学完人力资源管理后的心得体会

学完人力资源管理后的心得体会（通用6篇）

学完人力资源管理后的心得体会 篇1

请你谈谈学完人力资源管理课程后的心得体会

每当想起人力资源管理课，想起萨老师，这“想”已然成为“回忆”，心的声音总是依依不舍、铿锵有力，诉说着我的不舍与有幸。

这学期我有幸学习人力资源管理这门课，见到了大名鼎鼎的“明星老师”——萨老师，使我受益颇丰。

也许这话听着已经习以为常了，因为它总是被“徒弟们”提及，但是，这的确是发自我肺腑的，也许用“受益颇丰”这四个字也难以表达我这学期上萨老师的人力资源管理课的收获。

在这与众不同的课堂里，我学到的不仅是人力资源方面的知识及以后职业规划、求职面试的技能，更让我体会到的是别具特色的“萨式处世哲学”“萨式幽默”“萨式智慧”“萨式做事七步骤”等等，深刻影响了我的人生观与价值观，激励着我积极、乐观的往奋斗。

每节课下，我们都难舍难分，尽管萨老师拖堂，我们尽然没有往日一丝期盼下课之意，而总是怪时间太无情，跳动地太快，因为我们就像一株株小草被滋润过一样。意犹未尽，这种感情依旧在期末上演。乃至在提笔前，我还是不太想承认萨老师的课真的结束了。

从短期获益来讲，每节人力资源管理课都是轻松愉悦的，它完全是我们的心理调试课，亦或是心情放松课。萨老师铿锵有力的讲话，诙谐幽默的谈吐，带给我们的不仅仅是她特有的自信和幽默，更是我们从中受到的感染和体会她积极的人生观，尽力往捕捉、享受生活的美好。

从长期获益来讲，萨老师的人力资源管理课使我受益终生。这一点也不夸张。考研、考公务员的技巧，职业规划，个人能力的培养，处理事情的能力，个人“名牌”的设立等等，足够让我受益终生。我敢说，四年大学结束后，我们会随着时间的流逝忘记越来越多的大学学到的概念、定义、理论，但如果真的经过时间磨蚀，有些事情居然让我忘也忘不掉，萨老师和她的课便是其中之一。因为她和她教给我们的东西是融进我们生命中的东西，这真的是我大学生活中宝贵的财富。

我真的很庆性冬萨老师给我留下了两样特别珍贵物质财富——一样是“萨式”特色——桌签，另一样是精神财富的载体——堂课的笔记。

提起桌签，这确实独特新颖，同时也是萨老师的良苦用心。做学生这么多年了，唯独这节课上，老师要求桌上摆着自己设计的独一无二的写着自己名字的桌签。一方面，它是一种身份的象征，无论到哪里，都要记住我是有身份的人，要做对得起我身份的事。另一方面，这也是老师激励我们，要做最特别的自己。同时，也是对老师和同学的尊重。我很欣赏这一创意，所以，我很认真的设计了我的桌签，并每节课都积极摆放在醒目位置。想起它不会再摆放到人力资源课上了，心里有些失落，我会把它好好珍躲。

我珍躲的还有这本笔记。记得考试前，班里一位同学很诧异地问卧冬这课还记笔记？记啥呀？我笑了，当我把笔记本递给她时，她也笑了。后来，在要写感想的时候，她还找我翻翻笔记，确实，这可以说是萨老师的课堂语录，点点滴滴再现着老师课堂的精彩，分分秒秒激励着我奋进。从正式讲课起的第一句话：“要做特别的自己”，到“玩命的工作”“细节是魔鬼”“寻找穿透未来的能力”“快乐是一种能力”“趴在地上做事”“我要感动死你”等这些耐人寻味、企业管理澎湃的语句，再到午后咖啡课堂、走街、六一快乐中的走街汇报等等别具特色的课堂，无不让我感受别样的精彩。

感谢老师在人力资源课上的教导，安全生产管理制度大全(最新精编)(12个doc)给了我们很多知识，相信在以后的学习、生活、工作的道路中都会得以施展。您总是说很喜欢我们班的同学们，喜欢给我们上课，殊不知我们更喜欢你，更喜欢上你的课。现在还在惦记着、回味着„„

最后，祝老师身体健康，工作顺利，心情舒畅，永远年轻

学完人力资源管理后的心得体会 篇2

一、托管卫生院的基本情况

(一) 托管前

济宁高新区所属的柳行卫生院、黄屯卫生院、王因卫生院, 归所在地政府管理, 其经费由镇财政所根据当地财力拨付, 卫生院之间没有横向联系。由于济宁高新区特殊的行政管理体制, 没有卫生主管部门, 卫生院的业务监管工作, 按就近原则, 委托任城区卫生局代管柳行卫生院;兖州市卫生局代管王因卫生院、黄屯卫生院。因诸多原因, 卫生院编制冻结, 近十年没进新人, 人员老化, 队伍不稳。

受乡镇各方面因素的影响, 各卫生院发展不平衡, 差异较大。柳行卫生院除留下5人坚守预防接种外, 其余人员回家自谋职业, 由镇政府代发职工基本工资60%, 长达6年, 卫生院相关证件遗失, 不具备合法经营资格, 已名存实亡。黄屯、王因二所卫生院虽仍在运转, 但医疗秩序混乱、技术落后、病人稀少、靠“输血”生存, 特别是人才队伍建设滞后, 成为制约卫生院发展的“瓶颈”。

(二) 托管后

为有效管理卫生院, 济宁市第一人民医院抽调1名副院长和3名具有一定医院管理经验的专家, 组成高效、精干的管理团队 (以下简称管理团队) , 代济宁市第一人民医院行使管理权。管理团队借鉴济宁市第一人民医院和兄弟省、市卫生院人力资源管理方面的经验和做法, 全面加强人才队伍建设, 为卫生院可持续发展提供人才保障。

在管理团队的领导下, 依照有关规定, 各卫生院新办《事业单位法人证书》、补办《医疗机构执业许可证》、续办《组织机构代码证》, 三证齐全, 合法经营。目前, 3所卫生院院容院貌彻底改观, 医疗设备全部更新, 队伍稳定, 结构合理, 充满生机和活力。

二、托管卫生院的主要做法

(一) 引入竞争机制

选人用人是人力资源管理的第一关。根据《济宁高新区基层医疗卫生机构综合改革方案》、《济宁高新区卫生院定岗竞聘实施办法》、《济宁高新区卫生院综合改革落聘人员分流安置办法》的文件精神, 各卫生院公开岗位设置、任职条件、竞聘程序, 通过理论考试、民主测评、演讲答辩等环节, 3所卫生院共产生6位副院长和23位中层干部, 其余医、护、技、后勤职工都得到妥善安置。共聘任在编职工115人, 有2人落聘, 停薪留职, 自谋职业。根据发展需要, 报经济宁高新区批准, 卫生院面向社会公开招聘卫生专业人员46人, 根据用工制度规定, 实行合同管理, 签定劳务合同。见习期一年, 经考核合格后转正定级。卫生院实行动态管理, 一年一考核, 3年一聘期。根据年度考核等级, 增加相应薪级工资。实行全员聘用制度和岗位管理制度, 依据其岗位职责, 与院长签订责任书, 做到责权利相结合。以满足需求为导向, 探索建立区域内人才技术合作交流机制, 促进3所卫生院之间人才横向流动。平时各自为战, 遇有重大、突发事件, 三院联动, 统一指挥、统一调配、共同处置, 提升应急能力。建立“人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降”的用人机制, 为各类人才脱颖而出创造条件。

(二) 引入激励机制

薪酬分配制度是吸引和稳定优秀人才的重要措施, 是人力资源管理的重要工具。改革分配制度, 打破职工身份 (在编职工和人事代理) 界限, 打破固有的薪酬分配模式, 实行同工同酬, 积极推行岗位绩效工资制。依据《济宁高新区基层医疗卫生机构绩效考核办法 (试行) 的通知》, 把组织人事部门核定的档案工资60%作为基础性绩效工资, 根据本人月出勤情况月末发放;40%作为奖励性绩效工资, 分二级 (医院和上级) 考核, 各占20%。医院考核组按月考核, 上级考核组按年度考核。月末, 医院考核组根据考核内容, 严格考核, 按考核得分次月15日前发放20%。年末, 济宁市和济宁高新区两级主管部门联合, 组成考核组进行年度工作考核, 如考核成绩在及格以上, 于次年初兑现20%。2011年因考核不及格, 20%就不予兑现。为加大激励力度, 充分调动员工的积极性, 医院拿出本期医疗收支结余的50%和上级拨入的基本公共卫生服务经费, 作为奖励性绩效工资进行管理。奖励性绩效工资必须充分体现劳务价值和承担的风险, 不经考核, 任何人无权支配。为保证分配制度科学公平, 实行半年一微调, 年末一修订, 保持制度的连续性, 又要做到公平合理。

(三) 引入考核机制

绩效考核是识人用人、支付薪酬的重要依据, 也是人力资源管理的主要内容。根据《济宁高新区基层医疗机构绩效考核办法》和《济宁高新区基层医疗机构公共卫生服务项目季度绩效考核办法》的规定, 针对不同岗位、不同层次的人员, 确定不同的绩效考核内容和考核标准, 将管理要素、责任要素、技术要素、效果要素一并纳入考核内容, 实行定性与定量相结合。考核结果作为职工奖惩、晋升、调配、聘任、支付薪酬的重要依据。为保证考核的真实性、公平性、准确性, 健全考核组织, 规范考核程序, 公开考核结果, 建立科学的绩效考核制度, 使考核工作科学化、制度化、规范化。发现考核中有弄虚作假或暗箱操作者, 除考核结果无效外, 扣罚当事人当月绩效工资, 院内通报批评, 取消年终个人评先树优资格;扣罚监考官当月绩效工资, 通报批评。

(四) 引入培养机制

管理团队遵循医学人才成长规律, 不搞短期行为, 从年龄结构、专业结构、学历结构等方面统筹考虑。采取以下措施:1.传帮带。周一至周六, 济宁市第一人民医院每天派3位专家轮流到3所卫生院坐诊、查房。对疑难杂症随时派专家会诊、手术。用最直接、最明了的方式传授技艺。2.师承制。济宁市第一人民医院专家组中一批有丰富经验的专家作为师承老师, 各卫生院遴选2名具有发展前途的中青年业务骨干为学员, 采取师承方式, 手把手、一对一地精心培养。3.派出去。各卫生院按专业选派科主任、护士长、业务骨干到济宁市第一人民医院短期培训, 几年来共有125人次接受专业培训;有6人次参加济宁市卫生局组织的一年期全科医生培训;先后有68人次外出参加原卫生部或兄弟省市学术会议、业务讲座。4.请进来。先后聘请省市专家、教授46人次进医院、社区、农村, 开展常见病、慢性病专题讲座, 普及防治知识, 全面提升卫生人员的专业水平。5.后续教育。强化“三基”培训, 开展技术比武、岗位练兵, 鼓励员工积极参加本专业后续教育, 努力营造浓厚的学习氛围。

三、托管卫生院的成效

(一) 管理团队以人力资源管理为切入点, 立足当前, 着眼未来, 多措并举。在较短时间内以较少投入, 建立长效机制, 提高“造血”功能, 卫生院“两基”服务能力由托管前济宁市排行末位, 跃居为济宁市前列。初步形成了以济宁市第一人民医院为龙头、卫生院为龙身、社区卫生服务站为龙尾的农村三级医疗卫生服务网, 使济宁高新区的群众享受到了高质量的医疗服务。实现了“管理输出、技术帮扶、互利共赢、共同发展”的既定目标。

(二) 通过人事制度改革, 打破终身制, 实行竞争上岗、凭本事吃饭的全员聘用制。几来, 共有29位员工脱颖而出, 走上中层以上领导岗位。按照济宁高新区对卫生院核编定岗的批复, 续聘了一批初、中、高级业务技术人员。原9名临时工, 其中3人经考核优秀, 转为人事代理;1人因考核不合格被辞退;其余5人安排到保洁和保安岗位, 转交社会服务公司管理。

国企改制后的人力资源管理 篇3

一、人力资源管理的地位、作用

１、人力资源管理的地位，现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心。管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，有效的管理者总是把人看作是管理的主体和动力。现代行为科学学派认为，管理的首要问题是如何调动职工的积极性，激发人的动机。一个处境艰难的企业通过企业家和全体员工的努力，有可能在很短的时间超过比自己先进的企业。这是因为动机激励程度不同的结果。所以，企业在市场经济条件下要生存发展，就更要重视人的因素，特别是要重视加强企业的人力资源管理，这样才能为企业增添活力和后劲。可以说，人力资源管理在现代企业管理中是居于核心地位的。

２、人力资源管理所发挥的作用。实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于促进生产经营的发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值增值，有着重要的作用，具体体现在：

（１）有利于促进生产经营的顺利进行。劳动力是企业生产力的重要组成部分，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间上使劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

（２）有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业管理中的人是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们安于工作，乐于工作，忠于工作。并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自已的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作。从而达到提高劳动生产率的目的。

（３）有利于现代企业制度的建立。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才会有第一流的计划，第一流的组织，第一流的领导，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。随着现代企业制度的逐步建立，企业人力资源管理将越来越显得突出和重要。

（４）有利于减少劳动耗费。提高经济效益并使企业的资产保值增值。经济效益是进行经济活动中所耗费的和所得到的比较。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程，所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化、价值最大化，就需要加强人力资源管理。

二、国企改制后人力资源管理的问题

１、现代企业制度法人治理框架与滞后的组织结构和管理模式不适应。大多数国企改制后，建立以股东大会、董事会、监事会为特征的公司法人治理结构。而作为配套的人事制度改革却明显滞后，集团公司与子公司以及子公司内部的组织结构和管理模式没有按照现代企业制度的要求重新设计，职能和人员编制从原国企搬进了新公司，导致了改制企业效益的低下。

２、僵化的人力资源管理体系与人才市场不适应。大部分改制企业的人力资源管理系统还处于国有企业人事管理阶段，其职能、观念、规则与现代人力资源管理体系相距甚远。其具体表现为：（１）用人机制不活，企业从市场招聘人才仍然受到各种因素的制约。（２）集团公司与子公司的关系没有理顺，行政隶属观念依然挥之不去；子公司自主用人权没有得到落实。（３）固定工模式依然没有改变，干部、工人的身份界线还没有打破。从而没有真正做到以岗定人、竞争上岗。（４）激励机制不合理，薪酬重心没有完全向关键岗位和重要价值创造者倾斜，价值评价缺乏科学性和民主性，责权利不对等，一定程度上是造成人才流失的因素之一。（５）职工培训流于形式，重视学历教育，轻视岗位技能培训，培训的投入产出效益不明显。

三、如何加强国企人力资源的管理

从铁路施工企业现状看，笔者认为，在深化人事制度改革、理顺关系、落实企业自主权的前提下，应着力形成并完善五种机制，这样才能进一步做好人力资源的管理，促进人力资源作用的发挥。

１、要建立和形成合理的资源配置机制。人力资源是通过多种途径和手段，合理调整人力资源的结构分布，从而形成高效率的工作系统，确保人力资源的合理利用。其一、保证人力资源的合理流动，对国企而言人才入口需要拓宽，不仅仅局限于大中专毕业生，重要的是如何从市场中挖掘和争夺人才。其二、要实现人力资源的优化配置，要通过确立科学的岗位数量，作为人员优化配置的依据。编制并实施岗位标准。在编制过程中，要根据岗位设置，结合生产和作业流程、技术设备和劳动组织情况合理划分岗位，确切反映岗位对劳动者素质、知识技能、工作质量的基本要求。这样使职工上岗有了具体的标准，也使人员的优化配置使用起到了“分界线”作用，确保了岗位人员的优化合理使用。

２、要建立和完善激励机制。最大程度地挖掘劳动者的潜能。首先，要创造有利于人才合理使用的基础环境，引入能者上，庸者下的竞争上岗、择优上岗机制，通过竞争机制的调节作用，实现劳动力价值的最佳体现。第二，要不断推进工资分配制度改革，完善和制定与劳动技能工作实效紧密挂钩的考核分配体系。逐步推行年薪制，股票期权分配制，技术入股和岗效结构工资等多种分配形式。从而实现人力资源考核、使用、待遇上的一致性和合理性，最大限度地调动职工努力向上进取的积极性，充分挖掘内在潜力，为劳动力价值的实现创造条件。

３、完善和强化技术评价和技能鉴定机制。加强技术人员队伍的管理，实行技术职称评审和聘任分离，按岗聘任，可以高职低聘，特殊情况也可低职高聘，鼓励技术创新从而推动企业技术进步。建立和健全技能鉴定机制。技能鉴定管理机制是人力资源开发的重要组成部分，通过技能鉴定的开展，能够促进职工劳动技能水平的不断提高，更好地发挥职工技术专长作用。目前，铁路施工企业主要采取的是以职业技能鉴定为载体的职业资格证书认证制度。而要做好这项工作，首先要强化职业技能鉴定工作机构，组成一支职责明确，分工合作，称职的鉴定考评队伍。其次要加强基础建设，全面掌握在岗职工的文化程度、专业学历、技术职称和职业资格等状况。再次是按照规定的技能鉴定长期规划和阶段安排，坚持标准，严格规范，保证质量，有计划、有步骤地开展技能鉴定，从而通过技能鉴定工作，扭转铁路施工企业重技术、轻技能，技术工人青黄不接，职工队伍头重脚轻的局面。

４、完善和落实职业培训管理机制。职工技术业务素质的培养和提高，是企业人力资源管理和开发的一项重要内容。因此，建立科学、务实、有效的培训管理机制，进一步推进职工职业培训尤显重要。目前，职业培训中存在的问题主要是阶段性、被动性、单一性，而要实现培训向长期性、主动性、综合性方向转变，就必须在培训与考核、培训与分配、培训与竞争上下功夫，首先要突出技术业务培训在全员培训考核中的主体地位，为职工队伍整体素质的提高提供保证。其次要继续完善离岗学历培训制度，对达不到职业资格标准和学历标准的职工有计划、有步聚地组织培训，逐步优化职工学历结构，切实发挥考核培训的作用。

５、加强企业文化建设，强化竞争机制。企业文化建设不仅是企业发展的需要，也是企业在激烈的竞争中如何摆脱危机求得生存与发展的客观需要，人力资源管理必须体现企业文化的特点，企业文化建设必须贯穿于人力资源管理的全过程，企业文化建设是企业增强凝聚力，留住和用好人才，开发利用人力资源的一条重要途径。在此基础上，强化竞争机制，实行优胜劣汰。一方面，可以充分调动人的主观能动性，激发其内在潜能，优化劳动力资源配置，另一方面，可以帮助职工正确认识自己，勇于面对困难，迎接挑战，促其提高素质，增强创新能力。

总之，铁路施工企业面对激烈的市场竞争压力，加强人力资源管理已成为加快发展、增强市场竞争能力的一项不可缺少的工作。因此，对人力资源管理工作要给予高度重视，完善和健全人力资源管理各项运作和管理体系，使各种人才能发挥特长，各尽所能，为企业的发展壮大发挥应有的作用。

人力资源管理课程后的心得 篇4

1、寻找和购买有关HR人力资源管理工作专业书籍来阅读和学习。

为了学习和掌握HR人力资源管理工作的专业知识，在询问学人力资源管理专业的朋友应该学习哪些模块的理论后，购买或下载电子书几个主要模块的书籍，而且还阅读了其他与人力资源管理有关联的专业书籍，比如管理类、心理学类、法律类、销售类、市场类、领导类等。通过阅读和学习这些专业知识，让我在理论知识上有了一定的掌握和积累程度。

2、参加人力资源的相关培训学习。

如果把学习课本理论知识当作我深入了解人力资源管理行业的两个最重要的途径之一，相关知识点的培训学习，可以更快更全面的了解相关知识。

3、写下所学所想所得的感受和总结。

由于自己喜欢写东西的缘故，加上经常关注和浏览人力资源行业的观点文章，使得自己无意中萌发了很多感受和想法，所以就想借故写感受、写下所学所想的总结，来加深对人力资源管理的了解。至少在每一周都写一篇总结心得，而平台是新浪博客、中人网、中国人力资源网、HR人力资源管理工作等。自己感到很幸运的是，自己写的总结文章，可以被推荐在这些网站的首页，与关注这些网站的人士一起交流。写下感觉，是对自己的一次总结，也是第二次的学习过程，从而加深对所学的熟悉和掌握。

4、申请注册和参加HR人力资源管理工作有关主流论坛学习和交流。

人力资源行业有很多的论坛，比如HR人力资源管理工作、HR人力资源管理工作free论坛、中人网论坛、中国人力资源网论坛、HR人力资源管理工作沙龙、天涯论坛、HR人力资源管理工作百度贴吧论坛、17HR人力资源管理工作社区等，自己主动去申请注册，并定期去关注论坛帖子和与论坛里的行业人士互动交流。在学习交流的过程中，学习到了他们关于人力资源行业的理解和工作经验，自己感到受益匪浅。

5、关注人力资源行业网站的最前沿资讯。

除了通过线下的书本学习，可以通过专业的人力资源网来了解和熟悉人力资源行业的发展动态。我自己定期去中人网、中国人力资源开发网、环球人力资源智库、HR人力资源管理工作oot人力资源管理网站、人力资源同学会、人力资源报网、人力资源杂志网等专业网站了解人力资源行业的最前沿观点，提前认识人力资源行业的发展趋势。并且可以通过与书本上所学的专业知识结合起来，加深理解。

6、关注微信圈人力资源类的公众号和添加人力资源QQ群。

我们都知道有越来越多的人在使用微信，但比较多的人只是娱乐为目的，较小的人是以学习为途径。其实，微信是较为便捷的学习工具，在移动互联网时代的发展趋势下，微信的学习就显得尤为重要。在上大三之后，我开始慢慢地定期每天去关注和学习人力资源类的微信公众号，帮助我积累了大量的知识和经验。在这里，我推荐几个不错的人力资源类的微信公众号，比如HR人力资源管理工作商学院、HR人力资源管理工作Bar、人力资源分享、人力资源法律库、HR人力资源管理工作帮、人力资源管理、环球人力资源智库、第一资源、人力资源杂志、HR人力资源管理工作、中国人力资源经理、中人网、中人网HR人力资源管理工作经理俱乐部等。

同时，我也去搜索一些人力资源的QQ群，主动去添加这些QQ群，与群里的HR人力资源管理工作人士交流，也让我获得很多东西。

7、寻找和观看人力资源管理教学视频。

在如今互联网发达的时代里，网上视频学习也成为了潮流，所以除了在课堂上听老师讲解人力资源管理的专业知识，还可以去寻找和观看人力资源管理的视频教程。

8、主动联系和请教HR人力资源管理工作职场前辈。

学习的方式有三种，第一种是书本和网站、第二种是培训学习、第三是向其他人学习。书本或网站，以及培训学习，无论是获取知识，还是掌握知识的效率，都无法与向其他人学习相比。其他人有丰富的经验，往往是最实用、最现实的，从而掌握起来也更快。所以，在学习HR人力资源管理工作的过程中，主动地定期去联系HR人力资源管理工作的职场前辈，向他们请教一些学习和行业上的问题。

9、主动获取和收集人力资源有关资料。

在学习HR人力资源管理工作的过程中，为了了解更深层次的理论，我会去主动去获得和收藏有关的资料并加以整理归类，以便到时方便查找和使用。而获取人力资源有关资料，并且根据自己的习惯来加以分类，以便需要使用方便查找。

10、关注招聘信息和前往招聘会现场。

为了提前熟悉岗位的相应职责，我会定期去关注相关网站的招聘信息，好好去研究招聘启事里的信息，一方面是可以更加明确自己的职业目标，也为以后从事HR人力资源管理工作工作提前的了解。同时，我也会在空余的时候，跑去现场的招聘会，观察招聘会现场的具体情况，并写下总结，从中也收获很多书本上所学不到的东西。

学习《实效管理》后的心得 篇5

学习心得和体会

通过参加中旭英才“实效管理总裁班”的三天两夜的课程，我受益匪浅，导师郝老师从企业的文化、高效团队、系统目标、卓越领袖、竞争策略等五方面的企业管理中存在的问题，并就管理过程存在的问题一一地给予了分析和剖析解答。老师讲述的这五方面的内容构成我们企业管理过程中的一条主线，公司管理的命脉。现我就这几个方面的内容结合我们公司在管理中存在的问题，谈谈自己的想法和心得，与大家共勉、学习分享。

一、企业文化。

导师郝老师从宗教般的文化讲述了企业文化的教义（理由）、仪式（形式主义，身教大于言教；情境教育大于身教）、戒律（高压线）、学理（解释）、传教团队（宣导落地生根发芽）等方面，我们结合我们自己公司，做得不好，甚至根本没有做，与老师讲的我们的差距最大了。企业的文化就是公司的宗旨、理念、精神和核心价值观、公司的近期目标、发展规划等（不仅这些）。但我们公司没有一一做到，可以这么说，就我连公司的宗旨、理念、精神和核心价值都不知道，更不知道公司今后的发展规划，为此本人也感到惭愧。作为公司的总工有责任和义务与公司高层、老板一起研究企业的文化和公司的发展规划并宣导公司的文化，并要落地生根发芽。

二、高效团队。

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。员工是企业最最重要的资产。我们必须做到：

第一：选对人才。就是考察员工的价值观是否与公司的价值观一致或者相近。只有与公司的价值观相近或一致，这样的员工才能对公司的发展有帮助和有贡献。

第二：教练育才。也就是人才复制的问题。没有培训的员工就是负债，我们公司要加强培训。一是本土培训，也就是内部培训，把优秀的企业员工做讲师，教其它员工。能做好的，给予授权他们；做不好的不合格就是教他们；做为好的会做但不愿意做就是激励他们。二是参加培训机构学习班，当然也要考虑时间和资金的投入。优秀员工是教出来的。

第三高信任氛围。在我们公司管理过当中，经常遇到这样的现实问题：员工在工作中出现问题会受到上级的批评，被指责没有尽职尽责，导致公司利益损失，而在批评指责之后，员工仍然并不知道如何改变工作方式或如何提高工作技能，以避免类似问题的发生。而与此并存的现实是：公司的激励不到位，一是每年的奖金很少，二是奖金与绩效考核的关联度很低。

这样的绩效管理，用一句话概括：批评是永远的痛，奖金是无效的药。其结果是：首先，员工工作主动性普遍不高，不愿多做一点份外的工作。究其原因，一是害怕承担责任；二是怀疑自己的能力，包括可能获得的资源支持；三是没有得到足够的激励。也就是在综合考虑自身能力、可能的资源支持、责任风险和奖励以后，得出了不做为的决策。其次，优秀员工的忠诚度很低。用我们自己的语言描述是“留下来的都是无法离开的。”那些在劳动力市场有竞争力的优秀员工频繁流失。这种流失不仅给企业带来当期的财务损失，而且影响员工势气以及企业的声誉和持续发展。

究其原因，一是企业没有给予他们发展的舞台，个人能力提升很慢；二是内部分配不公平；三是内部缺乏相互信任的氛围，大家协作基本建立在等级制度之上；四是企业难以形成自己的核心竞争力，无法向员工昭示一个清晰美好的未来，员工对于企业发展没有信心。

再者，组织难以产生高绩效。一个员工工作积极主动性不高，忠诚度很低，管理层及关键员工经常变动的企业，何以产生高绩效？对于我们公司而言，设计一套科学适用的绩效管理体系已经不是什么难题，内部资源有限的情况下，可以借助外部咨询力量。真正的难题是如何实施绩效管理，它涉及到企业战略、文化、组织结构、业务流程、激励诸多方面，是一项系统的复杂的管理活动。那么有效实施绩效管理的根本在哪里呢？郝老师通过大量实例证明信任是创造高绩效的基石。打造一个高信任的氛围，必然可以改善绩效管理，提升绩效水平。如何打造一个充满高度信任的氛围呢？信任是一种双向关系，你信任别人，也得使别人可以信任你。

在绩效管理中，可以通过下列几种途径，打造高信任的氛围。

1、人岗匹配——信任的前提。高信任的氛围需要科学的选人机制和灵活的用人机制，根据特定的岗位性质或工作任务而选择值得信任的人。

2、不断学习——信任的不竭来源。“在这个瞬息万变的世界中，有能力的人并不一直有能力。使自己保持有能力的状态的唯一方法是不断地学习。这样才可以维系别人对你的信任。”学习能力是永远的能力。营造学习的气氛，每个人每天都在学习，跟上形式的变化，以使工作做得更好。工作上持续的出色表现就是最好的赢得信任的途径。

3、沟通反馈——信任的润滑剂。沟通越充分，彼此对于完成任务信心越充足。对于领导者而言，通过沟通他清楚了下属是可以承担任务并且愿意在领导的支持下努力完整任务，重要的是领导者知道下属是信任自己的。对于下属而言，通过沟通，他清楚自己的领导是一个领导果断、为人正直、可以坦诚相待的人，他是有能力的，他是愿意提供必要的资源支持的，重要的是下属知道领导是信任自己的。通过沟通，提升了这种信任关系，在实现绩效的过程中，起到了润滑剂的作用。

4、按需激励——信任的加速器。作为领导者，要经常倾听下属的心声，了解他们真正需要的是什么，真正认为重要的是什么。错位的激励是无效的激励。在工作中的信任关系和其他方面是紧紧联系的。一个值得信任的领导是一个可以给他带来工作生活质量平衡的领导。所以在倾听大家心声时时不可忽略下属提高生活质量的需求。

总之，掌握真正的需求是一件需要付出大量时间和努力的事情。不同年龄、不同职业发展阶段、不同的社会背景、不同的企业文化、不同的地域的人的需求都存在差异。但是一旦完美的完成这件事情，对于建立和改善信任关系将是极为重要的。在信任的氛围中工作，员工会变得很快乐、默契、坦诚，使团队成员之间的优势互补、协同增效，成就“1+1>2”。

第四有效激励。有效激励是指某一组织实施的能够达到预期效果，有效提升员工队伍凝聚力、向心力和整体战斗力的激励行为，分有形激励和无形激励。作为管理者的一项首重核心任务就是如何将员工的积极性激发出来，让他充满激情的工作。也必须让员工感受到与取胜相伴的奖赏（包括精神上的，口袋里的）组。一个团队必须建立有效的激励机制和制度，满足人性中追求个人利益最大化的欲望，团队管理中千万不能压制人心的欲望和需求。

有效的激励。第一调动员工的积极性。员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。第二留住企业优秀人才。激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

如何进行有效的激励呢？

1、坚持以人为本的原则，真诚对待员工。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年公司领导应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感。

2、了解员工需求，进行有针对性的激励。员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。

3、建立科学的、公正的激励机制。激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

4、科学分析企业的工作岗位。岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。

5、建立科学的绩效管理体系。企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。当然进行有效激励应该注意以下问题：

1、基础性工作必须完善。若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设臵不当，将影响员工积极性的发挥。

2、精神激励不容忽视。很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有管理者认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、激励不等于奖励。很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。

4、奖励失败也是激励。容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。

三、系统能力---目标评价和目标服务意识。

在目标评价过程中主要应意以下几个问题：

1、正确制定考评标准。

2、做好日常考评记录。只有认真地做好日常考评记录，才能使负责目标考评的领导和有关部门及时正确地了解各目标责任者的目标实施情况，克服目标考评中的“靠估计”和“凭印象”的弊病。

3、加强对考评工作的领导。除加强思想教育，提高广大指战员对目标考评重要性的认识以外，最主要的是建立考评组织。一般的做法是成立考评小组。考评小组要具有权威性，其成员应由作风正派、坚持原、群众信得过的人员组成。

4、及时实施奖惩。奖惩激励先进、鞭策后进、调动群众积极性的重要手段。当目标考评结果公布后，必须立即实施奖惩，做到奖惩兑现。领导要说话算数，按预定的奖惩规定办，即便 是发现原奖惩规定有不尽合理之处也要先执行、后修改；不能言而无信，推翻原规定，搞平衡照顾。否则，将会给下期目标管理造成困难。

目标的评价一定要来自于工作相关者，荣誉一定要给到顾客相关者。这方面我们公司在管理目标评价、目标服务意识做得不好。目标评价、服务意识发生问题，人事部、行政部等部门总是拿制度来“砍人”，总是拿老总说的做什么事来“压”我们。作为项目部就是公司作战在前线的一线部队，后勤部队就是公司的行政部、财务部、人事部等部门，来全心全意为作战在前线的项目部服务好、照顾好，项目部才能按时按质按量也完成工作的任务。只有完成好了工工程任务，如数地拿到工程款，我们公司财务才能支付日常工资，公司才能持续发展。每个员工的自我价值才能真正实现。

四、卓越的领袖。作为一个中高层管理者、一个领袖我们要做到：

1、明确的愿景和期望。创业者必须要能够也要愿意把自己的愿景、目标、目的传达给每位员工。

2、敢于决策。人们常说做个决定总好过不做决定。比“做个决定”更好的是迅速做出合理的决策。明智的管理者会用事实来衡量风险，而不是依靠直觉。

3、具备相关领域的经验和知识。卓越的领导者会为每位员工设定能力标准及其在初创企业中的职能。管理者必须要明确自己具备相应的知识、洞察力和技能，能够使自己新创办的公司超过最优秀的竞争者。

4、对企业要有责任感和信念。这种责任感意味着创业者必须有充分的热情，能够鼓舞和激励员工做到最好，让他们全心投入。

5、接受全新和创造性的理念。企业领袖要做出榜样，引导员工实现超越。

6、勇于承认并打破束缚。卓越的企业领袖要愿意并能够通过分配资源，从而为初创企业的成功清理障碍，并同时消除对团队成员的种种束缚。创业团队应坚信“有志者事竟成”。

7、奖励持续学习。创业者必须鼓励员工学习和成长，并以此作为企业经营的常态。

8、通过自律建立一致性和可靠感。卓越的企业领袖完全不会反复无常，而是头脑冷静、心态积极并且充满自信，即使在压力之下也是如此。如果创业者不会喜怒无常，不会朝令夕改，不会让员工每天如履薄冰地工作，那么员工就会愿意追随这样的企业领袖。

9、为所有行为承担责任。任何个人和公司都会犯错误。卓越的管理者不应找借口，不应埋怨经济环境、竞争者或团队成员。

最后希望我们每位中高层的管理者，要针对公司的制度、行为和个人在管理中存在的问题，深刻地反省，罗举自己的“罪状”并展开批评与自我批评，要一一分析落实解决问题和反省后改正缺点和错误。只有通过不断地学习、分享和反省自己，发现问题、分析问题、解决问题，我们公司才能持续发展，才能强大；个人才能进度和提高，才更能实现自己的人生价值。经过学习和分享后，努力去改变。那怕改变一点点或某一方面改变了，那我们三天两夜的学习和分享就有意义和价值了。

蒋腾飞

学完人力资源管理后的心得体会 篇6

1 3所乡镇卫生院基本情况

1.1托管前

济宁高新区所属的柳行卫生院、 黄屯卫生院和王因卫生院, 归所在地基层政府管理, 其经费由镇财政所根据当地财力拨付, 乡镇卫生院之间没有横向联系。 由于济宁高新区特殊的行政管理体制, 没有卫生主管部门, 乡镇卫生院的业务监管工作, 按就近原则, 委托任城区卫生局代管柳行卫生院; 兖州市卫生局代管王因卫生院和黄屯卫生院。 因诸多原因, 乡镇卫生院编制冻结, 近10 年没进新人, 人员老化, 结构不合理[2]。 截至2011 年5 月, 3 所乡镇卫生院有在编职工117 人 (其中: 柳行卫生院43 人, 王因卫生院32 人, 黄屯卫生院42 人) 。临时工9 人 (其中: 王因卫生院6 人, 黄屯卫生院3 人) 。

受乡镇政治、 经济和文化的影响, 各乡镇卫生院发展不平衡, 差异较大。柳行卫生院的在编职工, 除留下5 人坚守预防接种外, 其余人员回家自谋职业, 由镇政府代发职工基本工资60%, 长达6 年, 乡镇卫生院相关证件遗失, 不具备合法经营资格, 已名存实亡。 黄屯、王因2 所乡镇卫生院虽在运转, 但存在执业证件不全、 长年脱审, 不能合法执业。 医疗制度缺失、 秩序混乱和技术落后, 病人稀少, 靠 “输血”生存, 发职工基本工资的80%。 由于收入低, 有能力的就开诊所、 开药店, 搞点创收; 没能力的就混饭吃, 出工不出力。 干部不敢管、 职工不服管, 成为一盘散沙。 人才队伍建设滞后, 尚未建立人员准入、 评价和退出制度, 缺乏有效的激励约束机制和科学的绩效考核机制, 难以吸引和稳定人才, 严重削弱了队伍力量, 成为制约乡镇卫生院建设发展的 “瓶颈”。

1.2 托管后

济宁市第一人民医院为有效管理乡镇卫生院, 抽调1 名副院长和3 名具有一定医院管理经验的专家, 组成高效、精干的管理团队[3] ( 以下简称管理团队) , 代济宁市第一人民医院行使管理权。 两年来, 在济宁高新区管委会和济宁市第一人民医院正确领导下, 管理团队勇于担当, 忠实覆行管理职能, 积极组织、协调和实施各项医改方针政策。 借鉴济宁市第一人民医院和兄弟省、 市乡镇卫生院人力资源管理方面的经验和做法, 结合乡镇卫生院实际情况, 因地制宜, 探索并逐步建立吸引、 稳定人才的管理机制。 在人事制度方面引入竞争机制;在分配制度方面引入激励机制; 在人才培养方面引入长效机制; 在工作业绩方面引入考核机制; 全面加强人才队伍建设, 为乡镇卫生院可持续发展提供人才保障。 截至2013 年12 月, 3 所乡镇卫生院在编职工111 人 (其中: 柳行卫生院40 人, 王因卫生院31 人, 黄屯卫生院40 人) 。 人事代理人员46 人 (其中:柳行卫生院19 人, 王因卫生院17 人, 黄屯卫生院10 人) 。 在编职工退休6 人。

两年多来, 在管理团队的领导下, 依照有关规定, 各乡镇卫生院新办《事业单位法人证书》、 补办《医疗机构执业许可证》 和续办《组织机构代码证》, 三证齐全, 合法经营。 创新人才工作机制, 通过择优竞聘、 整合资源和优化配置, 做到能进能出, 能上能下, 合理流动。实现专业对口、 持证上岗、 依法执业和人尽其才。 目前, 3 所乡镇卫生院院容院貌彻底改观, 医疗设备全部更新, 队伍稳定, 结构合理, 充满生机和活力。运转有序, 规范高效, 诊疗水平、 服务能力和社会认同度大幅提升。 业务量倍增, 收入屡破建院纪录, 3 年跃上3 个台阶, 跨入济宁市基层医疗卫生机构医疗收入的第一方队, 实现了社会效益、经济效益双丰收, 走出了一条低成本、全覆盖和可持续的发展道路。

2 主要做法

2.1 引入竞争机制

选人用人是人力资源管理的第一关, 改革传统人事管理制度, 引入竞争机制, 变“伯乐相马”为“赛场选马”。根据《济宁高新区基层医疗卫生机构综合改革方案》、《济宁高新区卫生院定岗竞聘实施办法》和《济宁高新区卫生院综合改革落聘人员分流安置办法》等文件精神, 坚持公开、平等、竞争和择优原则。各乡镇卫生院精心组织, 认真实施。公开岗位设置、任职条件、竞聘程序和竞聘结果。通过理论考试、民主测评和演讲答辩等环节, 3所乡镇卫生院共产生6位副院长和23位中层干部, 其余医、护、技和后勤职工都得到妥善安置。共聘任在编职工115人, 有2人落聘, 停薪留职自谋职业。根据乡镇卫生院发展需要, 报经济宁高新区批准, 面向社会公开招聘卫生专业人员 (人事代理) 46人, 根据用工制度规定, 实行合同管理, 并委托济宁嘉诚劳务服务公司与人事代理人员签订劳务合同。见习期1年, 经考核合格后转正定级, 参照执行济宁市第一人民医院同类同级人员工资标准和福利待遇。实行动态管理, 一年一考核, 三年一聘期。根据年度考核等级, 增加相应薪级工资。实行全员聘用制度和岗位管理制度, 依据其岗位职责, 与院长签订责任书, 做到责、权、利相结合。以满足需求为导向, 探索建立区域内人才技术合作交流机制, 促进三院之间人才横向流动。平时各自为战, 遇有重大活动、突发事件, 三院联动, 统一指挥, 统一调配, 共同处置, 提升应急能力。建立“人员能进能出, 职务能上能下, 待遇能升能降”的用人机制[4], 为各类人才脱颖而出创造条件, 使乡镇卫生院成为医务人员施展才华的基地和培养人才的摇篮。

2.2引入激励机制

薪酬分配制度是吸引和稳定优秀人才的重要措施, 是人力资源管理的重要工具。 改革分配制度, 打破职工身份 ( 在编职工和人事代理) 界限, 打破固有的薪酬分配模式, 实行同工同酬, 积极推行岗位绩效工资制。 依据《济宁高新区基层医疗卫生机构绩效考核办法 (试行) 的通知》, 把组织人事部门核定的档案工资的60%作为基础性绩效工资, 根据本人月出勤情况月末发放; 40%作为奖励性绩效工资, 分两级 ( 医院和上级) 考核, 各占20%。 医院考核组按月考核, 上级考核组按年度考核。 月末医院考核组根据考核内容, 严格考核, 按考核得分于次月15 日前发放20%。 年末, 济宁市和济宁高新区两级主管部门联合组成考核组进行年度工作考核, 如考核成绩在及格以上, 于次年初兑现20%。 上年因考核不及格, 20%就不兑现。 为加大激励力度, 充分调动员工的积极性, 医院拿出本期医疗收支结余的50%和上级拨入的基本公共卫生服务经费的全部, 作为奖励性绩效工资进行管理。 奖励性绩效工资必须充分体现劳务价值和承担的风险, 不经考核, 任何人无权支配。为保证分配制度科学公平, 实行半年一微调, 年末一修订, 不断完善, 既要保持制度的连续性, 又要做到公平合理。充分体现 “多劳多得, 奖勤罚懒” 的分配原则, 拉开奖金档次, 向脏、 险、 累岗位倾斜, 达到有效激励之目的。

2.3 引入考核机制

绩效考核是识人用人、 支付薪酬的重要依据, 也是人力资源管理的主要内容。 建立以能力和业绩为导向、 重在社会和业内认可的业绩考核机制至关重要。根据《济宁高新区基层医疗机构绩效考核办法》和《济宁高新区基层医疗机构公共卫生服务项目季度绩效考核办法 》的规定, 针对不同岗位、 不同层次的人员, 确定不同的绩效考核内容和考核标准, 将管理要素、 责任要素、 技术要素和效果要素一并纳入考核内容, 实行定性与定量相结合。 考核结果作为职工奖惩、晋升、 调配、 聘任和支付薪酬的重要依据。 为保证考核的真实性、 公平性和准确性, 健全考核组织, 规范考核程序, 公开考核结果, 建立科学的绩效考核制度。 使考核工作科学化、 制度化和规范化。 发现考核中有弄虚作假或暗箱操作者, 除考核结果无效外, 扣罚当事人当月绩效工资, 院内通报批评, 取消年终个人评先树优资格; 扣罚监考官当月绩效工资, 三院通报批评。 在考核方法上, 三院联动, 采取自查、 互查和专项查;在考试内容上, 有基本知识笔试和基本技能操作。 定期与不定期相结合, 明查与暗访相结合。 通过绩效考核, 使员工在工作中切实感受到职业的神圣、 工作的快乐和成功的幸福。

2.4 引入培养机制

人才是推动乡镇卫生院建设发展的关键因素, 人才培养是人力资源管理的重头戏, 关系到乡镇卫生院的未来, 必须建立完善的人才培养机制。 管理团队遵循医学人才成长规律, 兼顾当前需要与长远利益, 不搞短期行为, 从年龄结构、 专业结构和学历结构等方面统筹考虑。 防止出现专业失衡、 人才断层和离开管理团队就停摆的现象, 高标准、 高起点谋划并实施人才培养计划, 尽快打造一支数量适宜、 素质较高、 结构合理和符合需求的卫生人才队伍。 为此, 特采取以下措施: (1) 传帮带。 每周一至周六, 每天从济宁市第一人民医院派3 位知名专家, 轮流到3 所乡镇卫生院坐诊、查房。 对疑难杂症随时派专家会诊、 手术。 用最直接、 最明了的方式传授技艺。 (2) 师承制。 从济宁市第一人民医院专家组中遴选出一批有丰富临床经验的老专家作为师承老师, 各乡镇卫生院选配2 名具有发展前途的中青年业务骨干为学员, 采取师承方式, 手把手、 面对面, 一对一地精心培养, 造就一批品学兼优的创新型人才。 首批学员共有6 人, 培养期为2 年, 现正在培养中。 (3) 派出去。 各乡镇卫生院按专业选派科主任、护士长和业务骨干到济宁市第一人民医院短期培训, 两年来共有125 人次接受专业培训; 有6 人次参加济宁市卫生局组织的1 年期全科医生培训; 先后有68人次外出参加国家卫生部或兄弟省、 市学术会议、 业务讲座。 (4) 请进来。 先后聘请省市知名专家、 教授46 人次进医院、 进社区和进农村, 开展常见病、 慢性病专题讲座, 普及防治知识, 全面提升卫生人员的专业水平。 (5) 后续教育。强化 “三基” 培训, 开展技术比武、 岗位练兵, 鼓励员工积极参加本专业后续教育, 努力营造浓厚的学习氛围。 如:各专业继续教育、 职称考试、 执业证考试和学历教育等, 对学有所成者予以奖励, 提高专业人员的理论水平和专业技能。 为多出人才、 快出人才, 积极做好每个员工的职业生涯规划, 充分利用济宁市第一人民医院这个宝贵资源, 为他们的未来搭建良好的事业平台, 实现个人成长与乡镇卫生院发展的有机结合。

3 成效

3.1管理团队以人力资源管理为切入点, 立足当前, 着眼未来, 多措并举

在较短时间、 以较少投入, 在构建长效机制上下气力, 提高 “造血” 功能, 激活并提升竞争力。 乡镇卫生院 “两基”服务能力由托管前济宁市排行末位, 现已跃居为济宁市前列。 初步形成了以济宁市第一人民医院为龙头、 乡镇卫生院为龙身和社区卫生服务站为龙尾的农村三级医疗卫生服务网, 使济宁高新区的老百姓不出家门就能享受到 “三甲医院”的医疗服务。 实现了 “管理输出、 技术帮扶、 互利共赢、 共同发展” 的既定目标, 是 “紧密型整体托管模式[5]” 的成功典范。

3.2 实行全员聘任制

通过人事制度改革, 打破终身制, 废除护身符, 实行竞争上岗, 凭本事吃饭, 全员聘用制。 2 年来, 共有29 位同志脱颖而出, 走上中层以上领导岗位。按照济宁高新区对乡镇卫生院核编定岗的批复, 续聘中级19 人, 初级76 人;高级工3 人、 中级工5 人。 新聘人事代理人员46 人, 初级3 人。 新考执业医师 ( 护士) 证3 人、 会计证6 人。 原9 名临时工, 其中3 人经考核优秀, 已转为人事代理; 1 人因考核不合格被辞退; 其余5 人为保洁岗和保安岗, 转交社会服务公司管理。 努力营造 “今天工作不努力, 明天努力找工作” 的氛围, 自我加压, 自我约束, 使 “能上能下, 能进能出, 合理流动” 成为现实。

3.3通过分配制度改革, 打破 “ 大锅饭”

要破除 “等、 靠、 要”, 牢固树立“多劳多得、 不劳不获” 的分配理念, 摒弃不劳而获的懒汉思想。 激发员工忠于职守、 爱岗敬业和奋发有为的工作热情, 变 “要我干” 为 “我要干”, 切实感受到“干与不干不一样, 干多干少不一样, 干好干孬不一样”。 通过绩效考核, 建立激励机制, 职工精神面貌焕然一新, 工作热情空前高涨。 拉开了分配档次, 分配重心向临床一线倾斜, 使员工收入与付出成正比。 现在讲工作比业绩的多了;讲学习比技术的多了; 讲卫生比形象的多了; 讲纪律比干劲的多了。“比、 学、赶、 帮、 超” 的良好氛围日益浓厚。

4 体会

4.1 通力合作是托管成功的保障

托管工作之所以成功, 业绩非凡。一靠新医改方针政策好。 二靠高新区各级党委、 政府的大力支持和济宁市第一人民医院的正确领导。 三靠乡镇卫生院全体职工的共同努力。

4.2 尽职尽责是托管成功的关键

首先, 管理团队要有强烈的事业心和责任感, 不辱使命, 不负重托, 尽职尽责。 用真心去温暖人, 用真干去感动人, 全身心地融入到乡镇卫生院这个大家庭中。 其次, 要有真本事, 敢管会管, 不论是搞管理, 还是搞业务, 要样样通, 让人心服口服。 再次, 管理团队是乡镇卫生院的领导核心、 战斗堡垒, 团结一心, 才有力有威。 最后, 要有奉献精神, 乡镇卫生院远离城区, 工作生活条件艰苦, 管理团队每天乘车往返近百公里上下班, 早出晚归, 披星戴月, 不计名利, 乐于吃苦。 只有这样, 托管才能成功、才能持久。

4.3 坚持 “ 公开、 公正、 公平” 原则, 是托管成功的基础

对人、 对事要出于公心, 以大局为重, 公平、 公正处理。 凡重大决策、 重要事项和重大支出, 都要集体研究, 不搞一言堂, 结果须公开。 坚持医院工作、财务账目年终向职代会报告制度。 如:乡镇卫生院工作计划、 总结; 年度财务预、 决算等。 坚持基本药物网上采购制度; 设备、 卫材和印刷品等重大支出先招标后采购; 工程支出先审计后付款。职工晋职、 调薪要公示。 评先树优、 招聘结果和考核结果要公开。 不以权谋私, 不暗箱操作, 廉洁奉公, 取信于民。

参考文献

[1]闫亚玲, 张志明, 陈颖.我国农村基层医疗机构人力资源配置研究:基于29省乡镇卫生院数据[J].中国卫生经济, 2013, 32 (6) :37-39.

[2]任光辉, 刘岚, 佘福强, 等.贵州少数民族地区卫生人力资源现状及卫生服务质量、效率分析[J].中国卫生经济, 2013, 32 (6) :40-43.

[3]张林亭, 韩继昌, 高英云.三级医院全面托管卫生院的实践与体会[J].卫生经济研究, 2012, 9 (9) :5-7.

[4]张梅, 崔剑.公立医院与民营医院人力资源管理的差异及创新对策[J].中国医院管理, 2011, 31 (11) :57-58.