存款开展调研建议（通用4篇）
存款开展调研建议 篇1
存款组织调研建议
根据总部下达的关于《为促进存款稳步增长》的调研通知，我支行认真组织人员开展讨论，现将讨论结果汇报如下：
2010以来政府为了降低流动性，抑制通货膨胀，央行多次上调存款准备金率，导致多家银行资金吃紧，因此多家银行开始全方位的“组织存款”；多家股份制银行开门营业，新年伊始，央行又掀起了新一轮加息浪潮，各家银行揽储竞争势必更加激烈和白热化。
当我们还在认为分支机构遍布城区使我们揽储的优势时，其他银行的网上电子银行业务已经遍地开花，企业足不出户便可以办理多种银行业务，这种 “移动银行、身边银行”带领的变革是我们传统的固定银行网点无法比拟的； 当我们还在认为传统“人情拉存款”依然屡试不爽时，我们的存款额度的上升却是举步维艰，这时其他银行却在挖苦心思的专研各种理财产品，提高产品的多样性，在增加客户收益的同时，大大增加揽储的营销的成果。传统臃肿扁平的机构设置、部分员工、领导干部缺乏危机感和生存意识, “得过且过”、“小富即安”的思想依然存在，而且越来越多地成为我们存款增长的绊脚石。
面对济宁金融业白刃化的竞争和我们自身存在的不足，我们应该号脉就医，革病除弊，内外兼修，奋气直追。
改革绩效考核制度，培养“狼性”员工团队
每年合行总部下达存款任务的办法是上一得年存款的增长情况再结合办事处下达的增量任务,然后计算出各基层单位季度、年内度新增存款数。其结果是迫使各支行、分理处不是围绕周围市场和客户,而是围绕综合核定的任务展开工作,到了考核期末,某些存款潜力大的地方为避免“鞭打快牛”,害怕存款过分增长,想方设法转移存款,某些完不成任务的地方则是挖空心思凑数字,甚至不惜成本以求得期末余额达标,这种情况在当前“工资+绩效”挂钩力度日益加大的情况下,表现得更加明显突出。这种不区分支行、分理处的规模、风险状况和任务量，过分追求考核指标的统一性、完成率，导致支行、分理处难以紧扣自身实际和优势，难以调动自身经营的积极性。全行27个营业网点所处的地理位置差异和业务优势的不同，这种考核方式虽然保证了总行管理目标的落实，但是却产生了严重的支行、分理处之间的不公平，体现在：
（1）贡献程度和完成比率，也就是说存量与增量的比较，一般情况下，存量越大进步的难度越大，存量越小进步就越容易，而且存量大的基层单位，其进步或退步对其影响较大，因此，必须兼顾“大”和“小”，确保考核评价客观、公平、公正，又能保证整体考核目标落实完成。在突出存款增量及粗放式的完成比例考核的同时,忽视了存款存量的考核。因受外部环境变化和自身历史性因素的影响,不同支行、分理处的存款增幅也不相同,且事实上增幅在一定时期内可能会达到一个极限。实际工作中出现存款基数大的支行由于存款增量不如一些新的分理处,结果按目前考核办法,在利益分配上会受到很大的影响。应当看到,加大增量存款的考核是可以理解的。但也不应忽视存量存款,大的支行创造的效益一般来讲要高于存量低的分理处,同时发生的业务量一般也大,人为地割裂增量和存量存款,忽视原有存款业务的发生和巩固工作（存量存款的维护费用也是很高的，只有存量稳定了，增量才可能成为真正的增量，否则也只能是填充存量的空缺）,也是片面的。在某种情况下,某个支行、分理处存款与往年相比或许略有下降,但也不能完全反映该支行、分理处工作不努力。银行经营是以效益为中心,存量一块毕竟同样产生效益，在重奖增量存款及粗放式完成比率的同时，忽视存量存款的维护奖励这一点,会严重挫伤基层员工的揽储工作积极性（比如我们有的支行一年可以创造近3000万元的利润，有的分理处仅仅创造300万元的利润，在人员岗位相差不大的同时职工收入可是相差很远）。
（2）基层单位发展的极限问题及各项维护费用问题。27个基层网点中，由于成立时间和所处的地理位置不同，造成了规模差距很大，比如营业部存款7亿多，贷款9个亿，而洸河分理处存款有6千多万，狄林的贷款仅1千多万，差距在一个数量级还多。也就是说，像我行的营业部、金城、开发区、南苑、仙营、观音阁、城东已经处于存贷款规模的较大份额，份额绝对值越高，加上目前济宁市金融市场的激烈竞争，提升空间有限，要求继续快速发展不现实，必要涉及到发展极限问题,而每一年、每一季度的任务考核往往已去年同期作为本、季度考核的基数，这样基数的进步幅度按照“所谓进步比例”的要求就必须更大，但事实完成的结果并不理想，即使完成也是突击完成，这就容易出现“大起大落”的现象。同时，老网点基数高、任务重的特点决定了其各项存款的维护费用较高，但我行在存款维护方面没有立体突出这一点，以致于完成50万元与500万元没有太大区别，相反地完成50万元可能完成增量任务的200%，完成500万元的可能完成任务的20%，奖励收入分配根据完成比率得分，这样出现完成500万元的奖励远远小于完成50万元奖励收入怪现象也不难理解了，这也造成了突击拉存款，而不是每时每刻都在保持存款持续增加。在比如近期的临时突击奖励活动，为了更好的完成办事处制定的“首季度开门红”业务，我行总部制定一套
激励奖惩措施，而且许诺一定兑现奖励。这套方案设立的初衷是非常好的，奖励增量及完成比率，但是忽略增量与存量的关系，片面的追求增量，夸大增量重要性忽略了存量存款的维护费用及存量的基数与增幅的关系问题，而一味的最求完成比率，这对于基数大的支行是非常不利的，比如任务表中，基数少的分理处几百万的任务，而基数大支行几千万的任务，如果基数少的分理处完成一千万就等于完成任务的百分之二百，而基数大的支行一方面拿出甚至比增量存款更多的精力和费用去维护存量存款，得到的却往往是完不成任务，花费付出了更多，奖金收入却没有拿到，甚至还要挨罚，其中的不公平是显而易见的。
（3）忽视了成本与收益的比较。剔开放贷因素,按现行存贷利差,组织存款也是争创效益的一种重要途径,效益的产生主要依赖于日均存款余额。尽管目前考核中日均余额也占一定比例,但是,如果期末未完成任务,一是会影响支行、分理处的考核得分,二是表面上不好看,从某种程度上会被认为是一个支行、分理处单位负责人政绩不够理想的显著标态,因而在实际工作中,不少支行、分理处为了完成考核期末任务数,总会想尽办法,利用各种关系凑满数字,如此组织来的资金一般来讲成本都是很高的,且造成存款余额的大起大落,既不利于一个单位存款的稳步增长,又提高了筹资成本,同时也影响到一个支行、分理处资金营运计划的综合平衡。
（4）资金组织岗位的设置问题。为了更好的揽储营销，让有能力的职工发挥自己的长处，积极的增加存款，合行总部设置了资金组织岗。该岗位的设置之处是非常合理的，但是时间长了，后续的激励考核机制跟不上，有的资金组织岗个人存款在3000余万元，甚至可以与一个分理处相比了，但是考核却下放到支行，而支行的考核往往是整体的新增+/-存量变化幅度基础上的，也就是说总部在考核支行时很有可能把资金组织岗位的个人贡献给完全稀释掉，如果支行存量存款下降3000万元，那么这个资金组织岗的业绩就完全被平衡稀释了，而支行存款的奖励收入可能不够用于维护存量存款，更不可能再拿出部分费用来奖励考核资金组织岗的个人贡献了，以至于出现资金组织岗的待遇却可能赶不上一个分理处职工的平均工资，这样尴尬的局面出现严重挫伤了揽储岗位职工积极性，为此恳请总部针对特殊岗位及时拿出合适的考核方案，最好根据资金组织岗个人贡献，有总部根据其日均和时点直接对其考核奖励，以便鼓励其揽储营销的积极性。
综合以上四点不难看出，合理的绩效考核是建立在综合量化分析各基层单位外部经济环境、自身历史性原因、合理地处理增量和存量的奖励分配和成本与收益等各种因素的基础上的，概括起来也就是说真正的体现“按劳分配、多老多得”，在鼓励先进增量的同时，不能遗忘已经努力而且正在发挥作用的存量，只有这样才能体现职工劳动价值，真正调动员工的揽储营销积极性，才能建立一支敢拼、敢打的“狼性”团队。为此我支行建议如下：
引入差异化的“管理目标+分组赛马”完善我行绩效考核机制
引入差异化绩效考核机制，对全行27个基层网点按照存贷款规模及盈利水平分类，分成若干考核小组，我们姑且形象的称为“分组赛马”机制，为不同规模、不同基础的基层单位搭建一个相对公平的竞争平台。对于分组时具体的操作可以引入Eva贡献度和进步率分别为横坐标和纵坐标的二维坐标系，简称分组坐标系，把每个网点的这两个值对应的坐标在坐标系内标出，就非常容易看到哪几个基层单位具有相似的特点（主要观察其斜率的大小），斜率相近的就可以分到一个小组中。对于每个考核小组在落实总行管理目标的同时分别制定针对性的制订绩效考核机制，这样在同一小组内，考核更加公平、合理。这种考核机制可以改变以往所有指标根据任务完成比例确定相对分值的做法，使得各基层单位的考核得分可以在自己分组内依据本小组及本行经营业绩计算得出，而不再是取决于其余26个营业单位的相对得分，进一步消除了“扁平机构”机制下不同基层单位先天差异对考核得分的影响，使得各小组及其成员的绩效考核更加公平、公正，真正的实现“按劳分配”，有利于各小组及其成员及时分析绩效差距，制订改进计划，提高职工的积极性。
在总行以及各“赛马小组”的总体目标统领下，区分不同岗位的工作性质和职责，引入差异化的绩效考核机制，充分调动每个岗位的积极性。
（1）对于信贷营销人员的考核应该以存款业务、贷款业务、以贷引存、供应链金融的开发程度、中间业务和创造利润等指标为主，而不能片面只考核存款总量和贷款不良率，通过适当的提高绩效工资浮动比例，建立风险基金等方式，即可以有效的进行短期的激励，又可以推动长期的市场拓展和客户开发。在工资和绩效方面，可采取浮动部分占大头，固定部分占小头，在满足基本生活费用支出的基础上，尽可能的加大与业绩挂钩的绩效分配比例，调动激发信贷人员揽储营销、创造利润业绩的积极性和原动力。
（2）对于服务人员如前台柜员的考核应以实行等级管理，通过对其服务质量、业务技能考试考核，结合承担的劳动强度，作为考核依据。对于等级管理，每年要根据其服务质量、业务技能、差错事故率等动态的评定管理。同时，特别是我行的会计主管岗位，应该从绩效总额中拿出部分进行浮动考核，挂钩支行整体经营计划完成情况，使其关心全行业务的发展，而不应简单的估计会计核算的独立而放弃了对会计主管工作的积极性的激励。
（3）改善经营单位负责人的业绩评价体系，建立年薪分配制度。
制定专门的经营单位负责人业绩评价办法，对于其经营和管理水平、工作努力程度、经营管理成效进行全面考核，并以此确定其年薪。
通过对基层经营单位引入差异化的管理目标和分组赛马机考核机制，可以进一步的兼顾存量和增量中涉及的“大”与“小”的问题，实现绩效考核的相对公正、公平和客观；通过对不同岗位职责设置引入差异化的绩效考核机制，可以充分调动各个岗位的积极性，实现真正的“按劳分配”，打破现有的“干与不干一个样”的大锅饭和“干的多，罚的多”的怪现象，真正的实现激励先进，推动后进，最后实现我们****合行的整体共同前进。
*****开发区支行
作者：刘经理
2011年2月12日
公司存款调研报告 篇2
一、今年以来公司存款发展的趋势及特点
进入2011年以来，我行公司存款呈稳中有升趋势，在分行营业部公司存款不太稳定的情况下，我行领导一直高度重视公司存款在经营中的基础性作用，在进一步做好以贷吸存、以贷稳存和以贷增存工作的同时，利用现金管理、结算、网银等优势产品作为稳定存款强有力的手段，持续扩大重点公司客户存款规模，抓大不放小，连续三个季度完成了营业部下达的公司存款时点、日均序时任务。但是公司客户中也有个别大客户存在存款负增长情况，例如对我行乃至整个分行营业部公司存款都起着举足轻重作用的呼铁局资金结算所，其九月末存款就出现了负增长现象，内蒙移动局、内蒙昆明烟厂等一些大客户存款较年初虽然有所增长，但是由于内蒙昆明烟厂年底需要上缴税款，存款将有大幅减少。内蒙移动局存款也要按比例上划，每年年底只能保持7000多万元，因此，四季度存款情况不容乐观。
二、公司存款下降原因分析
今年以来银行流动性压力激增，受制于宏观调控下的信贷紧缩，流动性紧张的态势覆盖全年，纵观全行业，存款流失是一个普遍现象。从紧的货币政策导致银行贷款金额的大幅减少，使得银行通过贷款派生存款的能力大幅下降，而存款能力的下降又进一步导致银行的贷款金额缩小，从而形成了一种不良循环，令商业银行存款负增长的趋势愈发明显，存款下降的趋势在三季度凸显出来。央行8月底出台的《关于将保证金存款纳入存款准备金交存范围的通知》，五家国有商业银行需要在9月5日起按保证金存款余额的20%上缴存款准备金，10月5日起按60%上缴。这也直接导致了银行公司存款余额的下降。
另外，一个非常重要的原因是银行一般存款被大量转化为同业存款。银行存款分为一般性存款和机构存款和同业存款。一般性存款是指工商企业和居民存款，工商企业存款即公司存款。而同业存款是指金融机构，如财务公司、证券公司、基金公司等的存款。如我行的中国电力财务公司东北分公司，成立于2010年12月，2011年3月在我行金桥支行开立存款专户，属于财务公司，专门为内蒙古东部电力公司归集资金（内蒙古东部电力公司在我行金桥支行开立两个公司存款专户），内蒙古东部电力公司把钱存在中国电力财务公司东北分公司账上，然后中国电力财务公司东北分公司再把钱存到银行，这笔钱便转化为同业存款。这样，公司存款变相的被分流了，而这些同业存款，银行只能用来做拆借、买国债、回购短融、中票等流动性的资产，不能用来放贷，近年来这种情况比比皆是，使得银行可用于放贷的一般性存款（即公司存款）大幅减少。
还有，今年以来通货膨胀居高不下，实际负利率的情况维持不变。这种情况下，客户也越来越重视资金收益率，单位定期存款、通知存款、协定存款等已经满足不了客户的需求。而银行理财产品不仅收益率高，同时还具有较其他投资风险低的优势，因此，一些精明的客户把闲臵的资金全部投入了法人理财，例如我行的中广传播有限责任公司，其实际存款4千多万元，其中有3500万元做了半年期理财产品，剩余的存款中还有500万元做短期理财，只此一户我行公司存款即减少4000万元。另外，由于法人理财的任务指标要纳入绩效考核指标中，我们把指标也分解到了各二级支行，为了完成任务他们也要做到大量的工作来寻找客源，在完成法人理财任务的同时也减少了公司存款。
由于我行公司存款重点客户中绝大部分都是国有企业，存款不存在公转私现象，即使一些小企业偶有发生，但根本不足以影响我行公司存款。
截至九月末，在我行公司存款重点客户中，只有呼和浩特铁路局资金结算所存款余额呈负增长。呼铁局资金结算所1988年在我行成立，不久又在建行成立了资金结算所，2011年又相继在中行、农行成立了资金结算所。中、农两行结算所的成立大大分流了呼铁局结算所在我行及建行的存款，尽管我们从行长、分管行长到科长、客户经理都做了大量的工作，结算所相关领导也尽了最大努力，但是由于按规定月末结算所资金要上划铁道部，虽然从他行调回大量存款，但还是较年初下降了12000多万元。
目前，银行吸纳存款，稳定客户主要依靠网点资源和费用支持，今年以来，负利率的环境下及同业竞争的加剧加重了银行的增存稳存压力，据了解，一些银行为了挖转客户增加存款，不惜付出高额成本，而这种银行间的恶性竞争使得客户吃到了甜头，一些客户把有限的存款分散到各家银行，以获取存款回报，银行之间为了拉回存款则以更高的回报率回报客户，这种恶性循环加剧了银行存款的波动性。就目前所掌握的情况来看，其他商业银行在维护客户时的做法是营销费用提前到位，而我行却是先营销后费用，常常是垫款营销，这从根本上制约了客户经理的营销积极性。
三、公司存款下一步工作措施及目标
进入十月份以来，我行领导对公司存款高度重视，不断加大对公存款吸存稳存力度，夯实对公存款业务发展基础，突破对公存款业务市场，不断持续扩大优势，有效保持了公司存款序时任务、日均任务指标的完成。考虑到呼铁局资金结算所三季度存款出现负数，及时调整了营销方案，加大了对呼铁局资金结算所的营销力度，使该结算所存款大幅提高，一举扭转了负增长局面，使公司存款有了大幅提高。截至10月底，公司存款时点余额299933万元，较年初增加了81700万元，增长13.02%，年日均存款000000万元，全面完成了日均、时点两项存款指标任务。
1、公私联动，促进中高端客户提升。我行以公司、机构、同业业务带动个金业务发展，同时，将公司存款、机构存款及同业存款理念引入个人客户经理，以公带私，以私拓公，开展捆绑式营销。
2、将重点客户分户到人，明确责任，同时实施二级支行客户经理负责制，充分体现二线为一线服务宗旨，在服务的同时，挖掘基层潜力客户，发展小企业存贷款，以贷增存，促存款、促产品增长。实施分层全覆盖营销，制定了各项存款分层营销考核办法，责任到人、执行到位。铁路、烟厂、移动等存款大户由行长、分管行长负责，中型客户由分管行长、科长、客户经理负责，二级支行行长负责网点百万元以上客户，员工做好服务，形成优质客户户户有人管、员工人人有目标的全员服务营销网络。
3、按日监控重点大户存款情况，并天天上报行长、分管行长，及时掌控客户存款变动情况及资金流向，根据存款变被动情况及时与客户沟通交流，及时维护，从而有效抑制了存款的流失。
4、是加强客户经理的维护力度，要客户经理利用年底前的有限时间，充分发挥主维护人的作用，有时间能跑客户的，要全身心地走出去，下网点、去企业，与客户接触，专心做好沟通与维护；不能离开岗位的，要经常与客户电话沟通，了解客户资金情况，及时上报当天存款的变化情况以及目标客户存款的争揽情况，并及时汇总上报，以便行长做出决策。
5、强化激励推动。制定对公存款工作考核办法，明确奖惩措施；实行“问责”制度，对工作开展不力，对公存款出现负增长的营业单位负责人及分管行长进行问责；完善考核、绩效促进。制定了存款分层营销考核办法、全员揽存奖励办法，同时完善二次绩效分配办法，以绩效考核促进重点业务发展。同时对业绩突出的个人进行专项奖励，有效调动了全行员工营销存款积极性。
年末已经临近，由于我行公司存款存在其特殊性，如铁路存款波动较大，二级账户难以掌控、烟厂年底要预交税款、移动存款年底按比例上划等实际困难，完成任务存在很大难度，但是我行将全力以赴，加大营销力度，做好重点大户工作，如深入铁路二级单位，了解走款情况、配合烟厂协调税务局，力争取消今年预缴税款，尽快将烟厂提出的代取托收承付一事落实，使烟厂托收承付款项及时到账，努力完成公司存款全年任务指标。
四、对公司存款的建议
1、目前，我行从事公司存款业务的客户经理基本都是五十岁左右的老同志，年龄普遍偏大，工龄都在三十年左右，但是工资却很低，基本都在五级二档或三档，运行类涨工资是普涨，而二线人员却是个别晋升。在其他商业银行，同工龄、同年龄段的职工普遍都比我们工资高一千元左右，因此，大家怨声载道，工作积极性普遍不高。东街支行公司客户一直以来都是分行营业部公司存款的重要组成部分，因此，公司客户的维护、拓展工作就尤为重要，希望上级行能够考虑我行人的因素，从根本上调动起现有客户经理的工作积极性，为我们选派一些有知识有能力的青年骨干，打造一支知识化、年轻化的精锐的客户经理队伍，把我行公司客户维护好，为做好公司业务奠定基础。
2、东街支行业务部现有在职人员12人，共有电脑7台，其中三台是已淘汰多年的最老式的台式机，不仅运行速度慢，还经常出故障，影响了东街支行正常业务的操作，目前，很多部门已经满足了人手一台电脑的需求，我们希望上级行能够从工作角度出发，更新我们的旧办公设备，满足人手一部电脑的工作需求。
3、在当今社会金融竞争日益激烈的大环境下，各家银行维护客户手段花样繁多，力度不断加大，次数逐渐加多。但无论怎样都离不了费用的支持。鉴于这种情况我们如果停留在原有的客户维护尺度上是远远不够的，是绝对拉不回存款，跑不回客户的，而现有存款大户也有可能流失，因此，建议营业部公司业务部加大对我行公司重点客户的维护力度，增加营销费用，象其他行一样，组织公司重点大客户每年远途出游、中小客户近郊联谊，拉近银企间距离，以稳定如铁路结算所、烟厂、内蒙移动局等重点公司客户及其他中小客户的存款，同时挖掘新的存款增长点。
4、时代在变、环境在变，银行的工作也时时变化着，每天都有新的东西出现、新的情况发生，这都需要我们紧跟形势而改变。金融知识的更新日新月异，要想适应飞速发展的金融形势的要求，走在其他行的前列，就必须提高客户经理的综合业务能力，知识的更新换代就要跟上时代的步伐，更多、更新、更全面的知识是企业和银行之间的纽带，因为两者之间的信息交流是通过客户经理来完成的，一个优秀的客户经理对于银行业务是无所不知的。要想不被社会所淘汰，当务之急是不断地更新客户经理的知识点，拓宽客户经理的知识面，提高客户经理的履岗能力。因此，我们建议要多举办一些客户经理业务培训，组织多种业务培训班，使每个客户经理都有机会提升自己，但建议不要采取视频形式，事实证明视频培训对大部分员工来说达不到预期效果。
储蓄存款对策与建议 篇3
(一)要调整发展策略。1、调整网点发展策略。从总体上看，要在上级行核定的机构总量范围内，进一步收缩当地经济发展慢、储源匮缺、人均所均效益低的县支行网点规模。注重扩充当地经济发展快、储源丰富、人均所均效益高的行处的网点规模。市区要着力调整网点结构，巩固和提高竞争能力，抓好原联代办所的升格、迁址工作，并注重向储源丰富的闹市区、城郊结合部、已具规模的市场、小区布点。从网点现状来看，对业务发展快、增存势头猛的要尽快扩建改造;对余额较高，但业务萎缩、增存势头缓慢的要考虑迁址;对余额低、无发展前途的要尽快撤并。从各行实际来看，要抓住旧城改造、道路拓宽、新区发展的机遇，统筹规划、合理布局、抢占有利地形和位置，抓好网点的迁址、改扩和新建工作。与之相配套的是：市行要采取相应措施，优化人力、财力等资源的配置，重点向效益高、发展潜力大和改建任务重的行处及网点倾斜。2、调整业务发展策略。一是品种上要出新。当前，要主动介入证券市场、保险市场和房地产市场，积极争取代理证券交易清算业务，承办证券投资基金的托管，争取代收各保险公司的人寿险款项，开发代理保险与储蓄合一业务;开办个人住房担保贷款，并逐步将贷款由主要支持商品房开发建设，转变为主要支持商品房的消费，以全面介入个人金融业务领域，促进中间业务与存款业务的共同发展。二是规模上要扩大。要推进现有中间代理业务发展，缩小各行之间的差距，当务之急的是一些县行要加快发展，主动出击，夺回失地，增加品种，力求形成规模效应。三是方式上要要先进。要积极推广软盘录入技术和网络扣款技术，依托代发工资业务，扩大批量业务比重，减轻柜面压力。市区要大力发展牡丹“灵通卡”业务，做到卡折合一，使代发工资业务、牡丹卡业务和部分代理业务，逐步通过ATM机实现自助服务，扩大离所业务的比重，分流柜面业务。3、调整科技发展策略。实行投入与开发应用并举突出开发应用的策略，坚持“以需求为导向，以应用促发展”，加快新业务的软件开发和银行综合业务系统的开发，促进科技优势尽快转化为业务竞争优势。
(二)要强化存款管理。1、改进考核办法。市行应增加中间代理业务等工作目标的考核内容。存款指标应改单一的全年任务为基本任务和考核任务两个指标。考核方法上可采取“任务到季，分解到月，考核到旬，酬效挂钩，季末兑现，年终结清”的方法，以便于各行咬住各季目标，由低于高，循序渐进，全面发展。2、完善激励机制。一是加大市行对县级行考核结果与员工收入的挂钩四季度，提高活工资留成比例，加大存款考核的权重，拉大行际间员工活工资分配差距。目前可按各行员工活工资的一定额度统筹到市行，对完成季度考核任务和工作目标的全额返还;对未完成季度考核任务和工作目标，但已完成基本任务的按比例返还;否则全额扣发。所扣发的活工资待年末按各行增储占全辖的比重予以分配。对完成全年考核任务的，给予行长、主任专项奖励。二是建立考核结果与各行费用分配挂钩制度，使各行费用的多少在一定程度上与组织存款的多少、成本的高低相挂钩，以鼓励各行多增存款、多吸收低成本存款。三是建立基层处、所分类分档管理机制，理顺利益关系，促进内部竞争机制的形成。3、加强存款信息反馈工作。建立与企改办、房改办、城建办、公安等部门的联系制度，针对影响储蓄分流的因素，超前行动，主动服务，引导资金归行，增加对公存款，减少存款流失。
(三)要加强服务管理。着力塑造好三个形象：1、储蓄员形象。要从教育和建制两方面入手，培养员工职业感情，养成良好的服务语言和行为习惯，树立良好的岗位形象。为此要把自律与他律、提倡与禁止、软约束与硬约束、树新风与纠歪风结合起来，并通过严明服务纪律，严格奖惩制度，严抓服务监管，保证柜面服务有一个明显的改观。2、储蓄所形象。要以满足储户需求为出发点和落脚点，不断改进服务方式，通过评定服务星级所和推广承诺制，促进柜员制服务、夜市服务、上门服务和大户服务等服务特色的形成，在储户心目中树立起良好的储蓄所形象。当前，要以精简内设机构和网点为契机，以大力推进储蓄柜员制为突破口，合理组织人员分流，把压缩和节约的人员主要用于充实一线窗口力量和外勤力量，为改进服务创造条件。同时要不断完善服务功能，为储户特别是存款大户和个体户提供存、放、汇、兑、代等业务“一条龙”服务。3、工商银行形象。要从软硬件建设抓起，注重宣传功效，扩大对工行新业务、新储种、新手段以及员工精神新风貌的宣传;加快网点标准化建设和电子化建设，以一流的银行信誉、一流的员工形象、一流的服务环境和一流的服务手段，树立起良好的社会形象。
存款开展调研建议 篇4
****公司：
为了贵单位的资金安全，我行/分理处根据四川银监局对“企业类存款每半年进行滚动对账”的要求，现对你单位在我行的账户（账号为：****************）在2010年11月1日至2011年4月30日期间发生的单笔发生额在100万（含）以上的、同一日累计发生额在100万（含）以上的、月末余额在100万元（含）以上的发生额明细进行逐笔对账。具体明细附后，烦请贵单位予以核对为感！
成都农商银行**支行/分理处
年月日
核对结果：
相符：（请加盖印鉴章）