中国企业持续发展

中国企业持续发展（共12篇）

中国企业持续发展 篇1

近日,富士施乐高科技(深圳)有限公司举办成立15周年庆典活动。富士施乐株式会社总裁山本忠人先生、富士施乐高级副总裁藤原仁先生、富士施乐大中国区总裁徐正刚先生出席了此次活动。

1995年,富士施乐斥资在深圳创建了富士施乐高科技(深圳)有限公司。15年间,富士施乐高科技(深圳)有限公司不断发展,已成为富士施乐核心生产基地,深圳工厂从一个主要负责来料加工的出口型生产厂,逐步发展成为生产富士施乐全线彩色数码复合机及生产型彩色数码印刷系统的重要生产基地。如今,富士施乐80%以上的产品为中国制造,其中60%来自深圳。工厂也由最初的一个厂区发展成为大和、银星两个厂区。从1995年到2009年,深圳工厂的销售额、产能、职工人数分别达到建厂之初的57倍、12倍和23倍,产能已从最初日产百台提高到现在的五千台。2009年,公司销售额高达89亿元人民币,并在深圳企业销售额排名中连续4年位居第一。

公司连续多年荣获“深圳市工业百强企业”称号,还获得了“中国制造企业500强”、“深圳市首届发展循环经济十佳企业”“海关信得过企业”等荣誉称号。

作为拥有7000多名职工的大型生产企业,富士施乐高科技(深圳)有限公司多数部门由中国人管理。公司高度重视员工关怀,从成立之初便建立了一套由上至下、层层负责的安全管理体制,使职工的生产安全得到了强有力的保障。针对刚走向社会的年轻人还专门设立了员工成长辅导项目,定期进行各种讲座:如人际关系、理财管理、心理保健等,公司还建立了员工沟通机制并组织文娱活动丰富员工的业余生活。

多年来,富士施乐(深圳)高科技有限公司在提高产能的同时,始终坚持节能减排、为实现环境的可持续发展不断努力。公司于2005年实现生产过程中的废弃物零排放,同年还荣获“国家环境友好企业”称号。与此同时,公司先后在全国多所大中院校设立了奖学金,捐助了3所希望小学,并成立义工组织长期服务于深圳当地的社区和福利机构。

随着中国开放进程加快,中国的法律环境、投资环境、政策透明度以及公平竞争环境不断得到改善,中国将继续成为富士施乐重要且稳固的生产基地。山本先生表示:“富士施乐一直以来高度重视在华的业务发展,深圳高速发展的15年,也正是富士施乐(深圳)蓬勃发展的15年。发展迅速、越来越开放的中国市场对于富士施乐意味着绝佳的机遇。富士施乐将继续植根中国,加大在中国的业务发展,为当地经济建设和社会发展贡献力量。”

中国企业持续发展 篇2

什么是企业文化呢？简单地说：企业文化是建立在一定企业经营活动之上内求统一、外求发展、面向社会公众、宣扬和体现企业精神及形象、提高企业的知名度，在企业干部职工中激发一种强大的凝聚力和向心力。与其他任何企业一样。建立公交客运企业文化应当从企业内部开始。公交客运企业的组织者每天首先面对的是内部职工的团结与合作，企业消除了种种内耗，取得了上下左右及各层次关系的充分和谐，才有可能同心同德去求得外部的发展。

对企业内部而言，企业文化建设首先是以一种企业精神去增进企业内部员工的向心力和凝聚力。有了企业精神，才继而谈规章制度建设等等。

企业精神，说到底，是存在于企业全体职工中的理念。例如，一个员工在日常工作中能严格遵守其岗位职责，但他的工作动机只是其切身利益，即工资，超额奖及其他福利，那么他和企业的关系只是貌合神离，在企业的关健时刻，这种人很难为企业挺身而出，为企业的整体利益而暂时牺牲自己的利益。而整个企业的职工形成团结向上的精神，形成团队意识，企业有才感召力，才能在实现企业价值中也充分发挥个人价值。由此，我们要协调处理好企业价值与个人价值之间的关系，将二者有机的结合起来，如有的企业的“团拜会”和节日“会餐”、联欢晚会等等都是一种很好的形式，还有一些企业在阶段性目标完成以后，开一个总结表彰会，对每一个员工的成绩给予充分的肯定，甚至在下属工作失误之后也不是一味指责，而是进行及人情味的“内在批评”。

在企业营造的融洽的家庭气氛中，各种因工作关系形成的紧张和忧虑情绪才能得以充分的缓解，不仅成功的喜悦有人分享，失败的痛苦也有人甘于共当。这种企业情感必定能形成强大的工作动力和献身精神，也必定能塑造出一个团结、奋进、向上的集体形象，进而以优质的服务去赢得社会声誉，企业获取丰厚的社会回报，这正是企业文化所力求实现的目标。

对企业外部而言，企业文化本身就是企业形象、企业品牌的关键成份。企业文化还有一种效应，即试图为企业创造一个良好的外部环境，使这种环境有利于巩固和扩大企业的市场占有率。（如长沙地区公交开展的‘文明行业’创建活动就是创造外部环境和企业形象的文化活动）。由于公交客运地位和环境的特殊性，俗话讲“行车一条线，情况千万变”，因此，司乘人员每人都代表了企业形象，他们的一举一动、一言一行都随时受到乘客的检验，直接影响到企业的声誉。因此，直接为公众服务的司乘人员，除了与在工厂的工人一样具有娴熟的技能技巧外，还应该在文化品位、知识结构等方面有更高的要求。例如简单外语会话、不同年龄段乘客的称呼、聋哑语运用、本地区机关、厂矿位置、旅游点分布情况等都是现代司乘人员应该具备的常识，充分体现一个企业的文(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆查看)化风范。并且我们要通过每一个司乘人员、每一个车组、每一条线路向乘客传达我们企业的真诚实感，让他们高兴而来、满意而去，真正让乘客把公交客运视作一道流动的风景线，把乘公交出租车看作是一种高级享受。

持续推动中国企业管理的创新发展 篇3

持续推动企业管理的创新发展，不但有助于应对当今世界经济不稳定不确定因素增多，我国经济增速明显放缓，市场需求依然不足，能源和原材料价格高位运行，人工、物流和融资成本刚性上升，期间费用增速居高不下，通货膨胀压力继续加大给我国企业带来的巨大压力；同时，更有助于我国企业管理水平的提升，企业的转型升级和经济发展方式的转变，确保我国企业和国民经济的可持续发展。

我国企业管理水平不容乐观

根据美国著名经济学家霍利斯·钱纳里教授关于工业化进程划分理论，我国历经了六十年的工业化推进，目前总体上仍处于工业化中期发展水平。受此影响，加之企业和全社会长期形成的重眼前经济利益、轻长远发展战略，重外延型扩大生产规模提升效益、轻内涵型推动管理创新提升效益，重技术和设备引进、轻管理和人才培养的习惯思维和发展理念，以致我国目前大多数企业仍不同程度的存在着：

首先，发展战略不清晰，战略支撑体系不完善，战略难以实施，表明企业的战略制定与管理能力不足，对构成战略要素（使命、价值观。竞争力、管理模式、内外部环境）的分析不到位：

第二，从制造到创造的艰难推进，制造业整体上处于全球价值链的低端，表明企业研发能力弱，缺乏具有自主创新（原始创新和集成创新）能力和高效研发管理（战略、人才、模式、项目）的研发体系；

第三，参与全球竞争的企业尚未建立起全球产业链协同商务体系，资源整合、管理整合和风险应对难度很大，表明这些企业在国际上还缺乏足够的影响力和经营管理能力；

第四，集团型企业管理效率、运营效率和创新效率不高，表明这些企业不但组织层级过多，管控模式不明确，且集而不团，管而不控的问题也十分突出：

第五，职业经理人严重短缺及一些经理人难以胜任岗位的现象比较普遍，表明企业不重视对经理人素质、能力的培养提升和绩效考核，明显缺乏人才战略和可持续发展意识；

第六，全面预算和生产（作业）计划偏差较大，表明与制定预算和计划相关的战略目标。市场预测、产品研发、财务管控、生产组织和供应链等方面仍存在着很多管理问题；

第七，复杂产品成本不准确、企业成本分析控制和降本增效工作难度很大，表明企业成本分析能力不足，成本控制力度不够，相关业务不科学且难协调，以及未能建立基于管理会计的标准成本制度：

第八，业务流程不畅且不完整、基础数据不全且不准确、信息不集成且不共享，规章制度不健全且不合理、现场管理不规范且不认真改进，表明企业基础管理差尚未达标。

诸如此类问题还很多，比如：有些问题属日常经营管理范畴并不复杂，也不涉及体制机制因素，且问题的解决还有助于企业更多的盈利，却长期不被企业重视并得到有效解决。有些问题企业已列入改进计划，却不按科学方法去组织、培训、咨询、规划、实施、监理、评价和持续改进，以致投入巨资甚至重复投入也未达效果。还有些问题从企业发展、纵向比较和自我感觉来看似乎不是问题，甚至是一个发展成绩和管理创新成果，但从企业可持续发展、全球化竞争、与世界（国内）先进企业对标分析、精益管理和信息化目标来看仍是一个持续创新发展的问题。所有这些问题都具有一定的普遍性，也都与企业自身的主体意识不强和管控能力不足有关，也势必从根本上影响了我国企业的管理水平、转型升级和可持续发展能力，需要企业和全社会认真反思。

有资料表明：2012年3月23日，国务院国资委王勇主任在中央企业全面开展管理提升活动视频会议上明确指出，通过中央企业与世界一流企业的对标研究，总的看，中央企业存在的差距是相当大的，突出表现在基础管理、管理创新、投资并购、管理信息化和国际化经营管理五个方面。此外，中央企业的管理创新总体上还处在学习、模仿阶段，没有取得实质性的突破。2012年5月15日，王勇主任又在国资委召开的中央企业强化基础管理工作现场会上强调，做强做优中央企业，提升中央企业管理水平，必须从基础管理抓起。

综上所述，我们可以清楚地看到六十年来我国企业管理虽在不断地创新发展，管理水平也在不断地提升；但从上述问题和与世界先进企业比较来看，特别是从全球化竞争以及互联网和云计算等信息技术日新月异环境下，如何进一步提升我国企业的盈利能力和可持续发展能力这个问题来看，我国企业管理仍有很大的创新发展空间。

我国企业管理信息化水平不尽理想

企业管理信息化是现代企业管理的主要特征和重要组成部分，而ERP又是企业管理信息化的核心。虽然我国企业历经了三十多年管理信息化的推进，特别是近十年来的ERP深化应用，但从比较和发展眼光看问题，目前总体上我国企业管理信息化水平仍不尽理想。

数据_：2010年，陕西省380家（占全省总数的74％）大中型企业信息化水平调研结果显示：27％的企业设有专职信息化机构，38％的企业应用了ERP，18％的企业实现了生产和供应链集成应用，13％的企业实现了生产和客户链集成应用，38％的企业实现了财务和业务一体化应用。

数据二：2011年，机床行业（71家企业参评）两化融合发展水平评估结果显示：54.2％的企业应用了计划管理，11.3％的企业应用了关键资源需求能力排序，67.6％的企业应用了采购管理，59.2％的企业应用了销售管理，50.7％的企业应用了预算管理，31.0％的企业应用了客户关系管理，15.5％的企业实现了业务与财务集成应用，11.3％的企业实现了管理系统和制造执行系统问的数据自动交换。评估结果还显示，目前我国机床行业企业的生产方式和管理理念普遍落后，信息系统之间综合集成、协同与创新的水平还有待提高。

数据三：2012年，国务院国资委王勇主任在中央企业全面开展管理提升活动视频会议上还明确指出，目前，大多数中央企业还未形成全集团统一、高效的管理信息系统，业务流程和控制活动上线水平低，存在大量信息孤岛，未能很好发挥信息化在经营管理上的支撑作用。

不言而喻，上述评估结果的严重性依然存在。深入分析，主要还是我国企业在推进管理信息化过程中遇到了自身固有的主体意识不强、管理不尽科学规范、管理创新发展力度不够和信息化项目管理方法不够科学的重重阻力，而并非是管理技术、信息技术、软件系统、网络平台和项目资金等方面的问题。具体而言，就是企业在推进管理信息化过程中未能着力优化重组自身落后的管理模式和管理体系，未能有效推进两化深度融合，从而为企业管理信息化提供必要的基础条件。此外，软件公司的ERP应用服务水平不高也是问题之一。

持续推动企业管理创新发展的思路

如何才能有效地持续推动企业管理的创新发展，仁者见仁，智者见智，笔者认为：

一是我国企业，特别是央企要围绕“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，定期开展对标分析和专题评估，找出差距，持续推动管理的创新发展。

二是企业和全社会在注重技术创新的同时更要注重管理创新，相关机构应通力合作，从理论、系统和实践方面总结出一些具有创新性和普遍意义的管理模式和管理体系。

三是企业应深入开展MBA知识培训和绩效考核，切实提升企业经理人的知识水平和整体素质，特别是企业管理创新精神和持续推动管理创新发展的主观能动性。

四是企业应坚持战略-模式-流程的管理理念，着力推动包括战略、盈利、竞争、协同、人才、研发、制造、管理和信息化在内的管理模式和管理体系的优化重组。

五是企业应充分认识以持续深化应用ERP全面推动企业管理创新和推进两化深度融合的必要性和紧迫性，并将其作为支撑体系纳入企业发展战略。

六是软件公司作为企业管理创新发展和两化深度融合的推动者和服务商也应尽快转型升级，重点是转变营销模式，提升顾问的知识水平和咨询能力，提供高水平的咨询和增值服务。

坚持战略-模式-流程的管理理念

研究与实践表明，战略-模式-流程之间有着必然的联系。事实上，一个好的企业发展战略，必然要有一个包括先进管理模式和管理体系在内的好的支撑体系。

例如：将以往国内企业与企业之间的单体竞争模式转向基于国内乃至全球化的供应链与供应链，产业链与产业链之间的协同竞争模式，建立起以战略，文化、管控和技术为核心的协同商务体系，可有效提升供应链乃至产业链的战略协同效率、资源整合效率、风险管控能力和整体盈利能力。

又如：将以往在关键技术领域由国内自行研发、委托研发和产学研合作研发模式转向与国外企业联合投标／联合设计／联合制造／联合服务、引进国外高端人才和并购世界一流研发机构，从而获取全球先进技术并形成国内二次创新能力的研发模式，可快速，有效建立具有自主创新能力的研发体系，研发出具有高科技含量和高附加值特征的产品。

再如：将以往运营型集团管控模式转向战略管控型或财务管控型集团管控模式，强调建立包括制度，战略和运营为一体的集团管控体系，注重集团公司与分子公司的科学决策、风险管理、业务协同，信息共享和快速反应，可全面提升企业集团管控能力和科学决策水平。

还有，将以往以信息技术应用和软件实施为主，以BPR为辅的ERP应用模式转向以管理模式和管理体系优化重组为主，以信息技术应用、软件实施和BPR为辅的新的（持续深化应用）ERP应用模式，可有效提升企业ERP应用水平、管理水平和两化深度融合水平。

这样的例子还很多，通过这些管理模式的优化重组，并同步带动整个管理体系的优化重组，既有效支撑企业战略目标的实现，也有效推动了企业管理的创新发展。

持续深化应用ERP的理念和目标

研究与实践还表明，持续深化应用ERP能有效提升企业管理水平。持续深化应用ERP的理念和目标就是在学习、研究和应用包括ERP在内的各种先进管理思想和方法的基础上，从企业发展战略高度出发，通过持续推动管理创新发展和两化深度融合，实现以下三个目标。

宏观目标优化重组企业和产业链体系各业务环节传统、落后的管理模式和管理体系，带动企业和产业链的管理理念现代化、管理人才现代化、管理模式现代化、管理体系现代化和管理手段现代化，努力促使企业和产业链的管理水平和生产力水平实现跨越式发展。

微观目标：促使企业和产业链各项业务活动和活动效果要有一定的改进、创新和提高。例如：重组管理模式、重组管理体系、构建协同商务体系、优化产业链资源配置，提高员工整体素质，提升集团管控能力、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、降低供应链成本、加强基础管理、提高信息整合共享和加快ERP集成应用等。

量化目标：促使一些反映企业和产业链竞争力和管理水平的关键指标要有相应的改进和提高，例如：管理模式创新比率、业务流程创新比率、ERP项目培训比率、员工胜任岗位比率、客户满意度比率、全员劳动生产率、产品利润增长率、主营销售利润率、成本费用利润率、全面预算准确率，市场预测准确率、销售计划准确率、生产（作业）计划准确率、成本费用计划准确率、流动资金周转率、供应链存货周转率、信息准确（共享）率和ERP项目投资利润率等。

由此可见，持续深化应用ERP是一个目标明确、势在必行的战略和实践问题，也是“十二五”每个企业都要面对和思考的实际问题。对此，企业和软件公司都要予以足够的重视和关注。

中国企业持续发展 篇4

1. 分析发展环境，把握发展机遇，适时调整企业发展战略

四化建结合企业不同发展阶段的实际，客观深入地分析企业所处的市场环境，科学制定企业发展战略，并适时完善和调整，为推进企业持续发展奠定了战略性、指导性基础。2005年底到2006年初，四化建根据新的市场环境和企业发展实际，在对原有发展战略进行科学修订的基础上，确定了“做大经营总量，做强项目管理，做精做专核心业务，全面提升盈利能力，快速推进企业发展。争取用3～5年时间，把四化建建设成为产业结构合理、核心主业突出、管理与国际接轨、技术创新能力强、队伍凝聚力大、盈利能力较强，以施工总承包为主，并与施工管理、专业施工同步发展，国际国内市场竞争力强的施工企业，并努力探索向工程总承包企业发展的途径”这一中期发展战略，并结合近年来企业不同发展阶段的形势，分别制定年度战略目标，进行适当调整，科学判断企业在发展中存在的有利条件和不利因素。

四化建面临的发展机遇和有利条件：一是“十一五”期间，国家坚持以科学发展观统领经济发展全局，保持经济平稳较快发展。在优化结构、提高效益和降低能耗的基础上，国内消费、出口和固定资产投资将维持较高增长水平，国家将支持企业加快技术改造和产业升级，坚持西部大开发、振兴东北老工业基地的发展战略，必将进一步拉动基础设施建设的需求增长。二是随着经济的增长，煤、电、油等能源供应紧张状况难以在短期内缓解，国家将加大对能源的政策倾斜，国民经济发展对成品油、化纤、乙烯、化肥的需求也要按一定比例同步增长，这都必然会推动石化工业的发展，并拉动行业建设市场。三是我国的石化工程建设项目投资继续保持较高的势头，2006年计划安排投资915亿元，陆续启动青岛大炼油、福建炼油乙烯一体化、天津和镇海大乙烯等项目建设，启动川东气田建设和仪长、西南、珠三角、鲁皖等长输管道建设。为有效解决能源“瓶颈”问题，中国石化集团加快实施“走出去”战略，与伊朗、沙特等国家合作开发油气资源。工程建设板块也同步加大了对海外工程建设市场的开拓力度，国际工程建设市场形势一片光明。天津滨海新区的快速发展带动了地方建设市场，中石化、中石油、中化工、神华集团等国有大企业将在3～5年内集中投入上千亿元，建设石化、化工、电力等项目，这些都为四化建的发展创造了良好的市场环境。四是四化建作为中国石化集团直属工程建设企业，在近几年的发展中得到了总部在改革改制政策、资金、任务协调、装备等方面的大力支持。

四化建应对的挑战和不利因素是：开拓市场形势不容乐观，盈利能力较差，成本压力较大，管理较粗放。

四化建在对2006年市场形势分析的基础上，结合企业实际，调整、制定了“坚持以市场为导向、以效益为中心，加大对系统外和国际市场的开发力度;加强管理，强化创新，加强项目成本控制，进一步理顺内部经济关系，提高专业管理和专业施工能力”的年度发展战略目标。

2007年，四化建认真分析了市场形势和企业发展形势，科学判断企业所面临的机遇与挑战，结合实际情况制定了石化施工企业“贯彻‘夯三基、抓分包、创特色、争高端’的工作方针，加强项目管理，做大经营总量，做精做专核心业务，全面提升盈利能力，快速推进企业发展”全新的年度发展战略目标。

2008年，系统内工程建设市场形势总体趋好。四化建认真分析了市场形势，制定了“继续坚持‘改革、调整、管理、创新、发展’的工作方针，以市场为基础，以效益为中心，以改革为动力，转变发展方式，不断创新体制机制，大力拓展‘三个市场’，努力争取高端业务，继续加强项目管理，做精做专核心业务，全面提升盈利能力，构建和谐发展环境，扎实推进持续有效和谐发展”的年度发展战略目标。

四化建根据市场变化和企业发展的实际情况，科学制定企业的发展规划，并对发展规划不断调整、完善，使企业这些年取得了可喜的成绩。实践告诉我们，适应市场不能是被动的，应当在适应市场、企业的发展中积极主动地融入市场，才能保障企业健康发展。

2. 企业战略的科学制定和有效实施是企业持续发展的重要保障

三年来的实践证明，依据市场形势和企业发展实际，科学制定中长期发展战略目标，并适时调整、完善年度战略目标，是企业取得良好经济效益，推进持续健康发展的保障。

2006～2008年，四化建认真分析了国内外形势，立足企业实际，全面谋划发展，使企业保持良性发展态势，综合实力快速提升。三年来，企业资产从8.44亿元扩大到17.28亿元，增长了105%，实现利润从216万元增长到3600万元，增长了16.7倍，员工收入三年平均增长60%。

2009年，外部环境的巨大变化，尤其是全球金融危机的影响，迫使企业必须调整战略布局。经过市场分析，四化建最终制定了“以市场为导向、以效益为中心、以创新为主线，立足传统优势，瞄准高端市场，依靠改革创新，提高管理水平，提升队伍素质，调动各方的积极性，全面增强企业综合实力，努力开创持续有效和谐发展的新局面”的发展战略，并重点对“高端”和“创新”进行了细化。公司坚持推进创新，走高端化发展之路，从管理、业务、技术和装备四个方面(简称“四个高端”)向高端延伸，积极拓展发展空间。

公司将“四个高端”细化为：管理高端就是将企业多年来积累的管理经验进行总结、归纳、整合，把管理工作标准化、规范化、程序化、模块化，并通过信息技术的运用，提升管理、显现成效;业务高端就是发展代业主管理，联合EPC、CM管理和工程监理等高端业务，形成高端业务链条，拓展高端业务空间，创造更大的利润;技术高端就是围绕主业发展，推进核心施工技术、专项技术及前沿施工技术的攻关和应用，逐步形成具有自身特点的专利、工法、技术标准;装备高端就是从高端装备应用上创新，在提升工装水平上创新，逐步实现装备大型化、系列化，工装精细化、高效化。转变传统经营模式，确定企业在石油化工及相关工程建设领域由传统施工型向施工管理型，进而向管理施工、管理工程型转型的“高端”战略，探寻企业发展的新途径，拓展企业发展新空间，是推进企业持续发展、稳步实现做强做大的重要保障。

为保持“高端”战略的持续延伸和最终成效的显现，四化建在战略规划中重点强调在理念、管理、体制、技术、手段、装备、方法、文化八个方面的创新(简称“八个创新”)的强劲支撑作用，并就其功能作用进行定位：坚持理念创新，引领企业发展;坚持管理创新，提升综合实力;坚持体制创新，适应业务变化;坚持技术创新，形成强力支撑;坚持手段创新，提高管理效率;坚持装备创新，提升施工能力;坚持方法创新，激发创造潜力;坚持文化创新，增强发展活力。

中国企业持续发展 篇5

2007-9-27来源：中国营销传播网 作者：计哲

企业发展“源”动力——可持续发展的企业文化

企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”。企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态 度和做事的方式。企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。企业文化是企业可持续发展的最重要关键因素之一。

企业文化的定义在网络上一搜至少有一百多种。我们可以不与理会，我们关心的是企业文化现象的体现，我认为现在大体有六类现象：

1、价值观念；

2、思维方式；

3、行为准则；

4、习惯氛围；

5、工作作风；

6、人际关系。重中之重是习惯和环境氛围。总之企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的，这样的企业文化现象任何企业都有。一个公司的企业文化形成于企业发展过程中所遇到的问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是这时环境可能已经发生了变化。这就是企业可以扼杀一个企业的原因。

既然凡企业都有文化，我们还倡导企业文化干什么？她有什么作用？她又怎样与企业的CIS战略联系？怎样创造能够使企业可持续发展的企业文化？这些看似复杂的问题，我认为只要解决一个主要问题去操作，其他就迎刃而解了，那就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。有了这个什么价值观、思维方式、行为作风、人际关系等等现象在良好的习惯和氛围中熏陶和改善，也就创造了良好的可持续发展的企业文化。

企业文化内增聚力，外树形象，是企业潜在的生产力，是员工共同的精神支柱，是企业基业常青的力量。那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？这应该是一个具体操作问题，而不是一个学术理论研究问题。我认为从两方面着手，一是全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统。二是从老板开始一切制度规范以“培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围”为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。

CIS企业形象识别系统的灵魂是MIS和BIS，企业文化的创意可以从MIS和BIS开始，他是员工的理念和行为的统一准则，他不是一句好听的口号，而是可以记忆、可以执行、可以考量，是生态的企业精神支柱。

企业文化的内涵是个活动的、发展、动态的概念，也是一个敞开的系统。一旦停止企业文化的发展和补充新的内涵，停止了开发，那就可能在市场上被其它的企业文化所取代。

海尔的文化理念是“集众愿为大公”，把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。他的根本也是培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围，一度成为良好的可持续发展的企业文化的典范。

有人说，企业文化即是“老板文化”，我认为说对了一半。企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。不论科学与否或颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色，创造良好的工作环境和氛围是需要老板的习惯和作风来引导和推进的，否则就可能形成官僚主义最高“境界”太极拳，不好工作氛围表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。在联想集团有一个很经典的官僚主义典故：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了！从另外一种角度的描述企业的工作环境： “做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。企业内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，经理们都喜欢选出名见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担，为达到上级的要求，他们一般会选自己熟悉的事去做，或干脆把自己没信心的事情推出去，这种衰减随汇报层数而递增，再加上中间有目的的加工，到最后有些实际上已经面目全非了，可能因为老板只看结果，对那些推诿延误的事件从不处理。

中国企业持续发展 篇6

一、以优秀的企业文化，构筑企业和谐发展

优秀的企业文化具有弘扬正气、凝聚人心、陶冶情操、提高素质、娱乐身心、增进和谐等多种功能，已成为企业存在的一种核心力量，企业要努力培育全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、做到企业精神与企业价值觀的人格化，实现“人企合一”的和谐文化。

企业和谐的核心在于人与人之间的和谐。企业文化建设的形式是多样化的，生动活泼的活动能够调动各方面的积极性，企业应注重培育企业文化和企业精神，塑造企业宗旨和企业形象，注重经营思想和经营方法，把爱国主义、集体主义和职业道德教育贯穿在多种多样的企业文化活动之中，把党、政、工、团等方方面面工作纳入统一的系统之中，形成强大的合力，使企业文化有发挥作用的广阔舞台和空间，提高企业的核心竞争力，为企业创造一种“和谐”的发展环境。

二、“以人为本”，营造企业和谐人际关系

“人”是具有文化意识的“主体人”，是社会与企业最基本的要素，“人和”才能“企和”。建设和谐企业要以人为本，以文化为统帅，以理服人，重在说服。让人从心理上真正接受，而来不得半点压服。要用自己的语言与行动转变他人的思想和态度，着重从尊重员工、民主管理等方面深入实践，体现人本管理的原则。帮助员工正确认识形势，增强信心;帮助员工转变思想观念，增强改革意识。要让职工明白，企业不仅为他提供一种物质的生存空间，同时也是他实现自身价值、寻求集体归属感的最理想场所，使职工懂得只有企业发展强大了，才能给自身发展提供更大的空间。让职工从深层次增强认同感、归属感、激发全体员工内心对企业的亲和力，使员工与企业成为一个利益共享、风险同担、荣辱与共的命运共同体，用更加努力地工作来回报企业。企业文化的载体是人，企业通过“以人为本”的原则培养“四有”新人，提高员工素质，调动和发展每个人的积极性、创造性，从而使企业不断壮大，正是由于企业全体员工的共同实践，才逐步形成共同的信念和追求目标，从而构建符合自身特点的企业文化。

“以人为本”，营造企业和谐人际关系就要建立起与员工深厚的感情，要真心实意，带着深厚的感情去做工作，象对待自己亲人那样无微不至地关心人、体贴人，使对方切实感受到温暖，感受到“你为他好”。要以平等的姿态与之交流。要学会换位思考，倾听不同意见，只有设身处地，以心换心，才能真正理解人，说服人，达到教育人的目的。多到员工中去，通过举办各种报告会，对员工进行形势教育，引导员工站在宏观的高度，从社会发展大趋势、改革开放大格局、企业生存的大环境中知形势，明方向，增强工作的干劲。积极解决事关员工切身利益的实际问题，无微不至地关心员工的工作和生活，坚持做到员工冷暖有人问，呼声有人听，急难有人帮，重视他们的意见和要求。对员工反映的实际困难，不管能否解决，都不能回避，应当满腔热情、主动关心。特别是事关企业、员工利益的热点、难点、焦点问题，更应该通过深入的调查研究，清理各类需解决的问题，尽最大能力创造条件加以解决，在企业中营造和谐的人际关系。

三、规范管理制度，促进企业可持续发展

一个好的企业，必定有一套完整的规范的行之有效的管理制度。企业的管理制度是企业文化的内容之一，它是在企业创建与发展的实践中逐步完善的，它凝聚了企业管理者及其员工共同的心血。企业制度一旦形成，企业的领导者和企业员工必须严格遵守和执行，而企业的领导者又必须首先身体力行。企业文化的神奇作用，还在于它所固有的共同价值观使企业的每个员工都能感受到自己在该企业中存在及其行为的价值，这种自我价值实现是人的一种满足，这种满足必将形成强大的激励从而使他们的精神境界得到进一步的升华。良好的企业文化对企业员工有着极大的鼓舞作用，他们会自然而然地产生强烈的荣誉感和自豪感，从而更加焕发努力拼搏的精神，并以实际行动去促进企业能够可持续发展。

众所周知，物质资源总有一天会枯竭，而企业文化却是生生不息的，它是企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。

企业持续发展财务的作用 篇7

一、财务管理对企业可持续发展的作用

1、充分发挥财务监督作用, 有效配置企业经济资源

企业财务的一项重要工作就是充当经济监督者, 通过日常的财务账务核算以及资金收支等工作对企业资金的运转实施完整的、系统的监督管理, 在此过程中, 核查企业财务管理者的工作程序的完整性以及精确性, 及时地纠正失误, 对于营私舞弊者坚决不姑息放过, 以确保企业的财务工作健康、持续、稳定地进行。总体来说, 企业的财务监督职能是最基本的一项工作, 不仅仅是针对于企业本身, 它与国家的市场经济体系也有着至关重要的贡献。

2、充当企业财务风险管理者, 最大程度降低市场风险

财务管理工作包含了资金筹集工作, 由于筹集资金是企业所有经营工作运行的开始, 如果筹集到的资金在进行后期运营时出现投资漏洞, 必然会影响企业后期资金的筹集, 导致集资风险。具体说来, 集资风险来自很多种因素, 例如利率波动导致的集资成本的风险提高, 当企业所筹集的资金高于同时期的平均利息, 则可能使企业能够提前进行债务偿还, 达到降低成本的目标。

企业在进行资金筹集后会实施投资计划, 通过各主管部门的协商投资行为一般分为以下几种情况:首先是扩大本身规模。如果在此过程中出现生产环节的脱节, 缺乏规模效益中的任何一环, 那么企业筹集到的资金必然受到冲击, 因此, 企业的财务应当在前期的策划过程中仔细核对项目的成本及盈利率与亏损率, 确保企业的规模效益不损害本身原有基础。其次是证券市场, 证券市场的投资相对于扩大规模的计划更具有风险性。最后是商业活动的投资。无论何种投资, 企业财务工作者都应当在进行企业投资决策时把握整体环境, 详细制定资金流程图, 在不损害企业本身利益的前提下, 为企业的长远发展降低风险, 提高经济效益。

3、合理进行财务预算管理, 提高企业的资金利用率

在企业日常的生产经营活动中, 财务部门通过对资金进行统一管理, 资金预算按照相应的规章制度分配运行, 贯彻落实企业的财务运行计划, 保证企业每一笔资金都能够得到充分利用。另外, 企业内部各部门定期向财务部门申报用款计划, 财务部门根据实际情况制定资金分配计划, 协调处理好企业的集权与分权关系, 确保企业各部门的协调运营。

4、充分利用企业闲置资金, 提高企业的资金周转率

具体分析我国目前的企业经营状况不难发现, 企业一边背负着相当数量的贷款债务, 一边闲置着大量的空余资金, 因此, 财务部门就充当着背负企业资金重组计划的任务执行者。具体说来, 企业财务管理部门每月都会对内部积压的物资进行集中清理, 通过填写库存清单, 对固定物资或置换或重新利用分配, 已达到提高物资利用率、加速企业资金周转的目的。

二、完善我国企业财务管理的几点建议

1、树立先进的市场经济财务观念

在目前的社会主义市场经济条件下, 企业应当以财务管理为基本中心实施运营计划。首先, 财务工作者应当树立盈利观念, 利润是企业赖以生存发展的前提, 只有将企业的盈利计划融合进整个发扎战略才能使企业立于长久不败之地。其次, 转变消极观念, 树立竞争意识。在市场经济条件下, 近年来的国际金融风暴席卷全球, 我国的市场经济也遭受到了沉重的打击, 因此, 在此过程中, 企业财务工作者应当树立相当强度的竞争意识。

2、进一步完善企业财务管理机制, 形成系统、完整的财务运营组织

财务部门是企业组织中的重要组成机构, 伴随我国市场经济的不断深入发展, 企业要形成自身的一套与财务管理职务、影响相匹配的管理机制, 具体的部门可以划分为:设立筹资部, 为企业的运营活动筹集资金, 形成专业性的职能组织;资金投资部, 对筹集到的资金通过详细的市场调查与规划制定可行性分析, 再通过详细的项目规划进行决策, 将资金投入到市场运营规划中。总而言之, 企业的财务部门并不仅仅是对财产进行单一的管理, 而是有效整合企业资源, 通过具体的只能部门对企业的资产进行详尽规划与管理, 以达到最高程度的资源利用率。

3、提高企业财务管理的信息化水平

21世纪是信息化处理的时代, 企业的短期或长远发展的决策都依赖于信息的高效传递, 因此, 居于企业中心地位的财务部门则应当高效、完整地收集市场运作信息, 通过过滤、分析、整合有效信息为企业决策者提供可行性的财务运行方案, 从而进一步提高企业的经营效益。

三、结语

综上所述, 企业财务部门的管理运营对于企业本身资金筹集、投资、收支平衡、部门协调以及短长期运营计划都有着至关重要的作用。因此, 在企业财务管理法制并不健全的现阶段, 加强企业财务运营管理, 注重财务内部组织协调性、信息周转性、作风公正性等对企业的稳定、长效、健康发展有着不可忽视的影响。

参考文献

[1]申合元.关于财务管理环境对企业发展的影响.内蒙古科技与经济.2002 (08)

[2]柳杨青.浅谈财务管理在企业可持续发展中的作用.2008 (02)

中国企业如何实现可持续发展 篇8

当今的经营环境正在发生一种根本性的变化,无论是企业内部的人员、资金、管理方式、管理理念等,还是企业外部如政策、经济大气候和自然环境等。如果我们无视这种变化,我们的未来将会变得岌岌可危———企业的未来属于那些能够可持续卓越的优秀企业。

可持续发展是一项经济和社会发展的长期战略。其主要包括资源和生态环境可持续发展、经济可持续发展和社会可持续发展三个方面。可持续发展是以资源的可持续利用和良好的生态环境为基础,并以经济可持续发展为前提,同是可持续发展问题的中心是人,以谋求社会的全面进步为目标。可持续发展是发展与可持续的统一,两者相辅相成,互为因果。放弃发展,则无可持续可言,只顾发展而不考虑可持续,长远发展将丧失根基。可持续发展战略追求的是近期目标与长远目标、近期利益与长远利益的最佳兼顾,经济、社会、人口、资源、环境的全面协调发展。可持续发展涉及人类社会的方方面面。走可持续发展之路,意味着社会的整体变革,包括社会、经济、人口、资源、环境等诸领域在内的整体变革。发展的内涵主要是经济的发展、社会的进步。

1 可持续发展历程

在现代企业的发展史上,对可持续性的关注经历了一个长期过程的演变。这些改变的种子在20世纪60年代和70年代就已经种下了。早期的一个很重要进展标志着可持续性商业运动首次出现,即与新的投资方式有关的,所谓的社会责任投资。到了20世纪90年代,全球化和私有化塑了全球市场。这时可持续性得到了更多的关注,同时也赢得了更多信任。地球峰会、非政府组织的举起、互联网的出现加速了可持续发展的日程。事实表明,地球峰会代表了企业与政府之间的一种角色转换。这种转变因为全球非政府组织的快速发展而得到了加强。这些组织为可持续性的推动和发展起到了重要作用。这时很多企业在考虑的问题是如何让可持续性的含义以及这一概念对公司发挥作用。当然这其中离不开公众意识的不断增强。

2 中国在全球持续性发展中的地位

2008-2009年的金融危机为全世界敲响了警种。它给人们以严酷的提示:任何人都不能对未来扬扬自得。金融危机显示,21世纪初那些出色的财务绩效并不是来自有机的需求,而是来自各种各样的信用。纵观全世界,许多公司都在从人待续力和财力方面重新评估资源的使用。这样做的动机是为了降低成本,但结果体现了持续卓越的一个核心原则:制定灵活的战略来面对全面的挑战。正如金融危机所提示的,在一个信用稀缺和资源昂贵的世界里,没有什么比维持获得能力和记得的挑战更重要。

但在这种严峻的经济开式下,只有中国能在萧条之后变的更强盛。中国在为衰退的世界经济提供缓冲的同时,它正在重建世界经济增长模式,这对建立一个可持续发展的全球经济具有深刻的含义。

3 中国企业可持续发展的对策

3.1 消费者方面———鼓励消费者改变行为。

营销是关于公司与消费者、雇员和广大社会之间关系的一门复杂艺术。当公司开始谈论绿色的时候,意味着公司随后就要为此负责并开展绿色行动。不过公司对消费者的改变和教育需要一个过程。全球对可持续性问题日益增长的关注很大一部分是通过沟通与市场营销活动实现的。很多公司在致力于可持续发展问题上已经认识到了公司在消费者教育中所担当的角色。通过教育,让消费者了解到如何在生活中体现对可持续性的支持及其原因,从而将持续卓越带入个人家庭和社区的管理之中。

总之,让可持续消费不再是引起利润下降的同义词,而是一种将创新与可持续性原则相结合的更改认识,是一种以新产品、新经营模式、新经营过程满足消费者的方式。

3.2 对于一个以消费者为导向的公司而言,打造市场所欢迎的

产品是非常重要的,消费者买不到放心的产品会引起很大的隐患,“绿色”产品打消了消费者的疑惑。这些产品是可降解的、可再生的、无毒的,所用的包装材料由植物和矿物原料制成,并不含石油成分,公司没有用动物做测试对象。这些产品并没有丧失原有的功能,这是能否与消费者达成交易的关键。

可持续性包括很多方面,如消费者的需求、监管制度的改变、社会价值的转变、可接受的最低利润率,这些要求体现在各行各业,然而不是所有公司都能创造性的、动态的、富有成交的做出反应。顾客希望自己的需要得到满足,因此富有经验的公司应当能够甄别这些需求,然后精心设计产品去满足它们。但在企业的日常工作中,企业过多的关注的是产品本身而忽视了满足一种需求。

3.3 价值链方式的改变。

无论是现在还是未来,价值链这个概念的提出使得供应链的问题更容易理解。如不减少一些低端产品的碳密度,如我们穿的T恤、我们喝的饲料,以及在母亲节送给母亲的花,是很难在全世界范围内实现到21世纪中期削减碳排放这个目标的。如果没有改变延伸供应链的解决方案,我们也不会拥有低碳的日常用品。因为延伸供应链为我们提供最基础的产品,我们可用以交易。想一想,一件衣服的剪裁、缝制、完工和经销,这个过程可能会在大陆的不同工厂里完成。供应链和一些传统的竞争优势和概念相结合,最初只是用于降低成本:到最廉价的地方开展业务。技术,特别是信息技术的发展为打破供应链环节提供了可能,将各个环节分布到全世界。这个过程无疑大大增加了生产过程中的能源消耗。例如一件棉T恤,制造过程中需要1500升水,而制造这件T恤所需的棉花,却需要四倍多的用水量来种植,另外2700升的水用于消费者的洗涤。如果你只关注节约制造过程中的用水量,你只能影响不到15%的用水量。因此价值链方法对减少全球贸易带来的环境影响是十分必要的。

3.4 企业领导人意识的转变。

要取得持续发展,企业的领导人必须展示他们将为建立可持续经济会付出实实在在努力的决心。他们必须牢记21世纪中期全球人口将增长到90亿所带来的需求以及显著地养活自然资源使用的这一艰巨任务。只有这样,人类的繁荣才能为全球所共享。因此在未来的几十年里,每个行业的领导人都面临着严峻的选择。那些认为化石燃料可以随意使用、忽视可持续性与效率提高之间的关联、认为企业可以照常规发展的公司将会给人类带来环境危害和学生的灾难。

总之,为了生存和繁荣,企业领导者必须探索持续卓越和发展的方案。公司以财务指标来徇成功是不够的。公司要面对竞争就必须达到持续发展和卓越。可持续性是一种未来的挑战,为了达到卓越,它们必须关注可持续性。那些制订战略来满足这些条件的公司交会为投资者创造持久的价值,并且能够为21世纪最大的社会与环境挑战提供解决方案。这就是持续发展与卓越的关键所在。

摘要：企业发展永远是企业经营的核心,如何做到可持续发展,这确是被许多企业所忽视的一个问题。尤其当这个世界正在以突飞猛进的速度发展和变化着,因此可持续性问题的研究就变得更为突出和重要。

关键词：中国企业,实现,可持续发展

参考文献

[1]阿伦.克拉默持续卓越[M].北京:中信出版社,2011.8.

[2]郑石明.企业可持续发展力.广东:广东经济出版社,2006.4.

中国企业持续发展 篇9

2009年, 我国开始施行《企业内部控制基本规范》, 在几年的发展时间里, 内部控制的理念逐步扩大到对境内外上市公司的管理。企业的内部控制建立在专业的管理制度基础上, 为了监管和防范企业运行中的各种风险, 通过对企业经营过程地全方位控制、关键点控制以及以流程表现企业经营业务的一种管理规范。企业的内部控制能及时发现和纠正企业在经营过程中的问题, 合理评估风险, 维护企业资产的安全。

一、企业内部控制的现状和问题分析

(一) 内部控制制度的不合理

不少企业对内部控制在企业经营管理中的重要性没能充分认识, 在内部控制制度的设置上, 没能根据企业自身的经营情况, 缺乏灵活性和适用性。企业的经营没有遵循内部控制的相关规定, 内控制度缺乏严肃性和刚性。同时, 对员工的职责分配不清, 人力资源没能得到优化配置。

(二) 企业管理者考核机制不合理

对管理者的绩效考核, 往往以企业目标利润的完成情况而定, 没有进行综合性的考察。在工作中, 不少管理者为了达到目标而弄虚作假。在企业运营中, 盲目追求经济效益导致企业长远发展受阻。

(三) 财会人员素质偏低

企业内部控制制度的完善在很大程度上有赖于企业财会人员素质的提高。在企业的人员配置中, 会计人员的专业素质偏低, 职业道德和职业素质不高, 在工作中可能会因为各种诱惑而做假账, 导致企业会计信息的失真。

(四) 内部监督和外部监督力量薄弱

内部审计部门是企业内部监督的重要机制。就目前情况而言, 内部审计部门的建立没能发挥应有的作用。企业的经营要受到政府和社会的监督, 外部监督力量的薄弱和内部监督的失衡, 容易导致企业管理的混乱。

二、强化企业内部控制的方法分析

(一) 加强管理者对内控制度的重要性认识

在建立健全企业的内部控制制度中, 首先要加强管理者对内控制度的重要性认识。企业管理者应认识到内控制度不仅是企业会计管理工作的要求, 而且对于企业的经营管理、风险评估都有着重要的作用, 是企业可持续发展的重要保证。管理者要参与到建立健全企业的内控制度中来。在业绩考核中, 实行内控制度的领导责任制, 将内控制度的建立、完善与管理者的业绩考核挂钩。同时, 企业的管理者应加强法律知识的学习, 了解国家对企业经营方面的各种法律法规, 在企业的资金运营和各项业务的开展中遵纪守法, 避免不法行为的发生。

(二) 明确目标, 创造良好的内控环境

企业在强化其内部控制的过程中, 要明确目标, 以增强工作的方向性和指导性。内部控制最重要的两个环节是会计核算和会计监督。企业通过加强内部控制, 对企业的经营情况进行管理和监督, 保证企业的经营活动朝着正确的方向发展。同时, 企业内部控制的完善需要全体员工共同努力, 因此要动员全员参与, 在团队协作中强化员工对内控制度的认识和态度, 加强员工的交流, 为内控制度的完善创造良好的环境。

(三) 加强财会人员的素质建设

企业应加强财会人员的素质建设, 对会计人员的任用应采用科学的方法选拔人才, 在招聘中严格执行相应的规范。企业的会计人员不但应具备优秀的业务素质, 还应该具有良好的职业道德, 防止会计舞弊现象的发生, 保证企业会计信息的真实有效。同时, 应建立综合性的考核机制, 对会计人员的思想品德和职业操守进行定期的考核, 保证会计队伍的纯洁性。

(四) 加强内部监督和外部监督机制

企业内部控制制度的完善要加强其内部监督和外部监督。内部监督要求企业建立内部审计机构或者内控制度的自我评估系统, 及时发现企业运营中的各种漏洞和隐患, 以便企业及时改正。外部监督主要来自于政府和社会的监督。政府部门通过制定相关的法律法规对企业的内控制度进行监督和管理, 注会事业的发展, 在社会公证和监督方面, 发挥了重要的作用。各种新闻媒体的广泛监督, 对企业的管理也提出了更高的要求。

(五) 不断深化企业的产权改革, 促进现代企业制度的发展

现代企业的发展, 应不断深化改革企业的产权制度, 将企业领导利益和企业的发展结合起来, 将企业的经济效益与社会责任结合起来, 发挥企业内控制度的真正价值。

三、结束语

企业内部控制制度对企业的健康发展有着重要的作用。我国企业的内部控制制度存在着内部控制制度和考核机制的不合理, 财会人员素质偏低以及内外部监督力量薄弱等问题, 影响了企业内部控制制度的完善和发展。在内部控制制度的建立健全过程中, 应加强管理者对内控制度的重要性认识, 明确目标, 创造良好的内控环境, 加强财会人员的素质建设和内外部监督, 不断深化企业的产权改革, 促进现代企业制度的发展, 从而促进企业的健康发展。

摘要：企业内部控制是企业在市场竞争中不得不面对的问题。企业内部控制制度的建立与完善必须从概括性原则和具体性措施两方面着手, 并要着重对内部控制整体框架的要素进行分析和构建, 内部控制是衡量上市公司管理的重要标志。因此, 内部控制的完善与否, 与企业的经营成败息息相关。本文从我国企业内部控制的现状和问题进行分析, 进而探讨如何完善企业的内部控制制度, 促进企业的健康发展。

关键词：企业,内部控制,发展

参考文献

[1]刘长琨.强化企业内部控制促进企业健康发展[J].中国流通经济, 2009 (11) .

中国企业持续发展 篇10

企业战略管理的每个阶段都是为了实现企业该阶段的战略目标, 而企业通过各阶段战略目标的实现, 最终完成企业的使命。企业文化中的企业使命为企业战略的制定提供了基础性依据。从企业战略管理的框架来看, 使命引导战略目标, 而战略目标引导整个战略方案的最终确定。企业强调企业文化, 目的在于把企业的价值观念变成企业成员共有的价值观念, 通过共有的价值观念进行内化控制, 使企业成员以这种共有的价值观念为准则, 自觉监督和调整自己的日常行为, 借以增强企业的内聚力、向心力和能动力, 齐心协力去实现企业的战略目标。

1.1企业文化对战略制定的影响

一个企业的价值观是该企业对内部和外部各事务与资源的价值取向, 是企业在长期经营实践中形成的共有价值观, 是选择企业行为的指导方针。优秀的企业文化是企业制定经营战略并获得成功的重要条件。它能突出企业特色, 形成企业成员的共同价值信念, 而且因其鲜明的个性, 更有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。

企业战略管理的“文化学派”, 将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。“文化学派”认为战略制定是集体行为的过程, 并且建立在组织成员共同拥有的价值观和信仰之上, 以组织成员的意愿为基础, 即以特定的文化为指导, 紧紧围绕企业文化来制定形成。西方发达国家优秀企业的成功经验表明:企业的战略决策只有得到经过长期培育和发展的文化软因素的支持才能行之有效。因此, 企业在制定战略时要充分考虑其现有的文化以及文化的发展趋势, 要使二者相互包容, 相互协调, 相互促进, 共同提高。

企业文化对企业战略的制定具有举足轻重的作用。在企业文化逐渐成为企业核心竞争力的时代, 加强企业文化建设, 培育适合企业发展的文化氛围是使企业持续、稳定、健康的发展之道。

1.2企业文化对战略实施的影响

企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后, 需要企业的全体成员积极有效地贯彻实施, 正是企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用, 激发了员工的热情, 影响着广大的消费者, 成为战略实施的重要手段。正因如此, “文化竞争成为经济竞争的核心”的观点被普遍认同。

在战略形成后的实施过程中, 企业文化的作用主要表现在两个方面:其一, 企业文化具有很好的导向作用。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟, 在这种情况下, 就需要企业文化引导大家如何齐心协力往前走。其二, 企业文化具有很好的约束功能。约束员工, 既应通过制度的管理, 用制度来约束。同时也需要一种文化的管理, 通过共同的舆论导向、共同的行为模式, 形成员工自觉的行动。

1.3企业文化与战略变革

当企业文化与企业战略相吻合时, 就可以推动整个战略的顺利实施。然而, 由于企业的外部环境在不断改变, 企业的战略也必须随之不断地调整, 相应的, 就需要进行文化的变革、凝炼。另外, 企业在并购、重组过程中也要注意文化融合的问题, 这样才能支撑企业新战略的有效实施。企业文化要为实施企业战略服务, 同时又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略并要求企业文化与之相配合时, 由于企业文化的变革速度相对滞后, 不能很快对新战略做出反应, 企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力。因此在战略管理的过程中, 企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的关键。

1.4企业文化在战略控制中的作用

战略控制一般可通过规章、制度、要求等去实现, 但效果不会比以共同的价值观、信念、行为规范支配的自觉控制效果好。价值观、信念及行为规范可以形成人们的自觉行动, 达到自我控制和自我协调的目的。企业文化对员工的控制基于他们对企业的依附, 而不是完全依靠激励或监督。拥有共同价值观的企业员工会自动调整他们个人的目标和行为, 使之符合企业的目标和行为。员工的自我控制、员工间的非正式监督与不涉及具体细节的组织准则结合在一起, 会使员工比在正式制度下更愿意服从, 控制员工行为就会比只有正式控制制度更有效。

2企业文化引领企业持续发展

在此, 以祐康集团为例, 阐述其业绩、发展战略、文化理念、发展经验启示。

2.1祐康集团及其发展战略

祐康食品集团有限公司, 位于中国浙江省杭州市。自1992年成立以来, 经过十余年的发展, 逐步成为一家以冷冻产业链为核心, 经营范围涵盖食品制造、食品商贸、食品物流、食品投资等多个领域的先进食品制造企业和多元化食品投资集团。目前, 公司在行业内具有领先优势:行业内第一批中国名牌产品;行业内第一家司法认定的驰名商标;行业内第一家国外上市企业;行业内唯一拥有冷饮冷食两个国家免检产品的企业;行业内第一家实行电子商务模式并盈利的企业;行业内唯一冷饮、速冻通过HACCP并同时出口的企业。

公司发展历程与战略:

企业初创期 (1992-1995年) 。1992年, 中外合资祐康食品有限公司成立。6月28日, 祐康公司第一支紫雪糕产品正式下线, 以此为标志, 开始了企业的成长历程。

企业成长期 (1996—1999年) 。1996年, 以第五期技改工程的完成和祐康食品集团有限公司成立为一个新的发展契机, 公司逐步走上了规模化、集团化的发展道路。

企业转型期 (2000—2005年) 。2000年, 集团按照整合资源、延伸发展的理念, 成立祐康达美公司, 投资设立祐康电子商务有限公司, 同时引入以法人治理为主要内容的现代企业制度。2004年, 旗下关联公司祐康国际在新加坡证券交易所挂牌上市, 为集团的发展搭建了更好的平台。

企业扩张期 (2006年—) 。2006年, 公司导入了“三叶草”新的企业形象系统。秉承“前瞻、创新、坚持”的经营理念, 公司“十一五”期间紧紧围绕“12345”发展战略, 充分发挥产业间的协同效应, 以商贸带制造, 以制造促商贸, 先工贸后物流, 为实现“十一五”5050 (制造板块) 50亿, 商贸、物流板块50亿) 百亿目标夯实基础。

“十一五”规划。“十一五”期间, 公司紧紧围绕“国际礻右康、魅力礻右康、百年礻右康”的企业愿景, 以“产业协同、资源整合”为核心竞争力, 做大食品制造板块, 做强商贸板块, 做专物流板块, 加快打造投融资管理平台、创业平台、管理和服务平台三大平台, 坚持实施国际化、专业化、资本化、品牌化“四化”战略模式, 在“十一五”期内实现“5050”目标, 最终打造成为中国最具竞争力的健康食品产业价值链集成者。

2.2祐康的文化理念

企业使命:自豪, 源于福祐人类;杰出, 乃为不断追求。

企业愿景:国际祐康、魅力祐康、百年祐康。

核心价值:健康。

经营理念:前瞻、创新、坚持。

发展战略:国际化、资本化、专业化、品牌化。

企业精神:敢超、敢为、无怨、无悔。

社会责任:守法、守信、尽责、尽心。

企业员工:专业立身、协同共赢。

企业品牌:缔造中国健康品质。

品牌口号:有祐康, 有健康 (I love youcan) 。

品牌标识:三叶草。

品牌价值:健康。

2.3祐康的发展经验启示

1) 企业文化精神是驱动力。祐康集团董事长戴天荣说:“我相信, 祐康的企业文化精神是我们取得成功的真正驱动力。通过这种文化, 我们找到一种办法, 既能保障公司的持续性发展, 又能保证对变化的环境作出灵活的反应。”正是由于祐康的文化精神, 才使企业集团能在瞬息万变的市场竞争中保持着应变性和活力。

2) 企业文化决定战略定位。祐康集团的观点是, 集团三大业务领域的联合而导致的全面市场地位, 并且在各大领域和业务种类中分别取得市场的主动权。祐康的企业文化恪守健康本位, 它的所有盈利中心的战略和活动都建立在一条原则之上:祐康现在和将来都专注于健康食品产业, 而不涉及其他领域。

3) 文化氛围引导经营战略的实施。企业文化正是以其所营造的企业整体价值取向、经营理念和行为方式, 潜移默化地引导企业全体成员去贯彻执行企业既定的战略, 保证战略的顺利实现。充满活力的员工团队就像祐康行程中的“火车头”。

4) 企业文化充分发挥组织行为的功效。分散化是祐康集团建立组织结构和决策系统的原则:集团的三大业务领域, 每一个都作为独立的部门进行管理, 带来了公司的灵活性、工作热诚和效率, 从而能适应变幻莫测、竞争激烈的市场需求。

5) 合作制胜。合作的理念构成公司文化精神的基础, 目的在于实现公司、合作方和员工的“多赢”。合作成功的基础是良好的团队合作精神。

6) 文化故事。三叶草是一种透露着生命灵气的植物, 她象征着新生, 代表着健康, 体现了祐康的企业核心价值:健康。美丽而清雅的三片叶子, 每一片分别代表一种精神, 生动形象地阐明了祐康前瞻、创新、坚持三位一体的企业理念。三片草叶紧紧地簇拥在一起的形状, 同时体现了集团、员工、消费者三者之间水乳交融的关系。

参考文献

[1]刘光明.企业文化 (第四版) [M].北京:经济管理出版社, 2004.

[2]项保华.战略管理——艺术与实务[M].北京:华夏出版社, 2003.

[3]王吉鹏.怎样把握企业文化的战略导向?[J].中外企业文化, 2004, (1) .

[4]董启涛.基于企业战略的企业文化建设研究[J].中国科技信息, 2005, (5) .

[5]田云山.论企业文化建设[J].理论前沿, 2006, (21) .

构建企业持续发展的DNA 篇11

一个企业如何才能成功，才能持续成长为一家伟大企业，美国管理学家迈克尔·波特曾经提出了著名的“五力分析模型”：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，五种力量的不同组合变化，会影响企业的成败与可持续发展。波特“五力模型”的核心思想，就是要找对产业，扩大市场占有率，成为市场的领导者。

但斗转星移，科技进步日新月异，消费观念由迎合走向引导，企业的市场地位稍纵即逝，波特的“五力模型”在20世纪80年代之后越来越不管用，统计发现，波特当时预测的前五名都落空了。在《组织能力的突破》一书中，杨国安教授对此进行了分析，过去考虑企业的竞争优势，多集中在外部环境的分析和对明确定位的强调，现在则需要更多考虑从内部建立起竞争优势，定位需要更多强调“灵活”。

杨国安教授根据对阿里巴巴、东风日产、东软、复星、宏碁、迈瑞、玫琳凯、苏宁、星巴克九家企业的现场调研指出，面对不断变化的经营环境，企业必须突破过去的管理模式，建设与新战略相匹配的组织能力；企业必须不断创新，并在创新之后将战略所需的新的组织能力深植于组织之内。在《组织能力的突破》一书中，杨国安教授明确提出组织能力是企业持续健康发展DNA的观念。在杨国安教授看来，企业组织能力包括了员工的心态、员工的能力和员工的管理三个方面，它让企业竞争力的建构回到人本身上来，只有通过企业组织能力的建设和突破，才能有效整合企业的科技、财务及策略等资源实力，才能为顾客提供快速更佳的服务，从而取得竞争优势。

作为企业持续健康发展的DNA，每一家企业都有独特的组织能力，不同的组织能力会局限或强化企业在不同层面的表现。员工的心态牵涉到员工愿不愿做的问题，实质是企业文化的培养问题；员工的能力实质是一个胜任力问题，是实现企业理想的基础条件；员工的管理，就是要通过企业的基础架构流程及组织结构让有意愿也有能力的员工能够出效果，能够保持持续的动力。企业的组织能力突破，必须靠员工的心态、员工的能力和员工的管理三个方面的相互配合，少了任何一个层面，都会使所有的努力功败垂成。

心态决定思想，思想决定行为，行为决定习惯，员工心态的好坏与企业持续健康发展直接相关。一个好的员工，应该具备12种心态，即积极乐观、学习进取、诚实勤奋务实、自信和行动、合作与创新、坚韧执着、负责和企业主人翁、感恩和付出、归零和肯于改变、成就与致富、敬业、热忱与专注、谦虚与包容。如何管理员工的心态，杨国安教授是比较认同彼得·圣吉的观点的，建设学习型组织，重在“五项修炼”，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

如何提升员工的能力？杨国安教授在《组织能力的突破》中，也给出了有操作性的建议。一个企业要持续健康发展，需要从员工能力厘定、员工能力审核、员工能力提升三个方面进行员工能力规划。能力厘定就是要根据企业近期的战略规划，弄清楚企业究竟需要什么样的人才，需要的人才的数量是多少，这些人才必须具备什么样的能力；员工能力审核就是结合能力厘定算清楚目前企业人才的数量和质量差距；员工能力提升可以采取内建、外购、解雇、留才和外借五种方式。对此，企业人力资源管理部门就必须编辑企业能力字典，让高管参与达成共识，并让高管在艰难决定时刻坚持自己的承诺，让能力模型在企业内部落地。

员工的管理，实际上就是如何为员工提供有效的发展平台和政策的问题。实际上在员工的管理中，一直存在一个组织悖论，即是追求短期效率还是长期适应能力的问题。很多时候，企业必须提高效率才能适应此时此地的环境，才能生存和发展；而为了得到高效率，企业组织的结构也就越加趋于严谨和稳定。但是，企业的效率越高，对此时此地环境的适应越好，它对未来环境变化的适应能力就越差，它的长期适应能力也就越差。应对这个悖论的最好办法，杨国安教授在《组织能力的突破》中给出的答案是：用价值观驱动管理，需要经常打破组织结构的稳定性。

如果组织能力发展滞后于企业的成长，很快就会遭遇成长的天花板。在《组织能力的突破》中，杨国安教授认为突破企业成长瓶颈的成功经验包括3个“突破”——高管理念的突破、战略方向的突破和组织能力的突破。其中，高管理念的突破是最难的，组织能力的突破是最关键和最基础的，如果组织能力能够实现突破，就可以促进高管不断地否定自己，不断地思考，从而带来高管理念的突破和战略方向的突破。

最近的20年是中国企业成长发展最好的时期，截止2010年年末，中国就已经在全球178个国家(地区)有了16万家境外企业，但至今还没有诞生一家像苹果、微软这样的伟大企业。发展最好的时期，也是拷问我们智慧最猛烈的时期，德隆、三鹿、波导、UT斯达康、爱多、太阳神、夏新电子、实德……这些曾经的明星企业，似乎也难以改变“烟花企业”的魔咒。面对如此窘境，杨国安教授抛出组织能力突破的三个前置性问题：经营环境变化是持续性的还是颠覆性？所处的产业是从事工业经济还是知识经济？处于企业生命周期哪个阶段？

创新是企业持续发展的源泉 篇12

1 技术和产品创新

创新要基于对市场的把握和企业的发展战略。20年前公司成立之初, 国内电力市场正在进行变化, 推行两部制电价和分时电价, 并酝酿进行大规模的城网和农网改造。威胜人敏锐地感受到了电能表更新换代的机遇, 制定了“团结、进取、求实、创新”的企业精神和技术领先的发展战略, 引领企业走过了十几年的创新发展之路。

上世纪90年代初, 威胜集团在国内率先自主研发出电子式多功能电能表, 成为行业标准制定者;1998年率先推出电能表数据远传系统;2002年率先推出0.2S级高精度电能表;2005年率先推出高精度谐波电能表;2008年率先推出数字化变电站用电能表。2009年以来, 国家电网公司开始智能电能表的大规模集中采购, 威胜公司凭借坚实的技术实力取得了较好的业绩。

每一个领先产品都是公司把握市场需求和鼓励技术创新的结果。威胜公司一直重视技术创新, 并从几方面来保证:一是重视人才。公司聚集了几百名技术人员, 并实施了专业任职管理和激励创新的制度, 激发了技术人员面向市场不断创新的积极性。二是保障投入。公司每年将收入的6%投入到技术和研发上。三是组织保障。公司技术的决策机构是技术委员会, 技术前瞻研究机构是集团研究院, 满足市场的产品开发机构是各个事业部的研发团队, 研究一代, 开发一代, 销售一代, 保证企业产品的持续领先。四是开放创新。公司采取“走出去请进来”策略, 与湖南大学、华中科技大学等多所知名高校合作, 和行业多所研究院合作进行技术研究和产品开发。2012年成立的“院士专家工作站”, 将为公司技术发展提供新驱动力。

当今以智能电网为支柱的第三次工业革命正在全球兴起, 而以智能电表为核心的智能用电又是智能电网的基础, 下一代的智能电表除了计量电能的基本功能之外, 将具有家庭和企业用电智能管理功能, 能够实现分布式电源上网控制, 与电网互动实现电能的控制和管理。新的市场变化和技术发展将为电能表行业带来新的机会。

2 业务和市场创新

威胜的企业使命是成为“能源计量和能效管理专家”, 公司紧紧围绕着能源计量和管理拓展业务和市场。该公司成立后的前几年只局限于电能表业务, 随着企业的发展壮大, 适时开拓了抄表终端和系统、水气热表和抄表终端和系统, 产品销售到全国各地。2008年, 成立了海外公司, 加快开拓国际市场;2009年, 成立了能源分公司, 涉入节能和能效管理行业;2012年, 与德国西门子成立智能计量合资公司, 为全球市场提供智能电表数据管理软件整体解决方案及高附加值的运营服务。此举是该公司全球智能计量领域发展的一个重要里程碑, 也是拓展国际市场的一个重要举措。

3 管理和服务创新

企业管理涉及到方方面面, 作为仪器仪表行业龙头企业, 质量管理是重中之重。公司在成立之初就在行业内率先通过了ISO9001认证, 近几年开展了卓越的绩效管理, 主要表现在以下3个方面:

(1) 领导重视, 全员参与。公司落实质量管理责任到各级一把手, 他们作为各个单位的管理者代表, 要承担相应的工作质量管理责任。公司的质量管理部门还制定了全员、各环节的质量指标, 通过不断的质量达标来强化全员质量意识。

(2) 着眼源头、控制过程。质量问题往往发生在生产现场和用户现场, 体现在末端, 但是产品设计、物料采购、合同评审往往是问题产生的源头, 重视源头才能够真正提高产品质量。产品开发、供应商来料、合同评审、生产过程都要进行过程管理, 没有过程就没有结果。过程管理要实现标准化和信息化, 只有流程和数据准确才可信。

(3) 持续改进, 不断提高。质量管理需要持续不断地推进和提高, 没有捷径也没有运气, 只能持之以恒地去优化流程、改善现场、改进产品, 质量管理和产品质量才能得以提高。

计量表计涉及到千家万户, 必须要做好销售服务。该公司在全国各地都设立了服务机构, 并设立了电话服务热线。威胜产品在用户现场运行有20年历史, 公司通过建立现场服务管理系统、现场产品运行分析系统、产品可靠性分析系统来管理服务过程, 同时进行产品问题预防和及时改进, 以提高服务质量。该公司在每年9月进行“质量万里行”活动, 公司高层和内部技术、管理骨干通过走访客户, 诚恳听取客户意见, 发现产品和管理存在的问题。每年进行客户满意度调查, 针对产品质量、服务质量收集意见和建议, 并认真改进。

4 结束语