六西格玛设计（共12篇）
六西格玛设计 篇1
一、新产品开发中存在的不利因素
新产品设计对企业而言是至关重要的, 它是企业生存和发展的基础。然而, 新产品的开发设计中却存在种种不利因素阻碍着新产品设计。
1、回报率降低。
产品设计的目的是为企业赢得利润。全新的产品, 可以引导和刺激新的需求, 创造新的市场, 从而获得潜在利润。潜在利润是激发企业开发新产品的源动力。但是, 受市场细分化的日益加剧, 产品生命周期和模仿周期的不断缩短等一些因素的影响必然使新产品回报率降低。
2、设计成本递增。
科学技术的飞速发展, 为新产品开发提供了充足的养分。然而, 要将先进的技术转化为具有商业价值的产品, 需要进行大量的研究与开发, 所花的费用也随着急剧上升。除此以外还有通货膨胀, 资本短缺, 工资率提高, 生产率下降, 以及能源保护方面费用不断增加, 这一切都将导致产品创新的收支平衡点逐渐上升、新产品销售货款回收期加长, 销售毛利逐渐减少。
3、设计不确定性增大。
创新的特性就是存在着不确定性, 包括风险概率的不可知性, 创新进展的不可知性以及创新经济价值的不可知性。除此之外, 新产品的不确定性和不利因素也有来自企业内部和消费者方面。
当设计中这些不利因素升高时, 产品设计的风险就会加大。一般而言, 在产品开发设计的早期, 不确定因素特别高。因为人们不知道新产品将是什么样, 新产品采用什么工艺制造, 新产品的流通价格将会是多少, 消费者会如何对待该新产品。因此在产品设计阶段需要采用有效的先进的管理方法来降低这些不利因素对产品设计的影响。
二、产品设计导入六西格玛设计的必要性
所谓的六西格玛设计 (Design for Six Sigma) , 缩写为DFSS, 它是一种从客户需求的关键质量 (CTQ) 的量化设计目标出发, 按照D—M—A—D—V流程即定义, 测量, 分析, 设计和检验流程展开, 不断利用关键过程特性与其它多种优化技术获取最佳六西格玛性能的设计方法体系。
六西格码设计的DMADV方法将六西格码工具系统地运用到产品的设计过程中, 可以帮助我们设计出符合顾客要求, 可制造性好, 质量稳定可靠, 性能价格比好的产品。在六西格码设计中, 由于充分利用顾客信息和供应商及过程数据, 运用六西格码工具预测产品的质量, 可以大大减少设计更改, 缩短上市时间, 降低成本。而传统的设计开发流程不重视对顾客需求的深入分析, 不能在设计阶段并行地考虑其下游阶段的制造, 装配和服务等过程, 而且设计上缺乏系统的方法指导和创新机制, 导致产品质量低和稳健性差。因此, 产品设计在客观上存在着对六西格玛设计的需求。
三、产品设计导入六西格玛设计的可行性
1、产品设计与六西格玛设计的目的具有一致性。
产品设计的目的是为企业赢得利润。六西格玛设计在提高顾客满意度的同时降低经营成本, 使企业获得持续的竞争力和发展能力, 最大限度的增加企业利润。从这点可以看处产品设计和六西格玛设计的最终目的是一致的。
⒉产品设计流程与六西格玛设计流程具有互通性
产品设计流程与六西格玛设计流程大体上是相吻合的。如图1
六西格玛设计流程的定义阶段和测量阶段对应产品设计流程的准备阶段:六西格玛设计流程的分析阶段与产品设计的分析阶段相吻合;六西格玛设计流程的设计阶段对应产品设计的设计阶段;六西格玛设计的完善阶段也就是产品设计的完善阶段。六西格玛设计与产品设计流程中有很多的相同的因素, 但是把六西格玛理念导入到产品设计中却是件不容易的事情。
3、六西格玛设计运用于产品设计的优势。
传统的产品设计是基于同类或相似产品的应用状况及市场反馈, 结合设计师一定的经验积累对产品进行设计, 产品小量试产后根据实际应用状况对产品进行设变改善, 通过反复的“设计、设变—试产—验证”的过程来实现产品功能的不断完善[2]。这样反复的修正设计值的过程就不可避免的带来了新产品开发成本的上升和开发周期的延长。
六西格玛设计是导向更为集中于的设计和开发段的设计方法, 在产品设计之初可以通过一系列科学的方法, 按照一系列的步骤对客户需求、产品主要需保障的功能点等相关数据进行收集、整理和分析, 最大限度地避免缺陷的发生, 实现产品设计最优化[3]。这样虽然会增加新产品在早期产品计划阶段的时间与成本投入, 但可以极大的减少后续产品设计与开发、设计变更所需的时间与成本的投入。从总体来看可以大大降低产品的开发成本与周期, 从而大大提升企业的竞争力与获利率。
传统的产品设计与运用六西格玛设计进行产品设计之间的关系可以用图2形象的表达出来。六西格玛设计将传统的产品设计向前推了一步, 给产品设计的成功率加上了一把保护伞。
综上所述, 如果在新产品开发时即导入六西格玛设计, 应用其卓越的各项指标和工具寻找和识别顾客的需求, 确定顾客满意的标准和规范, 将设计流程提升到六西格玛水平, 就能满足顾客的需求和期望, 避免非符合性成本和减少不增值的符合性成本的目标, 实现经济性管理的目的, 创造一个新的更好的产品。
参考文献
[1]、罗纳德D.斯尼, 罗格W.何瑞尔著, 雄伟译.服务业六西格玛[M].北京:机械工业出版社, 2007:12-38, 4.
[2]、 孙一苇.基于六西格玛流程改进的库存管理优化[J].物流科技, 2007 (7) :92-97.
[3]、胡楠.六西格玛在中国企业的实施[M].北京:北京大学出版社, 2003:55-58.
六西格玛设计 篇2
——学习“六西格玛”心得体会 2010年8月，我参加了公司组织的六西格玛培训，培训期间将车间某重点型号产品作为实际改善项目，下面谈谈我学习六西格玛所获得的心得和体会。
六西格玛管理的终极目标是客户满意，像我们这样的生产型企业，就必须以最低的成本换取客户的满意，这是我们的目标。刚开始接触六西格玛时，给我的感觉就是数理统计，是通过数理统计的方法来发现问题、解决问题，进而获得改善的一种方法。完整学习后我才真正体会到六西格玛是一个解决问题过程中的方法理念，是一种改变思想和文化的哲学，是一门领导、协作、沟通的艺术。通过学习，它改变了以前我们单凭经验直觉判断问题、对问题含糊定性描述、想当然解决问题的固有习惯和工作方法，而是把运行数据作为分析、解决问题的关键依据；它培养我们在日常的工作中养成精细管理的意识和思维，形成注重事实和数据的氛围；通过实施项目，我们可以对项目流程采用量化的方法分析影响的因素，充分运用六西格玛的一系列工具，按照由外及内、由粗到细、层层过筛、层层剥茧的思路，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度；一个六西格玛项目的实施，离不开项目团队成员齐心协力、相互配合、精诚合作。从项目最初的“头脑风暴”查找因素、“因果矩阵”筛选因子到项目的最终成功，每个阶段都凝结了团队成员的智慧、心血和汗水。正是大家亲历亲为项目的实施及分享项目成功的喜悦，才使大
家的心拢在了一起，思想意识发生了变化，由“要我做”变为“我要做”，为项目的顺利推进积极出谋划策，并举一反三，关注项目成果控制的同时，提出新的改进理念和思路。六西格玛一系列持续改进项目的实施，给我们带来的不仅仅是可观的经济效益,更重要的是它所带来的隐性效益—人的思想、意识的转变。让“数据说话”成为我们探讨问题的前提。在日常工作中贯彻落实“精益生产”的先进理念，深挖浪费根因、杜绝一切浪费；随着“六西格玛”理念的步步推进，我相信公司将会不断持续改进，一定会实现质的飞跃。篇二：六西格玛学习心得
六西格玛学习心得 恒生厂区 汪一栋
六西格玛是质量管理的工具和手段，六西格玛管理专家得?s?潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。当前我们集团正在着手实行和推行6西格玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，那么六西格玛的推进如何入手，有必要说说自己的浅见：
其一，观念转换
科学管理的理念自泰勒提出之后，量化管理就是管理科学的基础，因此重视数据管理，减少主管臆断，排除模糊概念，是推行六西格玛管理首要解决的问题。六西格玛管理正是一种基于事实和数据的管理，是一种测量标准和偏差的工具，他的最大特点是可计量性，小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。在所有人的头脑中，首先要排除“差不多”、“还可以”、“可能是”、“应该是”这样的表述方式和观念，只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，让科学的数据说话，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才有科学和健康可言。
其二，科学推进
提出目标、超越目标，六西格玛管理是一种目标管理，失去目标，就没有动力和方向，六西格玛管理是一纸空谈，只有把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。六西格玛的目标制定，是基于顾客期望，是阶段性的，不断提升的，应该遵循目标—超越—目标—超越的层层推进模式，在目标的提升中完成六西格玛管理的提升，才能真正使企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。其三，打造六西格玛文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化的内容丰富多彩，主要包含经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等诸多方面。六西格玛管理应该立足于价值观念的塑造和团体意识的培养，很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，而通过六西格玛文化的培养和熏陶，让每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率，形成一种自律、自主、自然的运行状态，使整个六西格玛管理运行畅然，把六西格玛管理塑造成一种主动改进型的动态管理。其四，善于发现
把六西格玛管理变成重新审视企业的工具，使企业在推行六西格玛管理的过程中，找到一个能够更加细致入微的状态来重新观察企业的契机。在这种状态下人们会惊讶地发现，以往的零缺陷荡然无存，各种缺陷切切实实存在于企业的角角落落。这是促使我们主动做点什么的动力和根源，员工会不断地自身六西格玛是否真实完善，企业是否真的完美，看到问题的出现，即自然能够想到该做什么，能做到什么，如此，一个始终处于不断改进的过程中的企业形成了。
其五，合作、学习 六西格玛管理的终极目标是客户满意，企业内任何部门都是基于这个目标在运转，像我们这样的生产型企业，较之其他类型的企业，流程环节最多、涉及部门最多，这就必须形成目标一致、通力合作的氛围，这是六西格玛推行能够成功的关键因素。另一重要因素就是适应六西格玛管理持续改进需要的人员素质，以这个条件激发所有人的学习热情，实现管理水平的提升。
其六、务实避虚
要务实，这是所有工作得以成功的根本保证，六西格玛同样如此。务实的结果就是实效，务实的六西格玛管理就是真正满足客户需求。我们应该继续秉承9s推行中的务实态度，随着实践的经验积累，如同9s管理一样，把六西格玛从单纯的一个流程化、模式化的运行模式，不断优化、整合成为一种管理哲学思想，形成一种氛围。成为我们有效的断不优化自己业务流程的方法。
我们企业的六西格玛管理刚刚起步，距离真正实现目标并不断提升和优化还有很长的路要求，还有很
多东西需要我们去学习和思考，我想，有着9s和tpm推行的经验和优势，有着良好的员工基础，有着优秀的企业文化，六西格玛管理在我们企业必然可以闪耀出他应有的光辉.学员心得体会选摘
董友明 中航工业西航 西航动力副总工程师
精益六西格玛是系统地解决问题的方法和工具，是基于数据的决策方法，曲毅 中航工业黎明 管理与创新部主管工程师
近一年的六西格玛培训结束了，经历痛苦与艰辛的历程，解答了我心中对
于六西格玛、精益、平衡计分卡、eva、现代生产管理等多种管理工具并存于管理体系中的疑惑。心得概括起来即是两个“中心”、一种方法、一个精神：以顾客为中心；以过程为中心，追求持续改进；科学的问题解决方法；以黑带为龙头，发挥团队作用。
温学兵 中航工业西航 车间工艺室主任
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复
杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所
以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。王贵春 中航国际北京公司 经理部主管业务经理 黑带学习是一次超越自我的过程，意味着需要不断地追求，顽强地奋斗。
黑带意味着走前人没有走过的路，不断在工作中寻找新的起点。今天无论是否能取得黑带资格，我都会把今天作为新的起点、新的开端，黑带并非结束。
邰炳芳 中航工业吉控 工程技术部工艺员
自从学习六西格玛后，我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用。
作为一种管理工具，六西格玛可以帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等。而作为一种管理思想，六西格玛引导企业以流程、品质、浪费为关注目标，从而最终达到强健企业骨骼，提升企业产品竞争力的目的。
六西格玛是一种方法，是一种理念，只有企业中掌握方法的人多了，理解
理念的人多了，才能真正使企业有脱胎换骨地提升。现阶段，我们还得秉承这种理念，掌握这种方法，在企业中孤独前行，奋力求变，为六西格玛的普及尽自己的绵薄之力。
刘嘉 中航工业红林 总师办副主任
曾经有人跟我说，六西格玛不过是一种管理或者计算的工具而已，在学习
绿带及应用的过程中，我也有过类似的想法，但是在参加完黑带培训以后，我不得不说，我之前所了解的，不过是沧海一粟，广厦一隅。六西格玛的精髓在于团队，“不是一个人在战斗”的最完美体现；六西格玛的基础在于海纳百川，六西格玛自成体系，却又包容并举；六西格玛的好，更在于持续，需要我们每一个六西格玛学员用百般的热情不断努力推广下去，才有可能真正从本质上促进企业的发展。
缪万胜 中航工业上电所 软件工程研究室主任
这几年我参加过许多培训，有技术的，也有管理的。六西格码学习是我感
到最实在，也最辛苦，同时也是收获最多的一次培训。这种收获不仅仅指六西格码知识本身，在做事方式、思维方式上都给我带来了许多新的思考和改变。
尹俊成 中航工业金城 南京机电中心科研管理部副部长
边学习边实践是六西格玛教学的最大特点，既强化理解巩固学习，又能使
企业见到实际的效果，为企业创造价值。六西格玛是对企业现有的做事习惯的一种挑战，数据说话是对权势说话、权威说话的一种挑战。六西格玛打破了部门间的壁垒，从各自为政的本位主义，转为横向联合团队契约式的协作。六西格玛把高级的统计技术简单化、程序化、平民化。
蔡永波 中航工业凯天 精密机械加工厂厂长
学习的过程就是进步的过程，员工对变革的接受度是决定最终成效的关键
点之一，管理企业不能像宗教信仰一样来管理员工的思想，但可以通过理论认知、实践认知、每个人的需求层次展开激励，达到提高员工变革接受度，激发员工创新创造活力的良好效果。
曾涛 中航工业成飞 数控加工厂厂长助理
学校的学习是科学知识的积累，是让我获得认知世界的技能，告诉我客观的世界如何存在，让我具备自我学习能力。而精益六西格玛的学习是在工作后最让人震撼的一次经历，是一次跨度最长的学习，是一次需要自己深入现场的学习，是一次需要闭卷考试的学习??它不仅仅给了我知识，六西格玛的知识，更重要的是它给了我一种系统思考问题的思想。如何抓住问题本质，如何抓住问题的核心，需要我们思想的提高，否则，在有限的生命和时间中，我们能解决多少关键而有效的问题？！
感谢带我走进六西格玛世界的各位老师，感谢您的系统策划、辛勤备课、谆谆教诲，学习意味着您给了我一种无穷的财富！魏倩 中航工业成发 质量主管 通过为期一年的黑带课程的培训，使我更深刻地理解和掌握了如何将顾客的需求转化为企业的关键过程特性要求；如何对过程中复杂的问题进行梳理、分解，界定并确定出一系列子项目。
精益六西格玛理念和方法具有鲜明的时代特色，提倡团队意识、关注顾客
需求、追求财务成果、养成用数据说话的习惯、培育企业文化??是现代企业和员工追求的目标和素养。
王斌 中航工业西航 质量处精益六西格玛办科长
现场问题并不可怕，可怕的是许多问题大家已经习以为常。因此项目改进
过程中，需要采用系统思维的模式，对项目的每个流程进行疏理，这样许多习以为常的问题就会很容易地浮出水面；现场许多问题的解决往往并没有想象中那么复杂，只要认真地收集数据、梳理流程，充分发挥团队力量，现场很多复杂问题可以采用看似十分简单的方法得以解决；不要忽视流程中细微的改进，正是由许多小小的改进，融合聚焦形成了巨大的改进合力，使整个流程改进达到由量变达到质变。
对六西格玛最大的误解，就是仅仅谈论统计 [复制链接 ]（刚刚回到北京，有些晚了，就偷懒一下，传上一篇以前写的文章，给想了解六西格玛方法的朋友...）（对六西格玛最大的误解，就是仅仅谈论统计...推荐一本不谈论统计的六西格玛经典，这是sbti推荐给全球ceo的，也和大家分享...）
六西格玛学习心得 恒生厂区 汪一栋
六西格玛是质量管理的工具和手段，六西格玛管理专家得?s?潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。当前我们集团正在着手实行和推行6西格玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，那么六西格玛的推进如何入手，有必要说说自己的浅见： 其一，观念转换
科学管理的理念自泰勒提出之后，量化管理就是管理科学的基础，因此重视数据管理，减少主管臆断，排除模糊概念，是推行六西格玛管理首要解决的问题。六西格玛管理正是一种基于事实和数据的管理，是一种测量标准和偏差的工具，他的最大特点是可计量性，小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。在所有人的头脑中，首先要排除“差不多”、“还可以”、“可能是”、“应该是”这样的表述方式和观念，只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，让科学的数据说话，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才有科学和健康可言。其二，科学推进
提出目标、超越目标，六西格玛管理是一种目标管理，失去目标，就没有动力和方向，六西格玛管理是一纸空谈，只有把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。六西格玛的目标制定，是基于顾客期望，是阶段性的，不断提升的，应该遵循目标—超越—目标—超越的层层推进模式，在目标的提升中完成六西格玛管理的提升，才能真正使企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。
其三，打造六西格玛文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化的内容丰富多彩，主要包含经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等诸多方面。六西格玛管理应该立足于价值观念的塑造和团体意识的培养，很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，而通过六西格玛文化的培养和熏陶，让每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率，形成一种自律、自主、自然的运行状态，使整个六西格玛管理运行畅然，把六西格玛管理塑造成一种主动改进型的动态管理。
其四，善于发现
把六西格玛管理变成重新审视企业的工具，使企业在推行六西格玛管理的过程中，找到一个能够更加细致入微的 状态来重新观察企业的契机。在这种状态下人们会惊讶地发现，以往的零缺陷荡然无存，各种缺陷切切实实存在于企业的角角落落。这是促使我们主动做点什么的动力和根源，员工会不断地自身六西格玛是否真实完善，企业是否真的完美，看到问题的出现，即自然能够想到该做什么，能做到什么，如此，一个始终处于不断改进的过程中的企业形成了。其五，合作、学习
六西格玛管理的终极目标是客户满意，企业内任何部门都是基于这个目标在运转，像我们这样的生产型企业，较之其他类型的企业，流程环节最多、涉及部门最多，这就必须形成目标一致、通力合作的氛围，这是六西格玛推行能够成功的关键因素。另一重要因素就是适应六西格玛管理持续改进需要的人员素质，以这个条件激发所有人的学习热情，实现管理水平的提升。
其六、务实避虚
要务实，这是所有工作得以成功的根本保证，六西格玛同样如此。务实的结果就是实效，务实的六西格玛管理就是真正满足客户需求。我们应该继续秉承9s推行中的务实态度，随着实践的经验积累，如同9s管理一样，把六西格玛从单纯的一个流程化、模式化的运行模式，不断优化、整合成为一种管理哲学思想，形成一种氛围。成为我们有效的断不优化自己业务流程的方法。
我们企业的六西格玛管理刚刚起步，距离真正实现目标并不断提升和优化还有很长的路要求，还有很多东西需要我们去学习和思考，我想，有着9s和tpm推行的经验和优势，有着良好的员工基础，有着优秀的企业文化，六西格玛管理在我们企业必然可以闪耀出他应有的光辉.心得体味:浅谈爱岗敬业精神 在经济飞速成长的今天，行业竞争日益加剧，企业要想在激烈的竞争中得以快速成长，小我要在企业中得以保留、得以成长，就要求企业的员工必需阐扬爱岗敬业的精神。那么什么是爱岗敬业呢？我认为爱岗敬业就是热爱自己的工作岗位，热爱本职工作，用一种严厉当真的立场看待自己的工作，勤勤恳恳、兢兢业业，毋忝厥职，尽职尽责的工作精神、工作作风。爱岗是对人们工作立场的一种普遍要求。热爱本职，就是职业工作者以正确的立场看待各类职业劳动，全力培育热爱自己所从事的工作的幸福感、声誉感。一小我，一旦爱上了自己的职业，他的身心就会融合在职业工作中。就能在通俗的岗位上，做出不服凡的事业。每个岗位都承担着必然的工作本能机能，都是从业人员在工作分工中所获得的饰演脚色。在当今社会，就业不仅意味着以此获得糊口来历，把握了一个谋外行段，而且还意味着有了一个社会认可的正式身份，能够履行社会的本能机能。国家成长、企业成长、小我成长都要求从事各行各业、各个岗位的每一小我，都要热爱自己的本职工作。对一种职业是否热爱，有一个小我对职业的乐趣问题。有乐趣就轻易发生爱的激情，没有乐趣就谈不上爱。但每一个岗位都要有人去干，缺一不成。是以，国家、企业要经由过程必然的体例，把人员放置到各个工作岗位上去。非论你对从事的工作是否感乐趣，你都要从整个社会需要企业需要的角度出发，培育乐趣，热爱这一工作，这是一小我工作憬悟的默示。需要指出的是对于我们工作中那些前提好、待遇高、专业性强、工作又轻松的工作，良多人都喜欢去做，而且做到爱岗相对斗劲轻易。而对于我们工作中那些情形艰辛，繁重劳顿或是工作地址荒僻，工作单调，手艺性低，一再性年夜，甚至还有危险性、工作承担压力年夜的工作，要使我们巨匠做到爱岗就不轻易了，在这种情形下，我们员工中热爱这些岗位并在这些岗位受骗真工作劳动的人就是有尊贵道德的人，是值我们员工门进修的人。敬业就是用一种严厉的立场看待自己的工作，勤勤恳恳、兢兢业业，毋忝厥职，尽职尽责的工作作风。中国古代思惟家就倡导敬业精神，孔子称之为“执事敬”，朱熹诠释敬业为“收视反听，以事其业”。我们电信企业好比是一台年夜机械，其中的任何一个部门、环节，哪怕是其中的一个小小的螺丝钉呈现了问题，城市影响整台机械的运转。若是我们电信员工不能尽职尽责，毋忝厥职，就会影响整我们整个企业的工作历程。严重的还会给企业和国家带来损失踪，给员工本人也会造成巨年夜的影响和损失踪。我认为敬业包含两层涵义：一种是为餬口而敬业。良多人是抱着强烈的挣钱养家发家致富的目的看待职业的。这种敬业道德
我们若何做到爱岗敬业呢？我认为 要正确措置职业理想和理想职业的关系。即使自己所从事的职业不理想，也应该兢兢业业干好本职工作。还要正确措置我们企业需要与员工小我乐趣快乐喜爱的关系。当企业需要与员工小我快乐喜爱发生矛盾时，理当把企业需要作为自己的意愿，在工作实践中慢慢培育乐趣。要正确措置选择职业与小我自身前提的关系。选择职业应按照自身前提，不能好高鹜远，即使一时找不到理想职业，无论在哪一个岗位上，在一天就应兢兢业业做一天。还要正确措置所从事职业与物质益处的关系。正确的不雅概念是热爱本职与人才流动相统一，忠于职与物质待遇相统一，人能尽其才与物能尽其用相统一。不能以追求高收入为方针，肆意“跳槽”。现实糊口中有良多酬报取得高收入而频仍跳槽，这样就很难做到爱岗敬业。初识精益六西格玛质量管理——精益六西
格玛培训学习心得体会
六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得s.潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。当前我们集团正在着手实行和推行6西格玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，2011年9月5日-9月9日，我有幸参加了集团公司组织的精益六西格玛质量管理的学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己的理论水平和综合管理水平等都有进一步的提高。对于六西格玛在我以往的学历教育中早已认识过，因此在参加培训之前认为它不外乎是一个质量统计测量标准，是用来描述某一质量特性的正太数据离散程度和反映该质量过程控制能力的一个统计指标。但是通过培训，认识到它不仅是一个统计测量标准，更是一种质量管理方法、一种业务策略和经营哲学。
首先，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心还有对六西格玛管理的初步认识： 1.精益生产管理方式
精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率，从而改善企业管理以增强企业的竞争力。2．认识六西格玛管理 20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同时日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额，美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉 公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。六西格玛管理是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个质量管理过程或工作程序流程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％；三个西格玛的合格率只有93.32％，六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。尽管六西格玛基于统计学上的正态分布，六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(dpmo)不超过3.4(或过程能力指数cp≥2.0，cpk≥1.5)但现在六西格玛的概念已经完全超出其统计含义，它已经不仅是一种质量目标，更重要的是，它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成。六西格玛管理是一种类似于qc的质量管理方法，只是不同之处在于：qc是由日本人倡导实践，结合pdca循环，组织企业基层人员参与，对改进企业产品或服务质量、降低成本进行小改小革的一种质量管理方法，提倡企业团队文化；而六西格玛则是由美国人提出并实践的，认为对企业经营或产品质量有重大影响的是企业关键的少数人，是基于以项目为驱动力的质量管理方法，提倡精英文化。六西格玛改进的所有活动都通过项目来实现，项目团队的成员包括倡导者(champion)、资深黑带(master black belt)、黑带(black belt)、绿带(green belt)及相关人员。由于许多六西格玛项目涉及企业的多个职能部门，因此六西格项目的成功推进需要打破职能部门壁垒，倡导跨部门合作。六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现质量改进，并为企业带来财
务收益。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。
其次，结合这次培训研究，对精益六西格玛（绿带）质量管理培训学习内容简述如下：
六西格玛质量含义：质量特性满足顾客需要的前提下兼顾利益和成本，避免缺陷并且缺陷率为3.4ppm。
六西格玛的基本原则：⑴以顾客为向导；⑵基于数据驱动的决策方法；⑶以过程改善为手段；⑷以预防为主的管理方法；⑸实行无边界运作的合作模式；⑹追求完美，但容忍失败。它是一种战略决策和企业文化的重要组成部分。
六西格玛赋予了企业的经营哲学，它能够机智灵活地运用事实和数据，通过关注客户，流程管理和改进来获得持续成功。六西格玛改进流程主要通过提高流程的能力来提高客户的满意度。具体做法为：专注于重要业务流程和重要客户，介定顾客驱动的“关键质量特征(ctq)”，继而基于顾客的要求测量流程当前表现，通过量化流程中输入和输出的关系来确定和改善对流程输出有重要影响的输入因素，制定控制体系来维持流程的新水平，最终寻找机会把学到的六西格码知识应用在其他流程上。六西格玛关注消除流程的变差来提高流程的稳定性。六西格玛认为，缺陷的根源是流程变差：原材料特征的波动、机器状态的波动、员工操作方法的不一致、环境的波动、工艺的变化等因素会直接导致不确定的交期、劣质成本（copq）、客户满意度下降，从而导致缺陷。六西格玛充分利用数据和事实来改善流程，首先应用数据来量化流程的输入和输出；其次利用数据验证改善措施的有效性；最后充分利用数理统计学工具来分析数据。
六西格玛流程质量水平的衡量指标： ?流程水平与百分合格率和dpmo的关系
由上表可看出，从2sigma到6sigma品质能力将提升90746倍。六西格玛的理论中提出影响企业流程的一个杀手，就是每个企业都存在一个隐形工厂，因为隐形工厂的存在使得质量成本增加和企业生产力损失，精益六西格玛通过提高流程能力和消除流程中的非增值步骤，在不增加额外投资的前提下，提高企业的生产力，隐形工厂的消除将缩短产品的交期。六西格玛的质量管理可以提升流程能力，从而提高生产力缩短交期。
六西格玛用数据和事实的决策实施过程：
定义阶段：主要步骤： 1.定义项目； 2.批准项目；
3.制定细节流程图。
阶段主要任务：
? 定义ctq和项目指标 ? 定义项目范围 ? 陈述问题 ? 组建项目团队
? 完成项目章程并获得批准 ? 作出细节流程图
测量阶段：主要步骤： 1.测量系统分析； 2.流程能力研究； 3.确定问题所在。
阶段主要任务：
? 确定测量系统的有效性 ? 分析流程能力
? 对问题进行分层，找出问题所在 ? 重审项目目标
分析阶段：主要步骤： 1.挖掘潜在根本原因； 2.排序潜在根本原因； 3.验证和量化根本原因。
阶段主要任务：
? 找出导致问题的潜在根本原因 ? 对潜在的根本原因进行排序 ? 利用数据验证和量化根本原因
改进阶段：主要步骤： 1.挖掘改善方案；
2.评估和选择改善方案； 3.试运行改善方案。
阶段主要任务：
? 对得到验证的根本原因，寻找解决方案 ? 评估并且选择解决方案 ? 制定行动计划 ? 试运行解决方案
控制阶段：主要步骤： 1.验证改善效果； 2.制定控制系统； 3.推广项目成果。
阶段主要任务： ? 验证改善效果
? 制定流程控制系统，把改进方案融入日常工作 ? 在组织范围内寻找推广项目的机会 ? 计算项目最终财务收益 ? 关闭项目
再次，总结本次培训所学精益六西格玛推行的必要性和可行性篇五：六西格玛心得
六西格玛学习心得
六西格玛作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔?史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质，六西格玛是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，是组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的管理变革和改进活动。
这次六西格玛绿带培训收获很多，学习了注重流程的逻辑推理和流程的衔接，学习了mintab的应用，各种图形分析，mece,头脑风暴的应用等等。辅导顾问以制作飞行器的游戏方式进行教学演练，由此引入到现场案例，使学员在轻松欢快的气氛中接触与学习六西格玛，更加深入的加深了学员对六西格玛案的策略观、流程管理、逻辑推理、量化目标、流程分析等的理解。
透视六西格玛 篇3
编译/及轶嵘
流程再造带来的改变是整体的，而六西格玛是零碎的；流程再造导致的是新的运作模式，而六西格玛导致的是对现存模式的调整；流程再造需要的是很少几个大目标，而六西格玛需要的是很多个小目标……
就像那些清醒的制造业的管理者们所认识到的那样，六西格玛是个系列工程。以六西格玛为旗帜的一系列方法和技术手段已经打破了质量管理世界的樊篱，成为无数企业的生存方式。几乎每个星期都有新的大公司加入到使用六西格玛的队伍中来，他们用六西格玛来提高质量和消减成本。这种现象并不只是局限在制造业，服务业也在赶六西格玛的时髦，很多公司也开始把六西格玛的名词和方法挂在嘴边，这在以前，是从没有过的现象。
六西格玛为什么成功？
尽管六西格玛这个概念被一些人做了很大的扩展，包括了与创新有关的任何事情，但对于大多数管理者和企业中的从业者来说，六西格玛依然是DMAIC（D：定义；M：衡量；A：分析；I：提高；C：控制）的同义词，它是和工具箱（tool kit）相关联的。DMAIC提供了一个解决商业问题的基本架构，而这个架构能够保证正确和有效的执行流程。DMAIC意味着必须精确定义问题，衡量问题范围，分析与问题相关的业务流程并找到问题的根源，寻找并采用最好的解决方案来改善业务流程，最后还要靠不断的考察避免同类问题的重复发生，从而达到对流程的完全控制。我们在文中提到的DMAIC所适用的工具对很多质量管理专家来说都是非常熟悉的：这些工具的范围从流程控制图表到系统分析工具。
六西格玛如此有效的部分原因在于它的易用性。一个希望使用六西格玛的公司不必担心如何开始，或者过程中会有什么问题，整个流程都是被精确地描述出来的，企业只要照着做就是了。同时，六西格玛又不仅仅是个工具箱，它还体现了一种哲学（以顾客为中心、精确衡量、事实胜过观念、关注流程而不是产品）、定义了一个执行支持系统。六西格玛强调必须从执行入手，关注精确的数字，强调管理者的提前介入，甚至项目的规模、范围和过程，都是提前确定的。
它不完美，却有效
具有讽刺意味的是，尽管从上世纪八十年代中期开始，六西格玛就开始给质量管理带来越来越大的变化，但同时它也成为批评的靶子和质量管理争论的源头。人们最常听到的批评意见是，六西格玛毫无新意，它只是对传统的质量管理规则和技术的二次包装，是“新瓶装老酒”。这个问题很难说是否存在。技术的创新只在学院派的圈子里具有重要性，对商业世界来说，结果才是衡量价值的唯一标准，用这个标准衡量，六西格玛极其成功。另外，或许六西格玛的工具看着都面熟，但是这些工具置身其中的整体架构和其能够达到的效果，则和早先的质量管理工具有着显著的差别。
另一个常常听到的批评是，六西格玛是解决问题，而不是预防问题发生。首先，这话有一定道理。但是最近一段时间，六西格玛的基本方法由一套称为DFSS的工具提高了，DFSS的意思是“为六西格玛而设计”。这些工具强调产品设计应该满足顾客需求，同时也强调生产过程中从第一道工序开始避免缺陷的产生。
另外，一些人坚持认为六西格玛质量管理的目标（每百万件中3.4个缺陷）对很多企业都不适用：对一些企业来说，这样的失误率太低，而对另一些企业来说则太高。这样的观点是太追究字面意思了。六西格玛早已将其刚刚诞生时的含义抛在身后，演变成一个意味着追求更高质量和更低成本的通用术语。
当然，六西格玛还并不完美，但它确实有效。
成功带来的危機
六西格玛的真正成功埋下了其自身崩溃的种子。当它的范围变得越来越大，当它远离了最初的技术源头，六西格玛像其它那些越来越远离自己根本的有力的商业思想一样，变得更容易受到攻击。一个新的商业概念或者技术开始出现时往往非常谨慎，它们默默地发展自己，试探性在一小部分企业中应用，大多数也就仅仅发展到这个地位为止。但偶尔也有奇迹发生。某个商业思想的早期应用取得了戏剧性的成功，它获得了成功者的鲜明姿态，它得到了媒体的关注——在人们知道它之前，它被肆无忌惮地炒作起来。商业杂志的封面文章和咨询公司的大力吹捧，使这个概念变得炙手可热，那些还没有弄清楚这是个什么东西的公司管理者们，也迫不及待地投身其中。很快，新的思想就不再仅仅是个概念，而变成了一个放之四海皆准的成功模式。它的名字被各种创新的商业项目所应用，没有问题它不能解决。这个领域的专家没有人抵抗得了成为众人瞩目对象的诱惑，他们开始为自己智慧的产物添油加醋地吹嘘，他们用各种方式对最初的概念进行修饰和延伸。
但这一切带来了不可避免的堕落。一些使用了这个技术的公司对结果感到失望，公司的管理者公开地表达对于这个商业思想的失望——不是由于自己的过失和对这个商业思想了解得不完全，不是由于对商业思想不分场合的胡乱使用，当然也不是由于执行不力。所有这些不适当的应用，都给这个商业思想本身带来了污点。随之而来的，撰写反对这个思想的文章又成为商业杂志的时尚。转瞬之间，一个曾经神圣如《圣经》的思想，被弃置如敝履。
这样的情节并不是虚构的，十年之前发生在业务流程再造身上，去年发生在e—business身上，它也能——并且很可能发生在六西格玛身上。除非致力于发展六西格玛的人们从现在开始，就采取防范措施。六西格玛之舟的倾覆不仅仅是那些从事着与其相关的职业的人们的悲剧，也是所有那些可能从六西格玛身上受益的企业的悲剧。
六西格玛并非万能
想要避免灾难的发生，六西格玛的支持者和从业者必须对他们的工具有个综合与透彻的认识。他们应当认识到，六西格玛不是能够解决一切商业问题的“万灵丹”，它也不是“有史以来最重要的管理战略”（至少有一本书这么说过），它甚至也不是企业提升执行力的核心因素。它只是很多种管理工具中的一种，对某些特定的问题很有用，对很多其它的问题没什么用。
想想看，如果一个制造商的顾客抱怨产品缺陷率太高，造成这个问题的原因可能有无数种。
可能是供应商提供的原材料有问题，可能是产品设计的缺陷，也可能是产品装配不正确……这个单子可以很长很长。很多企业花费了大量精力来“讨论”，用各种轶事、个人的印象和偏见来判断问题出在哪里，如何解决。而另一家公司，通过使用六西格玛，仔细地衡量和分析了问题并找到了问题的源头：这个产品需要两根弹簧，而一个装配工人有时只插进去一根。解决方式是，提前把弹簧成对摆放，这样装配工人装完一根之后就会看到另外一根。
六西格玛的过人之处在于，它认识到这样一个问题：一系列大问题之后隐藏着最普通的原因，就像装配工人忘记插入另一根弹簧那么简单。这类问题可被归纳为“难以发现但易于解决”的问题。这类情况的挑战在于在一大堆不起眼的因素中发现那个真正引起问题的因素。六西格玛在这个过程中避开了直觉与主观臆断的观点，用一个规范的系统来发现被掩盖的真相。一旦真相被挖掘出来，最困难的工作就完成了大半。由六西格玛项目带来的变化是很微小和局部的，这个项目被用来解决精确聚焦的问题，可能是一个房间需要保持恒温，或者是技师需要把一种试剂注入大桶而不在边缘留下任何痕迹，也可能是装配工人每次收到两根弹簧，这样他就不会少装一根。这些都是解决小问题的小方法。这么说不是轻视，很多企业面对的都是小问题，有一个工具能够不断地正确解决这类小问题，就是一个了不起的成就。
但不是所有的商业问题都是小问题。有些问题不是由某个明确而易于定义的缺陷引起的。这些问题是由整个流程中的基本缺陷引起的。比如，一家空调生产企业发现，产品改进意见的提交过程处于极端混乱的状态。顾客服务部把改进请求提交给产品设计人员，他可能同意也可能不同意进行这个改进请求；生产工程师可能进行也可能不进行相应的对于生产系统的调整；生产调度人员可能可以安排生产的时间，但最后他没有这样做。结果就是原本只需5天就能解决的问题拖延成30天甚至40天；大量的时间浪费在互相推诿责任和讨论上。这个问题不再是流程中执行的问题，而是流程设计和流程中执行人员目标分歧造成的。产品设计人员认为自己的工作是设计新产品，而不是修改老产品；生产工程师舍不得花时间调整生产系统；而调度人员则忙于优化她的进度表，很不情愿中途插进什么事情打乱了原有的安排。
这个制造商面对的问题不再是“难以发现而易于解决的”，他面临的问题很容易发现——就在周围，这样的问题伴随着一个组织杂乱而各自为政的职能部门产生出来，同时又很难解决。解决它就意味着对整个组织和流程的重建，关键是重建订单管理流程的团队，每个团队都要包含一个顾客服务部门、一个设计人员、一个产品工程师和一个调度人员。每个团队都集体肩负着把顾客需求转化为可行的设计、材料单和生产时限的责任。这些团队共同工作，而不是有先后顺序；他们互相配合，而不是隐没在各个部门之中；他们都对整个流程中负有责任，而不是只顾自己的某个特定目标。采取这些步骤的结果，是制造商可以把流程时间缩短到10天以下，随之而来的是顾客满意度和销售量的提高。
六西格玛能够确保一个流程按照它被设计的样子运作。但在这个案例里，流程确实也是按照设计的样子运作的。问题是流程设计得太可怕了。六西格玛在现有的流程架构和组织架构内部工作，但并不与其发生冲突。它能够隔离和解决现有架构内部的问题，但对于创造一个完全不同的架构则无能为力。那是另一种业务提升工具的天下，这种工具可以称为“业务流程再造”。流程再造带来的改变是整体的，而六西格玛是零碎的；流程再造导致的是新的运作模式而不是现存模式的调整；它关注的是全新的创造而不是现有问题的修正；它需要的是很少几个大目标，而不是很多个小目标；可能最显著的不同，它导致的是重大的而不是细微的组织变化。
可能一些狂热者会坚持认为，被发展了的六西格玛能够解决这样的问题和其它所有的问题。但这样的傲慢最终导致的将是六西格玛的毁灭。最明智的态度是意识到一个工具的局限性，从其合理的应用中受益，而不是无限制地将其扩展并应用到其并不适用的领域中去。把六西格玛和业务流程再造配合使用，并意识到他们之间明确的差异性，是保证六西格玛长远发展的关键。“应用正确的工具解决正确的问题”应当成为所有公司的座右铭。
六西格玛设计 篇4
目前我国正处在经济蓬勃发展的时期, 中国已经成为世界制造大国, 正面临着严峻的挑战。我们只有不断加强自主创新, 不断改进和采取新的管理方法和技术, 才能从根本上提高企业质量管理水平。现在六西格玛已经从一种过程改进的方法演变成为一种提升企业竞争力和实现组织变革的战略举措。在产品制造业, 六西格玛通常应用于产品的品质管理上, 但也可以广泛应用于各个方面。例如六西格玛设计在帮助提高产品质量和可靠性的同时, 也是降低成本和缩短研发周期的有效方法, 具有很高的实用价值。
2 六西格玛概述
所谓西格玛, 最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上的。σ (即西格玛) 是一个希腊字母, 在统计学中代表“标准差”。由于σ是衡量任意一组数据离散程度的指标, 可以被当做一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。在质量管理理论中, 就由标准差的值导出了“西格玛水平”的概念, 用以衡量过程绩效的优劣。在六西格玛理论中, σ越小, 则“西格玛水平”越高, 表示过程满足顾客要求的能力就越强;σ越大, 则“西格玛水平”越低, 过程满足顾客要求的能力就越低。
所以, 如表1在质量统计与控制方面, 达到3σ水平就意味着在一次检验中, 产品合格率为99.7%, 或者说不良率为0.3%, 即1万件产品中有30件不合格。达到六西格玛水平, 产品不良率为0.0000002%, 即每一亿件产品中有0.2件不合格, 不合格品几乎为零。六西格玛方法的导入, 使其产品不合格率大幅下降。
下面将通过一个设计事例说明在产品的结构设计中, 采用六西格玛的设计方法, 对产品尺寸公差进行优化设计, 提高产品的商品性。
3 产品尺寸公差的优化设计
公差设计分两种:一次方求和法和平方求和法。二者在计算时的区别是: (1) 一次方求和仅将各尺寸公差的数字部分相加。 (2) 平方求和是将各尺寸公差的数字部分平方后相加、取其平方根的1.5倍。
一次方求和是比平方求和法更严格的验证方法。如果一次方求和结果OK、那么只要使用图纸公差OK的零件进行组装便不会发生问题。为了使一次方求和法结果OK、根据情况有时会使零件成本上升或产品大型化而导致商品性的降低, 达不到顾客满意。所以, 考虑到公差和工程能力的平衡、务必确保经济的设计品质。由统计的概率论计算实际可能引起的最差尺寸的方法就是:
通过此方法设计出的不良发生概率为0.00068%, 也就是7ppm, 每百万件产品中有7件不合格。
如图2和图3在汽车音响的内机设计中, 机芯通过与支架固定, 然后再一起固定在内机中。通常采用定位孔的方式把二者固定起来。在定位孔的设计时, 采用平方求和法利用下面的公差计算工具, 对定位孔的尺寸进行设计。
4 通过cpk对零件尺寸进行管控
对定位孔的设计尺寸可以通过工程能力 (cpk) 进行管理, 即在该批次的零件中对一定数量的定位孔孔径进行测量, 计算cpk。监控该匹次零件的cpk是否满足设计初期的预想值。当cpk不满足时, 及时分析原因, 解决问题点。
(1) 工程能力指数:Cp
(2) 考虑到中心值偏移的工程能力指数:Cpk
关于工程能力指数的管理标准, 新产品Cpk≧1.67, 成熟产品Cpk≧1.33。
5 结语
综上所述, 利用六西格玛的思想, 把西格玛和不良率结合起来进行产品的尺寸公差设计。然后对零件供应商进行零件尺寸的工程能力指数 (cpk) 管理, 当某个批次的Cpk不合格时, 我们就能及时发现, 及时分析原因, 解决问题点, 把潜在的不良品拦截在生产加工之前。大幅降低了由于不良品返修带来的成本增加, 为企业赢得了效益。
六西格玛学习心得 篇5
六西格玛是质量管理的工具和手段，六西格玛管理专家得?S?潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。当前我们集团正在着手实行和推行6西格玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，那么六西格玛的推进如何入手，有必要说说自己的浅见：
其一，观念转换
科学管理的理念自泰勒提出之后，量化管理就是管理科学的基础，因此重视数据管理，减少主管臆断，排除模糊概念，是推行六西格玛管理首要解决的问题。六西格玛管理正是一种基于事实和数据的管理，是一种测量标准和偏差的工具，他的最大特点是可计量性，小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。在所有人的头脑中，首先要排除“差不多”、“还可以”、“可能是”、“应该是”这样的表述方式和观念，只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，让科学的数据说话，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才有科学和健康可言。
其二，科学推进
提出目标、超越目标，六西格玛管理是一种目标管理，失去目标，就没有动力和方向，六西格玛管理是一纸空谈，只有把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。六西格玛的目标制定，是基于顾客期望，是阶段性的，不断提升的，应该遵循目标—超越—目标—超越的层层推进模式，在目标的提升中完成六西格玛管理的提升，才能真正使企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。
其三，打造六西格玛文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化的内容丰富多彩，主要包含经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等诸多方面。六西格玛管理应该立足于价值观念的塑造和团体意识的培养，很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，而通过六西格玛文化的培养和熏陶，让每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率，形成一种自律、自主、自然的运行状态，使整个六西格玛管理运行畅然，把六西格玛管理塑造成一种主动改进型的动态管理。
其四，善于发现
把六西格玛管理变成重新审视企业的工具，使企业在推行六西格玛管理的过程中，找到一个能够更加细致入微的状态来重新观察企业的契机。在这种状态下人们会惊讶地发现，以往的零缺陷荡然无存，各种缺陷切切实实存在于企业的角角落落。这是促使我们主动做点什么的动力和根源，员工会不断地自身六西格玛是否真实完善，企业是否真的完美，看到问题的出现，即自然能够想到该做什么，能做到什么，如此，一个始终处于不断改进的过程中的企业形成了。
其五，合作、学习
六西格玛管理的终极目标是客户满意，企业内任何部门都是基于这个目标在运转，像我们这样的生产型企业，较之其他类型的企业，流程环节最多、涉及部门最多，这就必须形成目标一致、通力合作的氛围，这是六西格玛推行能够成功的关键因素。另一重要因素就是适应六西格玛管理持续改进需要的人员素质，以这个条件激发所有人的学习热情，实现管理水平的提升。
其六、务实避虚
要务实，这是所有工作得以成功的根本保证，六西格玛同样如此。务实的结果就是实效，务实的六西格玛管理就是真正满足客户需求。我们应该继续秉承9S推行中的务实态度，随着实践的经验积累，如同9S管理一样，把六西格玛从单纯的一个流程化、模式化的运行模式，不断优化、整合成为一种管理哲学思想，形成一种氛围。成为我们有效的断不优化自己业务流程的方法。
我们企业的六西格玛管理刚刚起步，距离真正实现目标并不断提升和优化还有很长的路要求，还有很
多东西需要我们去学习和思考，我想，有着9S和TPM推行的经验和优势，有着良好的员工基础，有着优秀的企业文化，六西格玛管理在我们企业必然可以闪耀出他应有的光辉.学员心得体会选摘
董友明 中航工业西航 西航动力副总工程师
精益六西格玛是系统地解决问题的方法和工具，是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。可以有力地指导现场生产，提高产品质量。我们所在的企业往往有着诸多领域需要或值得改进，然而目前我们拥有的资源有限，决定了我们必须将重点放在那些顾客最关注、对企业影响最大的地方，不断提高顾客的满意度，同时提高我们企业的市场竞争力。
曲毅 中航工业黎明 管理与创新部主管工程师
近一年的六西格玛培训结束了，经历痛苦与艰辛的历程，解答了我心中对于六西格玛、精益、平衡计分卡、EVA、现代生产管理等多种管理工具并存于管理体系中的疑惑。心得概括起来即是两个“中心”、一种方法、一个精神：以顾客为中心；以过程为中心，追求持续改进；科学的问题解决方法；以黑带为龙头，发挥团队作用。
温学兵 中航工业西航 车间工艺室主任
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所
以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
王贵春 中航国际北京公司 经理部主管业务经理
黑带学习是一次超越自我的过程，意味着需要不断地追求，顽强地奋斗。黑带意味着走前人没有走过的路，不断在工作中寻找新的起点。今天无论是否能取得黑带资格，我都会把今天作为新的起点、新的开端，黑带并非结束。
邰炳芳 中航工业吉控 工程技术部工艺员
自从学习六西格玛后，我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用。作为一种管理工具，六西格玛可以帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等。而作为一种管理思想，六西格玛引导企业以流程、品质、浪费为关注目标，从而最终达到强健企业骨骼，提升企业产品竞争力的目的。
六西格玛是一种方法，是一种理念，只有企业中掌握方法的人多了，理解理念的人多了，才能真正使企业有脱胎换骨地提升。现阶段，我们还得秉承这种理念，掌握这种方法，在企业中孤独前行，奋力求变，为六西格玛的普及尽自己的绵薄之力。
刘嘉 中航工业红林 总师办副主任
曾经有人跟我说，六西格玛不过是一种管理或者计算的工具而已，在学习绿带及应用的过程中，我也有过类似的想法，但是在参加完黑带培训以后，我不得不说，我之前所了解的，不过是沧海一粟，广厦一隅。六西格玛的精髓在于团队，“不是一个人在战斗”的最完美体现；六西格玛的基础在于海纳百川，六西格玛自成体系，却又包容并举；六西格玛的好，更在于持续，需要我们每一个六西格玛学员用百般的热情不断努力推广下去，才有可能真正从本质上促进企业的发展。
缪万胜 中航工业上电所 软件工程研究室主任
这几年我参加过许多培训，有技术的，也有管理的。六西格码学习是我感到最实在，也最辛苦，同时也是收获最多的一次培训。这种收获不仅仅指六西格码知识本身，在做事方式、思维方式上都给我带来了许多新的思考和改变。
尹俊成 中航工业金城 南京机电中心科研管理部副部长
边学习边实践是六西格玛教学的最大特点，既强化理解巩固学习，又能使企业见到实际的效果，为企业创造价值。六西格玛是对企业现有的做事习惯的一种挑战，数据说话是对权势说话、权威说话的一种挑战。六西格玛打破了部门间的壁垒，从各自为政的本位主义，转为横向联合团队契约式的协作。六西格玛把高级的统计技术简单化、程序化、平民化。
非常感谢各位老师，他们的博识、敬教、以及个人魅力深深地感染着我。
蔡永波 中航工业凯天 精密机械加工厂厂长
学习的过程就是进步的过程，员工对变革的接受度是决定最终成效的关键点之一，管理企业不能像宗教信仰一样来管理员工的思想，但可以通过理论认知、实践认知、每个人的需求层次展开激励，达到提高员工变革接受度，激发员工创新创造活力的良好效果。
曾涛 中航工业成飞 数控加工厂厂长助理
学校的学习是科学知识的积累，是让我获得认知世界的技能，告诉我客观的世界如何存在，让我具备自我学习能力。而精益六西格玛的学习是在工作后最让人震撼的一次经历，是一次跨度最长的学习，是一次需要自己深入现场的学习，是一次需要闭卷考试的学习„„它不仅仅给了我知识，六西格玛的知识，更重要的是它给了我一种系统思考问题的思想。如何抓住问题本质，如何抓住问题的核心，需要我们思想的提高，否则，在有限的生命和时间中，我们能解决多少关键而有效的问题？！
感谢带我走进六西格玛世界的各位老师，感谢您的系统策划、辛勤备课、谆谆教诲，学习意味着您给了我一种无穷的财富！
魏倩 中航工业成发 质量主管
通过为期一年的黑带课程的培训，使我更深刻地理解和掌握了如何将顾客的需求转化为企业的关键过程特性要求；如何对过程中复杂的问题进行梳理、分解，界定并确定出一系列子项目。
精益六西格玛理念和方法具有鲜明的时代特色，提倡团队意识、关注顾客需求、追求财务成果、养成用数据说话的习惯、培育企业文化„„是现代企业和员工追求的目标和素养。
王斌 中航工业西航 质量处精益六西格玛办科长
现场问题并不可怕，可怕的是许多问题大家已经习以为常。因此项目改进过程中，需要采用系统思维的模式，对项目的每个流程进行疏理，这样许多习以为常的问题就会很容易地浮出水面；现场许多问题的解决往往并没有想象中那么复杂，只要认真地收集数据、梳理流程，充分发挥团队力量，现场很多复杂问题可以采用看似十分简单的方法得以解决；不要忽视流程中细微的改进，正是由许多小小的改进，融合聚焦形成了巨大的改进合力，使整个流程改进达到由量变达到质变。
对六西格玛最大的误解，就是仅仅谈论统计 [复制链接]
（刚刚回到北京，有些晚了，就偷懒一下，传上一篇以前写的文章，给想了解六西格玛方法的朋友...）
（对六西格玛最大的误解，就是仅仅谈论统计...推荐一本不谈论统计的六西格玛经典，这是SBTI推荐给全球CEO的，也和大家分享...）
2006年5月，一年一度的SBTI全球客户大会在得克萨斯州的一座山间酒店举行，史蒂芬.金克拉夫博士邀请了查尔斯.奥斯汀（1996年亚特兰大奥运会跳高冠军），为这些全球领先企业的CEO们再次演绎追求卓越的方法与路径，没有深奥的言语，没有复杂的统计，但是现
场的每一个人，都深深地被六西格玛思想所打动„
正是在这次会议上，史蒂芬.金克拉夫博士将亲笔签名的《实施六西格玛第一个90天》委托我带回中国，期望高质量地翻译出版，成为中国企业CEO推进六西格玛的得力助手！非常感谢茹海燕和周燕，正是她们的辛勤努力，使得中文版能够在2007年与读者见面！这是一本不谈统计的六西格玛书籍！从六西格玛诞生以来，或许是这个名字的原因，它很容易被包裹上“统计”的外衣，成为一些“专家”体现水平的工具。来到中国，也会常常遇到一些迷茫的黑带候选人，刚刚被厉害的统计专家挑战得体无完肤„其实，这是对六西格玛的最大误解！
史蒂芬.金克拉夫博士作为六西格玛方法论的原创人之一，被业界称为六西格玛教父，他是一个统计学专家，但是他极力避免把六西格玛等同于“统计改善”！2003年11月，他来中国出席第一届六西格玛黑带大会，有记者问到：“是谁最终发明了六西格玛？” 金克拉夫博士回答是：“六西格玛的真正发明人是企业的CEO！”
在管理方法的丛林中，六西格码确实独树一帜！很多的管理工具和方法，它们的创始人往往是专家、学者、工程师，但是六西格玛的发展历程却紧紧和CEO的名字联系在一起！金克拉夫博士的解释是：企业是一个系统，它最需要的是“架构师”，而CEO是唯一合格的人选！„80年代中期，正是日本企业全面超越美国企业的时代，美国企业CEO们如同坐在火山口上，每天被各种问题所烘烤，他们需要一套系统的方法帮助企业实现战略目标，重建美国企业的竞争力„这个时期里程碑式的人物：鲍勃.高尔文（摩托罗拉），拉里.博西迪（联合信号），杰克.威尔奇（通用电气），他们的系统思考和实践，成就了六西格玛管理系统！那么究竟如何准确的理解六西格玛，金克拉夫博士有一个生动的描述，“六西格玛就是，当年的工程师做了企业的CEO!”„年轻的工程师，最着迷的事情就是研究Y=F(X)，Y是输出的产品，F是工艺过程，X是一系列控制参数；经过若干年的奋斗，工程师成为了CEO，他依然忘不了这个美妙的Y=F(X)，只不过这个时候的Y是“利润、现金流、客户满意度，F则是企业的流程管理系统，X就是CEO需要确定的工作抓手„一批全球领先企业的CEO们，都是Y=F(X)的信仰者，六西格玛成为了他们重整管理系统，建立战略执行力的思想之源！1997年亚洲金融危机以后，韩国企业已经不能够依靠“金融输血”支撑企业扩张了，企业必须寻找“内涵式增长”的道路，以三星为代表的韩国企业在系统引进六西格玛，在短短五年时间内重建了全球竞争力！“三星能够成为行业最后的生存者”，“与不做六西格玛的供应商断绝关系”„这是三星CEO李健熙在推进六西格玛的肺腑之言！
今天，历史的机遇之门已经为中国开启，越来越多的中国企业开始挑战全球行业领导者的地位；同时，越来越多的中国CEO发出感慨，“我们成功踏进了全球市场，好比李自成进了北京城，能不能呆得住„最大的敌人就是我们自己！”
我们相信，全球CEO思考的问题是相似的，《实施六西格玛第一个90天》可以成为CEO思想沟通的桥梁，共同思考与实践，如何构建具备全球竞争力的管理系统！
关于六西格玛
什么是6西格玛
“σ”是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则
。在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：
1.真诚关心顾客。
。6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2.根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
3.以流程为重。
。无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
4.主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」
5.协力合作无界限。
。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
6.追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
何谓6西格玛质量
。一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：
1.3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)2.99.99966%产品为无缺点。
3.提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。
4.可以了解距离无缺点有多远。
为何6西格玛质量吸引我们
。6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：
1.6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。
2.利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。
3.显示迈向无缺点的进展。
4.为各部门提供一个明确的目标。
何谓6西格玛管理
6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
· 市场占有率的增加
· 顾客回头率的提高
· 成本降低
· 周期降低
· 缺陷率降低
· 产品/服务开发加快
· 企业文化改变
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
· 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
。DMAIC用于三种基本改进流程：
。6西格玛产品/服务实现过程改进
。6西格玛业务流程改进
。6西格玛设计SSDP
· 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
。这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
为什么要用6西格玛管理
为了生存：
。“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。
。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
使企业获得核心能力：
。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：。。Q 质量 V 价值=--------。。P 价格
。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
如何推动6西格玛
。在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。
界定
。界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。
衡量
。找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接
受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。
分析
。探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。
改善
。找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。
控制
。确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。
。如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员
。有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。
大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。
黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。
人员比例：每1000名员工
· 大黑带：1名 · 黑带：10名 · 绿带：50-70名
6西格玛支持技术
度量技术：
· DPMO的计算方法
· 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术：
新、老七种工具
高级技术：
· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
· DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 · FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
· QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 · 防错 从根本上防止错误发生的方法 软技术：
· 领导力
· 提高团队工作效率 · 员工能力与授权 · 沟通与反馈
6西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。成功事例
GE公司Jack Welch
6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。1995年末开始推行6西格玛；
推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆
。Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
联信公司Larry Bossidy 从1994年开始推行6西格玛
推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
利润率超过14%/1999 是市值增长最快的企业。
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精益生产是一种减少浪费、提高生产效率的方法，主要关注于企业流程速度的改善；而六西格玛则是减少流程波动的方法，主要关注于对企业流程改善，只有精益生产和六西格玛二者完美结合起来，才能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标。
虽然六西格玛方法和精益生产方式有着许多相似之处，如：两者都需要高层的支持、都属于改进的方法、都可以应用于所有领域、都强调降低成本和提高效率、都采用团队的方式实施改善、都具有显著的财务效果、都关注顾客的需求。然而，六西格玛方法和精益生产有着不同之处，如：使用的工具不同,精益的工具有5S,TPM,VSM,PULL SYSTEM,KAIZEN,而六西格玛工具有柏拉图,DOE,SPC,FEMEA等QC工具;精益思想的哲学是“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。而六西格玛是一个衡量流程水平的指标;是一种流程改进的方法即DMAIC;是企业的经营哲学。精益六西格玛作为世界上最先进的管理方法，通过对精益六西格玛的学习和练习，改善并开拓了思路，我学会运用各种改善工具，如：TPM/SPC/MINITAB/8D,价值流程图，拉动系统，快速换模等。相信运用六西格码流程改善的方法进行精益生产,学以致用并持之以恒,必定可以提升我们真空技术事业部整体管理素质和管理水平。会使公司成长为更具有竞争力的实体。
最后以Mikel J.Harry的名言与大家共勉:
知道的不能用数据表现，那不算是真正知道。没有真正知道就不能对其进行管理。如果我们不能管理，其结果只能被运气所左右。
六西格玛再造企业文化
发表时间：2009-10-19 16:39:00 六西格玛是现代管理理念，企业的可持续发展需要创新。而企业的创新与企业的文化密切相关，是促进企业发展的有力助力。
先进的企业文化是企业可持续发展的根本动力。要在企业建立一种与时俱进的文化，观念的更新首当其冲。我们的企业整天提倡实现管理的现代化，但似乎不少企业与世界级优秀企业的差距越拉越大。管理 的现代化免不了要学习优秀企业的经验，但是传统的思想观念还紧紧地束缚着我们，那就不可能把别人的尤其是国外的先进东西学到手。所以，我们认为管理的现代化，首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司，海尔的CEO张瑞敏 先生把他们19年的发展归结为创新，而创新就来自于观念的更新。有机会去海尔大学的朋友，你一定会在海尔大学中央大厅的 众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定标语：不更新观念，就等于自我抛弃。由这 幅标语你是否可分享到海尔成功的真谛？六西格玛管理的全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。量化管理在美国又结硕果
量化管理的科学思想近来在美国又 结硕果。在环城百货（Circuit City）遍布全美的626个分店中，从商店巡视员所 穿的服装到无息贷款购物的期限，所有这些都经过了统计人员的细致研究和精 心设计。其中的研究方法基于冷战时期 制造原子弹而发展起来的模糊数学理论。
这种统计学技术被称为多变量测试（MVT）方法，可对现实生活中的几十个变 量同时进行测试。统计学家霍兰德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技术，找出了为什么某些原子弹部件 的不合格率高达85%。
环域百货的 CEO 麦克劳（W.Alan MeCollough）面对美国几个强大对手和公司股票价格已从60美元跌至5美元的巨大压力，从各分店雇员那里搜集到3，000多 条提高销售额的想法和建议，把它们总结 成15条供霍兰德的夸普洛咨询公司作测 试之用。通过一系列的测试组合、研究分析，麦克劳采纳了咨询公司经MVT试验证 明有效的建议后，取得了立竿见影的效 果。2000年末和 2001年初所做的两个为期6周的试验给该公司带来了极大的变化。截至2002年 9月，这些变化在此之前的12个月里为环域百货增加了约3亿美金的收入，相当于该公司总销售额的3%。
2003年7月福布斯刊载的这一信息，再次说明量化管理的科学性和创造性。我 们在这里介绍这一成就，着重期望启发我们的企业家要在企业管理创新中注重量化分析，注重统计方法与技术的应用。
通力合作与六西格玛 韦尔奇领导的通用电气堪称企业文 化变革的典范。通力合作（Work— out）的理念是韦尔奇先生于1989年开始发动 的一场全公司范围的行动，根本目的在 于推动通用电气企业文化的变革。通力 合作计划史无前例地第一次尝试向全公司的所有员工放权。这甚至意味着一个全美最严厉的“裁员老板”向他的下属们公开承认他们以往接受了过多的命令。通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的挑战，然而通过它有力地推动了公司变革和构建新的企业文化。
通力合作的四个主要目标在通用电气得到全面实现。到20世纪90年代中期通用电气已经成为全美最强大和全世界市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇固步自封，而更加激发了韦尔奇寻找通 用电气持续发展的新途径。
通力合作开展之时，韦尔奇先生并不知道六西格玛的管理理念，但是他所倡导的通力合作却无意中为六西格玛管理打下了坚实的基础。
实践证明，通力合作成为通用电气实施六西格玛的最佳通道。该计划使通 用电气自然而然地在自己的企业文化中 吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西格玛管理正是需要通力合作所倡导的企 业文化及观念。事实表明：通力合作重塑了员工的行为方式，六西格玛则重塑了他们的工作方式。从此，通用电气新的企 业文化孕育而出了。
通力合作有三个演进过程。第一阶段 是行动阶段，这是一次打破等级界限的行 动，是激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。在这个初期阶段，大量不必要 的工作被取消，员工的自信心得以建立。第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步成果已被广泛认可，通过速度和简洁见 解，倡导奉献精神，成为文化的一部分，从 而使企业得到大的发展。第三阶段通力合作已成为企业的重要文化，使通用电气开始向世界上最富效率的公司迈进。通力合作的一系列做法已成为人们的自觉行动。
事实表明，通力合作计划为韦尔奇 把通用电气建设成学习型组织，开展六 西格玛管理策略奠定了重要基础。
企业面对的 3C 挑战
20世纪90年代中期迈克尔•汉默和 詹姆斯•查姆皮的《重新策划公司》一书 占据了美国企业经营畅销书的前茅。汉默 和查姆皮用下面的这段话来支持他们“重 新策划”的论点：“有3种力量独自地或联 合地使当今的企业老板们面临着严峻的挑 战，这就是所谓的3C挑战。”即：Customer 顾客、Competition竞争、Change变革。所有的这3大挑战都深入地渗透到以顾客为中心的机构过程之中，使得任何企业都面临着3个方面的强大压力。对于长期置身于古老东方文化氛围之中的中国企业家尤其应认真面对这3C 挑战。因为今天的顾客再也不是昔日受 温饱之困的顾客；今天的竞争对手再也 不仅仅是自己的同胞兄弟；今天的变革速度之快更使人应接不暇。为使我们在这个竞争的地球村里有一席之地，分析、研究这3C挑战就显得非常必要。
从 20世纪80年代初开始，在美国和一些发达国家中，商人与顾客关系中的支配力量便发生了转变。销售商不再处 于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说顾客已经成为商界不可争辩的主角。中国改革开放二十多年来，社会、经济、人民生活发生了质的变化。我们已经 告别短缺经济的年代。我们的顾客期望日 益俱增，甚至有的顾客已变得挑剔无比。顾客的消费已由过去的目的性消费转化为 追求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的 是为了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更是发挥 的淋漓尽 致，无论是 规格质量、价钱都由顾 客来确定。他们追求品 味，在消费 过程中不仅 仅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格调，借以体现自己的地位、身份及文化素养；他们追求性格，似乎人 人都想与众不同，别具一格，在消费中希 望展示自己的个人风格和特点；他们追求 过程，即他们注重消费过程本身的价值及 心理感受，包括购物环境、音乐、氛围、服 务等。不是有句话叫“购物是享受”吗？
随着全球经济一体化进程的加快，竞争已变得无孔不入，无论是在竞争的深度 和广度上都是前所未有的。企业往往费了九牛二虎之力，好不容易打开了市场的大门，但他们想不到一帮竞争者不请自到，甚至已恭
候多时。这也许是稍好一点的情形，毕竟总算是有了一席之地，而常有的 情况是企业花费了大量研发和广告费用，可能仅仅是在为别人做嫁衣裳。
全球经济一体化进程的加快，地球 成了一个地球村，商家们都要到这个村里淘金，使得竞争加剧。在中国加入WTO之后，我们企业面临的竞争压力更大。传 统的经济模式和企业管理模式及企业文化就受到极大的冲击。多少年来的经验 式管理已经在激烈的市场竞争中暴露出 它致命的缺陷。几年来我国零售商业受 到世界零售巨头沃尔玛、家乐福等商家的直面冲击，已经使我们感受到在竞争能力上的巨大差距和激烈竞争的残酷性。金融及保险业所受到的冲击也使我国的 四大商业银行和国家级的保险公司倍感压力。农业及工业的生产制造业受关税保护的时代也即将过去，中国的各行各业正在经受着市场的冲击与洗礼。“Change”一词有人翻译成变革，有人译作变化。但无论是变革还是变化，“变”是精髓，是核心，是必然。世界上没有一成不变的东西，只有变化是惟一永恒的。
正是由于社会永不停止的变革，在商界顾客发生了变化，竞争格局发生了变化，占有份额和市场地位发生了变化，而且变化速度之快，令我们的企业家应接不暇。甚至于缺乏创见的企业家因为 害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们熟知的过去。
在这个瞬息万变的世界上，企业面对管理咨询顾客和竞争的格局改变了，变革本身的性 质也改变了，最重要的是，变革已经具有普 遍性、持续性的特点。公司的联盟、兼并极大的改变着市场的结构，新材料、新技术的 不断出现，顾客需求和期望不断上升，使得 产品生命周期急剧缩短。所有这些都是企业家面对的严峻挑战和难得的机遇。
由于变革（变化）之快，使得过去很 有名望的预测专家失去了水准，似乎谁也不敢面对未来妄谈什么。记得20世纪末在上海举办的“财富”论坛上，有记者 问雅虎总裁，如日中天年轻气盛的杨志 远，请他对IT界的未来给予展望和预测。管理顾问杨先生说他对IT界未来半年都不敢说三 道四。谁知不久，IT泡沫的破灭，使这个当时市值最高的公司一落千丈。
现代企业要能应对变革的形势必须进行文化上的变革。中国海尔这些年飞 速发展的经验告诉我们，迅速反应、马上 行动便是积极的应对措施。
****************************************************************** 推行六西格玛的十五个步骤
定义阶段* 步骤1：确定项目关键－－－项目关注点是什么？涉及的质量成本是多少？
步骤2：制定项目范围－－－项目问题、范围、目标是什么？团队成员其及公工如何？项目进度如何安排？
步骤3：定义过程流程－－－项目涉及的过程是什么？流程步骤、各步骤的输入输出是什么？
测量阶段
步骤4：选择质量特性－－－谁是客户？他们的CTQs是什么？该项目需关注的CTQs是什
么？
步骤5：定义绩效标准－－－对于每个CTQs,客户所接受的界限是什么？ 步骤6：测量系统分析－－－你知道如何测量CTQs（Y）吗？我们使用的测量系统可靠吗？
分析阶段
步骤7：建立过程能力－－－当前的绩效表现（Y）如何？ 步骤8：定义绩效目标－－－你设定的CTQs(Y)是什么？
步骤9：寻找波动来源－－－哪些潜在的问题/因素影响你的表现？
改善阶段
步骤10：筛选关键少数－－－在这些潜在的问题/因素中，哪些是真正主要的？ 步骤11：发现变量关系－－－是否知道X”s与Y的关系？
步骤12：建立运营规范－－－是否知道如何设置我们的X“s以设置Y？
控制阶段
步骤13：验证测量系统－－－既然我们知道获得最佳Y的X”s，那么X"s的测量系统是否可靠？
步骤14：确定过程能力－－－你的新的Y的表现是什么？是否已达到步骤5设定的目标？ 步骤15：实施过程控制－－－我们怎样控制已达到的改进？
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钢铁业实施精益六西格玛的感悟与体会
作者 杨保雄
从2002年宝钢开始试点精益六西格玛实施到2008年底钢铁行业广泛开展精益六西格玛的试点或者全面铺开实施，弹指一挥之间已经有六年多的时间了。目前，国内领先的大型钢铁企业中已经实施或者正在开始实施的，至少有十数家之多。几乎所有名列前茅的钢企，都已经在这方面进行了有益的探索或在持续实施，其中实施成效最好的企业，已经把精益六西格玛变成了其管理实践中不可或缺的有机组成部分。各企业在实施这个被视为当今最先进的管理工具的旅途中产生了从迷惘失望，痛苦叹息到欣喜自豪，衷心拥抱的各种发自内心的深切感受。作为始终参与其过程，并与各企业同呼吸共患难的一个顾问，本人希望借此机会与对这个话题有兴趣的朋友一起分享一些心得体会，希望对将来希望沿着这个方向进一步前进的旅行者或准备上路或重新上路的后来者提供一些有用的借鉴。
实施精益六西格玛给我们带来什么好处
打个比方来说明这个问题，企业需要在各自的行业立于不败之地，长盛不衰需要做的事情，就如一个优秀的运动员能在他的运动生涯中能保持很好的竞技能力要做的事情是一样的。运动员首先要有好的先天条件，更需要通过辛勤的努力和合适的训练方法提高改善自己的身体条件和技能，并且不断根据自身的条件和状况精益求精，逐步提高自己的成绩或竞技能力。另外，优秀的运动员还有很好的意志品质，知道需要而且能够不断克服懒惰，懈怠，满足于现状，任性，浮躁等各种缺点才能真正达到一流的水平。
依靠先天条件成功的运动员非常少，这些人能够昙花一现，象流星一样划过天空，留下一些短暂的光芒，随后销声匿迹；
也有些运动员，知道自己需要一些办法才能成功，有些人会想到一些投机取巧的方法，比如虚报年龄，服用短促提高成绩的违禁药品。或者希望通过一段时间的刻苦训练一劳永逸的达到优秀。这些人能做到短期让人们记住他们，也确实曾经耀眼过。不过通常因为不能克服自身的一些缺点或者自满自足，也很快从人们的视线中消失；
能让人我们引以为楷模的伟大运动员，是那些在先天条件不错，后天不断努力，并且借助科学合理的训练方法，最重要的是靠着坚忍不拔的意志品质坚持不懈的人。
国内的钢铁企业中，确实有些具有一些先天的优势，例如地方或国家的政策保护，或者拥有不错的资源或市场环境，曾经风光一时。目前的经济环境突然恶化，对这些企业的生存带来严酷的挑战，是否能熬过这一段时间的经济寒冬，前景难以预料。
还有些企业通过寻找市场空白，塑造拳头产品，依靠投入装备改造获得了一定时期的产品优势，不过因为对系统提升管理人员和员工能力方面努力不足，内部各项管理制度和规程的建立和执行不利，或者建立长期的内部良性的持续改善文化方面专注力薄弱，其优势地位经常不能持续，逐步失去了其竞争优势。
能立足于不败之地的钢铁企业，注重的是全面发展，在产品，市场，装备，人员素质方面的努力不用多说，他们特别关注的是企业文化建设和管理创新这方面的精益求精，总是在不断寻求一些先进的管理方法，并通过引进吸收，融合到自身独特的管理文化和实践中，形成了一个长久的竞争优势，在国际市场也成为一个令人敬畏的竞争者。
精益六西格玛，作为风行二十余年的先进管理方法和实践，自然而然的进入到企业领导者的视线并吸引很多企业投入程度不等的资源导入和实施之。不过究竟希望通过实施这个管理方法得到什么好处却有些众说纷纭，有些企业希望通过引入这个方法为员工提高解决问题的能力带来好处，就如运动员需要通过某些技能的提升提高一些竞技能力一样；有些企业希望通过实施精益六西格玛在产品，交期或成本改善方面短期获得效益，好像运动员希望通过一些训练项目减少体重或增强局部的肌肉力量从而改善竞技水平；真正认识深刻的企业，会把实施精益六西格玛作为其全面素质提升的一个手段，通过培训，改善项目的实施，培养员工的改善和解决问题的能力，通过系统策划的改善活动，从质量，交期，成本，服务等各方面绩效指标的提升获得综合改善提高综合实力，他们更注重通过引入这个方法提升企业文化，在内部形成真正关注客户，注重过程，以数据和事实作为决策的依据，以经营效益的提升作为改善驱动力的做事风格。类似于优秀运动员对自己综合竞技能力及意志品质的精益求精永无止境的磨练行为。
种瓜得瓜，种豆得豆，不同的认识水平，导致不同的实施方式，资源投入和努力程度，路遥知马力，经过三五年的实施实践，我们就看到了不同企业实施六西格玛带来效果的巨大差别。有些企业浅尝辄止，很快得出这个方法不适合自己的结论，有些企业经过一两年艰苦努力，但由于实施不得法，投入方式与期望得到的收获不一致，得到的是痛苦大于喜悦的感受，六西格玛实施方面的努力随之烟消云散。真正能持续投入并且能把这个管理方法变成自身管理风格组成部分的企业虽然有，但很少，正如伟大运动员为数很少的现象一样。
因此，实施精益六西格玛究竟能给我们带来什么好处，答案显然不是标准的，取决于企业如何认识，如何实施，如何投入及坚持多久。认识和投入不足，通常得到的好处就是微风拂面，几乎没有什么留得住的记忆；认识到了，投入不少，但实施不得法的话，通常能拿得出手的就是几个包装的不错的改善项目，好一些的话会有一些局部的绩效改善，因此他们通常会得到酸甜苦辣都有一些的刻骨回忆；只要认识和投入充分，实施得法，并且
能在若干年不受干扰的持续不懈努力的企业，才笑到了最后，而且笑的痛快，真正的通过实施六西格玛获得了从人员能力，绩效改善，企业文化提升的全面好处，对其长盛不衰的发展带来了良多助益。
如果您希望也是那个最终能笑到最后而且笑的痛快的企业，下面的段落希望能给您改善或者开展精益六西格玛方面的实施工作提供一些有用的建议。
实施精益六西格玛该有什么样的投入，实施方法及需要坚持多久
第一种实施方式是培训，选拔一些能腾出时间参加培训的员工去参加精益六西格玛某种带级培训课程，然后期望他自己找改善项目实践这个方法，自己想法找人帮忙收集数据或进行改善，然后期望他获得能力提升，企业获得一些改善效果。需要的投入，就是人员的培训时间和培训费用，最多给一些成功项目的精神或者物质上的鼓励。你对这个方法的关注时间和投入时间也就是几天或几个月。你可以保证获得微风拂面的效果，也许还可以给自己的企业贴上一个曾经实施过精益六西格玛的标签。但别指望能给企业带来多少可以值得骄傲自豪的好处。好在认识停留在这个层次的企业并不多。这种做法，听起来很象一个白领或者金领，突然发现自己身材变形，体检时候发现一些指标不好，想买张健身卡去参加一些健身项目，然后由于诸事繁忙，应酬良多，很快就把这张卡丢在一个不起眼的角落一样。
六西格玛推展心得
工作 2007-10-26 15:42:06 阅读188 评论0 字号：大中小 订阅
一个企业，在它的发展过程中，首先要先经历6S，然后导入QCC，再之后进行TPM推展，最后到了六西格玛顺利开展后，企业基本就走上了快速、稳健的发展道路。
今天看了一篇“实施六西格玛的八大障碍”的文章，加上去年带领一个BB项目顺利完成，对其中的得与失深有体会。六西格玛的推动离不开主管的支持，它是由上而下的，要依靠最高领导者的强有力的支持，使项目得以克服未知的困难。当制定了详细的目标管理及选择合适的BB、GB后，还需要不断交流，使专案顺利地进行。而有的项目由于交流用心不足，产生GAP，人员没有得到应有的成长，效益也只能流于纸
上了。
六西格玛的运用尤其要避免形式主义，这样只会浪费人力、物力，形成虎头蛇尾。它的精髓在于目标正确定义后，通过多方实验寻找Root cause的经历，优秀人才的敏锐加上集体的智慧，会是无坚不摧的力量，偏颇任何一方都是不明智的。DMAIC中，每一步都不可跳跃，其中验证实验是必不可少的，而实验设计则是关键，往往逆向思维能够产生柳暗花明的效果，这是很奇妙的体验，不仅仅是随后产生的成绩，还有在过程中抛弃狭隘的团队精神与智力激荡的成就感。
如何推行六西格玛标准 篇6
在中国，一些大的民营企业正在推行六西格玛标准，他们对六西格玛的意识很超前，有很强的自主性，但推行目标不一，有些急于促销售创业绩，有些则在优化流程，比如有些电子商务公司就在优化流程。
当我们在帮企业推进六西格玛项目时，首先会进行一个深度调研，找出差距确定要做哪些改进，建立目标， 选定企业战略实施急需解决的问题作为总项目，分解总项目并确定子项目，选定优秀人才；以精益六西格玛为主导的方法论进行整体培训，帮助公司培养一大批持续改进人才，这其中包括黄带和绿带和黑带； 培养人才的同时会持续改进项目，项目来自每个运营部门，包括生产、制造、销售、人力资源等等。在导入项目时，我们会阶段性地对项目进行辅导，因为学员学了理论不可能很快就自如地应用到实践中去，需要咨询师进行阶段性辅导，教授他们如何掌握和应用方法论。
關于六西格玛课程培训，首先，我们针对管理层进行一个为期两天的领导人助推学习班，使领导层对精益六西格玛有更深认识，并教会他们如何去做这一变革管理；其次选出“火种”，大概15-20人左右，如果学习绿带是6天，如果是黑带20天，针对他们的培训不仅包括方法论，更有实践行动，先上一周课程，紧接着做三周项目，然后再上一周课程再做三周项目。同时在三周项目实践中，咨询师会帮助他们是采用DMAIC还是DMADV的做法，具体做法要根据企业要求来教授。如果是绿带，3-4个月就能看出效果；如果是黑带，则需要6-8个月。
而要想成功地推进六西格玛项目，需要解决以下三方面问题：第一，也是最主要的，即高层领导重视。有的领导口头上重视，行动上不重视，动员大会开完之后，接下来没有任何行动。实际上，项目需要资源、人力和资金等等。要到处选人以及项目，所有这些都需要领导的参与。如果第一层的执行人，比如副总没有跟进，就会遇到大问题。有些领导认识到六西格玛推进的重要性，但可能工作繁忙，盯得不是特别紧，对于这种领导，我们就经常和他们见面谈，“一对一”地推进。
第二，协调部门的配合上，任何一个六西格玛项目都需要有相应的人力资源配合。在选人上极为重要，本科毕业是个硬指标，最好学习过数理统计，还得是小团队领导，在做一个六西格玛项目过程中企业自然会培养出后备人才，他们能够帮助传递六西格玛精神。选进来的人必须要全心全意学习六西格玛，学习是一个痛苦的过程，如果学员学烦了，中途退下战场，对其他人的学习积极性是个重大打击，所以这些学员必须意志力坚强，能坚持。
第三，财务从一开始就要配合进来，直至最后精算出投资回报率，显然，财务的参与非常重要。有些六西格玛人才培养出来了，可对这些人没有相应激励，最后肯定达不到最初设定的目标投资回报率。
六西格玛质量管理 篇7
20世纪80年代,摩托罗拉公司是众多市场被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当面临市场的不断被吞噬与业务危机时,摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。摩托罗拉虽然不是只有一个质量控制系统,但是没有一个足以挽回败局。在1987年,当时摩托罗拉的通信部门经理乔治·费希尔(后来成为柯达的CEO)创立了一种质量管理新方法,这种革新性的改进方法就是6σ方法。
2 六西格玛的含义
六西格玛有两层含义:一层是从统计角度,另一层是从管理角度。从统计角度来说,σ是一个希腊字母,读作“西格玛”,在数理统计中表示“标准差”,是统计学里的一个测量单位;“西格玛水平”用于衡量产品、服务和过程的缺陷水平;六西格玛水平是指100万次出错机会中有3、4个缺陷的缺陷水平。基于六西格玛的统计含义,六西格玛还有更为深刻的多重管理含义,包括:
(1)实施六西格玛并不是一定要达到六西格玛水平的质量,而在于对过程进行突破性的改进和创新。六西格玛目标就是“又精又准”:使过程趋于目标值并减少波动,追求零缺陷,追求完美。
(2)六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现顾客满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的过程设计,并对现有过程进行界定、测量、分析、改进、控制,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到顾客完全满意,增强企业竞争力。
3 六西格玛管理的核心理念
6σ管理在众多企业获得成功并非偶然,询访成功实施6σ的企业,他们无一例外地严格遵循着6σ管理的核心理念,并将这些理念与自己企业的实际完美地结合在一起,使其在自己所特有的环境里得到了有效的应用并确保了严格的贯彻实施。6σ管理的核心理念在于:
3.1 对顾客真正的关注
在6σ管理中,最重要的事情就是对顾客的关注。顾客指的是接受产品的组织或人。6σ管理从企业的角度来定义顾客,可以分为内部顾客和外部顾客。外部顾客指的是购买、使用、或消费企业产品和服务的客户;内部顾客则是产生于企业的内部工作流程。
企业强调内部顾客与外部顾客的意义在于使企业内部形成服务与被服务的意识,通过内部效率的优化和提高,保障对外部顾客提供的产品和服务的综合质量及顾客满意度。内部顾客概念的引入要求消除企业内部的官僚作风和部门间的职能边界,即6σ所强调的“无边界的合作”精神。只有无边界的理念才能创造出一种真正支持团队合作的企业管理结构和环境。
6σ项目的产生多源自于顾客的需求。顾客需求得以实现和满足是6σ项目的目标和结束的标志。项目的成败由顾客评判或根据顾客满意度和价值的影响来定义。同时6σ对如何收集顾客需求信息,如何建立持续动态的顾客反馈系统、如何识别、分析和使用顾客信息等都提供了很好的方法和工具。
3.2 由事实和数据驱动
随着信息技术的发展,各种信息系统在很多方面优化了企业的生产效率和管理效率,但令人不能否认却又难以置信的是很多商业决策的产生仍旧是倚赖于企业少数几个人的经验甚至是“拍脑袋”做出来的。
σ是统计学里的一个测量单位,6σ质量管理体系自然与数理统计密不可分。收集事实和数据是6σ项目运作中贯穿始终的工作:确保数据和事实的客观性、准确性、完整性和及时性是保障后期分析和决策的基础,也是6σ项目运作的首要工作之一。更为重要的是6σ为如何分析和使用这些事实和数据提供了很多科学的工具和方法,确保了分析过程的严谨性和分析结果的准确性。
3.3 关注过程的管理和提高
流程是完成一项工作所经过的所有步骤遵照操作顺序形成的组合,是产品和服务的价值形成和传递的路径。6σ项目实施的主体乃至整个6σ管理体系都是以工作流程为重点,形成了6σ流程的三种战略,即流程改进、流程设计/再设计和流程管理。
(1)流程改进:流程改进就是在保证工作流程基本结构不变的基础上对流程实施持续的改善,以期达到完美品质。
(2)流程设计/再设计:流程设计/再设计的目标不是修改一个流程,而是用一个新流程从整体上代替旧流程(或者是流程的一部分)。在设计中,6σ提供了一套设计原则和理念,使创造出的产品或服务与顾客需要紧密联系在一起,并能够用数据和检测加以证明。
(3)流程管理:流程管理是6σ流程三战略中最具有循序渐进性的一个关键因素。它包括注意力的转移,从对产品功能和方向的关注转向理解整个流程的简易性,理解向顾客提供价值的工作流程。
3.4 建立和改善企业质量文化
6σ管理的成功实施可以为企业带来很多有形的回报。如:生产成本的降低、利润增长、市场占有率提高、缩短研发周期等。但作为一套以理念为核心的管理体系,实施6σ的无形收益可能在价值上超过了有形的财务收益。
质量管理归根结底管理的是人,如果不能从根本上改变员工对质量的意识和工作方法,使每一个员工能动地将质量管理理念渗透到每一个工作环节中,质量管理就不可能取得彻底的成功。杰克·韦尔奇要求GE的每一位员工做“质量的疯子”,更是把6σ奉为每一位员工必须共同遵守的工作方法。所以说,6σ管理体系在实施的同时也是建立和改善企业质量文化的过程,而企业是否形成了良好的质量文化氛围又是直接影响到6σ能否得以顺利实施的重要环节。
4 六西格玛在中国的应用
在中国企业实践六西格玛管理理论时常遇到一些问题。比如:实施的效果并不象原来预计的那么好,许多项目做到一半就不了了之,项目实施人员的热情无法长期维持下去;由于市场变化,原来的项目不再需要,而新的项目又无法迅速展开;当活动开展到关键时刻,企业的方方面面都出来反对和阻绕等等。笔者认为,这些问题的关键是由实施六西格玛管理的企业还没有真正领悟六西格玛管理的核心理念造成的。六西格玛管理关注管理中的每个细节,精益求精。细节往往决定事情的成败。为了在六西格玛管理项目的实施中取得预期的效果,应该注意以下几个要点:
4.1 正确识别顾客需求
某些企业混淆了顾客的真实需求和潜在需求之间的区别或根据自己的偏好来定义顾客的需求,使六西格玛管理项目建立在一个错误的基础之上。所以,企业在进行市场调查时,务必做到以事实为依据,记录下顾客的真实、确实的需求,坚持以顾客满意度为中心,以数据为依据,排除主观判断的误导。
4.2 再造流程和创新管理
实施六西格玛管理中遇到的许多问题往往很特殊,需要项目实施人员以创造性的劳动对生产和工作流程进行再造,或者对企业管理的各方面进行大胆的创新。如果项目实施人员受制于自己的知识水平和敬业精神不能实行创新,或者创新的内容不能得到企业领导层和职工的大力支持,那么开展六西格玛管理活动的结果就会差很多,甚至造成半途而废。
4.3 加强重视与信任
领导对六西格玛管理的支持程度会造成六西格玛管理结果的巨大差异。例如,GE公司实施六西格玛管理取得的成绩,就是因为韦尔奇对六西格玛管理的特别重视和他个人良好的领导风格所致。实践中,过于弱势的企业领导风格不利于六西格玛管理活动的开展,一旦决定实施,六西格玛管理就不能犹豫不能怀疑理念的真实性,要保证管理理念的全面实施。
4.4 提高核心竞争力
企业的不同文化背景和不同的核心竞争力模式会最终影响到实施六西格玛管理效果的好坏。一般来说,大规模生产高科技产品的实施效果比较理想,而单件生产传统产品的效果就会差些。处于崇尚高端消费模式文化背景的企业实施六西格玛管理的难度较小,效果也会更好;反之,立足低端消费模式文化背景的企业就正好相反。
总之,六西格玛管理是一种全新的企业管理理念,也是一个卓越的企业管理系统。它不仅改善了企业家的战略思维,更提供了以数据为基础的量化管理方法。中国企业应当积极地运用好这一工具,实现企业管理的全面提升。
摘要：六西格玛从统计角度来说表示标准差,从管理角度来说有其更丰富的内涵。文中阐述了六西格玛的深层含义,深入探讨了六西格玛的核心理念,指出了中国企业应用六西格玛时存在的问题,并提出解决问题的可行性建议。
关键词：六西格玛,质量管理,工作流程
参考文献
[1]梁晓林,胡育勇.六西格玛管理无缺陷境界[J].企业改革与管理,2003.(3):6.
六西格玛质量管理 篇8
20世纪70年代, 摩托罗拉公司产品的质量收到了来自日本公司的严重挑战。公司决定认真的采取质量改进战略, 以高质量的产品和完全的顾客满意来应对竞争。在其实施的若干改进措施中, 第一条就是六西格玛质量管理。1987年, 摩托罗拉建立了产品生产的“6sigma”概念和相应的质量管理方法。采取六西格玛质量管理方法后, 摩托罗拉平均每年提高生产率12.3%, 由于质量缺陷造成的费用消费减少了84%, 运作过程中的失误降低了99.7%。通用电气公司1995年开始引入六西格玛管理方法, 随后其经济效益加速增长:1998年公司因此节省资金达75亿美元, 经营率增长4%, 达到了16.7%的历史高水平;1999年通用电气公司因六西格玛质量管理方法节省资金达160亿美元。正式通用公司全面实施六西格玛模式取得的辉煌业绩使六西格玛质量管理方法名声大震。此后, 六西格玛方法被视为质量管理秘诀而得以广泛学习和应用。
1 六西格玛质量管理的含义
到底什么是六西格玛呢?西格玛在概率统计学里的含义为“标准偏差”, 用σ表示。6σ意为“六倍标准差”, 在质量管理上代表着品质合格率达99.9997%以上, 或者可以表示为每百万个产品或操作中失误少于3.4。但是六西格玛的含义并不简单的指上述统计上的要求, 而是一整套系统的理论和实施方法。六西格玛质量管理方法其实是一项以顾客为中心、以统计数据为基础、以追求几乎完美无瑕的质量为目标的质量理念和方法。它的核心过程是通过一套以统计学科为依据的数据分析, 测量问题、分析原因、改进优化和控制产品的过程质量, 使企业的运作能力达到最佳。六西格玛质量要求产品质量特性满足顾客的需求;在此基础上尽可能避免任何缺陷, 实现顾客的完全满意。
六西格玛的核心内容可以归结为以下管理主题:
(1) 真正的关注顾客, 一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。
(2) 以数据和事实为管理依据, 一切建立在数据和事实基础上。六西格玛方法是从识别组织关键经营业绩指标开始的, 然后收集数据并分析关键变量。在此基础上更加有效的发现、分析和解决问题。
(3) 针对流程的分析、管理和改进。无论把重点放在产品和服务的过程改进上, 还是关注重新设计产品和服务过程, 六西格玛都把过程视为成功的关键载体, 因而重视对过程的分析和控制。
(4) 预防性的管理, 集中地预防问题而不是“救火”。与传统的质量改进方法相比较, 六西格玛综合利用工具和方法, 以动态的、积极的、预防性的管理思想取代被动的管理习惯;将重点放在如何避免质量问题的方法上。
(5) “无边界”合作打破了官僚制, 密切了团队之间的关系加速了业务之间的发展。六西格玛的推行加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作, 改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作, 这种合作收益是多方面和显著的。
(6) 追求完美, 但容忍失误。随着市场竞争的加剧, 顾客成了组织和企业能否在竞争中生存的决定性因素。同类型的替代产品时刻在争夺者现有和潜在的顾客, 任何一次的产品失效和服务差错都有可能降低顾客的满意的满意程度, 因而造成顾客的流失。这也是企业为什么将满足顾客需求、实现顾客完全满意作为经营最终目标的原因。
3 六西格玛质量管理的统计意义
六西格玛质量管理的统计意义属于统计学的范畴。我们知道, 产品或过程的规格界限实际上体现的是顾客的需求情况, 它是指顾客对产品或过程的规格、性能所能容忍的波动范围。比如, 快餐公司为顾客提供送餐服务, 顾客希望晚上7:30送到, 但是顾客也会考虑到实际情况总会造成时间上出现误差, 如送餐员送货任务的多少、交通便利情况等, 因此双方达成了一个可以接受的时间区间—7:15-7:45送到即可。在这项服务中, 7:30是顾客期望的标准规格, 7:15和7:45分别成为规格下限 (LSL) 和规格上限 (USL) 。送餐公司要采取相应的措施尽量保证可以准时将食物送到顾客手中, 因为这样顾客感觉最为满意;然而在规格下限和规格上线的时间段内送到, 顾客也能接受;但是如果送达时间落到了这个区间之外, 可以说送餐公司产生了一次服务失误。
对顾客多次送餐的送达时间再统计上呈现正台分布, 正太分布曲线的形状取决于该送餐公司的烹饪能力、设备、送餐人员能力等状况, 反应的是送餐公司服务的整体水平。正态分布含有两个参数μ和σ, 常记为N (μ, σ2) 。其中μ为正态均值, 是正态曲线的中心, 通常认为它正好与LSL和USL的均值重合。所度量的质量特性值在μ附近取值的机会最大。σ值表示测量值距离正态中心的距离单位, 是过程变异在统计上的度量, 也属于有关过程能力的技术范畴。而LSL和USL是人为制定的参数, 因此它们与图形无关。产品的规范限都是以文字的形式对产品和过程的特性所做的规定, 这些规定可能是顾客要求、行业公认的标准, 也可能是企业下达的任务书。
4 六西格玛方法对企业管理的作用
(1) 六西格玛质量管理方法能促进经营业绩改善
一个企业在激烈竞争中的生存能力在于这个企业的战略计划的可操作性以及对细节的处理能力, 六西格玛质量管理的优势恰是可操作性强, 而且非常注重管理中的细节问题。六西格玛质量管理能够最大化企业经营业绩, 它不仅是一种管理体系, 也是一种发展战略。六西格玛质量管理方法的实施能使企业效益快速增长, 经营业绩迅速提高和改善, 这其中包括:增加市场占有率、降低企业运行成本、提升产品服务质量、降低产品的不合格率。
(2) 六西格玛质量管理能促进企业形成良好的企业文化
企业文化对于公司的重要作用不言而喻, 六西格玛质量管理能够显著改进企业的文化建设, 在对一些成功的企业进行研究时发现这些企业的质量管理战略比普通的企业多走了一步, 这一步就是:企业在花大力气改善产品和服务质量的同时, 也肯投入大量人力和物力改造与六西格玛质量管理不相协调的企业文化, 能够确保六西格玛质量管理战略的成功。
(3) 六西格玛质量管理能够改善业务流程
在六西格玛质量管理诞生以前, 以往的质量管理方法过于强调管理的结果, 那时的思维是“要确保流向市场的产品都是合格的”, 能够在出厂前把不合格的产品刷选出来就行, 于是企业往往采取加强终端检测的办法。然而, 在监测终端刷选出来的废品会造成严重浪费, 对企业资产造成损失, 售后维修也会花费公司大量的资金。在这种思维的指导下, 企业已经形成一种认知:一定比例的损失是正常现象, 无法避免, 因此丧失了改善产品生产流程的意识。六西格玛质量管理的思维与此相反, 它主张要充分认识问题产生的根本原因, 要通过改善产品生产流程来提升产品质量, 而不是把精力放在对产品的终端检测以及售后服务上。六西格玛质量管理方法把企业各部门的职责规范的很清楚, 产品质量的提升不能仅仅依靠哪一个部门, 需要各部门的相互协调, 六西格玛质量管理有一套具体的规范产品生产流程的方法, 能极大促进生产流程的优化。
(4) 六西格玛质量管理能增加顾客价值
由于六西格玛质量管理可以改善产品生产流程, 从而可以提升产品质量, 产品质量的提高能提升顾客对产品的满意度。就拿六西格玛质量管理在医疗检测技术中的应用而言, 以往医院为病人做一次检查需要3分钟, 实施六西格玛质量管理后时间可以缩短为1分钟, 这大大节约了病人的时间, 提高了效率。
5 六西格玛质量管理方法在我国的应用
通过上面的介绍我们已经知道六西格玛质量管理的强大作用和意义, 鉴于此, 我国政府也大力倡导企业引进实施六西格玛质量管理方法, 在我国六西格玛质量管理已经走进千万家企业, 但是许多企业在实施六西格玛管理理论时并不十分顺利, 好多企业遇到或大或小的问题。比如:一些企业在最初引进六西格玛质量管理时遇到问题就放弃了, 没有坚持下来, 因而不了了之。许多管理人员对六西格玛质量管理无法保持长久的热情, 另外, 还有一些企业不能将六西格玛质量管理方法灵活运用, 当市场发生变化时, 不能及时根据市场变化做出相应的调整, 导致企业经营亏损。面对出现的种种问题, 我认为这些问题的出现是由于管理人员对六西格玛质量管理方法掌握的不透彻, 只知道大概, 不知晓每一个环节, 而要想在六西格玛质量管理下取得满意的效果就必须注重每一个细节, “细节决定成败”已经无数次的被证明, 对此笔者提出以下几个建议:
(一) 深入研究顾客的需求
如果将顾客需求进行分解, 可以分为现实需求和潜在需求。潜在需求恰是最容易被忽略的, 管理人员常常将现实需求和潜在需求混淆。深入了解顾客需求是事实六西格玛质量管理的重要前提和基础, 在对顾客需求一无所知的情况下实施六西格玛质量管理如同纸上谈兵, 所以企业在做管理决策时务必要到顾客中做市场调查, 并对调查结果做详细分析, 这样做出的决策才能取得顾客的满意, 才能避免主观偏见的误导。
(1) 创新管理方法
现在我们处在一个日新月异的世界, 在各行各业中墨守成规必将在竞争中被淘汰, 同样六西格玛质量管理方法也不是一成不变的, 各企业一定要根据自身情况对六西格玛质量管理方法灵活运用, 不能照搬理论模式, 要敢于对管理方法进行创新, 企业要大力倡导和支持管理创新, 这样实施六西格玛质量管理就会取得成效。
(2) 提升核心竞争力
任何企业必须拥有核心竞争力才能够在激烈的市场竞争中长久发展, 六西格玛质量管理所能取得的效果如何深受企业的核心竞争力的影响, 研究已经表明:生产高科技产品企业实施六西格玛质量管理所取得的效果明显优于那些生产普通产品的企业, 这些企业在实施六西格玛质量管理方法时遇到的困难和阻碍也相对较少。
(3) 再造流程和创新管理
实施六西格玛质量管理中遇到的许多问题往往很特殊, 需要项目实施人员创造性的劳动对生产和工作流程进行再造, 或者对企业管理的各方面进行大胆的创新, 如果项目实施人员受制于自己的知识水平和敬业精神不能实行创新, 或者创新的内容不能得到企业领导层和职工的大力支持, 那么开展六西格玛质量管理活动的结果就会差很多, 甚至造成半途而废。
6 结束语
六西格玛质量管理方法从产生到现在短短几十年的时间内, 已经得到无比广泛的应用, 但需要指出的是六西格玛质量管理是较高层次的管理, 对于那些基础较差管理经验不足的企业并不倡导立即采用六西格玛质量管理方法, 这些可能会加重企业管理负担, 但这些企业可以把实现六西格玛管理作为奋斗目标, 不断改善现有的管理水平, 不断促进企业进步, 我国企业在实施质量管理时也不能照搬西方大企业的操作模式, 要走自己的路, 做中国特色的企业。
参考文献
[1]梁晓林, 胡育勇.六西格玛管理无缺陷境界[J].企业改革与管理, 2003. (3) :6.
六西格玛管理与员工素质 篇9
1.1 六西格玛的由来
六西格玛又称6σ, 6Sigma, 是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指:在一百万个机会里, 只找得出3.4个瑕疵。六西格玛 (6σ) 概念作为品质管理概念, 最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出, 真正流行并发展起来, 是在通用电气公司即20世纪90年代发展起来的6σ管理。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进, 成为全世界追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺, 追求持续进步的一种管理哲学。
1.2 什么是6σ质量管理方法
6σ管理法是一种统计评估法, 核心是追求零缺陷生产, 防范产品责任风险, 降低成本, 提高生产率和市场占有率, 提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量, 又关注过程的改进。6σ是一个目标, 这个质量水平意味的是所有的过程和结果中, 99.99966% 是无缺陷的, 也就是说, 做100万件事情, 其中只有3.4件是有缺陷的, 这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程, 特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后, σ越大, 过程的波动越小, 过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
1.3 6σ管理的特征
(1) 对顾客需求的高度关注。
6σ管理关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的, 其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标, 并且不断超越这种期望。
(2) 高度依赖统计数据。
统计数据是实施6σ管理的重要工具, 以数字来说明一切, 所有的生产表现、执行能力等, 都量化为具体的数据, 成果一目了然。
(3) 重视改善业务流程。
6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上, 认为质量是靠流程的优化, 而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情, 而是每个部门及每个人的工作, 追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作, 识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费, 消除无附加值活动, 缩短生产、经营循环周期。
(4) 积极开展主动改进型管理。
掌握了6σ管理方法, 就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现, 缺陷犹如灰尘, 存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安, 要想主动努力为企业做点什么。企业就始终处于一种不断改进的过程中。
(5) 倡导无界限合作、勤于学习的企业文化。
6σ管理扩展了合作的机会, 当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时, 就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性, 加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程, 而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件, 因此, 有助于形成勤于学习的企业氛围。
1.4 6σ管理的人员组织结构和流程
6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。推行6σ模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制 (DMAIC) 构成的改进流程。典型的6σ管理模式解决方案以DMAIC流程为核心, 它涵盖了6σ管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法 (包括硬工具和软工具) 的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。
1.5 六西格玛管理原则
简单地讲, 6Sigma管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本, 节约资源, 减少风险, 提高客户满意度, 给股东创造利益, 给社会创造价值。
(1) 6Sigma质量成本分析。
6Sigma管理应从质量成本分析入手, 分析质量成本占销售额比例来寻求改善之策。根据质量成本分析PAF模型, 非符合性成本的降低, 是我们6Sigma项目突破的关键。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本 (分析不合格原因) , 顾客投诉、退货等, 劣质成本存在于企业的各个层面, 包括加班过多, 上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结账错误、未按时完成销售订单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿、产品开发失败、计划延迟 (生产安排脱节) 、顾客投诉、设备闲置、利用率低等, 这些都是劣质成本产生的根源, 也是6Sigma管理关注的重点。
(2) 6Sigma顾客满意度分析。
6Sigma质量要求使顾客最大限度的满意。顾客最大限度的满意和最少的资源成本看来是一对矛盾的统一体。但是在任何时候, 顾客的最大限度的满意对组织来说是极其重要的, 它在很大程度上决定各组织的市场份额和赢利水平, 因此也决定着组织的生存和发展。因此只有找到顾客满意度与资源成本的临界点Q, 才有效益可言, 满意度越高, 资源成本越高。
2 员工素质
2.1 素质的提出
为什么要关注素质?企业是选对人重要还是培养人重要?
微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
人力资源管理的目的:岗位与人的匹配, 关注的重点从过去的单纯对岗位的关注, 要求人一味满足岗位的要求, 变为追求人与岗位的特征的匹配, 提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。选对人比培养人更重要——要选择什么样的人 (迅速掌握新知识的能力, 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力, 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系, 非常强的集中注意力的能力, 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应) 。
2.2 “素质”定义
素质 (Competency) 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合, 是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点, 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的, 素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的, 具体来说, 这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等。不同的岗位对素质有不同的要求, 同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。素质的本质和基础是个体特性的综合表现, 包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点, 因此, 素质的落脚点是个体特性, 素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂, 造成了素质研究的困难性。
人力资源管理的着眼点是绩效, 一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此, 人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的, 应该将研究置于企业战略的框架之下, 结合组织内外部的生存与发展环境而展开。
绩效的不同源于素质的差异, 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异, 表现程度也有不同, 人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
2.3 素质的构成要素
素质的构成有哪些因素?这些因素是如何决定个人的素质, 从而影响工作绩效的?
我们来看以下几个方面。
技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力, 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。知识:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色:指一个人留给大家的形象。自我形象:是一个人对自己的看法, 即内在自己认同的本我。品质:指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机:指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 (如成就、亲和力、影响力) , 它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定, 既有易于感知的知识、技能与行为, 又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的, “水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角, “水面之下”的更宏大的潜在素质, 对绩效起到更大的决定作用。
总之, 6σ是企业走向精细化科学管理的一个质量目标, 这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。为了实现6σ管理, 我们要提高员工素质。
6σ=3.4失误/百万次机会, 意味着卓越的管理, 强大的竞争力和忠诚的客户。
六西格玛项目管理案例研究 篇10
联合汽车电子有限公司是中德合资企业。依托引进德国Bosch汽车电子集团的全球领先技术, 致力于研究、开发和生产具有世界先进水平的、适合中国汽车工业发展需求的汽油发动机管理系统。联合电子汽车有限公司经过10年的发展, 已经成为国内发动机控制系统领域最大的零部件供应商, 市场占有率接近50%, 为了在竞争日益激烈的汽车零部件市场中保持自身领先地位, 创造出更好的经济和社会效益, 进入2010年, 公司最高管理层提出了公司新的愿景:成为引领中国汽车驱动领域的No.1。
这个2010年公司的新愿景相应地被各个职能部门分解下来, 对于生产部门来说, 2010新的愿景就是:成为中国汽车电子系统生产领域的No.1。
LSF平面型氧传感器生产线是联合汽车电子有限公司在2006年从德国Bosch引进的一条生产全新一代氧传感器的生产线。目前的生产线状况是在2010年里报废缺陷第一位集中在St40最终压装装和和压压印印工工序序, , 主主要要缺缺陷陷模模式式是是最最终终压压距距超超差差, , 全全年年报报废废数数统统计计自自2010年1月至2010年12月来累计达到8650pcs, 以一个产品平均价格60元RMB计算, 整个2010年由于最终压距超差导致的报废金额达到52万元人民币, 生产报废金额相当高。
与此同时, Bosch集团的工厂先前一直没有推行过六西格玛质量管理, 基于六西格玛质量管理在整个工业生产领域的诸多成功应用案例带来的优化改进和经济收益, Bosch集团高层也意识到六西格玛质量管理的重要性和可行性。所以Bosch管理层拟在整个Bosch工厂推行六西格玛质量管理项目。
正是在这样的大背景下, 上海生产部门管理者要求在整个生产部门里, 挑选出具有典型可行性的, 可以通过六西格玛质量管理项目来改进和优化生产工艺, 创造出一定经济质量效益的项目, 进行六西格玛质量项目的开展试点。LSF平面型氧传感器St40报废率降低项目也正是在这样的背景下开展起来。
2 六西格玛项目实施流程
2.1 项目定义阶段
St40最终压装过程中主要报废模式是最终压距超差, 在Bosch标准图纸中最终压距的定义是LSF短传感器的六角头到保护帽的压装后距离控制在24.8±0.8mm。这个压装距离尺寸是Bosch在产品设计定义阶段通过仿真和大量设计实验验证后, 在工业化生产阶段要求必须要确保的压装后的尺寸。如果这个尺寸超过了上公差, 整个传感器保护帽和座组件的压印连接将被破坏, 保护帽和六角头压印连接不牢靠, 在车辆运行产生震动时保护帽和座组件将会有脱落的风险, 导致产品出现严重的质量问题, 并且整个传感器的密封性能也将无法保证。如果这个尺寸超过了下公差, 保护帽会将压接应力直接顶在座组件上, 导致压接的应力无法释放, 在传感器的使用过程中对连接和密封性同样造成影响。
实施六西格玛项目的首要任务是创建一个致力于改进优化的专家团队, 并确定六西格玛团队内的各种角色及其责任, 形成六西格玛的组织体系。正是基于此, 生产部门从各个科室挑选出了熟悉产品相关专业知识的人员成立了LSF氧传感器报废率降低六西格玛项目小组。项目组由生产总监直接负责领导, 作为整个六西格玛项目的Champion, 可以及时了解和掌握整个项目进度的信息, 同时可以及时响应和支持解决项目进程中遇到的问题和难点。
项目组在项目定义阶段, 结合生产线实际情况, 制定了项目的目标战略以及具体的项目质量目标。项目目标站略:
项目质量目标:
目前报废率是0.5%;
期望报废率目标:0.37%;
基于质量目标, 项目组对LSF六西格玛改善项目经济收益进行了评估:
(1) 目前LSF St40最终压距超差报废率0.50%, 月产量为300000pcs。
(2) LSF St40最终压距改善目标为0.37%, 标准单价分别计为60元/RMB。
(3) 全年效果金额为:降低报废率年效果金额=300000pcs/月*60元/pcs* (0.50%-0.37%) *12月/年=28万元/年。
(4) 无形效果为:为客户提供更高质量的LSF, 增加客户信赖度。
2.2 项目测量阶段
2.2.1 关键输入输出变量的识别
通过项目组的深入分析讨论, 首先在整个制造过程中识别出输入输出变量, 再通过CT矩阵对这些输入变量的重要程度进行评分, 甄选出影响最终压距超差的几个关键输入变量:压装设备压头, 压装设备压力和滑石瓷密封圈原材料。
2.2.2 工欲善其事, 必先利其器
由于最终压距超差是由压距测量系统来评判的, 那首先需要确保和验证压距测量系统是否是可被信任的。通过MSA测量系统分析方法来验证可信度。
测量方法:将压距标准件进行标定, 重复50次标定过程, 记录标定值。
结论:Cg=9.29>1.33、Cgk=8.83>1.33, 所以压距测量仪可以信任。
2.3 项目分析阶段
重点对测量阶段甄别出来的关键输入变量进行分析。
2.3.1 对原材料滑石瓷密封圈分析
测量滑石瓷密封圈重量, 测量结论:滑石瓷密封圈原材料重量合格。
测量滑石瓷密封圈厚度, 测量结论:滑石瓷密封圈原材料厚度在范围内。
测量滑石瓷密封圈密度, 测量结论:由SQE要求供应商提供密度测试报告中反映密封圈密度测量合格。
评定滑石瓷密封圈包装要求。滑石瓷密封圈应当进行密封包装以避免潮湿, SQE将信息反馈给供应商要求加强滑石瓷原材料包装密封性。
评定滑石瓷密封圈的有效使用期:
存在的问题是: (1) 滑石瓷密封圈有效使用期是8周, 但由于德国至中国物流运输的问题, 来料时往往已经过了3到4周的使用期, 有效使用期限短。 (2) 滑石瓷密封圈需要在特定的湿度温度条件下存放与返工。
解决方案:采购温湿度控制箱, 在生产前将滑石瓷密封圈存储在温湿度控制箱中保存与返工。
2.3.2 对压装设备压力进行分析测量方法:将压距标准件进行标定, 重复50次标定过程, 记录标定值;
测量结果:Cg=0.76<1.33、Cgk=0.87<1.33, 所以结论是压装设备压力不稳定;
原因分析:压缩空气供给不稳定, TC部门压缩机故障。
解决方案如表所示。
2.3.3 对压装设备压头进行分析存在问题:压装设备压头明显磨损, 导致压装过程不稳定, 测量系统不准。
解决方案:定义在线终压压头更换频次, 及时更换在线压头。
2.4 项目解决方案阶段滑石瓷密封圈原材料方面的改进措施, 并定义相关责任人和完成日期。 (表2)
最终压装设备方面的改进措施 (表3) 。
2.5 项目标准化阶段
经过六西格玛项目组工程师, 生产一线员工的共同参与, 测量研究, 原因分析, 措施执行, 最终降低了终压距超差报废率, 达到了部门目标。 (图3)
在六西格玛项目顺利完成以后, 除了肯定其所取得的财务成果和对公司的总体战略目标的贡献之外, 还需要完成一些后续的改进工作, 包括:
(1) 改编工艺文件和工作指导书;
(2) 将六西格玛流程的成果形成作业标准。通过这样的方式, 就可以将六西格玛项目的成果在企业里标准化, 避免了项目之后又恢复从前无序状态的情形, 从而可以让六西格玛项目的成果持续地为企业服务。
3 六西格玛项目结论和展望
UAES公司LSF平面型氧传感器生产线St40最终压距存在超差问题, 导致报废率偏高, 公司选取这一问题开展了六西格玛质量改善项目, 本文就是对这一项目的流程进行研究。通过六西格玛的DAMIC质量改进五步骤, 运用项目管理的思想, 从项目选择、项目计划、项目组织、项目成果等方面对这一六西格玛项目进行了梳理, 对整个项目的流程进行了简要的介绍和论述。
这一六西格玛项目最终取得了明显的效果, 将LSF平面型氧传感器生产线的报废率降到了0.3%, 达成了甚至超越了项目最初的目标0.37%, 说明这一项目是成功的, 其中的经验值得提炼并进一步在公司以后的六西格玛项目中进行推广, 有较大的应用价值。
本文仅仅对UAES公司的LSF平面型氧传感器生产线的最终压距超差问题进行了探讨, 属于较小的项目, 问题也较简单, 仅涉及技术操作等方面、未涉及或者较少涉及到人员、组织结构等方面。在技术方面的瓶颈一个一个通过六西格玛项目得到改善之后, 人员和组织结构必然会成为新的瓶颈, 所以, 随着六西格玛在企业的深入展开, 面临的问题将不再局限于本文已提及的, 将有更深层次的问题暴露, 需要在实践中不断地摸索、探讨和解决。如企业组织结构的全面调整、其它经营方面的六西格玛化、供应商的六西格玛项目管理等等, 这些都是未来进一步研究的方向。
摘要：六西格玛项目管理是在近年来发展起来的一种有效的管理方法, 它指导企业“选出正确的人选”, 采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人的力量、流程的力量和技术方法的力量结合起来, 成为一种持续改进和突破的有效方法。
六西格玛和管理哲学 篇11
20世纪70年代到80年代，美国市场遭受到来自日本的前所未有的威胁，摩托罗拉公司首当其冲。先是收音机和电视机，后是BP机和半导体产业，摩托罗拉把市场份额拱手让给了日本企业。造成摩托罗拉败北的原因很简单——日本企业的同类产品在质量上明显胜过自己。日本靠戴明和朱兰推行的质量管理，一举击败了美国企业。
面对这种情形，摩托罗拉试图寻找一种行之有效的方法来提高产品质量，绝地反击。1986年，比尔·史密斯将六西格玛作为质量管理新概念引入摩托罗拉公司，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止不合格产品的出现。经过了十几年的六西格玛管理，摩托罗拉公司的产品质量持续改善，市场份额不断攀升，并因此而两度获得美国鲍德里奇国家质量管理奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)。
摩托罗拉之后，六西格玛管理方法被多个著名公司采用，一时间在商界蔚然成风。在韦尔奇主持下，1996年GE开始实行六西格玛管理法，取得了巨大成效。
六格玛(Six Sigma)即6σ，σ是希腊字母，在统计学中用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，即标准差。其公式为：
Xi为样本观测值，X为样本平均值，n为样本容量。
σ值越大，缺陷或错误就越少；反之，σ越大，则表示缺陷或错误就越多。但有一点需要指出，六西格玛管理确实要大大提高合格率，但绝不等于提高合格率。如果仅仅看到合格率，那就会对六西格玛产生曲解。六西格玛的本质，是通过降低产生误差的波动，提高用户的满意程度。从哲学角度看，六西格玛，就是用统计数据化来实现用户至上思想。
在六西格玛管理中，通常用西格玛水平z作为衡量质量满足顾客的标准。所谓六西格玛，就是Z值等于6。这就意味着，每100万件产品，有缺陷的为3.4件。西格玛水平和百万机会缺陷数(Defects Per Million Opportunity，DPMO)对应关系如下表：
经过GE的扩展，六西格玛管理由关注产品的质量发展成为以顾客为主体、关注企业流程的质量、追求持续进步的管理哲学，它不再仅仅是一种单纯的质量指标。它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，将过程的输出与顾客的期望之间的差距降至最低，从而降低企业成本，提高顾客满意度和组织的收益。现在，很多企业把六西格玛管理奉若圭臬，视为成为卓越企业最为重要的战略举措。
六西格玛管理作为一种管理哲学，是在韦尔奇的领导下，在GE逐渐完善并得到发扬光大的。在GE，六西格玛管理通过团队来实施，实施对象为流程。源于全面质量管理的六西格玛管理，到了GE实施时，不再局限于产品管理，而是把能为企业产生效益的各个环节都作为管理对象。包括产品流程和与其相关的支持性流程。GE曾经提出“六西格玛：从客户出发，为客户服务”(six Sigma：Atthe customer，forthe customer，ACFC)的口号，说明六西格玛管理以顾客的满意为准则。这里的顾客既指最终产品或服务的消费者，又指针对上一个流程的下一个流程。就是说，通过整个流程让顾客满意，通过上一个流程让下一个流程满意。六西格玛要通过减少误差波动，不但降低误差率，而且实现用户满意。
六西格玛管理对质量的提高是从流程着手的，但流程改进又不局限于产品质量。它的目的至少有两个：一是提高产品质量，最大限度地满足顾客需求；二是整合企业流程，去除不产生价值的环节，降低企业成本。
在六西格玛管理中，对业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式。
1.定义(Define)。定义阶段主要是确定顾客的关键需求，并明确需要改进的流程。
2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的原因，明确问题的核心所在。
3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因作进一步分析，确认它们之间的因果关系，确定关键性原因。
4.改进(Improve)。通过数据分析，制定能减少或者消除影响输出的关键因素的各种方案，并从中选择最能优化过程的方案。
5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准，对方案的实行情况进行即时控制。对出现的问题要及时予以纠正，以免大的失误发生。
六西格玛改进是一个反复提高的过程。五步循环改进法在实践过程中，是在一个良性发展的闭环系统中运转的。这样，才能形成一个良性循环，从而不断提高质量管理水平，降低缺陷率，减少质量波动，增加企业收益。
六西格玛设计 篇12
在动力锅炉中应用最为广泛的中小型燃煤链条炉因设备缺陷、运行管理水平、煤质等原因,普遍存在运行效率低、达不到设计要求的状况[1]。目前,对35t/h链条炉进行节能改造与运行优化管理[2,3],已有不少成功案例。但是,在面临众多影响因素的情况下,运用统计分析工具,在数据驱动和引领下实施改善和成果评价,是一种先进有效的节能降耗工作方法。
本项目探索并实践了应用六西格玛DMAIC流程改善方法降低锅炉煤耗,提高运行效率的过程。
1 项目背景
面对原材料价格与能源成本的持续上扬,某中美合资企业面临巨大的成本压力。企业通过科技创新,深度挖掘内部潜力,提高生产经营水平。鉴于合资方早在2000年就导入了六西格玛方法,并取得了显著成效,2010年3月,企业在美方经验的基础上正式导入六西格玛方法,从提高产品质量与节能降耗两个方面识别了一批对企业有重要影响的项目率先实施。
燃煤是企业最大的动力成本,2009年原煤消耗7.33万t;2010年,吨煤价格突破了千元大关,是1996年企业刚投产时的6倍。企业成立了“降低吨蒸汽煤耗”六西格玛应用小组,应用DMAIC流程改善方法对锅炉开展节能降耗。
2 DMAIC方法在改善35t/h链条锅炉运行效率中的应用
DMAIC是六西格玛方法的创始者美国通用公司在总结众多企业实施经验的基础上,提出的实施六西格玛方法的标准路径模型。
定义阶段(Dfine),定义要解决的问题和顾客需求;测量阶段(Measure),测量待解决问题的严重程度和流程运行状况;分析阶段(Analyze),基于数据分析,识别关键原因;改善阶段(Improve),通过消除查找到的关键原因,实现流程改善;控制阶段(Control),对改善后的流程进行有效控制,固化改善成果[4]。
2.1 定义阶段
定义阶段的核心工作包括:成立由DMAIC流程分析人员和相关生产专业技术人员组成的项目团队,将待解决的问题Y确定为可量化测评的指标;将问题的研究范围界定在项目组可以把握的合理范围;收集数据,确定项目目标,对项目收益进行合理测算。
2.1.1 定义锅炉效率改善目标Y,界定项目研究范围
将Y选定为企业对锅炉区域的关键月度考核指标,设吨蒸汽耗煤量(原煤t/蒸汽t)。以2009年度的月均煤耗0.180t/t为基线,以企业提出的2010年度煤耗挑战目标0.175t/t为目标。如果目标得以实现,在2009年实际耗煤7.33万t的基础上,预计年底可节煤:(0.180-0.175)÷0.180×73300=2036t,按照2010年1～3月的原煤均价1020元/t计算,预计一年可降低原煤采购成本208万元。
围绕与锅炉运行相关联的环节,通过绘制锅炉供需高阶流程图(见图1),将项目的研究范围界定为热动生产部,1#、4#两台35t/h锅炉并行加3#汽轮机的蒸汽生产过程。通过优化锅炉操作,降低吨蒸汽煤耗。
2.1.2 将项目目标拆分为便于随时跟踪检查的指标
由于吨蒸汽煤耗指标过于宏观,经济考核周期为月,不利于项目组随时跟踪验证改善效果,需将其拆分为对流程变化敏感、可及时测量的技术指标。项目组查阅资料文献[1]、文献[5],通过分析,将链条锅炉的两大热损,即烟气排放温度和炉渣含碳量列为Y1和Y2,由于锅炉的运行模式与煤耗有密切联系,因此将图1界定的“1#、4#+3#炉汽机模式”的运行天数定为Y3,为保障输出蒸汽的质量符合要求,将输出蒸汽压力设定为Y4。
2.2 测量阶段
选择适宜的分析工具,收集信息分析数据,获得对问题和改善机会的定量化认识,在此基础上获取关于改善的方向性信息。保障测量数据的有效性是测量阶段的基本工作之一,必要时需对测量系统的能力进行评估。
2.2.1 绘制锅炉运行蒸汽生产详细过程图
基于改善方向为“优化锅炉操作”,针对性研究与煤耗Y有直接关联的工艺操作过程,通过绘制煤耗详细过程图(见图2),对每个过程中影响煤耗的重要输入X进行识别。共识别出影响锅炉煤耗的重要输入52个。
2.2.2 应用因果矩阵,筛选对煤耗有重要影响的关键X
因果矩阵是在面对众多相关联的影响因素时,就输入X对输出Y的影响程度进行量化评分,筛选关键X的一种方法。
应用因果矩阵,对影响煤耗的52个X,视其对4个Y子项的影响程度,从小到大分别给以0、1、3、9的评分。每个X的评分与其对应4个Y子项的权重分的乘积之和为该项X对Y影响程度的总得分。完成评分后,按总和分高低进行排序,分数高的为关键X。从52个X中筛选出7个得分高的关键因子。煤耗影响因素的因果矩阵分析排序如图3所示。
2.2.3 测量数据有效性检查与测量系统分析
保障测量数据的准确性,是应用六西格玛方法的基本前提。在Y的4个子项中,排烟温度和蒸汽压力均通过在线检测仪获取,由于仪表在定期检定合格期内,测试数据有效。两大锅炉的并行天数可从企业生产运行日报表中获取,为保证炉渣含碳量分析检测的准确性,需进行MSA测量系统分析。
2.3 分析阶段
应用FMEA失效模式分析工具,对因果矩阵筛选出来的关键X的失效模式进行严重度、探测度和发生频率的统计分析,找到导致潜在失效的根本原因,确定改善机会与措施。
2.3.1 影响锅炉煤耗的失效模式分析
对因果矩阵筛选出的7个关键因子(见图3),识别潜在失效模式、潜在失败影响、潜在原因和当前控制方式,对严重度、频度和探测度进行评分。按评分高低进行排序后,筛选出了7个分数明显偏高,风险度RPN超过200分的高分因子(见表1)。从中确定了2个根因,X1为炉膛负压;X2为烟气氧含量。确定了7项快赢措施,分别为定期清灰清焦;给煤机杂物清理;减少避免意外停炉;改善锅炉密闭性;更换4#测氧仪探头;更换4#炉空预器;1#炉给煤机煤闸板校正。针对煤仓单点落煤的结构性缺陷导致的煤层分布不匀问题,立项申请设备改造,增设均煤器。
2.3.2 Y的现状数据分析
1) 烟气温度Y1的现状数据分析。
采集4月27日～5月9日的烟气温度数据,绘制移动极差控制图。数据显示,1#炉的平均烟温205.7℃,4#炉的平均烟温225℃,与原设计值≤166℃相比,存在通过降低烟气热损以降低煤耗的改善空间。
2) 炉渣含碳量Y2的现状数据分析。
采集2008年1月～2010年3月的炉渣含碳量检测数据,进行正态性检验,绘制移动极差控制图。炉渣含碳量平均值18.5%,标准偏差3.95,波动大,含碳量高,存在改善空间。
3) 蒸汽压力Y4的现状数据分析。
采集2010年1月1日～5月10日的蒸汽压力数据,进行数据分析。数据显示,蒸汽压力均值2.25MPa,标准偏差SD=0.06。实施改善后的蒸汽质量水平不能低于该水平。
2.3.3 X的现状数据分析
1)对炉膛负压X1进行数据分析。
采集2010年1月1日～5月10日的炉膛负压数据,绘制移动极差控制图,如图4所示。数据显示,统计期间的负压均值为-115Pa,比规定指标要求的-40Pa明显偏低。降低炉膛负压,可减小烟气流动速度,有利于热交换,从而降低排烟温度[1]。
2)对烟气氧含量X2进行分析。
采集烟气氧含量数据进行分析,1#炉的烟气氧含量为7%～11%,氧含量偏高。4#炉的氧化锆测试探头发生故障时,新购的进口探头尚未到货。待新探头安装到位后再实施降低烟气氧含量控制措施。
2.3.4 分析阶段结论
1)生产流程具有通过降低排烟温度和炉渣含碳量来降低煤耗的空间;
2)炉膛负压偏低,烟气氧含量偏高,燃烧不经济,是烟气温度偏高的根因;
3)给煤不均匀,炉排煤层厚度不平整,燃烧不完全,是炉渣含碳量偏高的根因。
2.3.5 制定改善措施
1)提升炉膛负压;
2)由简到难,立即实施相关措施;
3)实施增设均煤器项目,达到消除流程固有缺陷的目的;
4)待提升炉膛负压工作到位,4#炉氧化锆探头到货完成安装后,开展降低烟气氧含量控制工作。
2.4 改善阶段
逐步实施分析阶段制定的改善措施。应用数据分析,推动改善措施的有效开展。
2.4.1 对炉膛负压实施改善效果跟踪评价
制定控制引送风量,提升负压的改善方案,针对方案对运行班组进行全面培训。通过操作比武,寻找最佳操作实践,并在司炉人员中进行推广。改进前后炉膛负压的对比统计分析如图5所示。
经过近3个月的测试,炉膛负压从-112.2Pa,SD=59.7(2010年1月1日～5月16日),调整为-43.1Pa,SD=12.4(6月8日～8月20日)。数据显示,炉膛负压已得到全面提升,回到了控制目标规定的范围。
2.4.2 排烟温度的改善效果验证
绘制改进前后分阶段排烟温度的移动极差控制图、箱线图(见图6、图7)。对排烟温度的变化进行跟踪。实施改善后(6月8日～8月20日)与改善前(2010年1月1日～5月16日)相比,烟气温度降低了9.6℃,理论上可提高锅炉效率≥0.5%。
2.4.3 炉渣含碳量的改善效果验证
炉渣含碳量改进前后的对比统计验证,如图8所示。实施改善后,2010年6～8月的炉渣含碳量降为14.3%,对改善前后的数值进行双样本T检验,结果表明已发生显著性改善。
2.4.4 对改善前后的蒸汽压力进行跟踪检查
为保证蒸汽质量符合要求,应用分阶段的移动极差控制图进行跟踪,改善前后效果对比分析如图9所示。数据表明,剔除8月份两次运行模式改变的数据,蒸汽压力接近2.3MPa的控制目标,SD=0.02,稳定性未低于改善前水平。
2.4.5 对改善后的吨蒸汽煤耗进行跟踪评价
按月收集数据,对改善后的6～8月的煤耗数据与改善前的数据进行对比分析(见图10)。数据显示,改善后3个月的平均煤耗为0.174t,但由于8月份煤耗偏高,进行改善前后的双样本T检验时,数据不支持已发生显著性改善。项目组对其进行了原因查找与数据分析后表明,8月份升停炉次数偏多,1#、4#两炉运行时间只有13d,是导致8月煤耗偏高的重要原因。
2.5 控制阶段及项目实施结果
控制阶段的主要工作是将措施纳入标准化管理,固化改善成果,并通过控制计划来保证后续措施(烟气氧含量控制、更换4#炉空预器失效热管、增设均煤器)逐步落地。
开展经连续3个月的运行数据证实,改善措施有效。烟气氧含量控制措施在9月份测试探头到位后着手进行,11月份完成了4#炉空预器失效热管的更换,1#、4#炉增设均煤器项目分别于2011年2月和8月完成安装。项目自2010年6月显现绩效,至2011年5月,连续12个月的吨蒸汽煤耗均值为0.176t/t,取得了良好的经济效果。2011年底,炉渣含碳量已降至11%以下。
3 结语
沿着应用六西格玛持续改进的思路,以降低能耗为目标,在数据的引领和驱动下,企业继续分步实施了锅炉与汽机运行模式优化项目(少发电多买电策略)、燃煤的优选研究项目、蒸汽吹灰器改造为声波吹灰器项目和6000kW抽凝机改造为3000kW背压机项目,2012年煤耗下降到了5.3万t/a,吨蒸汽煤耗降低至0.160t/t以下。
参考文献
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