可以直接影响员工的性格、心理和行为, 通过整体的价值认同来引导员工为企业的效益目标而努力, 可以以各种方式来沟通员工的思想感情、信念、作风、情操, 培养其团队意识, 从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力, 发挥出整体效益。

2. 与企业发展效益目标一致。

实际上, 无论是信息系统各方面协调资本投入, 还是信息制度成本的投入, 都可以归入对信息系统的投入, 其最终目标是要筛选出与企业发展效益目标一致的信息, 消除企业在决策过程、生产过程以及营销过程中的不确定性与盲点, 达到增加企业效益的目标。

3. 是建立在信息的经济基础之上的, 即企业的信息经济性。

离开了这一点, 其他一切都无从谈起。因此, 企业应力求实现信息经济性。其一, 应根据全球信息网络互联条件下的企业效益目标, 重整企业信息流, 使企业信息流按照企业的效益目标与价值目标进行调整。其二, 在新的企业信息流确立后, 还要建立一整套保证其与经济效益目标始终大体上同向同步的创新保障系统与监督实施系统。最后, 要加强企业对有关信息财产权的制度建设。创造出一个从高到低, 所有员工自觉将所处信息流位置与企业整体效益保持一致的环境氛围。

(二) 改进落后的管理技术, 采取成本责任流管理模式

组织的一切经营活动和一切控制措施都是为了目标的实现。成本责任流是责任成本控制的最新理论, 它以动态管理为指导思想, 结合现代集成制造系统等先进制造技术, 力求建立基于信息系统支持的成本控制体系, 以满足企业信息成本管理的要求。

成本责任流管理模式是从强化人员责任管理入手, 以信息技术支持为依托, 以实现企业生产经营计划为目标, 建立全员、全面、全过程的成本控制。建立这种管理模式, 关键之处是正确甄别和确定具体详细的成本责任。广义的成本责任是指企业内部各个层次的管理部门, 根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任。狭义的成本责任是指各责任部门进行经济活动之后, 因主观或客观原因发生的非正常性的成本偏离。成本责任是一系列的可评价可度量的经济指标, 通过对企业各部门费用支出的精确计量以及考核, 从而实现目标利润, 保证整个企业目标的最终实现。例如企业管理中产生的信息成本预算是企业总体控制目标, 而其中具体成本计算和责任被转移到各个部门甚至各个不同的岗位, 个人就成为成本责任人。确定责任成本的过程, 就是对具体成本进行划分, 从而最终落实到个人。通过企业员工的共同努力, 完成自己负责的责任, 使信息资源得到充分运用, 规避行为风险和管理风险, 企业才会具有竞争力。在信息成本责任制定过程中, 可以参照同行业的历史资料, 采用标准成本制、责任成本制或者目标成本制的管理模式。标准成本是在提高效益和尽量消灭浪费下计算出的预算指标, 它是企业在正常稳定的经营条件下争取达到的目标成本。目标成本指的是从企业目标体系中抽取信息成本目标, 围绕该目标开展信息成本管理和其他管理活动, 达到控制各项支出的目的。成本责任清晰明确各部门员工的主观能动性, 能真正实现信息成本的节约, 增强企业的市场竞争力。

(三) 以计算机信息集成为基础, 有效实施动态管理

进入信息时代, 动态管理成为新的理念。计算机集成制造系统通常强调物流、信息流和资金流的集成, 这3种流在本质上强调的是其流动的准确性。计算机信息集成是在上述诸流的集成和流动的运动过程中, 对其正确性实现的保证。它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业员工和组织的管理集成于一体而形成的。信息成本的产生、识别与计量建立在物流、信息流、资金流的集成基础之上, 动态管理思想与现代管理需要不谋而合。实际上, 很多现代化企业中, 采用“倒推”方法确定目标成本, 有助于开发新产品和分解、降低成本, 提高产品的市场竞争力与市场占有率。只有结合新的理念和先进企业的经验, 创立具有中国企业特色的信息成本管理模式, 才能加快产品的国际化步伐。实际上, 各部门及作业单元的信息责任成本随着作业单元而流动, 而且以累积成本的形式存在于下游各作业单元, 即责任成本存在流动和传递现象, 通过上下游作业单元间成本责任的传递机制, 信息成本流随产品的市场过程而流动起来, 并且最终体现在产品成本中, 各作业单元之间由此连接成一个整体。

参考文献

[1]阙四清.企业成本的经济学分析[J].企业经济, 2003, (11) :15-17.

[2]朱珍.信息成本及其现实意义[J].现代情报, 2003, (5) :22-25.

[3]蔡建峰.信息成本预算评价方法研究[J].科学学与科学技术管理, 2004, (12) :139-141.

[4]李天民, 叶春和.论管理会计中的信息成本与信息价值[J].会计研究, 1989, (6) :50-54.

[5]李志军.企业信息成本的科学控制[J].科技情报开发与经济, 2006, (6) :188-189.

论现代成本管理观念论文 篇5

【摘要】成本管理是企业管理永恒的课题，现代企业成本管理有别于传统企业成本管理，更加强调成本责任与成本意识，通过提高成本效益以达到管理目的。本文从现代管理的相关要求出发，探讨现代成本管理观念。

【关键词】成本; 效益; 意识; 责任

成本管理永远是企业管理探讨的课题，传统的成本管理主要强调对成本费用的计划与控制，从而达到降低成本费用的目的;而现代成本管理是为了实现成本责任，提高成本意识，制定目标并通过一系列活动提高成本效益的管理工作。笔者从以下几方面来探讨现代成本管理观念。

一、现代成本管理的目的是提高成本效益

传统成本管理强调降低成本费用，通过对生产领域的成本控制来达到管理目的;而现代成本管理是强调提高成本效益，通过灵活地运用成本来加速资金周转或摊薄成本等达到管理目的。成本效益拓宽了管理思路。按照现代管理观念，收益与成本是相辅相成的，仅仅强调收入增长而忽略成本控制往往得不偿失，而过分控制成本则会导致市场萎缩与收益不升反降的`局面，使成本与利润的矛盾非常突出。成本效益的引入为企业管理拓宽了思路，虽然成本效益表现单一，体现成本与收益关系，但按现代成本管理观念并通过以下五种途径也能达到提高成本效益的目的：

(一)收益不变，成本下降

在市场份额相对稳定的情况下，通过降低成本支出来提高成本效益。

(二)收益提高，成本不变

在现有规模基础上，通过加强作业流程控制、提高作业效率、提高设备利用率、减少废品率等有效措施，提高企业效益，这是提高成本效益的一种积极途径。

(三)收益提高，成本下降

最理想的企业管理是不仅要使收益有所提高，而且能达到大力压缩成本的目的，从而提高整体的成本效益。这虽是提高成本效益的最佳途径，但很难通过这种途径来无限地提高成本效益。

(四)收益大提高，成本小提高

在现代经济条件下，为了获取更大的收益，企业往往要加大成本投入。特别是在高科技普及、运用的今天，高科技是带来财富的象征，但高科技需要高投入，只有高投入才有高产出，因而笔者认为，这是提高成本效益的最佳途径。

(五)收益小下降，成本大下降

市场达到一定规模或阶段就会逐步饱和或萎缩，收益也会相应减少，但只要成本下降幅度大于收益下降幅度，则成本效益就会上升。这就是企业在市场不景气甚至退出市场前，通过大幅度降低成本，以图东山再起或延长企业寿命。

二、现代成本管理核心建立于成本意识

成本效益体现的是收益与成本的关系，经营良好的企业仅仅强调开源并非最理想的方式，只有开源与节流并举才是最佳经营方式。提高成本效益不仅要尽可能地创收，更需要加强成本管理，而成本管理的前提是应有成本意识，没有成本意识就无法谈论成本管理，这是现代成本管理理念的核心。

(一)传统的成本意识与现代成本管理意识对成本效益的着眼点有所不同

传统的成本意识强调要时时、处处、事事都考虑成本费用，努力降低成本费用，仅从成本控制方面来考虑成本效益;而现代成本意识能自觉地将生产经营活动与成本费用、收益进行挂钩，比较准确地判断成本效益能力和提高成本效益的积极性，强调管理者要有意识地考虑投入与产出。

(二)现代成本管理对成本意识要求不仅是一种问题意识，还是一种改进意识

现代成本管理要求管理者在成本意识上能自觉地反省以往的做法，探求改进成本的方法。企业生产经营中存在的各种问题都会影响到成本费用，工艺技术、质量、生产现场等问题都会增加成本，能自觉、主动地发现并解决问题既是管理者的责任，也是管理成本意识的表现。现行工作或作业虽然没有很大问题，但却存在着改进余地，这就要求其不断地采用先进技术、工艺、管理方法改进现行作业以提高工作效率，从而达到降低成本，提高成本效益的目的。

(三)现代成本管理要求成本意识是一种高度的责任感

成本效益在实际工作中有非常大的差距，其根本原因取决于管理者本身。管理者或者对影响成本费用问题视而不见，或者能快速发现问题并积极采取改进措施，两者的成本效益差别并非取决于管理者是否具备成本费用知识及掌握成本管理方法，而是在于管理者的责任心。只有培养具有高度责任感的成本意识，才能有效地提高成本效益。

(四)现代成本管理要求成本意识不是单纯节约的意识

当企业科技和管理达到一定的水平时，单纯节约不能使企业保持永久的成本优势，只有不断运用现代科技和管理手段，才能提高成本效益，获得更大收益。

三、现代成本管理强调成本责任

现代管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。管理者在成本管理中不仅要有成本意识，而且要赋予其责任。目前推行的全面预算管理就是权责利很好结合的典范。

(一)成本责任与管理权力是相对应的

由于各级管理者拥有消耗与不消耗什么资源以及消耗资源数量的选择和决定权，对成本管理影响非常大，而且，只有拥有这种权利才应承担相应的责任，因此应给予管理者相对应的成本责任，这样才能做到权责对等。

(二)成本责任也应是个人责任

现代成本管理不仅要求企业管理者有成本意识，而且要将成本责任落实到责任者。只有管理者既有成本意识，又能尽到本身的责任和义务，成本责任的层层分解才能得到落实。

(三)成本责任是一种财务会计责任

成本管理直接体现于财务报告中，这要求责任者要懂得财务报表反映的问题和现状以及财务数据的真实含义，这样才能真正做到对签字上报或公开的财务报告承担责任。

四、现代成本管理的目标是实现企业价值最大化

财务管理十大变革中的管理目标是由利己型转向利他与利己的统一。在知识经济时代，全球经营形成一种网络，企业行为只有有利于相关主体利益与社会利益的实现，才能使自身利益得到保障。作为企业管理中的重要部分，只有追求企业效益与社会效益相统一，才能实现理财的最终目标。

总之，现代成本管理已不再是一味地压缩成本。虽然企业成本与收入受经济环境、价格指数等波动而影响很大，但现代成本管理通过建立成本意识，强调成本责任，努力提高企业成本效益，同样可以最终实现企业价值最大化。

【主要参考文献】

[1] 中国社科院研究生院组邹东涛.哈佛模式全集――公司财务管理.中央民族大学出版社出版.

[2] 周理弘.财务管理实务全书.中国致公出版社出版.

[3] 刘淑莲.高级财务管理理论与实务.东北财经大学出版社出版.

[4] 余景选.成本管理.浙江人民出版社出版.

现代企业成本管理之探讨 篇6

[关键词] 成本管理 传统模式弊端 新趋向 有效举措

成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息并帮助管理者利用该信息进行决策为主的一个会计分支。我国的成本管理先后经历了计划经济体制下、市场经济体制下和现代成本管理的萌芽三个发展阶段，前两阶段以算代管，不属于真正意义上的现代成本管理；第三阶段，现代管理虽已萌芽，但仍受制于传统管理模式，在经济全球化、竞争激烈的今天已弊端多多，因此，剖析成本管理的现存症结，探索成本管理的新趋向、新内容，并寻找行之有效的举措，已是历史的必然。

一、传统企业成本管理模式的弊端

1.成本管理意识停滞不前

表现为多数企业误将成本管理等同于降低成本，于是降低单耗、节约费用和减少生产过程便成了成本管理的基本手段，甚至拿约束性成本开刀。剖其根源在于企业现代成本管理意识滞后：一是不知道成本降低的条件和限度，过度降低成本导致了产品质量下降和效益滑波；二是没有意识到单靠降低成本来获取优势已过时，在知识经济时代，企业应靠技术上的成本投入，来产生更大的收益。

2.成本管理范畴过窄、内容不全

受传统模式的禁锢，企业只注重生产成本的管理，忽视供销过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注重物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。但是从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本等显性成本，而是贯穿产品生命周期的显性及隐性成本之和。

3.成本管理上的失误

主要表现在以下三个方面：

第一，成本管理与市场脱节。按照成本习性理论，企业总成本可分解为固定成本和变动成本两部分，变动成本又等于单位变动成本与生产总量之积，即：TC=FC+VC×Q。那么当固定成本FC不变时，产量Q的增大无疑得到单位成本（TC/Q）的降低，则在售价SP一定时，利润增高。该理论造成了一些企业置市场需求于不顾，盲目增产，虽提高了短期利润，却导致存货的积压。其失误在于将成本习性理论与本量利CPV理论人为断开，未考虑CPV理论中最为重要的产销平衡假设，即：以销定产，以市场为引导。

第二，核算方法陈旧造成成本数据失真、决策失误。高机械化、高信息化、高科技化制造环境，带来了生产成本的明显变化：一是人工成本的降低和制造费用的上升；二是科研成本的急剧增加。但现代的多数企业在核算中沿用人工工时、人工工资比例法分配制造费用，仅计算了料、工、费，而未顾及开发、规划控制等成本，成本信息的失真已是必然。

第三，成本核算中的短期行为和本位主义明显。企业经理为突出任职期间的业绩，在成本费用界限划分、差异调整、坏账计提与核销、待摊及预计等方面利用成本人为调节利润；在决策时，往往以本车间、本中心或者分公司成本最小化或利润最大化为目标。其危害有二：一是制约企业长期发展，二是小集体利润增长常引起整个集团公司利润的成倍下降。

痛则思变，关键在于准确把握现代成本管理的新趋向、新内容，对症下药，寻找成本管理的新举措。

二、现代企业成本管理发展的趋向及新内容

1.成本管理重心由内向外转移，由管理型转向决策型

市场竞争性和风险性，使预决策管理处于举足轻重的地位，诸如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本等与决策相关的成本自然成为现代成本管理的至关重要的因素。只有重视和加强该范畴的成本研究，才能避免决策失误，适应和驾驭竞争环境。

2.成本核算动因多样化，便于正确地计算成本和控制成本

成本动因是指导致成本发生的根本原因。现代企业成本核算动因已由与企业具体作业相关的微观成本动因发展到战略层次上的成本动因，具体来说，除包括生产中的有形物料及人力的消耗外，还应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。成本管理除涉及制造成本外，向前延伸到因市场需求分析、技术发展态势分析以及产品设计引起的成本；向后延伸到了使用、维修及处置成本，因此，现代成本管理呈现出全局性。

3.成本管理由短期型、孤立型走向长期型、战略化管理

企业求得生存发展，其首要的问题是适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势。该法则使过去在相关指标不变的情况下，依靠降低成本绝对额增加收益的方法失效。所以，在现代企业管理工作中，企业必须把成本管理的重点放到战略上来，如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。

成本管理现代化的发展趋向已为管理工作注入了崭新内容，使其成为以外部环境为导向、服务于整体战略目标，包括财务成本管理、生产成本管理和组织及成员管理在内的一种全面性宏观管理。

三、现代企业改善成本管理的举措

1.强化市场调查，成本管理以市场信息先导

身居竞争环境，企业首先要寻探市场需求，对产品种类、需求量及其开发成本、生产成本和资金需要量等进行预测，再运用相关成本法、贡献毛益法和相关损益法进行决策；其次，企业要建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能出现的机会和威胁及时预报，保证企业运筹帷幄，决胜千里。

2.扩展成本管理的内容、更新成本管理核算方法

首先，由于企业的产品设计、组织生产、销售、维护保养整个运行过程都是成本的载体，因此扩展后的成本管理应设置开发设计、生产经营、营销流通以及资金运转等多个成本项目；

其次，对扩展后的成本项目实施有效管理，企业应重整工作流程、减少不必要的环节和分工，完善组织机构并建立有效保障措施，企业此举目的在于对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，发挥基础性、防范性功效；

再者，引入管理型成本会计，包括：预决策成本会计、规划控制会计以及责任成本会计；并选用新式核算方法——作业成本法，其基本原理是：需求驱动生产，生产耗用资源，资源耗用生产成本，跟踪资源成本向所认定的作业转移，同时作业又创造价值转移给下一个作业，直至最终产品。作业成本计算，就是依据这一有序的作业链以及所伴随的价值链索本求源，以作业作为成本计算的首要对象，然后，以产品对这些作业的需求为基础，将成本追踪到产品。其功效一是改变传统成本计算中成本背离实际而发生扭曲的现象，二是提供更准确的成本信息，协助管理者在定价、资源分配、优化产品组合等方面正确地抉择。

3.将战略成本管理思想引入现代企业成本管理

战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。实现由传统成本管理向战略成本管理的转变，企业应做到：

第一，管理全局化。即：成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，从战略成本分析体系中选择价值链分析和成本动因分析、成本抉择关系分析等方法综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，为预决策管理提供资料。

第二，管理长期性。成本管理关键之举便是：降低成本取得短期利益方案与为取得持久的竞争优势而增加成本投入方案的取舍。仅为降低成本，企业自然择用年长熟练工；但要谋求长远发展，则应雇佣年轻、高文化层次的员工，这样“学习曲线”自然会在取得长时间的成本优势上奏效。

第三，管理服从于竞争性。按照波特的理论，企业获取竞争优势可采用的基本战略有三：其一，成本领先战略，就是通过降低成本，成为市场竞争参与者中成本最低者来取得竞争优势；其二，差异化战略，即通过突出产品为客户所看重的某一特定功能，在产品性能上独树一帜以增强产品的竞争力。其实施需支付昂贵的额外成本，所以差异化战略成败的关键在于进行有效控制，使差异化增收高于为此而追加的成本；其三，目标聚集战略，则是先将目标市场细分化，再挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势。在这三种战略中，成本领先是基础，共同关照的自然是成本问题。

第四，培养职工的成本意识、实行全员成本管理。树立职工的成本意识，就是要使职工树立一个观念：成本是可以控制的，但需要大家共同参与，在工作中时刻注意节约成本。有效途径便是实施全员成本管理：首先，举办各种类型的成本课班，重视成本专业人才的培养和使用，拿知识和技术双开刀，开辟降低成本的途径；其次，健全职工的民主和自主管理意识，营造职工内在约束与激励机制；再者，成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡和强有力的制度约束，为此，管理人员必须以身作则，以实现全员管理的名符其实。

参考文献：

[1]刘斌红:现代企业成本管理的宏观视角[M]，长沙：中华会计网校，2004

[2]喻菡:伦现代企业成本管理的发展趋势，审计与理财，2006.5

现代企业成本管理思考 篇7

1.1 资金缺乏

原料价格增高使得利润率降低, 而后续资本不足, 资本循环过慢无法及时补给, 加之生产过程中浪费原料现象突出。

1.2 产品损失成本增加

企业的生产设备、工艺技术陈旧落后, 原材料质量不好, 运输管理不善, 以及生产过程中产生大量的次品, 废品造成的质量损失严重。

1.3 企业成本信息核算失真

成本核算不实, 一方面是核算人员思想上不重视, 另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字, 潜亏严重, 企业虚盈实亏。

1.4 成本管理短期行为严重

由于近年来, 承包经营责任制不够完善, 企业只包利润, 不包成本, 短期行为泛滥, 以包代管, 管理不力, 监管不严。

1.5 成本管理意识薄弱

一些管理者忽略一个现象, 收益与成本的关系, 成本的控制对提高收益率是有促进作用的, 在现在这样的社会环境下, 得成本者得效益。但除此以外还要注意成本之外的问题。

1.6 企业资本投入与市场的关系

成本是团体运营循环的源泉, 又是经营的最终目的。体现着团体作业的能力和水平。对于一个企业或是团体来说, 能够以少量的金钱而运行庞大的机构, 最终换取最大的利益。大量经营团体想要通过降低单位成本, 在售出总量不增加的情况下获得最大收获。这引起一个不良后果即生产者忽略商品质量, 和顾客需要, 盲目追求效率优先, 短期内看似有了效益, 而长此以往终将被市场所淘汰, 这也是为什么百年企业如此至少, 更多的厂家昙花一现便不知所终。其部分原因也是管理者思维的误区, 即觉得最低的资金消耗, 最大的产品生产规模必将赢得最丰厚的收益。其忽视的客观原因较多, 市场是一个综合体。不能简单考虑规划。

1.7 传统成本管理落后, 不适应现代企业管理的要求, 成本管理范畴过窄

在计划经济的市场条件下, 资金的原始投入制度相对健全, 但与此相对在产品外流方面欠缺周详计划, 这种情况在市场经济条件下便必然不能符合标准。从前竞争较少, 近几年来那种宽松的条件演变为紧凑而忙碌的市场条件, 每个厂家自负盈亏, 这时如果仅仅考虑将产品制造出来所需成本而忽略其他软性花费问题是不够的。如人员花费, 售后花费, 应酬花费, 这需要决策人员头脑中建立总体性全局性成本概念。要具有提前观念, 预防为主, 如果不如此在后来的资金流通中就会埋下伏笔, 引起资金周转困难, 从而导致整个企业生产停滞甚至崩溃。

2 现代企业成本管理的思考

2.1 构建成本意识

成本被当作一种思维方式并不是一个新的概念但是常常被企业管理人员忽视, 现在这种市场环境下则更需要领导者对资金流入一方给予更高度关注, 使自己的企业不至于输在起跑线上, 这更需要管理者拥有创新性思维, 大胆突破传统思维定式, 与企业实际相结合。实现这一点主要从两方面入手。首先资金的支出不但要从生产成本方面入手, 更要控制到销售, 流通, 企业管理者自身花销、广告等各方面。从总体结构性地减少花费并要注意灰色费用的支出;其次要从规划之初以退为进, 将如何降低资金流出纳入思维体系, 每一步精打细算, 研发各类能够减少资金的活动以及增大资金内流的项目。

2.2 全面推行信息化管理

单位应健全信息化传播管理活动, 通过电脑网站。数据库等将公司活动情况尽收眼底, 各部门独立分工明确, 架设囊括“起点———中转站———终点”的网络核算体系, 建设公司强大的网络运行体系。

2.3 全面推行标准成本核算法

企业普遍采用“成本倒扎”的核算模式, 在该种模式下的成本是问原因将所有成本倒挤入当期完工产品, 掩盖了成本方面存在的所有问题, 模糊了成本的真实性。现代企业成本核算应按当期实际成本消耗数, 采用“标准成本+差异分析”数方法进行控制, 其在核算上的表现形式等。等式“ (期初数+本期投入数-期末完工数) 不等于期末数”, 出现这种不平衡的因素是由于两种差异的存在, 一种是非正常消耗, 包括人工误差和浪费, 一种是材料节约差异, 对于前一种差异, 应该及时查明原因予以处理, 而对于后一种差异, 作为个人成本的节约效益对待。

2.4 重点突出存货管理和费用管理

必须将存货项目进行全面细化, 逐条逐项纳入计算机网络管理, 建立存货的明细记录档案, 对日常的存货入库、发出、使用进行计算机管理, 建立个人记录追逐卡, 由以往的产品领料单转换为个人记录卡, 采用以人员为对象统计成本, 由过去的单纯管理存货改为管理人本, 这样既可以责任到位, 又可以极大提高人力效益, 在一定程序上杜绝了材料的消费和损失, 极大的提高了存货的价值和使用效率, 使一部分别有用心的人望而却步, 能充分体现“谁消费谁买单”的原则。

对企业全部费用进行重新组合, 重新界定费用的归属, 划分生产费用与期间费用的区别, 便于用人而考核, 用物而考核, 实行双重考核体系:即对部门和个人的考核。对部门的考核, 按照公式“Y=A+B”的原理进行控制, 式中A代表固定费用, B代表变动费用, X代表当期生产值, 准确核定预算费用, 明确考核部门的责、权、利, 实行部门归口管理, 按照预算指标严格考核管理;对个人的考核, 也纳入个人记录追逐卡实行责任制进行管理, 与个人的绩效挂钩。

2.5 建立适合企业自身的管理核算体系

以往管理部门往往将重点放在销售广告等方面, 而忽略其实成本的降低, 费用节约也是保证收益的重要环节, 其中的核算体系也是重要一环。要使核算体系更规整化明确化需要将核算体系由组织运行改为个人运行。即责任明确到每一个人。除此之外还需要把对物管理改为对人管理, 二者相互协助相互推进, 让每个人增加自己对公司的责任感, 对资金的责任感以及对成本的责任感。在企业管理方面, 除了自己的资料之外还需要弄清楚敌人的资料, 做到知己知彼百战不殆。完成企业回馈机制, 如此一来自身竞争能力得到极大提高, 能够面对更复杂的环境, 更强烈的冲击而不至于不堪一击。

对于资金控制方面, 领导人需要将其提上日常日程, 它不但是看得见的消费, 当然也要看到看不见的消费。它与团体发展总体大小、发展人员、发展规模、资金流动速度、资金起始投入状况、发展速度、发展期待、企业经营者的理财能力、商品质量、消费者满意程度、甚至各方面的支持都有关系, 所以单单考虑产品制造成本是不合适的。

我们更需要将眼界扩展到消费者需求, 节能减排技术研发与应用、售后服务、回收、管理、保存等方方面面。从管理者来说更要丰富头脑、创新思维, 勇于拓展, 否则当竞争对手发展得更快之时, 也就意味着自己落后甚至被淘汰。从源头提高企业的竞争能力, 是企业持久发展的动力和魅力所在。

参考文献

[1]万寿义.现代企业成本管理的研究[M].东北财经大学出版社, 2004.

现代制造企业成本管理模式及创新 篇8

1、成本管理的对象。

成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本;既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。

2、成本管理的目标。

(1)成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。(2) 成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。

成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制。

3、成本控制管理的内容。

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

二、我国企业传统成本管理方法存在的弊端

1、企业成本管理侧重于宏观需要，企业的技术水平制约了成本的降低。

2、企业成本管理缺乏市场观念，企业成本管理存在短期行为。

3、企业成本管理理论和内容僵化、手段老化，缺乏成本约束激励机制。

4、传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，企业成本核算存在问题。

5、成本信息的严重扭曲，本资料缺乏准确性。

综上看来，社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化成本管理改革一直是一个突出而又迫切的问题。市场经济一方面为企业的发展提供了任意驰聘的广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争。加强成本控制是改进我国企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。

三、制造业企业新型成本管理模式——企业内部市场链

制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。这种内部市场链的建立是通过业务流程再造实现的。即，通过将过去的职能管理转变为流程管理，建立企业由定单开始一切活动的新业务流程。企业内部市场链是以客户定单信息为起点和终点，由定单客户、营销部门、产品组装部门、产品部件生产部门、原料采购部门、会计部门、研发部门、原料供应商等所构成的闭环结构。

四、制造业企业新型成本管理模式的优点

1、降低资金成本，提高应收账款回收率和收款速度。

实行制造业新型成本管理模式，由于定单信息要在企业内部市场链节中分解为由专门的人员负责其履行的子定单信息，那么应收账款子定单在会计部门也无例外的有专门人员负责，即有专人负责应收账款的收回。当任务直接落实给具体员工，并且对任务的完成与否设置有效激励机制时，任务的完成自然就有保障，所以这种直接与员工利益联动的应收账款管理方法可以提高应收账款的回收率和收款速度。这样就可以有效防范企业资金链断裂导致的破产。

2、降低生产成本。

实行制造业新型成本管理模式，即在部件生产部门，以市场为导向，以国内先进水平本单位历史最好水平为依据，将原材料和出厂产品的市场价格作为核算参数，进而核算出产品的内部价格和内部成本。

3、降低库存成本。

企业要根据客户定单所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，即以最终满足顾客需求为起点，由后向前进行逐步推进、全面安排生产任务。实行制造业新型成本管理模式，企业正是按照“适时制”的原则进行原料的采购、产品部件的生产、产品的组装和产品的装运。由于企业各个控制点的活动都有定单依据，所以产品、原料等都无库存存在，这就极大降低了库存成本。

摘要：本文剖析了现代制造企业成本管理的基本内容及传统成本管理方式存在的弊端, 最后探讨了成本管理创新形式及优点。

关键词：成本管理,创新

参考文献

[1]、张玉英;企业成本管理目标研究[J];财会通讯 (理财版) ;2007年05期

[2]、桂良军;面向供需链的成本管理和方法集成研究[D];南京理工大学;2005年

现代成本管理模式 篇9

企业成本核算是成本管理工作的重要组成部分, 成本核算方法的选取, 计算准确与否, 将直接影响企业到成本预测、决策、计划、控制、分析和考核等环节, 同时也对企业的生产经营决策产生重大影响。

企业通过成本核算, 可以计算出生产产品的实际成本可以作为补偿生产耗费的尺度, 可以制定产品价格、确定企业盈利的重要依据, 也是综合反映企业各个工作质量的重要指标, 便于企业有关部门编制财务成本报表, 制定产品价格的主要依据。通过产品成本核算, 能够反映和监督各项消耗定额及成本计划的执行情况, 有效地控制生产过程中所耗费的人力、财力和物力, 及时做到增产节约、增收节支。同时, 根据成本核算资料, 开展成本对比分析, 还可以查明企业生产经营过程中的优缺点, 从而采取应对措施, 改善管理经营方式, 促使企业进一步降低产品成本。

通过在产品成本的核算, 能够反映和监督在产品占用资金的增减变动和结存情况, 为加强在产品资金的管理、提高资金周转效率, 节约有效地使用资金提供详尽的资料。

通过完工产品成本的核算, 计算出的完工产品的实际成本, 并与产品的计划成本、定额成本或标准成本等指标进行对比, 对产品成本升降的原因进行分析, 据此对产品的计划成本、定额成本或标准成本进行适当的修改使其更加接近实际情况。

二、成本管理要求对成本核算方法的影响

品种法、分批法和分步法是传统成本核算的三种基本方法, 企业采用何种方法核算产品成本, 除了受生产类型的特点影响外, 还必须根据企业成本管理的要求。来选择适合于本企业的成本核算方法。如在单件小批生产的企业里, 成本核算一般是按批别核算的, 但在规模较大的一些大中型装配式生产企业, 为了加强各步骤的成本管理往往不仅要求按照产品的批别核算成本, 而且还要求按生产步骤核算产品成本。在确定大量大批多步骤生产的成本核算对象时, 对管理上不需要核算半成品成本的加工步骤可作适当归类并加以合并, 以减少成本核算对象和简化核算。在确定单件小批生产的成本核算对象时, 可以根据组织生产和便于成本管理的需要, 对客户的订单做适当合并后再划分小批别, 最后按重新组织的生产批别作为成本核算对象。在连续加工式生产类型的企业, 所采用的方法一般为分步法, 但在规模较小的企业, 如果管理上不需要提供各步骤的成本核算资料时, 就无需分步核算产品成本, 而采用品种法核算。

三、现代企业成本核算对成本管理提出新要求

(一) 在成本管理中树立成本效益观念

在市场经济环境下, 经济效益始终是企业管理追求的首要目标, 企业在成本管理工作中也应树立成本效益观念, 转变传统的“节约、节省”观念, 实现现代效益观念。当今我国市场经济体制逐步完善, 企业管理应以市场需求为导向, 向市场提供高质量的产品、功能完善的售后服务, 来降低成本, 使企业获取较多的利润。成本管理也要适应企业管理的基本要求, 与企业的整体经济效益挂钩, 对成本管理有了全新的认识, 即用成本效益观念看待成本管理问题。企业的成本管理应围绕着成本效益观念, 它是运用现代成本效益观念来指导新产品的设计及改进旧产品的方法。通过对市场需求的调查和分析, 在此基础上, 能够认识到在原产品已有功能的基础上, 如果在新增某一功能, 市场对产品的需求会增多, 销售量越来越多, 经济效益就有所提高。虽然企业为了实现产品的新增功能也会相应地增加一部分成本, 但这部分成本的增加却能提高企业产品在市场的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益, 这种成本增加就是符合成本效益观念的。此外, 企业合理化建议进行推广, 尽管也要增加一定的费用开支, 只要能使企业获取更好的收益。

(二) 坚持科技创新观念

2 0世纪7 0年代以来, 世界科学技术日新月异, 企业面对全球竞争的压力, 越来越迅速地将新技术广泛应用于生产领域, 高新技术的发展向传统成本管理提出了挑战, 同时也为新的成本核算方法的产生提供了技术条件, 在生产产品中, 企业必须坚持科技创新, 转变成本管理新观念, 在强大的技术支撑下, 迅速提高产品的市场占有率。

(三) 充分调动全员成本管理的积极性

对于不同层次的员工, 要营造一个良好的工作氛围, 各尽其能, 充分发挥每个员工人的积极性。人力资源是影响企业成本的重要因素。其中对企业成本影响最大的, 是职工的成本意识与降低成本的主动性。树立职工的成本意识。职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。建设人才成长环境, 心理环境建设, 提高全体职工对“搞好成本管理, 人才是关键”的认识。政策环境建设, 企业在实行技术研究开发和管理创新中, 出了问题应由领导承担失误责任, 而取得成绩时, 荣誉、奖励、署名权都属于科技人员。物质环境建设, 改善人才的工作环境和生活环境, 保证充分发挥他们的潜能。建立人才培训体系。设立专职的责任部门和责任人, 制定以岗位培训为主, 以脱产培训、专题进修为辅的教育培训计划制度等。在岗锻炼, 迅速提高职工成本管理的理论认识和技能。

(四) 以市场为生产导向, 按客观规律办事, 利用市场经济杠杆调节生产

企业制造出来的产品只有通过市场交易才能成为商品, 这就意味着产、供、销已完成, 当今市场已经成为买方市场, 企业必然要转变过去的生产观念, 将销售产品摆在生产产品的前头, 经济资源流向是由市场来引导的, 市场需求决定着企业的产品生产。要生产多少产品, 怎样组织生产, 都受到市场这个杠杆的影响。在对产品成本的管理时, 务必考虑市场的调节作用, 在市场能够承受的范围内, 科学地安排生产, 使生产出来的产品大受消费者的欢迎。如果市场需求量接近饱和, 将会导致供过于求, 生产出来的产品就卖不出去, 企业就会遭受一连串的负面效应, 造成产品积压, 资金周转困难, 严重可能会导致企业破产, 更谈不上什么竞争优势。在进行生产之前, 企业就应该作好事前控制, 以免造成产品积压, 资源浪费, 货币资金周转不流畅。企业无法维持正常的日常生产, 面临破产的危机。可见, 按照市场调节的规律去控制生产, 使资源得到合理化的支配, 从而大大降低成本, 达到企业营利的目的。

四、结束语

企业要想在当今的市场上立于不败之地, 就要充分认识到成本核算对成本管理的重要性。就必须重视成本核算, 转变成本管理新理念, 而后采取相应的措施来有效地控制成本, 提高经济效益。企业要想获取更大的收益, 不仅仅需要做到发现问题, 解决问题, 还需要更加深入地、透切地研究, 从而探索出适合企业经济发展的成本核算方法和成本管理理念的新思路。

参考文献

[1]范敏, 张松涛.现代企业成本核算探析[J].中小企业管理与科技, 2009 (8)

现代成本管理模式 篇10

一、煤机企业生产经营特点

煤机企业是典型的单件小批量离散式生产制造企业, 生产经营模式基本上是以销定产“量体裁衣”式的订单生产, 即签订每项合同都要通过招投标、技术交流、商务谈判等诸多环节确定合同。

其生产组织流程一般是:签订合同→产品构思→产品设计→编制工艺路线和工艺→ (样机试制→试制样机评价) →确定设计图纸→批量投产, 这一过程既是产品的形成过程, 也是成本的消耗过程;煤机企业的“三流” (即物流、价值流和信息流) 是以技术流为先导的, 事实上, 制造业产品成本中的7 0%—9 0%的费用构成在产品设计和工艺阶段已基本确定了, 一旦投产, 按既定的产品设计和生产工艺技术方案, 在生产中降低成本的潜力就十分有限了, 这就决定了煤机制造业成本管理的特点和重点。成本是企业技术、经济和管理水平的综合体现, 成本管理应与生产经营相适应, 生产经营模式决定成本管理模式。

二、煤机企业成本管理现状及问题分析

随着市场竞争的加剧, 企业越来越意识到成本管理工作的重要性。作为典型的单件小批量离散式生产的煤机企业, 多年来, 中煤北京煤矿机械有限责任公司紧紧围绕企业特点、市场竞争和国家对成本管理的要求, 不断探索成本管理模式;形成了三级管理 (公司、车间、班组) , 两级核算 (公司、车间) 成本管理核算体制;建立了纵横结合、层层分解、落实到各级单位及个人, 责任内容清楚, 职责范围明确, 考核奖惩分明, 贯穿责、权、利相结合的责任成本管理体系和成本控制体系;基本实行了标准成本制度, 初步解决了生产过程成本核算同成本控制、成本分析有机地结合等管理问题。从成本管理的现状看, 仍存在以下五个方面的问题。

1.成本管理认识不足

企业成本管理仍片面强调降低成本, 强调的是控制, 降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的角度看, 成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本费用, 可能导致产品质量和企业效益的下降。

2.成本管理与市场脱节

目前企业按照成本习性划分和核算产品成本, 通过提高产量降低单位产品成本分担的固定成本, 如此, 产量越高, 单位产品成本就越低。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念, 导致成本信息在管理决策上出现误区, 似乎产量越大, 成本越低, 利润越高。

3.成本管理内容不全

目前的成本管理偏重生产过程中的成本管理, 忽视采购过程和销售过程的成本管理;偏重投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理;偏重产品成本本身水平降低, 忽视成本效益水平的提高;偏重物质产品成本, 忽视非物质产品成本, 如人力资源成本、环境成本等。企业的事前成本管理薄弱, 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性, 可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性, 可增可减。造成事中、事后成本管理的盲目。

4.重财务成本核算, 轻管理成本核算

在成本的具体核算中, 注重财务成本核算, 缺少管理成本核算, 特别是相关成本和无关成本的核算;注重生产成本的核算, 忽视产品设计成本的核算。

5.对资金成本的忽视

到目前为止, 对经营活动获利能力的评价, 都是建立在“可以无代价地占用资本”这一假设前提下的。然而, 世上没有免费的午餐, 国资委开始考核企业增加值 (EVA) , 占用资本是有代价的, 这个代价就是资本成本, 向债权人支付利息, 向股东支付的股息和红利。在债务融资和股权融资过程中, 企业还要付出数目不菲的相关费用, 它们也是资本成本的组成部分。

通过以上分析可知, 煤机企业成本管理现状显然还不能完全适应企业生产经营、加强成本管理、市场竞争的需要和转变经济发展方式的需要。有人归纳总结为:成本管理意识淡化, 成本管理理论僵化, 成本管理方法老化, 成本管理作用弱化, 成本管理组织软化。

三、对现代煤机企业成本管理模式的思考

随着通讯、信息技术和全球互联网络的迅猛发展, 现代制造技术和全球竞争环境对煤机制造企业成本管理的目标、内容、观念、方向以及成本构成都产生了巨大的影响, 必须有一个科学的成本管理模式与之相适应, 才能满足现代企业的发展需求。一个科学的成本管理模式内涵应具备以下五点:一是能够真实、准确和及时地计算成本;二是要从产品生命周期、成本发生源流管控成本;三是成本管理要与市场对接、与工程技术相互渗透融合;四是要与企业生产经营模式、基础工作和信息化技术相适应;五是要遵守国家财务会计政策。当今世界具有代表性的成本管理模式是流行于英美的以市场价值链为源头的作业成本法和发源于日本以产品生命周期为基础的成本管理模式;在我国最具代表性的是邯钢“模拟市场, 成本否决”成本管理模式。

结合煤机企业的离散式生产特点, 笔者认为, “科学成本决策、实际成本核算、目标成本控制、责任成本管理”应是现代煤机企业成本管理的最佳模式, 如图1所示。

(一) 科学成本决策

《企业财务通则》第9条规定:“企业应当建立财务决策制度, 明确财务决策规则、程序、权限和责任等。”企业转变经济发展方式, 应从过去的那种高投入、廉价劳动、高消耗的粗放式低级发展, 进入以依靠高新技术和先进管理为主导的节约式高效益发展。成本决策就是为了节省劳动消耗, 提高单位投入耗费所获收益, 保证成本行为的合理、有效, 对未来生产经营活动的规划与选择。成本决策既是成本预测的延续, 也是编制预算的依据, 它是成本管理的一项重要职能, 同时也是企业生产经营决策的重要组成部分。成本决策的成效, 决定着企业的耗费水平和经营活动的有效程度, 直接影响着企业经济效益的高低。

1. 生产经营规划中的成本决策

在企业生产经营规划中, 为了从成本角度对各种生产经营方案作出评价和选择, 需要在下列各方面做好成本决策工作。 (1) 投资项目可行性研究中的成本决策。企业在新建、扩建、改建、实施技术改造、调整产品结构等工作中, 必须对各种方案的可行性技术进行论证, 这不仅需要从投资数额大小、投资回收期长短、技术先进程度等方面进行考察和论证, 还需要从投资项目建成投产后, 企业生产成本水平的高低进行决策, 拟定和选择优化方案, 为企业成本管理工作奠定良好的基础。

(2) 产品设计与改造成本决策。新产品研究开发和老产品改造, 都需要在适应市场需要、保证产品质量的前提下, 以成本最低、产品功能最大为目标, 对不同产品设计与改造方案进行成本预测和决策, 以确保最优的产品结构、性能、工艺技术要求、设备配置和原材料配比。因此, 设计工艺成本决策与选择对煤机企业成本水平高低起着举足轻重的作用。

(3) 生产组织成本决策。多品种、小批量生产组织方式已成为当今离散式生产制造业的主流, 但与这种趋势相反的是, 全球制造业的零部件、元器件和原材料生产却向着进一步专业化、通用化、标准化的方向发展。在这种趋势下, 从成本决策的角度, 企业必须考虑如何利用零部件、元器件和原材料生产的规模化效应来抵消多品种、小批量生产组织方式所产生的不经济性。企业应善于利用外部力量, 通过生产方式的协调来降低成本, 提高市场竞争力。企业生产投入的零部件是外购 (外协) 或自产, 不取决于自身的资源和生产能力, 而是生产规模和成本是否具有竞争优势, 这是煤机企业组织生产的必然选择。

2. 生产过程中的成本决策

在产品生产过程中, 为了有效地控制各种劳动消耗, 需要随时针对生产过程中影响成本水平发生变动的各种技术经济因素以及在生产经营管理中所出现的各种问题, 研究调节措施, 以降低成本水平、提高效益为目的, 作出成本决策。

(1) 成本降低决策。降低企业成本水平是成本管理所永远追求的目标。随着生产效率和成本管理水平的提高, 企业成本水平将呈下降的趋势。但是, 成本水平的变动必然受到经营环境和技术经济条件变化的影响。为此, 需要从生产经营的各个方面寻求降低成本的途径, 通过技术管理措施的优化与实施, 保障成本降低计划得以实现。

(2) 质量成本决策。从保证质量水平的投入与产出质量缺陷损失之间的相关关系中, 研究最优符合质量水平标准, 作好质量成本决策。

(3) 成本目标动态决策。企业成本的形成是一个动态的发展过程, 在这个过程中, 为了保证目标成本的实现, 需要以时间为变量, 动态地追踪实际成本与目标成本偏离波动情况, 对下一时期所需采取的调节措施作出动态决策, 促使在整个目标成本执行期内发生的实际成本低于预定的目标。

(4) 相关成本与订单决策。权责发生制会计成本概念中包含了无关成本, 从而造成对于量大而结构简单的产品, 成本经常被高估;对量小而结构复杂的产品, 成本经常被低估。这样就会为市场订单决策提供误导信息。在企业有生产能力情况下, 是否接受订单, 从成本的角度看, 决策只考虑相关成本, 而不该考虑无关成本。

(二) 实际成本核算

企业成本核算, 一是要保证成本信息的可靠性、及时性, 以便准确计算企业盈亏;二是要及时地为企业管理提供信息;三是遵循国家财务、会计制度, 执行统一的“游戏规则”, 例如制造成本法 (主要是在制度上克服虚增企业利润的弊端) ;成本开支范围和开支标准;实际成本核算 (成本核算无论采用何种成本计算方法, 都不能用估计成本、计划成本或定额成本代替实际成本) 。

按照上述要求, 标准成本制度应是煤机企业成本核算的首选。一是它能满足企业生产经营管理的需要, 将成本核算、控制、分析和考核融合在一起, 且能做到快速报价, 增强企业市场反应能力, 同时标准成本也是考核设计成本的依据;二是煤机企业多年来实行定额成本法, 有实行标准成本制度的基础;三是它能与ERP系统无缝集成, 实现信息化管理;四是能够及时、可靠地计算产品成本。标准成本的计算方法是将直接材料、直接人工直接计入产品对象, 制造费用用直接人工 (工时) 分配计入产品对象。这种制造费用分摊是合理的, 一是工时容易取得, 二是制造费用中动力和设备消耗与工时消耗联系紧密, 三是构成煤机产品成本最重要的因素是直接材料成本和直接人工成本, 且两种成本占制造成本的绝大部分, 而制造费用的比重很小。因此, 少量的制造费用用直接人工 (工时) 去分配, 所导致的扭曲是非常小的, 产品成本信息是比较准确的。

(三) 目标成本控制

在现代制造业中, 控制和降低成本的方法直接受到社会经济环境的影响, 在技术进步和产品质量标准要求的制约下, 产品成本构成中的资源消耗下降空间已经十分有限。企业不应再满足于只注重生产领域, 而忽视供应与流通领域;只注重于生产消耗, 而忽视技术经济对成本的决定性作用;只注重于规模经济效益, 而忽视多品种小批量生产组织措施的传统成本管理模式。现代成本管理的核心在于决策与控制。

1. 成本控制原则

(1) 责权结合原则。在成本可控空间的一定层次上, 控制主体必须拥有在其责任范围内采取管理措施, 对该范围内发生的资金耗费及相关生产经营活动实施控制的权利。与此相适应, 成本控制主体也必须承担因管理失误或不利, 导致成本失控而产生损失的经济责任。

(2) 全面性原则。它要求:一是对企业全部的料、工、费支出进行控制;二是对产品形成的全过程, 包括产品的设计和试制、物资的采购和储存、生产工艺的制定、生产组织、质量检查以及售后服务等环节发生的成本进行控制;三是企业内部所有职工参与的全员成本控制。

(3) 效益性原则。成本控制不能狭义地理解为单纯对生产耗费的节约, 而是通过投入资源的耗费, 转化为企业经济效益的提高。因此, 应当以单位耗费所获效益最大为目标来实施成本控制。

(4) 管理层推动原则。它要求, 一是重视并全力支持成本控制;二是具有完成成本控制目标的决心和信心;三是实事求是的精神;四是以身作则, 严格控制自身的责任成本。

(5) 因地制宜原则。即成本控制必须适合本企业特点、部门和岗位设置、成本项目等实际情况, 不可照搬别人的做法。

2. 成本预算控制

《企业财务通则》第11条规定:“企业应当建立财务预算管理制度, 以现金流为核心, 按照企业价值最大化等财务目标的要求, 对资金筹集、资产运营、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动, 实施全面预算管理。”成本预算是企业成本控制的主要方法。它要求企业加强成本预算编制、执行、分析、考核、核算等环节的管理, 明确预算项目, 建立预算标准, 规范预算编制、审定、下达和执行程序, 及时分析和控制预算偏差, 采取改进措施, 确保预算的执行。

成本预算在日常控制中, 应当健全凭证记录, 完善各项规章制度, 严格执行生产经营月度计划和成本费用定额、定率标准, 加强适时监控。对预算执行中出现的异常情况, 有关部门应及时查明原因, 提出解决办法。

成本预算是企业财务预算中最基本的预算, 预算控制是企业精细化管理的具体化。

3. 标准成本控制

标准成本制度是以标准成本为目标, 运用标准成本差异分析方法, 结合成本核算制度与财务处理体系, 对生产过程中的资金耗费实施监督与控制的一种成本控制制度。标准成本是标准成本制度所建立的控制目标, 它是在一定的技术经济条件下, 根据产品结构和生产工艺过程, 采用科学方法进行测算而预先所制定的产品生产耗费限额, 通过成本核算, 提示实际消耗量与标准成本定额的差异, 分析定额差异的原因, 找出责任者, 并将差异及时反馈到责任部门或责任者, 以便采取有效措施加以解决。

4. 质量成本控制

质量成本控制是根据预定的质量成本目标, 对实际工作中发生的所有质量成本, 进行指导、限制和监督, 及时采取有效措施, 以促进产品质量成本不断降低。实施质量成本控制, 可以在产品质量、成本和经济效益三者之间寻求一个相对平衡。质量成本一般划分以下五类进行控制: (1) 预算成本, 即为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各项费用; (2) 检验成本, 即为检查和评定产品质量、工序质量、管理质量是否满足规定要求和标准所需费用; (3) 内部缺陷成本, 即产品交付用户前, 因产品质量缺陷造成的损失以及处理故障支出的费用之和; (4) 外部缺陷成本, 即产品交付使用后, 因产品质量缺陷引起的一切损失费用; (5) 外部质量保障成本, 即为提供用户要求的客观证据所支付的费用。

需要注意的是, 合理有效地控制产品质量成本必须通力合作, 多管齐下, 明确责任, 加强考核。合理运用统计、预测、计划、分析、核算等多种方法, 对产品生产各环节进行有效的管理。

(四) 责任成本管理

构建新型的责任成本管理模式是企业责任成本管理的需要, 必须用整体观和长期观重构责任成本管理。

1. 构建新型责任成本管理指导思想

(1) 责任成本中心由单位和个人转化为过程和团队。由于许多过程是超越功能、部门边界的, 它所强调的是企业整体上的价值链作业, 有效的过程管理需要多功能交叉性的技能支持。这就需要团队来完成, 具体地说, 就是将同质的作业成本规划到一个成本库, 建立一个成本中心。

(2) 责任成本目标应从企业长远、整体的利益角度统筹考虑, 并具体体现在责任成本指标的分解和落实上。责任成本标准是过程导向, 与过程效率和过程产生相关, 所制定的目标是最优或理想的标准, 而且标准本身是动态的, 需要不断改变以反映出现的新情况、新目标, 并有助于保持已取得的进步。

(3) 应能及时提供责任成本信息。在动态多变的环境中, 随着ERP推广和应用, 要求各级责任成本中心能够及时提出、传递责任成本信息, 以对发生的各种问题及时采取措施处理, 在成本发生的过程中实施动态控制。

(4) 现代责任成本管理应加强人本管理。在知识经济时代, 人力资源是经济发展的第一战略资源, 人作为生产力中第一要素, 将起到比以前任何时代都为重要的作用, 只有建立以人为本的管理模式, 才能充分发挥成本管理主体的决定作用。

(5) 现代责任成本管理更应注重评价过程业绩。过程的持续改进是现代企业用以履行责任和评价业绩的指导思想。时间、质量和效率都是业绩的重要方面, 理想的目标是在按时交货的基础上, 生产出低成本、高质量的产品。因而, 责任成本考虑指标应多样化, 使财务指标和非财务指标相结合。如“平衡记分卡”就是有效的非财务指标评价方法。

2. 实施全面成本管理

全面成本管理包括全员成本管理和全过程成本管理。企业任何会发生成本的活动, 都应纳入成本控制的范围。

(1) 全员成本管理。就是要充分调动各个部门、职工的积极性和主动性, 使每个职工都了解自己在成本控制中的作用, 明确自己的职责和权限, 建立广泛的责任成本制度, 将企业的专业成本控制和群众性成本控制工作结合起来, 才能使企业的各项费用定额、费用开支标准、成本目标等更趋于合理, 降低成本的措施才能得到更好的执行。

(2) 全过程成本管理。成本控制不应只局限于生产过程的制造成本, 而应当贯穿成本形成的全过程, 扩大到产品寿命周期成本的全部内容, 即包括产品在企业内部所发生的规划成本、设计成本、研制成本、工艺成本、质量成本、功能成本、采购成本、销售成本、物流成本、管理成本, 以及产品在用户使用过程中发生的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面。实践证明, 只有当产品的整个寿命周期成本得到有效管控, 成本才会显著降低。

3. 推行ERP管理

按照《企业财务通则》的要求:“企业应当逐步创造条件, 实现统筹企业资源计划, 全面整合和规范财务、业务流程, 对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理和集成运作”。企业通过实施ERP促进成本管理规范化、精准化和管理手段信息化。

四、结论

实施“科学成本决策, 实际成本核算, 目标成本控制, 责任成本管理”的成本管控模式是全面扩展企业成本控制范围的全过程和财务、业务一体化成本管控新理念, 是将传统的事中、事后管控扩展到事前、事中和事后管控, 将促使企业成本管理由生产过程型变为生产经营型, 由粗放型变为精细型, 提高企业经营管理水平, 促进企业转变经济发展方式和又好又快发展, 实现企业价值最大化。实施新的成本管控模式是企业适应市场竞争和科学发展的需要, 是一项艰巨的工作, 它需要领导层的推动和企业各项基础工作健全、规范和提升。

现代卷烟物流成本控制模式探究 篇11

关键词：物流 成本 模式 探究

烟草物流处于行业的核心业务地位，其在行业的业务经营活动和成本管理工作中占据着很大的份额，起着举足轻重的作用。建设“高效、低成本、经济实用”的烟草物流是现代烟草物流建设的方向，也是市级物流中心促进卷烟经营工作上水平的重要工作之一。对照现在市级物流中心的运行实际，当前的物流成本费用较高，并且存在着潜在的上涨趋势，管控缺乏必要的手段，离现代物流建设的要求仍有相当的差距。要完成现代烟草物流的建设任务，有效控制成本，积极消化各种成本上升的不利因素，需要市级物流中心进一步解放思想，转变观念，增强市场意识，建立以市场为导向、竞争力强、管理科学、体系完善、全员参与的成本管理模式，加快实现传统物流成本管理方式向现代物流成本管理方式的转变。

1.建立市场导向型的成本控制模式是现代烟草物流建设的需要

当前，市级物流中心在思想上和运行模式上仍受传统的卷烟配送工作影响较大，以完成日常的卷烟配送任务为工作的第一要务，没有充分考虑到物流成本的控制工作，物流配送运行成本较高。同时随着物流中心的建设和新业务的陆续开展，物流费用成本上涨压力凸显。现有的事后成本统计、核算和分析工作，与建设“高效、低成本、经济实用”的烟草物流的目标相比存在着较大的管理方面的差距。因此探討建设以市场为导向、以现代烟草物流建设目标为要求的成本管理模式，就成为物流成本管理工作中的必然选择。

1.1市场导向型的成本控制模式能够促进现代烟草物流建设目标的实现。当前我国物流行业与世界先进的物流行业相比对经济发展的贡献率低，主要原因是缺乏市场意识，管理粗放，物流费用成本较高。以市场为导向的成本控制模式，能够以成本最优化做为自身的管理目标。市级物流中心在自身建设和规划配送区域、配送线路以及开展新业务的时候，坚持以成本最优化为准则，寻求最佳的优化方案，可以有效控制费用成本，尽可能地降低物流费用，与现代烟草物流“高效、低成本”的建设目标相契合，因此以市场为导向的成本控制模式能够有效促进现代物流建设目标的实现。

1.2市场导向型的成本控制模式可以改善成本控制方式，有效管控费用成本。以市场为导向的成本控制模式可以根据成本控制的目标，改进成本管理方法，变成本管理的事后统计核算为事前的计划控制。可以按照市场的要求，实行成本倒算工作，以提高市场的竞争能力。可以按照物流配送工作的实际运行规律，寻找成本费用控制的各个节点。在成本费用控制的各个关键节点上，按照成本控制指标，制定成本控制措施，在各个环节上控制费用，以达到成本费用控制目标信息、澄清错误，求取主动地位。各级政府应坦然回应来自民间的各种质疑，增强对社会舆情的敏感度和关注度，及时掌握网络舆情的发展动向，善用互联网平台在第一时间发出权威准确信息，让“信息公开”遏止“谣言扩散”。北京大学胡泳博士就指出，只要官民信息不对称的情况不消除，老百姓对谣言的热衷程度就难以降低，所以，制止谣言的关键在于填平老百姓与相关部门间的信息鸿沟[10]。

2.通过传播创新和技术创新改善控制方式

在控制的方式上，各国更多地是通过技术控制对内容进行分级管理。我国对于网络信息的“一刀切”控制方式有待改进，除了解释删除有害信息的标准体系外，从技术上遏制谣言传播的源头。政府要尽量做到信息的多渠道、多阶段、多方联动公开，多渠道即要结合传统媒体、网络媒体以及微信、手机等，多阶段强调信息公开的连续性，对谣言以及衍生信息及时辟谣，多方联动强调部门联动，以媒体发布、现场宣传、新闻发布会、告市民书等，减少公众不安全感和对未知的次生灾害的恐慌。

3.加大法制宣传力度，提高民众的谣言免疫力

网民在享受现代网络传播的快捷便利和网络言论的相对自由的同时，也应该承担社会责任。因此，要减少谣言的传播，降低谣言的危害性，必须要加大法制宣传教育力度，提高民众的谣言免疫力，另外，政府可以利用传统媒介等多种途径，以生动形象的画面增强人们的理性教育。它的作用在于一方面可以控制传播给公众的谣言信息，加大普法力度；另一方面提醒了那些尚不知情的人，给他们以正确的信息。

参考文献：

[1]夏征农（主编）：《辞海》（第1册），上海：上海辞书出版社，1999年版.

[2]（美）奥尔波特，刘水平等译：《谣言心理学》，辽宁：辽宁教育出版社，2003年版.

[3]（美）奥尔波特，刘水平等译：《谣言心理学》，辽宁：辽宁教育出版社，2003年版.

[4]中国传媒大学网络舆情研究所：《2011上半年中国网络舆情指数年度报告》，2011年7月.

[5]沈小根等：《求证·探寻喧哗背后的真相》，《人民日报》，2013年4月27日.

[6]光明网：光明新闻，http：//talk.takungpao.com/q/2013/0426/1575129.html.

[7]卿怡：《浅析微博传播中的“塔西佗陷阱”》，《新闻传播》，2012年第11期.

[8]新华网：新华新闻，http：//news.xinhuanet.com/local/2013-04/22/c_115489303.htm.

[9]周晓虹：《传播的畸变——对“SARS”传言的一种社会心理学分析》，《社会学研究》，2003年第6期.

[10]向楠：《逾八成人称现在社会谣言很多，因官方信息不透明》，《中国青年报》，2011年9月8日

浅析现代制药企业成本管理 篇12

然而, 一些兴起的民营制药企业在生产经营中缺乏经验, 一些改制的老国营企业受传统思想的禁锢, 这样面对现代的竞争, 在成本管理中出现了种种问题。

1 现代制药企业成本管理中存在的问题

1.1 重生产、轻经营、成本观念模糊

在实际工作中, 许多制药企业在成本管理中往往以药品的生产过程为中心, 只注重了对生产成本的管理, 却忽视了企业非生产部门对成本费用的影响。如物流管理、新产品的研发、后勤保障部门的供应等, 对企业外部的价值链更是视而不见。

1.2 盲目投资, 忽略对成本的预测

为了能通过“GMP”认证, 有许多企业不是根据自己的实际情况进行资源整合, 而是盲目投入大量资金甚至全部资金对原有的厂房进行改建。有的企业由于在改建后资金匮乏而不能生产导致固定资产闲置。另外, 许多企业重视帐面管理, 忽略实物管理, 注重事后算帐, 缺乏经营控制, 忽略了成本管理的事前预测。这样容易出现帐物不符, 帐面成本不健全, 报表流于形式等现象。

1.3 对成本的动态变化认识不足, 缺乏市场观念

许多企业成本管理观念往往是以节约为根据, 片面强调降低成本, 节省费用开支。在市场经济条件下, 这种以“成本节省”为主导的成本管理, 会挫伤企业为长远发展而投资的积极性, 从而影响企业的技术革新和产品的更新换代。

1.4 不良利益动机驱动导致成本信息失真

成本信息是成本管理的依据, 它可以控制和考核生产经营的经济效益, 可以用来制定计划, 预算和长短期的经营决策, 对于企业生产经营管理起着很重要的作用, 但是有的企业为了完成各种指标或任务, 往往人为地调整成本, 乱摊成本, 不计、少计成本的现象有时也存在, 使得成本不能真实地反映企业的耗费水平, 造成企业虚盈实亏、帐目混乱、信息失真的局面。

1.5 成本管理手段落后

现在高科技飞速发展, 电子信息化技术已在很多领域运用。然而, 有很多制药企业还处于原始阶段, 成本管理仍然使用手工操作, 这与现代化要求相差甚远。

2 关于成本管理的几点建议

2.1 以价值链为中心, 实行全程管理, 确保成本管理贯穿生产经营的全过程

波特教授认为企业的生产是一个创造价值的过程, 企业的价值链就是企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及辅助活动的集合体。

成本优势应是建立在对价值链上所有活动低成本基础上的整体优势。因此, 企业应树立成本全程管理的观念, 即对价值链上所有活动所耗的费用进行全过程的跟踪核算、控制。

2.2 有效地进行资源整合, 注重引进技术的二次开发

有些制药企业势力相对薄弱, 如果几家企业能联合起来, 走集团化发展道路, 资金与信息共享, 就会为实施成本领先战略创造有利条件。另外, 企业在引进技术, 消耗吸收的基础上进行二次开发, 是这些企业发展的一条捷径。中、小制药企业把“二次开发”作为创新的重点, 十分有利于企业的发展。企业可以通过信息情报深入了解新技术、新药品的研发情况, 从而引进先进技术并对其进行二次开发。

2.3 树立成本效益观念

企业的一切成本管理活动都应以成本效益观念作为支配思想, 从“投入”与“产出”的对比来看待“投入”成本的必要性、合理性, 即努力以尽可能少的成本付出, 创造尽可能多的使用价值, 为企业获得更多的经济效益。我们要理解这里所说的“尽可能少的成本付出”并非片面地减少成本支出, 而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。我们还要注意到, 有些成本的增加也会给企业带来更大的经济效益。

2.4 建立成本管理控制体系

成本管理中控制很重要, 我们要根据自己企业的实际情况, 按照“成本费用关键环节设立控制点”的原则, 设立主要控制点。例如大宗原材料的采购、生产中的关键工序、动力供应等要严加控制, 各项控制指标要不断细化, 这样可以促进员工提高工作质量, 大大降低了成本。

2.5 提高全员成本管理意识, 开发员工成本管理的积极性

加强成本管理, 首要的工作在于提高广大员工对成本管理的认识, 向全体员工进行成本意识的宣传教育, 培养全员成本意识, 变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应高度重视成本专业人才的培养和使用, 采取措施, 积极举办各种类型的成本培训班, 借以提高成本方面的专业知识, 从技术经济领域开辟降低成本的途径。

2.6 运用现代化成本管理手段

电子计算机是成本管理的必备工具, 其有储存信息量大、运算速度快、使用方便等特点。制药企业在成本管理中要充分利用电子计算机来处理成本管理中的信息资料, 提高企业成本管理人员的业务处理水平, 并及时反馈信息, 为企业的长期经营决策提供可靠准确的信息。

3 小结

总之, 现代制药企业的成本管理要以市场需求为导向、以企业经济效益为目标;以“GMP”要求为依据;以价值链为中心, 运用现代化的成本管理手段, 让企业在成本上领先竞争对手, 在制药行业中立于不败之地。

摘要：就现代制药企业在成本管理中存在的一些问题进行了阐述, 并提出了一些建议, 对制药企业的成本管理有借鉴意义。

关键词：制药企业,成本管理,GMP,价值链

参考文献

[1]杨锡怀, 冷克平.企业战略管理理论与案例[M].北京:高等教育出版社, 2004:104.