业务发展战略案例分析（精选8篇）
业务发展战略案例分析 篇1
电子银行发展分析
8月份，我支行行按照市分行制定的工作重点与计划，扎实开展市场营销，在个人业务上，继续将电子银行的发展摆在重要位子，逐步向既定的目标靠拢。
在这一个月里，前台人员各尽其能、各想其法，不断的加大宣传营销，主要发展目标对象为新开活期户及社保代扣户，全所人员的努力与付出也使得我支行电子银行的发展有了一定的起色，为我支行以后电子银行的发展坚定了信心。
8月份，我支行网银注册总数为152个，网上交易量为180万，但是这个数字比起我支行的任务目标还差一大截，尽管支行全体人员在发展上都有较清晰的思路与策略，但是在发展方法上还存在许多的不足。总结主要有以下几点：
一、重视度不够。虽然我支行在这个月里发展网银的积极性较前几个月有所提高，每位柜员都在不断的扩大客户群，可是这种积极性只限于在支行业务量较清闲、客户少的时候。通过翻阅上一个月交易清单来看，我支行在下午加办网银的比数达115笔，上午加办的网银的比数只有37笔，差距相当的大，相比之下，我支行每日业务交易量却集中在早上，如果按每日业务量来计算注册数比例，下午加办网银的比例远远超过上午加办网银的比例，造成这种原因主要还是因为我支行前台压力大，特别是早上，集中大量取粮食直补及存新农保的客户，在加之，宣传一户网银到成功注册一
户网银需要较长的时间，一旦前面客户办理业务花费时间太久，后面的人就会有意见，甚至口出恶言，这些都给前台人员制造了很多心理压力，因此前台在宣传网银业务时就有所放松，特别是在客户集中最多的时段根本不敢开口，归根究底，主要还是表现在前台人员对网银业务没有重视到位，怕开口。
二、宣传不到位，前台人员在加办网银时，大多只是简单告知客户使用网银的优势，却忽略了告知客户使用的程序及方式，本来网银是一项比较新型、电子化的业务，对于有一定的电脑操作能力及理解能力的客户容易掌握，但是对于大多数农村客户，前台人员必须要有较强的耐烦心且要系统化的教她们如何使用，而不是简单的宣传，这也主要说明我们在宣传上缺乏分辨能力，没有做到针对不同的客户选择不同的宣传方式，造成支行网银交易量达不到比例。
其实，通过分析，我支行存在的这些问题都比较片面及客观，面对业务发展落后网点人员分析问题不全面，没有及时找出问题根源，解决问题，还让出现的问题一直处于恶性循环。因此，针对以上问题，我支行下一步一定要采取有力措施，找到正确的方法去解决问题。
一、在发展网银注册数方面，我支行必须充分利用综合柜员这一有力资源，之前，我支行宣传业务大多限于前台宣传，而兼职大客户经理的综柜并没有将大堂的资源发挥起
来，不仅没有解决支行拍长队的现象反而将宣传的压力全集中在前台人员上，支行人员分配工作出现较大的问题，在以后的工作中，要求支行综合柜员要积极主动的协助前台宣传，尽量在客户还未办理前台业务时，达到宣传业务的100%，前台人员也要改变营销方式，在客户比较多时或则自己没有时间宣传时，要灵活处理，学会为客户引见客户经理（网点综合柜员），这样既保证了不影响后面客户办理业务，又保证了不丢失宣传的机会，通过我们不断的改善和完善方式方法，务必确保在新的一月里活期新开户及社保代扣户注册网银比例达100%，对于办理业务的客户，网银注册比例也要有明显的提高。
二、在发展网银交易量方面，加强业务推广应用力度，挖掘潜在的客户，虽然我支行前期发展了一些客户，但网上交易量不大，客户加办之后还不知道怎么使用或则没这方面的使用意识，上面也分析了，主要还是我支行前台宣传不到位，针对这一类客户，我支行已经充分的将网银终端利用起来，每日大堂经理负责网银终端的使用，并且有转账客户时，引见客户将网银业务使用起来，亲自给客户示范网银终端的使用方法，带动客户学会网银的操作程序。挖掘新农保客户，新农保很多客户都是直接通过转账将粮食直补的补贴款转到新农保的存折上，而且只要有新农保的客户必将有粮食直补存折。至目前，通过与各村主任联系，新农保未存款的客
户还有三分之一，金额也达到几十万，所以，我们通过村广播站提醒客户在存新农保同时带上粮食直补存折，介绍客户将钱直接存在粮食直补存折，然后再通过网银转账方式将钱转到新农保存折，举一反三，对于我们的社保代扣客户仍能采用同一种方式，这样不仅增加了网银注册数，同时也增加了网银交易量，解决我支行网银发展缓慢的情况。
也许在发展的过程并不是那么的顺利，但是相信在各位领导的帮组及指导下，全体员工能凭着努力与智慧，坚定信心、克服困难、最终找到正确方法解决问题，全力以赴完成市分行下达的电子银行任务指标。
谢谢，分析完毕，如有不足之处，请各位领导批评指正。
业务发展战略案例分析 篇2
企业战略 (Enterprise Strategy) , 就是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况, 为求得企业生存和长期稳定的发展, 为不断的获得新的竞争优势, 对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
战略管理则是依据企业的战略规划, 对企业的战略实施加以监督、分析与控制, 特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束, 最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。
没有战略的组织就如同没有舵的船一样没有方向。企业在不断的发展, 在不断的壮大, 在企业的发展过程中, 随着不同的发展阶段、不同的外部环境, 资源的价值和资源的控制力度也就不一样。因此, 组织在不同的发展阶段, 不同的外部条件下, 战略, 战术是不一样的, 企业的战略也会不断的做出调整。一个特定市场急剧变化的时刻, 是处于此市场中的企业重新洗牌, 重新划分势力范围的时刻。只有高瞻远瞩, 通观全局的思考问题, 审时度势, 未雨绸缪, 才能支撑企业的长期持续发展。
战略管理, 决定了一个企业的总体大方向, 在学习的过程中, 我们了解了战略管理的种种目标和方法, 企业战略包括对实现组织目标和使命, 以赢得持续竞争优势的各种方案的拟定和评价, 以及最终选定的方案及其实施。
战略管理具有如下特点:
1、战略管理具有全局性, 企业的战略管理是以企业的全局为对象, 根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动, 所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动, 但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说, 战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性, 而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现, 而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
2、战略管理的主体—是企业的高层管理人员, 由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面, 虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持, 但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局, 了解企业的全面情况, 而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题, 企业的资源, 包括人力资源、实体财产和资金, 或者在企业内部进行调整, 或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下, 战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动, 而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此, 这就需要为保证战略目标的实现, 对企业的资源进行统筹规划, 合理配置。
4、战略管理从时间上来说具有长远性, 战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期 (5年以上) 内, 就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点, 并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用, 但是这一切是为了更长远的发展, 是长期发展的起步。从这一点上来说, 战略管理也是面向未来的管理, 战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中, 企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势, 这就需要企业做出长期性的战略计划。
5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素, 现今的企业都存在于一个开放的系统中, 它们影响着这些因素, 但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中, 企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势, 就必须考虑与其相关的因素, 这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素, 以使企业的行为适应不断变化中的外部力量, 企业能够继续生存下去。
实践中“战略管理”的作用何在?
JC集团 ( (Johnson Controls) , 是美国一家大型的集团公司, 他有一百二十多年的历史, 在汽车内饰和建筑设施效益方面成绩卓越, 市场占有率均处在全球领先的位置。我所在的是JC集团的建筑设施效益模块中的约克空调公司, 约克空调成立于1847年, 至今在世界各地, 包括美国、英国、法国、墨西哥、澳洲、日本、以及中国拥有数百家分公司、办事处、生产基地等。今天的“YORK”已经被公认为世界制冷技术领域的先导。
约克空调在中国经济各个领域完成了数百个工程项目, 其中包括国家重点工程、标志性工程。约克空调在中国市场能够快速发展, 有三个原因, 这也是约克空调在中国市场发展的三大支柱:优秀的产品质量、先进的制冷节能技术和卓越的售后服务体系。先进的服务理念和在发达国家成熟服务业务发展经验, 提供了许多前瞻性和符合国家长远发展的节能环保健康等方向的服务业服。在当今这种经济环境下, 约克空调市场占有率和市场份额均在逐年上升并且领先于竞争对手, 这与公司的正确战略密切相关。
“可持续发展、节能环保”作为公司的长久战略方向, 已经很好的传达给每个员工、并使企业在发展过程中不断改进, 适应市场需求, 在不断恶化的经济环境中始终保持稳定增长。公司领导层很早就关注到了“关注客户不断增长的需求”的重要性, 实行“以客户需求为导向”的售后服务模式, 并将这一理念深入每一个员工心中, 作为公司发展的战略和使命, 让每个人身体力行, 从本职工作抓起, 为满足客户不断提升的需求做着不断的努力。在经济环境不断恶化的背景下, 进行各种各样的持续改进, 比如:根据市场需求, 变换技术方案;同时, 由于公司员工众多, 内部流程复杂, 针对不断增强的市场竞争环境, 公司也不断推进改革, 简化内部流程, 为客户提供更加快捷高效的服务。在不断恶化的经济环境下, 约克公司业绩不但没有下降, 反而在不断提升。
尤其在过去的一年里, 从销售技术部门到售后服务部门, 均在不断进行着“持续改进”计划, 销售部门不断进行理念的更新, 以客户不断变化的需求为基础, 提供合理化方案;技术部门根据销售部门反馈的信息, 提供更加适合客户需求的先进技术;售后服务部门则更加紧密联系客户, 实行不断更新的服务方式, 为客户提供更加满意的售后服务支持, 确保每个客户空调运行都达到节能、环保、健康的要求。在中央空调售后服务的五种竞争力中, 潜在进入者、替代品、买方及卖方议价能力的威胁都相对较弱, 主要威胁来自于行业内的竞争对手, 只有他们才构成相互的、实质性的威胁。约克空调服务在人员成本、人才引进、采购渠道、服务价格、服务产品差异化方面遇到很大的挑战。加之目前正在蔓延的经济危机, 使得整体市场竞争更趋严峻。通过SWOT分析, 得出售后服务部门战略转型的机遇大于挑战, 优势大于劣势。因此, 约克空调公司应当在强化既有战略的基础上需要发展空调设备改造和扩展全系统节能服务的战略。
这也正是《七个战略问题》中的第一个问题“树立客户需求的意识”所提及的:在考虑如何正确分配资源时, 你还需要问问自己和身边员工下面这个问题:每个人是否都知道客户的需求?仅仅市场部的人或一些高管知道是不够的, 你必须经常提醒每个人———遍布企业各个角落———做到真正理解并回应客户需求的重要性。不同的企业会根据如何才能最好地满足顾客的特殊需求而采取不同的方式组织、分配其资源。
沃尔玛的顾客最关心低价, 于是沃尔玛就根据功能来组织企业以实现规模效益;雀巢位于世界各地的消费者对甜度和香味有不同的偏好, 为了迎合当地口味, 雀巢分国家设立机构;IBM关注整合服务, 它在组织设计中心设置了专门的关系管理团队。
1999年, 百事公司一分为二, 也应用了这条原则。在消费者和零售商都要求百事予以关注的情况下, 百事公司分离出百事可乐灌装集团作为一家独立的公司, 这样, 百事公司作为专门的生产商, 能将注意力集中于其主要顾客———消费者, 专注于产品研发和市场开发, 而新成立的灌装集团则关注那些零售商, 它们有着不同的需求:价格、连贯性和对市场的反应能力。
2009年, 百事公司又重新收购了它的灌装集团。百事CEO卢英德 (Indra Noori) 宣布, 重新整合灌装集团能帮助百事更好地回应消费者口味的变化———消费者正在远离碳酸饮料, 改喝果汁和白水。同任何选择一样, 这个决定会带来一些影响。零售商又重新回到相关方的位置且不再被视为主要顾客, 新成立的公司将减少分配给零售商的资源, 这样做比较保险。
以上这些例子并非表明你不能更换你的主要顾客, 有时, 大胆的变更是很有必要的, 只不过, 你必须要意识到这个决定的重要性。改变你的主要顾客永远意味着, 你应该相应地改变你的资源配置方式和组织架构。
在一个规范、有序的市场环境中, 企业要想在竞争中取胜, 要想取得长远的发展, 必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在, 为短期的物质利益而疲于经营, 最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力, 使企业明确自身需要搭建什么样的架构, 需要建设什么样的文化, 如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在, 预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态, 才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想, 是对未来的预测, 以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上, 综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境, 以及企业的现状, 通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析, 从而确定企业的战略。战略制定出来之后, 就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的, 便于传递和理解, 从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西, 以实现领导者的战略意图。但在现实中, 企业即使有了一个好的战略, 并制定出了相应的目标, 也往往难以落实, 这样的例子屡见不鲜, 其原因何在?影响战略落实的因素有很多, 包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看, 它能否得到有效的传递, 是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
参考文献
[1] (美国) 迈克尔·A·希特 (Michael A.Hitt) , (美国) R·杜安·爱尔兰 (R.Duane Ireland) , (美国) 罗伯特·E·霍斯基森 (Robert E.Hoskisson) 著, 刘刚, 吕文静, 雷云译.战略管理:概念与案例 (第10版) [M].
[2]罗伯特·西蒙斯.七个战略问题[M].
[3]项保华.战略管理—艺术与实务[M].
[4]明茨伯格等.战略历程:纵览战略管理学派[M].
数据业务发展制约因素分析 篇3
关键词：数据业务EDGE资源
随着数据业务的迅猛发展，数据业务客户数和数据流量均急剧增加，由此引发2G数据业务受到越来越多的限制，而这些限制不仅存在于资源方面，还同时存在于GSM规范方面，也存在于硬件处理能力方面，所以这就给2G数据业务发展带来很多的制约因素。要想2G数据业务得到良好的发展，在3G得到大规模使用以前能满足客户的需求，就必须逐一打破这些制约因素，让GSM系统充分发挥它的功效。下面就来对这些制约因素进行浅析，以供大家参考：
1 频率资源
在语音业务日趋饱和时，数据业务异军突起，对频率资源的需求量日益增大，造成网络的无线环境每况愈下，对EDGE高阶编码方式的使用、高下载速率等特点的发挥形成严重的阻碍，同时对语音业务也产生了一定的负面影响。
要想打破这一制约因素，对于数据业务而言，必须控制小区EDGE载频数量，因为如果不加以控制的话，从无线环境方面来讲，小区之间的EDGE频点会出现相互干扰的情况，将会严重影响EDGE客户的编码方式，致使客户不能使用较高的编码方式，从而使网络整体的下载速率下降，进而客户占用无线资源的时长增加，使网络需要更多的频率资源，这样以来就形成了一个恶性循环。如果加以控制的话EDGE载频受到相互干扰的情况则可得到有效的控制，而GPRS客户受干扰影响又较小，可以有效利用二者各自的优势来控制干扰的影响。再者，如果加以控制，则每个小区的EDGE载频便较为平均，可以通过各种均衡手段对网络进行调整使客户和流量较为均衡的分布在各小区，除了能控制干扰外还能一定程度提高网络的容量。根据对网络的评估建议单个小区的EDGE载频数量最好不要超过3个。
对于数据业务和语音业务的综合表现而言，则必须通过对天线挂高、天线倾角、天线增益、发射功率、功率控制等进行优化对各小区的覆盖进行严格的控制，以减小重叠覆盖的面积，避免越区覆盖等来控制网络的干扰问题，从而使网络能够适应更小的频率复用。
2 寻呼
由于数据业务并非GSM规范一开始便考虑到的功能，它只是在无线通信发展到一定程度而新增的一个功能模块，所以在数据业务依附于语音业务的情况下，当数据业务发展到一定的程度时系统的寻呼容量开始出现饱和，出现大量寻呼丢失的情况。这是由于当前数据业务采用动态分配IP，这就意味着每当MS的MM状态由于被叫从standby状态升级为ready状态时便会进行一次寻呼，而当前数据业务客户众多，数据业务种类也众多，特别是交互型业务，这些都使网络出现大量的寻呼。然而AGCH和PCH都使用CCCH块，且AGCH具有较PCH更高的优先级，当小区AGCH占用太多CCCH块时PCH所能使用的CCCH块便被压缩，致使小区的寻呼容量开始下降，产生大量由于寻呼buffer排满而直接丢弃寻呼和排队等待时间过长的情况，这样一来便产生了大量的寻呼丢失。
要打破这个制约因素其实有很多办法，通常我们使用的方法便是减小位置区的面积，从而使每个位置区内产生的寻呼较少，以此来解决寻呼受限的问题，但是这也有它的弊端，这会使网络的位置更新增多，从而使系统的信令负荷增加，同时也会影响网络的接入性，更对数据业务IP吞吐率产生严重而明显的负面影响。另外一种常用的方法就是对寻呼丢失严重的小区进行小区分裂，以增加一个BCCH的方式来缓解寻呼的压力，这种方法虽然效果很好，但是负面影响也非常明显。由于分裂之后的两个小区是同band同层小区，要想他们之间话务量、数据流量都均衡就必须使用相对一致的参数设置，这样一来就使切换和小区重选大量增加，这不但影响通话质量、增加系统负荷、增加掉话风险，而且还对数据业务产生一定的负面影响。
上述方法均会给网络带来负面影响，所以我认为尽量不要使用上述两种方法为首选方法。而处理寻呼受限最好从数据业务入手，首先应对数据业务进行系统的参数调整，使系统处于一个良好的状态，也能减少部分寻呼。然后再对寻呼丢失较为严重的区域进行900/1800、话务量/数据流量等进行一系列的均衡、覆盖调节，让客户较为均衡的分配在各个小区以减小某一小区AGCH占用过多CCCH块而出现大量寻呼丢失的概率。如果还是无法解决某些区域由庞大的话务量和数据流量引发大量寻呼丢失的问题则可考虑在这些热点区域建室分，以吸收话务量、流量以及寻呼数量。最终极的从数据业务入手解决寻呼受限问题的方法就是引入MPDCH，使每个小区拥有一个BCCH和一个PBCCH，就相当于增加了一倍的寻呼容量，不过这需要网络使用网络操作模式1或者网络操作模式3，这两种模式要求网络存在GS接口，也要求所有客户均支持这两种模式，使得这种方法的操作难度较大。
3 容量
数据业务的容量问题一般为单个BSC支持EDGE信道的最大数量即EGPRSBPCLIMIT所设置的数量、BSC实际EDGE信道数量、GSL容量、GB口容量、CCCH容量等。其中EGPRSBPCLIMIT为一个参数取值，要想扩大此值只需让厂家扩大即可，比较容易完成；GSL容量问题和GB口容量问题在当前还未凸显；CCCH容量亦即寻呼容量，前面已经做过阐述，便不再进行赘述；而实际EDGE信道数量则已成为数据业务容量问题的最大制约因素，且由于数据业务突飞猛进的发展再加上扩容速度稍显缓慢此缺口正呈扩大的趋势，如不尽快使这个问题得到缓解恐在将来一段时间很难满足客户需求。
然而从当前网络容量来看要想解决此问题亦非太大的难事，因为当前网络中绝大部分小区的EDGE信道还未达到上文所说的单个小区EDGE信道控制数量（即3个EDGE载频最大能支持24个EDGE信道），而从统计中发现大部分小区的每线话务量（算上PDCH信道）相对较低，各小区的大部分PDCH为BPDCH，而且EDGE复用度远大于GPRS复用度，这就满足在不对载波进行扩容的前提下对EDGE信道进行扩容的条件。其实，现网中基本上所有基站硬件均能支持EDGE功能，要扩一个EDGE信道只需增加0.75个64K传输时隙和3个GSL设备即可，成本很低而带来的收益却是巨大的，因为提高了单位客户的带宽便给客户下载更多的数据量留下了更多的时间，同时也能提高客户的感知度，让客户更愿意使用此功能，而且还能吸引更多的潜在客户。所以EDGE信道容量问题应该是当前数据业务优化的重中之重，必须逐步填补这个空缺。
4 RPP管理能力
RPP的管理能力受到RPP处理能力和RPP的传输能力两方面共同制约，简单地说，如果一个RPP只面向ABIS端，则它可最多支持62个EDGE信道或者150个GPRS信道；如果一个RPP既面向ABIS端又同时面向GB口端，则它处理ABIS端的能力将会下降，若它处理19个64k的GB口传输时隙，则它同时还支持45个EDGE信道或者150个GPRS信道，若它处理31个64k的GB口传输时隙，则它同时还支持33个EDGE信道或者104个GPRS信道。现网中仅一个面向GB口的RPP处理19个64k的传输时隙，其余面向GB口的RPP均处理31个64k的传输时隙，所以我们就重点讨论处理31个64kGB口传输时隙的RPP和只面向ABIS端的RPP。
一个小区只能由一个RPP管理，如果一个处理31个64kGB口时隙的RPP处理一个拥有24个EDGE信道的小区，由它的两个制约条件可以算出它同时还可以处理36个GPRS信道，在数据业务的非忙时它完全有能力处理这个小区，但是一到忙时它的管理能力便受到了挑战，因为从统计中我们也能发现，现网中PDCH平均分配数量超过60个的小区已经不少，所以一旦此小区的EDGE信道数达到24个，而GPRS信道数超过36个，这个RPP便无法管理此小区，就必须进行movecell，而此时正值忙时，其他RPP未必能有如此大的闲置处理能力，这就出现了即使总体GSL使用率并不高也出现movecell失败的情况，且此状况可能会持续出现，这便是上文说到的硬件处理能力受限。如果一个小区EDGE信道数超过24个，比如已经达到32个（即4个EDGE载频），则此RPP仅能同时处理4个GPRS信道，便更加难以管理这个小区，所以从这个角度讲也要求控制小区的EDGE载频数最好不要超过3个。
与处理31个64kGB口时隙的RPP类似，如果一个只面向ABIS端的RPP同时处理两个拥有24个EDGE信道的小区也可能出现上述的现象。但是一个小区拥有24个EDGE信道基本上是一个趋势，这就要求将来某天一个RPP只能管理一个小区，且同时最多只能处理19个64kGB口传输时隙，但这却又受到另一个制约条件的限制，即一个PCU最多只能支持128个RPP，而一个BSC的小区数量又远不止这个数量，所以这就成了数据业务发展的一大硬伤，只能期待具有更强处理能力的RPP的出现。
上述的制约因素仅为当前出现的较为严重的四个制约因素，其实诸如此类的制约因素还有很多，随着数据业务的发展将来还会凸现出更多的制约因素，受到更多的限制，要让网络处于一个长期健康的运行状态就必须提前预防并及时打破这些制约因素，让网络淋漓尽致的发挥它的功能以满足客户日益增长的需求。
业务发展战略案例分析 篇4
一、公司基础设施
苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统
2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70％的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理
苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。
三、技术开发
科技苏宁，智慧苏宁
按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。
苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。
四、采购
没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。
此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上
五、物流
苏宁物流升级，成本降低
在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。
“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规划速度，10几家就是二三十亿。”
物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。
六、服务
苏宁3C+模式的核心内容是：“＋”就是“家”，“３Ｃ＋”就是“３Ｃ之家”，是一个完全以“顾客为中心”的３Ｃ经营模式；“＋”就是“加”，就是在原先的３Ｃ经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“＋”还是佳，永远追求更好。“３Ｃ＋”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类＋品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入３Ｃ电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。
此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。
七、运营
苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。
以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。
二：差异化战略
公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
人力资源管理：在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。
苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。
国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。
苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。
苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。
对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。
技术开发：苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。从而使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。
采购：国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系。
苏宁精心挑选供应商，苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。
物流：物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
运营：随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。
营销和销售：
专业连锁化道路
苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。
直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
苏宁的促销有多种手段：
（1）家装知识普及
苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
（2）促销让利活动 家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
（3）开通网上购物
苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。
（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。
农信社银行卡业务发展策略分析 篇5
目前我国的金融领域是百花争艳，百花齐鸣的情况，但四大国有银行，仍处于金融行业的中心地位，我们信用社在我国的金融领域中，整体实力相对薄弱，我们要想在众多的金融机构中得以较好的发展，还需要打造我们自己的品牌，其中银行卡就是作为日益被更多消费者接受和使用的消费理财工具，已成为各银行企业争夺市场的主要竞争工具之一，现在的银行卡已经不只有当初简单的存、取款的功能，随着社会科技的进步，特别是计算机网络越来越发达，网上支付、代缴各种日常费用、代发工资、代缴保险、股金划转等群带业务，这些业务的开办极大的方便了广大市民的日常生活。我们信用社刚刚推出我们自己的银行卡，要想在银行卡领域中夺得一席之地，我们还要继续完善我们信用社的银行卡种类和业务。
做为一名基层信用社的员工，提出我对信用社银行卡的一些看法： 一是定位目标人群，做到市场细化。我们的客户人群可以分为很多种类，针对不同种类的人群，我可以开发出功能独特的、有针对性的银行卡，例如工商银行的“学生卡”，它主要是中国工商银行专为学生量身打造的一款双币贷记卡产品。二是注重地区区域差异，增加银行卡设计图案的种类，在农村，我们可以吧图案设计成代表金融和收获的金黄色或者是代表希望的绿色，在城市，我们可以把图案设计时尚一点，色彩丰富一点，反映城市生活的多姿多彩，也可以把图案设计成卡通人物，或者年轻人比较喜爱的图案，在开卡的时候，客户可以有选择的余地。三是增加银行卡种类，现在我们信用社只有借记卡一种，还没有贷记卡，这就限制了我们信用社银行卡的发展，随着我们信用社银行卡领域的日益成熟，我们要尽快开发
贷记卡业务。四是增加多种多样的缴费功能，使持卡者得到方便，银行卡发展到今天，已经实现了网上支付、代缴各种日常费用（水费、电费、手机费、电话费、有线电视费），这些业务的开展极大的方便了广大市民的日常生活，开展这些业务，对我们的银行卡来说，将是一个极大的优势和条件，以工商银行为例，工行的网站就有代缴水费、电费、燃气费、电话费、手机费等一系列方便市民的业务,虽然现在使用网上支付的网民只占全国上网网民的极少数部分,但是网上支付的大势所趋的趋势不容置疑,电子商务在我国正得到快速的发展,所以我们也要紧跟时代的形势尽早在我们信用社的网站也开发这些便民措施。五是提供更加方便的开卡方法，到我们信用社开卡，客户除了要复印身份证，还要排队办理，我们可以学习工商银行的办法，开“信用卡网上办卡”功能，这种发放除了可以方便客户，也可以增加我们信用社的开卡量,使双方都受益。六是加大宣传,提高知名度，我们可以通过车载广告，广播和车体广告的形式进行宣传，这样做的好处是可以让我们的潜在客户知道我们信用社有什么卡、可以办理什么业务、可以给客户带来什么样的方便条件，能让广大市民快速、全面的了解我们信用社的银行卡。七是开展多种优惠活动，让持卡人得到真实的实惠，优惠活动我们现在已屡见不鲜，我们可以以此为切入点，开展持卡消费送折扣（或者是奖品）和划卡消费累计积分等各种活动，这样做可以进一步提高我们信用社竞争力，巩固和稳定老客户资源，吸引和开发新客户的加入，进一步提升我们信用社银行卡的知名度。
2005年对于我们信合人来说是一个不平凡的一年，具有历史意义，省联社的成立，大刀阔斧的改革措施，为已是满目疮痍，包袱沉重的辽宁信合又焕发了青春与活力，5年的发展，从原来的濒临破产到今天事业的如火如荼，辽
宁信合现在已然来了一个大变身，我们信合员工深信，在省政府和省联社的正确领导下，我们辽宁信合一定会更上一层楼，为我省新农村的建设、为辽宁的经济腾飞发挥更大的作用。
业务发展战略案例分析 篇6
摘要：近年来，我国的经济水平取得了巨大的进步，但是我国目前还是属于发展中国家，还存在着大量的贫困人口，而这些贫困人口大多来自于我国的农村地区。但是农村信用社小额信贷业务的出现，可以对这一局面进行很大的改变。现对农村信用社小额信贷业务发展困境进行分析，并对此提出了提高农村信用社的市场竞争力；政府相关部门应该减少干预行为；完善农村地区的信用机制等应对措施。
关键词：农村信用社；小额信贷；发展困境
中图分类号：F83 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2017）06-0081-02
虽然现如今我国的经济水平取得了世界瞩目的成就，但是我国还存在着大量的贫困人口这一事实也是不能被忽略的，所以国家必须对农村信用社小额信贷业务重视起来。农村信用社小额信贷业务已经在我国发展了多年，帮助了很多贫困人口摘掉了贫困的帽子，可是农村信用社小额信贷业务也存在着一定的发展困境，这些发展困境阻碍着农村信用社小额信贷业务在农村的开展，所以必须得到解决。
一、农村信用社小额信贷业务发展困境分析
（一）产权困境
对于农村地区的村镇银行和提供小额贷款的一些公司来说，这些机构都存在着独立的法人资格，换句话说这些机构的法人拥有股东对其使用投资权力，而且具有一定的民事权力和民事责任。而对其进行投资的股东来说，这些股东是可以获得收益的，而且具有巨大的决定权，所以?@些股东也会更加积极的对这些机构进行监管，从而使这些机构顺利的运行。这些股东的管理是非常有效的，因为这些机构是靠着资金进行相互制约的，这种监督和管理的方法是完全优于农村信用社管理方式的，所以这些机构的工作效率明显要高于农村信用社的工作效率。提高农村信用社管理水平的根本，就在于解决农村信用社的产权困境。虽然我国的农村信用社在管理方面也进行过一定的改革，但是都收效甚微，因为都没有解决根本的产权问题，只有解决了产权问题，才能提高农村信用社的管理水平。农村信用社体现的应该是其合作性的本质，其社员理应拥有一定的权利，但是目前许多农村信用社连最基本的社员代表大会、理事会和监事会都不存在，或者是存在这些会，但是却没有任何权利。这样就造成了农村信用社内部，人员工作岗位混乱，管理效率低下的问题。
（二）资产困境
与农村信用社相比，村镇银行和小额贷款公司由于是一种全新的金融机构，所以没有坏账的问题困扰和其他的历史遗留问题，这些机构进行信贷业务过程中几乎不会出现其他的问题，工作质量和工作效率较高。但是，农村信用社因为种种因素的影响，坏账问题和历史遗留问题都对农村信用社开展小额信贷业务产生了极其不利的影响。这些问题产生的原因就是，由于农村地区经济发展缓慢，造成了一些农村信用社经营出现了问题，开展小额信贷业务的过程中对贷款的审批不严格，导致了大量的不良贷款的产生，这些不良贷款大量存在没有得到及时的解决，积累的过多就造成了如今大量坏账的问题和历史遗留的问题。这些农村信用社的资产困境，严重阻碍了农村信用社小额信贷业务的发展。
（三）人员困境
小额信贷业务在我国起步较晚，所以这是一种全新的业务，因此对于从事小额信贷业务的工作人员来说必须具有较高的素质，并且应该有较高的专业知识。把农村信用社、村镇银行和小额信贷公司作比较，村镇银行和小额信贷公司从业人员是进行专门挑选的，这些被挑选出来的工作人员大多经验丰富，工作能力强，而且人员与人员之间还存在着一定的竞争压力，这种竞争也淘汰了那些能力不足的人员，留下的都是工作人员中的精英分子。但是，农村信用社的工作人员与其相比则存在着巨大的差距，一些农村信用社的工作人员的素质还比较低。而且不光是人员素质方面存在着差距，工作人员的数量方面也有很大的差距，一个农村信用社的工作人员仅有几个，但是这几个工作人员的工作量却是巨大的。由于工作量巨大而且人员的工作能力不强，这就更加造成了农村小额信贷业务无法顺利开展。另一方面，农村信用社对于人员的选拔方式也存在一定的问题，村镇银行和民间小额贷款公司对于人才选拔是非常严格的，而农村信用社对于工作人员大多不进行严格的挑选，更多的是通过其他人的关系推荐而来的，通过这种方式挑选的工作人员，大多工作能力低下，缺少相关专业知识，这些都严重阻碍了农村信用社小额信贷业务的顺利开展。
（四）高成本困境
对于农村信用社的小额信贷业务而言，其最鲜明的特点就是不需要贷款人员提供任何的担保或者抵押，所以农村信用社必须对贷款人员的个人信息进行一定的了解和掌握，但是，掌握这些农村地区贷款人员的个人信息对于农村信用社而言并不是一件容易的事情。因为，我国广大的农村地区大多条件比较落后，征信体系非常的不完善，这就造成了农村信用社掌握贷款人员信用信息的难度急剧增大，如果农村信用社机构想要掌握这些信息，就必须派出一定的工作人员去进行挨家挨户的调查，这样更加造成了农村信用社运行成本的上升。还有一点必须要重视的是，农村贷款人员所投资的产业，大多具有一定的风险性，而且这些贷款人员的文化水平不高，缺少一定的信贷意识，所以就可能对于所贷款项的偿还方面，存在着一定的拖欠行为。农村信用社为了保证正常运作，必须采取一定的措施，其中一项重要的措施就是需要提前准备大量的周转资金，这种资金的名称就是预期违约成本。这种高成本困境也是农村信用社小额信贷业务的重要发展困境之一。
（五）低收益困境
对于我国目前的大多数金融机构而言，其主要的利润还是来源于存款和贷款的利差，农村信用社也不例外，其主要收益也是来源于存贷款的利差，但是虽然农村信用社的存款利率和国家其他的金融机构是相同的，都是以中国人民银行发行的标准来进行规定的，而在贷款的利率方面，农村信用社与其他的金融机构相比却有着极大的差别。根据相关的资料显示，我国农村信用社的贷款利率太低，相比较于其他的发展中国家的小额信贷贷款利率而言，我国农村信用社的小额信贷贷款利率要比其他发展中国家低出十几个百分点，贷款利率如此之低，也就造成了现如今的农村信用社小额信贷业务的低收益困境，长此以往，就会对农村信用社小额信贷业务的发展产生消极的影响。
二、应对措施
（一）提高农村信用社的市场竞争力
对于我国的农村信用社来说，是在广大农村地区的金融机构中处于垄断地位的，这是其他金融机构无法比拟的优势，但是这种优势对于农村信用社开展小额信贷业务既有好处，又有坏处。好处就表现在农村信用社具有一定的安全性和可靠性，而坏处就是这种垄断的地位不利于农村信用社小额信贷业务的发展。由于处于垄断的地位，农村信用社的小额信贷业务就会缺乏一定的创新能力和市场竞争力。根据市场经济的要求，有竞争才会有发展的动力，所以不光要对农村信用社的小额信贷业务提供支持，还要对其他的金融机构予以支持，使各种金融?C构的小额信贷业务呈现多样性，促成市场良性竞争的局面，只有这样才能提高小额信贷业务的总体水平。
（二）政府相关部门应该减少干预行为
随着市场经济的发展，我国已经取得了令世界刮目相看的经济大发展，对于农村信用社小额信用业务而言也应该遵从市场经济的规律去运行，政府的相关部门应该减少对其主动干预。因为我国的小额信贷业务起步较晚，而且还具有许多不完善的地方，所以政府对其进行干预也是一种必要的行为，但是政府相关部门一定要掌握好尺度，过度的干预只会阻碍小额信贷业务的发展。
（三）完善农村地区的信用机制
对于所有的信贷业务而言，其中有一项最重要的因素就是贷款人员的信用问题，只有贷款人员具有良好的信用，那么农村信用社才会获得收益，只有获得了收益才能够推动农村信用社小额信贷业务的可持续发展，所以必须重视农村地区信用机制的建设。首先要做的就是提高对于农村人口的教育，相关宣传部门一定要加大宣传，培养信用的意识，而且必须建立健全农村地区的信用机制，对每一个贷款人员的信用水平都要有一定的掌握，建立信用档案并进行联网。基层的村干部一定要负起责任，做好这些信用信息的收集工作，帮助农村信用社的相关工作人员做好建立健全信用机制的工作。
农村信用社小额信贷业务的开展，可以帮助许多贫困人口脱离贫困，对于国家的发展而言具有极其重要的意义。我国农村信用社的小额信贷业务虽然起步较晚，但是也取得了一定的成就，在取得成就的同时还面临着较多的发展困境，相关从业人员要做出努力消除困境，让农村信用社的小额信贷业务发展迈向新的一步。
参考文献：
网络托管业务的发展分析 篇7
关键词：网络托管,服务保障,通信行业
一、什么是网络托管业务
网络托管业务是指受用户委托, 代管用户自有或租用的国内的网络、网络元素或设备, 包括为用户提供设备的放置、网络的管理、运行和维护等服务, 以及为用户提供互联互通和其它网络应用的管理和维护服务。
二、承担网络托管业务的公司概况
1、需要对网通公司进行工程设计、施工等全方位支撑和服务的过程中, 不断接受网通公司的管理思想和管理理念, 积极配合网通公司实施流程再造, 不断采取措施与网通公司的管理进行同步, 最有可能实现网通公司网络托管 (宽带装、拆、移、维) 业务外包的平稳过渡, 且保证通信服务质量的不降低。
2、需要公司具有自己的维护部门, 所属维护部门要建立了市县两级公司体制, 覆盖市区和五县 (市) 的实施网络, 承揽该项外包业务的组织架构和部分资源配置基本到位, 只需针对网通公司的外包要求进行完善, 对分公司、办事处进行人员和设备的整合, 即可承揽, 因此, 最具条件全面承接网通公司的全方位工作。
3、需要开展网通公司宽带业务外包, 有雄厚的资金、人力资源的支持, 特别是下属信息产业部门长期从事计算机网、建筑智能化等的集成和开发工作, 可以对此项业务的开展起到强力的支撑作用。
根据以上分析, 只有综合势力强的公司可以高起点地配合网通及全省其他地市网通完成业务平稳交接, 保证服务质量的不降低, 从而解除网通公司的后顾之忧, 为网通公司进一步发展贡献力量。
三、承揽网络托管业务发展和实施计划
1、成立领导小组。为保证业务开展的起点高, 业务的平稳过渡和服务质量的不受影响, 成立公司领导挂帅的领导小组协调工作的开展。
2、组织机构和人员配置。承接网络托管 (宽带、固话装、拆、移、维) 业务的具体实施部门为维护部, 依托维护部现有的组织架构承揽此项业务。
组织结构分三个层面:管理部门、支撑部门、实施部门。管理部门由公司领导层承担, 业务支撑由区域项目部承担, 实施层由现有相关招聘人员和按照通信公司的岗位要求招聘人员组成。
3、工器具配置。在全面接管网通公司现有装维人员的同时, 以合理的方式办理装维人员使用工器具的交接手续, 保证工器具配置不降低, 满足日常装维工作需要。
四、技术方案
为保证网络托管 (宽带装、拆、移、维) 业务的顺利实施, 结合实际情况制定了查障、领料、投诉处理流程, 建立健全了内部管理考核制度, 充实了管理干部, 招聘、培训了装维人员, 现阶段采取业务人员工作地点仍在通信公司相关区公司, 需要安排相关人员按照网通公司要求的工作范围和管理方法开展工作, 由双方配合协同管理。
五、推广网络托管业务预期服务质量和效益
随着网络托管 (宽带装、拆、移、维) 业务的逐步展开, 公司不断积累从事网元代维管理、实施经验, 探索相应的经营之路, 管理队伍也具备了相应的素质。随着通信公司宽带用户数的增长, 可以规模化运作该业务, 延续原有的服务标准、服务流程、培训流程、考核办法, 将组织机构与通信公司组织机构对应成立, 并使之真正成为通信公司网络托管业务的紧密的合作伙伴。
六、长期服务和质量保障措施
为保证向网通公司提供高质量和服务水平的网络托管服务, 将采取以下措施:
(一) 人员、设备配置高起点
1、严格按照各项工作的岗位要求选配高素质的业务人员和管理人员, 满足岗位对人员的要求。
2、将通信公司负责宽带装、拆、移、维业务的招聘人员统一划归相应各区项目部, 技术支持人员需由通信公司安排技术专家进行培训合格后上岗。
3、人员的定编定岗和竞争上岗工作, 做到人员的优胜劣汰并制定相应的激励措施。宽带装、拆、移、维业务所需设备配备齐全, 并定期保养维修, 确保代维工作的及时到位。
(二) 制定适合的服务标准
根据通信公司要求, 制定可相应或等同采纳服务标准和服务承诺, 并尽量明晰化, 标准做到切实可行。
针对大客户、网吧等宽带用户, 设立大客户经理, 采取定点式服务, 实行周期性巡回检查、维护制度。
(三) 培训到位
(1) 制定服务规范、服务流程, 编制员工手册。对所有人员进行全过程动态的服务理念、服务标准、服务流程、技术操作规范、通信基础知识培训。编制员工手册, 强化服务标准统一, 推行“海尔式”服务模式:“一证一卡一函三带”。建立与通信公司高度一致的企业文化并付诸行动, 利用为客户服务的机会宣传品牌。
(2) 培训方式。由通信公司协助聘请相关部门中技术骨干或外聘专家对所有人员进行培训, 并经考核合格方可上岗。对已上岗的工作人员也要实行定期轮训的制度, 确保服务质量的水平不断提高。
(四) 设立激励政策, 严格考核办法, 加大奖惩力度
根据通信公司的要求, 紧紧抓住服务时限、服务效率和用户满意度, 将服务时限、服务效率与员工的绩效挂钩, 在服务过程中采取统一的服务语言、统一的服务流程, 做到严格按照现有工作流程及考核办法进行管理。
(五) 及时反馈市场信息
维护人员在为用户服务过程中及时搜集和反馈竞争对手信息, 公司汇总后报通信公司, 变被动维护为主动营维一体化的服务模式, 为通信公司及时掌握竞争对手的动态和客户资源, 扩大用户规模, 减少用户流失, 提供第一手材料, 做到与通信公司共同开发和维持宽带、固话市场, 同时也保证了公司代维业务收入的稳定与增长。
随着网络托管业务的开展和人员素质的提高, 利用维护人员接触客户的机会向客户宣传中国网通的通信产品和服务, 逐渐建造一支过硬的市场营销队伍, 可以将固话、小灵通、宽带的代营业务承揽起来, 创造较好的社会效益和经济效益。
参考文献
业务发展战略案例分析 篇8
关键词：山东邮政；农村业务；发展问题；对策
1.引言
邮政服务是国家基本公共服务的重要组成部分，在促进经济社会发展和保障公民基本通信权利等方面发挥着不可或缺的作用。山东邮政自成立以来，按照国家和集团公司的要求，紧跟时代发展步伐，以改革为契机，将邮政体制改革不断推向深入。邮政企业是目前唯一拥有信息流、实物流和资金流“三流合一”的企业，在服务地方经济社会发展和人民群众生产生活上具有独特优势，为广大人民群众提供信息交流、物品运递、资金融通的现代综合服务平台[1]，在构建社会主义新农村的愿景下，山东邮政作为地方公益性企业负有巨大的企业社会责任，因此，在了解山东邮政整体发展状况的前提下对邮政农村业务发展进行研究具有很大的现实意义。
2.山东邮政近几年取得的成就
山东邮政作为地方的社会公益性企业，企业发展的目标是以办好民生实事、加强社会建设为目的，近两年山东邮政积极推进创新转型，大力实施邮政综合服务平台建设，将服务三农、服务民生、服务中小企业全面推向深入，取得了一系列成就。
（1）邮政互联网转型实现突破式创新。山东邮政积极开展发展机制和产业组织模式创新优化。在省公司建立运营集中管理中心，强化了现场监控、指挥调度、时限管理、业务处理、运行保障、客户服务集中管控，邮政作业管控水平和运营效率明显提升。以普惠商务、普惠金融、普惠生活为主体，探索建立了以城乡一体化公共服务平台为主体，农村电商、社区O2O、共同配送、互联网金融为“四翼”的“一体四翼”运作模式。
（2）社区综合服务平台建成投产。省公司加大能力投入，对全省邮政自有网点基础设施和服务能力持续进行改善，目前，共购建营业网点25处；改造城市和农村网点379处；新增信报箱格口8万个，邮政报刊亭达到1110个。同时，建成40000家邮政便民服务站，开展了代办邮政、代收水电费、话费、代售火车和汽车票、飞机票等10余项便民服务，使百姓足不出户就能享受到全新的邮政综合服务；实施“自邮一族”全面深化与道路交通、高速等行业的战略合作，拓宽业务新领域。
（3）顺应时代潮流，发展电子邮政。面对互联网、移动通信、智能终端技术的发展和普及应用，电子邮政顺应全球信息化大潮应运而生。山东邮政紧随时代潮流，率先发展电子邮政业务，目前，已在全省开展了代办电信、便民服务站、邮政短信、航空机票、自邮一族等业务，通过信息化服务全省经济发展[2]。
3.山东邮政农村业务发展现状及存在的问题
3.1山东邮政农村业务现状
近年来，随着邮政体制改革不断深化，山东邮政大力发展农村市场，目前农村业务已取得很大成就，主要体现在如下方面：
3.1.1积极推进“三农”服务站由单一物流配送平台向综合服务平台转变。自2008年开始山东邮政物流公司在全省范围内加快建设“三农”服务中心站。“三农”服务中心站是在原有“三农”服务站服务项目基础上加载其他更多服务种类而形成的。如向广大村民提供娱乐、教育等一系列的服务，使之成为邮政所的品牌塑造阵地和文化服务阵地。
3.1.2开展农业科技服务，满足农民需求。山东邮政把农业科技服務作为邮政服务的有力支撑点。各地邮政单位联合农业管理部门、质量监督部门和农业技术专家不断开展农村现场技术培训讲座、现场示范指导、电话网络咨询于一体的综合性服务。定期发布病虫害预报、气象预报等信息，开办农业科技知识电话咨询和网络在线咨询服务等。
3.1.3形成连锁经营、科技服务相结合的运作模式。在起始阶段，山东邮政仅利用内部的农村支局网点代销农资产品和生活用品，规模小、业务经营单一，村级邮政和农民收益不大，随着山东邮政近十年的探索，目前已形成依托县（市）级邮政局、乡镇级邮政支局、村级邮政所为主体，以县（市）邮政局为监管单位，以乡镇直营店为经营管理中心和纽带，以“三农”服务中心站为农村服务区的连锁经营网络，形成邮政企业受益、农民增收、生产企业受益的“三赢”模式[3]。
3.2山东邮政农村业务存在的问题
3.2.1产品和服务功能单一。目前山东邮政农村业务主要停留在化肥、农药及小量日用品的储存、运输和配送上，不仅配送品种单一，而且相关的包装、再加工、配货等增值服务不多，相关售后服务功能较弱，致使业务经营产品单一、网络松散，还没有形成规模效益，这一系列的问题直接导致了作业过程的效率低下、成本过高。
3.2.2信息化水平不高。目前，我省绝大多数邮政“三农”服务站的购、销、存货全部采取纯手工方式进行，和现在各超市普遍采用联网电脑处理购、销、存货相比，信息化程度处于较低水平。另外，农业生产的季节性特点使得“三农”服务站的服务仅仅限于农忙时节，农闲时节基本处于歇业状态[4]。
3.2.3专业人力供给不足和培训机制缺失。山东邮政人才整体素质（特别是在县局和乡镇网点人才队伍）还不能适应邮政发展物流的需要，物流管理和专业技术人才更是严重不足，受过专业教育、精通邮政业务知识的人在员工总数中的比例偏低，高层次专业营销人才更是凤毛麟角，这种人才缺失情况严重影响了山东邮政农村业务的发展。
4.山东邮政农村业务发展的对策建议
4.1加快邮政便民超市建设，扩宽服务范围。
以“深化为民服务”为目标，按照“发挥优势、跨界合作、共助民生”的原则，多方式实施邮政便民服务建设，拓展邮政便民服务渠道。与大型商场企业联合，实行“邮政出场所、商场供货源”的便民超市业务，增加民政公共服务供给，一方面邮政和商场可以收益，另一方，农民可享受便利服务。完善农村基本服务机构，强化民生服务功能，共同助力民生事业发展。
4.2构建信息化桥梁，带动地方走出去
山东邮政可以利用自身四通八达的网络渠道及信息化优势加强对农村地区的信息化拓展，增加农村基层网络基点，加强与外界的信息交流，迎合农民的实际需要。邮政信息化服务要融入地方特色，因地制宜的提供以地方特色为主的市场营销方式，将地方特色通过网络信息化推广出去。
4.3加强人员培训、建设民生工程
邮政部门应加强对农村邮政人员的培训，转变经营理念，提高人员素质和业务能力。改革管理措施，采用合理的绩效考核机制，并于薪酬挂钩，调动农村邮政人员的积极性。对不同业务实行差异化发展，特色业务抓优势、重点业务抓竞赛，将地方特色业务与重点业务做大、做强[5]。积极融入地方民生工程建设，利用邮政的品牌效应建立集“三农”服务站、助农取款点、便民服务站、村邮站于一体的农村邮政服务渠道，解决农村邮政服务不到位问题。（作者单位：中国石油大学（华东）经济管理学院）
参考文献：
[1]饶欣，朱润齐.中国邮政快递发展现状分析[J].中国市场，武汉，2014，803，（40）：26-27.
[2]李学平.顺应时代潮流发展电子邮政[J].中国邮政，2014，03：25-27.
[3]范小荣.特色发展赋予农村邮政生命力[J].中国邮政，2012，2.
[4]胡宏，李键.拓宽农村邮政发展的视野[J].中国邮政，2012，2.