人力资源管理心得

人力资源管理心得（精选8篇）

人力资源管理心得 篇1

关于人力资源管理的心得

很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。腋宝康腋臭专家介绍员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题。如何得到一只优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。而人力资源的组织与开发正是解决这一问题的关键。那么根据学习，我认为可以把人力资源管理分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块。

1、人力资源规划

也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个比喻：“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定HR（人力资源）工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

2、招聘与配置

上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

4、薪酬与福利（员工激励的最有效手段之一）

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪

资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

5、绩效管理

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

6、员工关系

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！

综合上述六大模块，我个人认为其起着承上启下、互为互存、缺一不可的关系，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

人力资源是企业的人力资源,是为企业创造利润和价值的人力资源,其管理也自然要以此为目标,一切都为实现企业的经营目标为终点.所以，人力资源者势必不能抛开企业的目标而空谈人力资源的理想.什么制度完善,什么流程合理,什么理念先进,什么系统好用?离开了企业的实际一切都无意义.在企业里思考更多的应该是如何真正理解企业的目标,掌握企业的现有资源,制定出适合企业现阶段发展,规划出能满足企业未来发展的人力资源发展规划.因此我认为.人力资源是一个专业,是一个工作范围,是一个管理理念,不同级别的企业,其基础现状都不一样,但同样都可以设计制定出适合企业发展的人力资源制度.中国对现在意义上的人力资源开发是比较晚的，水平上远远落后于发达国家．随着经济的开放与思想的交流，我们在理论上有了正确的认识，企业国家都高呼人力资源，但人力资源教育的起步晚或缺失，使得我们国家在专业人力资源管理人才的供给上惨不忍睹，像高校人力资源专业建设相当的落后，相对成熟者屈指可数．其次在我们的需求方，高呼人力资源的人很多，但真正懂得人力资源的战略地位，把这些专业人才委以重任的却很少，很多人仅仅是为了装门面与跟潮流，从形式上完善企业的结构．为什么？其一，要真正实施现代意义的人力资源管理，必然会触动传统的既得利益集团，因此排挤开始了．其二，人力资源管

理部门的作用不是立杆见影的，一般的企业负责人没有那种信心与远见，更不愿为此作出大量投入，在他们看来，人力资源管理也就是如此这般，我的企业还能活，不必如此折腾，就算死，也得选个传统的死法，不敢选择没有尝试过的那一面，不敢站在风口浪尖，不敢进行到底，创新没有了，变革没有了，与时俱进没有了，那企业也差不多没有了．小企业与私营企业是找不到人力资源的正确位置的．最后，中国传统的人情观深深束缚着人力资源管理的公平性与发展，人力资源管理者个人修养是一大障碍，一项决策的拟定究竟有多少影响因素说不清，上级或企业负责人对权力的渴望也成为绊脚石，人力资源管理部门成为战略部门，我们还需要做很多．

人力资源部门应该定义成职能机构，服务机构，他们出发于企业的发展，归宿于企业的发展，而不应该想象成掌握生死大权的权力机构，给人一种高位的错觉，我想这不仅仅局限于人力资源，还有很多部门也是同一个道理，这种观念的转变，也许更难．

适合才会好用,好用即为有效,高效才成先进.中国特色的人力资源发展道路还有待进一步研究和深化认识。人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，充分认识到人力资源管理对企业的重要性，不仅关系到企业的兴旺发展，也关系到我们国家经济的发展。希望随着时代的步伐，终能意识到人力资源管理知识是一种十分必要的合理的明智的理论并终能广泛普及到各个企业甚至人们生活中去。

以上是个人一点心得，还很稚嫩不成熟，有些地方甚至涉及本质性错误，望老师见谅。

人力资源管理心得 篇2

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

人力资源管理心得 篇3

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色 ，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。 尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。 为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力 。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

作者简介：天津财经学院企业管理系副教授、管理学博士。

连锁酒店人力资源管理心得 篇4

合理适当的鼓励

一家连锁酒店集团的成功要依赖于广大酒店员工在自己工作岗位上的辛勤工作，要鼓励员工，多进行创新、改革、是适应酒店的发展潮流。当酒店员工的工作有了些许改进时，应当认真奖励他们。因为酒店员工在为客人提供形形色色的服务时，他们的一点点的改进、诊断，都直接关系到顾客的体验感受。当酒店工作人员将顾客的利益当做最大利益，并且学会换思考时，自己就会为自己提出很多意见，而管理者所要做的是激发员工的服务意识。并且引导员工去思考，从思维上进行把控和提高。

注重并了解基层

金字塔因为是从底层开始建的，才成为永久不衰的经典案例。如果酒店的高层管理人员只注重理论而不务实，那么，这样的酒店将会是一团糟，甚至存在欺上瞒下等严重问题。所以酒店高层管理人员必须从根源上抓管理，关注基层员工。

注重员工培训

员工培训十分重要，不要仅仅做业务培训，更要从思维上进行培训，从感情上进行关心。只是注重员工工作业务上的培训室行不通的。那么如何从思维上开始让员工懂得换位思考，懂得自我提升呢，这一点我们借鉴下青年都市mini的宝贵经验吧。先来介绍下青年都市mini，青年•都市迷你作为都市酒店集团旗下的全新品牌，考虑到青年人的消费喜好，将低碳轻时尚，环保新酒店作为酒店的主打特色。在酒店装修上，青年都市迷你走的是时尚简约的设计风格，在把握大环境下的流行趋势同时辅以青年消费者的审美量身打造个性酒店。在产品服务上，根据现代人对生活越加讲究的特点，青年•都市迷你在细节上下足功夫，独立卫浴，床上用品均为都市大酒店集团配送，休闲书吧，免费WIFI 满足了青年人对生活品质的要求。在投资金额上，100万到300万的投资区间，给加盟者提供了更多的投资呼吸空间，以确保加盟者更随心的追求利益最大化。那么青年都市mini是如何做培训的呢。

首先，都市酒店集团有自己的酒店培训学校，员工入职必须经过学校严格培训，合格毕业后才能入职酒店，培训期间，破冰训练、服务理念等都是重头戏。

其次，入职后培训，入职后定期进行岗位培训除工作业务的培训外还有大量的服务意识培训，通过真实案例和先进书籍文章的学习让员工提高。

人力资源管理心得 篇5

7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩 《人力资源开发与管理概论》试卷(A)

8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管（时间90分钟 满分100分）理方式在对人的态度方面认为人是（）。（适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生）

A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”

9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（）。A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论

10、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨

二、判断题（10分,每题1分）。

1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（）。

1、人力资源是一种不可再生的资源。A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法

2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。

2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。

3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境

4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。

3、企业对新员工上岗进行的培训称为（）。

5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训

6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据

4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出

7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体

8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立现了绩效的（）的特点。劳动关系的法律凭证。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性

9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。

5、企业一般给销售人员实行的是（）。

10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制 企业人力资源部门不再履行此项管理职能。

6、劳动合同的法定内容不包括（）。

四、案例分析题（60分，每题15分）。5分）。

1、论述人力资源规划的作用

2、简述工作分析的内容

3、简述面试的步骤

4、简述绩效评估的一般程序

案例分析题1：

通达公司员工的绩效考评

通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了部考评办法》使考评达到可操作的程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了奖金分配时，己的下属做一次简单排序。试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司中是否有所体

案例分析题2：

现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

工作职责分歧

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。试分析：

（1）对于勤杂工的投诉，你认为如何解决？有无建议？（2）如何防止类似事件的发生？

案例分析题3：

案例分析题4：

小李的困惑

一家中小型企业的薪酬方案

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算.原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫这套方案的特点:不已：人力资源管理专业到底是做什么的？

统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历,结合案例回答以下问题：

定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,（1）人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源管理活动的最终目标是什待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,么？（10分）

主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,（2）作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？正、合理，促进公司、员工共同进步。

（5分）这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析, 确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位员工的工资额, 放。员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

人力资源管理模拟面试心得 篇6

应聘不同的职位，需要有不同的面试准备。

首先是专业技术的准备。这一准备的重要性不言而喻，如果你在应聘的时候，对面试官技术方面的问题能够全面、系统的提出解决的办法，那面试就已经成功了一半，但如果一问三不知，那结果可想而之。其次是职业心态的准备。良好的职业心态，可以让你尽快的找到自己中意的工作，而且让你的职业生涯走得更稳，努力的方向更确定。因为职业心态的准备，会让你更好的适应以后的工作环境，而这一心态的体现，也会让面试官更加认同你。再者，职业心态的准备就意味着你已经对自己的职业方向有一个大致的规划，而且在工作中遇到的问题也做好了一些心理准备，能够承担自己的责任。

最后是面试技巧的准备。这次模拟面试，我最大的问题在于面试技巧方面的缺乏，简历也过于简单，形象也过于随意。所以，在面试的时候要尽量扬长避短，多准备一些自己的优点和特长，让面试官充分了解一些最好的自己。也要准备一些不想让其了解的缺点和短处，在面试官旁敲侧击时，可以避免落入圈套。

1.简历不要有错别字。面试官说过：简历上的错别字会被考官无限放大。

2.不要有小动作，这是不自信的表现，也会扰乱考官的注意力。

3.与考官要有眼神交流，注意微笑。

4.在申请职位时不要申请多个，特别不要是多个毫无关系的职位。这样会使考官认为你没有明确目标。

5.考官会就你简历上的一个细节，或是你回答上一个问题时的细节信息提出问题，连环炮啊！所以回答时要想好哦。简历也不要作假。

6.有时考官的问题是个陷阱，不是要看你的答案，而是思维逻辑。有时不要给出必然的回答。

7.这次模拟面试问的最多的就是对自己未来的规划。的确梦想很重要。可能的话把自己的理想告知给考官，不然觉得它很不切实际。

8.一定要了解各种信息，比如一个企业的文化，两个工具的区别，下面是自己的一些体会：

参加这次人力资源管理的模拟面试，在这个过程中，我体验到了企业面试的真实流程和面试的多种形式，也学到了很多面试的应试技巧，很幸运自己在即将毕业走上工作岗位之前收获关于面试方面 的实实在在的东西。

第一，制作简历是有很多学问的。自己要在一页纸的面积上回避自己的劣势，突出自己的优势，才是最重要的。所以，我们在制作简历的时候，一定要细心斟酌，谨慎为是。

第二，机会只留给有准备的人。在面试中以及做任何事，我们都一定要做到知己知彼，才能应答自如，坐怀不乱。

第三，克服自己的胆怯心理。紧张又是不自信的一种外在表现。有一项调查显示，85%的大学生在面试过程中有不同程度的紧张感。所以

在大学里，我们应该培养这种在公众场合发言而不紧张的能力与技巧。第四，做任何事，态度都是很重要的。能不能做得了，是能力的问题；会不会积极的去做，则是态度的问题。认真的去做，不一定会做得好；但马马虎虎的，三心二意的去做，那就肯定做不好。

第五，万事要学会轻拿轻放，不要太注重结果。这样才会放下沉重的思想包袱，一身轻松的去做。很多事情可能结果不会太如人所愿，但

是在做的过程中自己付出了努力，在做的过程中潜移默化的学到了很多，这才是最重要的。

人力资源管理心得 篇7

1. 人力资源管理相关概念

1954年, “人力资源 (human resource) ”的概念首次被提出, 它出自当代著名的管理学大师彼得德鲁克 (Peter F.Drucker) 所著的《管理的实践 (The Practice of Management) 》一书, 他指出“人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称”。随着学者们对其不断深入研究, “人力资源”被普遍理解能够为促进经济、社会发展所做出脑力劳动和体力劳动的人的集合。

人力资源管理则是为了充分挖掘组织中人力资源的主观能动性, 达到合适的人在合适的岗位上以最大限度发挥个人所长的目的, 运用现代化的管理方法以及手段对组织内部的人力资源进行合理的组织、培训、定岗、调配等, 同时对他们的思想、行为和心理进行适当的指导等活动。学者们把这些活动划分为六大模块:人力资源规划、人力资源招聘、员工培训与开发、绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理。

2. 人力资源管理模式的研究综述

人力资源管理模式通常都是在不同的组织结构形式以及企业战略中不断磨合, 在实践中不断调整并发展起来的。“人力资源”的概念首先由彼得提出, 经过漫长磨练已经进入到一个全新的发展阶段。目前比较具有代表性的人力资源管理模式主要有以下几种:

(1) 以英国和美国为代表的人力资源管理模式

美国人力资源综合实力在所有发达国家中属于最强的, 美国25-64岁从业人群中, 综合生产力可以达到6万美元以上, 他们的人均受教育年限超过了13年, 每百万人口中就有4000人是科学家或者工程师, 因此美国成为了世界人力资源强国。从19世纪末到20世纪初开始, 美国就出现了研究范围十分广泛的人力资源研究, 其特点可以总结为:

第一, 劳伦斯·克雷曼的人力资源管理模式, 该模式将人力资源管理与竞争优势相结合的。他认为人力资源管理实践是一个多种要素相互关联的系统, 将竞争优势融入到人力资源管理实践中可以获得更加持久的竞争优势。

第二, 比尔 (Beer) 为代表的哈佛模式。比尔在该模式中认为员工以及组织的人力资源状况与外部环境的相互作用情况是影响领导人力资源管理决策的重要因素。

第三, 以英国为代表的盖斯特 (Guest) 模式。盖斯特 (Guest) 模式是英国最有影响力的人力资源管理模式。该模式能最大限度地发挥个人和组织的潜力。所以, 盖斯特模式比克雷曼模式表达切合实际, 比哈佛模式表达清楚, 也有更加详细的理论描述。

(2) 以日本为代表的人力资源管理模式特征

在日本这种特殊的社会背景下, 决定了其人力资源管理模式与英美模式的差异性。日本独特的等级制、雇佣制、年工序制和福利型经济管理制度成就了独特的人力资源管理模式, 并为日本经济腾飞提供了重要的保障和基础。

二、项目人力资源管理综述

1. 项目人力资源概述

项目人力资源管理涉及项目团队组建和管理的各个过程, 其过程主要包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理四大块。通常, 项目人力资源管理的内涵包含两个层面:首先, 项目人力资源管理包含于人力资源管理中, 它具备人力资源管理的特点;其次, 内部项目干系人才是项目人力资源管理的对象。与此同时, 项目人力资源管理在理论上又可以独立起来, 成为一门新的学科或者说是新型管理方式。它具备人力资源管理和项目管理的特点。项目人力资源管理在方法上有自身独特的特点之外, 在内容上也有自己的不一样的方面。

2. 项目人力资源管理的研究现状

(1) 国外研究现状

现代项目管理阶段中最能代表其发展方向的主要两大研究成果, 一个是国际项目管理协会编制的项目管理知识体系范畴;另一个是, 以美国为代表的由其项目管理协会编制而成的项目管理知识体系。

(2) 国内研究现状

建设项目人力资源引起了我国学者更多的研究。随后专家们分别对项目监理、项目法人责任、目标责任、法人责任展开了探索, 他们提出了以这些内容为框架的研究方式, 这一方式是推动我国项目建设发展的重要因素。中国项目管理知识体系 (C-PMBOK) 就是以国际项目管理专业资质 (IPMP) 认证中国标准 (C-NCB) 作为基本考核内容, 中国项目管理研究委员会 (Project Management Research Committee of China, 简称PMRC) 将项目管理知识分为88个模块。为了实现项目目标, 特采用人力资源管理来调动项目参与人员的工作动力, 建立项目内外综合的工作模式, 这样一来, 进一步充实了工程项目管理理论的内容, 并且这部分知识更加系统, 更具普适性。

与其他国家项目管理和人力资源管理的成熟程度相比, 我国项目管理水平与之尚存在着不小的差距。这同我国项目参与人员文化水平较低、人力资源综合能力较弱是分不开的。然而, 项目是具备短暂性以及一次性特点的, 这些特点使得项目人力资源管理不可以单纯的使用某种单一模式, 只有综合的运用不同的管理模式才能更加贴近实际情况。不同领域的理论、知识、方法、系统之间肯定具备一定程度的关联和不同, 因此, 互相借鉴优势, 去除糟粕越来越成为管理理论不断成熟和发展的趋势。但是这是一个漫长的过程, 真正从实际意义上构建出一个符合我国项目建设特点的人力资源管理理论和方法任重而道远。

我国在项目建设人力资源管理方面研究并不多, 但是世界大背景下项目管理理论和实践的发展依然能为我们提供值得借鉴的内容。本文作者阅读大量有关学生活动的文献后, 发现现有关于项目人力资源管理和人力资源管理的比较较少, 利用两者比较后的关系来指导管理相关的工作是值得进行探索和研究的。

三、项目人力资源管理与人力资源管理的相似性与差异性分析

1. 项目人力资源管理与人力资源管理具有相似性

项目人力资源管理是围绕项目的特征开展人力资源过程中涉及的人员配备、规划编制、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践。因此, 项目人力资源管理是人力资源管理的一种发展趋势, 即在项目管理中运用人力资源管理的相关理论及工具等。故而项目人力资源管理与人力资源管理在对人力资源的管理上有很大的共同点。在很多方面上, 项目人力资源管理借鉴人力资源管理的管理思路、模式及工具等。比如由美国项目管理协会编写的项目管理知识体系指南中介绍的项目人力资源管理涉及的四个方面:人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。人力资源规划就是人力资源管理的六大模块之一, 是人力资源管理中的一个重要环节。而项目团队组建表示招募项目工作所需的人力资源, 在这一点上与人力资源管理六大模块中的人力资源招聘异曲同工。人力资源管理六大模块中的员工培训与开发就是着重提高培养员工能力提高企业绩效的作用模块。最后的项目团队管理则将人力资源管理中的绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理全都汇总到一起了。以上分析表明项目人力资源管理四大模块与人力资源管理的六大模块内容基本一致。

2. 项目人力资源管理与人力资源管理具有差异性

第一, 项目人力资源管理与人力资源管理是两个不同的概念。项目人力资源管理作为项目管理的九大知识领域之一, 同项目管理的进度、质量、成本三要素一样, 是项目管理的重要组成部分。它是项目管理三要素有机联系的纽带, 在为了保证项目进度、追求项目质量、同时控制好项目成本目标的项目管理过程中发挥着重要的作用。

第二, 项目人力资源管理与人力资源管理在应用领域上不同, 管理的特点也有较大的差异性。项目人力资源管理是组织人力资源管理的具体应用, 相对于具有长期性、稳定性的组织而言, 项目具有一次性、独特性和短期性等特点。

第三, 由于项目人力资源管理是项目管理的重要组成部分, 其运用的工具在结合人力资源管理的基础上, 也结合了不少项目管理的具体工具。在工具上项目人力资源管理可能比人力资源管理更具有多样化。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2009.

项目管理中的人力资源管理 篇8

关键词：项目管理；人力资源；整合；协调；激励

项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的科学理论与方法，它最初产生于20世纪50年代后期美国的“北极星导弹计划”，尔后在建筑业和某些新近的军事武器和系统开发中被广泛采用，并在理论和实践上都取得了重大突破。在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因为，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目管理中的人员不同于一般的员工，她更倾向于高级知识员工，独立性和自主性都很强。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，将是项目管理成功的关键。

管理的精髓在于有效的激励，根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此，了解项目团队中的人员需求，是进行人力资源管理的前提。

一、项目团队中的人员需求特征

1． 共同的团队精神的需求。

有一个有趣的问题是这样问的：将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。同样一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。

2． 被尊重的需求。

如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在项目团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。

3． 自主性的需求。

项目团队中的人员不同于公司里的普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。

4． 沟通的需求。

管理上有一个著名的双50%现象，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估；可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。蒙牛集团也有一个98%定律说的是98%的沟通障碍缘自于误会。由此可见有效沟通的重要性，尤其是对知识员工而言。知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。

5． 公平发展的需求。

项目团队里人员相互之间要感到公平。公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入（包括有形收入和无形收入）与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中。否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。

总体说来，项目团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。

B．W．塔克曼（B．W．Tuckman）定义了项目团队发展的四个阶段：形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。

二、项目团队形成期的人力资源整合

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。

1． 明确项目目标。

项目的总体目标也许在承接项目的时候就已经确定下来了，但达成项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤需要在这一时期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。项目目标的制定同样需要遵循SMART原则，具体说来就是：（1）制定的目标应该是明确的（Specific ），模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从；（2）制定的目标必须是可衡量的（Measurable），应该多采用可量化的指标；（3）制定的目标应该是可达成的（Achievable），盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果；（4）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）；（5）目标要有时间限制（Timeliness）。

在制定项目的过程中，要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构（WBS），将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人，构成责任矩阵（responsibility matrix）；也可以采取人力资源管理中经常采用的“鱼骨图”法，将主要目标进行分解并落实到人。

2． 角色定位和授权。

角色定位是紧接着上面一项程序下来的，在明确了项目目标，将项目分解成几个细目之后，就需要授权指定各个细目的负责人了，这就是形成责任矩阵（responsibility matrix）的过程。当然前提条件是需要知道各个项目团队成员的优势所在。比如需要实施一个网站建设项目，项目团队成员甲擅长整体规划，成员乙适合资料收集，成员丙专长是数据库开发，成员丁负责网页设计比较顺手……，那么根据这些条件我们可以构造一个简单的网站建设项目责任矩阵。（如图1）项目责任矩阵图完成之后应分发至每一个项目团队成员，从而在项目实施过程中相互督促。

在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。

三、项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是这样的一个时期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。

那么当项目团队处于震荡期这样一个阶段的时候，究竟应该如何进行人力资源协调与沟通呢？我们必须牢牢把握的原则是：正视问题，分析原因，坦诚解决。

当然，作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态。

项目经理要营造这样的一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。

基于团队成员间沟通的重要性，有必要在项目团队中构建一个沟通反馈机制，从而提高沟通的效率。沟通反馈机制借助的平台可以是互联网。

四、项目团队正规、表现阶段以及后期阶段的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20%~30%，而受到充分激励后，其能力可发挥80%~90%，由此可见有效激励的重要性。项目团队首先需要建立需求分析机制，认清不同团队个体的不同内驱力。

如前所述，虽然项目团队成员总体上是自尊和自主的需求占主导，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持以下几个原则：（1）实事求是的原则。需求分析应根据现实情况实事求是地进行，对提出的一些不切实际的需求或想法应及时地予以解释和拒绝，以免期望太大，而万一实现不了，失望越大。（2）互动参与的原则。需求分析不仅要有当事人参加，而且如果可能应包括同事以及项目经理等。这样的互动可以更全面地分析需求，同时也更能让人接受，当然相对来说可能更加耗时。（3）信息畅通的原则。信息的畅通，不仅包括需求分析时，而且在需求分析后的相当一段时间内应确保信息反馈的畅通。（4）动态分析的原则。由于团队个体的需求在不同时间是不一样的，或者说在一阶段达到了某一需求后，他会追求更高层次的需求，因此需求分析应是一个动态分析机制，以免需求分析机制本身束缚了团队成员积极性的发挥。

需求分析的系列流程可以参照图2所示。在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法(优势、劣势、机会、威胁分析法)进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。

在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励等。

现阶段的物质激励并非如马斯洛需求层次中所说的处于较低层次，员工的物质收入某种程度上是社会地位的象征。因此团队成员依然会比较关注，它类似于双因素理论中的保健因素，缺乏这一因素团队成员会感到不满意，而拥有这一因素只是没有不满意，也不至于产生激励作用，因此是基础。团队成员的激励侧重点应放在精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励上，让团队中的每一位员工切身感受到处于被尊重、被重视的地位。

任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。

此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。

参考文献：

1．Jack Gido，James P．Clements．Successful Project Management，2nd edition．张金成译．机械工业出版社，2004．

2．丘磐．科技项目管理之人力资源管理．中国科技论坛，2004，（3）．

3．屠海群．知识员工激励机制变革之探讨．生产力研究，2002，（2）．

4．陈红．有效激励：降低人力资源成本的重要途径．管理现代化，2004，（1）．

作者简介：陈万明，南京农业大学公共管理学院院长、教授；张晔林，南京农业大学经贸学院硕士生。